时间：2023-08-31 16:08:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包工程管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理
Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.
Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：文章编号：
一、劳务管理
在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。 二、实行材料竞标采购管理机制
在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。 在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。 在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。 三、严格分包合同管理
加强分包管理，按照有利于成本控制的原则，选择适当的分包形式，依法认真制定分包合同，对照合同范本，完善补充条款，确保不留死角，不出空档，不给任何人以可乘之机。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同执行的全过程，确保分包方对合同的完全履行。扩大对分包队伍选择范围，通过引入市场竞争机制，采用招投标的办法,把分包工程的成本压下来,把分包队伍的管理促上去。分包时坚持单价对比,科学预算。及时落实计量审核,完善基础资料,做到有理有据。结算时加强领导监督审批，消灭个别人谈结算,个别人说了算的现象。进一步关心教育分包队伍，提高分包队伍的整体素质，及时解决分包队伍的生活、劳动保护和维权问题，充分调动外来工积极性，争取把分包管理尽快提高到一个新的水平，以更加适应企业发展。
建筑机械设备是建筑施工重要的生产力要素，施工机械化程度的提高，建筑机械设备管理的作用更显突出。机械租赁正在成为行业主流。在机械租赁方管理，选择提供设备保养维修服务的有资质、专业租赁公司，大型机械租赁要重视合同管理，无效的合同自始至终没有法律效力，合同的无效的所有风险直指总承包商。 对零材、周转材和小型机具管理，继续推行由分包队伍负责，考虑一定的损耗系数后一次包死的做法，所有损耗系数外的消耗、破坏、丢失等均由分包队伍自行承担，并在工程款中予以扣除，并按企业定额结算，通过建立风险共担、效益双赢的分包模式，降低工程成本，促进项目经济运行质量的提高。 四、规范施工项目管理
为了规范施工项目的分包管理，追求施工项目利润最大化，同时最大限度地保障甲乙双方的合法权益，总承包企业制定出台的《施工项目分包管理办法》，要明确分包权限,严格分包资格管理,规定分包合同必须附有补充协议和工程量清单,强制执行和满足法律法规要求。以严格工程拨款程序为手段,解决先干后签分包合同的问题。推行分包合同会审制度，加强分包合同实施的过程控制，全面规范项目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科学的方法，严格的制度、先进的机制。一是引入市场竞争机制,实行招投标竞争机制,对劳务分包、工程分包在合格供方名录中合理选用质优价低的承包商。坚持业绩考察，优胜劣汰的原则选用分包队伍。二是建立完善以项目经理为第一责任人的项目管理组织体系,从上到下形成项目管理组织网络,落实以工程项目为核算主体的施工成本控制责任目标，为工程项目分包确立与实施控制管理提供组织保障。三是加强制度建设，强化工程分包成本预测、过程控制和工程结算审核制度。四是强化合同管理工作，建立问责制度。
对分包管理,要建立规范的合同管理制度，要有严格的审批手续，如人工费、材料费、机械费及工程分包费用的支付，要有支出的原始凭证，要有结算单和结算小票作依据，坚决堵塞管理上可能发生的各种漏洞。实行“阳光”分包,能采用“清包”工程尽可能“清包”。对于“清包”工程,对主材的耗用要同分包队伍建立明确的责、权、利关系,杜绝因清包浪费主材及零材现象的发生。
一、认真履行职责，严格遵守工程发承包管理的各项规定
建筑工程实施专业分包或劳务作业分包的，施工总承包企业应按规定办理施工分包合同备案。施工总承包企业不得将主体工程肢解后以分包名义转让给其他企业施工，不得将专业工程和劳务作业分包给不具备相应资质的施工队伍。分包工程承包人不得将承接的分包业务转包或再次进行分包。工程建设单位不得强令施工总承包企业进行施工分包，或以发包人的身份将施工总承包合同范围以内的专业工程分包给其他施工队伍施工。工程监理单位应认真审查施工现场各专业施工队伍的资质、发承包合同备案、管理人员到位情况，发现问题的要及时督促整改，对拒不整改的要及时向区建工局和区建筑工程安全质量监督站书面报告。
二、坚持诚信发展，严格遵守“双清”工作的各项规定
1.自觉遵守建筑市场诚信备案登记制度。建筑施工企业在我区承接施工业务前，须到区建工局办理市场诚信备案登记。区外建筑施工企业市场诚信备案登记以单个工程为对象，企业在参加工程投标或签订工程承包合同前，须持《外地建筑施工企业市场诚信备案申请表》(附件1)及该表中要求提供的各项证明资料，到区建工局办理市场诚信备案登记。区内建筑施工企业市场诚信备案登记每年开展一次，企业在每年的第一个季度末前，持《区内建筑施工企业市场诚信备案申请表》(附件2)及该表中要求提供的各项证明资料，到区建工局办理市场诚信备案登记。建筑施工企业未按规定办理市场诚信备案登记的，原则上不予参加我区建筑工程的招投标、直接发包或施工分包活动，不予办理施工合同备案。
2.积极贯彻“双清”工作的各项规定。工程建设单位须按合同约定支付施工总承包企业的工程款，并应监督施工总承包企业按合同约定兑付分包工程款和按规定支付民工工资。各施工企业在办理建筑工程施工总承包合同备案前须与区建工局签订预防与清理拖欠民工工资责任书，施工过程中须依法与所使用的民工签订劳动用工合同，按规定为民工办理工伤保险，督促施工项目部贯彻落实民工权益告知、民工工资计酬手册等制度，并按规定支付民工工资。工程监理企业要定期检查施工总承包企业支付分包工程款情况和各施工企业支付民工工资情况，督促整改各类拖欠行为。施工过程中发生拖欠工程款或民工工资问题的，相应责任主体应积极妥善加以处置。
三、加强动态监管，逐步推动“双清”工作步入长效化管理
1.加强宣传教育。区每年的第一个季度召开一次专题会议，动员和部署全年的“双清”工作，并由区清理拖欠工程款与民工工资工作领导小组办公室(以下特称区清欠办)与区内各建筑施工企业、外地建筑施工企业驻区项目部、相关建设单位签订“双清”工作目标责任书；在建筑工程施工合同备案过程中，区建工局要向工程建设单位和施工企业发送《“双清”工作须知》(附件3)，宣讲“双清”工作的注意事项和相关要求；在日常建筑市场检查巡查中，区建工局要做好“双清”工作相关法律法规和政策的宣传工作，要通过各方面的宣传教育，逐步在我区建筑市场营造诚信发展、和谐发展的良好氛围。
2.加大执法检查力度。区建工局要把建筑市场专项执法检查作为一项常规工作来抓，建立执法检查层级管理制度，落实项目包干负责制。对每一个建筑工程，要确保执法检查的次数不少于4次。要把建筑工程施工分包备案情况、施工企业依法与民工签订劳动用工合同并为民工办理工伤保险情况、民工工资发放情况等作为执法检查的重点内容，以便准确掌握各建筑工地的“双清”工作动态。对执法检查中发现的问题，要责令施工企业限期整改，并跟踪监督整改到位，对整改不力或拒不整改的建筑施工企业，要在每季度的建筑市场专项执法检查通报中给予通报批评。对以往在我区出现过拖欠民工工资问题的企业所承建的建筑工程，区建工局要适当加大执法检查的频次。
3.强化拖欠隐患排查治理。建筑工程在进行主体验收和竣工验收前，工程建设、监理单位和施工总承包企业须联合开展一次工程款和民工工资支付情况排查，发现拖欠隐患要及时加以整改，整改到位后将排查整改情况如实填写入《工程款和民工工资支付情况排查登记表》(附件4)，然后提交区建工局。区建工局收到《登记表》后，应安排专人对自查自改情况进行抽查，确认无重大拖欠隐患的，在《登记表》中“抽查情况”栏内签署抽查意见，并将《登记表》转交区建筑工程安全质量监督站。经签署抽查意见的《登记表》是建筑工程主体验收和竣工验收的重要条件，区建筑工程安全质量监督站要将其纳入工程质量监督档案保存。
四、实施失信惩戒，强化拖欠问题的处置力度
1.对出现拖欠民工工资问题，且未在区清欠办及区清欠领导小组成员单位工作人员限定时间内妥善处置到位的建筑施工企业及施工项目负责人实行限期整改制度。整改限期根据企业及施工项目负责人拖欠问题的严重程度和在处置拖欠问题中的诚信度决定，原则上不少于6个月。整改期内，建筑施工企业及施工项目负责人不得在我区承接新的建筑工程施工业务。建筑施工企业因拖欠问题未及时处理到位而造成恶劣社会影响的，直接清出我区建筑市场。
2.对未按合同约定支付工程款的建设单位实施失信惩戒。工程主体验收和竣工验收前，建设单位未按合同约定兑付施工企业工程款的，原则上该工程主体验收和竣工验收暂停实施。建设单位存在拖欠工程款行为，且到办理新的工程施工许可手续前仍然未解决的，原则上不予批准新工程的施工许可。
五、加强部门联动，全力做好突发性事件的处置工作
区建工局要加大对工程款支付的监督力度，按照本通知的规定，综合运用各项法律和行政手段，督促建设、施工单位按照合同约定支付工程款或分包工程款。区劳动保障部门要加大监察执法力度，依法查处拖欠民工工资的违法行为，对涉及拖欠民工工资的劳动争议案件，要优先受理、快速处理。区司法部门要引导和发动法律服务人员，积极参与建设领域纠纷当事人之间的非诉讼调解活动，对农民工申请法律援助的审查，要简化程序，快速办理，对于符合法律援助条件的，要尽快办理有关手续并指派法律服务人员。区公安机关要严厉打击携款潜逃、扰乱社会公共秩序和恶意讨薪的违法行为。
附件1：《外地建筑施工企业市场诚信备案申请表》
2：《区内建筑施工企业市场诚信备案申请表》
3：《“双清”工作须知》
4：《工程款和民工工资支付情况排查登记表》
附件1：
外地建筑施工企业市场诚信备案申请表
南京市*区建筑工程管理局：
我公司计划在你区参与工程的(招投标/直接发包/施工分包)活动，现申请办理市场诚信备案，相关资料附后，目录如下：
1.企业法人委托书(加盖企业法人、法定代表人印章，内容包括受委托人姓名、身份证号码等)；
2.受委托人的身份证原件和复印件；
3.企业资质证书、安全生产许可证、营业执照、分公司营业执照、分公司税务登记证、《南京市建筑业企业信用管理手册》、在南京缴纳民工工资保障金的证明的原件与复印件；
4.企业所在地建设行政主管部门出具的企业外出施工介绍信原件(省外企业，由所在省的省级建设行政主管部门出具)；
5.企业所在地建设行政主管部门出具的企业近两年无重大安全质量事故、拖欠民工工资问题和企业拟派建筑造师无在建工程的证明原件；
6.企业法人出具的不拖欠民工工资承诺书原件(内容包括工程名称，发生拖欠民工工资问题时企业和施工项目部负责处置人员的姓名、联系方式，发生拖欠问题且未按限定时间处置到位时自愿接受*区建筑工程管理局根据相关文件实施的失信惩戒等)。
法人代表印章或签字：
(单位印章)
年月日
¬¬¬¬¬¬
备案号：[]第号
受理人意见：审核人意见：
此表一式三份，区建工局工程管理科、招标办、行政服务中心各执一份
附件2：
区内建筑施工企业市场诚信备案申请表
南京市*区建筑工程管理局：
我公司现向你局提出市场诚信备案申请，相关申请资料附后，目录如下：
1.企业法人委托书(加盖企业法人、法定代表人印章，内容包括受委托人姓名、身份证号码等)；
2.受委托人的身份证原件和复印件；
3.企业资质证书、安全生产许可证、营业执照、《南京市建筑业企业信用管理手册》、在南京缴纳民工工资保障金的证明的原件与复印件；
4.区招标办、安全质量监督站出具的无失信行为的证明；
5.企业法人出具的不拖欠民工工资承诺书原件(内容包括工程名称，发生拖欠民工工资问题时企业和施工项目部负责处置人员的姓名、联系方式，发生拖欠问题且未按限定时间处置到位时自愿接受*区建筑工程管理局根据相关文件实施的失信惩戒等)。
法人代表印章或签字：
(单位公章)
年月日
¬¬¬¬¬¬
备案号：[]第号
受理人意见：审核人意见：
此表一式三份，区建工局工程管理科、招标办、行政服务中心各执一份
附件3：
“双清”工作须知
各有关单位：
为贯彻落实科学发展观，保障工程建设单位、施工企业及其从业人员的合法权益，维护社会稳定，现依照相关法律法规规定，就共同做好我区建筑业领域预防与清理拖欠工程款和民工工资问题的有关事项告知如下，请你们在工程建设过程中认真贯彻落实。
1.工程建设单位不得将工程发包给不具备相应资质的施工队伍，不得强令施工总承包企业进行施工分包，或以发包人的身份将施工总承包合同范围以内的专业工程分包给其他施工队伍施工；
2.工程建设单位应按合同约定支付施工总承包企业工程款，并监督总承包企业按施工分包合同约定支付分包工程承包人工程款，督促施工现场各施工企业依法与所使用的民工签订劳动用工合同，按规定支付民工工资；
3.工程监理单位应认真审查施工现场各专业施工队伍的资质、发承包合同备案、管理人员到位情况，发现问题的要及时督促整改，对拒不整改的要及时向我局工程管理科、安全质量监督站书面报告；
4.施工总承包企业不得让其他企业或个人挂靠本企业资质施工，不得将主体施工部分进行转包或将主体工程肢解后以分包名义转让给其他企业施工，不得将专业工程和劳务作业分包给不具备相应资质的施工队伍。施工总承包企业实行分包的，应按规定办理施工分包合同备案；
5.分包工程承包人不得将承接的分包工程转包或再次进行分包；
6.施工企业应依法与聘用民工签订劳动用工合同，按规定为民工办理社会保险(目前南京市强制推行建筑业领域农民工工伤保险制度，企业在建设单位交纳社会保障费后，应及时为进入施工现场的民工办理工伤保险注册)，依法支付民工工资；
1争取领导对项目档案管理的重视
（1）建立了项目档案管理机构和管理体制。明确了项目管理层中的档案负责领导，并把档案管理工作纳入到项目部的议事日程，纳入到项目部的计划管理，纳入到各部门工作人员的岗位职责、工作范围。成立了项目部档案室，配置了4名专职项目档案人员，由总承包双方各派资深档案人员组成，同时还根据不同阶段项目档案管理的需要，聘请了2~3名临时档案员。在工程后期档案突击阶段，项目部还从各部门抽调人员协助档案室整理档案，给予了档案工作极大支持。此外，在领导关心下，根据国家相关标准配置了标准档案库房。（2）建立健全了项目档案管理制度。根据工程项目统一领导、分级管理的工作原则，建立健全了项目档案管理制度，完善了档案管理体系，确保了总承包工程过程中档案管理工作的全过程控制。项目部一成立，就在熟知并掌握国家、行业关于建设项目档案工作的有关法规、文件及工作标准的基础上，针对本工程项目文件形成的特点制定出各项档案管理制度，如：领导及各岗位责任制、技术（图纸）资料管理制度、竣工图编制管理规定、工程管理文件编号办法、工程竣工档案整编规定、分包商资料移交管理办法、电子文件归档与电子档案管理办法，声像档案管理制度、档案库房管理及借阅制度等，为规范管理项目档案提供了制度保障。
2项目档案管理的“超前介入”
项目档案贯穿于工程建设的始终，包括从建设项目的立项、审批、招投标、勘测、采购、施工、监理到竣工验收全过程活动中形成的各类档案，它形成的周期长、来源广、内容繁杂。为加强总承包工程项目中对项目文件的控制和管理，避免项目档案材料的流失，确保项目档案的完整、准确、系统，档案管理工作必须“超前介入”到工程总承包项目每阶段工作中，特别是前期准备工作中。项目档案管理的“超前介入”，能够使档案人员掌握主动性，了解整个工程项目建设的情况；掌握项目文件产生、流转的规律；监控项目文件的流向；及早制定有关项目档案管理的标准、制度；及时对参建单位、项目部各部门文件资料的收集、整理进行指导，从而对保证项目档案的完整、准确、系统提供保障。项目档案管理人员刚到马鞍山总承包项目部时，项目还没有最后核准，许多部门的人员都没到达，他们觉得档案工作介入太早，没有多少事可做，认为档案管理工作主要集中在工程后期。在完整经历了整个工程后，才深刻体会到工程初期项目档案管理超前介入的重要性，档案管理的前期介入为今后高质量地向业主移交完整准确的档案提供了有力保障。要做好项目档案管理的“超前介入”，首先，要争取项目领导对项目档案管理工作的重视，将项目档案管理纳入到项目管理中，及早设立项目档案机构，及早配置项目档案人员，及早建立档案库房；及早制定项目档案管理标准并纳入项目管理标准体系。其次，要有业务能力较强的档案专业人员的及时介入。总承包工程项目档案管理工作是一项以项目管理为中心的专业性和服务性的工作，它既有项目管理的技术基础工作的特点，又有自身独立的工作对象、内容及工作方法。由于工程参建单位众多，涉及面较广，档案工作人员不仅肩负着项目文件的收集、保管和利用，还要及时准确地传递各单位（业主，监理，设计，施工，设备厂家等）的技术文件，成为文件流转的枢纽；还要协调各单位的文件管理，及时指导和培训各参建单位的档案工作人员。项目档案负责人在工程前期，要能参与工程项目的开工启动会，了解工程项目的总体安排和规划，以便及时收集工程前期文件并做出相应的档案管理工作计划；要能参与合同、协议的评议和签订，把有关工程档案资料各项具体要求（归档责任，归档时间，归档份数，档案编制质量要求等）纳入协议条款中，借助合同、协议的约束力争取档案管理工作的主动权；要能及时与业主、监理档案主管充分沟通，了解他们的具体要求，以便提前制定档案管理细则，统一归档要求，统一文件编号办法，统一工程用各种表格，避免各参建单位档案管理各行其是。
3项目档案管理的“全过程控制”
项目档案管理的“全过程控制”，是指对总承包工程的不同时期，不同阶段产生的各种有价值的文件材料在承办、运转、收集、积累及整理归档中始终处于受控范围，确保档案的真实、准确、系统完整。其工作内容包括：前期准备，中间检查，竣工审查验收。3.1前期准备首先要加强总承包档案人员自身的业务学习，提高管理水平。总承包专职档案人员必须熟悉工程设计，施工，管理等方面的基本知识，了解电厂的主要系统，熟练掌握火电企业档案分类表，通晓工程档案形成的阶段性特点，从而高效率地开展档案管理工作。其次要要求各参建单位配备专职档案管理人员，并进行系统的档案培训。在熟练掌握档案管理的国标、行标及总承包项目部制定的档案管理制度下，统一标准和要求。实行帮监结合，制定出奖罚措施。可以先由总承包档案管理人员帮助建立一个示范性文本，使其后续文件材料的分类整理有参照标准，达到规范统一。另外，要根据现场条件，建立符合《档案馆建筑设计规范》要求的库房，并配备相应的设施。如：空调，去湿机，温湿度计，灭火器材等。订制适量的各种规格的档案管理工具和耗材。如：资料柜，档案盒等。3.2中间检查在马鞍山工程项目建设中，同样存在档案意识淡薄的现象，认为档案工作不直接产生经济效益，而且琐碎繁杂，在紧张繁忙的工程施工中，大家对工程质量和进度的重视影响到对文件材料的控制管理不能与生产同步；另外，由于各参建单位档案人员业务素质参差不齐，有的甚至是临时聘用的未通过档案上岗培训的人员，对文件材料的编制要求、分类管理等知之甚少，极易造成文件内容不完整，文件格式不规范，文件编号不统一等现象，为今后档案整理和验收留下大量隐患。因此，中间检查工作占据着极其重要的地位，能及时发现问题，采取纠偏措施。在马鞍山总承包工程中，档案“中间检查”工作的具体措施是：制定对各参建单位档案工作的指导、监督和检查的工作计划。每月定时组织监理专工、技术专工和档案专工对参建单位技术资料的归档整理进行核查。具体来说，根据各标段项目划分表中的各分项工程、分部工程、单位工程的进展情况进行核对，制作出文件材料中间核查表，及时发现问题并提出整改措施，列出检查结论（完整率、准确率、预立卷合格率等）；监理专工和技术专工从案卷内容的齐全完整，真实有效上把关，以确保主要施工技术记录，质量检验记录，出厂证件及检验材料等原始产生的文件材料完整有效。档案专工从案卷质量是否符合档案管理各项标准上把关，以确保文件为原件，签署完备，字迹图表规范等，同时检查是否按要求正确进行预立卷分类编目等。对检查后发现的问题以整改通知单的形式下发，并以整改报验单的形式提出整改措施，以便复查。总之，总承包方档案管理人员只有经常“走出去”检查监督各参建单位的档案管理工作，强化中间检查，才能保障将来“坐下来”较好地审查验收各单位的竣工档案，按时向业主移交，确保高质量通过竣工档案基建达标和档案专项验收。3.3竣工审查验收随着工程的推进，项目经过设计、施工、安装、调试几个阶段，各参建单位分包的各标段的工程都即将竣工或已经竣工，这时对各参建单位的工程档案进行验收成为总承包方档案工作的重点。在马鞍山总承包工程中，当第二台机组也顺利通过了168h满负荷试运行并通过业主验收后，我们依照《火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程》的规定，联合业主、监理档案负责专工对各参建单位的工程档案进行预验收。首先下发通知，要求各参建单位档案自检，并提交自检报告，再由总承包档案专工对其重点档案进行抽查，及时提出整改意见，并限期完成。最后还要检查整改后的闭合情况，由档案主管签字确认，确保各参建单位档案的顺利归档和移交。对接收的竣工档案及自身形成的工程管理文件进行汇总整理，统一分类、编目、编制检索工具，编制档案整理情况说明等。在项目正式通过竣工验收后的三个月内，总承包方应根据《重大建设项目档案验收办法》规定，编写项目档案验收申报材料，填写申请项目档案验收申请表，按程序向当地档案主管部门申报，完成建设项目档案验收；最后，按总包合同向业主及相关单位办理档案移交。移交时应明确档案的内容、案卷数、图纸张数等（含电子版）并进行清点，签字等交接手续。
4项目档案的“网络化管理”
马鞍山电厂扩建工程作为较大的总承包项目，其参建单位多，产生的文件材料数量大，流转时间要求紧迫，必须要求总承包单位和各参建单位的所有文件材料上网运行，以各单位网站为节点，构建自总承包单位到各参加单位纵向沟通、横向链接的信息网络体系，开发具备文件浏览、查询、表格填录、文件编辑、删除、恢复更替等各项功能的动态管理系统，实现区域信息共享。在该项工程中，我们使用了较先进的工程管理软件“POWERON”。若通过该项目管理系统与业主要求使用的档案管理软件的“无缝连接”，就能了解项目建设全过程的文件形成情况，保证项目文件材料收集的完整、准确、系统，保证电子文件的及时归档；同时利用用户权限管理对文件材料进行预归档，开通网络查询系统，就能为项目建设提供便利的档案查询利用，也能为档案工作人员节约了大量人力，物力和时间。最后，还能通过对档案信息资源的整合，提出对今后总承包项目有借鉴的各专题报告、优化设计方案等重要成果。这里最重要也急需解决的一个问题是，如何较好地做好软件系统之间的“无缝连接”,这受到项目建设时限、项目管理软件和档案管理软件开发时间周期及用户应用水平等多种因素限制，当这两个都很优秀的系统软件的“连接”不够完善时，往往会使档案管理工作回到以单机版档案管理软件进行辅助管理的简单方式，失去了在网络环境下对项目档案进行管理的巨大优势。目前，网络版档案管理软件已逐渐取代单机版的档案管理软件，使档案人员可以通过计算机在网络环境下，在线完成档案的收集、整理、编目、移交和提供利用，提高档案管理工作效率。因此，建立一个能将工程管理与档案管理紧密结合起来的统一工程管理信息平台，成为总承包工程项目“网络化管理”的当务之急！
5结语
工程总承包项目档案管理是工程总承包项目管理的重要内容，做好工程总承包项目档案管理，确保项目档案的完整、准确、系统，可以推动总承包项目的顺利进行，可以保障总承包单位的合法权益，还可以满足业主日后生产管理、工程维护和改建、扩建的需要。根据马鞍山电厂“上大压小”扩建工程总承包项目档案管理的实践经验，要做好工程总承包项目档案管理工作，领导对项目档案工作的重视和支持是前提，项目档案管理的“超前介入”和“全过程控制”是关键，项目档案的“网络化管理”是保障。
作者：段鹏翔 陈 单位：中南电力设计院
【摘要】施工分包是输变电工程建设过程中的重要组成部分，是工程建设安全管理、质量管理水平体现的重要环节。本文就如何做好施工分包管理谈一些体会。
【关键词】输变电工程；分包；管理
近年来，电网输变电工程建设任务繁重，电网建设规模创历史最高纪录，高峰时段参建人数达25万多人，其中70%左右是分包人员。施工分包管理水平的高低、好坏，对工程建设各类目标的实现，尤其对项目安全目标的顺利实现起着至关重要的作用。在从事输变电工程管理工作多年，并结合现场实际，本文总结了几点在分包管理方面的经验，以供共同探讨。
一是建立分包管理制度。为规范输变电工程分包管理，依据国家有关法律法规，结合项目实际情况，首先需制定输变电工程分包管理办法。管理办法要遵循“统一准入、全面管理、过程控制、严格考核、谁发包谁负责”的原则，对分包队伍的准入条件进行统一，全面全方位对分包管理进行动态过程管控，实行严格考核，确保落实发包单位的分包责任。分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程或劳务作业发包给其它具有相应资质等级的施工企业完成的活动。分包分为专业分包和劳务分包。办法中需要明确劳务分包商需具有相应的劳务作业能力，不得再次分包；施工承包商对分包商的管理方式应与其分包形式一致；输变电工程的主体工程不得进行专业分包；输变电工程禁止转包或违规分包；禁止无资质队伍采取资质借用、挂靠等手段参与分包；严禁施工承包商以包代管、以罚代管。
二是细化措施，有效落实。一是建立统一的合格分包商名录，要求所有输变电工程必须从合格分包商名录中择优选用符合分包内容和方式的分包商；为防止分包商超能力承揽任务，要对拟选用的分包商同时承揽分包任务情况再次进行核查，杜绝分包商超能力承揽任务。另一方面，要积极督导施工企业与长期良好合作，主动规范遵守规章制度要求的骨干分包队伍建立合作关系。通过适时开展分包商资格审查活动，使能力强、信誉高、资格满足要求的骨干分包队伍全部进入合格分包商名录，确保所有输变电工程选择的分包商资质均合法、有效。二是加强输变电工程分包准入环节管理，充分利用公布的分包商法人、资质、资信、账号等信息，通过审查原件、扫描件备案等手段，核实授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规；三是制定输变电工程专业分包、劳务分包两个合同范本，全面应用于各类输变电工程，从源头上杜绝私自扩大分包范围、变相转包、对主体工程进行违规专业分包等问题；修订完善分包安全协议范本，全面应用于甘肃公司各类基建工程。合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。四是制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。五是建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。
三是突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。
四是构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。
五是明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。
结束语
分包管理难度较大，各单位要结合自身实际，科学制定管理办法，不断从实际工作中总结经验，加强工程建设过程管控，提高分包管理水平。
一、设计公司实现工作重心向工程总承包转移意义深远
实行以设计为主体的工程总承包是我国经济体制改革的结果，它确定了设计院在工程建设中的主导地位，给设计院带来了前所未有的发展机遇。加大力度开展工程总承包和项目管理业务是设计院创造新的经济增长点的重要途径，也是加快与国际工程公司接轨的必然选择，更是设计院在社会主义市场经济条件下立足的重要保证。因此设计院工作重心必须向工程总承包和项目管理转移，企业才有更大的发展。东北炼化吉林设计院近几年经济的不断增长，应该说很大程度上得益于工程总承包和项目管理工作。
二、运用科学管理手段，对总承包工作实施管理
工程建设项目是一个复杂的系统工程，在实施中必须采用与之相适应的科学的管理模式和管理方法去实现。在工程项目总承包工作中，必须将各项工作有机的结合起来，对工程实施进行周密的策划，选择优秀的项目经理，配备强有力的项目管理团队。采购高质量的物资，选择优秀的施工分包队伍，以确保合同目标的实现，向业主交上满意的工程。为了提升工程总承包管理工作水平，我认为采取如下做法是必要的：
1、组建强有力的报价班子
总承包的前期报价工作尤为重要，能否拿到总承包项目，项目报价起决定性作用。应做到既有竞争性又能保证设计院合理的利润.报价过高，就要失标，丢掉项目；报价过低，可能中标，但要赔钱。因此要想中标，就要组织一支强有力的报价班子，深入细致的研究招标文件，分析研究业主的心理和竞争对手的实力及报价心态，做好现场的调研工作，了解好工程所在地政府的一些特殊规定等，考虑各种风险因素,制定出我们的对策，做到知已知彼，百战不殆。2、精心策划项目实施计划
总承包工程合同签订后，及时进行项目实施前的总体策划尤其重要。项目策划，就是工程实施的总体部署，它能使项目组的全体成员对项目有个全面地了解，并能超前和合理交叉工作,选择并任命优秀的项目经理，组建强有力的项目管理团队，制定明确的项目目标，编制切实可行的项目实施计划以指导项目实施。
项目策划是根据项目合同和用户对项目总的要求进行的。在实施计划中确定项目重要的控制环节，解决或预防可能出现各种问题和风险，确保项目质量、进度、费用满足项目合同和用户的要求。
项目策划工作由项目经理负责。项目经理根据工程总承包合同，编制“项目实施计划”，内容包括概述、项目管理、项目控制、项目实施、风险和对策、QHSE管理规定以及其他规定和要求，并把各项任务分别落实到各相关经理。各相关经理根据项目实施计划，编制相应计划，批准后付诸实施。
项目实施计划为总承包项目成功运作起到了非常重要的作用。
3、组建强有力的项目管理团队
总承包项目确定之后，组建一支强有力的项目管理团队非常重要。该项工作由项目经理在设计院范围内按照总承包工作的要求严格挑选设计经理、费用控制经理、采购经理、施工经理等项目主要成员，采用矩阵式管理方式组建项目组。并由各分项经理挑选一批责任心强、工程经验丰富的专业人员，确保参加项目团队的人员具有良好的素质和较强的战斗力。
4、切实推行项目经理负责制
项目经理是设计院在总承包工程项目中的授权代表，行使并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务；负责按合同规定的总承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、合同价格全面完成项目建设任务；按照设计院的制度和授权，全面组织、主持项目组的工作。
设计院领导对项目经理制定管理目标，对项目实施的全过程实行全面跟踪、监督和指导。项目经理保持与业主的信息交流、联络和协调，提供业主希望的和应得到的各种服务，保证业主最终满意地接受项目最终交付成果。
各职能部室负责按项目计划和项目组的要求提供人力资源保证和技术、质量、程序等方面的保证，组织技术方案的讨论和确定；对项目费用、进度和质量有较大影响的技术方案，当项目组提出要求时，相关职能部室组织讨论并提出明确的意见，重大技术方案进行分公司级的综合评审。
5、树立品牌意识，打造精品工程。
严格按照设计院质量手册和质量计划的要求进行项目的质量管理，确保项目各项质量工作有章可循，做到质量工作规范化、标准化、程序化。从规章制度上保证了项目质量管理体系有效运行。
在质量计划执行中，将质量职责落实到项目组每个成员，派出专职质量工程师负责项目实施全过程质量控制的监督与管理，在项目实施过程中始终坚持事前、事中、事后控制相结合的原则。
设计是工程实施的龙头，为此在设计阶段，必须选用先进的技术，对设计方案进行合理的优化，选用符合要求的材质，充分考虑施工、运行、维护的要求。体现出设计的成品先进、合理、经济、安全可靠，质量优良。
在采购阶段，不能一味追求利润，必须保证采购物资的质量。并严格按程序进行监造和检验工作。在项目采购中,充分利用设计院多年积累的合格供应商资源优势，对采购的设备材料，事先做好市场调查，货比三家，并按照分公司的程序文件要求做好技术评价、商务评价和综合评价。
施工单位的强弱，直接影响工程质量，为此在施工分包单位招标中，重点加强投标施工单位的考察和资格预审，在招标文件中明确公司质量管理各项要求，严格进行投标评审，以确保中标施工单位在施工过程中严格执行质量管理各项规定。
施工实施阶段重点加强施工方案评审；加强施工工序质量控制，认真做好技术复核、质量自检、互检、专业检查、工序交接检查、隐蔽工程验收检查、无损检测和理化试验等质量检验工作，定期召开施工质量会，对施工质量动态进行分析，及时消除质量隐患或事故苗头；加强与施工单位在质量管理上的沟通，采取各种有效措施提高施工分包单位质量管理的自觉性。
诚信建设，树立品牌意识，打造精品工程，让业主满意，才能使企业在市场竞争中永远处于不败地位。
6、培养高端人才，适应项目需要
为使总承包工作做大做强，必须努力造就一支高素质的总承包管理人才队伍。我们是在重点挖掘现有人才潜力、培养内部骨干人才的基础上，把人才引进和招聘作为重要的人才补充渠道，加大引进工程总承包外部高级人才的力度，扩大总承包队伍。同时加大培训力度，在有计划的组织内部培训的同时还采取“走出去、请进来”的方法，派部分项目经理和总承包管理人员参加有关部门举办的培训班，同时也广泛地与外界保持联系，请一些有资历有经验的专家到设计院讲座，提高队伍素质。以适应总承包工作的需要。
7、加强QHSE管理工作
工程实施中，始终坚持“安全第一、预防为主”的方针。加强QHSE管理工作，制定相适应的、具有可操作性的管理办法。保证工程顺利实施。
分包单位进场后与项目部签订安全协议，并以现金形式交纳安全保证金。在安全协议中明确安全保证金使用和管理办法。
分包单位人员进场后首先进行安全教育，学习安全文明施工有关规定，并进行安全文明施工考试。不合格者不准上岗。
坚持安全检查制度，检查后召开安全会议，对检查结果进行通报，对存在问题进行整改并提出整改意见和整改完成时间。
为加强现场文明施工管理，每个分包单位划分责任区，明确责任和义务。
总之,要坚持团结、合作、诚信、共赢的原则开展总承包工作。在工程总承包实施过程中，要体现出各方相互尊重、以诚相待。
关键词：分包管理 资质 质量责任制
工程分包的产生是计划经济向市场经济过渡的产物，是社会分工专业化的必然结果，符合现代化生产的发展趋势，也符合市场经济要求，在国外工程管理中也普遍存在。中国《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《公路建设市场管理办法》、《公路建设监督管理办 法》等法律、法规和部门规章等都对工程分包做出了相应的规定，但由于种种原因，公路工程施工中的违法分包现象仍然屡禁不止。本文分析了我国公路工程分包管理中存在的几个常见问题，并提出了相关建议。
一、公路工程分包管理存在的主要问题
1、企业对分包战略认识不足。目前，我国公路建设工程的分包战略还仅仅局限在以技术、资源和利益为目标的战术层面，局限于增加公司的利润等短期发展目标。而国外发达国家已经将其提升到重要战略高度，认为分包是公司发展的一大战略，利用分包战略，可以使企业集中发展其优势部分，利用其在行业价值链上的核心优势，获得整合整个行业资源的能力，同时可以进一步巩固和发展公司在公路工程项目建设中的核心竞争能力。
2、分包招标方式的公开性不足。一是局限于公司以往的合格分包商，对外分包招标的开放性不足，专业分包队伍资源利用受到局限，不利于公司未来专业分包伙伴体系的发展和精化。二是在项目切块上，优先考虑内部分包，对建立公司自有施工队伍的竞争意识、市场竞争能力不够。三是参与竞标的公司不多，项目在分包商的选择余地不大。
3、分包项目审计力度不足。目前，企业对分包项目审计重视不够。公路工程建设企业除对分包合同、分包项目金额有一定的审计规定外，对项目的其他地方均未将审计监管的职能进行合理利用，尤其是施工阶段的审计活动更是远远不足。
4、对施工建设中的分包商的激励机制有待改进。在公路工程施工建设中，企业对分包商的激励主要是依据合同规定，合同之外的物质和精神上的激励都比较少。而分包商作为工程施工的执行者，直接决定了工程质量的高低。公路工程的质量隐蔽处非常多，所涉及到的内容也非常广，仅仅依靠施工中监督和验收等，许多问题都不可能发现，所以，对分包商的激励是非常重要的。
5、工程建设材料的质量保障有待加强。我国公路工程建设中，对外分包多采用包工包料的方式，公路工程建设企业在原材料的控制上是不够的。虽然，项目部对进场原料都进行了验收，但由于验收人员在材料知识和市场信息上的局限性，合同对材料规定的模糊性，分包商在材料质量方面以次充好，施工质量不符合技术规范的现象仍然存在。
6、分包商项目整体观念还有待加强。有的分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。分包商只关注自身分块项目的建设，对其他施工队伍的损失不作为，甚至是为了自身利益损害他人利益，从而给整体项目造成较大的损害。
二、公路工程分包管理问题的主要对策
1、重新审视分包在企业中的地位，将其提升到企业战略。公路工程建设公司对分包战略的认识普遍不足，还仅仅局限在以技术、资源和利益为目标的战术层面。公路工程建设单个项目之间分包完全是割裂的，仅仅考虑公司在单个项目上的利益，从而无法从公司长远战略目标出发来建立企业的分包战略，进而通过发展企业的分包战略来强化企业的核心竞争优势。只有结合行业情况，确立自身的发展战略，才能在项目分包时确立长远的观念，以全局的观念来确定项目分包切块情况，确定企业在工程建设行业的发展方向，确定企业在行业价值链上的核心地位。
2、分包人应具备相应的资质。承担专业工程分包的专业分包人，必须具有与分包工程相适应的专业承包资质及施工能力，建设单位不得提出过高的要求。专业工程中的专业为资质管理部门所的专业资质序列中的相应专业。对于目前不在专业资质序列之中的分包专业可以通过对现有的资质作进一步细化明确来解决。
3、规范工程分包、劳务分包、聘用劳务的合同形式和内容，加强资金监控。按照国家相关规定，制订相关的示范文本，明确约定工程价款或劳务费的结算方式以及保证按期支付的相应措施，确保工程款、劳务费按合同支付。同时严格控制分包价格，防止层层盘剥。分包价格及其构成以及支付方式等由合同双方白行协商确定，但一般应不低于承包合同单价的80％(招标文件规定的税费除外)，并且不得低于工程成本价，劳务工资不得低于国家规定的当地最低工资标准。此外，还应加强对分包资金拨付环节的监控。业主和监理单位应加强对分包工程款支付情况的监管，要求承包人按照工程进度或实际支出支付工程款，业主也可以依据分包合同直接支付分包工程款。
4、层层签订并落实质量责任制。承包人对施工质量负责，并对专业分包的质量负连带责任。承包人必须建立统一的项目管理机构、统一的工地试验室和统一的材料供应体系，全面负责施工质量控制。项目负责人、技术负责人、测量负责人、试验负责人、安全负责人以及财务负责人等主要管理人员必须是本单位的正式人员。工程分包单位应按照要求设置相应的机构和人员，满足工程需要，并接受承包人工地试验室统一的施工质量检测。劳务人员必须编入施工单位内部，统一安排施工作业。施工单位要按照质量责任制和自检体系的要求，签订质量责任书，层层分解质量责任，责任到人。
5、将供应链理论纳入企业分包管理，形成企业的分包商体系。结合供应链理论，可以将企业的分包商划分为战略分包商、战术分包商和临时分包商三大类别：战略分包商是指企业将要培养的长期合作伙伴，其利益必须紧紧与企业的发展相联系。要注意的是，即使企业在自身业务不足的情况下，必须牺牲自身施工队伍的利益，优先满足战略分包商的需求；战术分包商是指在战略分包商资源不足的情况下，在一定时期内具有合作关系的分包商，它同时也是战略分包商的候补集团；而临时分包商则是企业的“零售购买点”。通过分类后，公司在分包管理中可以根据分包商类型，根据分包项目对整体项目的影响程度，对各分包商进行重点突出的管理，简化项目分包中的各种琐碎的工作，以达到在保证工程质量和进度的情况下，节省公司资源的目标。目前，我国道路工程建设行业专业化分包市场还处于起步阶段，除公司自有的内部分包队伍外，外包的分包队伍一般都没有固定的合同发包商。我国的道路工程建设行业目前对分包体系的建立已经有了初步的认识，但根据企业的发展建立层次性的分包商体系这一观念在我国的道路工程建设行业中还没有得到重视。与其在各单个项目的分包管理上加大对分包商的管理，不如通过建立长期、稳定的伙伴关系来提高分包商自身对分包工程建设的责任感，对发包商利益的责任感。
关键词：城市交通；合同；管理
中图分类号：X702 文献标识码：A
引言
城市轨道交通项目的建设周期长、风险大、成本高、系统复杂，集多种专业和工种于一身，对社会有很大的影响。经济快速发展的同时，城市轨道交通业在不断地改善和扩建，因此，它涉及到的合同数量就比较多，如：设计、招标、土建施工、项目管理、材料设备、机器设备等，这些元素都是相对独立的的建设主体，但同时都要依靠合同体系来维持。所以，加大对城市轨道交通工程合同的管理力度是十分必要的。
1、城市轨道交通项目合同体系策划的依据
合同体系策划是根据业主确定的承发包模式对每个合同承包范围进行初步划分进而构成工程的合同体系。合同体系策划要使工程项目每一项内容都没有漏洞和重叠的落实到各个合同中之。而城市轨道交通项目合同体系在策划时应重点注意一下几点：
1.1 项目特点
城市轨道交通项目的设计和技术都有其独特的特点，它涉及到的内容是在城市建设和城市规划之间、已建项目和在建项目之间，各系统设计之间、各工点设计之间、系统与工点之间的技术问题和接口处理，包含车辆制造、车站建设、轨道铺设、隧道挖掘、信息通讯等所有高新技术领域。
1.2业主对项目的目标要求
所有的项目策划都是建立在实现项目目标的基础上而进行的，城市轨道交通项目合同也不例外。城市轨道交通项目合同体系策划要从业主对项目的质量要求、成本控制、工程进度的目标和设计效果出发，从而满足业主的目标需求。
1.3 业主的项目管理能力
城市轨道交通项目管理是复杂系统、多种关系、建设与运营并行的。业主对工程师和承包商的信任度，对项目融资模式的供应能力，在项目设计和管理方面的经验能力共同决定了其所采用的项目管理模式和承发包模式，从而对各种合同关系有了很大的影响。
1.4 当地或全国各专业工程的施工力量和水平
城市轨道交通项目贯穿城市商业、文化、金融、娱乐、工业、居民区等，面临着多种复杂的水文地质条件，不管是规划、设计、施工期还是运营期，都必须考虑施工现场条件、设计边界条件、不可抗力等各种主客观因素的变化而导致的施工方法和安全措施选择，面对这种情况，必须要对项目污染物的排放以及沿线地区环境要素的影响程度和范围进行预测，进而采取相应的措施和对策。所以，城市轨道交通项目合同体系中涉及的参建单位必须具备和满足项目要求的施工质量和水平。
1.5 其他
工程所处的法律环境也应该纳入城市轨道交通项目合同体系策划的考虑范围内，建筑市场激烈的竞争程度，物价的稳定性，地质条件和气候因素的确定性等这些也都是必须要考虑的。
2、城轨项目合同管理目标
城轨合同管理属于城市轨道交通项目管理的主要内容，不但要维护城轨企业的合法权益，还要在密集复杂的城轨网络建设和运营周期中大力支持城轨项目，使其效益达到最大化。面对这种情况，城轨项目合同管理主要有以下几方面目标。
（1）规范化。城轨企业为非营利组织，而城市轨道交通项目一般情况下都是以政府投资为主。所以，对于城市轨道交通工程合同管理的规范化要求就更高，这不但是法律法规和权益的底限，同时也是城市轨道佳通企业文化、形象以及公共关系的重要体现。
（2）体系化。城市轨道交通工程的合同量非常大，它涉及到阶段、专业、利益主体也很多，因此也就产生众多的接口与关联。在具体的施工过程中，在设计、保险、招标、项目管理、土建施工、设备安装、材料设备中对应的合同制订都属于相互独立的形式，需要通过合同将这些联接成一个整体。所以，要想城市轨道交通的网络建设与运营能够实现体系化，首先必须使合同管理实现体系化，并给予支持。
（3）动态化。城市轨道交通工程是一个动态的施工过程，然而这个过程中又可以分解为众多额子项目，城市轨道交通工程的合同是城轨工程运作过程中投资、质量、进度三方面的控制依据。而实际上，城市轨道交通工程的合同管理能力、效果评价是其规范化和体系化得到保证的前提。
3、城轨交通项目合同管理状况
3.1 合同类型与签订状况
当前我国城市轨道交通工程的合同管理，主要涉及4种类型。
（1）设计、土建、设备、机电安装、材料、咨询等大量的招标合同。
（2）前期政策处理、管线迁移补偿的项目。
（3）符合法律法规的一定数量的非招标项目。
（4）产权交集需要代建的项目。
3.2 合同管理办法与执行
自我国城市轨道交通建设之初，相关部门就根据项目造价的不同和项目类型的不同开始着手草拟相关合同管理方面的制度，并推出了一些列的合同管理办法，而这些办法使得合同管理工作从此有章可循，有据可依。
3.2.1 招标项目合同
在城市轨道交通工程建设过程中，要注重对现有的规则制度进行总结，逐步的进行修订完善，从而有效降低合同管理中存在的各种风险。另外，还应结合工程的实际情况，强化标准合同范本建设，保障合同顺利履约。
3.2.2 专业分包合同备案管理
在城市轨道交通工程建设中，一定对专业分包工程的管理有足够的重视，可以为其制订专门的分包工程管理办法，并加强合同的履约监管，建立专业分包合同备案定期审查制度，坚持资料审核与现场检查一起抓。同时，还可以采取备案与支付相制约的方式，即未经备案的专业分包合同，财务不要支付相关款项，从源头上确保专业分包合同备案。
3.3 合同管理运作机制
根据轨道交通行业的发展特性，并基于城市轨道交通企业化的运作模式与架构，我国目前已经形成了以合同管理部门为主，相关业务部门全程参与，领导层审批决策的审批机制。同时，通过各类合同管理办法对各管理层的权利和责任做了明确的分工，并利用职责之间的制衡关系对合同进行管理，从而形成了项目效益与管理效率并重的合同管理运作机制。
4、 城轨交通合同管理思考
近几年来，我国轨道交通合同管理部门已经从实际情况出发，建立起了合同管理模式。当前，合同的履行和管理都比较顺畅。城市轨道交通建设具有周期长、风险大、成本高等特点，因此，其合同管理工作一直存在着新的机遇与挑战，但是，实际上，管理的实践过程本该就是一个思考的过程。下图为城市轨道交通合同管理逻辑图：
（城市轨道交通管理逻辑图）
4.1 合同管理理念
4.1.1 规范与效率的平衡
合同管理是一项综合性的管理工作，需要遵循经济效益与法律审查相结合的原则。合同的管理者，一定要坚守法规，同时加强与内对外的沟通交流，集思广益、优化流程，在平衡中追求效率。
4.1.2 合同管理与技术管理体系的一体化
城市轨道交通合同管理者得经常性的面对快速更新、纷繁复杂的相关技术体系。这就要求合同管理者尽可能的理解轨道交通技术管理的目标并加强学习。如果能在工作方案策划上和理念上将合同管理与技术管理进行体系一体化考虑，对项目的进度和效益是十分有益的，也能真正体现出城市轨道交通合同管理的综合性与高端性。
4.2 合同管理与投资控制
（1）设计阶段。设计阶段的合同管理是工程的首要环节，这一阶段影响投资控制的空间比较大，而相继的招投标和管理中能节省下的资金只占很小一部分。所以，在合同条款中应该设置合理的条件与标准，用条款来约束设计方，从而证合同的投资。
（2）招投标阶段及合同执行阶段。这一阶段主要是加强合同的变更管理，根据合同内容，区分清楚变更后可调整价格与不可调整价格。与此同时，还应加强现场管理人员的合同意识，保证合同执行过程的投资控制。
4.3 合同管理信息化
随着我国城市轨道交通建设的发展与合同管理工作的逐步深入，信息化管理平台的构建逐渐成为了一个热门话题。首先，信息化是企业管理和项目管理的必然趋势，其次，信息平台的构建对提高合同管理效率有一定的推动作用。从实际情况看，合同管理的信息化必须建立在整个城市轨道交通项目的信息化管理基础之上，同时还涉及到合同管理在整个轨道交通企业管理和项目管理中的定位，构建信息平台其实也是实现信息平台功能定位和方案设计的重要因素。
结语
城市轨道交通工程的合同管理是存在一定的困难的，因此，在城市轨道交通工程不断高速发展并与国际接轨的过程中，一定要进一步加强合同管理工作，使管理机制更加规范化，确保城市轨道交通工程能够更好地发展。
参考文献
[1] 范梦娜.城市轨道交通项目合同全过程管理[J].城市轨道交通研究,2009
关键词：地铁工程，工程变更，现场签证，造价控制
中图分类号：U231+.2文献标识码：A 文章编号：
地铁工程均属于线型工程且多处于市区内，是一项与人民生活息息相关、与社会活动密切联系且涉及多专业的系统工程。在实施的过程中常遇到众多的地下及地上障碍物、施工作业点多且分散、工期短、质量要求高、对居民出行和生活影响较大等客观因素，而且存在较多的交叉作业，需合理地在有限空间内布置好各项公共设施。 因此在复杂环境中做到功能强、服务水平高、速度快、质量好、造价低是对地铁工程建设管理的挑战。本文根据地铁工程造价管理实践, 探讨造价工程师在地铁工程施工过程中如何做好工程变更、现场签证及相关造价控制措施，确保项目投资效益。
1目前工程变更现场管理混乱的原因
1.1项目经理欠缺职业道德
地铁工程不可预见因素多，一些施工单位项目经理整体素质较差，不清楚哪些该签证，哪些不该签证，缺乏签证意识；项目经理弄虚作假、巧立名目、以少报多；当前建筑市场供应的材料规格标准不符合地铁设计要求，施工单位利用价格不透明欺瞒现场甲方代表高取费。遇到需要变更不及时办理签证，结算搞突击，导致账目混乱；项目经理对地铁工程量减少需要冲减造价的签证往往隐匿不送，对地铁工程工程量增加的签证主动送业主要求变更结算。有些施工单位故意不及时签证，在签证时间上做文章。不注明完成工程量的时间，利用在地铁工程结算中不同时期完成的工作量其材料价差和人工费的调整的不同，争取得到更多的利润。
1.2工程变更无制度约束
1）应当签认的未签证。有很多建设单位急于工程开工，没有做好必要的施工准备，对地铁工程标准的无把握，造成边施工边变更，在施工过程中随意性较强，施工中经常按照个人的意愿进行改动，无制度约束，到地铁工程竣工时项目已经面目全非。
2）有些建设单位甲方代表自身专业素质较差，对地铁工程工程管理、预结算知识和施工技术知识了解不多，对不应该签证的项目盲目签证。部分甲方代表道德素质差，接受贿赂与施工单位勾结套取利益。
3）地铁工程现场签证用词不严谨，甲方代表及监理没有深入现场核实，地铁工程签证内容不明确。很多情况下签证由施工单位填写，甲方代表和监理工程师未经核实签上“情况属实”，到竣工结算时甲乙双方发生争议，给索赔埋下隐患。
1.3监理人员工作不到位
地铁工程涉及面广，现场监理人员缺乏对地铁施工技术、定额管理的经验，一线管理人员缺少地铁签证的原始资料；对于地铁工程造价变更签证既不调查也不审核，只管签字盖章；有的不应该签证的也盲目签证，有的该进行签证的不及时办理，直到地铁工程结算时才开始把那里相关签证，导致项目最终结算失控。
2工程概况
西安地铁1号线是东西向骨干线路，西起后围寨、东至纺织城，线路全长约25.5公里；远期规划向西延伸至咸阳，向东延伸至临潼。一号线东延伸线方案远期将以最快速轻轨交通模式形成旅游交通线。
西安地铁1号线一期工程，西起西安市西大门后围寨，沿枣园路向东，经阿房宫、汉城北路、城西客运站至丝绸之路群雕；再沿大庆路经沣惠路、桃园路、劳动路至玉祥门；从地下穿越古城墙后，沿莲湖路、西五路、东五路经北大街、解放路至朝阳门；再沿长乐路经康复路、西京医院、金花北路至万寿路；跨过浐河后，沿纺北路至纺织城。设车站19座，车辆段及综合维修基地、停车场各1处，设主变电站2座；车辆选择B型车，列车最高行车速度为80km/h，列车编组初、近、远期均采用3动3拖6辆编组。工程自2009年年初开工建设，2013年9月通车试运营。一期工程总投资约121.9亿元。
3工程变更针对性管理措施
为规范地铁工程变更管理工作，明确工程变更的方式及其文件的管理流程，制定以下管理办法。凡本工程发包人（业主）与承包人（施工单位）以合同方式约定的工程范围、工程内容、工程特征、合同价款发生变更均须按照本管理办法办理工程变更文件，并与原工程合同基础文件共同作为工程管理、施工、监理、结算的依据。参与地铁工程的工程处、技术处、合同预结算处、设计单位、监理单位、各承包单位均须依照本管理办法管理工程变更文件。
3.1工程变更文件的分类及适用范围
3.1.1业主通知
本工程施工范围、施工界面划分的工程变更事项，本工程材料设备供应商的确认和调整，由业主以《业主通知》的方式确定。相应的工程内容、工程特征的变化由设计或施工单位办理设计变更文件确定。
3.1.2设计变更文件
本工程施工图的工程内容和工程特征发生变化须办理设计变更文件，根据设计变更文件编制人的不同分为《设计变更通知单》和《工程洽商记录》两种形式。与正式施工图等效作为工程管理、施工、监理、办理工程经济变更、结算的依据。主要适用于下列工程变更事项：修正图纸错误，补充设计缺项，优化完善设计。
业主改变设计方案、建设标准、使用功能，调整施工范围和工程内容（界面）导致施工图内容产生变更。业主、施工单位确定或改变材料、设备供应商导致施工图内容产生变更。施工图设计无法满足施工方案或施工工艺要求导致施工图内容产生变更。施工、监理、业主单位施工过程中，采用新工艺、新材料或其它技术措施等导致施工图内容产生变更。已施工部位不可更改，导致施工图内容产生变更。
3.1.3现场签证计量单
如业主通知或设计变更文件的内容无法计算工程量时，需现场实测计量，办理《现场签证计量单》。由此引起的合同价款变更，应以《现场签证计量单》做为业主通知和设计变更文件的支持文件。
3.1.4合同价款变更单
根据合同约定需调整合同价格的办理《合同价款变更单》。该价款变更单是双方确认合同价格变更调整的有效文件。
3.2现场签证计量单
编制格式及编制单位：《现场签证计量单》由承包人编写。其中与业主有合同关系的分包工程需办理《现场签证计量单》时，应由分包人编写并由承包人统一提出。
1）应明确现场签证计量依据，准确描述签证计量的原因、工程内容、工程特征、工程量、计量事项及计量原则等。工程量原则上应以图示方式表达，只有无法用图示方式表达时方可现场直接计量实物工程量。
2）《现场签证单》应附彩色数码照片资料做为签证单的支持文件，照片要求有拍摄日期、拍摄主体须有相对参照物相对应，以确认照片的真实性、彩色打印；照片资料内容包括拍摄主体施工前的状况照片及施工完成后的状况照片。附件照片应与《现场签证单》一样由四方签字确认。
3）《现场签证单》应附详图做为签证单的支持文件，以文字即可清楚说明的事项可不附详图。附件详图应与《现场签证单》一样由四方签字确认。
4）《现场签证单》应有工程量计算过程记录，工程量计算过程记录如不能在《现场签证单》中完整表达时，可另附工程量计算书。附件工程量计算书做为签证单的支持文件使用。
3.3计价依据及计量标准
实物工程量的计量：以现场实际测量结果计算工程量的方式，仅限于无法用图示方式表达或在实施后无法核实工程量的工作内容。合同约定必须以施工图计算工程量的不适用现场计量方式。
对于合同工程量清单中所列明项目，任何一方不得以现场计量方式变更合同约定的工程量计算规则和计量方法。如果由于一方或双方的疏忽，使现场计量结果违背合同工程量清单的约定，则计量结果无效。
3.4文件生效
由承包人编写的《现场签证计量单》，由工程处组织，经监理单位、工程处共同确认工程事件和工程量，经合同预结算处下属咨询公司同时复核确认工程量后生效。由分包人编写的《现场签证计量单》，由工程处组织，经分包人、承包人、监理单位、工程处确认工程事件和工程量，经业主合同预结算处下属咨询公司同时复核确认工程量后生效。
4结束语
在西安地铁工程施工过程中频繁发生的各类变更和签证，由于现场变更文件签证不规范，导致索赔时无所适从，矛盾和纠纷频频发生。地铁工程的造价管理工作虽然复杂，但并非无章可循，严格管理好设计变更，严格审批工程变更，规范现场签证，做到事前控制，这样才能有效控制建设项目投资，减少建设单位的损失。
参考文献
[1] 车春鹏，杜春艳工程造价管理[M], 北京: 中国建筑工业出版社,2000
[2] 马天平.建筑工程管理中的工程变更管理[J],2005，27（2）：153-156。
关键词：国内EPC总承包管理模式；课题
Abstract: The EPC general contract management mode is conducive to give full play to advantages of the technology and management, the pursuit of maximum economic benefit, has become the international project contracting market is widely used in engineering project contract, a contract model is also being vigorously promoted in china. How to avoid the risk of EPC management mode has become an important topic in the current working face.
Key words: general contract management mode of domestic EPC project;
中图分类号：TU文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
EPC总承包(Engineering，Pr。一eurement and Construetion，简称EPC)，是指业主将工程项目的设计、采购、施工全部委托一个工程公司来完成（仅对建设工程产品建造而言的总承包方式），EPC总承包企业按照合同约定，承担建设工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质最、安全、工期、造价全面负责。EPc模式项目管理特点是充分发挥市场机制的作用。
一．从国内工程承包单位实际运行看，EPC管理中存在一些尚待解决的突出问题：
1、管理体系不健全
项目管理体系有待完善，项目管理水平较低。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等7大管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。EPC模式必须是委托专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等管理工作，才能保证各个环节的顺利衔接和加快工程进度。目前不少项目业主仍存在“家长制”作风，代行总承包商的部分职能，如直接组织工程招标或“暗中”指定分包商，使得EPC总承包商无法择优选择分包商，由此造成延误工程进度，降低工作效率，使EPC总承包商形同虚设，难以有效发挥EPC总承包优点。
2、EPC项目管理不规范。
人们对总承包管理的概念认识不清，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。总承包管理型公司是“皮包公司”。业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。目前在推行EPC总承包模式过程中，有的业主项目管理很不规范，如在项目开工前还未确定合同价款，有条件直接委托系统内或原改制单位的施工单位参与投标，形成了施工单位之间无序压价竞争。有些工程项目结算滞后，对总承包企业造成了巨大资金压力。 3、EPC总承包掌握深度不够。
一些项目业主的强势常常导致EPC总承包商自主性不够，在操作中难以组织起有效的管理，出现随意提高设计标准、增加工程数量以及多结算、重复列支等现象，产生许多结算争议。在质量管理方面，由于EPC总包商无法有效对业主指定的施工分包单位进行管理，难以保证工程质量。逐步规范业主行为。
4、工程施工管理法律制度不完备。
加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。要在我国推行应用符合国际惯例的EPC总承包模式，必须解决我国法律、规章中的诸多法律障碍。如EPC总承包商的法定资质问题，主体工程分包的相关法律法规存在冲突，对项目经理任职资格的要求不明确等，都是必须要通过立法解决的问题。
5、EPC总承包各类人才短缺。
21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。推行EPC总承包模式，不仅需要大量能够组织大型工程项目投标、合理确定报价、熟悉承包合同的高素质项目经理人才，还需要能够按照国际通行项目管理模式、方法、标准进行管理控制的复合型高级项目管理人才，更需要熟悉EPC项目工程管理、工程造价以及工程运作的审计人员。这些人才目前国内都比较缺乏，在一定程度上影响了我国EPC总承包的顺利推广。学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进我局高层人员同世界最新管理趋势接轨。继续组织抓好对工程总承包项目经理的培训。原来意义上的项目经理和总承包项目经理在素质要求上有很大不同，局有关部门应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、HSE控制等方面的人才。
二．EPC总承包应健康、良性、快速发展的对策：
1.建立和完善项目管理法规制度体系。建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。《建筑法》中应明确工程总承包的法律地位，抓紧出台《工程总承包管理办法》及实施细则，制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
2.培育规范的工程总承包市场。政府要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。促进市场对工程总承包的认同，支持工程总承包企业的发育和推动工程总承包相关法律法规的建立和健全。
关键词：房建工程；施工阶段；质量控制
施工企业要通过项目经理部等实现管理目标，取得社会效益、经济效益，作为项目管理者具体来说应主要抓以下两点：
1 明确目标
(1)目标是一个事物发展的基本方向，也是源动力之一，工程实施的一切活动均需围绕既定目标展开。工程项目的目标从范围上可划分为质量、安全健康、文明施工、环保、进度、效益等目标。从时间上可划分阶段性目标，如施工准备阶段、基础主体施工阶段、装饰施工阶段、竣工验收阶段等。如山西省内的大型项目质量目标是“确保汾水杯争创鲁班奖”。安全及文明施工目标是“省级安全文明标准化工地”。
(2)目标的确定需要从工程规模、合同条件、资源配置、地理位置、实际需要等方面综合考虑。目标必须分解细化考虑，由大目标分解为若干小目标，单位工程分解为分部工程，分部工程分解为分项工程。如：单位工程质量最高目标为“确保汾水杯争刨鲁班奖”，具体到混凝土分项目标为清水混凝土，相应各项标准提高，垂直度允许偏差3 mm，平整度允许偏差2 mm等。
(3)明确各级岗位管理目标和各级管理人员具体个人目标，实现主动工作，而不是被动工作。目标的实现才有保障。如质检员岗位总体目标各分项分部工程施工质量达到设计及规范标准，结合具体负责项目确定细部目标和过程目标。
(4)已确定的目标根据实际情况实时调整，实现动态控制。如：水岸项目投标承诺的质量目标为“省优”。开工后该公司考虑该工程从规模、地理位置等方面具备创“鲁班奖”的条件，因而将质量目标调整为“鲁班奖”。
2 制定标准
2.1 工程施工依据的标准
(1)国家法律法规、行业规程，如建筑法、环境保护法、建筑机械使用安全技术规程等。
(2)合同，包括工程承包合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料机械供销合同，是工程实施的纲领性文件，直接决定工程是否能达到预期各项目标，如质量、安全、进度、效益等。
(3)设计文件、标准图集，设计文件包括设计施工图、图纸会审、设计变更等。标准图集是设计文件的补充部分，效力等同于设计文件。如：抗震构造、建筑标准、安装标准等图集。
(4)施工验收规范、内控工艺标准，是工程质量验收达标的标准。施工验收规范为国家标准，内控工艺标准为企业标准，企业标准一般要严格于国家标准，如抹灰平整度规范规定4mm，实际内控标准都要求在2 mm以内，想要评优评样板就得提倡零误差。说明企业施工水平高于社会平均水平，企业具备较强的竞争力。鲁班奖要求的是“精致、细腻、过程精品、细节大师”。
(5)实施性施工组织设计、专项施工方案、安全技术交底、作业指导书，是项目部根据上述几项标准制定的施工指导性文件。目前，施工材料与施工工艺日新月异，施工标准的地区性差异很大(如剪力墙接缝处浮浆的凿除)但施组或方案的编制存在滞后和与实际不相符的弊病，甚至有的是为了报验资料东拼西凑组合出来的，实际指导性很差。安全技术交底和作业指导书更是流于书面形式，没有形成过程。没有交到操作工人一层。直接导致安全质量控制混乱，有些质量通病、安全问题屡屡出现却得不到有效遏制。施工方案制定的是否合理直接关系到工程质量、进度、效益，制定要有科学依据，经验不能缺，但不能一味地靠经验，有些东西已经过时了。
(6)企业和项目部内部管理手册、管理办法及岗位职责三方面内容组成我们施工的管理制度，是实现“程序系统化管理标准规范化施工”的前提条件和根本保障。随着承包工程规模越来越大，管理的制度化尤为重要。以前工程规模小或者是工期条件宽松，出一点失误也能弥补回来，而现在工程要么是规模大。动辄几万平米、十几万平米甚至几十万平米。要么是工期条件异常苛刻，经常要压缩合理工期1/3或更多，同时国家在安全、农民工权益保护方面的监管日益严格，农民工自身的法律意识也越来越强，客观上根本不容许我们失误或犯错误，有效制度管理是我们减少直至避免过失的最好办法。
2.2 施工方案的制定、管理制度和管理办法必须建立、健全、完善
关键词：公路工程；施工质量；质量通病；治理措施
1 前言
在公路建设过程中，施工阶段的质量控制是整个公路工程质量控制的重点。由于公路建设是线性工程，施工战线长，点多面广，人员分散，受气候和地理条件的制约大，具有季节性施工的特点，且加上在某些施工上管理不够完善等原因，致使公路工程质量上的常见病、多发病更易发生，甚至某些常见病给工程带来永久性的缺陷，严重影响了工程建设的投资效益和社会信誉。公路工程施工主要质量“通病”，是指经常性或重复性地出现在公路工程施工中的质量缺陷。
2质量通病的主要表现
2.1 路基工程方面
（1）路基填方施工（包括填前处理、填料选用、碾压层厚、含水量控制、压实密度、超宽碾压、深沟破箐和零星填方的碾压，地下水源的阻隔和排泄等）不认真，致使路堤纵横向不均匀沉降或开裂。
（2）三背一部（即桥、涵台背和挡墙以及填挖接合部等）填筑质量差，填料沉陷，桥头“跳车”。
（3）对地下水源的阻隔和排泄等处治不认真，因砌筑物和填料的封闭或者开挖土石后植被破坏，水源外露，导致地下水位升高，浸蚀路基填料和路床，产生路堤滑移和沉陷、路基疲软等病害。
2.2 构造物方面
挡墙、护坡用料规格差，填心用料偏小。砂浆用砂质量差，砂浆配比控制不严。圬工砌筑工艺差，墙面丁石少，层面支砌出现通缝，不按挤浆法施工，砌体砂浆不饱满，勾缝粗糙。砌体断面尺寸不足，坡面不平顺，背坡亏坡或折坡线变坡，泄水孔阻塞或端部无反滤层，沉降缝不规范。挡墙带涵洞式的联体结构物，因墙涵联接截面未设分隔缝而致使墙涵砌体联接面断裂。挡墙护坡等外倾变形，沉降、开裂。挡墙带涵洞式的联体构造物，因墙涵联结截面未设分隔缝而致使墙涵砌体联结截面端裂。
2.3 路面工程方面
路面用料规格和质量（包括粒径、级配、配合比、强度等）不合格。不按施工工艺和工艺流程操作，质量控制不严格。路面平整度和横坡度差。沥青路面的早期损坏严重。
2.4 桥涵工程方面
混凝土构件施工工艺粗糙，几何尺寸控制不严，蜂窝麻面屡见不鲜，外观质量差。墩台支砌用石不合理，层厚控制不严，锥坡、护坡沉降开裂，翼墙倾斜、移位。构件安装偏差大，平整度和顺适度差，接缝宽窄不匀。砌体粗糙，不重视造型修饰，残边残角和浆渣锤迹等缺陷屡现，外观质量差。
3 公路工程施工质量通病产生原因
3.1 施工管理中的隐患
在施工管理中，典型的表现是重效益轻质量，效益与质量的关系被曲解，单纯追求进度而谋求“效益”，质量管理受到困扰，导致工程质量通病多发，返工和浪费屡见，经济效益得不偿失地恶性循环。因此，凡管理不善者，非但受质量通病困扰，而且存在下列问题：
（1）质量管理体系不完善，质检机构运转不正常，规章制度不健全，无强硬的质保措施，岗位职责不落实。
（2）施工管理虚浮，现场调度混乱，施工、技术、质量、试验等重要关口之间的联系失调。
（3）分包工程管理不善，措施不力，对分包商（队）因资质低而引发的劣质行为缺乏强硬的制约手段。
（4）工程建筑材料质量控制不严，材质优劣混杂，计量不准确。
（5）不按施工规范、操作规程和工艺流程施工，随意决策，盲目施工。
3.2 技术工作的误区
图纸会审不全面，技术交底不清楚，甚至交底有错误。施工放样不认真，放样前不复核图纸资料，放样后不校核放样精度。少数技术管理人员责任心较差，施工与测量衔接不上，工中技术把关失误，多挖多填，重复施工。工程施工的技术方案不全面或者不及时，甚至方案有错，对工程施工无指导意义，反而贻误施工良机，增加施工风险。施工中质量自检试验不规范，检测机率带有一定的随意性，缺乏代表性，质检数据准确性差。质量风险意识差，对防治施工质量通病的隐患，先期防范无良策，后期治理不得力。
3.3设计方面
精心设计是防控工程质量通病的另一道关口。往往由于设计单位质保体系不健全或设计人员的责任心不强。工程施工的技术方案不全面或者不及时，甚至方案有错，设计的构造不合理，没有根据实际情况精心选用施工构配件，或是生搬硬套标准定型图集，图纸、技术资料会审不全面。设计交底不清楚，施工人员对设计半知半解。施工中质量自检试验不规范，质检数据准确性差等，都是产生工程质量通病的原因。
3.4工程质量管理方面
施工管理是保证工程施工效益和质量的关键手段。由于工程建筑材料质量控制不严，材质优劣混杂，计量不准确。施工人员不按施工规范、技术规范规程和工艺流程施工，随意决策，盲目施工。施工管理虚浮，现场调度混乱，施工、技术、质量、试验等重要关口之间的联系失调。工程质量管理制度不够健全、工程验收时未按照工程施工质量验收规范规定的责任、程序、方法进行严格的验收。开发商、建筑商片面的追求工期和经济效益、以低于工程成本的价格承发包工程或肢解发包工程的行为。分包工程管理不善，措施不力，对分包商(队)因资质低而引发的劣质行为缺乏强硬的制约手段等，都是引起工程质量通病因素。
4 治理公路工程施工质量通病的措施
4.1 加强质量管理，强化质量意识教育，树立全员质量管理观念
应从质量保证体系的建设、技术业务培训、提高管理人员素质、充实人员和设备、建立网络化管理机制等基础工作抓起，建立健全管理办法和规章制度，坚持制度化管理、规章律人的原则，实施项目经理负责下的质量管理责任制，定岗定员，分划责权，责任到人。必须严肃质检纪律，严格施工质量自检，技术、质检以及其他现场人员必须树立高尚的职业观念，尽职尽责，行使职权，努力把好质量关。
4.2设计质量的控制
在公路工程施工前应对公路建设所经地形、地貌、水文地质进行详细探查，优化设计。应严格按审图程序对图纸、技术资料进行会审工作，重点审核设计中是否存在常发的质量通病。坚持做到设计深度要求，认真全面地进行技术交底，避免由于具体问题表达不清，使施工单位难以应对。另外，还须注意的是，路基、路面、桥涵结构设计的图表、资料文件在未经施工实践前，不尽合理及遗漏、错误部分往往不易暴露，因此，除开工前通过设计文件会审控制外，在施工过程中出现问题还应通过两大途径进行解决:一是重大变更应要严格按设计变更报批手续，按规定程序办理。二是?非重大变更由业主、设计、施工、监理四方现场会审处理。
4.3材料质量的控制
因填筑材料、路面材料等材料的规格和质量不合格，影响路面平整度等，因此要求严格把好施工材料质量关，严格控制工程建筑材料的货源渠道，所有进入施工现场的材料都应有生产合格证等材料，都应符合工程施工要求，不合格的或是质量有疑问的应责令退场。对于已进入施工现场的材料，应科学防护，合理储放，以确保工程施工质量。
4.4施工质量的控制
应认真按设计要求进行施工。做好施工组织设计，合理安排施工段的先后顺序，协调好各个施工与质管的环节，做到工、料、机协调配套，消除质量管理中的“死角”，进行文明施工。应对施工单位的各施工阶段进行定期检查评比，有的放矢地对重点突击的问题进行现场检查、评比和交流，对存在的问题，施工要点、注意事项等，质监部门以书面形式发至施工单位，目的是为了提高工程质量。
5 结语
总之，施工质量通病严重影响了工程建设的投资效益和社会效益，必须加强设计质量、材料质量、施工质量的控制，并树立全员质量管理的观念。
参考文献：
[1] JTG B01-2003，公路工程技术标准。
【关键词】施工企业；经营风险；管理措施
我国经济建设的高速发展，给国内建筑施工企业提供了广阔的发展空间。但目前国内建筑市场供求失衡，建筑市场还不规范，法律制度、企业内部机制等尚不完善，给企业经营带来了巨大的风险。施工企业如何能在竞争激烈的市场中生存，关键在于施工企业经营者和施工项目管理者的风险意识和风险控制能力。
一、建筑施工企业的经营风险的主要表现
建筑施工产品具有固定性、多样性、投资大、生产周期长、露天和高空作业比较多等特点，工程概况、现场环境、招投标、监理单位等各个方面的不利因素，都将给建筑工程带来风险。一个建设项目，从立项到投入使用，各种各样的风险是必然存在的。施工企业的常见性风险主要表现为合同履约风险、投标报价风险等几种。
1. 合同履约风险。在我国建筑市场不规范和投标过程中各企业间的激烈竞争，使企业面临着工程质量、工程款拖欠、材料价格等许多问题，而这些问题与合同的不规范签订和不正当履行有着密切的关系。在市场上，业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，如要求施工企业垫付大量资金，收取工程保证金等。这些不平等条款使企业在财务上面临巨大的潜在风险，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱，直接增大了财务风险系数。
2. 投标报价风险。投标是建筑施工企业承揽工程的主要手段，企业在投标过程中需在价格、技术、质量和工期方面对业主做出承诺，存在不中标风险和中标风险。不中标，施工单位损失购买标书的费用，中标则要准备承担施工过程中的一切风险。
3. 诉讼风险。建设单位不能及时支付工程款，施工企业就只能拖欠分包工程款和供料货款。拖欠之风蔓延，一拖再拖，日积月累，数额大了，施工企业随时都面临被分包商和供应商诉讼的风险。近两年，拖欠农民工工资被曝光的施工企业也屡见不鲜。这类诉讼危及施工企业的商业信誉和正常的生产经营活动。
4. 资金风险。资金是企业的血液，如果资金链断裂，企业必定处于毁灭的边缘。因此资金风险是关乎施工企业生死存亡的大事。在企业经营中垫资和拖欠工程款是施工企业无法避免的现象，又不得不承受的一个重大风险因素。业主会将风险转移给施工企业，使大多数施工企业承受巨大的财务风险。
5.. 法律风险。企业经营中不懂法律规则，疏于法律审查，逃避法律监管所造成的经济纠纷和涉诉，给企业带来重大损失。
6. 管理风险。许多施工企业基础管理薄弱，机制不活，人员效率低下，管理漏洞较多。比如，现场管理混乱，材料浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；工程预决算工作松散；分包工程管理、材料设备管理不到位，效益流失，使企业加大工程成本，利润流失，企业效益低下。
7. 物资供应风险。物资涨价风险由于工程项目建设规模大，时间长，投资数额大，建筑材料受市场需求和宏观经济变化的影响。
二、施工企业经营风险防范措施
施工企业经营风险是客观存在的，施工企业如何有效规避风险，合理减少风险带来的各种损失，是确保企业生产经营健康安全发展的重要保证。
对施工企业存在的主要风险，我们应采取一系列的应对策略，防范和控制经营风险。
1. 科学分析，完善企业合同管理建立合同评审制度，完善企业合同管理。实行合同的集中审查、审批和管理，规范并形成精细、严密、标准的合同文本，减少并逐渐杜绝在合同内容上出现大的漏洞。从合同的订立上防止经济纠纷的产生，降低合同风险。
合同签订前，企业法律顾问要介入，对合同的风险性进行评估，防止合同中不利条款的出现，把合同的隐患消灭在评审阶段。
工程开工时要组织大家进行合同交底，明确承包人的合同责任和工程范围。在发生合同条件变化时，要及时搜集会议纪要、工程图片、变更通知等重要资料，为合同争议准备证据，也为工程索赔打下基础。
2. 理性分析决策，防范经营投标风险工程招投标是施工企业的重点工作，要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性。
要对建筑项目出资人有一个科学的分类。第一类是政府项目，第二类是国有单位项目，第三类是民营项目，即私人企业、民营开发商等作为出资人。我们尤其要注意的是第三类建筑项目，应该对其作严格的风险评估，对他们的信誉度、经营业绩、项目本身的利益空间等，作准确的了解和分析。施工企业必须把项目内存在的经营风险作为取舍项目的先决条件。
3. 建立民主科学的承接项目的决策机制。决策人员必须具有一定的建筑技术知识、管理知识、法律政策知识、合同知识，并能够对各类风险有预见性识别。建筑施工企业要建立健全完善而严格的承接项目程序，并在投标时充分考虑项目的可行性、可靠性，以对资金到位率低、盈利水平低、风险较大的项目坚决否决，最大限度地防范承接任务的决策风险。
4. 强化资金管理，化解分包商和供应商的诉讼风险首先，施工企业必须十分重视资金管理，完善管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。可建立企业资金结算中心或“内部银行”集中开户，统一管理，编制月度资金收支计划，严格审批制度，遵循以收定支的原则，控制资金的流向和流量，提高履约能力。其次，施工企业应根据不同工程合同中约定的工程款收取条件，在与工程分包商和材料供应商签订合同时，应力争列入支付分 包工程款和货款的限制条款，使分包商和供应商充分明了工程的 低价中标带来的效益风险。
资金状况，以建设单位资金支付程度为前提或按相同比例付款，并不因此追究施工企业的违约责任；或力争让建设单位与施工企业对分包商和供应商共同承担连带责任，以回避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险。
5. 加强防范，把好法律风险关首先应建立法律风险防范体系。健全法律事务机构，加大普法力度。其次建立企业法律事务人员参与机制。施工企业应把法律工作的重心从事后补救转移到事前防范，加大法律咨询论证的力度。第三应加强诉讼管理。施工企业应将案件处理与改进经营管理有机结合，把侧重点转移到防范和控制上来，重视案后的分析与总结，避免错误重复发生。
追求过程精品，强化项目管理在生产组织和现场管理过程中，企业管理水平的高低直接反映抵御风险能力的大小。
把工程项目作为企业效益的源头，作为管理的出发点和落脚点。项目部首先要把质量、安全、工期责任指标分解落实到每个人，大力开展标准化作业，坚持动态管理、节点考核，以一次成优确保全面创优，从而有效规避对业主承诺的质量风险；再者，要选准适合企业实际的核心技术作为培育对象，使之发挥持续推动企业技术进步、提高核心竞争力的作用。最后，要把项目管理效益最大化作为成本控制的目标，强化检查控制，消灭亏损项目。
6. 严格采购管理，防范物资采购风险要想防范物资采购风险：
