时间：2023-08-31 16:08:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全面成本管理解决方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
衣食住行是与人们日常生活密切相关的，其中住房是人们在基本实现了温饱之后的最低要求，因此,近年来，我国对于住房的需求越来越大，房地产开发企业如雨后春笋般出现开来，但是在房地产成本管理层面上涌现了许多问题。因此,研究并解决这些问题就显得很有必要。基于上述原因，本文试图对房地产成本管理中出现的主要问题进行探讨,提出相应的解决方案并赋予实施。
―、房地产成本管理概述
1.房地产成本管理概念。就目前而言，我国普遍采用的房地产成本管理的概念就是指房地产开发商或者企业意图实现各种建设项目而对其实施的以成本管理为主要目的的一种管理活动。具体地说，这些成本管理包括了房地产建筑物的质量是否达标，施工进度是否符合要求，资金预算是否符合计划。其中房地产成本管理最主要的显然是对资金方面的管理。换句话说，房地产开发企业要想控制房地产开发过程的各个方面的成本，毫无疑问必须对上述各个环节加以必要的控制，不过，一切管理控制活动必然是以房地产成本管理为核心的。因此，可以概括的说，房地产成本管理的目的就是为了房地产开发企业控制策划开发成本最小化，实现企业效益最大化，从而提高房地产企业自身的综合竞争力。
2.房地产成本管理体系简介。笼统的说，房地产成本管理包含了诸多内容，一般来说，可以根据房地产项目开发过程的不同阶段予以划分。主要包括这几个方面的内容:前期的成本估算、施工过程的成本确定和项目竣工后的成本评估。施工前期的成本估算主要由企业的市场及相应的设计人员合理定位之后，再由成本估算人员对开发项目进行估算，以此为根据来评价市场定位，并对预期经营目标加以检验。可以说，这是很关键的一步，关系到后面的施工阶段，关系到企业最终能否实现盈利。施工阶段房地产开发企业便可根据施工图进行相关设计，对各个部位所需的基本原料等加以确定，从而可以在此基础上进行合理的测算,并与最初施工前期的成本估算进行比较，明确房地产成本是否在可以管控的基本范围内。这个阶段是对之前的成本估算进行检验，所以它也是在前个阶段的基础上进行的。最后,对房地产开发项目的全过程成本管理情况进行最终的核算。对各部分的各类成本进行对比分析，探讨出成本控制管理中存在的主要问题，为其他房地产开发项目的成本管理作参考之用。
二、房地产成本管理存在的主要问题分析
1.资金管理手段或方法不完善问题。众所周知，房地产开发行业是资金密集型的行业，因此,在实际运作过程中房地产开发企业一般都会十分重视自己的资金流动方面的管理情况。房地产项目开发的过程之中，即使柜应的财务管理人员每天花费了大量的时间用来制定基本的计划，但我们都应该明白各种数据都处于不断变化之中的，要想保证他们的实效性很不容易，许多经过财务管理人员千辛万苦计算出来的数据基本上已经不能满足当前的需要了，这必然会导致房地产成本管理方面存在许多的缺陷。同时，房地产开发企业现存的一个另外的普遍情况就是它们对于资金的管理水平不符合当前社会的基本需求,缺乏灵活性。许多房地产开发企业在立项时，往往只考虑到成本方面的估算，而对于资金流动方面的评估工作很少甚至没有，即使有也是评估的不够仔细，相当的马虎。因此，这就毫无疑问的会为项目实际执行过程带来一系列的困扰，使得在房地产开发项目具体实施的整个过程中必须不断的调整项目开发计划，最终又导致了成本管理方面的问题的出现。概括地说，目前房地产开发企业的整个成本管理手段缺乏、水平低下，许多公司的成本管理已经濒临崩溃的阶段。因此，房地产开发企业应当及时解决这些问题，采取必要的改革措施，以便提升自己的成本管理水平。
2.成本管理意识薄弱和制度不完善问题。在实际过程中，往往会有许多房地产开发企业只注重施工阶段却不注重设计阶段，对于施工阶段进行的不过就是事中管理,并未形成事前计划这一意识。我们都知道，无论做什么事，一份好的计划就相当于成功了一半，一旦设计合理的完成之后，项目的成本也不会发生太大的偏差。设计单位一般注重建筑物的外观美感，往往会忽略基本的造价问题。这就造成了房地产的开发单位和设计单位之间存在一定的脱节。另外，不得不提的是，我国当前的许多房地产开发企业并没有一套完善的成本管理控制制度，因此就不能对成本管理的全过程进行合理的监督。许多房地产企业的部门或者相关工作人员，往往忽视了成本方面的具体考核,这就不可避免的造就了房地产企业在进行顶目开发的过程中存在不必要的浪费,最终使得房地产企业成本管理工作失去了意义。
三、房地产成本管理解决方案的研究与实现探讨
规划设计阶段成本管理是房地产成本管理的关键和重点。这一阶段要注意两点，选择更具市场经济性的方案和提前做好成本管控。这个阶段,应当规划设计多方案对比，选择盈利经济性更好的方案，规划方案的选择合理性与方案决策的时机是紧密相关的，需要结合房地产专业知识和市场宏观政策环境合理进行。成本管理前置，加强规划方案阶段成本管控。具体包括:推行设计招标，多方案成本对比，在成本经济的前提下，择优选取设计单位和设计方案；加强出图前的审核工作，工程变更发现解决越早，损失就越小，就越有利于成本控制；限额设计，设计合同设定奖惩机制，限额设计是按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计。它包括两方面内容，一方面是项目的下一阶段按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求，另一方面是项目局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求。规划设计阶段的成本管理的关键在于加强规划设计的前置管理，把成本管理的问题和风险控制在实施之前。这样就能事半功倍，使得后期的成本管理偏差减少、超成本风险降低。在施工阶段，严格控制设计变更和工程签证，减少成本执行差异，建设成本管理信息化系统，进行动态成本管控。在竣工收尾阶段，要对项目成本管理整体情况总结、对成本偏差分析、成本管理经验教训总结以及成本经验数据的积累。
四、结语
关键词：精益生产，浪费，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要问题
JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。
自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：
1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。
4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。
5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。
因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。
二、精益生产方式概念
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（Toyota Production System或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①
通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（Just in Time 或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。 精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京） 三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示
关键词：园林工程 建设项目 成本控制 对策
1 概述
随着我国改革开放后的经济发展，环境建设成为发展的重要组成部分，园林工程建设逐渐发展并走向市场化。园林工程建设项目面临的竞争更加激烈，取胜的关键在于经济效益，也就是利用最低的成本并保质保量地完成项目的建设，而能够保证成本降低的重要环节就是成本控制。园林工程建设项目的成本控制，涵盖了从设计到施工的多个方面，贯穿于实施项目的整个过程，是一个复杂的问题。目前，常规的成本控制措施多数是在工程施工过程中，尽量减少材料成本、提高效率，从细节出发，开源节流，并认识到设计对成本控制的决定性作用，将成本控制措施的思考范围开阔，提出更加有效合理的措施。总之，从园林过程建设项目实施的现状，联系实际工程的成本控制管理可以看到，在园林工程建设项目的成本控制问题上，既存在一定的问题需要不断完善，也取得了一定的效果增加了工程的经济效益，对成本控制的思考和研究的道路依然源远流长。
2 园林工程建设项目成本控制中存在的问题
2.1 对设计阶段成本管理的忽视
关于园林建设工程项目的成本控制，多数企业把进行管理的重点都放在了施工过程的材料、机械、人力资源等的成本降低上，而对于起到关键作用的设计阶段的成本控制视而不见，这是非常不合理的。因为施工阶段的成本控制措施都是在设计方案确定后才能进行的，看似条理清晰的措施在不合理的设计中，实际操作后的作用并不大，外加现在市场材料价格相对稳定，设计方案确定后就几乎能够确定工程总造价了，如果仅仅依靠施工时对材料和机械的节约，来达到成本控制的目标是不可行的。在现在的园林工程建设项目中，依然普遍存在着对设计成本控制不重视的现象，也是一个主要的问题，需要在之后的建设项目中得到改善。
2.2 成本管理机构的弱化
园林工程建设项目的成本管理机构的合理化配置，是保证实现最大化成本控制的前提条件，但是在实际工程中，施工企业的成本管理机构非常不完善，往往不能及时帮助企业做出正确的决策，造成企业因为冲动而因小失大。比如，施工企业为了在激烈的竞争中承包到工程，往往会盲目地降低投标价格，以低价中标无疑是牺牲了利润，甚至会负收入垫资才得以启动建设项目，这样不仅损害了企业本身的经济效益，更有可能将企业的经济实力拖垮，甚至于最终破产。所以，成本管理机构的建立是非常必要的，这样在投标、施工阶段的成本问题上，都能够经过其仔细地调查、分析、比较最终确定哪一种方案可行，这样就能大大地降低投资风险，并同时保证经济效益的最大化。成本管理机构的主要职责在于对园林工程建设项目的成本控制，及时发现并解决工程生产和管理中存在的问题。
2.3 成本管理责权利制度的不落实
园林工程建设项目的一些企业在成本管理的责权利方面不能做到统一，使得工作人员在工作责任上互相推诿，对个人工作成绩无法评估和考核，这种现象大大地降低了管理的效率，也影响工作人员的积极性，往往会形成其“事不关己，高高挂起”的不端正工作态度，也就降低了工作效率，这从另一个方面增加了工程的成本。因此，责权利的相互结合是保证成本控制的一个条件，只有这样成本控制才能够真正落到实处。责权利相结合的原则，从项目经理、各班组组长到每一个施工人员，也就是每个参与的工作人员的责任、权利和义务都是非常清晰明朗的，每个人都是在担任一定成本控制责任的同时，又享有成本控制的权利，这就增加了他们的主人翁意识，在工作中的态度就会不自觉地端正，且便于实行定期的考查和评估，实行赏罚的鼓励惩罚措施。
3 实现园林工程建设项目成本控制的对策
在园林工程建设项目的成本控制过程中，需要遵循下面几个基本的原则：首先是成本最低化原则，因为企业的最终目标是经济效益的最大化；其次是全面控制原则，即全企业、全员、全过程综合管理，防止因为某一环节的疏忽造成不可弥补的错误；第三是动态控制原则，即强调工程项目的施工过程的中间控制，因为到竣工阶段再进行成本控制分析已经太晚，成本已成定局。根据工程项目中存在的问题，结合应该遵循的几个原则，实现园林工程建设项目成本控制的对策分别如下：
3.1 加强设计阶段的成本控制分析
园林工程建设项目的设计之初是成本控制的最佳时间，只有加强设计阶段的成本控制，才能达到园林工程的最佳成本控制效果。首先是解决问题，也就是针对园林工程项目设计中遇到的问题进行分析，并确定最佳解决方案，防止因为对一个看似微小的问题的忽视，在之后的施工中造成极大的困扰，进而加大解决方案的投资，造成成本的增加而无法实现成本控制目标。其次是转换思想，园林设计是一种把想法转化成实物的行为，每一个人对园林、景观设计的理解都不一样，因此设计人员要结合业主的要求、营销人员的定位和景观设计师的理念，经园林工程的这几方案合理确定，并在此基础上把握市场的动向，结合消费者的需求，将设计方案进行改进，选取一个能够实现最佳的成本控制的方案。设计不是纸上谈兵，是一项非常具体细致的工作，此时进行成本控制可以达到事半功倍的效果。
3.2 重视成本控制的管理配置
园林工程建设项目的成本管理控制包括三个方面，分别是成本管理机构的合理配置、责权利制度的相互结合和园林工程建设项目的全面管理。第一，综合上述分析可知，成本管理机构是实现成本控制的载体，任何一项能够实现成本控制的措施都必须在一定的规范管理下才可能起作用，而这个管理机构就是成本管理机构；第二，责权利相结合的管理模式，是提高管理效率，增加工作人员主人翁意识，并从个人做起进行成本控制的关键措施；第三，全面管理，是包括建设项目的全企业、全过程、全员三方面的管理，综合地把握整个工程项目的进度和状态，及时了解出现的问题，并在问题萌芽阶段解决之，及时了解工作人员的工作积极性和态度的端正性，将可能出现的阻碍成本控制的问题解决，将新的能够降低成本的措施尽早实现，从而综合进行成本控制。
3.3 实行动态管理模式
园林工程建设项目的动态管理模式，是指强调工程项目的中间控制，因为项目是一次性的，如果不进行中间控制，到竣工阶段时已经无法扭转可能造成的损失。动态控制的效果取决于管理过程中的细致性和实时性，细致性体现在对各方面成本分别控制，主要包括人工费的控制、材料费的控制、机械费的控制和企业日常生活中的水电煤等费用，实时性体现在要进行合理的计划，定期进行成本的总结工作，分析成本的走势是否符合正常的自然规律，及时发现隐藏的造成成本增加的因素。
3 总结
园林工程建设项目的成本控制能否实现最佳效果，关键在于遵守成本控制的基本原则的前提下，是否能够落实成本控制的措施，进而建立良好管理循环模式，把握成本竞争的优势。只有这样，才能真正提高企业的投标报价竞争力和成本控制的能力，才可能为企业赢得市场、获得经济效益，进而实现可持续发展。园林工程建设项目的成本控制的管理，还需要在更多的实践和经验中完善，发展前景广阔。
参考文献：
[1]林梅荣等.园林绿化工程建设项目的成本控制――以嘉和城C1C2地块为例[J].企业科技与发展，2009.
[2]王素君.谈园林工程建设项目的成本控制[J].现代农业科技，2010.
[3]聂莉.浅谈园林工程项目成本控制[J].科技信息，2009.
[4]曹星，冯丽丹.设计是园林工程成本控制的根本手段[J].房地产导刊，2009.
[5]俞新荣.园林工程建设项目成本控制的探讨[J].产业经济，2011.
关键词：园林建设；施工管理；成本控制；方法对策
1园林施工管理及成本控制概述
1.1园林施工管理内容及特点
园林施工主要涉及到土方工程、园林排水工程、水景工程、绿化照明工程及铺装工程等内容，其管理涉及到财务收支、预算管理、成本管理、人员控制、施工安全管理等方面。园林施工管理所涉及的工程资金量较大、工期较长、工程参与人数较多，其施工管理过程是一系列具有极强综合性的管理内容[1]。园林绿化施工管理的特点除了体现在其综合性上，还体现在其生命力、重要性和复杂性上。园林施工不同于其他类型的土木工程，施工管理除了需要对前中后期施工过程负责外，还应该考虑到施工结束后的长期养护和时间推移对工程效果产生的影响。这些因素都导致园林施工管理比其他类型工程更具复杂性，需要在前期准备，尤其是成本预算与控制方面进行科学管理。
1.2成本控制对园林施工管理的重要性
由于园林施工的时间较长、施工人数和工程投入都比较大，尤其还涉及到自然环境、水土问题等对工程质量的影响。所以在园林施工管理中，重点强化成本控制十分必要。首先，良好的成本控制可以通过工程实施阶段全过程的成本控制来监督工程进度，避免工期拖延等问题发生。其次，加强园林施工管理中的成本控制，可以有效降低财政支出安全问题，避免施工中不必要的资源浪费。另外，还能通过成本预算、风险控制等有效手段，提升园林施工企业的市场竞争力，为企业的长久稳定发展提供更好的管理基础和经济基础。所以强化园林施工管理中的成本控制，具有重要的现实意义。园林施工管理过程中，企业应该深化对施工成本控制的重视，才能有效提升园林施工企业的发展活力。
2园林施工管理与成本控制现状
虽然强化施工管理水平和施工成本控制能力，已经成为企业在园林施工管理中的共识，但是当前绿化管理部门在进行园林施工管理和施工成本控制中仍然存在一些问题，具体表现在以下方面。
2.1施工管理与成本控制机制不健全
首先，很多园林施工单位在进行施工中缺少健全的施工管理制度和成本控制管理机制。从全国角度来看，我国园林施工的管理制度尚未形成统一标准。施工管理中对材料采购、供应商审批、施工人员聘用、经费管理、施工费用支出等方面都缺乏标准化的流程[2]。很多施工单位在施工管理中采取因地制宜的管理办法，这就导致在成本管理、质量控制和相应管理要求上存在混乱情况，在园林施工成本控制上面临很大的困难。成本控制中难以依据固定行业标准和规范进行采购、施工、施工人员聘用等的审批和核算。这种缺乏健全管理机制的成本控制和施工管理现状，正给园林施工工作带来巨大的管理风险。构建科学、系统、统一的园林施工管理及成本控制制度，已经成为园林施工企业需要解决的重点。
2.2成本管理预算能力有待完善
成本预算管理是园林施工成本控制中的重要内容。但是当前园林施工管理中，很多企业管理层人员，乃至政府绿化相关部门，都将成本控制中的成本预算单纯的认为是财务部门的问题，而忽视了成本预算实施的全面性特征。在园林施工管理中，没有让技术部门、业务部门、人力资源等相关部门和财务部共同商议制定成本预算方案[3]。这就导致在园林施工成本预算制定时，准确性较差，在后期工程施工过程中对成本预算的执行力不足。成本预算成为纸上谈兵，难以对成本控制的实施发挥有效作用。由于园林施工过程中涉及到植被、绿化木苗采购和培育等问题，具有一定的风险性，需要技术部门进行把关。所以健全成本管理预算的覆盖面，是园林施工管理中需要尽快解决的问题。
2.3成本控制管理信息化程度不高
当前很多园林施工工程在进行施工管理和成本控制中，仍然沿用传统的人工会计核算方式，即使有些企业引进了信息化管理平台，但是却未能将信息化管理技术与成本控制相结合，尤其是很多园林施工项目中的财务管理人员信息化管理能力不足，尚未完全接受和习惯使用信息化数据录入和核算方式。这就导致当前园林施工项目中会计核算效率较低、核算准确度不足、成本控制存在漏洞和失误。尤其部分园林施工企业所承包工程项目较大，涉及的人员和资金也很庞大，但是因为其信息化成本控制与施工管理能力不足，导致施工中各个部门和项目各部分之间难以实现有效信息沟通。造成重复采购、工期拖延、成本支出与成本预算差距过大问题时有发生。加强信息化建设，善用信息化技术提升成本管理中会计核算效率和准确率，是提升园林施工管理中成本控制水平的重点。尤其是财务管理人员，更应该在信息化成本管理操作和信息化数据的有效利用上进行学习和研究。
2.4财务监管机制有待完善
在园林施工管理和成本控制中，有效的管理执行力才是关键。但是部分园林施工企业虽然有较为健全的成本控制与施工管理制度，但是却缺少明确的权责划分。而且在执行情况监督方面也存在严重缺失。内部控制管理中未设置相应的财务监督管理机制，这就导致成本控制中敷衍行为、徇私舞弊、贪污情况时有发生，严重损害了园林施工项目的利益，成本资源被浪费，施工进度受到拖延，严重时还可能诱发园林工程事故[4]。所以，在进行园林施工管理和成本控制中，需要改革财务监管，强化成本控制中的监管效果，构建专门的施工及财务管理监管部门，是提升园林施工管理和成本控制能力的有效方式，需要园林施工单位进行积极探索。
2.5风险控制能力需要强化
在园林施工管理与成本控制中，很多施工企业缺乏风险控制意识，没有认识到园林施工各个环节的潜在危机，在工程投标、施工准备、工程实施和工程验收阶段的风险控制能力、风险预警机制建立及风险预警解决办法都存在缺失。例如，部分园林施工企业的财务部门在成本管理中缺乏合同观念，对工程合同中质量、工期、合作双方权责、材料要求等内容存在模糊理解，这就导致在成本控制中易发生材料采购、工程设计实施等方面与合同不符，会造成后期的返工及成本浪费。另外，由于园林施工与气候、水土、施工环境的关系都比较大，这些因素的不确定性都会导致施工存在经济风险[5]。但是很多园林施工企业在财务成本控制中并未充分考虑这些外在因素造成的成本风险，缺乏成本管理风险预警体系和预警解决方案的思考。这导致一旦遇到由于自然因素导致的工程问题，园林施工方难以快速调整施工方案，减少成本损失。所以，构建完善的成本控制风险防范机制，是园林施工财务管理中需要强化的重要内容。
3园林施工管理优化对策研究
3.1构建完善的施工与成本控制管理机制
应该构建完善的园林施工管理与成本控制体系。在完善管理体系时应该注意以下几个关键。第一，成本控制体系的构建应该具有全面性，避免资源浪费，成本控制应该贯穿于园林施工管理的各个环节，对园林施工的前中后期均进行严格成本控制。第二，成本控制与管理机制的构建和已有施工管理及成本控制内容出现冲突，要科学系统的进行施工管理机制的建设。在成本控制中，要进行精细化管理。例如在园林施工材料选择上，不但要注意材料实用性，也要关注其性价比方面的差异。在施工人员聘用和工作安排上，要最大程度合理安排施工人员的工作配合内容，进行明确的权责划分，让施工效率最大化。第三，成本控制与施工管理机制，应该由园林工程项目的中高层领导共同制定，通过群策群议的讨论，让成本控制与施工管理更具可执行性和合理性。完善的施工与成本控制，就是在制度规范的情况下，寻求园林工程建设的利益最大化，实现有效成本压缩，减少不必要的资源浪费。
3.2增强施工准备中的成本管理预算能力
在增强园林施工管理与成本控制预算管理中，应该注意成本预算制定的科学性和全面性。首先，成本预算的制定应该依据园林施工工程合同，明确施工方案、建筑工艺及材料选择、施工工期等要求。根据合同要求内容进行成本预算规划，避免施工验收时由于与合同要求不符而产生返工现象，影响成本投入。其次，在成本预算制定时，财务管理部门应该与技术部、工程部门进行充分沟通，对市场中园林建筑施工材料市场价格、园林植被选择合理性、水土气候等自然因素对园林木苗成活率影响等细节问题进行充分沟通[6]。制定成本预算的合理浮动空间。并且在成本预算执行中严格遵循预算阈值进行成本支出。避免前期预算制定所参考数据信息不够全面而导致后期成本预算执行困难。例如，在园林施工预算管理过程中，投标阶段的预算管理就十分重要，涉及到后期施工的执行问题，就需要项目经理在投标阶段就跟随现场勘测、投标图纸及设计的会审研究，并且根据施工方案对可能出现的建筑垃圾运输、施工围挡等细节投入都进行精细化计算和管理，制定全面完善的投标及后期执行预算策略，才能有效控制施工管理。另外，在成本预算管理中，还可以采取“以收定支”的管理办法，成本预算控制严格限定在施工图纸要求范围内。在施工人员的筛选上，也可以在某些岗位上聘用具有多项工作技能、能够胜任施工兼岗的人员。这样能够有效减少工作人员培训和人工成本，能够有效减少成本预算支出。增强预算管理能力，是提升园林施工中成本控制管理的有效办法。
3.3加强园林施工与成本管理信息化建设
在信息时代，信息化管理已经逐渐普及，在园林施工管理与成本控制中，也应该大力建设信息化管理平台，尤其在财务管理方面，更应该加强信息化平台的深度与广度。第一，需要注意信息化平台的完整性，让财务部门、技术部门、业务部门等施工全过程涉及的有关部门均加入信息化平台管理与建设中，形成贯穿施工全部门、全过程的信息化管理网络，实现信息化数据、资源与信息等内容的内部共享。让施工中各个方面能够更便捷的利用施工中的数据信息，进行自己部门的工作统筹安排，并实现信息的高效互动，促进施工过程中出现问题的迅速调整。第二，应该注意信息化财务管理与审批流程的确立。在园林施工全过程中，对成本费用的申请、审批、支出、调用等情况，都可以通过信息化管理系统来完成。这样能够保证成本控制的公平、公正与透明化管理，能够有效提升施工成本管理的规范性，同时能够实现施工中资源的合理调用与分配。第三，注意对财务部门的信息化平台应用进行重点培训。让财务人员在信息化成本管理操作中提升专业技能，通过信息化平台的便捷性和财务管理软件系统的精确性提升会计成本核算的准确度，减少会计核算失误造成的成本浪费问题。以惠州大亚湾某房地产园林项目为例，该企业以往在园林施工成本控制与管理中，经常出现由于苗木采购品种不合适、价格市场调研不足、植被与建设环境及工程匹配不足造成的成本浪费问题，吸取以往经验，在进行新项目前，企业加大了信息化平台管理建设力度，并且与第三方管理机构合作，利用信息化平台中所录入的往期工程数据及第三方机构提供的行业园林施工材料、植被选择的信息，利用信息化平台的大数据分析及筛选，选择了价格最优，且适合该工程项目的乔木进行种植，提高了成活率，有效压缩了成本。这种信息与技术支持下的成本预算制定和第三方机构利用专业成本分析、信息化财务数据管理应用方式，提高了成本控制各个环节的合理性[7]。这样信息化成本控制手段的实施，使该企业园林施工减少了资源浪费，有效提升了该企业的成本控制能力。
3.4构建全面的园林施工成本监管机制
园林施工管理及成本控制的执行情况，是保证园林施工成本控制水平和减少成本浪费的关键。在这一问题的解决上，首先园林工程项目承包企业应该针对园林工程项目组建内部成本监督管理机构，由于园林施工对技术性要求比较强，所以为保证成本浪费减少，在监督管理机构中，应该包含具有园林技术、财务管理专业能力的专业人员，并且成本控制监督管理机构应该独立于其他部门，保证成本控制监督管理的公平、公正性。另外在成本监督管理中，应该注意对园林施工进行前中后期全方位的监督，保证从施工材料、引进木苗植被合理性等进行科学监管。并注意园林施工的后期维护问题，在成本控制监管中，注意控制工程后期维护费用在整体费用消耗中所占比例问题。
汽车行业的即时制JIT（Just inTime）供应链在日本福岛海啸来袭之时危机凸显。为此，行业已开始着手努力打造新的兼具精益和有弹性的混合供应链模式。
2011 年，日本福岛海啸和核电厂危机震动了国际供应链网络，特别是对汽车制造商而言。当时的全球汽车行业已经是疲于奔波，一方面忙于处理欧元区债务危机，另一方面日本本身就是汽车制造的巨无霸，一小点波动就会造成巨大的蝴蝶效应。
当时丰田的制造业务受到严重影响。其一些主要供应商也受到严重破坏，包括日本半导体制造商Renesas 公司，该公司为丰田提供应用于新汽车的大约40%的芯片控制器。Renesas 采用的也是即时制JIT（Just in Time）操作，它每隔六分钟就通过即时配送（零库存）系统向丰田供应链交货。但当时，Renesas 在日本只有一家工厂生产芯片。当那家工厂由于海啸等因素造成供应捉襟见肘的现象后，在世界各地汽车制造公司都感受到了“唇亡齿寒”的危机。有报告说，海啸造成丰田公司近35 亿美金的损失，当年不再居世界上第一的汽车制造商的地位。
JIT 模式：既是高效的，也是脆弱的
丰田公司一直称霸全球市场，其中至关重要的制胜因素是精益供应链和即时制JIT 生产。汽车行业的JIT 商业模式和超级精益、高度相互依存的供应链是非常高效的，但它们也是非常脆弱的——极易受外界因素影响，可能造成大规模的破坏。简单地说，传统的JIT 供应链并不具有弹性，其结果是，累积的风险越来越高。为此汽车行业和供应链合作伙伴已开始着手努力修改业务模式：希望将其供应链打造成兼具精益和有弹性的。这种模式保留JIT 和精益制造的原则，但添加了在控制之中的冗余和应急选项来提高适应力和保护力。
想要了解这种新的汽车行业供应链，我们需要看一下当前的行业市场动态。三个主要的趋势正在改变这个行业。
一是全球经济增长和新兴市场正在改变一切。尽管欧洲市场受债务危机的影响依然持续，但受益于油价的不断下滑，全球汽车产量预计会不断达到创纪录水平，其中新兴市场推动了增长，为全球汽车产量立下汗马功劳。
二是企业在想方设法接近客户。例如现在汽车供应链进入了传统汽车圈以外的消费类电子产品领域；全球出现了基于共同平台的巨型工厂——这将提高生产能力同时减少建立新工厂的需要。
三是无情的成本压力。物流费用通常相当于汽车制造收入的5% 到10%，为了更具竞争力，企业必须想方设法降低成本并提高市场占有率。汽车制造商正大量投资于新兴市场建设大型工厂。
这种混合供应链模式的演变仍在进行之中。汽车公司正在重新平衡其供应链，打造精心管理下的供应链波动。目标是建立一个可以解决系统性波动的供应链，当外界因素不可靠不可控时，自己依然能够稳坐钓鱼台。汽车行业新的有弹性供应链确认：需要集体式的而不是顺序式的风险管理；促进大家生存所必需的协作，建立在真正供应链合作伙伴关系基础上的灵活性和应急能力，创建交付待命模式。
其中强调的是“弹性”供应链——核心运作模式保持不变，但是增强中断后恢复核心运作的能力。
混合供应链之特点
建设一个既精益又具有弹性的供应链是指创建混合模式——有效地利用冗余、应急和能力来平衡降低成本的需求。这是不容易完成的任务，解决方案依赖于多个变量与不同的客户、地理位置和服务提供商。
在汽车行业，下列属性正在成为此精益并弹性混合供应链的特点：
1. 需要全球范围内灵活执
行。汽车行业供应链需要支持一个新的足迹遍布全球的敏捷性物流体系。这时有部分第三方物流(3PL) 提供商能够支持汽车工业在马上通知的情况下，迅速“换挡”，不会造成熄火。如今越来越多的汽车制造公司依赖于3PL负责日常执行供应链，主要业务板块包括：敏捷和自适应的供应链执行；供应链事件减灾和应急解决方案；全球供应链专业知识和关系；端到端的供应链透明度；一致可靠且具有成本效益的运输和交付；建立持续改进的成本管理；实施供应链的最佳做法；供应链风险评估和管理等等。
2. 弹性供应链必须具备的特征之一就是——应急规划。不可能为每个特定的自然灾难或各类外界影响因素制定每一个供应链事件计划，但企业可以围绕供应链缺陷的类型制定应急计划。若要生成这些应急解决方案，最佳实践是 3PL 执行广泛的假设分析方案，通过建模和情景模拟研究广泛的事件和情况。使用这种建模应用场景，3PL 可以测试不同的解决方案，面向特定的汽车公司关注什么能够发挥作用，研究如何最佳应对，尽量减少影响。
3. 建立实时、多层的可见性。没有准确实时供应链的信息，供应链弹性能力是不可能建立的。可见性减少了不确定性，并使企业能够实现需求驱动的供应链，它还会通过上游和下游共享信息降低供应链风险。全球最佳的3PL 的供应链软件解决方案能够提供旨在不断监测供应链的各项条件的可视性。比如给定的供应链缺陷如何影响汽车公司的成本，以及备用供应链解决方案的成本是多少，这些都可以计算该费用是如何影响该汽车公司的整体供应链成本结构。然后3PL采用有针对性的解决方法。
4. 建设创新性的合作伙伴。在汽车行业，弹性供应链的管理基于伙伴关系，这些不是买卖方供应商事务性的关系。它们更像是一段婚姻，只有美满才会幸福。光靠挤压供应链服务供应商的价格，这种老方法不会支持制造商实现他们的目标。相反，应该更多关注建立伙伴关系，制定创新持续改善计划。这种伙伴关系的一个重要组成部分就是对于企业全面风险价值的相互理解。3PL和汽车制造公司可以评估供应链风险中哪些值处于最大风险，一旦组织的能力被毁，它如何“起死回生”。他们合作确定哪些市场、产品或服务将会第一专注，应如何塑造供应链网络以支持该公司的优先事项。
关键词：项目管理；配置管理；代码自动化生成；.NET
中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)04-0849-03
Solution of Lightweight Software Project Management
ZHAI Jing-xuan
(China University of Mining and Technology, Xuzhou 221116, China)
Abstract: A lightweight software project management solutions. Include the project management, configuration management, project modeling, requirements management, bug management and automatic code generation analysis, and gives useful CASE tool about software project management.省略
“软件危机”是指落后的软件生产方式无法满足迅速增长的计算机软件需求，从而导致软件开发与维护过程中出现一系列严重问题的现象。“软件危机”于1968年由北大西洋公约组织的计算机科学家第一次提出，并随之诞生了“软件工程”这一学科。软件工程主要目的是研究用工程化方法构建和维护有效的、实用的和高质量的软件，从而避免“软件危机”。
“软件危机”已经提出40多年来，软件工程领域研究成果显著，取得了较大的成就。由于微电子技术的发展和计算机应用的普及，软件成本在计算机成本中所占的比例持续增长，软件项目日趋复杂，软件开发效率的提高也远远落后于信息化普及速度。因此导致“软件危机”问题不仅没有解决，而且愈演愈烈。对于软件工程的研究依然是一个比较热门的领域。软件项目的管理方法研究是软件工程学的研究领域之一，良好的软件项目管理模式对于对提高项目的成功率，减少开发成本和提升软件质量具有促进作用。
软件项目管理主要包括进度管理、成本管理、质量管理、风险管理与配置管理等。要进行有效的过程管理，必须制定科学的管理办法和使用有效的软件项目管理工具。
软件工程发展至今，陆续诞生了CMM（软件能力成熟度模型）、CMMI（能力成熟度模型集成）、RUP（统一软件开发过程）与MSF（微软解决方案框架）等成熟管理模型。这些解决方案对项目管理进行了全面的定义，一定程度上缓解了软件危机问题。诸如，CMMI中定义了详细的项目管理及过程管理模型，适合研发团队进行规范化设计。但对于不具有很高的复杂程度软件研发项目，完全按照CMMI或其它成熟的模型不切合实际，但是又必须以成熟模型为主要参考目标。本文根据实际软件项目管理与研发经验，提出了一种适合于中小型项目的轻量级项目管理解决方案。该方案主要适用于采用平台进行开发的项目团队。
1轻量级项目管理过程
轻量级项目管理过程包括计划、需求、设计、编码、测试、与维护5个阶段。
计划阶段主要工作为调研用户需求，分析系统目标，分析系统开发的可行性，制定初步的项目计划。
需求阶段主要工作内容为与用户沟通，编写完善的“需求规格说明书”。“需求规格说明书”包括软件的功能需求、性能需求、非功能性需求、环境约束和外部接口等。
设计阶段主要包括概要设计和详细设计两个部分，由架构师针对软件的需求设计出系统总体流程、子系统、数据与对象描述、算法和程序接口等。
编码阶段的主要工作内容为将设计描述为可编译的源程序。
测试阶段的主要工作任何为根据需求规格和设计文档，对软件的功能进行验证。测试与需求阶段同步开始，到项目验收前结束。
阶段的主要工作是，对于软件产品进行安装部署，以后还需要根据用户要求和产品实际情况进行维护。
轻量级软件项目管理解决方案的目标是针对中小型软件项目运作的实际情况，建立行之有效的管理体系和沟通机制，提供项目开发效率，保障产品质量，确保项目能如期交付。主要管理的内容是开发过程中的各类文档、进度控制管理、BUG跟踪与代码同步协作开发。
2轻量级项目管理实施
笔者所在的团队主要以为基础开发平台，数据库采用SqlServer系列，软件项目管理方案主要基于以上经验获得。因此本方案主要适用于使用.NET平台的开发的各类中小型项目，B/S与C/S项目均可。方案主要内容为：
2.1项目计划管理
软件项目管理的目的主要是确定项目的范围、进度和费用。项目计划就是要对项目整个实施过程的目标、任务、进度和责任委派做出具体的规定和部署，它在项目管理中处于中心地位。项目计划主要包括设计工作分解结果。此阶段主要使用的工具为：Microsoft Project等。
2.2配置管理
配置管理过程是对处于不断演化、完善过程中的软件产品的管理过程。其最终目标是实现软件产品的完整性、一致性、可控性，使产品极大程度地与用户需求相吻合。它通过控制、记录、追踪对软件的修改和每个修改生成的软件组成部件来实现对软件产品的管理功能。常见的用于支持配置管理的工具有CVS、Subversion、VSS、StarTeam、CC等等。我们选择VSS2005为团队配置管理工具。主要原因是：VSS为轻量级平台，便于部署和迁移；VSS与微软的产品Visual 2008/2010等兼容性非常好。
配置管理模板包括PP（项目计划）、RD（需求）、TS（设计）、V&V（验证与确认）等环节的各类文档，如需求规格说明书、项目计划、RD_用例报告、TS_概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、安装维护手册、测试计划、测试方案与单元测试记录等。
2.3项目建模
方案采用的建模工具有Enterprise Architect与PowerDesigner。
Enterprise Architect是以目标为导向的软件系统。它覆盖了系统开发的整个周期，除了开发类模型之外，还包括事务进程分析，使用案例需求，动态模型，组件和布局，系统管理，非功能需求，用户界面设计，测试和维护 等。Enterprise Architect是一个完全的UML分析和设计工具，它能完成从需求收集经步骤分析、模型设计到测试和维护的整个软件开发过程。它基于多用户Windows平台的图形工具可以帮助您设计健全可维护的软件。除此，它还包含特性灵活的高品质文档输出。用户指南可以在线获取。
Sybase PowerDesigner是一个"一站式"的企业级建模及设计解决方案，它能帮助企业快速高效地进行企业应用系统构建及再工程(Re-engineer)。使用该工具可以设计数据流程图、概念数据模型与物理数据模型，包括了数据库建模的全过程。该工具在项目中主要用于数据库建模。支持数据库的正向和反向工程，便于数据字典维护与调整。
2.4需求管理与Bug跟踪
我们采用Mantis作为项目管理和Bug跟踪平台。Mantis是一款基于Web的Php+Mysql的开源BUG管理系统，一款简单实用的系统，具有截图功能和强大的报表功 能。Mantis还具有良好电子邮件支持，可将需求与Bug的各种状态定义按照预定设置发送到项目组相应邮箱。
对于新增需求变更，经历提出需求、确认需求、开发需求、测试需求到需求五个阶段，这五个阶段分别由需求工程师、开发工程师、测试工程师与配置管理工程师进行完成。通过Mantis提供的基于Web的协作系统，可以很方便的进行需求变更管理和跟踪。
对于已的项目所产生的Bug，通过Mantis也可以进行记录、跟踪。其邮件提醒功能使得Bug状态一旦发生改变，会立即通知到相关责任人进行处理。同时，其强大的统计和报表功能也便于统计各项目的Bug量，统计测试人员报告的数量等关键值。
2.5代码自动化生成
轻量级项目均采用三层结构进行设计。三层结构模式如图2。
图2三层结构框架
三层结构包含:表示层(UI),业务逻辑层(BLL),数据访问层(DAL)，各层特点如下：
数据访问层:主要是对原始数据的操作层。可以操作数据库、文本文档或XML文件等多种数据格式，执行对数据库的增、删、查、改操作。数据访问层还可以通过OR映射进行扩充。
业务逻辑层:是系统的核心层，位于数据层和表示层中间，主要实现业务规则制定与业务流程实现。业务逻辑层直接调用数据层，并接受表示层的调用，起到承上启下的作用。
表示层:表示层是与用户直接交互的一层，主要处理用户的输入操作，提供交互式接口。在项目实现过程中，表示层一般为WebForm或WinForm等形式。
三层结构的划分，体现了“高内聚、低耦合”的设计思想，有效降低层与层之间的依赖，增强各层的复用性，有利于标准化开发。但三层结构也存在着降低性能、级联修改等问题。但轻量级项目一般侧重于业务流程，对于系统性能要求不高，而且计算机芯片的发展使得项目开发效率越来越比性能更重要。因此，轻量级软件项目均采用三层结构设计。
除此之外，还有业务实体层（Model），这个层主要内容是存放可持久化的实体类；通用工具类库（Common），主要用于存放通用的管理类库。类库的存在形式一般为Static类和Static方法。由于开发模式基本相似，所以开发过程中的大量相似代码，如：实体类、数据库操作类、UI界面，均可采用工具生成。.NET平台下比较优秀的代码生成工具有李天平的动软.NET代码生成器Codematic和国外成熟的代码生成器CodeSmith。
轻量级项目采用动软.NET代码生成器为主要生成工具。动软.省略程序员设计的自动代码生成器，Codematic生成的代码基于面向对象的思想和三层架构设计，结合了微软Petshop中经典的思想和设计模式，可以通过反射支持多数据库，支持对连接字符串加密等。Codematic在项目中主要针对数据库中的表或视图生成表示层、业务层、数据层及实体等代码。使得开发人员完全从重复的录入过程中解脱。最新版本的Codematic还支持模板语法，开发人员可根据实际项目需要生成相应的表示层或数据层的SQL代码。以下是动软.NET生成器生成的Visual Studio .NET2010解决方案结构。
3结束语
本文根据中小型研发项目实际需要，提出了一种轻量级开发的项目管理解决方案。方案主要针对项目计划管理、配置管理、项目建模、需求管理与Bug跟踪、代码自动化生成5个方面进行了定义和分析，给出了各过程中最佳的解决方案和管理工具。轻量级的项目管理解决方案已经大量应用于团队所承担的各类研发项目中，与方案实施前相比，开发更高效、项目进度可控，能有效的提高软件产品质量。
参考文献：
[1]季丽萍.浅谈.NET三层结构及其应用[J].福建电脑,2009(6).
[2]李立芳,周小平.软件项目管理活动浅析[J].中国科技信息,2010(10).
[3]范振钧.省略的三层结构实现方法研究[J].计算机科学,2007(4).
[4]孙继红.基于.NET三层架构的网上商城设计与实现[J].电脑编程技巧与维护,2008(16).
[5]于红波.三层结构各层次的实现技术研究[J].山东纺织科技,2008(1).
[6]刘宇翔.软件项目管理的流程设计分析[J].科技资讯,2010(36).
关键词 精益管理 ERP 矿山企业 管理模式创新
一、行业背景
近年来，受经济复苏乏力，需求不振影响，全球矿业形势持续低迷。国内矿山企业在中国经济新常态和矿业新形势双重考验下更是负重前行，多数矿山企业在自然禀赋条件差、体制机制不灵活、债务负担重、成本高居不下、矿山生产经营传统思想禁锢等因素影响下，盈利能力大幅下滑，亏损面越来越大，甚至资金链断裂，可谓是濒临生死存亡的边缘。随着经济新常态的提出，我国经济增速放缓，第三产业消费需求逐步成为主体，从投资驱动逐渐转向创新驱动。尤其是进入2015年，中国全面进入大改革与大调整之年，随着“供给侧改革”助推经济发展的提出，指明了今后宏观经济改革的走向和着力点。在经济结构调整和转型升级以及以钢铁、煤炭行业为重点，大力压缩过剩产能，加快淘汰落后产能等宏观政策背景下，加之世界经济复苏乏力，全球矿业形势整体低迷趋势仍未改变。目前，世界四大矿企正全力扩大生产，加快技术改造，新技术的广泛应用、资本结构的改善、税费的减免、资源政策的调整、外部条件的变化，生产效率的提升，生产和运营成本逐步降低，随着高成本铁矿石供应商不断挤出市场，逐渐破产关闭，未来他们在国际铁矿石海运市场上仍将延续其主导地位，并且随着高成本矿山不断被挤出，市场占有率还会是增长的趋势，市场垄断地位还将增强。就国内矿山企业而言，多数存在规模小、低品位、高成本、高债务等特点，市场竞争力和生存能力远低于国际主要矿业公司。但是，大浪淘沙，能够在这次全球性的矿业寒冬期生存下来的矿山，必将破茧成蝶、涅重生。所以，如何利用科技进步来改善矿山企业的信息化建设，准确把握企业发展方向并进行决策就显得尤为重要。就信息化建设程度来讲，我国的矿山企业尤其是冶金矿山企业远远落后于其他的行业，这是由矿山领导干部长期以来重工艺而轻信息造成的。不仅如此，我国目前也比较缺乏适应矿山企业的信息化管理模式。
二、矿山企业精益管理ERP研究
（一）矿山企业精益管理ERP的适用性
精益管理作为一种以集约严细为基本原则的管理方式，近年来受到越来越多的人的推崇。尤其是针对我国矿山生产作业环境比较恶劣，设备更新换代速度快，成本费用虚高的特点，精益管理提供了很好的思路。利用精益管理实现流程再造，提高人力资源效率。企业资源规划也称作ERP，是一种融合先进管理思想和信息手段的新技术。作为现代企业管理的重要工具，为矿山企业的现代信息化建设提供了方向。但是，目标市面上大部分的ERP产品都是以制造业企业为对象，没有考虑到矿山企业的特殊性。将ERP手段融合精益管理的思想，与矿山经营特点进行结合，建立适用于矿山企业的精益管理ERP，将是未来信息化建设的发展方向。
针对矿山企业的精益管理ERP，应该涵盖两个方面。一是矿业集团的管理，另一个是矿山自我管理。在我国的现状是，大部分矿山都属于矿业公司的下属单位，不仅生产经营、利润指标、前期基建要服从集团公司的安排，具体的销售定价、人事安排都要随时向上级报备。与此同时，在企业在推进精益管理的过程中，信息化手段不健全，不能及时有效地对精益管理经验进行总结和强化。这也从另外一方面制约了企业的精益管理推动。
（二）FQ矿业公司所面临的问题
结合FQ矿业公司的具体情况，进行总结了其在 ERP 项目和精益管理思想方面推进的经历，进而提出了“基于精益管理思想的 ERP 在矿山企业中的应用研究”的课题。通过了解FQ矿业公司当前生产管理情况，以精益管理为指导思想为核心，提出ERP建设方案，为提升FQ矿业公司的管理效益和企业核心竞争力提供依据。
国内矿山企业在中国经济新常态和矿业新形势双重考验下负重前行，多数矿山企业在自然禀赋条件差、体制机制不灵活、债务负担重、成本高居不下、矿山生产经营传统思想禁锢等因素影响下，盈利能力大幅下滑，亏损面越碓酱螅甚至资金链断裂，濒临生死存亡的边缘。作为目前国内最贫地下铁矿山企业之一的FQ矿业有限公司在矿产开采全过程中虽然通过采、掘、探工程和地测工作外包以及选矿过程中输送尾矿进行充填等新型形式，但是还需要在此基础上跟随企业的正确领导，通过开拓、采矿、运输、选矿矿产全过程的协同管理创新，实现企业生产成本下降，经营更高效。通过对矿山企业的总结，主要存在以下问题：
第一，成本控制方面的问题。由于矿山的勘察、设计、采准、开拓等时间上不同步，且基建与投产效益滞后，导致了成本不能及时进行核算。所以，难以及时分析费用的使用情况。另一方面，员工成本意识不强，降本增效手段不够丰富，部件使用寿命短等问题频现。精益化思想不够，在备品备件的库存上没有做到最优，存在二级库存的问题，增加了浪费。并且各物资流之间联动性不强，还没有上升到ERP的高度。
第二，管理结构方面的问题。FQ矿山的机构设置较为臃肿，不够扁平化，在矿井掘进以及开采、运输、选矿的施工工作中同一单位的内部班点衔接不是非常紧密，大部分员工团队意识较差，由于隶属于某大型国有钢铁集团公司，所以人事调度上面难以进行协同。人浮于事的现象时有发生，基层员工缺乏积极性。
第三，信息管理方面的问题。FQ矿业公司在生产全过程中虽然运用了一些自动化、信息化的手段。比如：运输实现了半自动化；装矿、提升、供矿、筛分等都实现了全自动。但是各系统之间缺少统一的接口，不能实时的联动。尤其是在采选工艺上，信息孤岛较多，工序之间的数据没有进行共享，导致部门之间各自为政，协同化意识比较淡薄。在矿井的信息化方向，存在着系统功能重叠的问题，外包业务与自营业务难以沟通，数据之间的传递还是传统的手工作业方式，信息管理水平不是太高。
三、解决思路
ERP和精益管理分属于两种不同的生产模式。从计划的角度来说，一个属于推动型，一个属于拉动型。ERP更强调的是如何组织人力、物力、财力来调动资源的合理利用，比较适合企业的中长期规划。而对于底层的数据采集、生产过程管控、临时调度等需要较快应变能力的活却显得力不从心，但这些恰恰是精益管理所擅长的。从精益的角度来看，通过现场的控制来减少不必要的浪费，但是却不能很好地协调企业的未来规划。所以把二者进行结合，在ERP上设定顶层计划，其中包括物流、信息流、供应链等计划，并且把计划下发到各个工艺流程，在各个班组，利用精益生产的理念来具体执行。便能够充分发挥二者之间互补的优势，作为FQ矿业公司管理的特色模式。
（一）基于精益管理的ERP系统框架
精益管理的成功实施需要形成持续改善的企业文化，精益理念易于理解，但需要持续改进，把精益管理的理念加入到ERP系统中，就需要在框架设计的时候考虑到每个子系统的精益化，从财务管理、生产管理、物流运输、人力资源等方面，提出综合的FQ矿山多级管理系统。其中包括消费、生产、供应、知识等全景，这4个全景是在企业拥有比较完善的信息化设备的基础上构建的。
（二）基于精益管理的ERP系统解决方案
针对QF矿山的具体情况，提出了信息化四级管控。从信息技术的框架体系来看。第一级是数据采集层，作为数字化矿山的最小神经单元。第二级是生产自动控制层。第三级是生产制造执行系统（MES），包括生产计划执行、物流管理系统、数据传输处理、设备状态管理等。第四级是企业资源计划（ERP），包括生产管理、设备管控、物资管理、质量管理等。在此基础上建立了多维度协同的物流、资金流、信息流“三流合一”的管理系统。
（三）成本管理解决方案
准确把握市场行情，在严把质量关的前提下，坚持货比三家，采取招标采购、比价采购、网络采购、直接采购等多种形式；通过供应商重新招标，最大限度降低采购成本。同时充分利用公司交通便利的优势，选择距离公司较近的供应商，建立长期战略合作关系，通过这些供应商能“招之即来”，尽快地采购到最好的材料。另外对渣浆泵备件，供销部同供应商协商预留一部分库存，最大限度地降低企业的物资成本，保证企业生产经营的正常进行。
（四）质量管理解决方案
定期召开质量分析会，针对出现的问题，提出解决方案。一是通过采场的二次圈定，降低贫化率，提高出矿质量。二是加大考核力度，对充填体混入超出100mm部分双倍考核。三是用好数据共享，促进有效管控。
（五）设备管理解决方案
在企业的管理过程中，设备的拥有者不一定是设备的管理者。因此，这些传统上难以理清的业务委托关系都可以通过ERP实现。进一步提升了设备管理水平，严格按照有关规定进行设备维护保养，一是完善了设备管理制度及机械设备维护维修管理规定，健全了设备管理考核体系。二是加强了设备点巡检及维护质量，积极向预知性维修方向努力，改被动为主动，避免了因维修滞后而造成设备损坏的情况。三是在雨季前完成了电气设备的预防性实验、提升系统检验检测、避雷接地测试，保障设备安全运行。四是在汛期来临前组织了对井下排水系统的专项检查，确保矿井安全度汛。五是对故障停车、设备事故采取了“四不放过”的原则，从严考核。通过一系列措施的实施，使设备故障率大幅降低。
（六）人力资源管理解决方案
在人力资源管理上，坚持一岗多职、一专多能的原则，对岗位定员和招聘人数实行严格把控。对每个部门设置的每一个岗位进行了明确的岗位描述，规定了每个岗位应具备的基本条件、基本技能、公司内外的业务衔接以及工作职责，岗位职责清晰、分工明确。为进一步转变职能、提高效率，建立和完善结构合理、权责明确、精干高效、运转协调的企业管理体系，增强企业活力，提高人员素质，优化人员结构。
四、总体效果评价
安徽山河药用辅料有限公司案例
安徽山河药用辅料有限公司是专业型药用辅料生产企业，安徽省药品监督管理局惟一定点新型药用辅料研究、开发、生产、销售基地。该企业信息化项目有较大发展前景，通过项目的实施能够提高企业产品竞争能力，推进企业技术进步，切实增强企业发展后劲。
优化生产流程和经营管理流程
通过计划监控，保证准时交货; 通过质量控制，获取客户满意度; 通过成本控制，获取产品价格优势，从计划管理到精益管理。
通过企业信息化系统的销售报价、销售订货、仓库发货、销售退货、销售发票处理、客户管理、价格及折扣管理、订单管理、信用管理等功能综合运用的管理系统，对销售全过程进行有效控制和跟踪，实现完善的企业销售信息管理。该系统可以独立执行销售操作; 与工业供需链子系统、应收款管理系统等其他系统结合运用，将能提供更完整、全面的企业物流业务流程管理和财务管理信息，并通过以下几个方面进行管理：
（1）价格管理;
（2）信用管理;
（3）流程管理及跟踪;
（4）完善的销售报表。
解决问题
企业信息化系统内嵌企业绩效管理(BPM)先进管理工具，实现业务流程与管理流程的一体融
合，项目针对各部门解决了以下问题。
销售部门：客户订单变更频繁、前置时间短而交货紧迫，需求预测困难。
研发部门：技术变更难以控制。当产品的技术、品质出现问题或客户偏好发生变化时，需要进行变更设计，它涉及营销、生产、采购、库存、服务等方面，协调复杂、控制困难。
采购部门：生产流程不稳定,交货期难以控制。顾客改变订单交期、供应商改变交货日期、员工不预警的旷工、机器故障、品质变化等都将使企业很难维持一个稳定的生产排程表。
生产部门：生产现场数据的及时准确对进度的统计、成本的计算、绩效考核至关重要，而这些数据量大、及时性要求高，公司很难获取; 在制品管理困难。车间在制材料多，变化频繁，难以管理和控制。
质量部门：供应商物料品质不稳定，每一批次的物料质量都有差别。
河南金星啤酒集团有限公司案例
金星啤酒集团有限公司是以河南金星啤酒厂为核心组建的集工、贸、科研为一体的啤酒集团企业，下属河南7家、省外8家，共15个啤酒公司；同时还有原料、玻璃、化工、印刷等10余个配套分公司。
信息化实施概况
目前该公司在五个方面实现了信息化，分别为：
（1）办公自动化
由于公司下属企业波及全国9个省份，为了统一领导，首先实现了办公自动化，大大提高了办公效率。
（2）工艺控制自动化
目前实现了关键部位的数字传输，使得产品工艺、质量达到全集团统一，以保证各个分公司的产品，在各项指标上保持一致，口感相同。
（3）销售短信平台
全公司有3000余名销售员（不属公司总共5103人的编制），遍布全国，公司为了及时掌握各地供需情况，建立了“销售短信平台”，可以同时处理全部销售人员发来的信息，目前已经实现了：每天/每周/每月/每年销售计划制订及上报功能; 记录每天各客户的提货情况，为查询提供依据。
（4）物流管理
目前物流管理还处于初级阶段，实现了仓储、出库、退货等方面计算机管理。
（5）财务管理
目前使用“金碟”财务软件，使报表速度大大提高。
目前着手逐步实现装置数字化、生产自动化、控制智能化（含污水排放自动监测控制）、过程模拟化、信息网络化。
主要模块介绍
仓储管理模块
要求企业管理人员能够动态掌握仓储情况。提供各种原辅材料、设备备用件、劳保及办公用品的库存量、库存期等信息，具备最低库存提前预警功能; 原材料库、成品库可实现动态地查询各品种真实的库存量，并具有库存自动核对功能。
成本核算模块
系统能提供企业常用的四种存货核算方法: 先进先出法、全月一次加权平均法、移动加权平均法、计划成本法。要求将材料出入库与产品出入库分开核算，可动态掌握每批原材料入库成本及发出成本。
生产调度模块
生产作为制造企业生存的主动脉，其核算方法及准确度将直接影响销售系统的核算及财务损益的核算，生产管理系统必须有制定产品用料定额和生产计划的功能，可以根据生产计划及用料定额自动生成相应的用料计划，并据此产生领料单，待产品生产完毕填制完工产品单办理产品的入库手续即可，此外还可以分次或合并办理原料及产品出入库业务及退料手续。
综合管理模块
具备绩效考评功能。提供企业销过程中主要的生产经营指标分析表，系统地分析企业在不同的生产经营周期内，生产经营活动项目的对比，并提供多种分析手法，帮助管理者从不同角度了解企业生产经营状况。
宁波继明电器有限公司案例
宁波继明电器有限公司结合外向型小家电行业信息化特点，制定了有效的物料编码规则和订单动态成本核算方案。
宁波继明电器有限公司创办于1990年，是一家专业生产多功能应急照明灯具的外向型企业。该公司于2003年底引进了企业信息化工程，通过企业、技术咨询商、软件开发商的密切合作，目前已完成了ERP系统、PDM系统、CAPP系统、OA系统、CRM系统，加速了继明现代化管理进程，工作效率和经济效益显著提高。
物料编码规则
外向型小家电企业普遍存在着产品销往的国家及地区较多，不同的国家及地区对产品标准要求不一样，这样使制造企业的产品型号规格、材料种类也随之增加；同时外向型小家电企业经常采用OEM或ODM经营模式，面对不同的客户品牌要求也不一样，这样不但产品的规格型号多、材料种类多，而且品牌也多。需要制定一套合理的编码规则既能将这些不同的要求、特征区分开来，又便于员工记忆使用，确保产品的一致性和生产组织简易化。基于该思想继明电器制定了一套以客户代码作为编码重要组成部分的物料编码规则。
使用这种编码方案有效地解决了不同业务员、不同国家和不同客户的产品的编码，满足了既能将不同产品的要求、特征区分开来，又便于员工记忆使用的要求。
二次开发
随着产品同质化程度的提高，产品利润逐渐降低，成本管理显得越来越重要，特别是原材料价格变化频繁的情况下，如果不能实时掌握产品成本，就无法向客户准确报价，这就会造成要么订单丢失、要么生产企业亏损的严重后果。为此继明电器提出了对传统ERP成本管理系统进行二次开发，实现订单动态成本管理。
首先解决财务上规定的材料价格为非含税价而管理实际需要含税价的问题。针对这一矛盾对ERP软件的物流、资金流进行了二次开发，在原物流和资金流的基础上新增加了含税资金流，外购材料的价格由成本核算员根据采购实际价格进行实时维护，接着由电脑来实现含税价和非含税价的计算，并自动把非含税价传递给仓库供财务部门使用，把含税价传递给另一资金流，专用于订单成本核算。
其次解决订单成本核算的及时性问题。在管理方法上我们采用了批号管理，即投料生产时按订单批号发料，生产完工后剩余料按订单批号退库，不合格的按订单批号报废，成品按订单批号入库。按照该业务流程又对软件进行了二次开发，经过半年多时间的完善实现了订单动态成本的核算。同时ERP系统本身能核算标准BOM成本。
最后解决订单利润核算问题。生产实际成本经过上述已核算出来，再对ERP软件进行二次开发，把订单的销售单价、销售金额、订单生产实际动态成本取出来形成一张报表，通过对比计算得出利润率。
宁波力达物料搬运设备厂案例
宁波力达物料搬运设备厂结合自身建立虚拟企业管理信息化系统的经验，从技术图纸管理、生产管理、工艺管理、财务管理、人力资源管理等几个方面介绍了虚拟企业管理的实现。
宁波力达物料搬运设备厂是生产物流搬运设备的专业厂家。从2000年开始，随着物流行业的迅猛发展，国际市场对电动车的需求日渐增大，根据国际市场反馈的信息和企业的规划，企业开始了电动车的研制与开发，由于电动车结构复杂，零部件较多，给管理带来了很大的难度。企业决定建立虚拟企业管理的信息化系统，它是一套集先进企业管理思想和模式，先进成熟的服务器/客户机体系的企业专用的企业管理系统，是一套以生产管理和成本核算为核心，以库存管理、采购管理、产品数据库、CRM管理、电子商务平台为基础的企业资源计划系统，实现了企业内部与外部单位的人、财、物、产，供、销的全面集成管理。
1．图纸管理：因为力达是一家物流设备的研发与制造企业，零件的品种数量已经超过了几万个，内部的图纸也已经有几十万张，迫使企业的管理水平也要跟上去。在虚拟企业管理系统技术与图纸管理子系统上，该厂实现了对每一个零件的整个技术改进过程全程跟踪保存，随时随地可以查看分析整个零件的发展过程。
2．生产管理：作为一家研发、制造物流设备整机的机械企业，原材料和零部件的采购和生产非常复杂，那么过去常规企业手段，是配置大量的人员，运行大量的报表，大量的ISO9000标准作业文件和操作流程。而应用虚拟企业管理系统以后，一个人就可以承担企业采购和安排生产的所有事情。
3．工艺管理：在常规的机械制造行业，每个操作工旁边都有工艺作业指导书。但是，现在，该厂采用多媒体语音信息移动技术，把每个零件的工艺制造过程用语音录制下来，操作工在操作时配带MP3，一边听着工艺指导录音，一边做事。很多人不太喜欢看枯燥的文字，喜欢听别人轻松地给他讲，如果一开始给某个员工进行单独的沟通，讲一些这个零件应该注意哪些方面，哪些方面很重要，应该怎么做，最后，这个零件会做得非常不错。目前，这种手段已经应用到这家企业的全部生产制造过程中。
4．财务管理：报表虽好，但是看不到每一个细节和每一张发票，一个企业的老板不可能天天到财务部门去查每一张发票，而且财务部门的人也会反感，因此，如果能把每一张发票都在电脑上体现出来，而且把每一个科目分得更细，做到对过去十年的数据和各种科目进行随时随地的比较，那么财务管理效率将会大大提高。而这只有通过虚拟企业管理系统才能实现――目前力达物料搬运设备厂已经实现了。
5．人力资源管理：一个企业要搞好首先要把人管好，但是管人是非常难的事情，因为在一般企业里面，特别是对绩效考核没办法做到量化，因此，力达物料搬运设备厂又想到了用计算机这个手段把每个人的行踪和每一天你所做的一些事情都提炼出来，把一天分8个小时工作，把每个小时解体为60分钟，那么每个人每一天工作的时间总共把它理解为480分钟，老板需要看到每个员工在这480分钟时间里做了哪些事情，用数据说话。另外，还可以通过大屏幕对每一位员工的时间圆饼表进行分析，分析每位员工每天所做的事情，从而达到用数据分析每位员工的工作绩效。
“动力100”中小企业信息化平台
“动力100”是广东移动全新推出的信息化整体解决方案，它针对中小企业基础薄、资金少、人才缺的特点，提供了诸多实用功能。
企业信息化的理性表现为三个方面: 企业由希望一夜之间完成蜕变到将信息化看成是一个持续发展的战略方针；摈弃盲目追求全面的信息化，专注核心业务信息化; 将信息化看做投资，向其要效益。中小企业规模小、资源少，决定了其建设信息化的能力有限。
我国700多万家中小企业中的大部分信息化程度偏低，中小企业往往专注于本位产品的生产、销售和研发，绝大多数仍处于手工管理的水平，不能享受信息化对管理和销售带来的优越性。究其原因主要有三点: 缺乏专业的信息化知识和经验; 缺乏资金；缺乏专业的IT人员。
概括起来，中小企业信息化的瓶颈就是九个字：基础薄、资金少、人才缺。
“动力100”中小企业信息化平台
因此，从2002年开始，广东移动就开始针对企业的信息化需求不断开发信息化应用，建设了面对企业的“企信通”、“移动OA”、“企业门户网站”、“移动总机”、“企业邮箱”等服务平台；采用ASP模式，通过与应用服务提供商合作，推出企业Web网站、WAP网站、移动OA、企业总机、手机邮箱、集团专线、短号集群网、车辆定位等一系列信息化产品。
在推出大量标准信息化产品的同时，广东移动不断研究各个行业的信息化需求，致力于为各行业的企业推出个性化行业解决方案，有针对性地解决行业信息化难题。2005年，广东移动推出了“九通”行业解决方案，分别是政务通、警务通、医药通、银信通、企信通、校讯通、农讯通、物流通、行易通。各地市公司也针对专业镇/行业集群的经济特点不断研发,并推出了“鞋业通”、“陶讯通”等解决方案。
平台特点
“动力100”中小企业移动信息化应用中心有针对性地设计不同的展示策略和方案，以实际应用案例为线索，解决企业用户所关心的方案实施效果、价格、联络、具体操作等问题。
有效的市场细分是展示的基础。在对企业(及其他集团客户)市场进行有效细分的基础上，从“企业规模”和“各行业适用的产品和服务及解决方案”两个维度上同时进行产品/服务和应用解决方案的有效展示。对企业消费行为，采购模式进行分析，为不同规模和不同行业属性的集团客户提供相匹配的解决方案。
引导企业形成有效和有说服力的“成功路径”，即利用(移动)信息化手段解决业务/管理问题。企业不仅可以通过移动运营商来帮助企业解决通信问题，还可以通过运营商来帮助企业解决管理问题和业务问题。
为企业客户提供最直接的支持服务，咨询的目的是获取有效的销售线索，及提高客户满意度。在线咨询服务针对的是企业客户“生命周期”的全过程，或者说，包括售前、售中、售后全过程。
黑龙江蓝艺地毯集团有限公司案例
黑龙江省蓝艺地毯集团有限公司借助网络技术，实现了从一个山村小厂，发展成为一个产品远销世界各地的集团企业的飞跃。
黑龙江省蓝艺地毯集团有限公司的前身是一家地方国营小厂，地处黑龙江省较偏僻的木兰县境内。其两头在外（即原材料外购、产品外销），地理位置闭塞，交通不便。
建立网络设计平台
为了增强企业设计能力、图案风格、色稿确认等项工作，利用自己的网站拓展功能，以B/S结构的形式，开发了地毯网络设计平台，该系统的应用，可使顾客远在千里之外登录设计平台，用语音或文字与公司设计人员进行面对面的沟通和设计; 并通过网络获取各地的市场情况，客户需求信息，这些信息可以在内部通过处理，形成相应的需求文件，在产品试制完成，工艺检验合格之后形成产品工艺文档，并保存于产品工艺文档库中。客户定制的产品可以进行模拟铺装，得到客户的认可后，再行交付。
生产制造管理系统
本系统最主要的特点就是根据销售订单与销售预测自动生成主生产计划，自动生成生产转序承认单，然后一单贯穿整个生产过程，记录所有与成本相关的基础信息，然后根据这些信息自动生成产品成本、工人工资、材料消耗等相关报表，不但运行快捷，且信息准确、操作简便。该系统可自动为产品开发、销售提供相关信息，并为产品工艺、库存、在制品情况编制物料需求计划、采购计划、指导采购，做到销售计划、生产计划、采购计划协调统一。
通过与销售管理、采购管理、产品开发管理、库存管理、财务、质量等环节进行紧密的集成，改善各部门、车间、工序之间的衔接问题，提高了生产计划的准确性，加强了生产环节的控制能力；进一步压缩了生产周期，减少了停工待料，提高了生产效率，杜绝了生产过程中的跑冒滴漏现象，降低生产成本，使系统形成了富有弹性的闭环控制系统。
营销管理
蓝艺营销管理系统作为数字化管理的核心系统之一，大体上分为四个部分：采购管理、库存管理、运输管理、销售管理（客户关系管理、招投标管理、分销管理）。地毯的销售主要通过直接给客户发货（按订单）或通过分公司和商进行销售，因此，对于各销售分公司及商的管理以及加强对市场销售的分析管理显得尤为重要。
该系统主要针对企业的原材料的采购、运输的计划管理，以及销售分公司及商的地毯的库存、销售出库、销售排名、货物流向、货款回款、市场分析等业务的集中管理为目标。
质量管理系统
汽车经销商服务领域的40余年历史，在见证了ADP业务增长的同时，也见证了成熟市场卖车盈利率从40%逐渐下降到5%。对于中国市场，ADP既要服务于整车厂，也要服务于汽车经销商。ADP是整体的解决方案提供者。从销售前端开始一直到售后服务，到企业的信息化管理，再到业绩提升，形成一个全方位的平台，围绕经销商的业务需求提供全面的应用解决方案。
与欧美成熟的经销商相比，中国的经销商需要在收入结构多元化、获取更高利润方面寻找新的增长潜力点。这个潜力的挖掘需要经销商从粗放型管理到精细化管理的转变，精细化管理将成为4S店运营管理的标配。
一般来讲，经销商的精细化管理主要分为三个层次：第一层次是涉及公司规范管理运营正常的基础管理；第二层次是以利润最大化为目标的成本管理；第三层次则是寻找自己的差异化商机，来实现新的业务拓展。
当新车销售从前市场向后市场转移时，国内经销商对于售后市场的理解还不太清晰。二手车、汽车金融、融资租赁等在国外已经达到成熟的阶段，在美国，汽车经销商95%的利润来自售后。相较于中国的4S店，国外的经销商对车辆的保修期更长，这是4S店留住客户，持续售后盈利的重要手段。因此，多元化的售后服务，更需要完善的体系去支撑。
ADP的经销商服务产品与国外经销商的发展是同步的，由于发展阶段的不同，国内经销商对于ADP产品的使用目前最多达到40%，但是市场终究会走到启动ADP预设功能的那一天。
另外，人与人之间的差异化决定了提供的服务也不尽相同，这个时候，为了便于管理，经销商需要引进配套的系统来保证个性化服务的质量，这也是ADP正在做的。从某种意义上说，精细化管理就是流程化管理，是流程系统化、专业化、精细化的提升。
虽然ADP的产品具有国际化的前瞻，但对产品本土化的渗透，ADP有着自己的理解。
第一，为本土经销商打造专属服务。ADP在中国市场为宝马、奔驰、捷豹路虎等经销商所提供的服务，跟国外是存在区别的，譬如我们的DMS系统的实施方式，在国内采用模板式，而在国外并不采用。
第二，扶持本土经销商。例如D20这个项目，在国外我们同时为低端、中端和高端的品牌客户提供咨询服务，而在中国市场，我们服务的对象暂时集中在中等品牌。去年北京有44家店关门，大部分是中等品牌的经销商，他们的日子相对更艰难，更需要此类服务。相反，一些豪车品牌，他们在中国市场的销售业绩节节攀升，暂时没有此类需求。
满足本土市场需求是ADP产品的核心，例如“透明车间”系统，是完全根据中国市场需求而定制的。这个产品让4S店客户能看到整个车间的运作。从入口处的“欢迎看板”、服务台的“预约看板”，到休息室中分别显示维修状态和实时维修影像的“顾客看板”，车主可以得到全套的信息公示服务，对车辆的维修状态了如指掌，有助于提升经销商的服务品质和顾客满意度。
对于可再生能源行业而言，风力涡轮机的选址和配置是一项重大挑战。丹麦能源公司维斯塔斯希望应对该项挑战，将公司业务拓展到全新市场，并积极促进风能在全球的普及。因此，维斯塔斯将利用IBM大数据分析软件和系统优化风力涡轮机配置方案，从而实现最高效的能量输出。
通过在IBM“烈焰风暴”超级计算机上运行IBM BigInsights软件，维斯塔斯公司得以分析诸多类型的拍字节结构化和非结构化数据：如气象报告、潮汐相位、地理空间与传感器数据、卫星图像、森林砍伐地图，以及用于精确安装定位的气象建模研究等——这些以前需要数周时间完成的分析工作现在只需不到一小时即可完成。锁定风能市场制定智慧决策
维斯塔斯技术研发厂房选址和预测部副总裁Lars Christian Christensen表示：“维斯塔斯提供的涡轮机通常都要服役数十年，因此客户要求在安装之前了解涡轮机的能源输出量和投资回报率。通过使用IBM的软件和系统，现在可以迅速回答这些问题，从而有利锁定新的风能市场，帮助客户实现雄心勃勃的可再生能源目标。”在选址过程中，涡轮机一旦投入运转，维斯塔斯工程师就会使用全新的软件和超级计算机预测其性能，包括分析各个叶片对气候变化的反应，并确定最佳维护时间。在未来四年内，该公司将有望对更多类型、规模更大的气象数据集进行分析，其分析量届时可达20拍字节以上。如果能源公司安装风力涡轮机时定位不正确，涡轮机产出的电力便不足以为风能投资带来合理的回报，也无法保持较低的电力成本。涡轮机正确定位的主要因素包括空气湍流和风向，以及空间、生态和美学方面的考量。据悉，维斯塔斯在丹麦的厂房选址与预测部门将充分运用IBM在分析上的专长，为客户设计新一代风力技术。届时，IBM将安排一支大数据分析项目专家团队为该部门提供全天候24小时技术支持。此外，维斯塔斯能够以虚拟访问方式访问IBM位于硅谷的大数据开发实验室，此举将进一步帮助其探索发掘分析技术在风能领域的全新应用途径。
IBM信息管理软件总经理ArvindKrishna表示：“维斯塔斯与IBM的合作展现了大型组织如何利用大数据分析和超级计算机制定智慧商务决策，在有力推动增长的同时解决大数据这个全球最紧迫的问题。现在，维斯塔斯正在帮助客户在不受数据传播速度和数据来源的限制下从各种类型数据中获得信息。我们相信这种至关重要的能力将为整个行业带来变革。”据美国风能协会报告显示，如果美国的风力发电容量到2030年能增加到20％，全国便可以减少至少7600吨二氧化碳排放，并节省4万亿加仑的电力行业用水，以及12％的天然气消费需求。在欧洲，对于加速风力发电场交付和选址的技术需求也日渐增长。德国能源与公共事业协会最新报告显示，2011年上半年，德国的电力产量中20.8％来自风力等可再生能源，该数字创下历史新高。新西兰也在2011年采取了一项十分积极的能源战略，要求国内90％的电力均采用风力等可再生能源发电。
解读数据模式与趋势
IBM Info Sphere Biglnsights软件采用开源技术ApacheHadoop，可提供大规模并行处理框架、太字节到拍字节级别数据的可扩展存储，并可通过其BigSheets组件支持情景假设。BigInsights是IBM大数据软件平台的重要组成部分，该平台还包含InfoSphereStreams软件，可实时分析流入组织的数据，并通过检测其变化了解数据中是否出现了新的模式或趋势。
维斯塔斯公司在1222台相互连接的SystemxiDataPlex服务器上运行BigInsights软件，这些服务器经过工作负荷优化，共同组成了“烈焰风暴”超级计算机，每秒钟能进行150万亿次运算——相当于每名丹麦公民每秒进行3000万次计算。在全球超级计算机500强名单中，Firestorm名列第53位，同时，它还是这份名单上的第三大商用系统，并以其更卓越的能效取代了维斯塔斯最初使用的惠普系统。风机关键部件仿真提升核心竞争力
在风电行业，无论是历史悠久的风电巨头，还是奋起直追的后起之秀，关键部件的研发与设计都是企业、投入的重点。
国电联合动力技术有限公司作为才进入风机制造业的后来者，经过4年发展，已能够超越东汽、明阳，成为华锐、金风最强有力的挑战者。在发展过程中，国电联合动力曾遇到重重阻力。风力发电机叶片是风力发电的重要部件，正如众多风电企业一样，国电联合动力在研发过程中曾为叶片设计、优化及多场耦合等问题头疼不已，一款适合的软件不仅能够解决燃眉之急，也能够为未来提升自主创新能力奠定基础。
NUMECA软件作为旋转机械行业的公认标准，为国电联合动力风力发电机叶片的仿真计算、三维叶片的优化设计以及叶片的多物理场耦合分析计算提供完美的解决方案，计算结果与实验值十分接近，国电联合动力领导对结果十分满意。
此外，NUMECA还针对国电联合动力的工程实际提供了针对性的软件培训，使得其工程师快速地掌握软件的使用。目前，国电联合动力已采用NUMECA软件对6MW风力机进行分析和优化，并将多场耦合分析纳入平台中，现性能优异的6MW风力机已推向市场。国电联合动力还表示，未来会将NUMECA软件长期作为其提高产品性能的核心软件纳入其研发平台中。
设计能力驱动风机效率提升
全球快速发展的风能产业冲击着技术极限，为保持核心竞争力，风能企业需要运用先进的信息技术应对挑战。
总部位于英国诺丁汉，服务遍布欧洲、亚洲以及美国，为客户提供设计服务、技术咨询以及风机驱动系统的开发仿真技术的RomaxWIND公司，利用其在航空航天，汽车、海事和重工业领域所获得的知识和20多年来的运营经验来应对此项挑战。尽管在此不断发展的领域有了5年多经验，且对风能项目进行过大量投资，并在再生能源工程的技术开发中保持着领先地位，RomaxWIND仍然希望发展其特色竞争力来稳固领导地位。
其中成功的关键是利用强大的设计能力来生产驱动系统效率不断提高的风机。RomaxWIND高级项目工程师David Reetham解释了确保最大效率的复杂事项：“齿轮间相同的负载分配对确保其可靠性和低振动性十分重要。通过考虑结构偏离、安装条件、重力、装配和制造公差的影响，Romax WIND改进了其软件仿真，以更好地预测每个齿轮的复杂分配。”
通过使用其自身内部专用软件定义变速箱的概念、进行宏观和微观几何分析，并结合CATIA解决方案进行虚拟产品设计和利用ENOVIA SmartTeam解决方案进行协同生命周期管理，公司为风能产业领域的制造商和经营者提供最高质量的设计及对变速箱，轴承和驱动系统的分析。
“优化驱动系统的规格和特点后，就采用了CATIA解决方案对设计概念进行开发和精炼，使其能够用于制造生产。CATIA解决方案也用于优化最初的设计，这样就能使生产的3D数字模型尽可能地同步。”David Reetham说。
RomaxwIND使用ENOVIASmartTeam解决方案来确保此复杂活动设置的顺利进行。通过提供更佳的配置、释放控制以及提供部件和组件之间错综复杂的链接，该解决方案有效地提高了设计生产力，设计师记载部件和组件的装配和拆卸，而版本控制确保顺序和可追溯性能够得到维护。
在诸多项目中使用达索公司的解决方案使得RomaxWIND对实现最佳效果的方法有了更好的理解。对驱动系统、桨叶俯仰与偏航的细微改变、高度细致的选材以及与其相关制造技术的定位使得Romax WIND处于风轮机设计和开发的前沿。
加强管理度“寒冬”
光伏产业经历了多年来的发展，一些企业业务规模不断扩大、业务和管理越来越趋于复杂，面临着诸多严峻问题：如整合企业资源，加强管理来提升企业的运营效率和效益，改善企业业务流程，提高企业核心竞争力；加强客户关系管理；降低制造成本，缩短供货时间，提高产品质量和产能等。如今，光伏产业初遇“寒冬”，这些挑战却依然存在。
天合光能有限公司作为专业从事晶体硅太阳能组件生产的制造商，一直是中国光伏行业的领军企业。凭借遍布亚洲、欧洲、北美等地的销售和营销网络以及安装商合作伙伴，其高品质的光伏组件给世界各地的并网和离网状态下的民用、商用、公用以及大规模的公共设施带来洁净、可靠的太阳能。为适应公司国际化、集团化发展需求、应对庞大的组织架构，企业引入一些专门的信息系统，如Oracle ERP系统。
目前Oracle ERP系统已经在天合集团及海内外14家子公司上线使用。并实现了与MES、Workflow、HR、信用管理等系统的集成。以ERP为代表的“雄鹰项目”，涵盖了市场销售、主计划、采购、制造、物控、仓储、关务、质量、工艺、技术、财务、资金、HR等部门，涉及决策分析、财务管理、国际采购管理、物料采购及项目采购管理、仓储管理、运营主计划、物料计划及控制管理、生产订单管理、销售管理、质量管理、人力资源管理、客户关系管理、供应商门户、成本管理、资金管理、保税物资管理、业务流程优化、海外分公司运作、预算管理等业务。
通过片、瓦转换解决了生产以片为计量单位，而销售和统计分析以瓦为计量单位的问题，解决了太阳能行业这两种不同计量单位粗略、框算转换的难题，可以给管理层提供多纬度的成本分析：预算管控方案，实现了事前预测、事中控制、事后分析三维一体、多版本的全面解决方案：
【关键词】房地产开发；全过程；成本控制
1、引言
房地产行业具有典型的资金密集型行业的特点，开发周期长，资金占用量大，投资风险大，成本管理工作复杂。近年来，国家相继出台了一系列房地产调控政策，银行也推行了较为紧缩的货币政策，同时，建筑材料与人工费用的价格显著升高，目标人群的观望情绪明显加重，这些都使得房地产行业的竞争愈演愈烈[1]。房地产企业想要在这样严峻的宏观环境和市场条件下占据竞争中的优势地位，获取更大的超额利润，就要有效控制开发成本，由差异化战略更多的向成本领先战略转移，这就对房地产企业的成本控制工作提出了更高的要求。
2、房地产开发成本控制目前存在的主要问题
2.1 对成本控制工作不够重视
房地产企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要坚持成本领先战略。现今的房地产开发企业，普遍存在着对成本管理工作不够重视的现象。成本控制人员业务水平低、缺少房地产开发的相关知识与技能，对开发过程中发生的相关成本认识不够深入。其他部门的工作人员认为成本工作事不关己，对明显的成本浪费视而不见，这些都导致了房地产企业成本控制工作的混乱局面。
2.2 尚未建立起全面成本控制的原则
房地产企业成本控制应执行 “全面管理、目标管理、主动控制、持续改进”[2]的原则，其中全面成本管理具有重要的基础性地位。“全面”，即“全员”、“全过程”、“全方位”和“全要素”，这些元素相互配合，缺一不可[3]。房地产项目的长跨度开发周期，使得整个过程涉及众多的成本核算环节，牵一发而动全身。因此，如果没有树立全面成本控制的原则，只重视某些局部和过程而没有宏观统筹和规划，成本控制工作就会事倍功半。
2.3目标成本不够合理和完善
目标成本的设定需要设计、财务、成本等多部门的配合，一旦配合不力，对区域市场的政策了解不到位，对当地的造价指标水平理解不透，就会导致目标成本制定的科学性和可靠性降低。一些企业目标成本制定完毕后未分解执行，各专业人员对项目执行过程中发生的成本不与目标成本比较，没有持续监督和反馈，使得目标成本管理流于形式。
3、房地产开发全过程成本控制体系的建立
3.1 项目策划和投资决策阶段
这是项目开发所要面临的第一个环节，房地产企业要对拟建项目首先进行可行性研究，对宏观环境和市场条件、项目选址、地块资料、项目定位、定价模式等进行系统的分析，完成完整的项目投资估算、项目经济效益测算， 并考虑项目投资的机会成本。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体把握，这对后续阶段的成本控制起指导性作用。立项阶段的成本控制内容主要包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费等。要控制征地拆迁费用的减免和付款时间，选择比较经济的拆迁安置方式和费用支付方式，合理调整容积率，降低无收益物业所占比例，进行有效的市场预测。
3.2 规划设计阶段
在规划设计阶段进行成本控制是成本管理工作的关键，虽然设计费在房地产项目全部成本中所占比例不大，但往往决定项目成本的70%以上。项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，做好这一阶段的成本控制工作可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加。这一阶段要充分进行方案比选，通过招标方式，择优录取好的设计公司，展开规划设计工作。采取限额设计的方式控制造价，加强对设计图纸的会审与审查，优化设计。在设计前期阶段，就同步开展各级成本测算，明确项目盈利模式，为今后的成本控制奠定基础。
3.3招投标阶段
项目开发过程中的发包环节、采购环节等都应该合理应用招投标方式，从而有效的控制成本。在发包阶段，通过招标方式选择好施工队伍，加强合同管理，完善合同条款，严格履行工程承发包合同，按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款。在采购阶段，对大宗材料和大型设备实行单独招标采购，日常采购可以采取JIT形式，减少资金占用量和库存成本，应用经济订货模式，加强材料渠道管理，合理制定采购方案，通过招标方式选择可靠的供应商。
3.4 施工阶段
施工阶段中监理和承包商是工程建设的主要实施主体，对其选择的结果关系项目成本的高低，同时材料、设备的选择直接决定房屋的质量和成本，因此，施工阶段的成本控制主要围绕质量、工期、物料、设备展开。对施工过程中常出现的问题要有有效的解决方案，由此降低成本。施工阶段成本控制的关键是工程变更成本的控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，企业对设计变更及现场签证要有严格的规章制度，明确要求按照合同及有关文件规定慎重处理，对于企业管理人员的设计变更和签证审批权限进行明确规定。另外，施工现场成本控制也很重要，项目组应层层分解责任成本，签订责任书，严格进行合同管理。
3.5 竣工决算阶段
房地产开发企业竣工决算工作具有大量性、集中性、复杂性的特点，成本工作人员的的工作量最大，他们的工作结果也最为重要。这一阶段的主要工作是根据合同及有关变更条款等对施工单位报送图纸、变更单、签证单、结算书、施工合同等进行审核。开发企业要秉承准确、及时、有理有据、全面的原则，深入施工现场，适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算工程量，使审核后的结算真正体现实际的工程造价。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立相关制度，包括结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
4、全面成本控制的对策和建议
4.1 全员提高对成本控制工作的重视
提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果，这需要领导推动和全员参与。通过建立完善的成本绩效考核制度树立员工全成本的理念，使员工明确成本管理并不只是经理层或财务部门的事情，而是需要各个部门、各个岗位互相协助。应邀请专家开展有关成本管理知识、技能和相关软件的培训，并建立相应的激励措施，把成本的降低与员工的薪酬挂钩。注意成本控制的全员参与性，是成本管控成败的关键。
4.2 推行目标责任成本管理制度
目标责任成本管理可以充分调动项目各职能部门及全体职工降低工程成本的积极性。是实现全员参与、全过程、全面管理控制成本的一种管理方式。它要求成本部门在每一阶段首先根据适当的标准编制目标成本测算表，由相关部门对各个阶段编制完成的目标成本测算表进行审批，对目标成本各部分负责的部门按照目标成本的预算与相关制度开展业务活动，接受并配合成本费用考核与监控中心的指导与监控。目标责任成本管理的推行，首先要注重收集影响目标成本的信息，包括项目情况及材料、人工的价格等，运用储存的历史成本数据建立企业自身的成本数据库，利用信息技术辅助编制目标成本。同时，建立敏感的监督反馈机制，要求每一环节下的目标成本均要得到相关部门的审批，并对有出入的目标成本进行及时更正。
4.3建立完善的成本绩效考核制度
通过成立成本控制中心，将整体的目标成本细化后落实到各个部门，并对目标成本的完成情况进行持续的跟踪、监督和反馈，然后根据制度设定，由目标成本的完成情况为依据进行相应的奖励和惩罚，从而形成对各部门成本管控情况激励的效果。将成本控制与绩效考核相融合，符合成本管控工作“目标清晰，责任明确”的核心要求。
5、结语
房地产企业的生存和发展面临诸多挑战。目前，我国现有的 2 万多家房地产企业，由于发展时间比较短，不可避免的存在规模小、资金少、资质低、服务差等问题，如果不创新，不改变原有的做法，难以在激烈竞争的市场环境中占据一席之地。在这样的背景下，成本控制工作显得尤为重要。全面成本控制室成本管理工作中的重要思想，应用全员、全过程、全方位、全要素的成本控制方式，树立成本效益、品牌效益、成本质量、时间成本和资本经营等观念，企业的成本工作会有大幅度的进展。
参考文献：
[1]邓文欢.对房地产企业中的成本管理探讨[J].中国外资，2012，02：106+108.
关键词：水利勘探设计单位 成本核算管理 问题与建议
伴随着我国社会经济的发展，国家对水利基础建设越来越重视，并逐步加大了对水利工程基础建设的投资力度。基于此，水利勘察设计具有广阔的市场，对水利勘察设计单位而言，只有提高科学化管理水平，降低项目核算成本，才能适应市场的激烈竞争。强化成本核算管理对于促进勘察设计单位健康有序运营具有重要意义。与一般的基建项目不同，水利工程勘察设计项目有其自身的特点，与国家政策关系密切、规模上大小不一、水利建设的地域广阔、建设的项目类型多样等，正是由于这些复杂的因素，造成了水利勘察设计单位在成本核算管理上的困难。只有不断增强会计人员的成本核算管理水平，才能保证水利勘察设计项目的顺利完成，维护好国家利益。
一、水利勘察设计单位成本核算管理现状及问题
伴随着我国事业单位体制改革的不断深化，水利勘察设计单位所处的内外环境也发生了许多重大变化，大多数水利勘察设计单位是事业单位实行企业化管理模式带有企业性质，自主经营、自负盈亏、自我管理、自收自支；但同时水利勘察设计单位仍然保有公共属性，具有公益性、社会性、服务性的特点。在这种体制改革和过渡情况下，水利勘察设计单位的成本核算管理也依据实际情况和单位自身特点积极进行改革，以适应单位的现代化、科学化管理要求。
我国水利勘察设计项目在成本核算管理问题上主要涉及财务预算、财务决算以及日常的成本会计核算等诸多方面。水利勘察设计单位大都能够按照科学规划、合理论证等要求对相关水利勘察设计项目进行管理。能够对涉及的各个成本管理方面实现约束控制，通过编制预算、执行、控制以及后续的分析、调整、评价、考核等相关环节，来实现成本核算的综合管理和全面控制。
水利勘察设计单位在成本核算管理中也难免会遇到不少问题，制约着成本核算的科学化水平。如单位管理层成本核算意识不够强，难以深入理解成本核算的内涵，对日常的勘察设计项目不能实时进行成本控制，成本管理的范围、目的、方法等滞后，在日常的勘察设计项目成本上不做预算，或者成本预算未能有效实施，缺乏成本考核机制等等。不少水利勘察设计项目成本预算的管理常常是重结果、轻过程，缺乏对成本预算执行过程的监管，丧失了成本管理的监督和约束作用，对成本管理的考核仅仅停留在事后的执行情况分析评价上，成本核算管理没有力度，达不到应有作用。
二、提高水利勘察设计单位成本核算管理水平的举措
水利勘察设计单位结合单位自身特点和行业要求，通过实施水利勘察设计项目成本核算管理，增强科学管理水平，提高效益。通过对勘察设计过程的全面管理，及时发现和纠正问题，适应市场需求，并可以实现对单位有限资源合理配置，提高利用效率和使用效益，避免浪费，提高单位盈利水平。
水利勘察设计单位应当强化成本预算的事前、事中以及事后的控制，及时审核控制和反馈分析。应当坚持对成本实时监控，重点控制关键的业绩指标和关键的勘察设计项目。并避免重结果、轻过程的弊病，结合实际运行过程实施指标控制，保证各项成本费用支出的可控性，增强单位成本把握能力。及时分析，寻找差距，纠正偏差，针对性提出具体的解决方案，并切实落实责任，保证成本核算管理效率的提升。
积极采用目标成本管理，在水利勘察设计单位日常经营管理过程中，通过运用成本会计和管理学方法，事先制定好设计项目的标准成本，并按照该标准来管理勘察设计成本，降低消耗，并及时将勘察设计发生的实际成本与之比对，以发现差距，明确勘察设计单位成本核算的管理效果，实现对水利勘察设计成本的及时掌握和实施调控，增强单位管理水平、提高单位经济效益。
水利勘察设计根据自身实际情况和多年经营规律，预先建立起来成本目标，在成本费用发生的过程中，通过比较实际成本和目标成本的差距，对影响到目标成本实现的各种不利因素及时加以发现并进行纠正。成本管理的对象应当是整个水利勘察设计过程中所发生的材料、资产、人力等成本费用。因此，成本管理的目标设定应当将总成本作为出发点，分级分环节逐层分解，将目标成本细化到具体部门，以此落实相应的成本指标。
同时应当强化单位成本核算考核管理，减少过去只重视直接成本，忽视间接成本的情况，避免造成成本管理不科学，成本核算责任不够细化，难以充分实现成本效益匹配原则的情况发生。通过预先的成本目标来引导单位的勘察设计项目管理，充分发挥成本核算管理在单位管理中应有的管理职能。
综上所述，有效实现成本核算管理对于水利勘察设计单位的经济效益具有重要影响。科学合理的成本核算管理能够提升水利勘察设计单位的现代化管理水平，适应市场需求，并有助于抵御内外风险，增强竞争力。因此，水利勘察设计单位应当科学管理，加强日常的成本核算管理，以促进单位成本核算水平，实现单位健康有序可持续发展，更好地服务于我国水利事业。
参考文献：
[1]张明亮.浅谈加强水利勘察设计项目成本管理工作的若干思考.水利发展研究，2009
[2]许华.现代化企业成本管理系统简述[J].民营科技，2009
[3]王君兰.成本管理[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社，2010
[4]张君亦.我国中小企业实行作业成本法的可行性分析[J].卫生经济研究，2009
