时间：2023-08-31 16:08:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇如何进行成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.降低投标费用，合理地投标报价。
随着我国建筑市场招投标制度的日益完善，招投标工作逐步向规范化、标准化、信息化方向发展，在投标时，首先对招投标信息进行认真分析，分清工程项目的立项和审批是否正规，是否具有投标的价值，以免造成不必要的浪费。其次，根据以往同行业中标资料为依据，结合具体项目的特征、投资主体等因素制定合理的造价。最后，根据企业历史资料和当年工作目标，编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，建立明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；实行投标费用与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标。
2.加强成本管理，降低工程成本。
质量成本管理主要体现在工程的实体上，通过对其进行有效管理可使质量成本综合值达到最低。在工程施工过程中，质量预防费用起初较少，随着工程进展质量要求逐步提高，导致该项费用急剧上升。为了降低工程成本，可采用技术先进、可靠、经济合理的技术措施，在确保工程质量的符合设计要求的前提下，最大限度降低工程成本。
二、工程项目成本控制的途径
1.投标阶段成本控制。
投标阶段是施工企业进行成本控制的初始阶段，在编制投标标价时，要充分相应招标文件的实质性的内容，结合工程所在地的环境、地质、水文及气象条件确定工程项目的成本预算目标。施工图纸是工程施工的重要依据，一定要认真研究图纸，根据工程现场的踏查情况，按照标准工序进行预测投标标价，该标价是施工企业的成本期望值，然后根据投标竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定最终投标报价，这样的报价反映了施工企业的先进水平，预测事前的目标成本期望值尽可能底，利润就有较大的弹性空间，竞争力优势明显，而且如果中标，利润非常客观，极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。
2.施工准备阶段成本控制。
施工准备阶段的主要任务是做好施工组织设计和目标责任成本分解工作，它是指导工程具体施工的依据，其编制的目标成本是否可行反映了施工企业先进水平，用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益。在项目施工过程中要充分发挥技术人员的潜力，并根据现场的实际情况，结合规范、合同、工期要求等，调动他们对施工组织设计中技术方案的技术论证，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。
3.施工过程中的成本控制。
为保证工程顺利实施，在施工过程中施工管理人员我深入现场一线，针对现场出现的问题，采取合理的技术措施来控制成本，不同的施工方案所使用施工机械、施工方法、施工技术、施工工艺等技术措施是不同的，就会出现不同的工期，发生的不同的费用，因此，在制定施工方案时要综合考虑工程的规模、地质、水文、气象、现场情况、设备和人员配备情况，制定不同的施工方案，然后对不同的施工方案进行综合对比，选择出技术上先进、可靠、经济上合理的方案为最终的施工方案，最大限度地降低工程成本；根据工程的实际进展情况，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。经济措施主要是对成本进行目标计划成本分解，落实到项目部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制施工过程中的产生人工费、材料费和机械费的支出，严格控制实际成本不得超过预算目标成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序标准成本。
4.结算阶段的工程成本控制。
结算阶段是工程成本控制的最后一个阶段，为了保证工程结算的顺利进行，应派专人办理竣工决算，在进行结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行工程的直接成本与调整的目标计划目标进行对比，对项目部进行考核，项目部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。
三、结语
对施工工程成本进行全过程控制的重要性
成本管理是对一项施工工程进行管理的核心，成本分为2大部分：施工成本和经营管理成本，其中施工成本占70%以上，本文也将主要针对施工全过程中的成本管理进行讨论。在建筑工程的施工过程中，管理者应对影响施工成本的各个因素加强控制，采取合理、有效的策略，将施工过程中的实际支出和消耗控制在成本预算的范围内，所以说成本管理贯穿于整个建筑工程的施工过程中的，并在其中起着十分关键的作用。
对建筑工程施工成本的控制原则
实施全面控制。确定该施工工程的成本是整个成本管理的关键，通常情况下由直接成本和间接成本两个方面所组成的。成本管理是一个过程，它是指一个建筑工程从开工到项目的竣工验收、结算及合同缺陷修复期这个全过程。
控制责、权、利相结合。要想实现对建筑工程的成本过程进行全方位、全面的控制，必须严格的遵循经济责权利相结合的原则。在建筑工程的成本管理过程中，必须将成本责任落实到个人，经理、各专业管理人员、班组人员都是责任相关人，必须在成本管理过程中承担责任。但同时责任人也有一定的权限，在规定的权力范围内可以自行决定某些项目经费的支出。
建筑工程施工全过程中成本管理存在的主要问题
尚未形成全面的工程成本管理观念。当前有很多企业对建筑工程的管理并没有形成一个全过程、全方位的管理理念，还是把精力过多的放在工程的预算和结算工作上，从而导致了对工程的成本缺乏有效控制。
对施工工程缺乏科学严谨的管理。当前我国的很多建筑工程的建设公司将工程成本管理的重点放在施工、竣工、结算三个阶段上，而忽略了投资决策阶段，在很大程度上影响了工程建设的顺利进行。工程的监理工程师一般是较为注重对人力、物力、财力进行安排设计，防止对设计单位加重负担，但是对建筑施工工程的管理上往往达不到标准，往往忽略了对施工的成本进行有效控制。
施工单位的成本管理观念落后。在市场经济体制下工程建设市场的竞争日益激烈，建筑工程施工过程中的成本管理显得更加重要，但当前施工企业对成本管理的观念已不再适应当前发展的需求。这导致成本居高不下，以致施工后期资金短缺，施工工程无法运转，影响企业的市场信誉、正常运营和可持续发展。
成本管理人员素质不高。建筑工程施工的管理人员直接影响工程的成本控制与管理，对建筑工程的成本控制与管理应当贯穿于整个工程的施工过程。要实现对工程施工成本的控制和管理，就必须依靠全体管理人员的共同努力。但是，在现实工作中，管理人员素质参差不齐，部分管理人员自身素质不高，没有经过专业教育和培训，管理工作缺乏专业性。还有一些管理人员责任心不强，对工作敷衍了事。部分领导和管理人员认为对项目施工成本控制与管理的认识错误，认为这是财务部门的问题，对工程项目成本的控制与管理重视程度不足。
成本管理的有效策略
施工是形成建设工程实体，实现建设工程使用价值的过程，同时这也是是许多结算依据形成的过程。因此，在施工阶段必须要注重对工程造价进行严格控制、降低施工成本。在整个施工过程中，必须在质量过关，工期按时的前提下，采取有效措施对工程造价进行科学控制，以达到加强施工阶段工程成本管理的目的，其主要表现在以下几个方面：
在施工企业内部制定责任制。当前我国建筑工程施工中，施工企业对成本管理的观念落后，在施工过程之初，没有认真控制成本，等到工程结束时，才发现项目亏损严重。因此，施工企业应该树立现代化的成本管理观念，在工程一开始动工时，就应当建立一套严密的、可行性强的成本管理责任制度，使成本管理工作有章可依，并派专人负责，有效控制施工成本。
科学合理的制定施工方案。从工程施工方案的设计阶段就应强化成本管理。不同的施工方案，所需要的原材料、机械设备、人力资源也不同，所需的成本也就不同。工程方案的设计者应在工程动工之前，就制定一个科学、合理的施工方案，制作设计图纸和合同文书，这些都是施工过程中成本管理的关键，应当在确保施工安全和工程质量的前提下，最大限度的提高企业的经济效益。
对原材料成本进行严格的控制。建筑工程在施工前，相关负责人要编制采购计划，组织原材料的购进，严格审查采购用量计划报告。对采购计划的编制要尽量详细，列出原材料的种类、规格、型号、性能、质量及需用量。同时施工企业要派专人对原材料的进购和使用进行有效的监督，避免施工后期出现大规模的返修，造成额外的成本浪费。
关键词:项目成本;成本控制;企业效益
随着我国经济的不断发展以及建筑行业的兴起，建筑物越来越多的同时建筑项目成本问题也逐渐成为建筑行业首要解决的问题，如何进行项目目标成本管理，是我们今后需要不断研究和探讨的内容。
一、确定目标成本
加强办公楼项目目标在成本上的管理，降低工程成本预算以及提高整个工程的效益是近几年建筑行业普遍关注的问题。进行项目成本管理就是根据实际的施工方法将工程的预算降低在固定收费标准之内，之后将整体的目标分解到个人，进行统一的管理，问题及时发现及时解决的控制型的目标成本管理方法。在任务已经到手之后管理人员组织相关人员对办公楼现场进行实地考察，有一定的了解，再通过对施工人员工点的预算将应该上交的款项扣除就是项目目标总成本，将总成本的指标进行分解，然后将各个项目的目标成本计算的结果公开，完成目标成本的确立，发挥项目成本真正的作用。
二、建立目标成本管理体系
实施目标成本是实现目标成本的重点，分解测算只不过是开始，成本管理保证对成本目标控制最后要落实到施工现场上，因此加强施工现场对成本的有效控制，关键在于能否组织项目管理人员与项目分包单位之内的全体工作人员，一起参与施工项目成本的管理和控制，完成项目目标管理的目标，对企业上下进行全方位的管理，搞好项目的分包合作，有效地控制分包成本预算及支出，优化管理项目，实行严格的奖惩制度，及时修改项目目标出现的错误，从而保证项目成本控制的优化。项目目标成本管理还要注意在施工过程中对于新技术、新工艺的运用，进一步提升劳动生产率，减少人力资源、材料资源的消耗浪费，保证项目质量，避免因为质量原因造成的材料浪费以及返工行为，不断加强企业内部的管理，运用现代化管理方法提高员工的工作效率，实现企业效益的最大化，同时注意减少项目成本的支出，降低项目管理的成本。实行项目成本管理不光是对项目和实际成本支出的控制，也在一定程度上保证了项目总体利润和项目交款的顺利，在建筑项目目标施工成本管理方面可以体现以下几个方面的问题:
1、项目目标成本的管理比较繁琐，因为进行目标成本管理的操作相对来说比较复杂，但也正因为复杂才能从真正意义上控制成本，提高企业效益，只有将目标成本管理落实到实处，才能将企业经济核算落实到工作上。
2、施工组织设计不合理导致目标成本的实际效果受到影响，所以在企业进行施工组织设计的时候要注意设计的合理性，既要保证其实用性还要保证日后企业的效益，将技术进行大范围的推广，为服务工作做保障。
3、对于施工项目预算盲目，有的时候在进行工程预算的时候项目成本也会一起确定，这个项目是否盈利一目了然，对一个预测不能盈利的施工项目企业要当机立断做出补救措施，调整施工方案，合理安排人员进行施工，加强项目成本支出的管理，争取转亏为盈。相反对预测会盈利的项目也要控制项目成本的支出，保证盈利的最大化，由此可以改变传统的盲目施工不进行预算的施工方法，为企业的经营提供可靠的数据分析。
4、外包管理工作落实不到位，实施项目目标成本管理对外包管理工作在一定程度上起强化作用，可以真正实现企业效益的最大化，实行项目目标成本管理会减少企业资金外流以及企业超付款现象，归结以上企业的经济效益将会实现最大化。
三、进行项目目标成本控制的实践方法
为了实现既定的目标成本分解，相关的工作人员要根据目标成本对实际完成情况进行逐步分析，发现其中存在需要改进的地方，降低相应成本，对于如何进行项目目标成本管理，可以从以下几点进行研究。
1、保证工程质量，保证工程所用材料达到质量要求，发现有未达到质量要求的材料坚决不能使用，发现工程质量问题及时订正，在确保没有材料浪费的情况下将工程的安全问题落实到实处。
2、做到材料节约，选购材料要避免舍近求远，反复运输，避免材料浪费，设立奖罚制度，对浪费材料的现象进行惩罚，对每天的材料运用进行登记，以免材料去向不明。
3、更好的利用机械设施，由于现在设备的折旧费用太高，所以对于机械设备的利用对于成本控制也是十分重要的，延长机器的使用年限，从而达到控制成本的目的。
4、在外包管理中发掘潜力，为了促进提高企业的经济效益，就要对外包费用进行有效掌控，在选择施工队伍、工程合同预算以及日常管理等方面进行重点掌控。首先在施工队伍的选择方面要选择施工手续健全、具有施工许可证和企业资格证的，最大程度的保证合同的有效性;其次在工程合同的预算方面要做到统一使用额度、工料机运单价以及间接费用的收取，在价格相同的情况下选择施工质量、管理好的施工队伍;保证日常管理的严格化，为了避免没有目的预支工资的现象，平时坚决实行控制财务的制度，避免合同之外的经济损失;除此之外在结算的时候更要严格掌控，仔细核对原预算工程数量和计价工程数量，避免乱扣材料费的现象发生，进一步保证企业效益。
5、严格掌控非生产支出上的节约，避免企业中出现的各种费用报销，严格审查胡乱开支和浪费的现象。
6、在进行分包单位选择的时候选择有实力、信誉度高的分包单位，这样优秀的分包单位对于项目工程的工期、安全以及质量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、质量和费对于工程项目来说联系非常大。采用招标的方式选择项目工程分包单位，招标是比价的有效方式，能够有效的对项目目标成本进行管理。因此办公楼项目目标的成本管理是十分可行的，为了避免建筑施工方面出现严重浪费的现象，对项目成本进行严格管理，更加有利于企业今后经济效益的发展以及建筑行业的不断发展。
参考文献:
［1］马建荣．目标成本管理在建筑施工项目的应用［D］．上海交通大学，2010．
［2］朱浙军．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工业大学，2012．
［3］柳明．建设工程项目成本管理研究［D］．天津大学，2012．
关键词：建筑企业；成本管理；管理办法
一、不断完善建筑经济成本管理的重要性
1.建筑经济离不开成本管理，成本管理离不开建筑经济。有效的成本管理必定使企业经济上升，并实现企业利润持久增长，反之，成本管理的不科学，遏制企业经济发展，甚至经济利润出现负增长。同时，建筑经济是开展成本管理的方向标，也是不断完善建筑经济成本管理的决策点。2.建筑企业如何在当今市场经济环境下稳定自己的脚步，占据有利地位，取得持久的发展？这应该是每个建筑企业深深发省的问题。成本管理在当今企业管理占据着至关重要的位置，企业每一天的成长都与他息息相关。企业应尽早放弃轻视成本管理的心理，严格控制成本，企业的投资不仅可以换来更大的利润，还能换来更大的投资空间。
二、建筑经济成本管理中面临的问题
1.没有系统科学的认识企业利润往往是建筑企业中最引人注目的地方，然而，成本管理在当今市场经济大环境下显得格外重要，又最容易被轻视或者忽视。施工前的成本预算和施工过程中控制成本工作存在最直接的联系。没有做好最初的一环，将会影响工程的顺利进行，工程的质量也令人堪忧，而资金和成本的浪费也就是自然而然的事情了。缺乏责任心的成员，成本管理意识薄弱，把成本管理当作是管理、采购、财务部门的责任，而不是项目施工的常规管理。更不可能控制好事前、事中，每一个部门没有相互协调，不是一个科学系统的管理体系。不具备应急，应变能力的部分管理人员，对部分项目建设单位故意拖沓、不做现场签证的问题不作为。造成工程款难收，企业资金流动受阻，企业的投资利润大打折扣。2.建筑材料管理不科学我们经常能见到施工现场领料、用料，存料没有具体的规定和依据，管理人员轻视材料的使用、存放而导致材料无人看管、采购的材料型号不对。建筑工程成本中大部分都是建筑材料的花费，建筑材料管理不科学必然是导致材料闲置、浪费、失窃这一系列问题的出现，并且不断发生。3.经济成本管理体系不科学成本管理体制和制度的建立完善与成本管理理念息息相关，建筑企业止于形式的成本管理体系，不可能真正地落实到施工的日常工作过程，更不可能建立可持续发展的成本控制计划，成为企业发展的绊脚石。没有健全的赏罚相关规章制度，很多员工不清楚自己的职责范围，更没有认知到企业内部预算、目标计划和实际成本等基础的消息。这些都阻碍了员工参与企业经济成本管理工作，间接使员工缺乏节约成本的意识。4.管理目标和考核机制不科学单方面降低成本，只认识到成本管理的表面是缺少实践经验的表现。只是将重点放在一个或者几个部分，没有对工程大局的科学有效的研究，也没有长足稳步发展的合理企业计划。又或者没有最初的科学合理的成本预算，直到最后才总计总成本。这些都将对企业造成不可挽救的经济损失，以及施工过程的可利用资源流失。企业管理人员的权利与岗位职责模糊不清，轻视成本管理的考核机制，管理者没有具体的规章可以依据，将如何科学评价成本管理工作的实效呢？企业成本管理工作又如何进行呢？
三、科学建筑企业成本管理的有效办法
结合前文论述显然可知：成本管理的行之有效，紧紧关联着建筑企业的每日经营、长足的发展和工程项目的顺利竣工。建立、健全企业成本管理切实地将企业经济利润提升，同时从全局上减少工程成本投资。所以，提出以下参考办法，来实现科学建筑企业成本管理。1.项目人员的整体素质和责任感的提升一项工作完成的是否达到或超出预期，工作人员的素质、责任感是关键。如何完成好经济成本管理？首先对新上岗员工，把好素质关，其从业资格，严格执行。对于在岗员工，实施定期考核，并对考试结果实施针对性培训，不断加强员工的专业知识技术，提升综合素质、责任感。建筑企业成本管理的基础之一是员工的整体综合素质，同时又能保证工程项目的正常开展。作为员工的领头人，项目经理更应该不甘落后，不断学习国外一些先进的管理模式，完善自己，增加和员工同事的讨论交流的机会，来从根本上提升管理水平。2.项目成本核算管理和监督要到位成本分析、成本控制、成本计划等工作是以成本分析、核算为经济管理成本控制的前提，成本核算在企业稳健成长中必不可少，也无可替代。建筑企业如何把成本核算落实到每一项工作中？首先应该建立独立的核算部门，将基本职责落实到位，赋予其完善的监督制度，从而加强成本管理。项目人员每隔一段时间轮换到其他岗位，使他们能学习到不同岗位的职责，在以后的工作中能实现互相监督，让成本管理工作安照预期顺利开展。3.加深成本预测和经济合同的履行科学有效地对工程各项成本进行预测是工程施工前的必要工作，以及签订与施工项目部的承包合同。在此之后，认真编写制定工程预算、成本目标、成本计划，然后对比数据，不断校正，结合切实地人工、材料、等预测工程的实际总成本。合同条例应包括成本计划、施工预算、奖罚措施、实现计划目标，依据合同责任对应完成项目施工。4.材料科学管理控制纷繁复杂的材料种类，和高昂的材料经费时刻提醒我们材料也需要科学的管理控制。相应的管理人员应对材料进行合理预算，然后采购。组织专门的人员进行管理和适合地点存放，将材料的不合理利用，资源浪费等问题扼杀在摇篮中。
四、结束语
综上所述，在当今建筑市场经济的战场，建筑企业要想在其中一展雄风，就必须重视建筑经济成本管理，将科学建筑经济成本管理作为提升经济盈利的钥匙。建筑企业必须从实际出发，不断强化完善自身，才能从根本上保障企业的经济利润，从而实现企业的高速发展和可持续发展，不断生长壮大。
参考文献
[1]贺海华.建筑经济成本管理中的要点分析探讨[J].现代经济信息，2016，2（9）：250-251.
[2]陈顺利.浅析建筑经济成本管理中的几个重点问题[J].经济与社会发展研究，2015，（2）：20.
[3]朱东辉.浅析建筑经济成本管理中的几个重点问题[J].经济，2016，（2）：140.
关键词：武汉地铁；成本管理
Abstract: this paper is combined with wuhan metro project management, the system are expounded from target cost determination, cost objectives and phase control and analysis decomposition, the actual cost accounting and analyzed how to carry on the project cost management. And the key to cost management process and control method in detail, in hopes of project cost management in the future work, the author played a role.
Keywords: wuhan subway; Cost management
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收；二是节支。但增收受
着市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。近年来市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，施工企业在工程建设中实行施工项目管理是其生存和发展的基础和核心。现代施工企业应建立一套适合自身的成本管理控制体系，充分挖掘企业内部潜力，降低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益进行低成本管理就显得尤其重要。
通过以武汉地铁项目的成本管理的实施为例，从目标成本确定、成本目标分解及阶段控制与分析、实际成本核算与分析论述了如何进行项目成本管理。
二、工程概况
与火车站配套的轨道交通武汉站及东西两端部分区间隧道（含车辆段），车站起讫里程为CK29+745.4～CK30+224.4，长479m，标准段外宽度40.8m，建筑面积为25815m2；工程总造价：20033.8688万元。
三、项目成本管理的实施
1、重视管理意识的培养
项目进点后，组建了精简高效的领导班子，由于项目全体管理人员对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。结合有关项目及成本管理等相关规定对全体管理人员进行培训，让成本管理的观念深入人心，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养员工的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，使用科学有效的成本管理方法。
2、建立健全管理体系及流程，创建高效的组织架构并明确职责分工
建立了以项目经理为核心的成本管理组织架构，形成一个高效的组织管理系统。编制了适合项目的成本管理办法及工作流程，规范了各部门的工作职责。重视并加强部门间的协作关系，促使管理运行顺畅。
3、成本管理过程实施
在施工项目成本管理实施的过程中，通过分析并充分考虑项目成本的各影响因素，制定相应的对策和办法。同时，根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。
3.1目标成本的确定
项目中标之后，依照施工组织设计和中标预算，在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，确定项目计划成本目标（见表1）。在综合考虑项目总体进度和质量因素后，对项目成本预算中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析（见表2），找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化。
成本控制重点分析：
1)土石方成本控制重点为利用公司内部资源采取招标方式进行压价，同时依靠当地组织的之间的竞争，做好土方施工过程的协调，减少土方倒、外运过程的运输成本。施工过程做好场地协调工作，按照工序安排做好流水作业，提前做好临时堆土场的准备工作，减少后期开挖堆土以及基坑回填的成本费用。
2)主体结构按照既定工期目标合理做好工序安排，减少工、机投入超标、浪费及停窝工，及时跟进材料价格信息，把握好材料购销时机，做到物美价廉的要求。同时施工过程中做好工艺的优化工作，搞好各种材料的消耗控制工作，减少材料浪费。
3.2成本目标的分解
成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行。
1）按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，结合表2要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。
2）按工程进度进行阶段成本目标分解。项目的合同工期是605个日历天，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照季、月进行分解。
3.3成本目标的阶段控制与分析
目标成本的确定与分解是对成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。就区间车站及区间土石方工程施工成本为例分析如下：
由表3可以看出，对于西区间土建工程，各分项工程控制成不均衡控制局面，主要工程项目的实际成本比目标成本降低了102.54万元，达到9.39%。
1）在基坑开挖土石方及回填土方工程的施工中，针对不同的地质情况对原设计基坑开挖方案进行了调整，缩小的开挖断面尺寸，减少了计划施工量，降低了成本。
2）对于清淤工程，由于清淤断面无法实测，计划阶段是采用设计断面进行计算，而现场施工时采用实收计量，实际发生远小于设计数量。但清淤工程施工单价受到市场以及当地政府的价格干预，分包单价由原计划12元/m3调整为30元/m3，增加了清淤成本。
3）对于围堰工程施工，由于合同清单内单价较高，在施工前进行了充分策划，将原场地内施工便道按照围堰工程进行计量，施工方法按照施工便道填土方工艺进行控制，所以与原计划方案发生了大的调整，且在保证足额收入的前提下，降低了施工成本，增加了效益。
4）对于西区间结构混凝土施工，由于业主征地拆迁的影响，西区间为满足合同计划要求实施了赶工措施，导致人工费上升较原计划超支。项目材料费节余有两个原因：一方面由于对材料实行了严格的控制，从采购、保管、发放及仓储都有严格的制度。另一方面项目与供应商建立了长期合作关系，在原材价格方面享受了优惠。机械费超支主要是因为结构尺寸大，施工所需材料无法直接进行吊装，必须进行机械倒运，且受到场地限制，材料倒运次数较多，造成周转材料的成本增加，从而增加了现场机械的施工成本。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。
另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施，使其更具有可控性。
4、项目实际成本核算与分析
由表4可以看出，项目的总成本比预算成本增加了50.48万元，目标成本增加了926.32万元。人工费比目标成本超支205.22万元，主要原因有以下两个：一方面因为物价上涨引起的人工价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面赶工期间，人工加班工资要比平时高，临时用工控制不严格。材料费比目标成本增加了688.37万元，主要原因是钢材、水泥等项目物价上涨严重，使得材料的价格上涨幅度比计划的要大得多；同时，项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上冲减了材料增加费用。机械费比目标成本降低了241.72万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械使用效率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了274.45万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时由于业主征地拆迁不到位，使得施工不连续，严重停窝工造成项目管理费较原计划大大超支。
针对以上情况，项目积极有效的开展了调价索赔工作。钢材以及防水材料调差共计700余万元。针对业主征地拆迁原因造成停窝工致使工期严重偏离合同计划，业主将剩余工程进行了预算调整，降低了成本增加损失，有利的保证了计划目标的实现。
在对项目成本分析的过程可以看出，分项工程是成本发生及分析的基本要素，对施工项目的成本管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，确定其实施过程的人、材、机及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差并及时纠偏，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。
剩余工程成本计划及控制措施
按照市场体系对剩余工程进行估算，针对剩余工程成本计划制定确保成本计划实施的保证措施：
1）合理安排即开工作面的施工工序，利用当地既有的良好合作伙伴关系，在确保施工任务的前提下尽量保证按照成本计划单价范围内进行分包，同时考虑好土方的调配方案，避免发生二次倒运费用，为回填施工打好基础。
2）对于主体结构施工，已考虑了赶工等影响因素，成本价格基本考虑
足够，施工过程做好工序的安排，防止发生窝工现象，同时，周转材料的投入必须考虑按照既有现场材料摊销。为节省资源，最好使用原有结构施工队伍，因此周转材料大部分未退场可以继续沿用，降低施工成本。
3）钢筋加工要在交叉场面安排好加工场地，避免钢筋的二次倒运以及
机械调转等增加费用。
4）桩基工程必须严格按照前期制定的成本计划进行控制，考虑到工程
量的原因，可以适当进行调整，但整体成本不得突破计划成本。
5）管理费方面，在考虑到任务量少，工期紧张的情况，应合理安排管理人员。同时，进一步加强项目部内部控制，保证日常管理消耗满足工程需要与管理需要。
结束语
关键词：效益；成本管理；制度建设
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
一、企业成本管理的特点
企业成本管理是企业管理的重要组成部分，在市场经济条件下，竞争日益激烈，企业利润空间逐步减少，在这种情况下，企业成本水平的高低直接影响着一个企业的兴衰成败。因而加强成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。企业就必须重视成本管理中的制度建设有显得尤为重要。然而药品是一种特殊的商品，他的质量好坏也直接影响到人民群众的用药安全和身体健康，所以一点也不能马虎。必须从原料的采购开始，确保其质量符合生产的要求。
二、药品生产企业成本管理中存在的问题
药品生产中所涉及的原辅材料达百种以上。如果对供应商的审计不能及时发现问题，或者存在舞弊现象，就可能对采购的原辅材料有点质量问题，能给企业带来灭顶之灾，甚至可能殃及生命。所以企业在降低成本的同时，必须要加强质量要求，不能降低用药安全。同样在生产环节，对药品含量品质达不到生产要求，或者生产者偷工减料，以致产品质量下降。也同样不能给企业带来经济效益，销售环节的支出如果不加以控制，也必然带来销售成本的增加，同样带来经济效益的下降。必须在鼓励增加销售额的同时，也要加强销售费用的控制，增加市场竞争力和占有率。
三、药品生产企业采取成本管理的对策和措施
南通百益制药有限公司根据实际情况，主要采取以下几个环节加强成本管理模式：
1.采购环节的成本管理
由于药品是一种特殊的商品，他的质量好坏直接影响到人民群众的用药安全和身体健康，所以采购每一个原辅材料都必须严格把关，做到不合格的材料坚决不能入库进入到生产环节。采购人员做好供应商的招标审计工作，及时了解供应商的资质、信誉、生产规模以及市场行情变化，从中筛选中质量好、价格低、信誉高的供应商作为长期合作伙伴，并且为各个供应商建立诚信档案，每一种原料质量的好坏直接影响到整个产品的成本和质量，所以必须在源头抓起。保证进货渠道透明、正规，以确保原辅材料符合药品生产规程要求。
2.生产环节的成本管理
药品生产企业是个特殊行业。对软硬件设施有着特别规定，药品含量不能随意变动，因而对生产成本直接影响的是员工的成本意识和降低成本的主观能动性。南通百益制药把市场占有力、经济指标定位在同行业先进水平，把单位成本降低目标和管理人员的业绩考核挂钩，同时也同职工的收入紧密联系起来，调动广大员工的成本管理的自觉性和积极性。使企业投入同样多物质成本、可以获得更多更大量的产出。同时员工的责任心和技术水平也是提高产品质量和降低成本的重要因素，要严格按照规程进行实施操作，重视每个生产环节，对生产报废品也要加强核算和管理。
3.销售环节的成本管理
第一，南通百益制药为了控制销售成本的增长，加强对广告费的支出控制，强调业务量和广告业务宣传费用成一定比例关系，使广告费用的支出控制在预算范围之内。从而有效控制费用支出的增长。强调业务员的销售费用同本人的销售业绩挂钩，因为销售额达到一定规模以后，并不是随着销售成本的增加而成比例变化的，甚至有可能达到一定的点后随着投入的增加而下降。演变成效益下降。第二，为了扩大销售渠道，适当增加赊销力度。增加利润。但是随着赊销数量的增加，伴随着应收账款的风险所带来的信用风险。从而增加坏账成本，南通百益制药为了控制坏账损失，在赊销之前对客户的资信做好全面调查，对赊销企业管理决策建立在对客户的客观分析和科学预测的基础之上。同时鼓励客户现款销售，扩大现金折扣，降低机会成本，加速资金回笼。增加市场竞争力和占有率。
4.成本管理中的制度建设
(1)树立完全成本管理理念。
第一，应在企业长期战略下，应该全面分析企业现状，全面控制成本支出，对预算编制、执行、控制、分析以及调整等，作出制度规定，做到目标明确，责任清晰。其次，将所有经济指标汇总归类，深入研究各个指标之间的关系，构建完整的成本分析体系。最后，建立长效跟踪追查制度，对日常工作的成本支出进行考核，严防超预算的成本支出。
(2)制定周全的成本执行计划
成本管理并不是一味的压缩支出，而是在保证质量的前提下。如何在市场中利于发展和盈利。企业需要根据现状，制定周全的成本计划，否则会在降低成本过程中犯下盲目的错误。造成无法挽回的损失。
(3)扩大成本控制范围
市场经济条件下，随着全球经济一体化的进一步发展，企业加强内部成本管理的同时，也要接受市场的考验。产品的成本也只有通过市场的检验，并低于市场的价格，才能在市场竞争中取得有利地位，也才能转化为经济效益。所以说企业的成本管理不能局限于生产成本的管理，也要讲成本管理贯穿于决策、投资、生产以及销售的全部过程。只有讲成本管理贯穿于企业的整个生命周期考虑，并根据企业的实际情况出发，才能实施真正意义上的成本管理，才能降低成本，也只有全过程的实施成本管理，才能对成本实施有效的控制。
(4)引进科学的成本管理方法和手段
首先，企业负责人要对成本管理的作用必须有充分的认识，把成本管理的具体要求落实到实处；其次，在企业内部选用必要的具有能胜任能力的管理人员开展成本管理工作，创造成本管理的重要条件；再次，按照企业的生产特点和要求，选择科学使用的成本管理方法，结合专业分析和群众智慧，发扬民主。充分挖掘降低成本的潜力。南通百益制药在充分调查认证的基础上，利于会计电算化的优势，采用定额比例法管理成本，初步解决了成本管理中的日常问题，并有利于产品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效结合。
当然，随着经济的高速发展，会对成本管理提出更高的要求，成本管理也要随着环境的变化不断创新，管理理念要不断更新，从企业实际出发，积极探索控制成本的新途径，为企业取得长期发展打下坚实的基础。
参考文献：
[1]吴媛媛.浅谈企业如何加强成本管理[J].办公自动化杂志,2010,12.
[2]郭玉梅.浅谈生产成本管理[J].北方经济,2009,10.
[3]李杰,吕杰.浅谈企业成本管理的几点误区[J].财会通讯,2011,10.
[4]刘晓雁.浅谈企业成本管理[J].现代商业,2010,12.
[5]ERP系统下的成本管理探讨[J].现代商业,2010,12.
随着我国经济建设步伐的加快，全国各个地区的公路施工也取得了不错的成就。公路建设中的成本管控问题，日益扮演着重要的角色。进行一个项目施工所需要的资金、人力、物力等方面的投入数值，就是成本。而成本管理就是把这些资料信息进行整理收集、归纳总结，包括各种资源所花经费的核算、分析、决策等方面的具体措施。也许有人会觉得，成本管理不过是一个项目中所用资金的简单统计而已，这样的想法是极其错误的。核算经费只是成本管理的一个方面，它还要进行的工作是在计算出来的这些数据的情况下，要负责全局掌控，制定出相应的控制成本的措施，保证施工项目的顺利进行。
成本管理的概念和方法一说，最早是由英国学者肯尼斯提出来的。他主要是从市场竞争的角度来看待成本管理的问题。有了这样一个学术理论基础，美国哈佛商学院再次对这个问题进行了全面分析，其间提出了一个价值链的方法。而在中国，该方面的研究起步较晚，不如欧美国家那样系统和专业，而中国企业还是在积极探索和尝试，在集约化生产这一管理体制的指引下，给成本管理注入更多需要衡量的因素。可见，人们对于成本管理的相关研究从未停止过，足以说明它在企业生存和发展中的重要作用。
二、成本管理在公路施工项目中的意义
公路施工项目，并不只是一些操作工在那里铺路搭桥。要完成整个施工项目，包括前期规划、材料的选择和使用、施工工具的操作、养护、后期管理等方面的众多内容，略显繁复。其中，成本管理是不容忽视的组成内容之一。它将直接影响着该项目的施工进度，甚至施工工作的成败。
1、有利于提高员工的工作热情，最大限度地控制资源消耗
公路施工中的成本管理，主要是针对施工的成本控制。它的目的就是发挥员工的工作积极性，保证公路施工的质量，对各个施工环节进行科学而合理的规划、管理，以最为有限的成本资源，获得最大的生产成果。在公路施工的过程中，对一线员工所使用的材料、工具、施工线路等进行统筹掌控，综合考虑存在的问题和难易程度，合理实行成本管理。这不仅是公路施工过程中的重点部分，也是提高员工工作热情的首要因素。根据施工进度中关于工具、线路等的要求，结合实际施工中员工的个人需求，比如说他使用什么样的操作方法和施工工具，更能提高他的工作效率。在成本管理中，就要充分考虑到这一因素，在减少资源消耗的同时，确保员工的施工效率得到最大程度地提高。
2、有利于保证公路施工的质量，提高使用率
一个公路施工项目是否是一个好项目，是否拥有较好的设计和施工质量，这与公路管理分不开，而其中的成本管理的作用更是不容小视。施工的材料、机具、操作方式等，都直接影响着工程项目的质量，而这些具体的细节问题，就是成本管理应该考虑的内容。材料的型号和规格、修路施工的方法、各种生产资料和工具应该如何堆放、何种工序顺序才能最大限度地减少资源消耗等等，成本管理都会规划得清楚明白。一个科学、合理的成本管理，将会大大提高施工项目的质量和效果，减少和避免公路在使用过程中容易出现塌陷等现象，提高其使用率。这也能大大降低后期管理和养护的成本。
3、有利于提高管理水平
公路施工项目的成本管理涉及到很多方面的内容，这就对管理人员提出了一个不小的要求。成本管理的面广、工作细致，它的操作人员就必须要具备踏实稳重、实事求是、责任心强等综合品质，才能胜任这一有挑战性的工作任务。成本管理人员并不是坐在办公室里闭门造车就能做出一份令人满意的管理方案来，他们需要深入到一线操作施工场地中，了解相关的数据资料和信息，对于需要的工具、材料等的消耗量做一个全方位的认识，才能完成一个较为高效的成本管理，才能在实际施工中发挥出应有的作用，减少资源消耗。
三、公路施工项目中成本管理的具体措施
前面已经对成本管理的概念和意义进行了详细阐述。既然公路施工项目中的成本管理如此重要，那么，到底应该怎样做才是最科学的？
1、严格控制材料成本，发掘其中的节约潜力
在公路项目的施工中，材料资源的消耗是最大的，往往投入也比较大。而如何进行该方面的成本规划管理，就是整个项目中的关键部分了。虽然材料的消耗占的比例较大，可其中还是有很大节约潜力的。适当挖掘出这样的潜力，将决定成本管理工作的成败。
材料的节约潜力主要表现在材料的用量和价格上。对于材料用量的问题，可以实行限时限量供应的模式来解决。比如说公路施工中所要用到的沥青、水泥等，员工可以分批次、分时段来领取，负责成本管理的人员要随时注意抽查工作，避免浪费现象的产生。其实这还是一个人员素质的问题，只有一线操作工的节约意识提高了，他们自然会在施工的具体过程中注意用量的节省，在保证质量的前提下，运用一些新的操作技术，提高原料的使用率。至于价格问题，主要包括买价控制、运费控制、资金和时间的控制问题等。不管采取何种有效手段，最终目的都是节约资源消耗。
2、合理控制人工和机械成本，提高施工效率
在人工的成本控制方面，主要采用的方法是精简人员。施工工作虽然谈不上高、精、尖，但它对人员的体力、智慧和技术等方面，也有一定的要求。体力和技术俱佳的员工，其在具体的操作过程中就能以最少的材料投入，获得最大的劳动成果，提高了工作效率。实行人工的成本管理，能有效地避免产生无效劳动的状况。
在机械成本控制方面，主要是要做好外租机械设备的管理工作。如压路机、平地机、吊车、发电机等机械设备，对其工作时间、使用方法、油耗量等，要有具体可行的方案，减少浪费。而且对于机械设备的日常养护和维修工作，也要做出明确的规定，最大范围地减少损耗和维修的成本。
关键词：浅谈 医院 财务 成本 管理
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）03（b）-0-01
医院财务成本是指根据医院的一般成本管理要求，并按照国家统一规定的财务会计制度和成本核算，通过正常的成本核算程序计算出来的医院成本[1]。是由财务人员运用专业知识及会计核算的基本原则和方法通过对核算资料进行的收集和整理，以及对各科室的经济活动进行完整、系统的记录和分析，并加以控制和考核的管理方法[2]。医院财务成本是指医院对医疗服务过程中所发生的人力、物力和财力进行统计，并对有限的资源进行合理的分配，为医院经营管理提供依据。在现有的市场经济条件下，医院不但要融入一般市场经营活动中，还要与其他的医疗服务机构的进行竞争，所以要以尽可能少的成本消耗来取得尽可能多的社会效益和经济效益。
1 医院财务成本管理存在的问题
1.1 缺乏完善的医院成本会计制度
医院的领导大多都是医术界的专家教授，但是他们对却财务管理不甚了解，因此就会造成医院只重视医疗业务的管理，却忽视了医院的财务管理，在物资管理方面也造成了资源的严重浪费。虽然医院现在也实行了成本核算和管理，但是也只是对医疗业务科室的部分成本进行了控制，而行政以及后勤等部门却缺乏有效的成本管理措施，也没有将物资的使用情况和科室的工作绩效进行挂钩，从而导致了水、电、气等严重浪费现象，进而造成了医院总成本的上升。有些药品、耗材、试剂等物资成本都存放在使用部门，财务部门难以对其进行监管，因此经常会出现回购、变卖、丢失等现象。还会存在不实用设备购置的问题，导致了医院的现有医疗水平下降，也会出现很多设备无法得到充分使用、固定资产利用率低下、设备闲置现象严重等现象。
1.2 财务人员素质偏低
财务人员作为医院的一项重要资产，财务人员的素质对财务活动的管理会产生很大的影响。现在医院的财务人员素质普遍不是太高，有些财务人员只懂得报销审批而却不会进行财务成本核算、监管和控制，而且分析、解决问题的能力也较差，没有能力进行合理的会计核算和人员分工。还有些财务人员思想品德不好，有时还会利用职务之便，出现挪用医院资金的现象，给医院带来严重的经济损失。医院会计电算化人员素质偏低，不少电算化人员是由过去的会计、出纳等经过短期培训而来，只能对日常的会计核算进行处理，对如何提高会计管理水平则无能为力。
2 改善医院财务成本管理的对策
2.1 建立和完善医院成本管理制度
要建立一套从成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等完整的财务成本管理体系。还要建立一套科学实用、有效的医疗成本核算统一标准，要逐步完善医疗成本核算的项目、名称、科目分类规范及对应关系的标准，并确定成本核算内容和方法[3]。在医院中各种设备、医院材料等占医院的总成本的比重越来越大，所以有效的物资管理在医院成本管理中变得至关重要。因此要对医疗仪器设备、药品、医用材料等实物的入库、出库、供应、消耗的各个环节制定相应的规章制度，比如《库存商品管理制度》、《卫生材料管理制度》等。固定资产、药品、材料等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、报废、清查、盘点等制度。还要对各部门的管理人员进行财务成本控制方面的培训，通过告知医务人员各种消耗材料的价格，让其学会在工作中如何进行有效地成本控制。还要充分利用计算机等信息技术，完善医院的信息化管理，建立健全的财务成本管理体系。这样可以及时进行信息采集、处理成本资料等工作，提高了医院财务成本核算资料的准确性。比如每个月都可以通过工资系统、固定资产管理系统以及物资管理系统等自动生成各个科室的财务成本，比如人工费、固定资产折旧、卫生材料消耗，业务支出等。管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本，所以要尽量减少不必要、不合理的开支，实行目标定额管理，把管理费用控制在最低水平。
2.2 加强财务人员培训
要抓好医院财务人员的思想政治教育，要经常性地组织财务人员学习国家的财政法规、医院制定的财务管理的规章制度等。不断提高政治素质，做到廉洁奉公、依法办事、敢于同一切违反财经纪律的行为作斗争。在加强财务人员政治素质培养的同时，医院还要重视对财务人员的业务培训，以及与经济活动有关的金融、税收、法律法规等其他知识。以适应医院财务管理改革不断发展的需要，防止各种不良思想的侵蚀，强化教育、培训、进修等多种形式，逐步提高财务人员的综合素质和技能。还可制定培训制度，有计划有组织地开展培训工作，并明确奖惩以激励会计人员，形成良好的组织培训和自我学习的环境。只有政治素质过硬，业务精通的会计人员，才能在管理服务过程中实施有效监督，从而改善经营管理，促进医院的快速发展。
3 结语
医院财务管理是医院生存和发展的重要环节，是医院经济管理的重要组成部分。医院财务成本核算的目的是真实反映医院的财务状况和经营成本。通过财务成本核算，不仅可以深化管理效益理念，还会培养职工得节约与效益意识，并且有利于降低医院的运行成本，提高医疗水平。推行成本控制，加强成本核算是一项涉及面广、综合性强的系统工作，需要各部门分工协作，全体人员共同配合。医疗成本是由每一位职工去掌握和控制，树立全院职工成本的观念和降低成本的意识，是成本管理的关键。随着我国卫生体制改革的深入，医院面临的是市场经济的挑战，如何加强医院的财务管理工作，减少浪费，充分利用现有的卫生资源，提高社会效益和经济效益是医院决策的重要问题。
参考文献
[1] 吴彩霞.浅谈医院财务成本管理[J].中华医院财务成本管理，2006，4（1）：82.
关键词：建筑施工；经济新常态；成本管理
一、建筑施工企业成本管理概述
建筑施工企业成本管理是一个动态过程，其目的目标在于对成本支出进行更为有效的控制，促进自身利润获取能力的提升，带动自身更好的发展[2]。同其它层面的管理活动一样，成本管理作为综合管理体系中的一环，其往往被看作是重要的内部控制媒介，成本管理状况好坏与否也会对企业整体管理状况好坏与否产生直接影响。对于各类型建筑施工企业而言，如何更为有效的进行成本管理已经成为了其持续经营发展中需要认真思考的重要问题，但大多数建筑施工企业对如何进行高质量的成本管理较为茫然，成本管理状况一直以来都相对较差，一些较为共性的成本管理问题也越发显著。
二、建筑施工企业成本管理现状分析
(一)成本管理认识局限性明显
建筑施工企业成本管理中存在的首要不足体现在思想意识层面，很多建筑施工企业虽然业务能力较强，项目工程建设能力较强，但在财务管理，成本管理等具体管理活动开展中的能力明显偏低。这一问题的产生同企业的成本管理认识带有局限性直接相关。思想意识层面对成本管理有一个怎样的认识会决定其选用什么样的方式方法进行具体管理，而思想意识层面的重视程度高低与否则会影响到管理活动开展的实际有效性。现阶段，由于思想意识层面认识上的不全面，重视程度上的不足，一个良好的成本控制环境往往无法形成，建筑施工企业看似在较为积极的进行成本管理尝试，但其真实的成本管理能力也势必会处于较低水平。因此，思想意识层面对成本管理的认识带有局限性时，建筑施工企业便很难在成本管理活动开展上取得有效突破。
(二)成本管理体系不健全
建筑施工企业成本管理活动开展中也存在着管理体系不健全这一问题，某些中小型建筑施工企业中，成本管理体系甚至处于缺位的状态之中。这不仅是思想意识层面在认识上带有局限性引发的一个具体后果，实际上也与建筑施工企业成本管理经验匮乏，内部控制建设能力偏低有直接关联。成本管理体系不健全这一问题影响下，建筑施工企业便很难在单位时间内对各项成本管理事宜予以较好兼顾，很多成本管理资源也无法得到较好统筹。配置与运用，机械式的进行成本管理也会成为一种十分明显的管理特征。长此以往发展下去，各个层面与各个时期成本管理活动开展间的内在联系会变得越发薄弱，想要在成本管理上取得突破也会变得异常困难，而这都将导致成本管理有效性长时间处于较低水平。
(三)成本管理策略执行效果差
成本管理本身是一个动态过程，特别是建筑施工企业，在不同的项目工程建设中，成本管理策略的实施才是实际意义上的成本管理活动开展过程。当前，虽然部分建筑施工企业在较为积极的进行成本管理尝试，但成本管理策略与要求在实际贯彻和实施上的状况并不良好，成本管理策略执行效果较差也成为了一个十分显著的成本管理难题。特别是在规模较大的项目工程建设中，成本管理主体很难对各个层面与各个时期的成本管理事务予以兼顾，层级转包下施工人的成本控制理念较为薄弱时，建筑施工阶段的成本支出规模会相对较高，且成本控制管理活动在开展上的难度会处于较高水平，很多具体的成本管理策略也无法自上而下的较好贯彻和实施，绝大多数管理资源投入也无法较好转化为成本管理成效的取得。
三、建筑施工企业更好进行成本管理的建议
(一)强化对成本管理的认识
建筑施工企业更好进行成本管理首先要在思想意识层面进行转变，即较好的认识成本管理的基础上，对成本管理活动开展给予更多的重视和支持。例如，杭州市某民营建筑施工企业在2016年便进行了大规模的成本管理优化，其更是将成本管理作为了项目工程建设管理体系中的核心，在确立出了基本的成本管理制度基础上，结合不同时期与层面成本管理实际状况，将项目建设以及企业总体的成本管理事务进行了有效分割，一个明晰的成本管理权责关系网络也最终形成。除此之外，该民营建筑施工企业会定期组织项目负责人进行成本管理知识学习以及能力培训活动，企业核心领导层以及实际意义上的成本管理人员更加对成本管理有了一个十分全面的认识。其它建筑施工企业也需要对成本管理有一个更为精准、全面的认识，并营造出一个更为良好的成本管理环境，为具体成本管理活动开展提供更多支持。
(二)构建全面成本管理体系
成本管理活动在开展中不能拘泥于某一个或某几个层面，构建一个全面成本管理体系对于建筑施工企业而言也十分必要。全面成本管理是现阶段企业成本管理活动开展中的一个基本趋势，很多建筑施工行业内的集团性企业已经进行了全面成本管理体系的构建，且在成本管理上取得了很大突破。例如，中铁六局在2016年便进行了全面成本管理体系的构建尝试，此后，其更是将全面预算管理作为了全面预算管理体系构建中的一个基本“骨架”，通过全面预算管理体系的构建，预算指标的细化与量化，以及全面预算管理有效性的不断提升，全面成本管理体系也得到了较好构建。最近两年时间里，中铁六局预算同实际间的差异率基本维持在2.4%左右，成本管理能力更是不断提升。其它建筑施工企业也可以围绕着全面预算管理法的应用，进行全面成本管理体系的构建，进行更为高效的成本管理尝试。
(三)注重成本管理策略执行
成本管理不能是一种浅层次的管理，更加不能是一种形式大于内容的管理，对于建筑施工企业而言，不仅要积极的进行成本管理调整与优化，更加要确保各项成本管理策略与要求能够落实到实处。具体来说，建筑施工企业应当对成本管理策略的贯彻和实施进行有效保障，更加要对不同项目工程建设中成本管理的实际状况进行评价与监督。通过成本管理相关活动的保障性力度增强，项目建设中成本管理评价与监督机制的更好运转，建筑施工企业在成本管理上能够享有更多的主动权，即便是成本管理中存在着一些较为明显的难点性因素，强大的成本管理执行力也能够对系列成本管理障碍进行有效突破。从长远来看，这对于提升建筑施工企业的成本管理能力，以及真实的成本管理有效性都具有重要帮助。
四、结语
建筑施工企业不仅要对新时期的成本管理形成一个全面认识，更是要确保各项成本管理活动在开展上可以落实到实处。成本管理本身是一个动态过程，在成本管理活动开展中更是存在着很多具体问题，且内外部因素也会对成本管理的进行产生这样或那样的影响。值得注意的是，相关成本管理问题解决的过程虽然可以看作是成本管理有效性不断提升的过程，但实际管理活动开展中也要坚持从企业经营实际，施工项目建设实际出发，避免成本管理最终成为一种形式大于内容的管理。
参考文献：
关键词：成本管理 变更索赔 精细化管理
中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）02（a）-0120-02
1 成本管理工作的主要做法
公司成本管理工作主要在全面实行模块化、强制推行劳务分包限价及公开竞价、劳务分包结算原则、责任成本科学测算、变更索赔策划等方面进行了全过程全方位的指导、督促、检查、考核，⑾钅砍杀救粘9芾碛牍程管控相结合，止住了亏损项目的扩大。
1.1 强制推行劳务分包限价及劳务分包公开竞价制度
新建项目进场后15日内，公司下达上限价通知，严禁项目分包单价超公司下达的分包限价，避免分包单价畸高或异常现象。对分包工程执行公开竞价，在集团公司竞价群招标公告，扩大了分包企业的择优选择，杜绝了恶意扯皮搞退场经济的不合格队伍。
1.2 强化分包合同结算的执行力度
劳务分包结算按照“三统一”“四不结算”的原则，即没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。对完工项目及时办理末次验工并及时签订封帐协议，通过2年多的执行，目前公司由于分包结算而发生的诉讼案件已基本没有。
1.3 变更索赔策划及考核书的签订
项目进场后即成立以项目负责人为组长的变更索赔组织机构，强化变更索赔理念，提高经营质量。
1.4 责任成本的科学测算与下达
坚持现场调查，坚持集体把关评审，根据实施性施工方案，由工程部审核措施量及机械设备的使用时间；物机部审核材料市场价格及设备租赁价格；财务部及人力资源部审核管理费。
1.5 收尾及完工项目管理
根据收尾项目管理办法，公司对进入收尾阶段的项目及时下达收尾项目通知书，并要求及时办理分包结算及封帐协议，避免了分包队伍退场后还扯皮的现象。同时，根据剩余工程确定并固化剩余成本，制定收尾计划并落实责任人，签订《竣工结算考核责任书》，加快了结算办理进度，同时也提高了结算办理效益。
但是，项目成本管理从历来的粗放式管理，过渡到精细化后台管控后，大大限制了项目经理原来诸侯式管理权限，让项目管理从随意性变为流程化、模块化、信息化，在一定程度上制约了项目的主观能动性。因此，项目成本管理工作中还有很多不足，具体体现在：一是劳务限价存在超指导价问题，由于受外协队伍资源及对市场价格体系把控的影响，仍然存在部分劳务限价超指导价问题。二是例外事件控制困难，项目存在发生例外事件后予以申报的情况，并多流于形式。三是劳务分包公开竞价不严谨，招标仍然存在走形式的现象，多数分包合同仍然采用公开竞价后再实施谈判的方式，限制了队伍的引入及优胜劣汰的市场规律。四是变更索赔整体策划及目标利润不够深入与明确，项目参与的积极性与主动性不足。过程跟踪落实情况不理想，与业主或设计关系不到位，计划项目未有实质性的开展。五是责任成本预警整改落实不到位，存在的主要问题及原因分析未从主观上面分析整改，而是过多地强调客观原因。六是收尾及完工项目管理，存在责任人落实不到位，完工结算严重滞后，三次经营结果欠佳等情况。
由于存在以上诸多问题，因此，公司在今后的工作中更要采取有效措施，不断提升成本管理水平。
2 如何进一步加强成本管理
由于面临基建市场的日趋竞争，要想使企业提质增效和可持续发展，公司管理必须从过去依靠规模扩张的粗放式管理转变为以降本增效为目的的全周期精细化管控。因此，成本管理需进一步加强以下工作。
2.1 转变观念，提高项目主动性
由于管理规范化后，项目自力受到一定制约，项目部不能及时处理和解决问题，导致项目部丧失积极性。为解决凸显的矛盾，在制度框架内应充分给予项目经理自主创新和责任主体的决策权，且过程中充分发挥项目部特别是项目经理的主观能动性，切实改变精细化管理执行过程中的“一管就死、一放就乱”的不利局面。
2.2 完善体制，健全考核机制
集团公司出台了各种成本管理制度和办法，公司也相应优化了具体管理办法，但在制度执行上面仍然存在两张皮现象。需要进一步完善管理体系，一是修订更适合公司的管理办法，让办法具有指导性、操作性。二是健全考核机制，奖罚分明，工程项目成本管理是否落实到位，关键在执行，重点在考核，做到考核不打折、不拖延及吃大锅饭平均主义现象。
2.3 抓好成本管理过程控制及关键环节
加强项目成本全过程管控，对项目成本进行全要素卡控。首先应坚持方案决定成本的思路。项目需根据工程类别，做到实施性方案应进行经济技术优选，合理配置资源确保降本增效。二是加强成本要素卡控。对成本要素人工费的控制，合理下达综合人工费后不再调整，避免实报实销；对成本要素材料费的控制，按照调查的施工当地材料价格，下达合理的材料市场采购价，实现项目部对自行采购的材料做到真正的货比三家；对成本要素机械费的控制，根据施工方案确定的施工主要设备，下达项目机械费控制指标单价，除非公司工程部调整重大施工方案，否则，机械费下达后不予调整，避免项目部盲目施工、随意零星租赁、重复开挖等设备费的浪费；对成本要素管理费的控制，结合项目实际施工周期核定管理费，减少项目人员配置臃肿养闲人的弊端。三是强化责任成本预警管理。对新上项目要及时准确下达责任成本，坚持集体评审，切实提高责任成本的预测准确率；对具备考核条件的项目及时考核兑现，建立正向激励机制；根据成本要素分解责任成本，找出盈亏主观原因及责任人，及时根据确定的原因群策群力，予以纠偏。四是加强劳务分包管理。坚持公开竞价制度，加强分包合同交底，让现场管理人员知道分包工序包含的内容，避免重复收方及随意调整合同单价。五是狠抓收尾项目管理。对收尾项目成立管理小组，明确项目经理为收尾管理的第一责任人。根据剩余工程量确定并固化剩余成本，避免形成收尾成本黑洞，同时，确保项目收尾人员稳定。六是强化片区分管领导对成本管理工作的监督及指导，公司分管领导需全面参与项目的成本过程及收尾管理，对出现的问题及时处理解决，避免问题扩大化。
2.4 变更索赔的策划落实
对在建项目下达变更索赔目标计划，开展月度变更索赔会，对未落实项目进行原因分析，属于不能实现的项目应及时调整，重新找到突破点。其次是做好考核工作，与项目部签订变更索赔考核目标书及竣工结算考核书，设定考核结算金额及完成时间，建立激励机制。
由于项目成本管理是一个任重道远的工作，因此，只有在实践中不断地改革与探索，才能不断地提高成本管理水平，将公司的发展引入到健康、良性的发展中。
参考文献
企业要想达成既定的经营目标，就要采取有效的行动，制定有利于企业发展的制度，我们称这个过程为企业管理。为确保企业的快速发展，推动企业在日常经营中获取经济利益，能够让企业朝着好的方向发展，就必须对企业实行精细化管理。在竞争日趋激烈的今天，企业的对手不只是国内企业，还包括了国外企业，企业要想抓住这次经济大发展的机遇，在竞争中越挫越勇，那么实行精细化管理控制企业成本势在必行。不同的企业所处的行业可能有所差别，因此在管理体系上可能存在不同，但是对于所有企业而言，它们所处的经济环境是相同的：经济一体化的趋势日益加强，科技创新引领经济发展，互联网与金融相融合的态势加强。在这几类因素的影响下，企业面临的是一个更加现代化，竞争更激烈，更加注重创新的整体行业环境，为此，企业要对自身进行精细化管理控制成本，只有成本上得到控制，才能有更大的空间来实现企业的长足发展，获得更高的经济利益。
二、现代企业成本管理中存在的问题
1.不重视成本控制
很多企业在管理过程中，都会过分重视企业营销，希望企业销售额越高越好，但是却忽视了企业的成本控制问题，甚至有一些企业根本不进行成本的控制，严重缺乏成本管理的意识和理念，让企业很难实现经营与生产的统一，这种情况持续下去会导致企业经营过程中的大量资金产生不必要的浪费，久而久之，会使企业的成本大幅上升。
2.沿用老旧的方法进行成本控制
很多现代化企业目前都建立了成本控制以及分析考核系统，然而具体的方法仍然停留在成本核算和成本分析的方面，还有一些企业，尽管运用现代化技术设备进行成本控制，但是也局限在数据存储和计算层面，并没有利用好技术和设备进行科学预测。与此同时，还存在着一种现象，就是现代社会中的企业普遍不重视市场信息，处于信息不对称的局面中，也很难实现好的成本管理。
3.成本控制力度不够
我国目前的很多企业都是分析成本构成要素之后进行成本控制的，并不会对其他影响成本的因素进行考虑，为此，要从更深的层次考虑如何进行成本控制，比如通过对生产成本进行控制实现经营成本的降低。
三、现代企业运用精细化管理手段控制成本的手段
1.树立精细化管理控制成本的意识理念
建立科学有效的成本控制意识和理念是企业进行精细化管理的前提，因此，企业应该重视这种意识和理念的宣传和推广，应该在企业内部通过培训和宣传来促使每一个员工建立精细化管理控制成本的理念和意识。一方面，财务部门的工作人员应该意识到成本管理不是做好哪一个环节就能够做好的，而是要通过对成本进行预测、考核、核算以及分析对相关要素进行整体化系统化的控制，作为企业应该也从整体上来把握相关成本控制的精细化管理。另一个方面，企业的成本是要通过投入与产出相对比才能获知的，因此，在进行成本管理时，不应该只将成本作为唯一的审核标准，也不能认为只要成本在缩减就已经实现了成本控制，而是要在考虑成本的同时对增效和消耗进行协同考虑。
2.对精细化控制成本管理方法进行创新
要对企业进行精细化管理控制成本，不但是要从管理理念上进行创新，还要对管理方法进行更新。第一是要清楚如何对方法进行创新，一定要从企业的实际出发，强化监督财务预算报表的编制，建立健全预算管理条例体系，选派专人进行预算管理和监督，提升企业的预算管理水准；第二是要加强物资采购和仓储的管理与监督，在进行物资采购时，严格按照相关的管理办法来执行，对招标责任进行确认，要细化相关流程，按照操作流程规范招标，并且要加强评价机制和激励机制的建立，对奖惩进行严格的考核，并且建立详细的物资信息系统，加强物资的对标管理，及时做好清仓工作，加强对闲置物资的使用，减少因物资存放造成的资金占用；第三是要对管理方法进行创新，建立以企业实际情况为核心，以市场需求为导向的创新管理体系，并且结合现代高科技技术设备创新管理机制，对管理、技术和知识参与机制进行规范和完善，提高创新的能力，通过工艺技术的创新改进来进行成本的控制，实现生产成本的有效控制；第四是在现如今经济形势严峻，竞争性非常强的时候，要通过预算来进行生产，进行组织安排经营生产细化生产流程，减少生产成本的消耗，建立动态记账方式，调动员工的工作热情，提高他们的生产积极性，将浪费控制在最小的程度；五是强化费用控制，将非生产性支出控制在最低限额，建立奉行节约，克制浪费的制度体系，通过加强日常消费、职务消费台账的管理，来实现科学的财务成本的核算，并且对年度的财务指标进行预测和控制，防止奢侈浪费现象的发生。企业管理的核心就是成本管理，每一个企业都应该怀着开源节流的思想，节俭的打理企业，注重企业的实效，要精打细算，增加收入，减少开支，同时进行成本管理，建立以市场需求为导向的成本控制制度，形成科学的市场化制度，让每一个岗位都参与到管理中来，让每一位员工都成为企业的主人，进行节约企业的建设。
3.建立精细化管理成本控制所需要的平台
现代化企业应该将管理的所有环节置于监控体系当中，这是进行精细化管理的重要手段，尤其是财政部门，要重视市场中相关资料的收集与整理，进而运用这些信息建立相关的反馈信息，运用企业内部的数据库系统，将这些有利于企业发展的信息进行共享，建立精细化成本管理所需要的平台是进行成本控制的关键一步，因此，企业内部应该对财务相关的科室部门进行整合，建立更加科学合理的组织结构。与此同时，企业还应该根据自身业务特点，分设一些小的部门来负责成本管理的细节和关键环节，比如企业生产经营过程中涉及的技术引进、生产设备更新、物资管理、成本分析、成本核算以及成本策划等各个方面，只有各个部门科室之间相互配合，才能够有效实现精细化成本管理。
四、结论
综上所述，对企业运用精细化管理控制成本是一个复杂的系统性工程，不能在一朝一夕之间完成，需要企业付出长久的努力。一个企业经营的目标就是盈利，因此，精细化管理成本控制也要以企业获利为目标，在管理的时候要在环境保护和资源节约的基础上用最少的成本获取最大的利润，只有对企业的成本进行精细化的管理，并且以市场为导向，进行科学的生产，企业才能够实现经济效益和社会效益的统一。
作者:王文文 单位:临矿集团菏泽煤电公司彭庄煤矿
参考文献：
[1]李斌.基于煤矿企业运用精细化管理实现经营成本控制的研究[J].经营管理者，2015，13（11）:180.
【关键词】工程造价；成本管理；预结算审查；经济学
一般而言，建筑工程的造价由直接费、间接费、利润和税金四项费用构成。建筑工程预结算就是根据建筑施工图和施工方案等计算出装饰工程量，然后套用现行装饰工程消耗量定额，并根据地区材料预算价格、工程建设费用等编制的用于确定装饰工程造价的经济文件。它可以很清晰地体现整个工程的造价。由于其编制工程中又涉及到额定项目的正常使用或调整、换算使用等专业技术工作，因此编制工作复杂。环节多等诸多因素往往会导致计算过程中出现一些错误和问题。因此，进行建筑施工预结算审查是消除此类错误和问题的重要保证措施，也是进行工程成本管理的重要举措。
一、当前工程成本管理中存在的问题
1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中专案经理享有至高无上的权力，在成本管理及专案效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
4、专案管理人员经济观念不强 目前，我国的施工专案经理部普遍存在一种现象，即在专案内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但专案的成本管理是靠大家来管理、去控制的，专案效益是靠大家来创造的。
二、建筑工程造价预结算审查的主要内容
1、审查工程量
工程量审查包括项目完整程度和项目工程量计算两个方面。首先，工程项目的不完整，主要是指项目编制过程中出现重复计算或漏算项目的问题，完成这方面审查的关键之处是要熟悉工程设计图样，施工过程，预算定额和消耗量定额，如果工程预算或工程结算中所列的工程量项目，通过套用预算定额后，包含了工程设计图样中的全部工作内容，那么就做到了不漏项。其次，审查工程量计算的准确性，主要依据工程量计算规则和工程设计图样进行。计算时主要要看工程设计图样的内容和尺寸是否正确；计算结果是否符合工程量计算规则的规定，计算过程是否有纰漏，有无人为的多算或少算现象。
2、定额套项审查
定额套项审查包括套用定额的工作内容是否与工程量项目的设计内容一致，工程项目是否重复套用，材料应用是否合理等问题。对于换算定额单价的审核，除遵循上述原则外，还要弄清允许换算的内容是定额中的人工，材料和机械中的全部还是部分。同时注意换算的方法是否准确，进行定额套价换算时，尤其要注意细节，着重注意工程量数据的小数点是否点错了位置。
3、费用计取的审查
此项包括直接工程费，工料费；间接费用；利润和税金的计算等方面的审查。此项审查的重点即为：材料预算价格与材料实际市场价格的审查。材料价格的合理性与准确性是审查的主要内容。所谓合理性，包括两个方面：一是材料预算价格要按照工程造价部门颁发的地区统一价格执行；二是所采用的材料实际市场采购价格要取得建设单位的认可。所谓正确性是指编制预算时的材料预算价格的选项要正确。
总之，各项费用的审查计算不但要遵循某些费用定额和有关文件的规定，而且还要从根本上把握住费用计算的基本方法，保证工程造价的准确性。
三、预结算审查在工程成本管理中的作用
施工图预算或工程结算编制完成以后，需要认真地进行审查。因为预结审查对于提高预结算编制的准确性，正确贯彻落实国家相关方针政策，降低工程造价，有效控制工程成本具有重要的现实意义。从经济学角度而言，正确而严谨的工程预结算审查对于加强工程成本管理的主要作用体现在以下几个方面：首先，有利于控制装饰工程造价；其次，有利于加强固定资产的投资管理，节约建设投资；第三，有利于施工承包价格的合理确定与控制。施工图预算对于招标工程是编制标底的依据；对于非招标的承发包工程，它是合同价款结算的基础；最后，预结算审查，是核实工程预算的真实价值，积累和分析技术经济指标。
