时间：2023-08-31 16:08:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇线上线下的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
O2O将真正首次连接线上和线下的商业主体，让原本两个平行的社会实现交融，让商品、物流、人才、技术也不断实现整合和融合，成为未来主力的商业模式。
从国人2010年对O2O的怀疑到2013年对O2O的巨大热情，这样的发展过程出乎我的意料，只是对于最近行业内出现的所谓O2O是伪命题不太理解，其立论虽然听起来很有道理，主要是说现在电商的物流发展和诚信消费者几乎没有理由再回到线下去，商家也不需要因为所谓的“体验”支付高额的租金。然而，市场的发展和商业趋势会让O2O成为必然。
随着物质的极大丰富，人们在生活娱乐的需求大幅提升，所以生活娱乐类的商家必然会超过实物类商家，从这个角度来分析O2O在生活娱乐类的商家和零售业态里在形成消费闭环设计之后，就会成为成熟的商业模式。毕竟生活娱乐类的消费不可能只在线上完成，必须通过线下实体的商家及服务才能完成。
未来线下商铺很可能免费！对于商家来说，销售商品和服务获得利润是它们非常明确的商业模式，至于其他的增值收益在初期它们并不会过多考虑，这也是为什么许多做电商的人都自诩“我是卖货”的原因。在这样的前提下，卖出货之后收取他们利润的一部分作为平台方的收益显然是最符合“商性”（与人性相对）的。在传统实体叫“扣点”，在电商叫“CPS”，这种盈利方式实际上在电商和实体的比重仍然是非常小的，只是天猫在想办法提高，让自己高达90%的广告费占比能够更合理，至少可以和“扣点”成5：5占比。而线下这个比例则相反，90%的广告费变成了租金收益。
当然，作为线下零售商和地产商来说，他们是不可能让租金收益减少、其他收益提升（也很难），更不可能免租金（有些新兴的零售商和购物中心会免租三个月或半年，但却需要提前支付一年的租金，相当于变相收租金）。但是对于拥有广告收益、CPS收益、云服务收益、其他增值收益等综合盈利模式的电商平台来说，在一年高达两三百亿元营收（阿里在2012年利润是200多亿元）下，通过买地建设仓储及购物一体化的大型商业综合体进军线下、然后再实行免租让线上的商家进驻的方式形成O2O闭环，从而强控制商家的物流、现金流和客流（线下线上的现金流和客流），这样的商业逻辑是成立并且拥有巨大的利益想像力的。这也是为什么马云退而不休搞菜鸟，并且对微信表现出如此强大的担忧的原因。
在这样的商业逻辑之下，O2O成为主力商业模式已经不是选择题而是必选题，并且进入了落地执行的阶段。所以“伪命题”只能说是对未来形势的误判或者干脆就是为了宣传。
零售商做电商努力的失败已成定局，让他们更专注于线下实体店的拓展和改造，然后试图与现有的电商平台或互联网企业合作构建O2O闭环。这个趋势已经越来越明显，首先是银泰网的董事长成为菜鸟网络的股东并愿意做总经理（马云任董事长），同时支付宝当面付的功能在银泰百货全面上线，相当于向公众表明银泰线下实业整体并入天猫的决心。而微信以CRM（客户会员关系管理）的定位切入到实体，让实体商家趋之若鹜，典型的零售商是大悦城和天虹百货。微信接下来的微信支付和二维码扫描习惯能够迅速将O2O闭环建成，这使得微信成为第二个更受零售商青睐的线上线下链接平台。
互联网思维让线下变成了众多的流量入口，硬件厂家在多年的沉寂之后开始了O2O布局。无论是手机还是可穿戴设备，或者是摄像头、WIFI路由等硬件的发展，都是因为O2O商业模式让线下任何有人或有人可以看见的地方变成了入口。和线上有限的入口不同，线下由于空间的广度让入口瞬间变多，并且首次和多元化的硬件紧密结合起来。所以手机业的互联网化在尝试着建立O2O闭环，而可穿戴设备的想像空间更大。未来零售商或者品牌商家有可能免费发放智能手表，但要求你必须随时佩戴，这样的手表除了具备手机的功能之外，还可能安上摄像头或传感器，将你拿过的商品见过的人全部进行记录并回传到服务器，甚至是零售商或品牌商家的网站形成信息沉淀和互动，甚至这些手表本身会建立一个强大的社交网络。在这样的商业模型和大数据下，零售商和品牌商家实现更精准的信息推送和指导商品的采购和研发，更好地进行会员服务。这一切还可以发生在能够进行人脸识别的摄像头和有定位功能的路由器等硬件上，O2O在这些智能硬件的加速发展状态下，会形成更为强大的线上线下结合的商业模式和盈利模式。这些不是想像，而是已经在发生……
从以上分析来看，O2O的实现方式已经多样化，其作为商业模式已经成立。这样一来，与B2B、B2C、C2C这三大主流电商商业模式一起，O2O将真正首次连接线上和线下的商业主体，让原本两个平行的社会在支付体系或者说是金融创新和改革的基础上实现交融，让商品、物流、人才、技术也不断实现整合和融合，成为未来主力的商业模式，并且出现更多方面的创新和发展。
关键词：线上线下；协同经营；投资价值
一、引言
电子信息技术发展到当前阶段，基本上家家户户都拥有计算机，互联网在潜移默化中改变着人们的生活。互联网和计算机的发展为电子商务的兴起提供了硬件上的支持。以网购为代表的B2C等的商业模式的盛行给许多传统面对面销售的经营模式带来了很大压力[1]。于是很多传统的以门店销售为主的企业纷纷转型为线上线下同时经营的商业模式[2]。而完全的线上营销的企业考虑到整体压力也纷纷开设线下实体店，线下购物中心。因此线上线下协同经营是未来企业的发展方向。本文以苏宁为例，通过分析和论证，在现有研究成果的基础上进一步证明了线上线下协同经营模式的必然性，并对线上线下协同经营的代表企业—苏宁进行投资价值分析。
二、财务报表分析
财务报表是经注册会计师审计过的具有一定公允性的企业会计信息的载体,企业的财务报表在报表分析中占据很核心的位置[3]。虽然有些因素比如人力资源等不会在报表中反应,但总的来说财务报表的分析仍能较好的评价企业,反应企业现状,评估企业未来。
（一）投资基本情况
苏宁大量投入人力资源，开发投资了众多APP以苏宁易购、易付宝为代表，苏宁在金融领域大展身手，实体门店的形象和服务的升级，三四线市基础设施的完善，更大范围的市场推广等。
（二）偿债能力指标数据分析
可得2011-2015年苏宁的流动比例分别为：1.218、1.295、1.232、1.202、1.241；苏宁的速动比率：26,355,385、33,099,771、31,122,950、30,757,088、36,040,548；资产负债率：0.615、0.618、0.651、0.641、0.638。流动比例在2012—2014年是逐步下降的，但苏宁在2015年的短期偿债能力较2014年有所提高，说明苏宁在经过六年的改革后企业的短期偿债能力已经有了改善，但从苏宁近五年的流动比例来看，苏宁的偿债能力仍属于较低水平。苏宁公司2011年-2015年的速动比率逐年增加，流动比率也是逐年增加，变动趋势与造成原因基本一致,我们可以得出在苏宁战略转型初具规模后,该企业的短期偿债能力会增强的结论。2013年-2015年以后苏宁的资产负债率一直在降低，说明企业的偿债能力逐步得到提升。
（三）运营能力指标数据分析
可得2011—2015年苏宁的应收账款周转率：63.73、63.21、108.46、108.54、218.41；存货周转率：6.646、5.278、5.033、5.382、7.721。运营能力是指企业在现有的市场环境下，运用现有的可利用资源使企业的各项资产和负债达到最好的运营状态，尽力使企业利益最大化的能力[4]。本文主要通过应收账款周转率和存货周转率来衡量企业的运营能力。应收账款周转率逐年递增，说明苏宁的运营能力较强，对流动资产的变现能力和周转速度有较好的控制能力。2013年-2015年苏宁的存货周转分别为5.03、5.38、7.72，处于上升趋势。这反映出苏宁公司的存货管理进步很大。
（四）获利能力指标
2011年-2015年苏宁的销售毛利率分别为0.189、0.178、0.152、0.144，一直在逐步下降,主要原因是苏宁目前采取的措施仍旧是以较低的利润率以求获得最大的客户群，我们认为该企业为了培养消费者的消费偏好,当苏宁战略转型成功后,销售毛利率一定会在某一稳定值上下浮动，而不是一味的降低销售毛利率。
（五）发展能力指标分析
数据可知苏宁2011-2015年营业增长额：18,383,841、6,935,068、6,935,068、3,633,067、26,622,337，2015年度的营业增长额比上年度有所增长,表明本公司产品所占的市场份额有所增大，发展能力和成长性良好。
三、结论
从财务报表分析情况来看但综合分析前五年的指标波动还是较大的。但结合苏宁的战略分析来看，近五年波动较大的原因是苏宁正是从六年前开始向线上线下协同经营的销售模式转型，所以转型初期可能出现销售业绩不稳定、自有资金不足、利润率较低等一系列现象，但苏宁的各项财务指标在最近两年内都在向好的趋势发展。到苏宁转型成功时届时已经积累了一定客户，培养了客户的消费习惯，再结合苏宁的金融等业务，一定会取得较好的业绩。由此可以看出苏宁的投资价值还是比较大的。由苏宁的例子我们可以把这个结果拓展到整个电器产品销售行业，乃至拓展到传统方式经营的线下企业。如果企业采取与其自身发展相契合的线上线下销售模式，并配以合适的管理制度，一定会实现销售业绩的突破，为企业为股东创造出最大的价值。
参考文献：
[1]张琳,周晓艳.书店线上线下协同经营探析[J].出版发行研究,2015,(07):50-52.
[2]张琳.零售企业线上线下协同经营机制研究[J].中国流通经济,2015,02:57-64.
[3]彭韬.苏宁电器线上线下零售整合策略研究[D].湘潭大学,2014.
为加快互联网与流通产业的深度融合，推动流通产业转型升级，2015年5月中旬，商务部制定并了《“互联网+流通”行动计划》，进一步细致和深化了“互联网+”行动计划。
为了更坚实落地工作，9月29日，国务院办公厅所的《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》指出，大力发展线上线下互动，对推动实体店转型，促进商业模式创新，增强经济发展的新动力，服务大众创业、万众创新具有重要的意义。
该《意见》从鼓励线上线下互动创新、激发实体商业发展活力、健全现代市场体系以及完善政策措施等四大方面提出了18条措施，重点针对O2O在零售业、批发业、物流业、生活服务业、商务服务业等五大业态中的运用。
在互联网时代，商业模式的迭代的速度甚至超过商业发展的速度。O2O曾一度是创业者和资本追逐的风口，曾在全国遍地开花，除了资金实力雄厚的大企业集团，还有各路草根创业者，有投资者说100份创业商业计划书里有一半以上都是O2O！在一次媒体沟通会上，百度CEO李彦宏调侃式的宣布“我昨天看了一下，百度账上还有500多亿元现金，我们先拿200亿，来投资O2O。”
好景不长，曾经风靡一时的O2O很快就成为了死亡率最高的创业领域，超产潮来临，迎来了“O2O寒冬”。互联网新的商业模式亟待迭代，新的风口呼之欲出，OAO模式应用而生，只是诞生于零售行业。
OAO（Online And Offine），即线下（实体店）和线上（网店）有机融合的―体化“双店”经营模式，可将线上消费者引导至线下实体店消费，也可将线下实体店的消费者吸引至线上消费，从而实现线上线下资源互通、信息互联、相互增值，是实体商业第四代交易模式和标准。
当陪伴我们一代又一代的“传统百货”面临关店，当网购规模不在如从前般疯狂增长的时候，很多人高呼传统零售业的冬天来了。然而，在科技巨头公司的带动下，零售业正在翻开崭新篇章：亚马逊打造了AmaZonGo“不排队、不结账”的新型超市；京东与永辉超市推出的“超级物种”开拓“超市+餐饮”的零售新业态；最值得期待的是阿里投资的“盒马鲜生”，不限于传统连锁超市+APP，而是供应链重构、品类重构、服务重构后诞生的OAO模式的新零售，必将颠覆传统零售业！
已开业的盒马生鲜门店虽尚未进入真正盈利期，但销售势头之迅猛，单店日销售额达10万，客单价70-80元，已充分验证改新零售模式的市场价值。盒马生鲜的核心优势有四点：
1.OA（Online And Offine）模式，信息渠道完全打通，实现消费体验最佳：实体店与网店融合一体化的全渠道模式。将线上消费者引导至线下实体店体验，同时可将实体店顾客吸引至线上消费，除了线上、线下单独购买还可实现Online、Offine智能拼单，共同配送，实现资源互通、信息互联、彼此获益等优势。更重要的是，只能用支付宝结付的支付方式的限制，推动消费者下载盒马APP并成为其会员，方便打造全渠道的消费体验，同时很好地形成消费闭环，掌握线下大数据，并可形成广告及营销价值。
2.D2D（Doorto Door）的门对门配送服务，深度获取忠实粉丝。主营的生鲜、食品等配送，基于门店发货，线上订单配送范围为体验店周围五公里内，配送时间为8：30-21：00，并承诺线上订单“五公里范围，半小时送达”。通过电子价签等新技术手段，可以保证线上与线下同品同价，通过门店自动化物流设备保证门店分拣效率。盒马免费配送到家，短期来看成本相较于传统卖场偏高，但最终是为了实现对核心商圈客群的主动覆盖，一旦实现将快速颠覆传统卖场，实现规模效益，摊低物流成本。
3.“零售+餐饮”的跨界融合，提升客流及用户体验。在超市内引入餐饮区域模式一方面为顾客提供就餐方便，同时延长顾客在店内停留时间，增强顾客粘性。另一方面，餐饮的高毛利率也可改善零售的盈利Y构。店内生鲜产品偏中高档，包括进口澳洲龙虾、波士顿龙虾、帝王蟹等。相比相同新鲜度和品质的生鲜，主打生鲜O2O的盒马鲜生仍具一定价格优势，也配备了海鲜代加工服务，方便消费者在店内享用最新鲜的美食，也提升了转化率。
4.以店做仓提升效率，仓店一体化。常规电商用仓做配送，盒马鲜生选择采用“线上电商+线下门店”的经营模式，门店承载的功能较传统零售进一步增加，集“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”三大功能三位―体。此外，门店货架即为线上虚拟货架，让顾客对购物环境、商品品类和品质、服务质量有更真切的感受，增强客户的信任感。
商业模式会持续变化和迭代，但是商业的本质不会变：高效地为消费者提供物美价廉的商品和极致的服务，迎合不断升级的消费需求。盒马鲜生的出现不仅创造了一种OAO的新模式，更重要的是作为践行新零售的排头兵，引领新消费、新零售、新未来！
零售企业转型模式之一：苏宁模式
苏宁是传统零售行业的巨头之一，也是积极转型互联网的一个案例。自2004年登陆中小板以来，苏宁依靠网点扩张一直保持着快速的成长。而在2008年之后，电商逐渐渗透到家电领域，以京东为代表的互联网企业在家电电商领域的市场份额迅速扩大，让苏宁感受到了危机。尽管早在2005年，苏宁就退出了网上商城，但在2007年以来，销售区域主要集中在南京、上海、北京等大中城市。2009年，苏宁商城全线改版升级并更名为苏宁易购，标志着苏宁正式进军电商领域。
2013年2月，苏宁电器公告，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁电器更名为苏宁云商。
尽管在电商领域，苏宁云商市场份额远低于京东，且巨大的成本投入令苏宁净利润出现大幅下滑。但基于线下的优势，苏宁云商在2013年实现1052.92亿元的营业收入，首次突破1000亿元大关，而京东2013年营收则为693亿元。
苏宁为传统零售企业探索出一种转型模式，就是自建电商平台，线上线下相结合，积极投入到竞争之中。
不过，并非所有的零售企业都具备苏宁这样的实力，苏宁模式只适合于那些全国布局、超大型的零售企业。
零售企业转型模式之二：银泰模式
对于多数零售企业而言，与其自建电商平台，投入到激烈的竞争之中，不如选择与互联网企业合作，借助互联网企业在线上的优势，实现双赢。其中，比较有代表性的企业是银泰商业。
今年3月，阿里巴巴与银泰商业集团共同宣布，阿里巴巴将以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资。阿里和银泰的合作将主要在三个方面，阿里与银泰将全面打通会员体系、支付体系，同时将实现商品体系对接。在此基础上，双方将构建一套打通线上线下商业的基础体系，实现线上线下的商品交易、会员营销及会员服务无缝联通。这套体系将对全社会开放，为所有的线下各大商业集团、零售品牌及零售商服务。
类似的模式还有海王星辰。作为医药商业连锁巨头，海王星辰与支付宝达成战略合作，试水O2O。
传统银行的两种转型模式
类比零售企业应对互联网冲击的两种模式，传统金融机构同样可以借鉴和效仿，比较有代表性的是中国平安和兴业银行。
中国平安更类似于苏宁模式。对于大型金融机构而言，拥有庞大的客户数据库，完全可以自建互联网金融平台。目前，比较有代表性的是中国平安。
2014年6月24日，中国平安在其深圳年度策略开放日上，宣讲了其“科技引领综合金融战略”。中国平安称，一方面将持续深化综合金融，主业超越市场，推动交叉销售；另一方面继续科技引领金融，金融服务生活，探索互联网+综合金融的模式。
按照中国平安的商业模式，是金融超市加客户迁徙。形式是金融超市，动作是客户迁徙。一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务的金融超市，可以为客户提供简单快捷的购买途径；中国平安在这一过程中成为客户资产的管家和理财助手。通过提高客户产品数，可以产生协同效应，使客户和利润结构更加稳定；同时又降低了成本，提升了对于客户风险的识别程度。客户迁徙，一是保险业务客户迁徙到银行业务；二是保险业务客户迁徙到财富管理；三是银行和财富管理反哺保险业；四是通过非传统业务，将全新的客户导入中国平安的传统金融业务中。
兴业银行则更类似于银泰模式。兴业银行选择与互联网企业进行战略合作，融入到互联网金融浪潮之中。
6月12日，兴业银行公告称与百度签署战略合作协议，业务合作范围包括但不限于互联网金融创新合作、大数据合作和产品营销合作等。
国泰君安分析师邱冠华认为，兴业银行与百度的合作有四大亮点：一是排他性，百度指定兴业银行作为其在银行业唯一全面战略合作伙伴；二是务实性，摆脱口号式形式化宣传，上升到商业模式化运作；三是深度性，切入互联网金融的本质，深入至大数据挖掘；四是重视度，预计兴业银行将在银行业第一家设立互联网金融委员会，将互联网金融发展上升到战略高度，确保合作扎实落实。
似乎这已成为了一个众所周知的规律，但凡京东加入，这个领域必定会引起一番“血雨腥杀”。先不管刘强东又会“甩”出一些什么样的言论，京东又会使出哪些“手段”来应对走在自己之前或即将出现的这些竞争对手，对于更多的企业来说，抓住了移动互联网和O2O这个机会，似乎就意味着自己已经抓住了未来的10年。一时间，O2O被众多企业推向了“神坛”……
CNNIC数据显示，截至2013年6月底，中国网民数量为5.91亿，网民渗透率为44.1%；网络购物人数是2.71亿，网民的使用率是45.9%。这份官方数据显示了互联网的巨大威力，于是这更加让很多长期从事互联网的人开始出现了一定的偏见，认为互联网无所不能；他们依赖互联网，接触的人大多也是互联网圈，会产生互联网已经完全渗透到了普通人日常生活的错觉。但如果仔细研究这些数据会发现，中国互联网发展至今，人口基数带来的红利已经消磨殆尽，网民增长和网购用户增长都已经趋缓。连续几年各大电商网站几乎全民总动员似的宣传，真正把线下用户转移成线上用户的增量效果却在变弱，更多是相互抢占对方的用户。
而对于传统企业，面对O2O的到来，自己被深深的危机感包围，犹如他们刚开始接触做电子商务时的处境，被各种碎片化信息包围中，却又不知道该如何决策。
2013年“双十一”前夕，红星美凯龙董事长车建新发出“三大禁令”：严禁红星美凯龙线下卖场推广天猫双十一促销活动。这些禁令出台的原因是天猫此前计划在双十一期间与线下有实体门店或专柜的传统零售、品牌商展开O2O联合促销。有大量品牌计划在红星美凯龙的门店开展天猫等电商双十一活动，并将红星美凯龙视作体验店，显然冲突了实体店的利润。
与红星美凯龙持相同意见的线下传统企业一致认为：凭啥都是你吃肉，我喝汤，甚至连这汤都是没影的！纷纷从“羡慕嫉妒恨”情绪中醒来，不约而同地选择集体“亮剑”――发出“禁令”。
但，可以抵制天猫，又能否回避电商挑战，能否拒绝移动互联技术对传统商业的改造？答案自然是否定的。北京服装学院党委副书记朱光好认为：“共生共荣商业生态的建立是当务之急。只有在合作中竞争，电商与传统商业才能共话未来。”实体店的核心能力是服务与消费体验，电商的核心能力是价格与便利，双方应优势互补。而移动互联技术的出现及普及，让这一合作更有现实意义，其本质是价值链的分割，功能分化，各自强化核心能力，才能共同创造价值，这是实体零售在O2O冲击中的完美应对策略，也是O2O的精髓所在。
反观似乎一直被看好的互联网企业而言，其核心是流量，占着流量入口的BAT可以衍生出很多变现方式。但有一个被忽略的基本常识是：几乎所有人（包括网购用户）都是线下用户，相比线上，线下其实是一个更大的流量入口。因此，互联网企业认识到这一点很重要，因为现在大多数互联网企业都遭遇流量瓶颈，在线上采取了很多措施后都不能增长用户，走向线下是顺理成章的选择。腾讯微信和各大零售商合作打通会员体系，把原属于零售商的会员变成微信用户；阿里旗下的天猫、支付宝和线下商场及品牌合作吸引线下用户使用自己的平台和工具；京东和便利店的O2O合作很大的目的就是希望把便利店的线下流量转化为京东的线上流量。
其实归根到底，于企业来说，不管你是搞B2C还是O2O，唯一的目的就是营销和赚钱。O2O的最终目标只是营销方式的变革，但如果你简单的把O2O仅仅理解为是线上下单，线下取货的简单营销模式，那还是先搞明白何为O2O，做O2O的目的是什么，目前你最想要解决和最难解决的是什么问题？
O2O，线上线下的融合？
O2O电子商务，即Online线上网店Offline线下消费，商家通过免费开网店将商家信息、商品信息等展现给消费者，消费者通过线上筛选商品，线下比较、体验后进行有选择地消费，在线下进行支付。于是直至现在，更多的人认为，O2O就是线上下单、线下取货的一种概念。那么，O2O到底是一种什么样的商业模式？它对于企业及个人消费者来说，又能带来哪些新便利？
徐治文：O2O是一种在现有的商业模式基础上渐进式的改良，其发展方向结合了多个行业和领域的发展变化所存在的可能性。例如，以移动客户端为核心的相关开发与支持体系，让消费者从手机屏幕上就能看到他想要，以及品牌想要展示的内容并产生购买。从技术上的角度来看，没有什么障碍。比技术支持更重要的，是要求企业家认识的提升和改变并驱动企业的流程再造和体系优化，从而完成客户端内容的提供。这种改变，远非一时一日之功。目前来看，还处于添柴烧水的阶段。也许在形式上看起来，对消费者来讲确实就是一个线上下单线下收货的简单动作，但是对企业而言要做到这一点需要以互联网思维去构建一个完善高效的体系来支持。
而O2O会具体带来哪些便利，我认为，首先对企业来讲：（1）线下实体店受到展示空间的限制、不同地区人员能力的限制、资金的限制等等各方面因素的制约，在终端能展示的产品数量相对于企业的产品库而言这个比例总是非常的小，很多时候，消费需求就被少数的终端展示产品限制了，而很有可能“睡”在仓库里的某样产品，或者千里之外的另一个门店展示的某样产品才是现在进店的客人需要的。O2O模式比较好地解决了这一问题，通过线上能更多更全面地展示自己的商品，减少产品得不到展示而造成的库存积压。（2）线上的商家都避免不了两个必须面对的问题，一个是物流，物流如果不给力，中途拖延、损坏物体，会降低消费者购物愉悦度。在另一至关重要的售后服务方面，由于网络沟通的局限性，线上售后客服相对于线下将会花费更多的时间和精力解决关于商品和服务的问题，两种问题堆积起来，一次消费者成为二次消费者的几率也会大大降低。O2O这种商业模式可以很好地解决这一问题，消费者在线上下单，线下实体消费，发挥各自优势会大大增加消费者成为二次消费者和稳定顾客群的成功率。（3）对消费者的定位更加精准，面对面的交流与服务，可以更直接感受到消费者需求，制定出符合市场需求的销售策划。
对消费者来讲：（1）扩大选择面，线上多样的商品给消费者提供了更多商品信息，与更全面的商品选择，消费者有更多的选择权。（2）消费体验更为真实直接，消费者线上下单，线下消费，可以省去网络购买由于色差、物流、售后服务可能引起的不愉快购物体验。
沈黎：O2O是一种随着互联网电子商务技术和市场日趋成熟而产生的商业模式，所谓商业模式也就是盈利模式，经营者设计出来的一种创造价值、获取价值和利益分配的组织机制及商业架构。O2O就是结合传统线下模式及线上电商模式，设计并组成了一个新的商业模式。
而一切商业模式的设计，都是从目标消费者的需求出发，要么能够给消费者带来利益，要么让消费者更方便地得到商品和服务。对一些消费者已经熟悉的商品和服务，采取O2O的模式，更多的是给消费者带来方便。比如：我们原来买火车票要去售票处排队，排队到一半或许又卖完了，由于信息不对称，造成许多不方便、抱怨甚至出现“职业贩票黄牛”等。现在是可以实现网上查询、网上订票、网上支付，但坐火车还是要消费者亲自在线下接受服务的。这就是O2O，一种经过重新设计、利用的互联网和技术，实现的线上线下互动，且产生更方便和经济的新的商业模式。
翟访平：O2O即Online To Offline，是将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台，这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，成交也可以在线结算，很快达到规模。该模式最重要的特点是：推广效果可查，每笔交易可跟踪。
从试水O2O的企业看，生活服务类构成相当大的比例。人们吃饭、住店、美容之类的消费必须在线下实现，注定了O2O天然和生活服务直接相连。它通过互联网方式去营销或者交易，线上帮助线下商户做营销，对用户来说帮他们解决了生活服务类的信息需求和消费需求。
O2O，到底谁在利用谁？
当当网CEO李国庆认为，O2O只是传统零售的负隅顽抗，当当网永远都不会尝试O2O。而一向高举O2O旗号的苏宁副董事长孙为民则认为，O2O并不只是线下企业要走，线上企业也要走O2O这条路。有人发表观点，认为O2O就是电商落地的一种模式，还有人说，O2O最终会导致线上或者线下一方占据主导位置，是否真的如此？
沈黎：O2O是电商落地的一种模式，可以这么说，但也不完全是，刚才提到过“对一些消费者已经熟悉的商品和服务”，在线上的某些商品和服务，消费者只能通过图片或文字描述来了解，同样是在信息不对称的前提下，很难做出判断。比如：网店照片上美女穿着的衣服，正面看、侧面看、背面看看都很好看，但买回来，穿在自己身上就不是这么回事了，相信许多有过网上买衣服的消费者，都有此经历。所以就需要一个线下的体验实体店，让消费者更多地了解商品或服务。至于消费者体验后，在线上成交还是线下成交，这还是要根据不同的商品和服务来设计，还是一句话，让消费者更方便地得到商品和服务。
线上和线下的环节都是设计O2O模式的一部分，根据不同的商品和服务来决定，不存在谁占上风。不必为了O2O去O2O。有些时候，经营者为了获取更多的利益，消费者也愿意，可以让他信息不对称，不对称才有新的盈利模式产生，如“职业贩票黄牛”，其实也是一种商业模式。
翟访平：整体而言，电子商务的本质是“商务”，不论是B2B、C2C、B2C还是O2O，无论是综合还是垂直，每个模式都有着自己的市场空间与发展优势。在未来，多模式并存发展才是电子商务成为人们生活与市场经济的大趋势，只能是互补。
对于O2O就是电商落地的一种模式，我认为， O2O只适合部分行业。O2O概念的出现让不少人认为，它将引导电子商务行业走向蓝海，拓宽电子商务的发展方向，由规模化走向多元化。然而O2O的发展壮大还要跨越诚信经营、商家资质、创新能力这三道坎，且服务质量是O2O的重中之重。可见，它的发展还有待检验。而且随着O2O的发展，不管是线上或线下哪一方都不可能主导着O2O模式的发展。
徐治文：O2O就是电商落地的一种模式这种观点不算错，但是仅仅只看到了问题的一部分。一方面，线上作为新兴的消费渠道，由于其跨越地域和时间的便利性，短期内呈现出爆发性增长，任何企业都无法忽视。因此，线下企业向线上发展是必然的选择，这个前期已经有过充分地讨论。
另一方面，轻视线下的观点错误在于把消费者的购物活动简单化，忽略了其中所具有的娱乐功能、社交功能和休闲功能。淘宝为什么要买新浪微博？除了流量入口以外，是否还有加强内容建设、强化消费者粘着度的考虑？我认为是有的，消费者只有在购物的时候才会想到去淘宝。这对于淘宝来说是一种巨大的隐患。腾讯为什么在多个领域都能后来居上？凭借社交和娱乐所拥有的巨大的用户群发挥着决定性的作用。只要三五闺蜜相约逛街购物的情形没有消亡，那么线下的作用就不可能被线上所替代。
应该说，线上和线下各有优势。线上的优势在于速度和掌握数据带来的精准性，线上企业每天要面对希望明天就能收货的消费者，必须而且已经锻炼出高速高效的体系，同时也积累了客户数据和消费数据，能够更敏捷更有针对性的应对市场环境的变化。
线下的优势在于：（1）品牌号召力。线下品牌经已经经过多年发展与竞争，拥有一批相对稳定的顾客消费群体，实体的地理空间位置也会带来天然的流量与消费。（2）资金优势。线下品牌经过多年的经营与发展，会有一定的资金积累，相对于大多数线上企业更能承受住市场的风险与考验。
以发展的眼光来看，必然是今天东风压倒西风，明天西风压倒东风，相互之间不断促进，彼此融合的过程。这一点，在2012年和2013年双十一淘品牌和传统品牌的销量对比中就可以窥见一斑。最终双方将实现全面合流，而胜出的企业必然会做到线上线下双优，成为其他企业学习的范例。
O2O，未来电子商务的一个主角儿？
虽然对于O2O模式有很多质疑，但是很多风投其实非常看好这种未来模式的发展，甚至有人预言，O2O模式会成为未来电子商务的一个主角，甚至会像团购一样出现千O大战。这样的观点是否值得认同？而不管有什么质疑，如今O2O已经成为一个热词，许多企业都在进行这方面的尝试，但企业又将如何从同质化的竞争中突围呢？
徐治文：我个人完全同意这个观点。企业不同的发展路径方式都是企业先天的条件决定的，但是发展的目的和方向是一致的，就像两个要去取水的年轻人，他们一个手中有水桶，一个手中只有水瓢，有水桶的一桶一桶的来，有瓢的一瓢一瓢的来，虽然两人先天拥有的工具不同，但是两人的目的都是打水，因此，各种先天条件不一样的企业，都想要打市场这瓢水是企业发展的最终目的，而O2O这种商业模式，显然是一种更为优化的选择。因此，各种形态不同、基础条件不同的企业最终都会不由自主的合流到O2O这种更具效率的模式中来。这是因为越来越多的消费者由于O2O天然的便利性用脚投票，而市场的选择决定了商业形态的走向，因此，必然会有越来越多的企业自觉或者不自觉地走上O2O之路。
至于如何从同质化中突围，我的观点恰恰相反。我认为企业首先要做好的不是差异化，反而是某种意义上的“同质化”。依据木桶理论，决定企业竞争力的是最短的那块板。现实情况中，很多企业由于自身的能力、眼界、经验、学习能力的局限，在企业自身体系以及品牌建设、信息化建设方面，都存在着重视程度不够和因之而来的投入不足。也就是说，始终存在着不同方面的短板。而这种竞争力的缺陷又会导致企业不得已的选择一些表面看来同质化的做法，例如价格战。现在的问题，不是差异化太难，而是基本竞争力都不具备就去奢谈差异化。从这个角度去理解，应该是在补齐能力短板，基本体系完善，达到一定的基础条件下，在这个“同质化”的前提之下，才能去讨论产品的差异化和服务的差异化。
概括而言，我觉得目前相当多的企业补课的必要性要高于创新的必要性。
沈黎：实在怀疑那些“吹鼓手”想干嘛，O2O模式其实就是线上的模式和线下的模式整合起来，设计出一种对利益相关方更有利的商业模式，市场认同就是成功的，不认同那就重新再调整，没有什么大不了的，没有必要把它们对立起来看，能成主角自然就成主角，成不了也无需硬把它捧成主角。随着时代的进步和许多新生技术和事物的出现，今天不成立的事，明天也有可能就成立了，不断修正完善商业模式，本来就是经营者要做的。
谈到如何从同质化的竞争中突围，我说一定不是靠O2O，因为你今天做成功了，明天你的竞争对手也可以学你，所以并不是核心竞争力。真正的核心竞争力还是商品和服务，真正能给企业带来更多利润的还是品牌，O2O模式的设计只是帮助你实现利益的一个方法而已。
随着技术和市场的成熟，更多的企业会利用和设计适合自己的O2O模式，例如：服装店可以是体验为主，成交和结算通过扫二维码，门店不设仓库，没有库存，统一总仓直接发货给顾客，甚至可以做订制，按订单生产，哪种方式更合适，成本账你可以自己算。所以我认为O2O模式的发展前景一片大好，主要是看经营者如何结合自己的资源，设计出更有价值的O2O模式。
翟访平：未来的电子商务应是多元化，不是谁成为主角儿的问题。不同于团购网站，传统服装企业所操作的O2O模式都拥有一个相对完善稳定的服务。商家在线上提供自己真实可靠的信息，保障线上信息与线下商家服务对称，使得消费者对商家有更充分地认知和了解，就会把“一次性消费”变成商家获得忠实消费者的一个入口。将线下商品及服务进行展示，并提供在线支付的“预约消费”，这对于消费者来说，不仅拓宽了选择的余地，还可以通过线上对比选择最称心的服务。但是毕竟O2O也是电商的一种，他的最终目的还是卖产品或者服务。
原本,《新营销》打算做一个关于创新营销的封面选题,可是,当本刊编辑部费尽力气搜集近两年来的创新营销案例时,那些激动人心、具有颠覆意义的创新却大多发生于互联网江湖。为什么会这样?
和许多传统企业考虑的一样,《新营销》以为过度关注互联网企业会让营销窄化到一个特定的领域,陷入“只见树木不见森林”的困局,因为,毕竟创新营销不等于互联网营销。然而,事实是,谈论营销创新很难避开“互联网”这个词。人们习惯于用二元眼光看待互联网企业与传统企业,其实,横亘在它们面前的鸿沟与界限早已被碾平。
以前,传统的生意人很避讳互联网,以为触网会对线下销售渠道造成冲击,引发一系列诸如窜货、价格混乱等市场悲剧。其实,即便作为一个销售渠道,互联网也有不可比拟的优势,比如可以摆脱区域限制,能以较低的成本同时满足不同地区消费者的需求,同时网站还扮演了免费宣传渠道的角色,线上线下都能为品牌持续不断地带来新顾客。
对于传统生意而言,互联网类似于一个沟通以及交易的渠道,但又绝对不仅仅只是一个渠道。当互联网、信息技术被嫁接进来后,作为一个非常便捷的工具和信息平台,生意不仅更容易做了,而且可以突破一些原有交易方式的“窠臼”,从简单的“物理嫁接”到发生“化学反应”,生出许多新的交易机会、新的模式。
对传统企业来说,互联网无疑是一个错过了就会后悔的饕餮盛宴。当越来越多的传统企业加入其中,营销环境就发生了巨变。一些在线下被用滥了的营销策略,搬到线上,也许就是一个令人拍案叫绝的新商业模式;而过去一直无法在线下实现的商业想法,在互联网上说不定能发挥巨大的能量。在某种程度上,互联网是一个绝佳的商业模式孵化器,也是一个比拼商业智慧的战场。随着互联网企业与传统企业彼此跨界、相互碰撞,新的商业想法将不断涌现,进而形成一股创新潮流。
正因为如此,《新营销》改变了做封面报道的初衷,从国外众多创新营销案例中,遴选出七类基于传统生意的互联网新商业模式进行重点报道。由于地域、文化的原因,一些商业模式在中国并没有得到广泛应用,但是它们的创新思维和营销实践也许会对那些有志于开拓互联网渠道的传统企业有所启发。
红星美凯龙低调入驻天猫商城是商业模式冲突的进一步升级，还是彼此寻找到了和平解决之道？是握手言和还是暗度陈仓？是臣服的节奏还是征服的脚步？红星美凯龙的做法令业界颇为匪夷所思。
2014 年3 月12 日，红星美凯龙正式进军天猫并开设旗舰店。
而仅仅在几个月前，2013 年的“双十一”期间，为了不让实体商场成为电商的试衣间，红星美凯龙领军人物车建新率先开炮，带领吉盛伟邦、居然之家等知名家居品牌，共同抵制电商天猫的移动POS 机进入其卖场，由此引出了一场中国商界线下线上之争。在实体店的集体反攻下，作为电商的天猫方面被迫与家装商户终止了O2O业务合作协议。
一个卖场进入了另一个卖场，是商业模式冲突的进一步升级，还是彼此寻找到了和平解决之道？是握手言和还是暗度陈仓？是臣服的节奏还是征服的脚步？红星美凯龙的做法令业界颇为匪夷所思。
抵制：来自红星美凯龙的炮弹
无论是卖场数量还是销售额，在中国家居卖场业“红星美凯龙”确实称得上是一条龙。在家居卖场总体过剩的局面下，红星美凯龙逆势而为，大手笔斥资20 亿并购了吉盛伟邦，一跃成为业界龙头老大，其卖场数目达125 家。按照红星美凯龙的计划，到2020 年，将进驻全国60 座城市，开发运营100 个城市综合体项目，在商业领域的投资额将会达到1000 亿元。领军人物车建新在早年采访自我介绍时也笑称自己性格像大炮。在这些令人瞠目结舌的大手笔和数字下，车建新的“大炮性格”展现无遗。也正是这门车大炮在“双十一”期间，向电商天猫打出了第一发炮弹，从而拉开了中国商业线下线上之战。
2013 年10 月23 日，中国家具协会市场委员会出台了《关于规范电子商务工作的意见》。《意见》声明：厂家和商户在线上开展低价促销时，要向卖场等主要合作伙伴进行通报并将卖场的价格调至与线上一致；不许通过电商移动POS 机将卖场的业务转至他处进行交易。身为红星美凯龙董事长的车建新通过微信，要求商户不得为工厂在其他线上的订单送货安装，同时，不得在店内宣传“双十一”促销，更不能安装支付宝POS 机给线上做销量。并且在论坛上发表题为“电商的陷阱”的演讲，认为电商会“革了经销商的命，革商场的命，革工厂自己的命”。
是什么惹怒了家居行业的大佬呢？记者从多方渠道了解到，引发这场矛盾的焦点，正是天猫要求商户签订的一份协议书。
一位新浪认证的电商人士彭海亮透露，这份协议主要是针对大宗产品线上线下互通的一种解决方案：用户到商家的天猫店先拍下定金或者优惠券，拍下优惠券后会收到8 位数的手机验证码，到线下门店体验后，输入验证码、刷支付宝POS 机即可完成整个交易流程。
业内人士分析，天猫双十一O2O 的玩法对于以商业地产为核心模式的传统家居卖场极具破坏力。首先，品牌商作为传统大卖场的核心资源，在卖场放置易拉宝、海报等，鼓励用户去天猫买东西，这无异于王府井摆个牌子，怂恿顾客到百盛去买。其次，品牌商的线下柜台需要经卖场银台统一结算，商场方面很难认同天猫发送的优惠券。再者，支付宝POS 会让品牌商直接绕开卖场，从而为避开发票、逃交返点费等提供了可乘之机。
对于车建新引领联合19 家线下卖场的抵制，天猫不得不向家装类目的商家发出一封《家装O2O业务终止协议通知书》，“鉴于目前天猫平台运营所面临的实际情况，为避免商户及消费者遭到更大损失，根据《通知书》主协议约定，于2013年11 月20 日起终止O2O 补充协议效力”。“把天猫挡在外面没有任何意义，别把消费者和互联网趋势挡在外面。”这是其官方仅有的一句话回应，天猫无奈之下选择了妥协。
据一位家具电商人士称，红星美凯龙抵制天猫双十一的行为或许只暴露了线下大卖场不满与不安的冰山一角，尽管电子商务是未来的发展趋势，也是积极鼓励的销售渠道，但每个市场都有游戏规则，希望商户能够遵守线上和线上不同的游戏规则。
诡异的握手：是臣服还是征服
接下来的变故是业界人士谁都没有料到的。3 月3 日，天猫网页上突然出现了一个家居品牌，家居流通业大佬红星美凯龙的电商品牌——星易家竟然在天猫上开办旗舰店！此举让业内人士一片哗然，并引发了无数遐想。
目前淘宝、天猫上已经汇聚了大量来自广东、山东、上海、浙江、黑龙江等家装家居聚集地的商家，其中有曾为国外家居品牌做代工的企业，也有转型的自创品牌或为品牌做分销的企业。由此可见，电商天猫的新型商业模式比起红星美凯龙的传统商业地产来，前景要光明许多。
据了解，马云在“双十一”会现场说，“双十一”的关键不是交易额数字，而是应该思考这一数字“如何把商业地产的高价打下去”。他表示希望更多的线下商场参与“双十一”，而未来阿里“双十一”无论是做千亿还是万亿，最终是要帮助更多的线下企业转型升级到线上。
马云的这番话透露出了两层意思：一是目前线下商业地产的价格过高，需要市场上其他竞争力量来纠正这种高价。二是淘宝和天猫可以充当这种竞争者角色，帮助线下商家摆脱商业地产的高租金成本掣肘，同时实现向线上的电商化转型。马云的这一表态，也正是抓住了线下商业地产持续走高的现状，试图说服更多的线下商家来到线上开店。
此外，阿里和马云始终对撼动线下充满兴趣，并且一直在尝试。今年开始，淘宝、支付宝业务就不断向线下渗透，试图将线下零售更多地迁移到线上，并且推进“支付宝钱包”在线下支付上的市场份额。
前年央视中国经济年度人物颁奖盛典上，马云和王健林开玩笑：双方约定十年后，如果电商在中国零售市场份额占50％，王健林将给马云一亿元；如果没达到，马云给王健林一亿元。一年后，王健林不仅取消对赌，而且还准备与马云合作，进军电商领域。
对于夹杂在传统卖场、线上电商两大平台间左右为难的家具企业而言，有部分彻底选择了“逃离”卖场，将所有渠道转移至线上，其中尤以代工厂商为多。去年上半年，12 家原帮宜家代工的家居生产企业联合宣布“倒戈”，抱团投奔阿里旗下淘宝、天猫等平台，寻找适合自己的电商发展模式，在业内掀起轩然大波。现在回头再看，这可能只是一波“逃离”大潮的开始。
一边面临“逃离”大潮，另一边是自营平台星易家烧钱却收效甚微。
相比于公开高调的并购行业老三吉盛伟邦，这一次红星入驻天猫的消息显得有点刻意的低调，翻看近一个月红星、星易家官网官方微博都没有任何官方的消息。并购之后的红星美凯龙夯实了实体老大地位的同时，也确实需要突破线上的瓶颈，于此打通O2O 战略布局。
其实早在2012 年7 月红星美凯龙官方电子商城“红美商城”就已上线，而后在2013 年4 月更名为星易家，中间烧钱近2 亿收效甚微，经历大裁员和人动，最后交于车建新妹妹车建芳负责管理。更名后的星易家致力于成为中国家居垂直电商领导品牌。据了解，红星美凯龙的2013 年企业战略纲要对电商版块有明确规划，将以坚定信心推动电商长远发展，以足够耐心推动电商稳步健康发展，而拥有家居业新概念电商本质特点的星易家未来的目标是争取在2015 年之前成为行业电商领军品牌。
如此情景下红星美凯龙低调加入天猫是车建新妥协了还是另有隐情呢？业内人士分析认为，车建新等高层对于这种貌似不合理的纠缠和内斗，不可能不知情，“这有可能是老车的策略吧？”
龙虎斗：消费者是最后的胜者
随着互联网触角在广度和深度上的不断延伸，对电商的市场需求必然越来越大，电商行业天地广阔，必将大有作为。
电商的发展，对于传统零售业巨头来说，可能不是个好消息。车建新就不无沉痛地说：“大家以超低价相互残杀，最致命的是市场份额被分掉，直接冲垮我们的品牌和销量。”
为了对抗电商，车建新认为，“上策是所有的品牌工厂不涉网。”不过，车建新自己也明白，“这是不可能的。”事实上，与万达一样，红星美凯龙自己也在进军电商，曾投巨资建红美商城。去年“双十一”，包括红星美凯龙、居然之家等在内的中国家居行业19 家大型卖场联合抵制天猫“双十一”促销活动，抵制的结果是，天猫“双十一”当日销量由前年的191 亿元增长到了350 亿元。“鸵鸟战术”不可取。不过，电商与传统的大卖场是不是非得“你死我活”呢？那倒不一定。
一是可以采取差异化竞争。并非所有领域都适合电商。娃哈哈集团董事长宗庆后就认为，零售业还有很大发展空间，零售业绝不会被电商取代。比如，饮料、蔬菜、水果、方便面等大量日常生活消费品，我们一般不会选择电商；黄金、珠宝等高档商品，我们一般也不会选择电商。
二是可以“你中有我，我中有你”。很多传统的零售大卖场都开始发展电商业务，比如苏宁、国美都有了网上商城，北京图书大厦也有网络书店。一向强调零售的宗庆后不久前也表示，可能要着手线上线下同步拓展，在电商平台上也会有所考虑。
事实上，仅就电商而言，同样需要采取差异化竞争。目前电商同质化竞争太严重，且电商价格高度透明，往往相互之间只能靠压价来赢得市场份额。所以，虽然电商营业额在迅速扩大，但除了阿里巴巴等少数电商外，很多电商的日子并不好过。当当网2011 年亏损2.3 亿元，2012 年亏损4.4 亿元，2013年亏损仍在继续，京东商城也是连年巨亏。显然，这是一种不正常的产业生态。
2010年，LBS无疑是最热门的词汇之一。Foursquare的出现使LBS在互联网和手机上成为新宠，自2009年3月Foursquare在美国上线以来，用了不到Twitter一半的时间实现了百万级用户，目前每天的新增用户数量都超过万人，让很多人高呼“一场线上线下的互动革命开启了”。易观移动电子商务分析师任洋辉认为，Foursquare之所以火，缘于以前的网络用户被割裂，线上是线上，线下是线下，现在通过LBS业务把线上线下结合在一起，打通了其间的通道。也正因为如此，Foursquare被称为互联网的一大发明。
在位于美国德克萨斯州奥斯汀的SXSW嘉年华会上，Foursquare展露锋芒，与Gowalla展开了地理定位大战。而就在今年的SXSW之前，于2005年创立于纽约的制图公司Socialight重推其商用产品，供企业建立自己的“地理”软件。目前，谷歌、苹果、Facebook、Twitter等各领域的领先企业都已着力竞逐LBS市场。Facebook宣布将支持地理位置服务，Foursquare了分析功能，Gowalla也推出了评论和图片功能，Twitter一度短时间开通了用户地理位置共享服务。TechCrunch认为，Twitter推出地理位置共享服务，无疑是希望能够在此类服务方面抢在Facebook前头。贝多CEO穆荣在2010年互联网大会上说，“LBS以后会成为‘万金油’，不管做搜索、社区、门户、广告都会用到，甚至可能会成为标配。”
在国内，LBS最终能否成为标配，关键还要取决于它能否为运营商和用户带来真正的商业价值以及便利。地理位置服务的商业价值一直被各方所看重，但因为技术、市场等原因无法真正商用化。到目前为止，如何才能摸索出有效的不易被复制与模仿的商业模式是摆在各家企业面前的难题。尽管前路不明，但互联网的“位置”大战已硝烟四起，玩转四方、拉手网、街旁网、百分通联、哇棒、网易八方、贝多、图钉、冒泡网等都在进行着各自的探索和实践。
由于认识到“用户日常生活的位置服务有着巨大的用户需求和增长潜力”，网易成为跟进较快的门户网站之一。网易八方的产品负责人曾柏毅透露，网易八方是网易近年来布局移动互联网的产物，是其“整个移动产品线的重要组成部分”。基于产品、技术和品牌推广等方面的优势，网易现阶段的重点是将八方的用户产品体验做好。而关于未来的发展方向，网易希望“网易八方可以成为线下商家和用户的桥梁，为用户提供更有价值的基于地理位置的信息。同样，我们希望网易八方这样的LBS模式会被用户接受，因为它在创造有价值的信息。”
与其他LBS产品相比，曾柏毅认为网易八方“有自己的特色”，如在产品功能方面的“拍照签到”功能和“毕业生小助手”功能，这样的信息有助于用户之间进行口碑传播，“这也恰恰是LBS类产品典型的价值表现”。在商业模式方面，曾柏毅说现在网易八方提供“特惠”功能，对于用户而言，“特惠”是即时可见的，同时“因为我们的特惠也是基于地理位置的，所以会很精准”。对于商家而言，营销同样是精准的。曾柏毅说，“我们在未来可以开放后台，由商家自己来设置特惠规则，这样厂商使用特惠服务的时候，我们就能根据‘签到’这个行为帮助厂商做到‘精准营销’，而且我们还可以把这些用户消费的信息反馈给商家，比如多少人使用了特惠，有多少人重复消费，对商家未来的营销决策会有非常好的参考价值。”
“差异化”定位寻求蓝海
尽管基于LBS的移动互联网拥有良好的发展前景，但是国内尚缺少被证明有效的盈利模式，大家通常遇到机会便纷纷跟进，同质化严重。在经纬创投合伙人万浩基看来，目前中国LBS业务最大的问题就是产品同质化，“每家怎么区隔，怎么取得业务突破是个大问题”。在这种情况下，LBS开始尝试寻求差异化，培育自己的用户群。冒泡网提出了“熟人关系”，“强关系弱联系”的说法，但是否能经得住时间的考验还有待观察；玩转四方的高视认为LBS将延伸出签到外的模式；针对拉手网提出的“G+F”模式，艾瑞分析师刘亮认为，拉手网较早将Groupon与Foursquare相结合，充分整合线上和线下资源，在用户和资本层面都具有先发优势，但是今后如何把两个独立的商业模式很好地融合依然面临很大的压力，因为这种模式无法复制美国同行的经验。
艾瑞分析师刘亮认为LBS正在引领信息技术服务和商业模式的创新与发展，未来有望重塑移动互联网的愿景。通过地理位置服务这个平台，原有的线下商户可以将品牌推广给线上用户，线上用户也可以通过平台找到线下商户。这种互动式服务最关键的内核在于用户关系和圈子的建立，原有的SNS用户还可以通过现实中的关联，使交友方式更加多元化，从线上的圈子扩展到线下，线上线下联系更加紧密，也带动了商业价值的实现。
和传统互联网相比较，移动互联网的特点在于精准、定位、个性化和更强的互动性。从事移动广告营销的百分通联认为基于LBS的推送式广告“在移动互联网中一定会有非常大的发展”。其执行副总裁夏鸿认为，“我们为广告主提供移动的广告载体平台，同时也为很多的内容服务商、内容供应商提供移动互联网的广告。”对于如何实现推送广告的精准性，他认为“精准定位是移动广告主更大的需要。手机屏幕很小，广告就需要精准。实现精准广告的方式一是通过记录用户的阅读行为和偏好，从而提供使用户感兴趣的内容和资讯；二是建立一套周围商家的评价体系，然后进行推送。”至于推送的效果，他认为“必须使你的服务和产品信息更加实用化，让用户有更好的体验，当我们用推送的方式推给用户，用户不反感，就能产生很好的效果。”在资讯内容方面，他们与20多家地方媒体集团，如南方日报报业集团、大众日报报业集团等均有合作，“老百姓关注的是新闻资讯，把都市新闻和社区新闻结合到一起，然后依据位置提供给用户，它能精细到自己所在的小区周围发生的新闻，最大限度地强调了定位和精准”。
这种将广告“藏”在新闻资讯中进行推送的方式目前取得了不错的效果，夏鸿预测，“现在是20亿人民币左右的市场，明年会有很大的增加，应该在50%以上”。其中手机报刊占到了6-11%左右，而客户端的广告增长潜力非常大，“有很大的市场”，简单的新闻浏览类“做得非常好”，而主动搜索类“单靠浏览还不行，要和搜索结合起来”。
“把广告变成实用资讯与位置结合”，这种大打差异牌的做法可能会使百分通联在地理位置服务方面掘金成功。
精准互动营销的“他山之石”
位置服务领域宽广，丰富多彩，与传统商家的合作为其未来发展提供了无限的空间。事实上，在基于“位置服务”的社交网站里，商家通常更易与网站结成联盟来共同进行互动营销以提升营销的精准性。星巴克曾多次尝试与Foursquare合作进行互动营销，比如二者在今年5月曾合作推出“市长”(Mayor)打折产品。星巴克的用户可在美国任何一家星巴克咖啡厅“签到”，签到次数最多的将成为“市长”，而作为“本咖啡厅”的“市长”将会享受到星冰乐混合饮料便宜1美元的优惠。7月美国女装品牌零售商Ann Taylor也开始尝试在Foursquare上提供优惠，只要消费者通过智能手机上的Foursquare应用软件在该品牌的8家纽约门店“签到”5次，购物时就能享受8.5折的优惠。Ann Taylor公司表示，一旦试验成功，将在全美279家分店里开展类似的促销活动。
Foursquare在上线不到一年半的时间里，还同Bravo电视网络、《纽约时报》、Bergdorf Goodman百货、《华尔街日报》、百事可乐、芯片巨头英特尔，甚至哈佛大学都建立了合作关系。Foursquare为这些企业用户提供定制化虚拟勋章，而商家在建立并维系消费者忠诚度的同时则会回报给用户一些实实在在的“甜头”，比如Coach纽约男装旗舰店开业时就向前200位在Foursquare上该店位置“签到”的消费者赠送了价值85美元的古龙水。截至2010年6月底，Foursquare大大小小的合作伙伴已超过万家。
对于用户而言，Foursquare代表的是实惠；对于商家而言，Foursquare代表的则是“营销”。事实上，Foursquare一直都在帮助商家进行互动精准营销方面的探索。通过“激励”用户的“签到”行为，Foursquare用户分享的地理位置信息将越来越多，而各商家对自己潜在客户的了解程度也就越高，之前Foursquare还推出了顾客购物习惯分析工具以方便商家查看消费者每日的出行和购物习惯。“位置服务”的精准互动营销能力已经初步显现。
此外，Foursquare还在进行其他方面的探索和实践，如以实时分析工具面向企业提供本地广告服务，在位置服务中引入游戏元素，形成竞争和激励机制等，都是Foursquare增加用户活跃度和黏性、增强个人用户和企业的互动性、提高本地广告营销价值的关键因素。
移动LBS服务作为一种基础的核心功能，未来的分支形态和模式会更丰富，营销渠道只是其中之一。在国内，由于缺乏商业模式上的创新、本土化产品服务开发能力不足，再加上电信运营商、手机终端厂商以及互联网等门户网站纷纷开展LBS业务，都加剧了市场的复杂性和竞争格局的不确定性。经纬创投合伙人万浩基认为，现在第三代的位置服务，最本质的是把一个被动性的行为变成主动性的行为，现在基于这种更加频繁的交互所提供的商业机会更多了。
1858年，罗兰.哈斯.梅西 （Rowland Hussey Macy） 先生在纽约曼哈顿第十四街和第六大道的交叉口上，开了一家以自己的名字命名的商店――R. H. Macy & Co. 1877年，罗兰.哈斯.梅西去世，Isidor Straus和Nathan Straus兄弟在1893年收购了R. H. Macy & Co. 公司。这就是梅西百货公司（Macy's）的前身。1902年，梅西百货公司旗舰店迁移到纽约曼哈顿中城第三十四街与百老汇街、第七大道的交接处并保持至今。到今天，梅西百货已经是拥有156年历史的老百货公司。
梅西百货公司是美国的高档百货商店，主要经营服装、鞋帽和家庭装饰品，以优质的服务赢得美誉。梅西百货公司虽然规模不是很大，但在美国和全世界都有很高的知名度，如今在全美45个州共计拥有840多间店面， 2012年财富世界500强排行榜排名第417位。
作为一家百年老店，梅西百货是如何度过一次又一次的金融危机以及电商的冲击的？梅西百货的董事长、总裁兼CEO泰瑞.伦德格伦（Terry Lundgren）将这些归功于成功的线上线下资源的整合、全渠道策略以及优秀的服务品质。
线上线下无缝融合
梅西百货可以说是最早布局网上商城的零售企业之一，1996年就开通了公司网站――，关注怎样利用最新的科技，将线上线下、实体店和移动渠道的优势相互借力融合。网站开通当年，收入只有3万美元。伦德格伦说：“说实话，我当时确实没有找到方向。我只是觉得，一个不赚钱的商业模式怎么能持久呢？但我知道一定会出现一种不同的商业模式。后来它果然出现了。”在2000年前，梅西百货的网站上卖的只有图书和CD，根本是不赚钱的，但他们依然坚持打造网上渠道。伦德格伦很看重网店的建设，有人曾问他：你这样看重梅西网站，不担心以后顾客只去网购，不去你们商店了？他回答道：“不，我唯一担心的是他们去别的网站购物而不是我的。我很清楚，顾客在进化，在改变他们的购物方式。我们必须跟随他们改变，没有回头路可走。”
不同于在电子商务的初创期，大家都一头扎进营造网上购物的顾客体验，当网上商城推广开来以后实体店又从网上购物的体验中吸取精华。梅西百货的做法是不仅完善网上商城的购物体验，也在不断提升实体店的顾客体验，并将这两种理念结合，互取所长，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验。如梅西百货为其网上商城安装了一个应用工具“真试衣（True Fit）”，这个工具可以帮助顾客根据自己的体型特质和喜好风格选择最适合自己的衣服。
本地化及泛渠道策略
基于线上线下无缝融合的理念，梅西百货也致力于提升实体门店的顾客体验。梅西百货在2008年春季开始了一波本地化的战略。如了解不同地区顾客的不同偏好、雇佣本地人来运营商场、了解本地的习俗、根据节日安排活动等。这不仅为梅西百货吸引到了更多的顾客，提升了门店的顾客体验，一方面也是一种广告宣传。
事实上，梅西百货发现，人们购物其实并没有一个固定的场所或者方式，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物，他们会根据自己的需要选择购买渠道。比如在线下，人们可能会在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所，或者直接在网上购买。伦德格伦认为，梅西百货要做的，是让顾客知道，不管他们选择何种购物渠道，梅西百货都能够满足他们的购物需要。因此，梅西百货整合线上线下以及移动终端的资源，推行全渠道战略。梅西百货将其称之为“泛渠道（Omni-Channel）策略”。在这一策略之下，梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale，梅西百货旗下品牌）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。
顾客可以在多种渠道上都选择梅西品牌，无论是在梅西实体店里、梅西网站、梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道，都能获得相同的体验。线上和线下两种渠道之间的互动具有非常强大的效用，梅西百货发现，同时使用两种渠道购物的顾客比使用单一渠道购物的顾客购买的额度多出一倍！
渠道的整合还能够改善购物体验。有了线上线下的融合，顾客可以在商场试用商品后再做决定是不是在网上购买，这减少了梅西网上商城的退货率。二是如果顾客在网上买了不合适的产品，可以直接拿到就近的实体店退货，而不用再进行打包商品、联系物流、等待退款等一系列繁琐的退货流程。这大大提升了梅西百货的购物体验。
物流配送
物流是困扰当下中国电商企业的一个大问题，对于单纯的电子商务公司来说，物流和仓储意义重大，而对于梅西百货这种线上线下融合的零售企业来说，就显得更加重要了。因此渠道整合成为了梅西百货提升物流体验的重要一环。伦德格伦的理念是“建更多的百货商店，而不是仓库”，线上与线下融合，价格一致，使得800多家梅西百货实体店同时也扮演了仓库的功能，梅西百货把店铺转化为配送中心，消费者在网上选购商品，然后由就近的门店将商品直接送到消费者手中，这不仅减小了门店的库存压力，也减小了物流配送的压力。
梅西百货实施了“搜索与递送服务（Search & Send）”，将后台库存系统整合进店铺前端的零售收银系统中，在梅西百货和布鲁明戴尔的近千家店铺中，如果顾客在某家店里或者网上看中了一个商品，但是这家店没有合适的颜色或尺码，或者该商品已经断货，销售人员可以从网上其他店铺搜索该商品并帮顾客下订单，然后把商品直接递送到顾客的家里。在梅西百货实体店里，装配有电子屏，顾客可以自助了解某类商品（如化妆品）的功能，此电子屏还可以用于辅助送货服务，店内会有礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来帮助顾客安排货品配送或者准确地查询和管理送货流程。
最终，通过线上线下融合一致、全渠道整合资源及物流配送“三位一体”的战略，使梅西百货在美国成为了后金融危机时代的领先百货公司。
对中国百货业的启示
【关键词】保险 互联网保险 创新商业模式
一、引言
互联网保险作为普惠保险的新兴业态，从传统保险公司的电商化，到借助第三方平台拓展互联网保险业务，再到专业的互联网保险公司成立，正在掀起新的行业浪潮。2015年，互联网保险保费收入高达2234亿元，比2011年增长近69倍，在总保费收入中的占比已经上升到2015年的9.2%，增速十分迅猛。？q？因此，为规范互联网保险市场、防范风险、保护保险消费者合法权益，互联网保险应注重产品创新、注重线上和线下的结合、开展大数据分析，以及注重创新商业模式。
二、互联网保险发展现状
2015年，互联网保险保费规模实现跨越式发展，互联网人身险累计保费1465.60亿元，同比增长3.15倍；互联网财产险累计保费收入768.36亿元，同比增长51.94%。截止到2016年3月底，互联网保险服务的用户超过了3.3亿，互联网保民人数已是股民人数的三倍，互联网保险促进了保险的普及。在互联网保民中，80后人群占47%、90后人群占33%，成为互联网保险的主力，新生代积极参与互联网保险，是互联网保险能够持续发展的动力。？r？
三、互联网保险发展中存在的问题
（一）创新保险产品不多
互联网保险销售仍以传统保险产品为主，创新的保险产品仍然不多。[1]-[2]同时，互联网保险销售仍然受到地区经济发展水平的影响，地区经济发达与否，直接影响保险从业人员能否深度发掘消费者所面临的风险并设计相应的保险产品，进而影响从传统推销保险到精准识别客户到服务客户。
（二）线上线下结合较弱
目前，互联网保险仅限于简单的保险品种，例如退货运费保险、航班延误险等。多数复杂的长期产品例如人寿保险、护理保险等还需销售人员推销、讲解和说明，金额较大、原因复杂的理赔案还需现场查勘定损。因此，互联网不能完全代替人工服务。而国内保险行业产品、组织架构都围绕渠道而建立，导致传统的保险公司很难从组织架构层面真正做好互联网保险。
（三）大数据分析较滞后
“大数据”是互联网经济或“互联网+”经济的本质特征。[3]但从“渠道观”来看，仅将互联网保险看作业务渠道；从“流程观”来看，仍停留在技术和成本范畴来理解互联网保险；从“定价观”来看，仍未深入分析标的物风险，实现精准定价。这样仅仅局限在保险的框架中，并没有打造“保险+数据”共享生态圈。同时，保险行业也未实现真正意义的信息共享。
（四）创新商业模式缺乏
目前保险业主要将互联网作为一种销售渠道，没有充分利用互联网模式改变保险业的运作模式，从而改变整个行业所遵从的价值体系；[4]保险参与者没有实现在互联网平台上进行交流、沟通、互动的保险活动；各家保险公司没有深挖互联网碎片化和场景化的优势，通过经营化、服务化、客户化来进行互联网+保险的融合。
四、互联网保险创新商业模式发展策略
（一）创新互联网保险产品
运用互联网技术进行更多产品创新，开发嵌入互联网保险技术产品，如UBI汽车保险、移动健康管理保险产品等；采用场景化、碎片化、细分策略、服务整合的技术路径，实现互联网保险产品轻内核、强渗透、快响应、广传播的特点。因此，做“人人能看懂”的标准化产品，做“玩着买保险”的互动产品，做“与服务一起销售”的服务保险。
（二）注重线上线下相结合
互联网保险要注重线上和线下的结合。以寿险为核心，整合保险服务、养老服务、健康服务，以增值服务，附加服务和大服务赢得客户，让传统服务与互联网创新互为补充，线上服务及时便捷，线下服务真实周到，实现成本低，效率高，途径广，内容多，体验好的转变。同时，有助于改善保险服务品质，塑造良好的行业形象。
（三）加强大数据分析
通过大数据分析，保险公司可发现不同群体的保险需求，有针对性地开发保险产品，并进行精准推销、精准定价。同时，建立行业信息共享平台，不仅契合行业互联网化发展需要，而且为行业的转型升级提供数据服务和信息技术支持，如：平善的信息安全策略和措施，能解决保险发展中面临的信息化和安全问题；可以推动保险监管信息化的水平提升，有助于快速精准地识别互联网保险业务所带来的风险，防止风险的大量集聚和跨界蔓延。
（四）创新互联网商业模式
一是实现“传统渠道+互联网”模式，将互联网保险与门店、坐席、人、业务员等传统的渠道进行结合；二是实现一站式客户体验的平台运营模式，如中国人寿搭建了类淘宝官网平台，成员单位均可在平台上进行销售和综合经营服务；三是采用互助保险组织，通过互联网快速汇集客户需求，实现风险共担；四是选择“互联网+”自身营销特点，将非核心业务外部化，实现差异化的风险管理，并向医疗、健康、养老、投资等延伸。
注释
？q？2016蚂蚁金服研究报告。
？r？互联网保险发展要注重创新商业模式.魏迎宁.中国保险报.2016。
参考文献
[1]王燕，杨晓明，徐兴泰.我国互联网保险的发展现状和前景研究[J].经济研究导刊2015.
[2]陈碧豪，赵志明，付泽华.互联网保险产品营销模式及创新探析[J].商.2014.
[3]曹云波，姜家祥.大数据时代专业互联网保险公司的机遇与挑战[J].财会月刊.2015.
阿里马云和苏宁张近东在当天的会透露，双方仅见过2次面，仅用了2个月谈判，但这次“闪婚”却成就了中国零售史上最大的投资案。
8月11日9：30，苏宁云商（002024）复盘即涨停。
那么，阿里、苏宁的联手对整个电子商务的未来格局意味着什么？
源于马云与王健林1亿元的赌约？
2012年12月，马云与王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”展开辩论。两人打赌，到2020年，如果电商在中国零售市场份额超过50%，王健林将输给马云1亿元；反之，马云输给王健林1亿元。这一赌局被认为是传统商业和互联网电商的正式开战。
然而，2014年，战争没有打起，联合开始了。
王健林更是拉上了BAT中的另两家――百度李彦宏和腾讯马化腾，共同组建了“腾百万”这个全球最大的O2O电商企业。此举还被业界普遍看作是这三方为阻击中国第一大电商――阿里而设的布局，更被解读为1亿元赌约的后续动作。
如果真要如此戏剧化地看待巨头的动作，那么阿里和苏宁的合作就可以看作是对此举的反击。
尽管阿里已以53亿元入主银泰百货，但并未形成完整的O2O商业闭环。此外，中国第二大电商京东则频频在O2O领域发力，近日更是43亿元入股永辉超市，获得10%的股份。对于阿里来说，如果要在电子商务O2O上进一步做实，必须选择一家实力雄厚的线下企业进行合作，它不仅要有遍布全国，甚至境外的线下重资产布局，还要在O2O领域具有创新思维。
如此看来，苏宁正是理想选择。
张近东为何选择站队马云？
不过，传统商业的危机曾被认为是阿里惹的祸，电子商务挖的坑。阿里和苏宁也曾经是针尖对麦芒的竞争对手。那么，苏宁为何偏偏选择阿里？
其实换个角度，未来的不可预测性也让电子商务企业如履薄冰。“既然大家过得都不好，联手起来肯定会更好”。马云在会现场表示。
在O2O的道路上，线上线下企业的发展之路走到了历史关头：要么彼此冲撞，此消彼涨；要么彼此融通，相得益彰。显然，苏宁选择了后者，张近东为此冰释前嫌。他在8月10日上午的演讲中就明确表示：“我们不仅要感谢BAT（百度、阿里和腾讯），还要积极拥抱BAT。”
而在BAT中，只有阿里具有电子商务基因。如果要拥抱BAT，苏宁的首选应该就是阿里。
据悉，阿里和苏宁将利用大数据、物联网、移动应用和金融支付等打造O2O移动应用产品，创新O2O运营模式：双方将尝试打通线上线下渠道，苏宁云商辐射全国的1600多家线下门店、5000个售后服务网点和下沉到四五线城市的服务站，将与阿里线上体系实现对接。
截至目前，苏宁物流拥有452万平方米仓储，8个全国航空枢纽和49个区域物流中心，未来苏宁物流将成为菜鸟网络的合作伙伴，合作后的物流几乎覆盖全国2800个区县，在服务阿里和苏宁的同时，未来也有望向第三方开放。
据悉，未来苏宁投资的PPTV和阿里影视展开合作也不是没有可能。
O2O解开了王健林们的困惑
根据协议，阿里和苏宁此次联手为的就是将打通线上线下，全面提升效率，换句话说，就是为了O2O。
从去年开始，业界明显感觉到BAT开始不断向电子商务O2O领域砸钱：百度数十亿元全资收购糯米，阿里53亿元入主银泰百货，腾讯购买京东15%股权……为什么O2O那么引人注目？
其实，就在8月10日上午，在首届“互联网+零售紫金峰会”上，与张近东一同登台的企业家有万达的王健林和百度的李彦宏。
“全世界找不到一个国家是通过振兴虚拟经济来提振实体经济的。”王健林在会上表达了他曾经的困惑，“只是互联网我不信，有+我才放心。”王健林的话其实讲出了一大批实体经济者的困惑。 万达、苏宁都成为线下向线上拓展的急先锋，甚至在马云看来，未来20年如果像阿里巴巴这样的互联网公司不和线下结合就不会有未来。
如果说当初的互联网创造了非凡的互联网经济，那么只有线上线下相结合，互联网才会有持续的生命力。如果说互联网世界本身已足够神奇，那么O2O则催生了更大的融合效应。目前中国如火如荼展开的“互联网+”就是这个理儿。
再提马云和刘强东年初那场嘴仗
今年年初，马云诟病了京东的自营模式和重资产投入。其实双方代表了两种电子商务零售平台之争：阿里的轻资产平台型，京东的重资产自营型。
这两种形式有何不同？刘强东曾经这样解读：平台化电子商务帮助有梦想的小企业成功，而自营体系要解决的是中国商业的成本和效率问题。当时从某种角度来看，阿里的商业模式更多的是对传统企业革命，刘强东的商业模式更期望对传统企业进行革新。
中国电子商务排名第二的京东其实是一个巨型O2O零售商。看看国外实体零售商的发展趋势，中国实体零售店正从学习日本的联营模式开始，走向欧美的自营模式，试图自己管理商品、管理价格。值得关注的是，沃尔玛已经成为众多实体零售商转型的标杆。在腾讯投资，京东入股永辉之后，京东的实力逐步提升。
如今马云改口了：“颠覆不是我们的目标，颠覆更不是我们的出发点，我们要把整个经济带动起来，跟传统企业一起创造未来。”与苏宁互相持股，补足了阿里O2O线下资源不足的短板。而创立菜鸟、投资苏宁都代表了马云对线下重资产资源的看好。
马云都主动和刘强东打嘴仗了，说明什么？只能说明京东开始给阿里带来压力了。
王健林、张近东、刘强东三大重资产阵营
互联网三大阵营是BAT，而电子商务的O2O时代也有合纵连横的三大阵营。
如果你为BAT疯狂的O2O投资迷惑，不妨来看看重资产的电商企业都有哪些：万达和苏宁是近年来在O2O转型中探索最久、动作最快、决心最大的两家企业。而京东作为重资产型的自营电商，也因为腾讯的入股和对永辉超市的入股而独木成林。
