时间：2023-08-31 16:08:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务管理与价值创造，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
基于价值的管理（Value-Based Management，VBM）是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式（汤姆・科普兰等，2003）。随着基于价值的管理被普遍的接受和认可，价值管理作为一种以创造价值、实现股东价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，最终为公司创造价值、实现价值增长、逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。
一、基于价值管理理念下财务管理目标的选择
财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。
1、企业是主观价值与客观价值的统一体
按照科斯理论，企业就是一系列契约的集合，就是各利益相关者依据各自的价值判断，为了追求价值创造和价值最大化而凝结成的一个系统，是主观价值和客观价值的统一。企业依据期所有者的意愿开展生产经营活动，不断创造和产生价值，满足了利益相关者的需求，也成为所有者追求价值最大化的工具，所以说企业具有主观价值。企业的存在还在于它具有客观价值，也就是企业的社会价值，即企业的存在不仅是为了盈利和其所有者的经济目的，还必须为社会作出贡献。因此，企业的本质就是一个创造价值的工具，企业存在的充要条件就是它能够创造价值。
2、股东价值最大化是企业财务管理的唯一目标
企业财务管理目标对整个企业财务活动具有根本性的影响，财务管理是企业管理的核心已经成为企业家和专家学者的共识，而财务管理目标就是保证企业价值的提升。现代财务管理的核心就是通过财务决策实现企业价值的最大化。随着经济的发展，财务管理理论在不断地丰富和发展。其中财务管理的目标，也在不断推陈出新，先后出现了四种比较具有代表性的观点，分别是：利润最大化原则、企业价值最大化、股东财富最大化原则、企业资本可持续有效增值原则。
价值管理的本质就是把价值管理的理念贯穿于企业生产经营活动的全过程，把是否有利于增加企业价值作为一切活动的出发点，如决策、实施及业绩评价，最终达到公司的财务目标。因此按照价值管理理念，股东价值最大化应成为财务管理的目标，在这样的背景下，价值创造对财务管理提出了新的要求。
二、构建价值创造型财务管理模式
在财务管理的发展史上，价值创造正成为研究各种理财问题的一个基本出发点。价值正逐步取代资本成为财务管理的核心范畴。所谓价值创造型财务管理，其主要内容是以价值为基础，财务管理的导向以价值创造为主要目的，通过在企业经营管理的各个环节创造价值。现代企业的财务管理应以价值创造为目标，充分利用自身优势，构筑自身的管理模式，推动企业持续的价值创造。
1、从价值管理的视觉看到企业的管理活动
VBM的特点是从“价值”的视觉看待整个企业的经营和管理，企业的销售、采购、生产、战略、财务均应围绕价值开展活动，价值创造型财务管理应当从价值创造的视觉看待企业的管理活动，发挥自己的创造职能，引领企业的价值创造活动。一方面，财务部门要转变管理定位。财务管理部门作为企业管理系统中最重要的子系统，与其他管理系统之间的管理最为密切，其对资金的管理、对投融资的管理、对经营风险的把控、对业绩的考核与评价都会影响其他系统的运行效率，是企业管理的核心环节，传统的财务管理部门通常将自己定位为“守护者”的角色，形成“只管低头拉车，不顾抬头看路”的工作惯性，价值创造型的财务管理部门应将自身定位为价值管理中心和价值创造的支持中心，负责将价值创造的理念普及的整个企业。另一方面，支持价值创造活动。现代信息技术的发展迫切需要财务部门职能的转变，在价值创造型财务管理中，财务部门需要全面融入业务流程，通过事前、事中和事后的全面规划、分析以及以信息为基础的监控，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业创造价值服务。
2、重视价值创造过程控制
价值创造型财务管理必须重视对内部管理活动的过程控制，以确保价值创造目标的实现，价值型财务管理对于企业经营活动、投资活动、融资活动中的管理和风险管控工作，一方面要体现财务管理对上述活动的支持作用，另一方面，在实施财务管理支持作用的同时，要利用财务管理的专业优势和先进的信息化管理手段，形成集中的价值管理和风险管控能力，通过财务管理的各项具体工作，实现对企业价值创造的促进，实现对企业经营风险的有效把控。
通过实施上述管控措施，从而正确引导了企业整个经营环节的价值创造活动，实现了对价值创造全过程的控制和促进，这与价值管理所强调的过程控制是一致的，价值管理的特征之一就是强调以过程为导向，通过战略制定确定价值最大化的公司终极目标，通过计划与预算分解总目标、确定中短期目标，通过一系列管控活动落实总目标，通过评价与奖惩促进目标的有效实现，这也是正是价值创造型财务管理模式所关注的焦点。
3、打造价值创造型的业绩评价评价
企业的价值创造活动必须有一个长效的促进机制，才能维持企业价值创造活动的持续发展，这一促进机制的核心就是绩效评价机制。缺少有冲击力的财务和非财务相结合的激励机制，价值创造型财务管理只能是“空谈”传统的绩效评价指标主要是会计、财务指标，注重的是对结果的反映，具有静态的、单一的和被动反映的特点，因而不能全面、动态地反映过程中的问题，不能主动地进行分析和管理。而价值管理的业绩评价体系是以创造可持续价值为理念的。因此，它与一般意义上的企业绩效评价不一样。基于价值管理理念，应该与目前比较新颖的绩效评价方法――经济增加值结合起来，建立起一套以价值管理为导向的业绩评价体系。
（1）EVA的概念及基本公式
企业的终极目标在于为股东创造更多的价值，使企业各方面利益相关者的权益得到保障。在衡量企业为股东所创造的价值时，应考虑利润与投入资本的机会成本之间的配比，即经济增加值（Economoic Value Added，EvA）。EVA起源于剩余收益和经济利润，它是减除资本成本后的经营利润，用公式表示为：
EVA=税后息前利润（NOPAT）-资本投入额×资本成本=（RONA-WACC）×资本投入
其中：税后息前利润由损益表调整得到，是企业税前利润扣除利息与所得税之后的余额。资本成本是企业投入资本的成本，一般采用加权平均资本（WACC）表示，有的企业还应考虑企业内各个部门的不同风险状况，区别不同部门的资本成本。如果风险控制在一个较小的范围内，也可采纳单一的资本成本。资本成本应随着市场筹资成本的波动而相应变动，否则EVA的估算就不够准确。WACC=股权资本比例×股权资本成本+债权资本比例×债权资本成本。债权资本成本一般以企业借款利息或者债券利息为基础，扣除所得后确定权资本成本一般用资本资产定价模型确定。净资产收益率（RONA）=NOPAT÷净资产。
（2）EVA最大化目标模式
以EVA最大化为财务管理目标，具有以下优点：第一，由于EVA是利润的度量标准，因此它是一个流量指标，而非存量指标，很适合用于某一时期的绩效衡量，如果某种商业行为没有获得经济利润的前景，它就不可能为企业创造财富。第二，科学地考虑了资本的资金成本，即风险与报酬的联系，使企业能够增强风险意识，积极改善资本结构。第三，易于计算和操作。不仅在公司总部可以应用，在部门层次也可以加以计算，使薪酬管理更为科学准确。第四，成功解决了委托―理论中的“内部人控制”等问题。以往传统的理财目标中，由于各相关者利益的不一致造成理财目标的不一致，从而形成了在现代企业中很突出的问题――委托问题，而EVA最大化目标模式第一次真正把管理者的利益和股东利益一致起来，使企业的股东和经营管理者之间实现了最大程度的协调。第五，可以消除会计失真。
企业的存在就是为了创造价值，股东价值最大化是企业经营决策的目标，基于价值创造的财务管理理念使得企业财务管理从过去的“守护者”转向了对企业经营管理的全方位参与，价值创造型财务管理就是以股东价值最大化为目标，以价值管理为基础，以过程控制为导向，通过主动、全方位参与企业的经营管理活动、通过对企业价值创造活动的有效评价和奖惩促进企业价值创造活动的有效落实，实现企业价值可持续增长的一种财务管理模式。
【参考文献】
[1] 罗菲：基于价值管理的研究[M].经济科学出版社，2008.
[2] 上海国家会计学院：财务战略[M].经济科学出版社，2010.
[3] 赵治纲：中国式经济增加值考核与价值管理[M].经济科学出版社，2010.
[4] 黄娟、冯建：上市公司财务控制综合模糊评价――基于价值创造的视觉[J].财经科学，2007（8）.
[5] 汤谷良、林长泉：打造VBM框架下的价值型财务管理模式[J].会计研究，2003（12）.
1.哲学意义的价值。价值这个概念并不是作为经济学范畴而存在, 而是一个哲学意义上的范畴。它表现的是作为主体的人与客观世界之间的某种关系。马克思认为, 价值是指人与自然物质交换过程中人与人的社会关系（劳动价值论）。当代西方学者则认为, 价值是指人与客观存在的物的关系, 即物对人的效用（客观效用论）、人对物效用的评价（主观效用论）。
2.财务意义的价值、在此我们无意对价值本身的丰富内涵做深入考究，我们探讨的是财务管理范畴，当然也就从经济学尤其是财务角度去界定价值。经济学领域的价值相比其哲学意义而言，则显得具体而实在。财务意义上的价值是一种能用货币计量的价值，有明确的计算方法和公式，是未来现金流的贴现值。企业价值最大化，就是要使企业现在和未来创造的现金净流量的贴现值最大。财务意义的价值，则强调了价值的量化和评价，是一种导向和思维，为价值创造指明了一个目标和方向――财务管理的目标就是价值最大化（企业、股东）。财务意义上的价值，在实际工作中表现为资金使用的效益、风险等方面。
三者的关系可以这样表达：价值=效益/风险。这里的“＝”不是严格意义上的等于号，主要是强调价值、效益和风险的关系：价值与资金投入的效益成正比，效益越好，价值越大；价值与资金使用风险成反比，风险越低，价值越大；反之亦然。
二、企业价值创造：基于价值链的分析
1.价值链理论
价值链思想是由美国著名管理学家波特与1985年提出来的，他认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链（外部价值链），如供应商价值链、顾客价值链、竞争对手价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业的内部价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
2.价值链分析与价值创造
通过对外部价值链分析，企业选择进入一个或多个行业、或某一行业的一个或多个环节，进入该领域为该领域的客户创造价值；内部价值链则是企业内部为客户创造价值所进行的主要活动和相关支持活动。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的价值环节上的优势。价值链思维强调了价值创造的过程，通过深入分析价值链从而建立竞争优势，进而增加企业价值。价值链理论提供了创造价值的具体思路和方法。外部价值链分析确立了企业的商业模式、战略选择和经营战略；内部价值链分析强调战略执行、具体价值创造活动。
为客户创造价值也是为企业自身创造价值，这种价值最终体现为企业财务价值的增加。因此，财务意义的价值和价值链理论中的价值，本质意义是一致的。财务强调量化，是一种目标和导向，价值链意义的价值则强调价值创造的具体思路和方法。
三、财务管理与价值创造
1.财务管理的范畴
西方财务理论认为，财务管理活动包括筹资、投资、经营和分配活动。在实际工作中，财务管理活动的这些方面发生的频率是不同的。一般而言，筹资、分配发生频率相对较低，而投资特别是经营活动则要频繁得多。当然，这是从一般意义上来谈论财务管理的内容或者说工作范畴。具体到一个企业中则有不同。这是由于，财务本身的定位在不同公司中的定位有不同，即使是在同一个公司中，不同管理层次上也有不同。定位不同，其内容自然也有别，涉及到的价值管理的方面和层次也有别。以集团企业为例，投资、融资、分配的权力一般都是集中在集团总部，而下属子公司的财务管理内容就不涉及到这些内容，而着重体现在运营资金的管理上，即便是对于运营资金的使用，也是在授权范围之内。
2.财务管理如何创造价值
财务管理创造价值分为两种类型一是价值创造型，二是价值驱动型。前者是指财务管理通过资本运营、投资并购直接创造价值，后者则主要是通过辅助企业的经营活动从而创造价值。本文主要后者即价值驱动的角度来探讨财务管理在企业创造价值过程中的角色。
按照前文我们对企业创造价值的目标和导向（财务意义的价值）以及创造价值的思路和方法（价值链分析），我们来看看财务管理如何创造价值。
通过外部价值链分析（战略选择层面），选择企业要进入的竞争领域，在这个环节，财务要参与构建商业模式、盈利模式、财务模式以及投融资战略的选择；在选定某个领域后，则要进行内部价值链分析（战略执行层面），建立企业自身的竞争优势，并进行一系列的价值创造活动（经营活动）。在价值创造过程中，企业要构建以战略为指导，以价值创造为核心的财务管控体系。比如在战略指导下的预算（资源配置）、分析（决策支持）、考核（业绩评价）、内部控制（风险控制）等等。当然这些财务管理活动本身也是价值创造过程不可或缺的重要组成部分。
四、价值思维如何体现在财务管理工作中
前文已经提到，尽管财务管理内容涉及到投资、融资、分配、并购等方面，但这些方面往往具有战略特征，发生频率相对较少，而资金日常运营管理则要频繁得多，如预算管理、财务分析、内部控制、会计核算等工作。下面我们主要从这些方面来谈谈，如何在财务管理中体现价值思维。
（一）预算管理：基于价值创造
价值创造的过程，同时也是资源消耗的过程。如何利用更少的资源创造更多的价值？这是在资源稀缺状态下必须要考虑的问题。预算作为一个重要的配置资源工具，其作用在于根据公司的总体战略和经营目标，对公司的资源进行科学合理的配置，以确保公司目标的达成，没有预算的战略是空洞的战略。同时，预算也是战略执行的重要手段，是使战略落地的保障。因此，预算管理要基于价值创造，对企业资源进行优化配置，以是否创造价值以及创造价值的多少作为资源配置的原则。
（二）财务分析：促进价值提升
财务分析的最基本作用就是为管理决策提供支持――做创造价值的决策，比如投资决策、促销决策、产品决策等与企业价值创造活动相关的决策，其最终目标当然也是促进企业价值的提升。相关性是指决策相关性，决策就是创造和提升价值的决策、就是提高效益、降低风险的决策。构建以企业价值及其创造为目标，以战略分析为起点，以价值驱动因素分析和价值源泉分析为主体的分析架构，其目的就是在于提升企业价值。
财务分析为什么要关注战略已毋庸赘述。我们是在探讨价值驱动型财务管理，因此财务分析要以价值驱动因素分析及价值源泉分析为主体就是顺利成长的了。前文提到，财务角度的价值就是未来现金流的贴现值。因此，要增加价值，就要增加现金流的创造能力，增强“造血”功能，增加收入以及收入与现金回收的匹配，同时减少现金流的流出、减少支出。收入来源于客户、业务、产品等，因此，“价值驱动因素及价值源泉”分析，应从内部价值链分析，弄清楚钱到底花到哪里去了？为什么要花？花了有什么用？是否可以增加现在或未来的现金流入，从而增加公司价值？获取、维护客户花了多少成本？结合客户的生命周期，客户为我们带来的价值（现金）是多少？如此等等。
（三）内部控制：价值创造导向
内部控制最终需要通过一定的方法和一系列的制度流程来实现，从而达到防范风险的目的，同时这些制度和流程就蕴含了价值创造的过程。因此，内部控制既是一个风险控制、管理控制的范畴，同时也是战略执行、价值创造的手段。
价值的创造和提升在于收益的提高，风险的降低也是创造和提升价值的另一个方面。如前所述，从财务角度的价值就是现金流的贴现值，而现金流是有风险的，这种风险有很多，有经营的、有财务的；有内部的、有外部的。而完善的内部控制制度就是要在成本效益的原则下尽可能的使风险降低，风险较低的现金流其价值自然较高。
从企业内部而言，内部控制的功能在于防范价值损失，是价值创造的另一种手段。同时，内部控制制度本身就是战略执行的重要手段，也是价值创造活动的一部分，因此内部控制也应有价值创造导向。内部控制要在控制效率和控制成本两者间寻找平衡点，要在控制收益和风险损失之间权衡。
（四）会计核算：反映价值信息
会计信息是企业财务状况和经营状况的反映，是价值创造过程和结果的一种体现。提供真实、相关的信息对于价值创造也非常重要。
“真实”的相对性：由于真实的经济利益具有不可视性，因此会计信息也只能“公允”地反应经济交易事项。当然，努力地接近真实，仍是会计人员持之以恒的追求。财务会计信息系统生产的会计信息主要是满足披露需要，满足外部信息需求者的需要，而对内部管理的需求而言尚显不够。仅就提高真实性而言，从财务会计系统的角度而言，会计信息生产要工序化、标准化，进行全程的质量管理，从而生产高质量的会计信息、价值报告。从而对于企业的价值创造进行真实的反映，为创造价值的决策提供相关的信息。另外，企业应根据需求建立管理会计报告系统，为管理决策需要提供相关的信息，从而促进企业价值创造。
（五）理财文化：渗透价值理念
【关键词】企业管理；财务管理；价值观研究
一、财务管理价值观的概念
价值观是人们在精神上对事物、行为的整体看法，是整个社会精神文化的核心。企业的财务管理在注入经济哲学的观念后，价值观理论框架也可以对其作出有利指导，从价值观的角度来规范财务管理的内容，使得财务管理更加的饱满。
财务管理价值观在意识形态上，根据经济哲学原理所解释，财务管理的发展就依赖于客观的财务管理行为与企业整体的工作形态，也依赖于财务管理工作者的思想形态。财务管理是以企业核心价值为指导。表现为不同的财务工作形式、财务人员构成以及不同的财务管理文化。企业财务管理价值观又是以企业的实际市场价值为目标，基于财务管理的价值观模式建立，又可以增进企业现金流和企业资金管理的综合性理财观念。其建立过程，是贯穿于财务管理的各种活动之中，不但能实现价值创造，而且能最大限度的利用企业的资源，从而实现企业收益与利润的最大化，因而，研究企业财务管理价值观并不空洞。树立财务管理价值观就要将企业的实际市场价值与财务工作的价值紧密结合，以增进现金流和提升企业价值。因此，企业的核心价值是观才是财务管理价值观的主线。
二、财务管理价值观的内容体现
财务管理价值观是企业在生产过程中资金管理的整体观念的基础上的财务活动的指导观念，是企业资金运作、企业各方面收支的一项基本经济管理理念，是企业文化的重要组成部分。
财务管理在内容方面包括投资管理、筹资管理、营运资金管理、股利分配等。财务管理价值观对应财务管理内容一般分为资金方面与运营方面。然而，不同的企业其资金运作不尽相同，不同行业的企业也会有不同的财务管理价值观。下面列举几种常见的财务管理价值观。
1.“货币的时间价值”的财务价值观。对于企业，成本与收益是明显可以用货币数据计算的，其中也包括显性与隐性不同的方面。只要对企业的收支做一个财务预算，企业必将对货币时间价值做出深入的考量，其中还包括对风险成本的测算。企业货币时间价值是一般企业的财务管理价值观，其成本与收益的衡量，在其对时间测算中占有主导地位。企业财务部门从筹资、投资、回笼资金、资金接续等整个资金管理环节上，把考虑时间成本与风险成本作为首要因素进行资金的管理与业务的管理，可以更加周全的考量企业的经营情况与业务的运转合理性。这样的财务价值观，一方面，可以统筹所筹措的资金，通过对货币时间价值的推算，考虑收支，为企业筹资成本划出一个可以承受范围，做好企业的资金使用把控。另一方面，考虑货币时间价值就是权衡货币使用的风险。一般来讲，将财务风险与合同风险划分开，财务风险主要在于资金周转的不及时，清欠的压力是大多数企业都将面临的，货币时间价值也包括着货币周转时间的风险。以货币的时间价值作为财务管理价值也是出于资金安全考虑。
2.“财务决策”为主要的财务管理价值观。无论大企业集团还是中小企业，财务决策是企业进行业务运作的第一步，即使是私人企业、家族企业，对于用钱问题的决定，也不会是简简单单能够决定的事。很多财务决策，都需要开班子会议，大额联签等方式来决定。财务管理决策过程中都要进行目标选择、备选方案筛选、方案优化、所选方案实施、反馈意见、公示已选方案等步骤。这样的价值观从资金使用上看，筹资渠道成为了企业在开展业务时的主要决策事项。从资本运作看，企业在进行投资前，要决策与商讨投资项目的风险性，收益情况与是否可行。将投资决策作为财务把关的第一步，是财务管理的主要方面。在股利分红方面，也要进行决策，这样不但完善了企业制度，也达到了企业激励的目的。
3.“EVA 最大化”为企业财务管理价值观。经济增加值（EVA），是企业考量税后净营业利润再扣除企业全部资本成本后的价值。一个企业将此作为财务管理的价值观，一般都处于企业的成长期。资金使用余额的最大化，不但能充分地体现企业创造的利润，还能细化考量企业使用的成本，有利于企业对资源的合理配置。EVA最大化是将经济增加值应用于财务管理的筹资、投资和股利分配的决策中。EVA最大化是一种全新的管理价值观。它更注重于企业的可持续健康发展。企业将EVA应用到绩效考核、激励计划和企业并购等方面，必定为企业增加价值创造财富提供一种可借鉴的管理模式。
三、财务管理价值观的构建
未引入财务管理价值观的传统的财务管理模式，一般是以具体的资金管理为出发点的，实现企业风险规避与利润最大化为最终目的的，忽视了财务管理价值观在财务管理中的重要作用，当然就更不会将财务管理价值观应用到实务中去指导财务管理。构建财务管理价值观一般要以下几个步骤：1.以财务管理价值观为企业财务管理的出发点。本文认为财务管理价值观可以决定财务管理的方向。因此，将财务管理价值观的树立在财务管理中放在第一位，为财务管理价值观的建设和更好地发挥作用奠定了基础。2.以企业价值管理为主线。企业的核心价值观是企业管理的主线贯穿于理论研究领域。而理论的研究，就是为了更好的指导实践。因此在财务管理的实践活动中，价值管理发挥着价值创造的导向作用，从而判断财务管理活动是否为企业增加价值，以实现企业价值最大化的目标。3.以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念。这在财务管理价值观建设过程中，提出适应企业内外环境变化的理财观念起到借鉴作用。总之，这一模型将财务管理价值观的重要性凸显出来，财务管理理论得到了完善，同时也为企业提供了一个崭新的管理模式和创新的管理理念。
四、企业财务管理价值观的构建原则
1.实事求是。不同的企业有其不同的企业财务管理价值观，有其独特的经营模式与经营特点，对于任何一个企业，其最不能效仿的就是企业的价值观。企业在成立那一刻开始，首先要做的，就是要深入的讨论与调研，了解本行业、本企业所需要的财务管理方式与资金周转周期，在企业的成长期还要搞清企业的成长阶段与未来的经营寿命，按其长期以来形成的企业文化，适当的调整自身价值观，充分把握财务管理状况，以此为基础，塑造和培育起适合本企业的独特的财务管理模式。
2.创新观念，不断完善。人的认识是在实践中不断完善的，企业也是如此，企业虽然说对内保持稳定，尤其是财务管理不会有大的方向上的调整，但管理方式仍然需要不断的完善。其价值观对一个企业来说是非常重要，要适应自身的成长环境，当企业经营的重心发生调整的时候，财务管理的观念也需要跟着调整，企业在资金流动上的创新也往往能够带动企业的创新。外部环境变化了，财务价值观就要积极的适应这些变化，调整已有财务管理方式。
3.协调人的因素与资金因素。企业的主体仍要归于员工，应重视员工的自身价值与企业的利益相关性，考虑员工的利益需求并在实践中加以落实。另外企业作为社会经济活动的重要主体，除了追求自身的发展外，还要特别注重社会责任。因此在企业财务管理价值观建设中要坚持经济利益和社会责任的统一。将企业财务工作真实的为企业服务为社会服务。
参考文献：
关键词：价值管理；价值网络；财务管理；模式再造
一、研究问题的提出
网络组织日益成为企业资源配置的目标模式，与此同时企业战略逻辑也发生根本变革，企业追求企业间合作竞争和网络关系，强调通过全球资源整合来提升持续竞争优势。这种战略变革反映在财务管理领域，就是要求企业拓展财务管理视野，在全球范围内搭建基于价值网络的财务管理模式。这种新的管理模式以长期价值取代短期利润，将管理重点放在企业价值驱动因素上；以网络视角取代内部视角，强调突破传统财务管理视野，力求在网络组织框架内进行资本运作。
二、以价值创造为导向重塑财务管理重心
价值管理（VBM）是以价值增长为目的的一种综合管理模式，是企业价值最大化的内生要求，是一种以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理和业务过程的新型管理模式（汤谷良、林长泉，2003）。在价值管理模式下，管理者的决策重点放在价值驱动因素上，并注重将公司愿景、分析技巧和管理程序协调起来。价值管理的发展历经了数字阶段、战略阶段和整合阶段三个阶段。在数字阶段，价值管理几乎只关注财务方面的信息；在战略阶段，公司关注的重点转向了营运资金管理；在整合阶段，公司价值管理的内涵和外延都得到了进一步扩展，价值管理与组织文化的有机结合成为公司成功实施价值管理的关键。
（一）传统财务管理分析方法的局限性
传统财务管理分析方法是建立在传统会计核算体系基础之上的，是对历史业绩、局部业绩的不全面、不系统的反应，难以为企业的战略决策和运营决策提供支持。
（二）以价值创造为导向的财务管理模式的特点
随着市场竞争态势的转型，价值流已成为企业竞争的关键，传统利润最大化的财务目标必须让位于价值最大化。价值管理帮助管理者清晰地把握价值动因，在公司战略和业务规划中自觉运用价值管理，创造和维持公司价值。价值管理不仅对公司管理模式和财务控制流程产生根本性变革，也将对财务管理的理论体系和分析工具产生重大影响。价值管理的特征在于重申机会成本、重视公司价值的多驱动因素、重视公司现金流量管理、促使决策模型化和强调管理的过程导向等（汤谷良、林长泉，2003）。公司理财解决的是公司价值的创造和保持问题，它本质上是一种综合的价值管理活动（张玉亭，2003）。因此，企业财务管理应该以价值为导向，建立能够促使企业获得持续价值创造的有效模式。
价值管理的关键在于帮助管理者清晰地把握价值动因，在规划中自觉运用价值管理，以价值为基础进行决策。价值管理促使公司财务管理发生了质的变化，形成了一种新的财务管理模式，这种模式体现的转变趋势有：从增量评估转向以价值为基础的战略评价；从追求单一的利润目标转向与股东财富价值和公司价值有关的多价值驱动因素上；从传统的职能结构管理转变为重视价值链分析、以价值为中心进行管理，并促使会计职能从主要提供历史成本信息转变为主要提供价值预测报告（张玉亭，2003）。由此可以看出，价值管理能够更好地为企业的持续发展提供决策支持。
（三）以价值创造为导向的财务管理模式的构建
在价值管理过程方面，Ittner and Larcker（1998）认为，价值管理包含：确定能够提高股东价值的具体目标；进行与目标相匹配的战略规划和组织设计；识别在既定战略和组织下的价值驱动因素；建立行动计划、创建绩效体系和制定努力目标；评价行动计划的成功率，评价组织业绩和管理业绩；评估组织目标、发展战略、计划和控制系统等有效性，根据需要进行适当调整。
在价值管理运用方面，Malmi and Ikaheimo（2003）通过对现有价值管理研究文献进行了较为系统的综述，认为价值管理不仅适用于管理控制，而且还适用于决策制定。在管理控制方面，价值管理能够适用于战略目标制定、公司业绩考核、价值驱动因素和薪酬制度设计等各个方面，而在决策制定方面，价值管理在战略决策和运营决策方面，都能够发挥相应的作用。有关价值管理运营领域及其解决方案的详细内容（如表1所示）。
大部分的芬兰大型企业CEO都对价值管理有着浓厚兴趣，其中相当多的CEO已经付诸实践。为了评价芬兰企业对于价值管理的采用情况，Malmi and Ikaheimo（2003）对芬兰企业进行了实地访谈。通过案例分析，Malmi and Ikaheimo（2003）指出价值管理型企业的特征：
1、目标战略方面。被调查的企业大部分都采用EVATM来提升股东利益。他们认为，采用价值管理能够有助于培养两种不同的战略导向，强调企业成长；强调资本的有效利用。公司长期发展是股东价值长期增值的源泉，价值管理强调企业长期发展。就资本投资和营运资金管理而言，价值管理能够引起更加有效的资本运作。
2、业绩考核方面。被调查的企业不同企业对于EVATM的使用程度不一样。但在业务层及其以下没有采用EVATM。有些CFO认为，价值管理只有与平衡积分卡（BSC）结合使用，才能够提高经营业绩。EVATM并不是企业唯一的选择；那些采用价值管理模式的企业，还采取投资回报率、净销售额和净利润等指标来衡量经营业绩。价值管理（VBM）下企业还是需要采用不同的业绩衡量指标，EVATM是一种有效的但并非唯一的指标。当然，EVATM作为公司价值衡量指标，确实在一定程度上克服了传统会计利润指标的局限性，较好体现了“股东价值最大化”的理财目标。EVATM的实质内涵在于“4M”体系。
3、目标预算方面。调查研究表明，在采用价值管理（VBM）之前，有些企业的预算期是以年为时段的；但是采用价值管理之后，则是以长期为导向的，并结合滚动预算法和平衡积分卡（BSC）等来进行预算。不同的价值管理型企业有着不同的目标预算方法。Malmi and Ikaheimo（2003）认为，与其他财务指标相比，EVATM并不能更引致客观的目标预算。
4、激励制度方面。研究表明，价值管理型企业并没有单独强调EVATM，EVATM仅被用于组织的高层管理人员，而其他的财务补偿制度仍然广泛运用于企业当中。而在薪酬制度设计上，成功的薪酬战略能够将公司业务战略分解成一系列价值驱动因素和合适的时间范围，并激励雇员主动采取行动来适应价值驱动因素的变化（Morin and Jarrell，2001）。公司奖金应该是建立在经济附加值的变化之上而不是绝对数之上，这将有助于提升业绩标准。奖金应该没有上限，因为越大的EVATM意味着越多的财富。为了缓解短期行为的发生，Morin and Jarrell（2001）提倡设立薪酬池（banking），也就是每年只付部分薪酬，而剩余部分根据来年业绩来进行支付。
总之，价值型财务管理模式，就是要求企业以价值增值为中心，认真研究价值驱动因素，并在管理过程中始终以价值为导向，从长期发展和全局发展角度来进行各项战略决策、运营决策和管理控制。
三、以价值网络为架构提升财务管理模式
随着全球市场的逐步开放，企业必须在全球范围内进行资源配置，通过模块化设计、全球供应链、全球生产布点、全球资本运作、全球研发合作和全球人员配置等方式来寻求全球范围的资源配置。伴随着经济全球化进入高峰阶段，以全球采购、全球生产布点和全球研发合作等方式建立自己的运行网络成为企业最新发展趋势。在这种情况下，企业财务管理需要以价值网络为决策范围，对全球范围内的价值网络（合作伙伴）进行灵活的财务监控，提高财务危机预警能力，从而最终提高企业自身的财务柔性和管理成效，并为企业的国际化发展提供财务信息支撑。
传统的财务管理模式，其视野仅仅局限于企业本身。这种管理模式适用于企业间网络不是非常突出的市场竞争态势。然而企业间网络关系日益成为企业发展的关键因素。在这种情况下，企业财务管理视野应该得到拓展，由原先的仅仅关注企业自身的管理模式拓展为将价值网络为管理视野，充分审视企业在价值网络中的地位以及其它业务伙伴的财务状况，从而提升企业财务管理绩效。
价值网络型财务管理的发展，也是价值网络型战略管理会计集成系统所推动的结果。战略管理会计是为企业战略管理服务的会计（余绪缨，1999），是既提供顾客、供应商和竞争对手具有战略相关性的利益相关者的信息系统，也是企业高层次战略管理的复杂系统（傅元略，2004）。适应价值网络竞争态势的需要，传统的管理会计日益重视对价值网络中成员企业的管理信息和财务信息进行考察，并作为企业战略决策的重要信息。在价值网络型管理会计集成系统下，企业的价值流数据库以传统会计信息系统的数据为基础，与企业的业务系统的数据库进行集成；并将价值网络中成员企业的会计数据进行集成，为企业的战略分析、战略选择和战略实施提供信息支撑。而价值网络型财务管理则是在充分利用价值网络型管理会计提供的会计信息，站在更高层面进行长远的财务筹划，加强财务风险控制，从而提高财务柔性。
网络型财务管理模式需要在财务管理边界和财务管理目标等方面进行创新。在财务管理边界方面，CFO应该突破狭义的财务管理边界，将财务管理视野拓展到价值网络，充分审视价值网络中所有业务伙伴的财务状况，以提升财务危机的规避能力和应对能力。
总之，企业价值的创造来源于生产经营和资本运作，有效的财务管理模式应该促使资本运营与业务流程相协同，以共同支撑企业发展战略的制定和实施。网络环境下，企业竞争范式发生了转型，基于价值流的网络组织成为企业竞争的平台。提升企业在全球范围内进行资源配置的能力，将成为企业提升市场竞争优势的关键。由此，企业财务管理必须突破传统视野，将价值网络纳入财务管理视野，使得企业各项财务活动能够综合考虑价值网络成员企业的运营状况，发挥财务管理的决策功能，以适应动态市场竞争的需要。
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3、傅元略.价值管理的新方法:基于价值流的战略管理会计[J].会计研究,2004.
4、汤谷良,林长泉.打造VBM框架下的价值型盖屋管理模式[J].会计研究,2003（12）.
一、航天企业财务管理能力提升的必要性
（一）军工行业改制的市场化趋势，促使财务管理能力提升
党的十确定了我国军工企业“坚持走中国特色军民融合式发展路子”的方向，政府大力支持并鼓励民营企业和民间资本进入军工领域，军工行业市场竞争程度将进一步加强。当前军工行业战略调整引发财务管理体制改革，要求财务管理在传统的核算与监督功能基础上，发挥风险管理与价值创造功能。财务管理向价值创造的趋势发展，促使财务管理能力提升。
（二）航天企业管理革新，要求财务管理能力提升
航天企业过去管理模式比较粗放，财务部门主要从事传统的财务核算管理。但随着航天企业建立现代企业制度的改革趋势，管理规范化程度越来越高。传统的财务核算方式已不能满足企业精细化、系统化决策需要。因此，要求财务管理能力提升。
二、航天企业存在的财务管理瓶颈
（一）双重属性的经营管理体制限制了财务管理功能发挥
航天企业经营管理具有计划与市场的双重属性，其经营目标既要保证盈利性又要保证完成政治性任务。在这种半市场半计划的经营环境下，企业无法成为真正的市场主体。航天企业财务管理只定位为核算与监督职能，在这种定位下，财务组织设置不完善，财务人员配备不足，财务信息化建设程度较低，财务管理基础环境弱化，不能适应复杂多变的业务需求。导致财务人员沉陷在繁琐的日常账务处理与应对各种审计检查事项中，无暇顾及财务管理策略与企业战略的适配性，无法发挥财务管理优化资金配置，实现企业价值最大化功能。
（二）财务管理与业务融合不够，不能对决策提供有效支撑
由于航天企业经营管理存在计划属性，使得企业各部门业务联动性不强，财务工作与业务工作脱节。这种问题突出表现在预算管理与成本管理方面。在预算管理方面，由于预算与战略目标衔接较差，预算与业务结合程度较低，导致预算不能指导实际工作，不能有效发挥预算管理按战略规划配置资源的作用。在成本管理方面，航天企业多品种、小批次、多批量、专业化、精细化生产模式，要求对应精细化成本管理。但是，由于传统的成本核算模式比较粗放，不能准确核算每个批次产品的成本。因此不能对业务控制与价格决策提供及时准确的信息。综上所述，财务管理与业务的协同能力差，导致不能对决策提供有效支撑。
（三）财务管理制度体系不健全，内部控制不完善
军工资产证券化已经成为军工行业改制的重要手段。在军工资产证券化趋势下，航天企业融资渠道多样化，大多数企业可以涉足基金、证券等资本市场进行投融资运作。但是，航天企业经营管理者对资本市场的运作认识不足，没有结合战略规划建立适合资本运作的财务管理体制，因此不能通过资本市场整合内外部资源，提升企业核心竞争力。由于管理者无法清晰认识企业所处的内外部市场环境，内部控制未能系统化设计并有效实施，导致企业控制环境薄弱；传统集权化行政体制存在，导致信息系统与沟通不畅，缺乏有效的内部监督；风险评估机制不健全，不利于识别企业重大风险、更是缺乏对重大风险的应对机制。
三、航天企业财务管理能力提升的路径
（一）重塑财务管理功能定位，创建良好的财务管理基础环境
企业管理者应重新审视经营管理流程，按照现代企业制度要求，将财务管理功能定位在决策支持与价值创造方面。通过企业ERP系统建设与改良，逐渐完善企业内部财务管理组织架构，制度体系与财务信息的流转程序，及时将企业经营管理信息进行整合。通过财务信息化建设，使财务人员从繁重、低价值的常规账务处理活动中解放出来，打破财务人员思维惯性，增强财务工作的预见性；使财务人员的工作重心转向预算、投融资、资金优化配置、财务共享等增加企业价值的活动上，成为价值的管理者与创造者，为企业财务管理功能提升奠定良好的基础环境。
（二）促进财务管理与业务的融合，提升决策支持能力
财务管理应对企业战略规划与日常业务经营决策提供有效信息支撑。财务管理提升要求企业财务人员精通业务，业务人员要了解基本的财务知识，从而使财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。企业要整合内部资源，以市场为导向，按照全面预算管理与基于价值链的全面成本管理为主线进行财务流程重构，保证业务信息和财务信息的及时转化、同步管理。首先，通过全面预算管理对企业资源进行优化配置，将资源转移到更能创造价值的活动上，通过预算执行、预算分析、将预算信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，充分发挥财务管理在优化资源配置、支撑管理决策、创造企业价值、管控企业风险等重要作用，提升其为创造企业价值服务的能力。其次，实施基于价值链的全面成本管理是企业提升核心竞争力的重要方式。企业应从价值链角度对各业务环节成本进行分解细化，逐步建立标准化成本，实施定额成本管理，强化企业的
成本管理，实现各业务活动的降本增效。在此基础上，企业财务人员与业务部门应积极配合，以价值异常变动为着眼点，将发现的风险问题及时传递给业务部门进行整改，实现业务与财务的协同提升，保障企业发展战略的贯彻落实。
关键词 事业单位 价值创新型 财务管理
一、价值创新型财务管理概述
1.企业价值及其衡量方法
企业价值指的是现代企业全部资产的市场价值，它和企业利润存在差异，其中，企业价值是指企业新创造的价值以及企业潜在或者预期的获利能力，企业利润则仅仅是企业新创造价值的一部分。具体到事业单位，价值是指事业单位在一定时期内所获取的、以净现金流量表示的报酬，与获得该报酬相适应的风险报酬率当做贴现率而计算所得的现值。由此，价值和预期风险存在反比关系，和预期报酬存在正比关系。
根据现代财务管理理论，报酬和风险保持正比关系变动，当事业单位取得较大的报酬时，该事业单位必将遇到较大的风险，如果事业单位经营风险增加，则其生存状况及获利能力又将随之受影响。基于此，只有在报酬和风险之间达到较好的均衡状态情况下，事业单位才能获取最大的价值，而现代财务管理目标即在于价值最大化，所以，现代管理制度和新型管理体系下，事业单位的着眼点应从以往简单的会计利润，转变为事业单位价值的增加和提升。
2.价值创新型财务管理的基本思想
在事业单位管理过程中，价值创新型财务管理以事业单位本身整体发展计划的动态分析为基础，有机结合单位内部财务活动与单位竞争长期目标，进而实施事业单位价值管理。在实际管理过程中，则要求事业单位加强单位财务和单位长期目标之间的联系，由两个角度入手，推进事业单位的价值链管理。而事业单位选择和实施价值创新型财务管理时，主要从单位财务长期目标、长期目标价值管理、价值型管理会计和价值型财务会计等四大领域切入，强化财务管理对事业单位长远目标的关注。
对现代事业单位来说，财务长期目标要求事业单位紧密结合资本市场与竞争长期计划，实现单位外部金融资源与单位自身发展长期目标之间的相互匹配，这和单位财务发生极大的差异；长期目标价值管理以事业单位内外部价值驱动因素为主要对象进行分析，比如单位成本控制、变革管理、价值创造管理、机构投资与并购等，显然，长期目标价值管理有机融合了事业单位价值管理、管理控制过程与长期目标管理；价值型管理会计立足于事业单位财务表现及其所遇竞争对手的外部信息，并将二者相连，为单位发展争取最大的竞争优势；价值型财务会计是从事业单位长期目标实施控制和长期目标决策的角度出发，妥善处理单位内部财务数据，并从数据中获取更有用的财务信息，实现事业单位价值的增加和拓展。
二、加强财务管理在事业单位内控中的重要作用
1.规范会计基础工作
加强财务管理有利于事业单位实施内部控制、规避风险，一套内部控制体系的构建和实践也需要财务管理的良好运作和不断完善。对事业单位而言，规范会计基础工作应成为单位内部财务部门开展内部控制、加强财务管理的前提条件，建立健全规范的会计管理模式是事业单位实现内部控制的基础所在，以实现事业单位业务经营信息及财务会计资料的完整性与真实性，提高事业单位财务管理水平和效率。
2.践行会计监督职能
根据国家相关法律法规和规章制度，尤其是《会计法》相关内容，比如，“各单位的会计机构、会计人员对本单位实行会计监督。”、“会计机构、会计人员对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项，有权拒绝办理或者按照职权予以纠正”。会计的监督职能使得财务管理在事业单位内部控制过程中作用巨大，财务管理逐渐从以往那种附属的、局部的职能向相对独立的、全局的职能转变，会计人员应能够在财务科目处理中肩负起会计监督的主体任务，将会计监督职责履行于事业单位日常经营的全过程。同时，事业单位还应构建相应的内部控制体系和财务管理制度，从制度上确保会计监督职能的有效落实和实施，实现财务管理在事业单位内部控制全过程的监管作用。
3.注重过程管理
传统财务管理多以事中管理或者事后管理为主，这使一些财务风险很难及时发现、及时解决，甚至有些财务问题在发现时就已经难以解决。现代财务管理模式要求财务管理前移，加强过程管理，事业单位财务管理更要推行过程管理方式，以尽早发现财务问题、财务风险，进而积极采取措施，有效化解风险、解决问题。
4.提高财务分析准确性
财务分析越准确，事业单位财务管理进展越顺畅，其自身抗风险能力、发现问题和解决问题的能力越强。特别是有些事业单位还必须承担起一部分自我经营的任务，其更要提高财务分析准确性，以便为单位管理决策提供真实、可靠、有用、科学的依据，最大程度上减少乃至有效规避因财务分析失准而导致的经营决策失误和风险。
5.推行全面预算管理
全面预算管理之于现代企业尤为重要，其对于事业单位同样重要。通过全面预算管理及合同过程管理的实施，事业单位将得以量化财务指标，构建内控体系，对于该体系存在的问题和缺陷能够及时发现和解决，从而将内部控制贯穿于事业单位经营全过程，并在不断地风险评估和量化风险指标过程中，进一步完善内部控制体系。
三、构建事业单位价值创新型财务管理内控体系
1.建立价值创新型财务管理体系
事业单位应积极建立一套价值创新型财务管理体系，并在该体系下，设定单位内部财务长期目标，使事业单位能够以价值增加为基础，向其长期计划管理提供相应的财务决策支持和相关的资本需求。同时，事业单位要开展长期目标管理会计，借助于单位内部财务信息与非财务信息指标，对单位长期计划的运行状况实施长期目标控制。由此，事业单位能够将价值创造、管理控制活动及长期目标管理均设定同一目标下进行，实现单位经济价值和社会效益的持续提升，这也意味着事业单位价值创新型财务管理本质上是事业单位所实践的周期价值增加的变革管理模式。
2.增加财务管理的内部控制作用
财务管理本身具备了一定的内部控制作用，在价值创新型财务管理内控体系下，事业单位财务部门应具有更加完善的内部控制机制和更加强大的内部控制作用。一方面，财务部门须建立完善的《财务管理制度》，使财务管理工作有章可循，确保管理秩序井然、会计信息真实可靠；另一方面，事业单位还应严格遵守我国关于会计方面的法律法规，并将会计工作职责落实到事业单位决策、执行、监督和反馈等各个阶段。此外，事业单位还须看到以人为本的重要性，本着“德才兼备、以德为先”的原则，建立一支业务能力和职业道德都过硬的财会队伍，有效控制事业单位所遭遇各种风险。
3.加强事业单位新型内控体系建设
新形势下，事业单位应注重自身内控体系的革新和完善。事业单位应从现有的法律法规及内控基本规范和内控制度出发，将内控的具体要求融入单位日常管理中，为财务部门的管理和监督培养群众基础；提高内控体系实施人员的职业道德和责任感，对于单位内部任何问题和缺陷，能够及时发现、敢于解决，提高内控作用和效果；加强价值创新型财务管理中会计监督职责，确保财务制度的有效落实和执行，提高事业单位财务管理能力；建立反舞弊机制，在开展反舞弊工作中，建立健全内部控制体系；加强事业单位内部控制管理信息的顺畅沟通，使相关信息能够在单位内部各个层级之间及时传递和良性沟通，为价值创新型财务管理内部控制体系的建立和实践奠定坚实的基础。
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关键词：低碳经济 无形资本 财务战略 预算管理
作者简介：
蒋 冲（1977-），男， 江西广丰人，江西科技师范大学经济管理学院讲师
罗 焰（1968-），女， 江西南昌人，江西科技师范大学经济管理学院教授
从农业文明向工业文明的跨越，将人类利用自然资源的潜力发挥到了极致，人们沉浸于大机器生产带来的高效，享受着化石资源带来的便利，通过暴力式的生产，将自然资源迅速转换成人类财富。而与此同时以“碳”排放为标志的全球变暖趋势和人居环境的不断恶化，使人们越来越关注经济社会的可持续发展问题，“低碳经济”应运而生。作为资源配置方式之一的企业，由于受碳排放配额的约束，在市场准入、税收政策和金融支持等方面颇受低碳化影响，作为企业经营管理活动的核心——财务管理活动低碳化倾向明显，企业面临的财务环境较之前发生了的很大变化，理财观念和理财实践亟待创新。
一、低碳经济背景下财务管理现状
（ 一 ）高碳化财务管理模式的不可持续性 企业存在的意义在于能使土地、资本和劳动力等要素组合优化，从而创造出比市场配置资源更大的价值。因此，在工业文明时代，企业财务管理活动中心是如何挖掘土地、资本和劳动力等要素的潜能，实现价值增值，表现为：第一，凭借信息和技术优势，企业获得地表和地下自然资源的使用权，通过现代化大机器生产将其转化为具有一般等价物形式的货币财富，并且通过财富的累计效应，加速这一自然资源到货币财富的转化过程。第二，资本作为驱动价值增值的原动力，在企业财务管理中居于核心位置，其基本特征表现为创新性、扩张性和掠夺性。资本之创新性、扩张性符合人类认识世界、改造世界，从而实现人类自由社会，进而达到人与自然和解的原意（王国坛、王东红，2009），但资本的这种创新性和扩张性所引致的社会或环境负外部性得不到有效抑制，那么其掠夺的劣根性将暴露无遗。第三，劳动力是“人的身体即活的人体中存在的、每当人生产某种使用价值时就运用的体力和智力的总和”（《马克思恩格斯全集》第23卷，第190页），劳动力的使用可以为企业带来未来现金流量，因此，其价值在于未来获取现金流量的能力。如何利用相对不变的劳动力价格，挖掘其价值创造功能，充分发挥劳动力的杠杆效应是企业财务管理的重点之一。工业文明背景下的传统财务管理模式，基于片面的人类中心论这一伦理假设（王建明，1995），强调土地、资本和劳动力等要素创造价值、为人类服务，并进而实现人类社会自由发展的同时，却忽略了人类社会赖以生存的自然环境。企业理财过程中，侧重于以未来现金流量为标志的价值管理，而在企业环境成本尚未完全内部化的软约束下，对化石能源的高度依赖成了企业财务活动的理性选择。但是，全球温室气体（CO2）浓度的快速上升，必将扰乱自然生态系统的各种因素（如海水温度、洋流以及太阳辐射）间的微妙平衡，终究影响与人类生存息息相关的自然环境。因此，建立在人类现代工业文明客观基础上的以高碳为特征的理财模式，越来越不适应企业、社会可持续发展的终极目标，低碳化经济和低碳化碳社会众望所归。
（ 二 ）传统财务管理模式的低碳化挑战与机遇 由地球生态圈碳失衡和化石能源的掠夺性使用而引发的低碳化思考，其特征主要是：（1）经济性。低碳化在关注碳排放绝对数量减少的同时，更强调提高碳生产率，即每单位碳排放所产生的GDP或附加值更高。低碳化应该是一个在不降低人们生活水准和福利水平下的帕累托改进过程，经济性不仅体现在以较小的碳消耗和碳排放获得较稳定的经济与社会发展，同时，更体现在人类社会与自然界以较小的冲突换得长久的和谐共处。（2）创新性。低碳化是一种经济发展模式的转变，更是一种发展观念和发展思维的转变，是人类社会在发展过程中不断调整的自适应过程，相伴而行的是不断的技术创新和制度创新。技术创新是新产品、新过程、新系统和新服务的首次商业性转化，而制度创新则是社会政治、经济和管理等规范的革新，是支配人们行为和相互关系的规则的变更，是组织与其外部环境相互关系的重塑，二者的交互、有机结合是低碳化转变的保证。（3）阶段性。低碳化的阶段性目标主要是在经济社会发展的同时将大气中温室气体的浓度保持在一个相对稳定的水平上，使气候变化不至于影响人类的生存和发展，从而实现人与自然的和谐发展。基于经济社会低碳化发展的经济性、创新性和阶段性特征表现，企业的财务管理环境发生了很大的变化，环境的变化既是对已有财务管理模式的否定，也是对现存理财观念、财务要素范畴和财务决策等财务理论与实践的发展，既面临着挑战也存在着机遇，具体表现为：其一，理财观念的发展。公司财务管理的基本功能是有效培育、配置和运用财务资源，以实现公司价值创造与增值（李心合，2006）。财务价值是一个以未来现金流量作为衡量标准的经济学名词，在无外部性约束的条件下，财务网络对价值创造的支持体现在尽可能多的利用这种外部性来提高企业未来的现金流量，其结果就有可能会导致“公地悲剧”的出现，财务管理的短期化倾向明显。而低碳化理念，是要将这种环境的外部性在理财过程中让其内部化，成为企业获取未来经济利益的一种显性成本，其实质则是从整体的角度考虑企业未来现金流量的实现，是一种可持续发展的理财观念。低碳化是将可持续发展理财观念落到实处的一种具体方式和手段，有利于摆脱仅从资源配置单一维度出发而引致的财务价值增长的高碳化陷阱，进而从资源创造和资源配置双维视角考察财务价值增长的实现路径。其二，财务要素范畴的发展。资本是企业财务活动的基本要素，也是财务管理的核心内容（赵德武，2007）。传统财务管理将能够货币化的资本作为财务管理的要素范畴，旨在通过筹集、投放和分配等活动实现资本的价值创造与增值功能，为了规避货币化过程中的不确定性因素影响而导致价值确认上的风险，财务管理活动中倾向于使用有形或是有市场参照物的资本形态。但是，在低碳经济背景下，市场竞争更加激烈，不可再生自然资源枯竭趋势不可逆转，财务活动所涉的要素范畴必然要突破有形资本的限制，更多关注那些导致未来现金流量的无形因素对价值创造和增值的影响。财务要素范畴的发展，赋予了财务管理核心概念——资本更多的内涵，必然导致现有理财模式的变革，风险价值以及对不确定性的评价在财务管理中的地位将越发显得重要，财务管理柔性化发展趋势明显。其三，财务决策评价标准的发展。在筹资、投资和利益分配等财务决策中，常用的评价标准是价值相关性，也就是诸种财务决策行为最后对企业未来现金量的影响方向与影响程度。低碳经济背景下强调经济行为的可持续性，财务决策虽不能脱离未来现金流量的影响，但低碳化的约束使得企业必须在获取现金流量和承担社会责任之间权衡，或者说在伦理上企业在财务决策时必然需要遏制资本的过度创新而导致的掠夺性。因此，财务决策的评价标准面临着非效率性挑战。财务决策评价标准的非效率性挑战，并不意味着对成本效益原则的否定，也不表明理性分析原则的不合时宜，仅仅表明财务决策的效率性评价标准需要完善和发展，财务决策的低碳化评价标准在短期或局部可能带来低效率，但从可持续发展或全局来说抑或是一种高效率。
二、无形资本战略的财务视角诠释与意义
（ 一 ）无形资本战略的财务视角诠释 （1）资产与资本。资产通过不同资产形态的转化给人们带来满足是其效用或价值实现的主要方式。资本是一种依附于具体资产的权力，资本一旦投入就被抽象为一种为获取未来现金流量的权力，因此，增值是资本的天然要求，否则其就失去了存在的意义。资产为了满足市场需求而进行创新，资本为了增值而创新，资产不具备扩张性，其存在的意义在于围绕着满足人们的需要而在不同资产形态之间的转换，而资本极具扩张性，并且为了满足扩张的愿望敢冒任何风险。汪丁丁（2006）曾从“精神维度”解读资本的特征，认为基于资本所承载的累积效应，它能够把对剩余（利润）的追求转化为“意识形态”，即对剩余或净收益的崇拜。建立在公平、公正和自由基础上的市场经济是通过人们主观能动的劳动以实现通过对物的依赖摆脱贫穷与落后，进而通过以劳动者，生产工具和劳动对象为基本特征的生产力的高度发展来实现人类的解放和自由。因此，近、现代社会的产生和发展，本质上是以资本的运营和扩张为特征的市场经济的发展扩张过程（徐大建，2007）。（2）无形资本。资本的使命在于增值，而资本本身不会运营，只有通过人格化的资本即资本家才能运营，资本一旦人格化后实现资本增值的手段就会变得自利而且贪婪。通过暴力的方式开采自然资源，将自然资源转化成其投入资本的增值；通过对普通劳动者劳动时间的侵占，将劳动者维持自身和家庭所需要的劳动资料转变为投入资本的增值；通过制度安排，将未来不确定性的风险转嫁给信息弱势群体而实现资本的增值等。资本人格化的结果就是：以资本为核心，调动一切可以调动的要素实现增值以证明其存在的意义。伴随着自然环境的日益恶化、劳动权益保护的加强和信息技术的迅速普及等，资本通过简单、野蛮方式实现增值的空间越来越小，资本需要寻找一种文明的、可持续的载体重新焕发生命力。资本增值的源动力在于能激发人们不断通过创新将各种要素投入引起的未来现金流量变现，在低碳经济背景下与创新最匹配的要素是以技术和制度等表现形式的无形要素，这些无形要素依附于具体的资产形态，通过市场行为寻求价值的实现，这种以无形要素为载体，在经济活动中不断追求价值实现的权力就是无形资本。（3）无形资本战略。财务管理活动是在既定环境下，通过各种形态资本要素的组合，形成未来现金流量的预期，并在实践过程中有效识别和占有企业未来现金流量的一种组织行为。低碳经济背景下企业财务管理围绕着“创新”展开，在价值形成和实现过程中，智力、组织文化、渠道等无形要素的凝结起着至关重要的作用，财务管理的重心是如何挖掘、组织、协调这些以无形要素为载体的无形资本的运营，因此，低碳经济背景下应从战略高度确立无形资本财务运行的规律和特征。无形资本战略的核心就是通过无形要素的使用，创造出某种稀缺性和特质，并通过市场的认可进而获取未来现金流量的权力，如果无形要素在企业未来价值凝结过程中的稀缺程度越高，那么通过这种要素的占有而获得的对未来现金流量的要求权就越大。无形资本战略跳出了“就财务论财务”的狭隘财务观，强调无形资本在企业价值驱动过程中的核心作用，并通过无形资本价值转移的灵活性增加组织适应财务环境的弹性，保持企业持续的竞争优势。
（ 二 ）低碳经济背景下实施无形资本战略的意义 财务管理以价值管理为纽带，以资本运营为核心，低碳经济背景下企业的财务环境、财务决策依据以及财务评价体系等发生了很大改变，以无形资本为核心的价值链系统左右着财务管理活动的得失，为企业未来、长远和整体发展提供持续的财务动力，进而实现企业均衡现金流量、建立核心竞争力的财务目标。低碳经济背景下实施无形资本战略的意义主要体现在以下方面：（1）相对于其它资本形态，无形资本的累积效应较强，边际资本价值不受递减规律的约束，通过无形资本的正向累计效应，增强企业对财务环境的适应能力，提高企业财务竞争力。（2）基于无形资本财务循环的环境友好性，企业价值创造着眼于企业的长远利益与整体绩效，有利于创造并维持企业的财务优势，可持续发展能力强。（3）无形资本形成主体的多元化和产权交易的市场化，能有效缓解竞争的对抗性导致的效益损失，提高企业整体职能的协调性，进而提高企业的财务协同效应。
三、无形资本战略财务管理的发展与完善
（ 一 ）低碳财务理念的发展 理念是一种理性化的思维活动模式或者说理性化的看法和见解，财务理念是企业财务活动过程中形成的理性化思维结果，无形资本战略是低碳经济背景下财务理论与实践的新发展，在财务核心概念、财务本质和财务目标等方面都有所突破。财务核心概念历来都是大家争论的一个焦点，曾有过“资金论”、“本金论”和“价值论”等诸多观点。“资金论”认为财务活动的基本职能是保证企业经营活动中资金运动的顺畅和均衡，甚至将“确保企业资金均衡有效流动并最终实现企业总体战略”作为企业财务战略目标；“本金论”认为财务活动是以垫支为前提的本金保值、增值活动，明确了本金与基金在资金运动过程中的本质区别，反映了财务活动的保值、增值特征；“价值论”认为财务管理是基于企业未来现金流量管理的一种风险管理活动，较全面概括了企业财务活动的现状。上述观点虽然反映了财务管理的某一方面的特征，但未能揭示财务管理的本质，诸种概念不适合作为财务的核心概念。财务核心概念应该是能统驭整个财务概念体系的轴心，能够反映财务活动的本质，财务本质是在制度或环境约束下的财务效用最大化，财务效用在商品经济时代表现为以一般等价物表示的人们对物的依赖带来的满足程度。因此，将在物的维度具有天生累积效应，并在精神维度将对剩余的追求转化为“意识形态”的“人格化”资本作为财务核心概念较其它财务概念更能反映财务的本质。在低碳经济背景下，财务环境的变迁引起了财务资源的柔性化转变，资本形态在环境硬约束下出现无形化趋势，无形资本在低碳财务概念体系当中越来越受到人们的关注。基于财务核心概念体系，财务活动将资本作为基本的财务要素，通过筹集、投放、回收和分配等手段寻找和激励资本保值、增值的动力。低碳经济背景下以创新为特征的无形资本是诸多资本形态中最活跃的一种，在企业价值创造过程中发挥着越来越关键的作用，财务活动的基本目标应该是如何实现无形资本收益的最大化。根据财务本质是价值与权力相融合的财权流观点（伍中信，2006），财务活动过程中与价值相关的权力应该是统一的，但是无形资本的价值溢出效应使得在无形资本战略下出现价值与权力的非对称状态，因此，在 “财务目标集”中应该增加价值与权力统一的目标元素。财务活动过程中价值与权力的对称是指企业未来现金流量的形成与对其的要求权要统一，在以实物资本或是货币资本为主要价值驱动因素的工业经济时期，这两者的统一较容易实现，但是将无形资本作为主要的价值驱动因素后，两者的统一会存在很多干扰因素。
（ 二 ）财务预算管理的完善 无形资本战略下财务活动以无形资本作为中心，将各种资本形态有效组合，挖掘和发挥各种资本形态在价值创造过程中的潜力，提高企业的核心竞争力，以实现企业的可持续发展目标。基于无形资本在价值创造过程中的外部性、不确定性和相对的垄断性等，无形资本战略相对于传统财务管理模式，更需要在财务预算管理方面进行完善。财务预算管理是在企业总体战略的指导下，按照企业价值创造过程中各方利益相关者的价值诉求，将企业各职能部门的责、权、利等关系进行量化的制度体系。无形资本战略下财务预算管理的重要性体现在：从资源配置的角度确立无形资本价值创造的核心地位，保证了企业价值驱动的持续性和竞争优势的长期性；从权力配置的角度均衡其它资本形态所有者与无形资本所有者之间的利益关系，保证了企业价值的顺利实现；从风险控制的角度防范和降低无形资本的不确定性对企业未来现金流量的影响，增强企业价值创造对环境的适应性等。财务预算管理以资本循环为逻辑起点，以价值链管理为参考依据，是企业推行无形资本战略的有效手段，在实践中财务预算管理的重点体现在：财务预算管理是企业中各利益相关者根据自身掌握的信息进行利益博弈的方式之一，预算目标是各方讨价还价的妥协结果，低碳经济背景下无形资本价值创造的复杂性、不确定性以及非标准化等特点，使得博弈过程更加反复，因此，建立有效、规范的财务预算管理制度是保证无形资本战略顺利实施的关键要素之一，在企业的组织机构方面更趋向于网络化和扁平化，倡导沟通、共同参与和团队精神。在财务预算管理的方法上，以市场作为导向，通过作业基础预算增强预算的精准性、运用EVA等价值指标增加预算的价值导向、借助平衡记分卡等综合业绩评价改善预算的财务特性等，增加无形资本战略下预算管理的弹性，避免财务预算管理的随意性和盲目性。在财务预算管理的执行上，密切关注无形资本的累计效益和溢出效益，围绕着无形资本的开发与储备，实时调整各资本预算的执行进程，并根据资源基础理论，通过建立学习型组织提高预算管理的执行效果和增强预算管理的战略实现意图。
四、结语
低碳经济背景下企业财务活动围绕着创新展开，创新的财务价值需要通过无形资本循环运动实现，以无形资本作为财务战略重点是低碳经济发展的必然趋势。无形资本战略的实施有利于企业从战略高度挖掘无形资本的价值创造功能，通过财务上的优势建立企业的核心竞争能力，实现企业可持续发展的战略目标。但是，财务环境的多变和财务活动的复杂性，特别是信息不对称引起的价值计量问题，使得无形资本战略的实施面临诸多的挑战，因此，如何在动态中把握无形资本价值运动的规律，如何通过相对价值模型计量无形资本价值，以及如何适应低碳经济发展的财务制度建设等是无形资本战略进一步研究的重点。
*本文系2013年江西省高校人文社科研究项目“低碳经济背景下无形资本财务战略创新研究”（项目编号：GL1354）和江西科技大学科研项目（项目编号：KY2012SY05）的阶段性成果
参考文献：
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[4]赵德武等：《财务管理（第二版）》，高等教育出版社2007年版。
一、商业银行价值链与工商业企业价值链对比分析
从共性的角度来看，首先，无论是商业银行价值链的“客户―银行―客户”形式还是工商业企业价值链的“供应商―制造商―分销商―零售商―顾客”形式，它们都是作为一个系统而存在的，具有整体性、稳定性以及与外部环境的相关性。这就决定了两种价值链系统内部运行机制的存在，即要素之间长期以一定的规律相互作用，使得系统具有某些稳定的特性与功能，并与外部其他系统的运行相协调。也就是说，通过价值链系统的运行，使得各个要素主体的需求都能得到合理的满足。其次，无论是商业银行价值链，还是工商业企业价值链，其运行过程都具有连续性，即它们都是通过某些媒介的循环流动实现其运转的，如资金流、信息流等。再次，无论是商业银行价值链，还是工商业企业价值链，其运行机制只是保证了系统的持续性，其本身并不能避免系统内部出现的矛盾与不均衡现象，即系统的健康与平衡状态的维护需要通过某些有针对性的手段来实现。最后，其价值链系统有效运行都是以“顾客价值”最大化为指引的，顾客价值是系统内各要素实现自身价值的共同载体，顾客价值最大化的实现也需要各要素主体之间的经常而有效的协调与合作。
从个性的角度来看，首先，商业银行价值链的要素比较少，价值链相对较短，通常以自身作为其价值链中的主导者，而工商业企业价值链则往往较长，包括了供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等各要素，且这个外部价值链中一般只有一个主导企业，而各企业在供应链中的地位不同，其发挥的作用也有很大差异；其次，商业银行价值链运行一般只通过资金流与信息流的流动与循环来维系，而工商业企业价值链除了资金流与信息流外，其最重要的是实物流，而这也是其价值链管理的重点之一；再次，如前所述，商业银行价值链系统内部包括了四大矛盾，且矛盾缓和的难度较大，内部不均衡状况也较为明显，导致运行风险较大，价值链管理的难度也较大，而存货成本与缺货风险之间的矛盾是工商业企业价值链系统的主要矛盾与不均衡根源，且通过现行的有效价值链管理已经能够得到很大程度的缓解；最后，指引商业银行与工商业企业价值链运行的“顾客价值”的含义是有差别的。对于商业银行而言，最终客户的非单一性决定了其顾客价值包括了风险锁定价值与资金流转价值，两种顾客价值的实现与最大化之间存在着互动关系，也使得其价值链呈现出双向价值链的特征，但两种顾客价值的实现都以资金与风险在价值链系统内整体分布的均衡为根本标志。而对于工商业企业而言，最终用户的单一性决定了其“顾客价值最大化”的标准比较直观，即顾客对产品各方面的需求，如提供时间、质量、差异化、个性化等等，实现顾客价值的最大化需要整体价值链中每一要素主体相互配合与明确的责权利划分。
二、价值链上的财务管理特征比较
财务管理特征是指某一财务主体或主体的集合的财务管理活动在动机、行为与效果等方面，明显区别于其他财务主体或主体的集合的属性。如财务管理的目标、方法、内容、侧重点，财务战略管理的地位、风险管理的地位、财务分配效应是否具有长效性等。
企业财务管理特征受其价值链特征的直接影响和制约。从价值链分析的角度，我们可以解释商业银行与工商业企业各自在以下几方面的财务管理特征：第一，商业银行价值链的要素比较少，价值链相对较短，且通常不涉及物流，因而其财务管理活动的范围不大，性质比较单一，对资金的管理占据主流地位。而工商业企业由于价值链涉及面较广，特别是对于中间产品种类较多的生产性企业而言，物流管理和成本管理占据其财务管理活动的主流。第二，商业银行价值链系统运行中通常以其自身为主导，要求其在财务管理过程中必须具备完善的价值链分析手段，并主动寻求与金融同业的战略合作。而对于处于整体价值链非主导地位的工商业企业而言，财务战略与合作方面则会显示出较为被动的特征。第三，由于商业银行价值链系统内部存在四大矛盾，且矛盾缓和的难度大，决定了其财务管理中要较多的考虑资金与风险的平衡问题，财务管理过程中必然较多的用到均衡理念，财务管理中遇到的问题多且复杂，财务管理水平提升难度较大且不易衡量。工商业企业财务管理虽然涉及的对象比较多，但由于其价值链系统的矛盾比较单一，财务管理手段的实施通常针对性较强，财务管理水平大幅提高的可能性较大，且财务管理水平提升较易衡量。
另外，商业银行与工商业企业之间的价值链共性也决定了二者在财务管理中的相近甚至共同之处。第一，二者都是通过价值链系统的运行，使各个要素主体的需求都能得到合理的满足。这决定了二者都能通过针对价值链的财务管理手段，最终实现企业各利益相关者利益的最大化，并相应解决其中的利益均衡问题。第二，无论是商业银行价值链，还是工商业企业价值链，其运行过程都具有连续性，即它们都是通过某些媒介的循环流动实现其运转的，如资金流、信息流等。这决定了二者财务管理的主要对象都是维系其价值链运转的资金流、信息流及物流等媒介，并以这些媒介流转的顺畅程度作为衡量管理水平的重要标准之一。第三，无论是商业银行价值链，还是工商业企业价值链，其运行机制只是保证了系统的持续性，其本身并不能避免系统内部出现的矛盾与不均衡现象，即系统的健康与平衡状态的维护需要通过某些有针对性的手段来实现。这决定了二者都能通过财务管理力度的加强以及财务管理手段的创新提高财务管理水平，从而促使其自身价值链系统运行更为健康、平衡、顺畅，即财务管理对二者的价值创造都具有极其重要的影响。第四，无论是商业银行价值链，还是工商业企业价值链，其价值链系统有效运行都是以“顾客价值”最大化为指引的，顾客价值最大化的实现也需要各要素主体之间经常而有效的协调与合作。这决定了二者财务管理活动的指引都是“顾客价值最大化”，都能通过顾客价值分解及各环节运行成本与顾客价值创造之间的比较，实施更为科学合理的财务决策，对其自身价值链的各个环节进行有效修正。同时，也决定了二者财务管理都不能仅仅着眼于实体内部，而必须突破单个企业边界，探索其横向或纵向的战略联盟关系，在竞争中合作，在合作中提升价值链整体的竞争力。
三、价值链及其比较分析对商业银行财务管理方法优化的启示
通过对商业银行与工商业企业在价值链系统与财务管理特征方面的比较，我们发现，无论是商业银行还是工商业企业，其价值链系统对自身财务管理特征都具有极其重要的影响。因此，完善商业银行财务管理，不能仅仅通过对原有管理手段的修补或调整来实现，而必须立足于其自身的价值链系统，充分发掘财务管理在优化商业银行价值链系统运行机制、缓解系统运行中的矛盾以及均衡资金与风险方面的可能贡献，真正将完善财务管理与促进商业银行价值创造紧密结合起来。
具体来说，商业银行与工商业企业不同的价值链，决定了二者不同的财务管理特征。因此，优化商业银行的财务管理方法，必须从其价值链特征出发，一方面利用商业银行与工商业企业的价值链共性，有效借鉴工商业企业中先进的财务管理方法；另一方面充分重视商业银行的价值链个性，谨慎对待财务管理方法借鉴过程中可能遇到的问题，并加快探索与完善商业银行特有的财务管理方法。
（一）对工商业企业财务管理方法的借鉴。在商业银行财务管理中借鉴工商业企业财务管理方法，其基本依据在于二者之间价值链系统的共性，以及由此产生的二者财务特征或财务管理特征上的相同或相似之处。因此，我们认为在这一借鉴过程中，应该遵循以下几条重要原则：
1、必须从商业银行与工商业企业在价值链系统上的共性出发，如果某一财务管理方法仅仅与工商业企业价值链相适应，而与商业银行价值链特征相排斥，则不应作为借鉴对象。
2、必须谨慎考虑财务管理方法与商业银行财务特征或财务管理特征之间的相关程度，如果存在不相适应，必须结合该方法与商业银行价值链之间的适应程度予以客观权衡。这是因为价值链特征虽然是主导因素，但并非能完全决定企业具体的财务特征与财务管理特征。
3、不能仅仅就方法而论方法，必须把财务管理方法与财务管理体制等其他方面结合起来综合考虑，与商业银行财务管理体制不相适应的方法，应予以保留，并从财务管理体制发展创新的角度，评价其未来适用的可能性，即从动态的角度，以更长远的眼光看待财务方法借鉴问题。
必须严格遵循实质重于形式的原则。形式上的照搬不但不能充分发挥这些财务管理方法的借鉴作用，而且往往会弄巧成拙，增加成本的同时反而造成财务管理效率的降低，况且，借鉴并不等同于完全照搬，而必须从方法的基本理念出发，在嫁接过程中多注重细节，使之真正植根于商业银行的价值链系统，并能随着系统的变化而相应的发展。
工商业企业具体财务管理方法对商业银行的借鉴问题，目前已经有不少研究成果，如作业成本法、本量利分析法、零基预算，等等。我们认为，在具体借鉴过程中，应该以价值链特征为基本导向，根据上述几条原则，谨慎看待不同财务管理方法嫁接的适应性程度，以便更为客观的评价不同财务管理方法借鉴的效率和效果，从而能更为科学的指导商业银行财务管理方法的改进实践。
以作业成本法为例，作业成本法作为价值链成本分析的一种有效手段，在以价值链为导向的商业银行财务管理中理应占有一席之地，至于具体如何以最有效的形式促进其在商业银行中的应用，必须从商业银行的价值链特征出发来考虑。
首先，商业银行与工商业企业的价值链共性决定了作业成本法应用的可行性。一方面对于二者来说，顾客价值都能合理的分解，并对应于不同的作业，即可以将顾客价值看作所有作业可实现价值的累加。通过作业消耗的资源与作业可实现价值的比较，便可以做出作业层面上的财务决策；另一方面二者价值链运行过程都具有连续性，即它们都是通过某些媒介的循环流动实现其运转的，如资金流、信息流等，通过作业的资源动因分析，能够将这些流动的媒介有效的归集到作业环节，再通过作业归集到顾客价值实现环节，因此，实施作业成本法，无疑可以使商业银行价值链系统循环媒介的流动更为清晰，更为可控。
其次，由于商业银行价值链的要素比较少，价值链相对较短，且物流不是维持其价值链系统有效运行的主要媒介。因此，对于商业银行而言，实施局部作业成本法比实施全面作业成本法更为适合。
关键词：财务管理 战略研究 现金
财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。
1.财务战略是公司业务战略的货币体现
首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。
2.财务管理战略新思维
2.1创造企业价值
创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。
2.2支持企业价值
支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。
3.可持续财务管理战略对策
3.1适应企业内外部环境
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
3.2基于企业财务管理现状出发
财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。
4.结束语
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
参考文献：
【关键词】价值链；集团公司；管理模式
随着我国经济步入全球化的不断发展中，企业面临的市场竞争越来越激烈，必须不断提高自身的核心价值，增强自身的竞争优势，方能在竞争中有立足之地。要提高企业的核心价值，除了提高企业产品的质量、独具特色的服务，还必须形成一套科学的管理模式。只有以科学的管理模式为基础，企业才能在竞争激烈的环境中生存，从而够长久发展下去。基于价值链的集团财务管理模式就是很多业内人士经过多年的研究和实践的成果，在企业应用价值链管理模式，有助于企业提高自身的竞争优势，对企业内部资源实现科学化的管理，建立企业长期的发展目标。基于价值链的集团财务管理模式的最终目标是使企业形成自身的价值体系，获取更大的收益，在经济市场占据一席之地。
一、基于价值链管理的集团财务管理模式的基本原则
基于价值链管理的集团财务管理模式的核心思想是实现企业内部资源的优化配置，让企业资源能够为企业的发展做出最大的贡献。要想使企业内部资源得到充分的利用，集团财务管理模式建立时需要执行如下几个原则。
1.系统性原则。基于价值链管理的集团财务管理模式中，将企业发展过程中的生产、经营和售后服务当作一个整体，每个环节都有所关联，站在整体的角度进行评价。基于价值管理链管理的集团财务管理模式下，将企业内部资源比作一个独立的个体，不同的企业之间进行紧密的合作，从而实现企业自身的价值。
2.动态化原则。在以往的财务管理中，集团财务都是事后核算，财务人员需要进行大量的工作，同时，有很多账目极容易出现问题。我们将这种事后结账的活动称之为静态行为。在基于价值链管理的集团财务管理模式中，要求财务人员对有价值的信息、集团的物质信息和财务信息按照实际的情况进行如实记录，在记录过程中可能会出现有所变动，对其进行动态化的管理，使财务管理信息具有实时性，从而保证财务管理的时效性。
3.持久性原则。集团在价值链的管理模式中，设定了长期的发展目标，对企业财务实现长期的管理。基于价值链的集团财务管理模式需要遵守持久性原则，以实现战略目标为指引，对企业的财务状态进行综合分析，保留精准的有价值的财务信息，使企业财务管理具有真实性和时效性，企业从这些反馈的信息能够持续的学习、纠偏并最终得到成长，从而实现企业在价值链中所设置的发展目标。
二、实施价值链管理的集团财务管理的发展现状及未来的发展展望
1.基于价值链管理的集团财务管理的发展现状
当前，我国有很多集团化企业虽然名义上实行了价值链管理下的集团财务管理模式，但是在管理实践中并没有取得预期的效果。出现这种现象的原因是由于我国很多企业的管理者只关注了眼前的利益，单纯地看重内部的财务管理状况，即财务管理人员只是将财务信息进行简单的汇总，没有进行详尽、深入的分析，仅关注财务本身的业务而没有去了解集团内部其它的部门业务情况，业务部门也没有及时地向财务部门共享有价值的信息，管理者也未能做好协调工作，也可能没有将所有的外部市场信息进行系统的整理和分析并纳入到系统中来，在这种情况下，很难对企业财务实行系统化的管理，这也严重地制约了我国企业集团的发展。集团管理者没有将价值链管理理念渗入到企业的经营管理中，即便名义上实施价值链管理，但是价值链管理理念却没有发挥出积极的作用，反而掩盖了实际效果。另外，很难对某些部分的成本进行有效的管理和控制。集团管理者在经营过程中对财务仅关注单纯的对生产成本进行了控制，而对原材料、市场经营等方面的监管力度非常差，忽视了其他方面的生产经营成本的重要管理环节，从而影响了集团未来的发展。
2.价值链管理的集团财务管理下未来的发展方向
市场经济迎来了全球化的发展，人们对生活质量的要求提出高的标准。集团要想在当今的社会中占据一席之地，需要提升自身的价值，不但需要不断改善产品的质量，满足人们高质量的要求，而且还要在生产经营中降低成本的投入，对经营的项目进行系统化的管理，为集团创造更大的利润，实现企业效益最大化发展。作为价值链管理的集团财务管理未来的发展方向需要从如下方面着眼。首先，需要集团管理者提高自身的综合素质，具备全局意识与战略眼光，真正认识到集团财务管理的重要性，将眼光放的长远一些，为集团未来做出规划。其次，集团管理者要时刻掌握市场的动态变化，紧跟时代潮流的发展，不能脱离社会发展的趋势；再次，集团管理者需要认识到人才的重要性，要实现“物尽其用、人尽其才”，将集团的人才进行合理化分配，按照每个人员擅长的优势进行个性化分配，使员工能够创造出更多的价值，不仅提升了员工自身的人格魅力，更加创造了集团整体的利益。另外，集团的技术和信息资源要及时更新，吸纳先进的科学技术，实现资源的最优化配置和利用。总之，价值链管理是一个系统工程，在集团财务管理中，要利用高科技手段，推进财务管理信息化，解决信息孤岛，整体规划并使用好集团的一切人力、物力及财力，利用一切有价值的信息，改变以往被动接受的局面，主动对集团内部进行综合的分析并提出预判，及时预防集团财务可能遇到的问题，防范财务风险，避免产生损失，提升价值链在集团财务管理的应用水平。
三、企业集团的财务管理模式存在的问题
企业集团的组成由一家母公司，旗下有很多的子（分）公司，属于多层次、多法人的经济联合体。企业集团的结构相对比较复杂，分支机构相对比较多，在管理方面有着一定的难度。企业集团的财务管理方面往往可能会存在如下问题：
1.缺乏明确的财务管理制度
当前，企业集团由于结构比较复杂，其财务管理部门分工不明确，定位不准确，在职责分配方面模棱两可，财务人员难以进行有序的工作，影响了财务管理工作的质量和水平。有些企业集团在财务管理方面将权利全部下发到子公司，子公司在财务方面有很大的决策权，子公司可以自己支配所有的资金流动、经营收入、人员的分配、工资及绩效方面的管理，母公司处于被动角色，只是简单的督促而无法作出决策或者决策无法得到有效贯彻落实。在这种模式下，母公司很难对子公司进行全方位的掌控，子公司的财务管理五花八门，比较混乱，较容易出现财务管理问题，比如最近浙江温州地区的担保出现连环套的问题。因此，企业集团在关于财务管理方面需要做出明确的规划，制定一套符合集团利益和管理要求的、切实可行的财务管理制度，如统一的财务核算体系，总部决策的担保制度，总部统一管理的融资制度以及建立一套完整的财务风险预警体系等，这些都有利于集团整体利益的最大化。
2.监管力度有待提高
目前，很多企业集团的产权都是相互独立的，集团内部结构非常松散，都是各为其主，缺乏一定的凝聚力，整体观念意识不足，只注重自身企业的利益，形成了一盘散沙的状况。这就如我国的金融市场监管一样，监管往往只停留在表面，实际运行难以取到很好的实效。类似的，这种模式下的企业集团财务管理的监督机制如同虚设，不能发挥实质性的作用，缺乏成熟、独立的财务管理体系和财务监管体系，没有财务协调的手段，没有形成企业集团利益最大化的高度，难以拧成一股绳形成合力，无法发挥将企业集团的优势发挥出来，价值化管理就无从谈起。
四、基于价值链管理模式的集团财务管理模式
有人曾指出，价值链管理指的是将具有同一价值链条的相关企业联系在一起，在这条特定的“链”上进行企业经营财务活动，其财务活动需要符合价值链条管理，同时，这些活动也必须符合财务管理的相关制度。从价值链的角度来说，企业集团要想实行价值链条的管理模式，应将企业的物流、资金流和信息流这三者能够有效的联系在一起，实现信息资源的共享，取得一个平衡点。在这个过程中，信息资源共享在价值链管理中最基本的条件，物流资源的有效管理是实现企业增值的方式，流动资金的管理是保证价值链管理持续运转的保障。因此，利用企业价值链管理模式将集团财务进行有效的管理，需要将权利进行有效的分配，使其财务管理模式更加科学化、合理化，从而使企业集团的每个部分都收获最大的价值，实现企业增值的目的。
1.组建以财务管理为核心的集团财务价值链管理体系
传统的财务管理模式是按照流动资金为核心的管理模式，这种模式存在着一定的弊端。在这种情况下，企业内部的信息是单向流通的，很难形成一个循环的价值流链条。集团从采购、加工到销售的过程，各单位将有用的财务信息单方面的传递给财务管理部门，财务管理部门只是单纯的将这些信息进行收集，对流动的资金进行记录，没有将信息进行汇总后进行详细的分析，再次反馈给这些业务单位，在这种情况，财务信息得不到有效的流通，各业务单位很难做出有效的沟通。各业务单位没有做出有效的沟通，很有可能使集团内部出现两方面的问题：一方面是财务管理部门会错误的认为，每个业务单位在具体工作的时候，缺乏集体观念，使得运营成本增加，却没有收获到想要的结果；另一方面是企业内部的业务单位在进行决策的时候，缺乏有价值的参考信息，做出错误的判断，出现这种情况，最根本的问题就是各业务单位的信息无法实现信息共享，各业务单位管理人员无法根据信息做出统一的评估。传统的财务管理对于企业运用价值链条的管理非常有限，只是注重了集团内部在使用价值链管理系统，忽视了外部资源价值链的价值，忽略了价值链在创造价值过程中的一系列问题。
市场经济的快速发展，企业集团要想在社会当中立足，其内部必须对财务管理信息进行系统化的管理，集团管理者需要对企业的信息流、资金流和物流进行全方位的掌控，在集团内部建议建立一个成熟的以财务为核心的企业环形价值链。企业集团在经营过程中需要分为几大部分，分别为采购、生产、销售、库存以及财务，将企业内部的信息流、物流和价值流集中起来，使其内部的价值链形成一个环形结构，各业务单位能够进行资源共享。企业集团形成全新的价值链管理模式，能够实现以下几个方面的功能：一方面，在经营管理中，每个部门都能形成一个循环的价值链，对企业内部进行集中的价值评估，创建一个价值管理平台，如财务分析人员利用价值流对企业各项业务进行综合的分析，在各项分析中，找出哪些是有价值的信息，哪些是无用的信息，判断出有价值的信息是否能够为企业增加收益，创造更高的利润；另一方面，在价值链管理体系中，价值流和物流都处于动态运转，企业财务处理和其它业务一样，融入到企业日常运转中，实现动态化的管理模式，从而对企业财务实现动态化的管理；第三方面，为企业提供业务活动价值的证据。譬如：在进行销售的过程中，系统能够自动的计算出该产品的成本，然后进行到系统内部进行结账，产品在进行结算后，系统能够自动确认销售价格，在这种情况下，系统能够自动的给出此次销售给企业带来的利润，有助于集团管理者能够了解企业的日常运营。
关键词：财务管理 企业转型 财务转型
企业转型是当前我国经济转型的趋势，也是企业自身谋求发展的必然选择。2014年是公司贸易业务升级发展的关键之年，因此我们必须认真领会公司的总体战略：“振奋精神鼓士气，深化改革谋发展，六大平台为目标，实现转型求生存”。面对公司当前转型发展的新形势，财务管理作为企业管理的核心，理应跟随转型，以公司战略为引领、以财务转型为保障，必须时刻做好风险防范，为企业的转型助力。
财务为什么要转型？以公司为例，过去财务部门主要从事传统的财务核算管理，企业规模小的时候，还可以人为控制风险。但随着公司转型发展，规模越来越大，业务越来越复杂，供应链越来越长，客户差异越来越多，如果没有一个完善的财务管理体系，财务风险将很难控制。只有加强财务筹划，保障资金获取，优化资源配置，防范经营风险，确保经营收益，提高决策信息的实用性，为满足公司转型发展的需要，实现财务转型势在必行。
自2013年成立财务管理中心以来，财务已在逐步走向转型，不断创造价值，经财会人员精心策划，认真核算，在使资金实现其应有价值的同时，对资金进行合理调配，将公司本部闲置资金投放到各子公司，用于做贸易业务，并为相关焦化企业排忧解难，积极为其办理资金置换，既帮客户渡过了难关，又为公司获取了利益。2013年，仅通过盘活资金这一项，就为公司创收上百万元，充分体现出财务管理的重要性及财务转型的必要性。
为了公司转型发展，首先要转变观念，支持和参与转型，以实际行动投身到加快转变发展方式、推进企业转型升级的实践中。具体思路如下：
一、加快财务管理转型，促进公司战略落地
财务管理作为企业转型的重要支撑手段，在公司进行战略结构调整和发展模式的转变中，财务管理理念要得到转变，财务管理范围要不断拓宽，相应财务管理中心职能的发挥及财务信息的应用等也要发生一定的变化，只有这样，才能促进公司战略落地。
（一）财务管理理念的转变
随着企业的转型，财务管理理念首先需要转变，今天的财务工作已不再是单一的记账、核算，而是由过去的“守财型”向“理财型”转变。
（二）财务管理范围的拓宽
要在继续夯实会计基础工作的同时，把重点转移到决策支持、财务预算、财务规划、税务筹划、资金统筹、资本运营、控制评价等方面来，把更能创造价值的活动从原来的财务管理中体现出来，在增强管控能力的同时，明确财务在企业价值创造中的定位，为创造企业价值服务。
（三）管理中心职能的发挥
今年要把财务管理中心的职能真正发挥出来，对财务实行统一管理，包括人员调配、会计核算、货款结算、票据上划、资金盘活（建立资金池）等一体化运行模式，有利于加快公司融资速度，提高资金使用效率，降低资金使用成本，将资产负债率保持在较合理的水平，有效解决资金分散管理而形成的“存贷双高”现象。
（四）全面预算管理的开展
在原有预算管理的基础上，将预算管理工作做到制度化、规范化、精细化，完善预算管理体系，及时掌握预算执行中存在的问题，找出影响预算执行的主要因素并予以调整，在落实经营目标方面起到经济运行引导作用。
（五）财务信息的分析应用
要加强对财务信息的分析和应用，以横向对标分析找差距、纵向历史分析看趋势、成员单位分析找问题为原则，深入开展多方面的财务分析，为单位决策提供有效的数据。
（六）往来账款及存货管理
重视往来款项及存货的管理。按照省集团公司下发的《往来账款管理办法》，加强和规范往来账款的管理工作，要求每月财务与业务部门对账，签署对账确认函；保证每年末往来核对一致，取得往来账款询证函，并对符合结算条件的进行清理；相反，对经济业务合同认真梳理，分析原因，协调处理。同时定期进行存货盘点，对发出的商品要进行跟踪管理，加快货款结算力度，缩短结算周期，促进资金合理循环和周转，提高资金使用率，降低资产负债率。
二、提升财务管理水平，推动企业战略转型
随着公司转型步伐不断加快，“以焦炭产业为基础、以贸易物流为支撑、以多元产业为引领”的三大支柱产业不断壮大的同时必须规范财务管理、稳定财会队伍、强化人员培训，把人才建设作为加强财务管理的重要内容，努力培养造就一批懂管理、会算账、善理财的高素质企业财务管理队伍，并由单一型人才向复合型人才转变。
要成功实现以价值创造为目标的财务转型，提升财务管理水平尤为重要。通过深化财务管理转型，充分发挥财务在决策支撑、价值创造、风险防范等作用，引领企业资源配置，推动企业战略转型。
三、创新财务管理体制，助推企业转型发展
（一）充分发挥财务管理对企业整体战略的作用
财务管理要由传统的“管理控制”向“决策支持”发展，以市场为导向，运用全面预算管理体系对资源进行科学合理配置，将企业资源转移到更能创造价值的活动上，确保企业总体战略目标的推进和达成，为业务发展提供支撑。
（二）大力推进企业财务信息化建设
通过建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，将财务系统和业务系统全面集成，实现无缝连接、完整记录、统一控制，建立采购、销售一体化的内部财务信息系统，实现经营过程中的信息流，物流、资金流的集成和数据共享，以财务管理为核心，以成本控制为重点，对企业资源进行有效配置、管理、控制和优化，提高企业竞争力。
（三）全力助推企业贸易业务的升级发展
要熟悉财务相关法规、掌握经营贸易过程中合同运行、货款结算、资金回笼等各个环节的运行和控制，进一步完善和规范财务流程，加强风险管理，关注资金安全，树立创新观念，努力提高贸易业务盈利能力，促进企业贸易业务的升级发展，助推企业转型。
四、总结
关键词：财务战略 企业价值 竞争性财务
从目前的研究文献来看，中外财务会计理论界与实务界对财务战略本质范畴的认识并未取得一定的共识。最具代表性的是西方学者哈利森和约翰，他们认为：“财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”。卢斯•班德和凯斯•沃德认为财务战略是“企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策”。
近十年来，我国学者也对财务战略的本质范畴进行了不懈地探索，相继提出如下一些观点：“企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性”，以及“财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的”。“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动”。“科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性”。
上述观点从不同的战略管理角度对财务战略本质范畴的研究无疑作了开拓性工作，但仍有商榷之处。“资本结构和资金计划”是财务管理所要达到的一种境界或目标；“以最适当的方式筹集并有效管理资金”是财务管理的一项基础性工作；“关注企业的资金流动”，并非财务管理所独有；将财务战略界定为“指导思想和原则”，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动”只是财务战略实施的一种过程，而并不是其本质所要达到的要求。
笔者认为，财务战略的本质应该是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。下文按以下逻辑思路来进行分析。
现代企业财务管理实质：价值管理
企业的生产经营活动，既包括使用价值的生产和交换过程，又包括价值的形成和实现过程。前者是商品物资的运动过程，后者则是企业资金的运动过程。资金最本质的特性是运动性，它在生产经营中起着对各种资源的“粘合”和“催化裂化”作用。由于资金和资金运动，产生了财务活动和财务关系，两者共同构成了企业财务和财务管理的内涵。随着社会主义市场经济体制的确立，企业作为社会经济的细胞组织，有维持自身生存和发展的内在机制，也要有宏观环境条件和行为规范的制约。在企业的各项生产经营活动中，企业应有自主经营和可支配的财力资源，以有效地组织和管理好企业的财务活动。这就要求企业必须从资金出发，通过对资金的筹措、投放、营运、收回、分配和处理等财务的综合统一运作，对财务活动和财务关系进行有效的管理，使企业的聚财、用财和生财之道源源不绝，来促进企业的各项生产经营活动有效地进行，从而使企业有旺盛持久的生存活力和发展后劲。资金作为企业物资运动的价值方面，是生产资料物资的价值形态。透过资金运动进行对企业生产经营活动的管理，就必然具有内存的价值管理性质，而不同于对实物运动管理的使用价值管理。正确认识现代企业财务管理具有价值管理的这个特殊性质，是企业开展日常财务管理乃至战略财务管理的前提。
财务战略管理的最高价值管理层次：企业价值
随着1958年美国学者莫迪格莱尼（franco modigliani）与米勒（mertor miller）提出了在融资结构理论发展史上经典的mm理论以来，企业价值已经成为现财学的核心概念之一。从理财学研究的角度来看，人们需要对投资决策与企业价值之间的相关性、融资决策与企业价值之间的相关性以及股利政策与企业价值之间的相关性进行深入而全面的分析。而进行这种分析的前提和基础便是明了企业价值的性质。在mm理论出现之前，企业价值是一个极其模糊、极其随意的概念，对整个财务理论研究的价值并不大。即便到了21世纪初，当企业价值概念在西方财务领域已经成为一个基本的奠基性的概念的时候，我国财务会计理论界的许多人对此并没有深刻的认识。按照mm的看法，所谓企业价值，就是企业在未来经营期间业务活动所带来现金流量的一个折现值。经营活动带来的现金流量越多，企业价值所面临的风险越小，企业价值就越大。其计量方式主要有三种：以资产负债表左边各资产项目的市场价值来计量；对资产负债表左边各资产项目在企业寿命期限内所能产生的现金流量进行估计，再采用一定的贴现率进行贴现，计算出企业所拥有的资产将能产生的现金流量的现值；企业的交税所产生的现金流量最终被分割成两部分，一部分归债权人所有，一部分归股东或业主所有，这样我们就可以借助于债权人、股东和市场上的大众投资者对企业发行在外的证券的估价即证券的市场价值来计量企业的价值。
在传统的财务管理目标中，流传甚广的当属“利润最大化”，用利润最大化目标去约束管理层能够部分减少股东同管理层之间的成本，以利润最大化作为理财目标还有助于实现社会经济资源的合理配置。然而当我们仔细审视这一目标时，不难发现，其不足表现也是普遍的，甚至是带有根本性的，如：管理层可以通过调整会计政策，使报告期的利润水平较高；利润最大化没有考虑资金的时间价值，将各年利润的重要性等同看待；利润最大化没有考虑预期利润的风险因素；利润最大化没有考虑投入与产出的关系；利润最大化容易使财务决策带有短期化行为等。
在现代企业制度提倡科学管理的前提下，价值管理不再是企业的某种职能、管理，而是企业经营管理的全部，是一种以价值视角看待企业的管理，是一种战略意义上的管理理念。企业财务战略管理必须是全局，用战略的眼光，时刻关注企业价值并最大限度地实现企业价值最大化。
财务战略思想的渊源：竞争战略理论
成功的企业往往是在市场竞争中获取竞争优势。美国哈佛大学商学院著名的战略管理学家迈克尔•波特教授自20世纪80年代以来相继出版了三部著作，即《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争优势》（1991）。他在这些著作中系统地阐述了有关竞争理论及其发展的演进过程。这些理论明显地具有“管理学风格”。管理学本质上是综合性的，与经济学家强调市场价格机制的作用不同，它更重视的是企业中的管理和战略行为的作用。竞争与战略是紧密联系的。企业的竞争能力由不同力量共同构成，相应的企业战略也因此而不尽相同。比较典型的是由迈克尔•波特教授提出的五种基本力量与三大竞争战略理论。20世纪90年代，管理学界又对上述基本竞争战略进行了扩展研究，相继出现了一些新的竞争战略理论。主要有：最优竞争战略, 定点超越战略和综合竞争战略——战略钟。
财务战略关注的焦点：培育企业核心竞争力
核心竞争力是当今企业理论界和实务界所共同关注的现代战争热点。核心竞争力在形式逻辑上是一个主体性概念，其比较的对象是明确的，即与国内或国外同类企业的竞争能力相比较。它是企业持续竞争优势的源泉，蕴含于企业内质中的、企业独具的、能够比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力，进而对企业实现市场价值产生决定性作用。一般地讲，企业核心能力至少应满足三个基本条件：它是否是企业竞争差异化的来源，能否使企业具有独特的持续竞争优势而难于为竞争对手所模仿；它是否存在顾客所感知的价值。顾客忠诚是企业创造竞争优势的核心力。顾客满意度和忠诚度是企业核心竞争力最本质的内涵；企业在经营过程中是否实现了资源的有效配置。培育核心竞争力的过程，同时又是企业资源优化配置的过程。传统的财务管理关注的焦点是资金流动，而财务战略管理则在更高的层面上关注培育企业核心竞争力，通过全面价值链分析，持续改善、优化价值链，实现价值增值。应该说，财务战略管理与一般财务管理异曲同工，其目的都是以不断变化的内、外部环境为导向，努力提高企业的竞争力，获得或巩固竞争优势。但相对于财务战略管理而言，其关注的焦点——培育企业核心竞争力尤为凸现。财务战略管理应有助于企业形成核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，确保企业可持续盈利成长能力最大化，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。实施业务外包的主要原因是为了控制和降低成本、提高企业的核心业务能力和积蓄形成世界企业的能量。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。更重要的是，实行业务外包的企业出现财务问题的可能性仅为没有业务外包企业的三分之一。
财务战略的本质：基于企业价值分析之上的竞争性财务
竞争是企业在市场经济条件下必须面对的永恒主题，具有广泛性、长期性、公平性和合作性等基本特征。在竞争主体多元化，竞争对象不断变化的市场经济环境下，企业财务管理必须树立竞争意识。只有充分考虑竞争对手的战略，才能结合企业自身情况作出战略安排，在市场竞争中既参与竞争又超越竞争，创造独特的竞争优势。与传统的财务管理相比，财务战略是现代财务管理的发展，它在整合传统财务管理职能的基础上，不断扩展和丰富财务管理理论和方法体系。它不完全受现行财务规范的约束，是一种基于企业价值分析之上，围绕企业核心竞争力的提高，以获取竞争优势，实现可持续盈利成长能力最大化为目标，服务于企业特定战略的财务管理。
财务战略的重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。为顾客创造价值具体包括两个方面：一是体现在企业的商誉等无形资产中的价值，如为顾客免费提供令人舒适愉快的服务或信息，给顾客送去温暖，它体现了企业在顾客心目中的信誉和可靠性。二是有形的价值。就是通过降低成本，使顾客获得实实在在的利益。财务管理并非一味强调降低成本，而是将着眼点放在创造价值上。价值创造是新经济时代财务学的主要研究对象。只有将企业价值不断做大，才会获得企业利益相关者诸如股东和债权人持续不断的投资，企业也才会拥有稳定的员工群。
价值创造不仅是实现企业价值最大化的根本，亦能克服企业价值难以计量的缺陷。与传统的利润指标相比，价值创造更能够真实地反映公司的经营绩效。事实上，企业经营活动原本就是争取创造价值的过程，服务于价值创造的财务管理，必然关注企业的可持续发展。争取在较长时期的竞争中保持一定的优势。这就要求财务战略管理者应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利成长能力。世纪之交，以“财务管理”为中心的企业管理模式已得到理论与实务界的广泛认同，而以“创造价值、培育核心竞争力、可持续盈利”为核心的财务战略更成为企业飞跃和持续发展的航标。
参考文献：
1.刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大学出版社，1997
2.陆正飞.企业发展的财务战略[m].大连：东北财经大学出版社，1999
