时间：2023-08-31 16:09:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医药连锁行业分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、市场结构分析
市场结构，是指对行业内各企业的竞争形式、竞争程度、经营方式、价格形成等产生重要影响的外围市场要素。衡量市场结构状况的指标主要有行业市场集中度、区域市场集中度、差异化程度、进入退出壁垒、宏观政策环境等五个方面。
（一）行业市场集中度
它体现的是行业的垄断程度和整体竞争程度的高低。这一指标通常由销售额前4位或前8位之和占行业总销售额的比重（也就是CR4或CR8）来反映。按照惯例，行业的市场集中度CR4
（二）区域市场集中度
它主要表现在行业内的各个企业在空间位置上的分布格局。它体现的是地域上竞争饱和状态，以及门店未来的扩张方向。我国零售药店的区域发展很不平衡。东中部地区市场比较集中，有的地方甚至已经过度饱和，西部市场的拥有量明显不足；省会城市、大中型城市市场相对饱和，二级地市及农村地区零售药店数量明显匮乏。
但从深圳海王、中联、三九、北京金象、上海国大、湖南老百姓等医药连锁企业已经初步建立起来的全国大连锁的框架，可以看出医药企业跨地区扩张的态势，不少企业把进入新的省市特别是二级市场和农村市场作为发展目标列入企业规划。由此可以预见未来几年我国零售药店的分布将呈现向低端市场扩散的趋势。
（三）差异化程度
无论是从业态，还是从服务手段或是经营形式上来看，差异化程度都非常小：零售业态基本局限于“苹果”（平价大卖场）+“葡萄”（传统的小规模连锁药店）；服务手段比较单一，服务创新能力比较弱；经营形式比较单一，大部分都是传统意义上的“药店”，而不是与药品相关的“健康店”。差异化程度小也说明我国医药零售企业还有很多可探索的发展空间。
（四）行业进入退出壁垒
我国药品零售行业的进入壁垒低。主要体现在以下两个方面：首先，是行业准入门槛低。按照国家有关部门规定，注册一个单体零售药店，50万元的注册资金、40平方米的经营场所就够了。当然，随着市场的饱和，现在有些地区出台了些区域性的宏观调控的法规。如北京对开办药品连锁经营的进入壁垒为：门店在15家以上，面积在100平米以上。其次，是开设新门店的启动成本低。门店装修、货架、柜台、收款机、房租等一次性投资可以分期付款；而经营的药品大都是供应商提供铺底货，现款进货部分比例只占到门店商品总额的30%左右；货款结算方式一般为月结或送二结一甚至是送三结一；需要支付工资的直属员工很少，大部分由有实力的供货商派出的促销员填补。
这种低进入壁垒的结果，一是让各路业外资本也就是社会资本更加快速地涌入本行业，二是使更多的业内企业规模（门店的数量）更进一步的扩大，这两方面的原因都会导致零售药店的数量越来越多。据报载，截止到2003年年底，我国医药零售药店总数已接近18万家。
医药零售企业退出行业时主要面临的是经济壁垒，包括库存商品处理（往往是清仓甩卖、硬性退回供应商、甚至是卷货潜逃）、设备硬件转让折扣等方面的损失，这些因素所形成的退出壁垒同样是很低的。
（五）宏观政策环境
近年来，随着医药分销领域的对外开放，为了促进我国医药零售业特别是医药连锁企业的发展，国家有关部门出台了一系列产业扶持政策。例如，为了早日实现在《全国连锁经营“十五”发展规划》中提出的促进建立10个左右国内外知名的、拥有网点超过1000个以上的医药零售连锁企业的目标；国家经贸委将把医药连锁企业的物流配送中心建设、信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。从政策上来看，国家是鼓励企业做大做强的，更是鼓励企业通过正当竞争手段来实现企业间的优胜劣汰的。
二、市场行为分析
市场行为，是指各个企业在市场上为了获得更大抗风险能力、更高的盈利能力和更强的竞争力或其他目标所采取的一系列行为。我国医药零售企业在市场行为上主要表现为跑马圈地、降价圈人和联合重组。
（一）跑马圈地，构筑渠道网络资源
在医药零售业区域市场集中度低、进入壁垒低以及行业政策扶持的市场结构基础之上，一些药品零售企业纷纷将增加门店数量扩大经营规模提到重要议事日程，在这一时期，一些医药零售企业对门店数量的追逐几近“疯狂”。于是乎，医药零售行业出现了一场轰轰烈烈的跑马圈地运动，也就是快速地抢占黄金地段增开分店。
从以下是医药巨子曾经对外界公布的宏伟的“扩军”计划，我们可见一斑：深圳万基药业要用20亿元在全国建1万家药店；三九集团矢志投资13亿元，誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元，以每年1000家的速度扩张，5～10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2～3亿元资金发展药品零售连锁经营，目标近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的扩张战略……海王星辰2002年开店速度最快频率为不到3天开一家店。
现在，我们姑且不管这些巨子们的扩军计划实现得怎么样，我想他们的初衷都是一样的，那就是借此修渠通道，构筑销售网络资源，增强自身的药品分销能力，提高自身与供应商的谈判议价能力，从而在分销速度及购进成本上获得竞争优势。
（二）降价圈人，抢夺消费客户资源
当一些企业因为资金实力不足及进入时机欠佳等方面的原因，不能抢占到更好的黄金地段增开更多的分店赢得网络资源时，聪明的经营者们就选择从“顾客”身上来做文章。“没有一分钱打不倒的顾客”，于是，一批药店经营者们，祭起降价大旗，开办了平价大卖场、经济药店，还有折扣店，以真正低成本上所形成的价格优势，对顾客进行价值让度，让顾客满意使顾客忠诚，最终达到抢夺消费客户资源的目的。比如相关媒体曾多次报道：
早在2001年底，武汉的隆泰大药房就将所售2000余种药品平均降价40％，催生了武汉的“汉森”、“天成”“正和”等一批平价药品超市。他们曾一度让武汉的传统十大家连锁药店恐慌不安并试图联合五大家药品经销商进行围追堵截。或许是在央视“焦点访谈”的关注下，更或许是他们真正让老百姓们得到了实惠，他们并没有被扼杀在摇篮里，到现在反而越办越红火。
2002年8月31日，江西第一家仓储式平价药房“开心人”在南昌开业，打着“比核定零售价平均低45%”的大旗出售他们那1500平方米大厅里的5000多种药品。开张当天，消费者如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆。全国300多家各类媒体的广泛关注和报道，更使得它成为中国平价药房的代名词。
此外，还有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓缘”，等等，他们都在喊着“一切为了老百姓”的口号，努力创造中国药品的“平价时代”，为老百姓省钱，最终让消费者对自己死心踏地从一而终。
（三）联合重组：强势扩张，劣势联合
经过“跑马圈地”和“降价圈人”后，很多药品零售企业基本完成了他们的资本、网络及客户资源的积累，企业间的强大分化日渐明显。强者恒强，弱者渐弱。因此就出现了优势企业的资本扩张和劣势企业间联合重组。有人预测今后二三年内，仍将是药品零售企业重组、整合的关键时期，行业重新洗牌，汰弱留强，分化在所难免。医药零售行业扩张、联合的方式基本有以下几种：
1、外资 + 本土知名企业
如海王星辰花100万美元购买MedicineShoppe在中国包括香港、澳门市场特许经营权，是国内首家医药连锁企业与国际医药零售巨头之间以知识产权转让形式进行的合作。另外，在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业也先后频繁到中国来寻找合作伙伴。
2、本土知名企业 + 本土知名企业
如上海复星与拥有1000多个连锁网点的、国内最大的超市经营公司联华超市合作，并且采取“零售药店与普通商业企业合作”的形式，依托联华超市强大的商品配送中心及经营网点，发展医药连锁经营。在较短的时间内，复星已借助联华超市的门店网络开设近100家店中柜、店中店。
3、本土单体药店 + 单体药店 + 单体药店
如上海医药零售市场上的“绿色联盟”，百余家单体药店联合采购，抱团求生存；云、贵、川的联合采购（四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房通过“中药通”电子商务公司结盟联合采购）。
无论是哪种方式，其目的都是做大做强，增加企业的赢利能力和抗风险能力。从这里，我们看到了我国医药零售企业面对业内资本和业外资本所带来的竞争做出的种种积极反应；以及求生存谋发展的决心。
三、市场绩效分析
市场绩效，是指企业在既定的市场结构下其市场行为所决定的行业整体发展水平和企业盈利水平。下面从医药零售企业的数量、规模、销售增长速度、利润率四方面来分析我国医药零售行业的市场绩效。
（一）企业数量越来越多
截止到2003年12月31日，我国药品零售连锁企业已达到1216家，药店总数已达到178017家。门店数排名前50名的连锁企业的门店总数，2003年为14763家，2002年为9728家，增长了51.8%；特别是重庆的和平、桐君阁和海王星辰等企业门店增长速度更是惊人。企业数量的增长，与上文所提到的医药零售业前期行业进入壁垒低、国家扶持政策的出台等市场结构导致的跑马圈地这一市场行为是紧密相连的。
（二）企业规模越来越大
辽宁成大方圆医药连锁有限公司在主要销售网点都在本省的情况下，2003年却仍实现了10.1亿元的销售额，成为国内第一个年销售额突破10亿元的药品零售企业。此外，上海华氏大药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司、湖南老百姓大药房、重庆桐君阁大药房连锁公司、深圳海王星辰医药有限公司的年销售额均已突破7亿元，上海第一医药股份有限公司、哈尔滨人民同泰医药连锁店年销售额也在5亿元以上。
此外，2002年单店销售额1000万元以上的企业只有34家，单店销售额过亿的仅有上海第一一家，但2003年单店销售额1000万元以上的企业有43家，单店销售额过亿的有5家。
（三）销售增长越来越快
销售额前100名的药品零售连锁企业销售总额，2002年为141.8亿元，2003年为194.2亿元，增长了37%。但是，具体到每个企业，我们又发现，销售额的增长主要来自门店数的增多和营业面积的扩大。在门店的增多和营业面积的扩大情况下，反映企业绩效指标的“单店平均销售额”和“单位营业面积的销售额”出现不同程度的下降，这又说明我国零售药业的扩张仍处于外延式扩张的状态。没有做到规模与经济同步。企业的营运能力并没有与规模发展同步。
关键词: 医疗社会保障 连锁药店 燕喜堂 SWOT分析 差异化创新经营
中图分类号：F840.684 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
社会医疗保障事关每一个人的切身利益，是一项重大的民生工程。中央政府高度重视，财政社会保障投入逐年增加。从2008年截止到2012年已累计投入6800亿。我国的医疗市场具有巨大的发展潜力，据中国药品零售研究中心的数据显示，2012中国药店市场容量为1830亿人民币(包括非药品），比上年同期增长10.6%。本文以山东省燕喜堂医药连锁有限公司为例，基于燕喜堂近年的发展和成绩，立足于对调查数据的合理统计、归纳，以消费者对药店服务的评价为切入点，为燕喜堂以及其他连锁药店加强自身优势，实现管理、服务的专业化、标准化提出可行建议。
二、燕喜堂连锁药店的经营现状分析
山东燕喜堂医药连锁有限公司于2009 年10 月1 日由原威海燕喜堂、威海天福、威海金丰、威海同真堂4 家企业合并而成。目前在威海地区总门店数180家，占全地区零售药店总数的20%，市场占有率达40%。在2010年的中国医药零售统计报告中，燕喜堂定点药店数量为165家，新增数量为43家，位于全国医保定点新增数量十强第九。
(一)消费者评价与期望
从被采访的消费者角度来看，燕喜堂在很多方面仍需要改进，其中药品的价格更加实惠是大多数消费者所希望的。8折的优惠对他们来说吸引力很小，所以药店结合自身的经营情况，为消费者制定合理优惠的价格是众望所归。其次，不少消费者认为药店仍然需要加大商品种类的多样化，最好能给消费者提供一系列关联产品，这样消费者就可以在一个地方把需要的东西买齐，从而可以大大节约人力和时间。同时，消费者认为燕喜堂药店在提升店员服务态度、加强店员专业知识、多开展优惠促销活动等方面都有很大改进空间。
三、燕喜堂及连锁药店行业整体SWOT分析
以上的SWOT分析同时也适用于燕喜堂，了解了燕喜堂的优势、劣势以及机会和成本，为我们为燕喜堂的创新经营打下坚实基础。
四、燕喜堂连锁药店创新经营的策略分析
4.1差异化经营实例
在医疗市场中，有两家企业的表现较为突出，分别是海王星辰与屈臣氏。其中海王星辰处于我国医药连锁领域的领导者地位；屈臣氏并不属于医药连锁，但其通过差异定位，在连锁行业优势巨大。下面将燕喜堂与差异化定位较为成功的海王星辰以及屈臣氏作对比，以突显出差异化经营的优势。
通过对比，可发现海王星辰和屈臣氏以自我准确独特的定位为基础，充分发挥差异化经营的优势，以获得大的市场占有率和利润率，巩固了在医疗行业的领导者地位，由此出发为燕喜堂也提出了相应的差异化经营实施建议。
4.2差异化经营实施建议
a品牌的差异化定位。企业可通过差异化定位例如：海王星辰的“健康+美丽”；燕喜堂可以定位为“让燕喜堂成为山东家喻户晓的健康品牌”，为更强烈地吸引客户可以开展一些针对目标人群的免费健康检查；开设细分顾客专柜；提供季节病预防咨询等等，以提升自身品牌的内在素养和顾客心中的形象。将自己独特的定位深深根植与消费者心中，以培养较高顾客忠诚度。
b创新是差异化经营的源泉。企业在产品研发上必须有较强的创新能力，可以与药品制造商合作开发创立自有品牌、自有产品，这样才能在同质化严重的医药行业中脱颖而出。同时，要运用自身的各种机制，培养、激励创新，充分发挥员工直接面对顾客的优势，收集、汇报信息，创新解决问题的方法，做好顾客与连锁药店的桥梁，让差异化被顾客感知并从中获益。
c.实行多元化经营。药店的利润很大一部分来源于药品以外的商品如保健品、化妆品、洗涤和日化用品。此外，各类医疗器械盒医药类书籍也可以成为新卖点。燕喜堂目前也以开展多元化经营，但其在多元化经营的战略及方式上仍有很大的上升空间，需要多多学习新的、适合市场和迎合顾客需求的方式来提升自己的经营水平。
在这一点上，燕喜堂已做的非常出色。根据各门店所服务的商圈、顾客类型和需求的不同，在产品结构上做出针对性的调整。在威海市大润发周边的6家门店中，塔山社区店以老年顾客为多，心脑血管商品比较齐全；外运店处在主干道上，门店面积较大，流动客比较多，非药品占比高，食品类、机械类、应季商品充足；大润发东面三十多平米的小店，服务周边的小社区，保证基本药品配备即可；超市的店中店，薇姿化妆品、便利性用品会多一些。
相信通过以上的实施建议，燕喜堂在今后的竞争中能有表现优异，锁定山东甚至辐射全国的医药市场消费者，为全国的消费者提供便民惠民的消费体验，为我国的社会保障、民生工程做出贡献。
参考文献：
【1】吴向：连锁药店现状和信息化建设思考，健康大视野2007 ( 8 )，第56-59页.
【2】王波，魏端：我国连锁药店差异化经营探索，中国药房2006，17 ( 8 )，第639-640页.
【3】 叶堂林，陈伟国：我国连锁药店的发展趋势探讨，中国药房2006,17 ( 12 )，第958-960页.
连锁药店贴牌产品早已有之，但是2006年上半年至今，几大连锁都开始大力推进自由品牌（商标）产品，并以著名品牌作为参标，意图对著名品牌实施取而代之的渠道拦截策略。至于引起国内OTC营销界的广泛关注，业内专家和媒体纷纷参与讨论，一致认为自有品牌的扩张是双刃剑，风险和利润并存，自有品牌控制在20%以内是比较妥当的，且以循序渐进的方式发展比较稳妥。
属于药品连锁零售业态尝试新运作模式，以求提高利润水平，实现突破的改革尝试，发展自由品牌是连锁盈利压力下的必然趋势，本身无可厚非，只是具体做法和推进步骤上有待商榷。但是在对品牌产品和品牌塑造还不清楚的情况下，没有全面周密的战略规划，就快速上马，造成物极必反。目前连锁药店的所谓自由品牌，充其量只是“自有商标产品”而已。
自有品牌的盲目扩张是损人损己的经营策略，一是降低了零售终端的总体营业额，利润攫取透支了未来市场，品牌药的缺失导致客户流失严重影响了零售终端的品牌价值；二是品牌药无法得到特定零售终端的支持，一定程度上影响了品牌药的市场发展。
自由品牌还对知名品牌敲响了警钟，应该怎样作品牌，怎样才能不被日益强大的终端连锁药店用自有品牌拦截，必须加强研究与寻找对策。
此外，自有品牌使得普药生产厂商感觉到OTC终端的巨变趋势，品牌药尚且被拦截，没有知名度的普药生产厂商，要么给大终端作贴牌，要么就得推出市场，也告诉我们终端真正为王的时代终于提早来临。仅有产品批文是不够的，还必须有钱和有方法运作市场，也提醒我们，你原来的终端运作模式很快就会失效了。
2、医药零售舒普玛的合资
2006年1月，贵州一树药业连锁有限公司与GRI集团在贵阳正式签订合作合同，由贵州一树药业将51%的股份转让给GRI集团，更名为舒普玛SUPER—PHARM（中国），并于5月中旬在贵阳市开业了两家示范店。店址分别位于贵阳市喷水池和延安东路。荷兰GRI集团（GLOBAL RELAIL INVESTMENTGROUP）是加拿大KOFFLER家族控股的跨国零售投资集团，该企业连续多年入选世界十强药品零售企业。
这是真正意义上的外资进入中国零售市场，与以前高盛仅以资本进入海王不同，它是国外零售巨头全面进入中国连锁药店的开端，是市场经济的自由竞争并购事件，标志着国外资本正式进入中国医药零售市场。中国医药零售市场优越的表现不断吸着引国外医药零售巨头的关注，OTC市场将变得更加错综复杂。
中国医药市场早已开放，经过国家宏观调控的梳理，尽管中国医药尚未分家，医药零售环境不如国外，但医药零售市场逐渐突破1000亿元规模指日可待，外资进入中国医药零售行业势不可挡。如何与规范的世界医药零售巨头合作，雨量共舞将成为中国医药企业新的课题。
舒普玛的药妆定位，也将对中国连锁药店药妆化具有推动与促进意义。舒普玛的成功与否对外资连锁药店进入中国的速度信心也有一定影响。
3、偏远农村设立药柜
2006年5月国家食品药品监督管理局出台《农村偏远地区药柜设置规定（试行）》，此举将极大地改善偏远地区农民的用药状况。规定明确了药柜设置范围、经营的药品品种、设置条件等。药柜是指以保证村民用药安全、及时、方便为宗旨，由有配送能力的药品批发企业、零售连锁企业及设在乡镇的药品零售企业，作为药品经营活动的延伸，在村设置的药品销售点。药柜经营的品种原则上限于非处方药。药品必须由药品经营企业统一配送，药柜经营人员不得自主进货。对设置药柜的条件，规定从四个方面进行了界定：一是具有保证所经营药品质量的规章制度；二是药柜经营人员必须具有初中以上（含初中）文化程度，经上岗培训考核合格，健康状况符合经营药品的有关要求；三是药柜放置及拆零销售设备清洁卫生，外用、内服药相对分开，不得将药柜与有毒、有污染的物质设置在同一场所内；四是具有保证所陈列药品质量的相应条件和措施。
属于国家解决农村用药问题的政府宏观调控。是政府试图建设社会主义新农村和实现和谐社会的重大举措。
此举将扩大第三终端药店领域的市场规模。在没有卫生医疗机构及零售药店的偏远农村，农民在家门口就将用上安全、经济的药品。对于普药尤其是品牌好、质量佳、价格便宜的普药这是一个上量的机会。做好工艺质量的保障同时，向政府提出合理的用药建议，即可扩大市场规模，同时该细分领域具有排他性，同类样品不会超过两种。
4、药房托管
“药房托管”是指在《药品管理法》规定的药品使用单位的权利、义务、责任等不变的前提下，将医疗单位药学部门负责的药事管理中的药品供应及调剂工作，通过公开招投标，与药品经营企业签订契约，委托企业法人运作。2006年2月，由南京市纪委牵头，开始运作药房托管。4月中旬，南京市政府部门提出将在全市13个区近200家二级、一级医院药房推广托管计划。稍后，启动医院药房招标，有30多家医药商业企业参与竞争。至10月份，已经推出数十家医院药房托管，其中南京医药在竞标中拿到了93%的医院药房托管权。
此后武汉新成立的社区医院也实施了药房托管。
药房托管只是医药改革过程中的一个插曲，是连锁药店实现突围的友谊探索，药店托管小医诊所药房，还需要国家在没有系统的医疗改革办法与之配套，尤其是，社区卫生中心实行零差率销售，使得药店托管药房成为可能，因为这样社区卫生中心就没有动力去办药房。
各地区的药房托管改革对地区的医药行业是一个振荡，但作为商家，商业利益是首选的，只有药物的销售量上去，提高药物的销售量，医生的支持又必不可少，医药企业又和医生站到一条战线上了。
托管药房实质上医药分家的尝试，也是利益的创新分配，因此运作起来肯定有摩擦。
5、“店中店”成为标准模式
深圳中联大药房先后与沃尔玛和家乐福大型超市签订“全国范围内的合作协议”，其中与沃尔玛的合作还是原国家经贸委的对外合作项目。中联大药房的“店中店”策略成功导致各家连锁药店纷纷与各大型超市签订合作协议，以分得超市细分市场。一致连锁进入百佳超市，广州金康进入其它的购物中心，屈臣氏大都在各种商城之中等等，“店中店”经营模式已经成为中国连锁药店的一种经营标准。
连锁药店经营管理的变革事件。药店不断向快速消费品经营场所靠拢，争取更多的客流量以增加销售额和利润额。规模偏小的连锁药店，单个门店的集客效应非常有限，结果就需要进入商超来解决客流量问题。
店中店在国外早已是一种标准经营模式，在国内刚刚起步，随着各家连锁药店的尝试和改革，已经摸索出自己的经营方法。事实上，每一个连锁药店都应该采取精细营销的策略，选址在超市的药店所经营的药品品类与经营在社区的药店则有所区别，经营的侧重点也不同，如时尚类的健康产品就是店中店的特点。分析超市人群，根据超市人群指定营销策略和战术是店中店成长的基础。
6、亿元俱乐部形成
2006年3月，中国药店杂志公布2005年度中国连锁药店百强榜。中国连锁药店销售额百强的市场容量在2005年继续大幅扩张到3442422.1047万元，涨幅为48.15%。2006年销售额排行榜百强的进入门槛从1440万元骤升至8219.25万元。同时，50强的“标的”从11809万元（无锡山禾集团健康参药连锁有限公司）涨至20022万元（苏州礼安医药连锁总店有限公司）；30强则从20502万元（山东新华鲁抗药业零售连锁有限公司）涨至33032万元（重庆时珍阁大药房连锁有限责任公司）；10强则从58000万元（深圳市中联大药房有限公司）涨至96100万元（湖南芝林药业集团有限公司），增量38100万元。中国连锁药店从此进入亿元俱乐部时代。
说明连锁药店行业集中度在快速提升，尽管这是非官方的统计数据事件，但在业内也颇具影响，说明中国药品零售业态的高速成长，也预示着很快就会有产业资本进入行业洗牌。
中国OTC市场快速成长，连锁药店逐渐成熟，拥有了更强的话语权，对于拟在连锁业态进行投资的新进者将面临众强的强势竞争。然而，采取并购的方式，直接将百强中的连锁企业收为己有是一种最快的投资方式，贵州一树、长沙金沙大药房、三九连锁被收购事件已经成为经典案例。药品零售企业需要考虑，一方面增强自身的营运水平争取做大做强，另外一方面就是找一个好买家卖一个好价钱。
对于生产商来说，百强和连锁药店越来越强的消息，不是什么利好消息，因为终端压榨尚有利润将随着终端的越来越强大成为必然。
7、药妆店成气候
台湾药妆店巨头康是美，香港药妆店巨头屈臣氏、万宁，国际药妆店巨头舒普玛，以及本土企业杭州武林药妆店均在2006年扩张，台湾康是美药妆店进入大陆，《中国药店》和PTO都在组织会议研讨药妆店，都标志着作为一种药店经营业态基本得到业内认可。并逐步发展壮大。
是连锁药店为了求得客流量和客单价而采取的自救的改革事件。国家大力弘扬社区卫生服务中心的建设、同时加大处方药销售的限制，导致药店总体销售额下滑，药妆店将是药店自救的一种姿态和变革尝试。
全球药物化妆品的年销售额已超过100亿美元。中国化妆品市场每年正以13%以上的速度增长，预计2008年销售额可达800亿元人民币。作为经营健康产品的药店自然将“促进美丽”这一特殊健康产品纳入经营范围。中国的药妆店基本属于探索期的末期，随着观念的转变，药妆店将成为零售业态的一种标准经营模式。
药妆店的兴起是经济发展一定程度必然现象，预示这新的消防群体和消费的模式的出现。
8、医药行业并购事件：三九，荆沙大药方被卖
2006年8月，三九集团宣布将拍卖旗下的1000余家三九连锁药店，三九集团曾经花大力气用6个多亿经营的1000多家药店将整体“打包”出售，仅仅开出300万元的价格，平摊下来每家售价仅3000元。这次事件是人们较为关注的，其它一系列医药行业资产不够事件层出不穷。
同时位于长沙的荆沙大药房被位于株州的千斤大药房收购。
这是中国经济市场化、产业集中度提高的必然举措。是中国自由竞争的市场经济发展的必然，是计划经济向市场经济让步的“完美”体现。从举起“1万家”零售终端大旗到出售“1千家”零售终端，标志着中国OTC零售市场走向理性。今后数年内种类并购事件还会大规模发生。
三九连锁药店的“贱卖”给高速发展的中国OTC市场蒙上了阴影。根据《2006年上半年我国医药行业运行情况分析》，医药行业利润增速大幅下滑，主要原因是由于行业效益增长乏力、成本加大、利润大幅下滑。自药品零售市场完全放开以来，新的药品零售企业加入此行列来分食这块大蛋糕，不可避免地导致了全面的竞争。连锁药店的运营是一门科学，缺乏合理的投资理念和运营理念，一味贪大求全，风险也随之而来。随着OTC市场终端的整合，通过规范科学的运营，零售终端达到足够强大，上游企业能够更好的利用这个平台，但利润的风向标也许会随着终端力量的增强而偏移。
事件还给欲进入医药产业的人们敲响警钟，不是谁都可以从医药领域分得一杯羹的。
9、网上药店发牌运营
京卫大药房网上药店于2005年12月29日获得由北京市药品监督管理局颁发的《互联网药品交易服务资格证书》，成为国内首家获得网上药店经营许可的企业，并于2006年1月正式启动运营。北京金象大药房也拿到网上卖药的的营业执照。
标志性事件，此举标志着中国网上药品零售时代正式拉开帷幕。
由于网上药店省去了店面房租费用、货柜费用、电费等多项成本，能够出让不少利润空间给消费者，通过低价策略冲击传统药品零售业的竞争对手。但网络消费观念在国内尚未普及，网上药店尚不足以形成规模效应。
10、处方药限售，分类管理强化
国家药品监督管理局颁布《凭处方销售的药品名单》，2006年1月1日起须凭处方销售的11类药品：注射剂、医疗用毒性药品、第二类精神药品、其它按兴奋剂管理的药品、精神障碍治疗药、抗病毒药、肿瘤治疗药、含麻醉药品的复方口服液、曲马多制剂、未列入非处方药目录的激素及其有关药物、未列入非处方药目录的抗菌药；药店不得经营的8类药品：麻醉药品、第一类精神药品、终止妊娠药品、蛋白同化制剂、肽类激素品种、药品类易制毒化学品、放射性药品、疫苗。
属于国家对医药行业的宏观调控行为，此举可营造一个更加安全的用药环境。
关键词：医药零售企业药品零售市场连锁经营核心竞争力
2004年，是我国医药体制改革继续向纵深发展的一年。对医药商业企业来讲也是改革力度最大，面临新情况、新问题最多的一年。按照加入WTO的承诺，从2003年1月1日开始，我国医药商业领域已逐步开放。同时，WTO还规定，要在正式加入后3年内零售市场完全放开，医药零售企业一方面面临加入WTO的挑战，面临网络经济的发展机遇，面临具有雄厚资金实力、超前经营理念、高超管理水平、现代化经营手段的跨国商业集团的冲击。另一方面，还将面临国家GSP认证的实施，药品降价的冲击的压力。据专家预测，就目前的状况看，有50％的药店亏损。在这种严峻的形式下，医药零售企业如何走出困境，逆风，笔者意从存在的问题进行分析，提出对策。
我国医药零售业的现状
纵观过去，国内的医药零售行业呈现出连锁药店圈地、平价药店突起和外资药店挑战三大特征。目前，医药零售企业存在以下问题：
经营模式散乱，形成不了规模竞争力
目前我国有医药零售企业16万多家，其中大的连锁店就有300家左右，但每个零售企业拥有的门店数量不多，与发达国家几千家门店比起来小得多。从全球范围来看，医药零售市场的集中度越来越高。目前国内医药行业在生产环节积累了一定的国际化竞争经验，但在流通领域却面临强有力的挑战。
进入壁垒不高，加剧了市场竞争度
自从国家放开药品零售审批制度之后，“门槛”降低了，零售药店就成为中小投资者趋之若骛的投资热点，行业内外的资本对医药零售业的潜在市场的容量有着过分高估，以及对潜在市场变现速度的有着过于乐观的期望，于是在医药零售业进入壁垒不高的环境下，过度地对城镇医药零售业进行低水平、大规模地开发，有限的市场份额与过多的零售企业形成冲突。一时间，各种商号、各种店式的药房遍地开花，各大中心城市医药零售资源过度饱和的状况比比皆是。
恶性价格竞争严重，零售行业利润受创
药店数量多，并不意味着需求增加。目前我国医药零售企业在营销手段上尚不成熟，药店数量多，势必导致价格的无序竞争。为了吸引顾客，不少药店只好利用降价来进行恶性竞争。一批“平价药店”的出现，给本来竞争激烈的药品零售业雪上加霜。平价药店是一个含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平价”，只知道便宜，所以，就出现了“平价药店”熙熙攘攘，其它药店冷冷清清的反常现象。没有顾客，就没有销售额，亏损在所难免。单纯追求“薄利多销”，只能说明销售额的增大利润的下降。
当前医药零售业的恶性降价，能否造成“多米诺骨牌效应”，将直接影响未来整个行业利润水平高低，影响未来零售业态的格局和模式，这种影响程度目前仍然难以估算。
连锁药店管理水平较低，有名无实现象突出
管理滞后也是影响我国零售药业发展的原因。时下，很多行业、企业以资本或品牌优势大开药店，先行建起销售终端，这固然有助于与即将全面进入的境外医药零售巨头相对抗，但由于药店的“附加条件”比较多，决定了其成本必然居高不下。另外，作为医药零售业重要环节的物流业也没有真正“上路”，物流业的不畅通，增大了经营的成本。如果没有较高的管理水平，经济效益如同水中望月、镜中观花。
所谓“连锁”＝“连接（联盟）”＋“锁定”。“连”是外在的，“锁”才是其精髓，“连”而不“锁”，只是形似而已。目前，大多数企业的管理还是粗放型的。一部分企业还没有建立计算机管理系统信息，总部与分店之间的信息沟通不及时，没有构筑起统一经营、统一管理、统一服务、统一核算和统一形象的连锁品牌体系，还不能称为真正意义上的连锁。
医药分业不到位，药店面临不公平竞争
造成药店亏损的一个重要原因是医药不分家。表面上看，市场已经放开，实际上根本没有放开。国家虽然已经明确要求医药分家，像发达国家那样，医生只开药方，不许卖药（只允许有10%至15%的药品用于住院病人），患者持医生的处方到药店买药。但我国现在的情形是，医院既看病又卖药，卖药的收入占医院总收入的80%至85%。医药不分业，使医院一直扮演着垄断的角色。这样，对于十几万家医药零售店来说，销售份额微乎其微，只有15%左右，亏损是一种必然。
对医药零售业发展的几点建议
要改变当前医药零售企业处于寒流的局面，笔者认为以下几点是关键：
医药零售企业应向大型化、规模化、连锁化的方向发展
医药零售业面向普通消费者，必须考虑遵循零售商业的运作规律，即在经营业态上形成规范的连锁“大卖场”，我国医药零售企业“多、小、散、乱”的状况严重，未来的趋势只有通过行业的快速整合，将规模较小的独立药店逐渐淘汰出局，让少数几家全国性的连锁药店占据较大的市场份额，才能提高行业素质，应对外资的进入。连锁经营是药品零售业发展的一大趋势，连锁的根本目的在于降低采购成本，提高企业的综合价格竞争优势。从这一点来说，现代药品零售商能否具有足够的网络资源，从而增强其在价格谈判席上的影响力，成为打造企业核心竞争力的“第一要素”。为此，各级地方政府要站在全局的高度，打破地方保护，支持我国连锁药业的发展。各连锁企业在做大规模的同时，也要严格准入条件，吸收那些管理模式先进、有成熟管理经验的企业加盟，并维护好已经构筑起来的营销网络。再者，国内医药零售业正在加速分化，传统的药品零售企业正面临无法逃避的变化。但从与海外药品零售巨头的抗衡的角度来看，这种变革是远远不够的，应该进一步加大医药零售业的优势整合，让大型企业集团各有专攻，避免同质化竞争的延续，树立市场分层意识。
优化竞争环境，建立完善的药品零售市场
首先，政府应加强药品经营许可工作的监督管理。国家食品药品监督管理局制定的《药品经营许可证管理办法》已于2004年4月1日起正式施行，《办法》规定了开办药品零售企业应具有的条件。这些法规的实施严格了准入条件，对维护行业竞争秩序意义重大，各级地方政府应严肃对待，认真执行，而不是流于形式。
再者，加快医改和医药分业的步伐，将医药零售业的市场从“潜在”的状态推向现实状态。长期以来，城镇医药市场基本超过85%的比重在于医药一体化的各大小医疗单位中卖出，药店所占有的比例极低。因此我们可以说，医药零售业只是城镇公费医疗用药和劳保医疗用药的一种补充，是药品消费市场的一个配角。医保改革使医药零售业增加新的市场机会，这是市场变现的具体例子。但是，目前推行医保的城市都反映有共性的特点，就是持卡人凭处方到定点药店购药的机会很小，数量很少，医院普遍控制处方外流，这种现象更引人注目到千呼万唤的医药分业改革这块坚冰上。所以，医药零售业要获得更为公平的竞争环境，或者说医药零售市场真正能形成，需于医改和医药分业完全推开之后。
多管齐下，打造企业的核心竞争力
加强信息化管理针对上述医药连锁零售企业的管理特点，医药连锁零售行业的信息化管理应包括以下几个方面。
药品信息统一管理。医药药品种类繁多，进行统一管理可防止编码混乱；药品和化学制剂作为一种特殊的药品，进行统一管理可在销售时对特殊药品进行控制；药品对批号和有效期的要求相当高，进行统一管理，管理者可及时了解哪一种批次号的药品是否超过有效期，给企业挽回许多不必要的损失。
价格信息统一管理。价格信息统一管理可使企业对各个零售店的利润率进行控制，防止造成地区性价格差异，还可防止出现零售店追求高销售额不顾及利润的情况。
进销存相关数据进行网络信息集成。采购配送信息统一，使企业可以实现采购统一配送，降低了采配成本；销售数据的集成可使企业及时了解各零售店的经营状况，进行相关的销售分析，为企业的经营决策提供有力的保障。
统一财务核算。连锁零售的财务管理基本上都是采用统一财务核算，因为各零售店基本上都是非独立核算单位，所以零售店的财务都是由企业总部进行统一管理。
符合医药连锁零售企业管理特点的信息管理系统必须具备以下功能：基础数据设置、药品价格管理、订货计划管理、零售店订退货管理、零售店库存管理、VIP客户管理、零售管理、零售店销售分析、零售店数据传输和交换。
管理信息化将为医药连锁零售企业面对入世所带来的挑战提供有力帮助。医药连锁零售企业实施管理信息化后在工作环节方面，减少了以前手工整理、复核、汇总单据的繁琐环节，工作效率得到很大程度的提高，一笔业务的完成时间将缩短，人工成本也随之降低。
引进GPP，全面提升药房经营服务水平GPP是《优良药房工作规范》的英文缩写。与目前国家强制执行的GSP(药品经营质量管理规范)不同的是，GSP是国家对药品经营企业的硬性规范，而GPP则是一种行业自律规范，是在GSP的基础上建立的一个竞争平台，是全面提升药房经营服务水平的软件。
GPP作为行业自律规范，对药店主要有四点要求：药店的药学技术人员在任何情况下首先关注的是患者的健康；药房所有活动的核心是将合适、合格的药品和健康的产品提供给合适的客户，并为患者提供适当的建议，监督药品使用的效果；将合理和经济地指导大众使用药品作为药师的一项重要职责；药房应该提供优质的、明确的、多样化的服务。
制定GPP，是适应我国深化医疗保险制度和医药卫生体制改革、建立药品分类管理制度形势的需要，能满足广大群众自我保健、自我药疗观念日益增强的要求，它将充分发挥社会药房在医疗保健体系中的作用。
内外并重，培育品牌价值品牌价值包括品牌外延和品牌内涵两个层面的内容。品牌外延，是指消费者对于该品牌的认知度；而品牌内涵，则表现为消费者对该品牌的综合满意度。品牌价值将会受到该品牌的产品质量、售后服务、价格、促销、广告等多种因素的影响。一个企业如果要创造最佳的品牌价值，需要实现两者的和谐统一，一方面通过品牌内涵的提升拉动品牌外延的增加，另一方面我们也要发挥品牌外延对于品牌内涵的促进作用。
随着药品零售业竞争强度的增加，许多的企业开始充分意识到忠诚客户培育的重要性。在药品经营日益同质化的情势下，专做“市场专业化”或“产品专业化”的药品零售企业已经越来越少，大家面临的客户群体没有显著差异。这个时候，如何建立有效的客户资源培育机制，就会成为药品零售企业打造核心竞争力的一个重要因素。综观成功企业的品牌运营之路，最为重要的一点启示是企业本身不仅注重品牌知名度的宣传，而且对于品牌美誉度的培育同样十分关注。事实上，作为药品零售企业来说，药店的知名度可以成为消费者选择的一个理由，但它却不能为企业带来长远可持续增长的顾客，主要决定因素在于品牌外延与品牌内涵的共同成长。
一个药品零售企业不仅需要对企业的品牌知名度进行推广，如果要培育忠诚客户，更为重要的还是需要苦练“内功”，从药品质量、服务水平、价格优惠、购买便利性等多方面进行综合改进。
参考文献：
老骥伏枥 志在“信息化”
医药连锁业作为流通零售领域典型又特殊的行业，信息化管理的必要性和迫切性更是不言而喻。就全国来说，医药行业是一个较早开始实行信息化的行业之一，信息化的程度较高，具备一定的信息化建设基础。随着医药流通体制、医药卫生体制和医疗保障制度改革的深入发展，处方药与非处方药分类管理的全面推行和定点药店的实施，药品零售业已成为医药行业极为重要的组成部分。
在公司规模不断扩大、业务管理不断规范的情况下，雷允上药业的老系统无法满足药品连锁经营需要的缺点就严重暴露出来了。雷允上总部、配送中心和零售门店均分隔异地，信息滞后，管理混乱;商业批发和各零售门店独立采购，药品质量、价格均难以控制;总部难以对商业批发、零售、配送中心进行统一管理，缺乏先进管理工具，GSP规范难以贯彻;各部门信息系统不统一，有些部门处于手工管理，业务、财务系统之间不能实现自动衔接;总部与配送中心之间数据传输很慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享;原有系统平台落后，系统运行在DOS环境下，不具备多任务、多进程的系统管理功能，原采用的小型数据库系统性能及稳定性和安全性较差。这些问题都严重困扰着这家百年老店在现代医药连锁企业的激烈竞争中生存发展，走信息化道路已是迫在眉睫。
选型难题如何得解
众所周知，信息量大、信息流繁杂是医药连锁行业的特点。医药连锁要求集中采购集中配送，对相关的仓库、门店、财务和配送的管理要求甚高。一个连锁店的各种信息汇总、整理、管理对人的依赖性特别大，人为错误的发生率高，更不用说几十家的连锁互相制约等问题。因此，一个易操作、稳定性好的系统对医药连锁来说尤为重要。
鉴于国内一些企业的信息化项目建设并不能尽如人意，项目被迫下马、停滞不前或者以彻底失败而告终的案例屡见不鲜，雷允上在通过对好几家管理软件厂商的认真考察、仔细调研，综合分析众多医药企业信息化管理项目实施的成败得失之后，最终选择了上海博科资讯集团作为项目实施单位。雷允上的选型真正将心思放到了企业的切实需要和长远的发展战略上，这一点与这家百年老店的深厚积累不无关系，也是当前信息化建设中众多企业确实需要借鉴之处。
搭台容易唱戏难
一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目的实施会有一个多长的磨合期，更有可能就是“此恨绵绵无绝期”，传统企业在这一点上表现尤为明显，百年老店雷允上自然也不例外。
新的技术、新的理念进入企业后，观念的正面冲突无可避免，不同层次的人有不同的抵触。
从雷允上药业各个职能部门的管理需求来看，总部关心的问题是：库存结构、库存数量是否合理？资金使用是否控制得当？什么药品畅销或者滞销？配送中心关心的是：GSP管理是否严格执行？怎么才能高效的出入库和运输？连锁门店关心的又是：今天的库存是否能够保证销售？何时该要货了？要多少？饮片销售怎么办？而信息部门关心的则是：数据交换是否及时？信息是否安全？久而久之，就来个“问题大回归”，信息部门是管理系统的具体实施部门，到头来遇到由管理系统的实施所引起的不易解决的问题都落到了信息部门，正如信息中心的人无奈所叹：信息中心就是“旋涡的中心”。
当然，从实施上来说，雷允上的信息化管理的落实存在一个结合的问题，即现代化的信息管理手段如何同传统的医药行业特性有效结合。一方面，要通过药业供应链的先进理念来改变传统的管理思想，另一方面，供应链系统只有融入到企业中去，才可能真正发挥其应有的作用。而这两方面的有效深入都需要企业与实施单位双方的努力。
经过一定时日的有效沟通，雷允上与博科通过多层次、多角度的进一步交流、合作，形成了企业管理思想与信息技术的全方位接触，并且将两者发展到了真正柔性磨合的阶段。随着项目实施日渐走向正轨，管理人员的观念也在潜移默化中逐步转变，“旋涡”也日渐缩小。
雷允上药业具有多元化、业态大的经营特点，经营的商品品种多、数量少、服务对象多、交易发生频率高;多货主、价格波动大;而且因为药品的特殊属性，相对于一般的商店或超市来说，其销售、储运规范又是非常严格的，必须遵循国家药监局的GSP规定;另外，门店数量较多，信息量大，但由于数量多，各个信息点的基础信息设施配置较低。这些特点形成了雷允上信息系统建设过程中的难点问题。
针对以上“症状”，博科在项目启动初期就开始了全面细致的调研和分析工作，理清各个业务部门职能权限，优化业务流程，确定了解决难点问题的方案，使系统真正满足雷允上的实际需要，以管理先进、符合规范、合理可行为目标，力助雷允上提高效率、降低成本，减少差错、规范执行GSP规定。
企业信息化建设必须强调内因与外因的真正结合。雷允上坚持要以全新管理理念为指导、以信息流为核心、将操作简化的总体设计思想，必须做到结合自身实际运作情况;博科则对其整个业务操作流程进行设计和改造，充分体现管理先进和合理可行的原则，同时在软件设计方面采用架构平台技术，保证了系统良好的延展性，充分考虑了雷允上未来企业发展的需要。
老店换新颜
雷允上药业供应链系统的建设项目从前期的调研、开发，中间多方面的磨合、运转，再到后来的系统优化、延展，总共经历了两年多的时间，在企业和实施单位双方的努力下，终于毕功一役。
但是，2008年各季度的增幅极不平稳：一季度同比增长20%至30%，二季度维持在20%左右，三季度普遍滑落至10%，到四季度一般维持在0%至5%。金融危机给连锁行业带来前所未有的挑战，也带来了难得的快速发展与调整的契机。2008年，“中国连锁百强”销售规模达到11999亿元，同比增长18.4%，是“连锁百强”统计以来首次低于社会消费品零售总额21.6%的增幅，且销售规模增幅继续放缓(2003年至2007年：45%、39%、42%、25%、21%)。而“连锁百强”门店总数达到120775个，同比增长10.6%，是10年来增幅最低的一年。
从业态情况看，得益于快速消费品的刚性需求，食品零售企业保持稳定增长，并以55家入围数构成“连锁百强”的主体，其中以家乐福、大润发、沃尔玛为代表的13家外资企业的市场领先优势进一步凸显；百货企业面临下半年经济回落、市场不振的压力，通过加大促销力度、及时调整商品结构等措施，依然保持了较好的业绩，以10%的门店增幅带来21%的销售增长；家电、家居建材连锁企业面临的市场环境更为严峻，家电企业2008年销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，家居建材企业分别为8.7%和14.1%，销售增长明显低于店铺增长。从区域分布看，二、三线城市的销售增幅快于一线城市的情况较为普遍；有15家百强企业的销售增幅超过30%，其中8家总部在二、三线城市，另有5家为海外品牌。
近几十年来，发达国家连锁经营的迅速发展，一个重要的方面是得益于计算机技术和通讯技术的发展，得益于条形码的开发和应用，得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。日本的连锁店在总部(本部)与各连锁分店、物流配送中心之间都实现了计算机网络化，使庞大的连锁店网络得以高效运作等等，可以断言，随着科学技术的进步，连锁经营手段将更趋现代化和电子化。
连锁经营竞争将表现为：集约式的价值竞争取代粗放式的价格竞争，开放式竞争将进一步取代封闭式竞争，流通领域提供商品和营销技术服务将在相互依赖中产生，国内流通竞争将进一步体现出全球性的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争；信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。商业街的建设、改造将成为大城市增强城市竞争力、走向国际化的举措之一，受到地方政府的重视。商业街将出现共同投资、共同建设、共同管理、共同采购的现象。布局合理、网点多的商业街将成为网络经济发展的最佳选择对象，进而引入连锁经营管理的理念。在零售业态竞争发展中，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超级市场、便利店，将伴随消费者需求的改变，成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。
另外，各种商品的大型专业店将呈现更大的发展，并与百货店形成既竞争又介入的关系。连锁经营企业强强联合，跨区域、跨省间的合并、兼并等将不断出现，我国将出现真正意义上的全国性内资连锁大企业，并与外资合资企业形成更加明显的对抗局面。
本研究咨询报告在大量周密的市场调研基础上，主要依据了国家统计局、国家商务部、中国连锁经营协会、全国商业信息中心、中国经济景气监测中心、全国及海外多种相关报刊杂志的基础信息以及国内连锁经营发展的大量数据和资料，结合对连锁经营企业和研究单位的实地调查走访，对连锁经营模式的发展规律、国内外连锁经营的发展情况、发展前景作了详尽的分析说明。连锁经营模式在零售、餐饮和服务三个行业的具体应用部分是本报告的重点之一，其中，零售行业是连锁经营应用最为成熟的行业，餐饮业特许经营的发展也不可小视，服务业的连锁经营作为连锁经营最新的拓展领域，发展势头十分强劲。本报告结合了我国连锁经营、零售商业方面的政策，并对国家连锁经营模式发展的未来趋势进行研判，是连锁企业和研究单位准确了解目前连锁经营发展动态，把握定位和发展方向的重要参考资料，将对我国各类连锁企业构建竞争力，克服经营风险起到重要的指导作用。
目录
第一部分行业发展现状
第一章中国零售业发展概述
第一节中国零售业发展概况
一、零售业态定义
二、零售业态分类和基本特点
三、中国零售业市场规模
第二节我国商业零售业发展分析
一、2009年上半年零售行业发展态势
二、2008-2009年中国零售业发展态势
三、我国商业零售业发展存在问题
四、我国商业零售业发展策略
第三节零售业市场竞争分析
一、中国零售民企竞争发展状况
二、本土零售企业优劣势分析
三、中国零售业竞争格局
四、2009年中国区域零售业竞争格局
五、我国零售业竞争战略
第四节零售业发展趋势分析
一、零售业公司品牌化趋势
二、零售业发展趋势分析
三、零售业发展趋向分析
第二章中国连锁经营发展分析
第一节中国连锁经营发展概况
一、连锁经营定义
二、连锁经营发展历程
三、连锁经营特点
四、连锁经营条件分析
五、连锁经营分类
第二节中国连锁经营分析
一、连锁经营困惑分析
二、创业者加盟连锁困惑分析
三、中国连锁经营沿革情况
四、连锁经营市场机会分析
五、连锁经营基本内容
六、连锁经营“四化”管理
七、连锁经营特征
八、连锁经营条件
九、中国连锁经营现状
十、2009年中国连锁业发展趋向
第三节中国连锁经营人才策略分析
一、连锁经营人才状况分析
二、连锁企业人才流失原因分析
三、连锁企业人才战略
第三章连锁经营行业运行情况分析
第一节2009年行业发展分析
一、2009年连锁行业总量扩张速率分析
二、2009年连锁行业结构变化和特点分析
第二节2009年连锁行业发展分析
一、2009年行业总量变化及速率预测分析
二、行业结构变化趋势
第三节中国商业连锁经营中存在的问题及对策
一、中国商业连锁经营中存在的问题
二、中国商业连锁经营的对策和措施
第四节中国限额以上连锁零售业基本情况
一、基本情况
二、按业态情况分析
三、按登记注册类型分析
四、各地区状况分析
五、中国限额以上连锁零售业集团(企业)状况
第四章连锁超经营业态发展分析
第一节连锁超市经营业发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第二节连锁百货业发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第三节家电业的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第四节餐饮业的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第五节医药的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第六节图书零售连锁经营分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第七节美容化妆品连锁经营
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第八节建材连锁经营分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第九节酒店连锁经营发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第二部分行业竞争格局
第五章连锁经营行业竞争分析
第一节国外连锁经营在华竞争状况
一、国外连锁经营在华发展问题
二、国外连锁经营在华发展状况
三、本土与国外连锁经营竞争状况
第二节中国连锁经营产业竞争环境分析
一、目前市场上的参与者之间的竞争
二、有威胁的替代行业现状
三、具有进入可能性或进入中的新参与者
四、上游供应商、参与者与下游客户的关系
第三节2008-2009年中国连锁经营行业竞争分析及预测
一、2008年连锁经营市场竞争情况分析
二、2009年连锁经营市场竞争形势分析
三、2008-2009年集中度分析及预测
四、2008-2009年SWOT分析及预测
五、2008-2009年进入退出状况分析及预测
六、2008-2009年生命周期分析及预测
第六章连锁经营企业竞争策略分析
第一节连锁经营市场竞争策略分析
一、2009年连锁经营市场增长潜力分析
二、2009年连锁经营主要潜力项目分析
三、现有连锁经营竞争策略分析
四、连锁经营潜力项目竞争策略选择
五、典型企业项目竞争策略分析
第二节连锁经营企业竞争策略分析
一、金融危机对连锁经营行业竞争格局的影响
二、金融危机后连锁经营行业竞争格局的变化
三、2009-2012年我国连锁经营市场竞争趋势
四、2009-2012年连锁经营行业竞争格局展望
五、2009-2012年连锁经营行业竞争策略分析
六、2009-2012年连锁经营企业竞争策略分析
第七章重点连锁经营企业分析
第一节超市连锁主要竞争企业
一、北京华联综合超市股份有限公司
二、华润集团—华润创业有限公司
三、家世界
第二节百货业连锁主要竞争企业
一、上海百联集团股份有限公司
二、北京王府井百货(集团)股份有限公司
三、百盛商业集团有限公司
第三节家电连锁业主要竞争企业
一、国美电器控股有限公司
二、苏宁电器
第四节餐饮连锁主要竞争企业
一、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司
二、上海锦江国际酒店发展股份有限公司
第五节医药连锁主要竞争企业
一、深圳海王星辰医药有限公司
二、北京金象大药房医药连锁有限公司
第三部分行业前景预测
第八章连锁经营行业发展趋势预测
第一节连锁经营行业前景分析
一、未来连锁经营的发展趋势展望
二、中国连锁经营未来发展前景广阔
三、2009年我国连锁经营产业发展趋势
四、2009年中国连锁经营市场发展预测
五、2009-2012年连锁经营发展方向探讨
六、2008-2011年连锁经营市场规模预测
第二节2009-2012年连锁经营市场趋势分析
一、2008-2009年连锁经营市场趋势总结
二、2009-2012年连锁经营发展趋势分析
三、2009-2012年连锁经营市场发展空间
四、2009-2012年连锁经营产业政策趋向
五、2009-2012年连锁经营价格走势分析
第三节2009-2012年连锁经营市场预测
一、2009-2012年连锁经营市场结构预测
二、2009-2012年连锁经营市场需求前景
三、2009-2012年连锁经营市场价格预测
四、2009-2012年连锁经营行业集中度预测
第四部分投资战略研究
第九章连锁经营行业投资现状分析
第一节2008年连锁经营行业投资情况分析
一、2008年总体投资及结构
二、2008年投资规模情况
三、2008年投资增速情况
四、2008年分行业投资分析
五、2008年分地区投资分析
六、2008年外商投资情况
第二节2009年上半年连锁经营行业投资情况分析
一、2009年上半年总体投资及结构
二、2009年上半年投资规模情况
三、2009年上半年投资增速情况
四、2009年上半年分行业投资分析
五、2009年上半年分地区投资分析
六、2009年上半年外商投资情况
第十章连锁经营行业投资环境分析
第一节经济发展环境分析
一、2008-2009年我国宏观经济运行情况
二、2009-2012年我国宏观经济形势分析
三、2009-2012年投资趋势及其影响预测
第二节政策法规环境分析
一、2009年连锁经营行业政策环境
二、2009年国内宏观政策对其影响
三、2009年行业产业政策对其影响
第三节社会发展环境分析
一、国内社会环境发展现状
二、2009年社会环境发展分析
三、2009-2012年社会环境对行业的影响分析
第十一章连锁经营行业投资机会与风险
第一节连锁经营行业投资效益分析
一、2008-2009年连锁经营行业投资状况分析
二、2009-2012年连锁经营行业投资效益分析
三、2009-2012年连锁经营行业投资趋势预测
四、2009-2012年连锁经营行业的投资方向
五、2009-2012年连锁经营行业投资的建议
六、新进入者应注意的障碍因素分析
第二节影响连锁经营行业发展的主要因素
一、2009-2012年影响连锁经营行业运行的有利因素分析
二、2009-2012年影响连锁经营行业运行的稳定因素分析
三、2009-2012年影响连锁经营行业运行的不利因素分析
四、2009-2012年我国连锁经营行业发展面临的挑战分析
五、2009-2012年我国连锁经营行业发展面临的机遇分析
第三节连锁经营行业投资风险及控制策略分析
一、2009-2012年连锁经营行业市场风险及控制策略
二、2009-2012年连锁经营行业政策风险及控制策略
三、2009-2012年连锁经营行业经营风险及控制策略
四、2009-2012年连锁经营同业竞争风险及控制策略
五、2009-2012年连锁经营行业其他风险及控制策略
第十二章连锁经营行业投资战略研究
第一节连锁经营行业发展战略研究
一、战略综合规划
二、业务组合战略
三、区域战略规划
四、产业战略规划
五、营销品牌战略
六、竞争战略规划
第二节对连锁经营品牌的战略思考
一、企业品牌的重要性
二、连锁经营实施品牌战略的意义
三、连锁经营企业品牌的现状分析
四、连锁经营企业的品牌战略
五、连锁经营品牌战略管理的策略
第三节连锁经营行业投资战略研究
一、2008年连锁经营行业投资战略
二、2009年连锁经营行业投资战略
三、2009-2012年连锁经营行业投资战略
四、2009-2012年细分行业投资战略
图表目录
图表：服务业三种类型的营销
图表：西方连锁商店的兴起
图表：顾客在超市选购商品时最看重的因素
图表：影响顾客光顾超市的因素
图表：顾客判断超市价位的依据
图表：顾客对卖场人员服务的需求情况
图表：顾客对超市叫卖和促销员推销商品的看法
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度验证性因子分析
图表：综合超市消费者满意度测量模型
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度PLS模型系数与结构变量的平均分值
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度影响要素重要性与企业表现二维平面图
图表：中国大型连锁综合超市价对格顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市品牌对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市店内商品对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市购物环境对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市人员服务对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市结账过程对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市售后服务对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市商店政策对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市商店设施对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市购物便利对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市顾客忠诚度调查
图表：中国大型连锁综合超市顾客对内外资超市比较
图表：中外连锁超市毛利率对比
图表：中外食品超市平均利率对比
图表：中外大型超市平均利率对比
图表：中外连锁超市长期负债/中资产对比
图表：中外连锁超市短期负债/总资产对比
图表：中外连锁超市长短期负债/总资产对比
图表：2008-2009年社会消费品零售总额增速
图表：2009年上半年限额以上批发和零售业商品类别零售额同比增长
图表：2009年上半年预增零售上市公司
图表：2009年上半年城镇居民人均可支配收入实际增长
图表：2009年上半年农村居民人均现金收入实际增长
图表：2008-2009年零售业数据预测与估值
图表：家乐福发展历程图
图表：家乐福在中国发展情况
图表：2008-2009年5月CPI、PPI涨幅走势图
图表：2008-2009年5月全国70大中城市房价涨幅走势图
图表：2008-2009年5月进出口总值
图表：2009年上半年GDP累计增速
图表：2009年6月CPI增速情况
图表：2009年上半年货币供应量情况
图表：2009年上半年投资、消费及出口增长情况
图表：2009年上半年工业增加值增速情况
图表：2009年上半年经济数据分析
图表：2009年上半年宏观经济价格指标
图表：2009年上半年宏观经济增长指标
图表：2009年上半年宏观经济外贸指标
图表：2009年上半年宏观经济金融指标
图表：1995-2009年6月我国CPI走势图
图表：1995-2009年6月我国PPI走势图
图表：1991-2009年上半年GDP增长趋势
图表：2008-2009年6月CPI&PPI走势图
图表：2008-2009年上半年银行新增信贷走势
图表：2008-2009年上半年我国进出口增幅走势图
图表：2008-2009年上半年外储余额走势图
图表：2008-2009年上半年FDI趋势图
图表：2008-2009年上半年工业增加值增幅走势
图表：2008-2009年上半年我国主要税种同比增幅
图表：2008-2009年7月我国财政收入同比、环比增长速度走势图
图表：2008-2009年7月进出口总值
图表：2008-2009年7月CPI、PPI涨幅走势图
图表：2009年7月工业增加值增幅走势
图表：2008-2009年7月房价走势图
图表：2008-2009年7月银行新增信贷走势
图表：2008年1月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年2月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年3月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年4月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年5月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年6月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年7月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年8月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年9月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年10月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年11月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年12月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年1月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年2月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年3月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年4月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年5月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年6月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年1-2月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-3月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-4月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-5月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-6月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-2月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-3月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-4月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-5月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-6月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-2月各地区城镇投资情况
图表：2009年1-3月各地区城镇投资情况
图表：2009年1-4月各地区城镇投资情况
一、经营环境分析
1、国家政策的调整与放开，医药分家政策的出台，使我国的医药流通市场遇到了前所未有的机遇，各种经营蓬勃发展。药品连锁店的发展最为迅速也最有潜力。
2、原有市场格局被打破，传统药店一部分逐步向连锁靠拢，另一部分则维持现状，没有更大的发展空间。
3、外资的进入随时成为可能；以及跨区域经营的放开，将使医药零售行业未来的竞争更加激烈。
4、除了个别出现了“平价药店”被砸遭报复之外，相对而言，各地医药零售市场还算平静。 目前，一个省会城市的大小药店约1000左右，其中绝大多数是一些小的个体经营药店，大的连锁药店品牌效应初现，但一般势均力敌，领导性品牌还不多见。随着市场的整合，相当数量的小药店被收购或者退出市场。日趋激烈的竞争，使得医药零售企业面临着两条路可走，横向的发展与纵向的联合，即做大或者做强。
做大是指企业的跨区域扩张、联合与并购，同时也包括与外资的联合，比如海王星辰与全球第一大医药零售特许经营公司——美国的Medicine Shoppe合作成立的美信国际连锁海王星辰专业药房。国内众多有实力连锁药店已经开始扩张，比如三九大药店、中新药业集团等；并且，未来5年内，我国将出现连锁药店过几千家、销售额过10亿的大型航母，这是竞争的必然，也是发展的必然。
做强是指企业通过自身的特色、运作，在一个范围内做成领导型企业，这中间最重要的就是要有自己独特的销售主张，比如：好一生的“专业+服务”、海王星辰的“健康”“专业”等。
二、顾客需求
1、因方便性、价格、安全性等原因，80%以上的消费者愿意、并且经常到药店购买药品（不包括在医院就医外出购买的部分）。
2、因药品的特殊性，90%以上的消费者更信赖大型的、知名的连锁药店、医院，感觉这是质量的保证，宁可多跑一些路。
3、购买考虑因素：消费者购买药品，最关注的方面分别是：药品的质量、效果、服务（如用药指导）、价格等。但是消费者普遍对药品的质量不了解，所以，现场专业推荐与答疑就更加重要。
综上所述，如何选购与药品安全性是消费者最关心的，而消费者又缺乏判断的标准，所以，满足消费者的这一需求，是拉动销售的关键。
三、竞争的主要策略
经过调研分析，我们认为连锁药店主要有以下几种竞争策略：
1、产品差异性策略：
如北京医保全新大药房，有雄厚的实力，拥有许独家、一级产品，拥有竞争对手所难以企及的产品优势。该策略适用于实力雄厚、侃价能力强的企业，小型企业即使在某几个产品上有优势，但由于势单力薄，难以形成竞争优势。
2、价格策略：
如南昌“开心人”大药房、济南的“漱玉平民”大药房等。价格在中国永远是最锋利的武器，但价格也是一把双刃剑，有利有弊。
实施价格策略，必须拥有采购及中间环节的成本优势、庞大的仓储能力、资金优势等。并且，目前的市场上，大的连锁药店都在维持一种相对的平衡、秩序，没有出现大规模的降价行为。作为一个新进入者，如果首先打价格战，打破这种平衡，必然会引起同行的围攻与跟进，反而会陷入被动。因此，在价格上做文章应慎之又慎。
3、品牌差异化策略：
如深圳的海王星辰联锁药店等。这些药店有的打服务的概念，有的打专业的主张等，分别有自己独特的个性。形成自己独特的销售主张，打造差异性的品牌，从而与竞争对手区分开，这是最有效的竞争策略，也是未来医药流通企业的必走之路。但是在全国来看，还没有几家连锁药店真正能够明确的运用品牌差异化策略，这是一个机遇，领先一步就有可能步步领先。
综上所述，连锁药店在策略选择上，第一是实现品牌上的差异化，第二是实现产品差异性，第三才是价格，做隐性降价和价格战的跟进者，不首先打平价牌。
四、品牌差异化的操作方向
通过以上分析，我们认为连锁药店在品牌差异化策略的操作方向上，无论具体的操作方式是什么，核心则是“以人为本”，塑造“人性化”的品牌，靠强大“亲和力”进行一对一的沟通，以此建立起消费者对药店品牌的忠诚度。
1、亲和力。“以人为本的人性化的具有亲和力”的连锁药店，符合消费者需求，容易被消费者接受；具有极大的包容力，很多概念与服务都可以纳入品牌主张当中，比如：良好的服务、环境文化、热线服务、真正24小时售药、个性化的服务与个性化药店等；在传播上，不同阶段的传播都归纳到同一品牌主张下，能解决传播的持续性问题。
【摘要】目前我国连锁药店规模偏小、信息化程度低、商品组合不合理、管理水平不高、从业人员普遍素质不高、诚信度不高,亟待学习国外先进经验,不断改进经营策略。
【关键词】药店;销售;分析
1 国外连锁药店经营的成功经验
1.1 美国连锁药店的经营经验:(1)药品经营的多样化。这些连锁药店大部分经营的商品是食品、百货等。(2)实行严格的处方药与非处方药分类管理。由于美国的处方药管理非常严格,而且医院是不设门诊药房的,所以病人要凭处方到药店购药。(3)处处体现人文关怀的意识。 (4)商品促销方式的多样化。药店为了促销,都发放店内海报,促销标志非常鲜明,提高了消费者的购买欲望。(5)高度自动化的配送体系。(6)统一销售管理。美国连锁药店公司总部负责连锁店的整体销售策划,新产品可在一天内送到各店,这对供应商有很大的诱惑力,都愿意与之合作。
1.2 日本连锁药店经营经验:(1)注重商品的优化组合。连锁药店经销的商品不只局限于日常医药用品。还包括非生鲜食品、酒水饮料及其他日用杂品,可谓琳琅满目。 (2)积极开发自有品牌( PB) 商品。以树立企业品牌,实现差别化竞争,在保证收益性的同时,营造特定商品的价格优势,增强竞争能力。在日本,医药用品的毛利率一般在30%左右,至于PB商品甚至可以达到60%。(3)注重针对女性消费者的营销。(4)注重门店数码信息技术的应用。(5)大卖场与便利店并存。
2 我国连锁药店经营策略分析
目前我国连锁药店还存在规模偏小、信息化程度低、商品组合不合理、管理水平不高、从业人员普遍素质不高、诚信度不高等亟待改进之处,借鉴上述美国、日本连锁药店的经营经验,我国连锁药店今后可以从以下几个方面来制定正确的经营策略,以获得快速健康发展。
2.1 通过自主扩张与收购兼并相结合的方式加快规模形成。规模化是连锁药店生存和发展的本源,我国目前最大的连锁药店老百姓大药房2004年只有50余家门店,年营业额只18亿元,大致相当于美国名列前茅的连锁药店的1%。中国有13亿人口,并且正在进入老龄化社会,整个社会对药品的需求非常庞大,所以连锁药店应该加快扩张速度,通过自主建店、加盟店、兼并收购店等方式来实现规模的快速增长。只有规模扩大了,连锁药店才能在直接采购、商品配送等方面享受到优势。只有这样,中国才可能在未来的3～5年内,出现门店数超过1000家的连锁药店企业。
2.2 注重大卖场与便利店相搭配。目前国内的连锁药店本身基本上只注重一种经营模式,在此可以借鉴日本连锁药店的经营模式,注重大卖场与便利店搭配,用大卖场来降低价格,用便利店来提升便利性,从而满足不同消费者的各种需求。
2.3 加强商品的优化组合,吸引客流,提升销量和利润率。我国只是停留在商品多样化的形式方面,而对商品品种的组合缺少分析。应该根据日常的销量情况不断调整商品的组合,最终形成适合自身情况的最优商品组合,可以通过POS终端系统进行数据采集,再统一分析处理。
2.4 形成服务营销。目前国内连锁药店的服务分量普遍较少,即使有也大部分集中在送药上门、医师免费诊断咨询等,同时大部分的医师在进行所谓的免费诊断时也是极力推销所在药店的药品,其所做的工作是“卖”而不是“诊”,没有形成服务竞争优势。纵观美国、日本的连锁药店,非常注重服务营销,不仅设有驻店医师免费诊断,而且免费提供防病治病资料,处处体现人文关怀。这样不仅容易培养顾客的忠诚度,而且可以有效规避价格战的冲击。
2.5 用卖场布置来代替人员促销。连锁药店的一大特色是开架式选购,但国内许多药店在开架的同时让厂家派驻店促销人员紧跟顾客进行促销,企业还需为此付出高额的促销费。为此可以学习美国、日本连锁药店的做法,通过卖场的布置而不是促销人员来吸引消费者购买,以此给消费者一个宽松的购物环境,会促使消费者选购更多的商品。
2.6 注意吸引女性消费者。连锁药店的产品在多元化后,无论是从药品还是日常护理用品的购买来看,主要的消费者都是女性消费群,因为女性不仅要为家庭成员如丈夫、小孩、老人购买药品,而且本身是美容化妆、保健用品的主要消费者,因此连锁药店要非常注重在卖场的布置、服务项目、产品组合方面以女性消费群为主,多以服务项目来提升对女性的人文关怀,加强对女性消费者的营销一定要从注重对女性的人文关怀入手,从而培养女性忠诚消费者,保证药店营业额的长期稳定发展。
2.7 注意门店的信息化建设和数据统计分析。连锁药店的门店是直接与消费者接触的地方,每个门店消费者类型(性别、年龄、文化程度、收入、职业)、产品偏好、购买时间、购买频率、购买金额、消费保持期都不一样。数据统计分析可以通过门店的信息化系统,如POS机、门店销售管理软件系统等来完成。此外各种数码宣传设备如终端广告显示器也可以在门店进行配备。
2.8 加快构建科学的物流体系。构建科学的物流体系已成为扩大医药连锁经营的关键,近年来医药行业改革力度加大,引入医疗保险机制,实行医药分离,药品流通开始逐渐放开。连锁经营的规模越大,意味着其占领市场的范围越广,分店越多,因而统一采购、商品配送问题就越重要。中国目前具有比较完善的高速公路、铁路、航空网络,可以作为高效配送系统的载体,各连锁药店应加快配送系统的建设与完善,尽快建立起配送信息化系统。
2006年云南的颐康、深圳三九、湖南金沙等几家著名零售连锁公司纷纷易主，这几家连锁企业在当今日趋白热化的市场竞争中，因诸多原因导致企业盈利能力下降，其原东家不得不果断决策放弃经营权力，激流勇退。对于企业的经营管理者来说倍感可惜，而对于企业的投资者来讲却是舍卒保车之举。
曾经某以OTC产品为主的制药企业的董事长在集团讲话中这样谈到企业的发展战略，我们要将集团打造成医药行业中集制药生产、医药物流和零售连锁整个医药链各个环节中的强势企业，有力保障我们生产的药品快速进入零售终端实现销售。此话听起来非常振奋员工的集团自豪感，倍感企业发展的强劲动力，但仔细分析起来却不太对劲。首先企业的战略目标是和企业整体经济实力和规模息息相关，这里所说的经济实力是指企业可以运转的资金实力，而非企业的规模，俗话说：有多大能耐干多大事情。其次，企业的发展战略中一定有主次之分，表现在资金投放上，一定是重点项目或主业业务投入的资金要重，同时企业在人力、物力、财力的重心投放也是不一样的。所以对于一般企业来讲，针对不同领域或相同领域而不同细分领域市场上，人力资源和专业技术支持等细分领域中的发展基础和准备条件是不一样的。例如许多制药企业进军医药物流企业，一般采用的收购或改制当地现有的医药商业公司，新的医药商业公司的经营管理层一般又会从上属企业下派干部，而这些干部经营管理经验都不是具有医药物流行业经验的人员而是具有生产企业管理经验的干部，在企业经营管理上难免会出现偏差，尤其是在市场竞争程度急速加剧的今天，表现将更加明显。最后，随着经济社会不断发展，社会分工越来越细，专业化领域细分更加符合社会经济发展的需要。而医药零售企业的上属投资企业为非该领域的企业，零售企业没有从资金、管理、经营理念、企业运作模式与上属投资企业主业务上完全独立出来，建立自身完整和健全的经营管理和资金体系，是很难在专业化领域中得到长足发展，尤其是很难适应市场瞬息万变的竞争格局。海王集团下属的海王星辰连锁药店在发展初期为什么能够迅速崛起，成为深圳地区四大连锁之列，与前期他完全独立运作有关。而近一两年来的迅速发展，有跟集团将他的业务拓展作为集团主业业务对待密不可分。
2006年诸多连锁药店的退市是医药零售行业快速发展阶段的必然现象，首先，医药零售市场的发展阶段势必导致一些零售企业在竞争中被淘汰。其次，连锁企业整体盈利水平的不高，有的甚至出现亏损，而影响零售行业经营模式的平价之风使整个行业企业利润水平日趋降低。零售药店的平价之路既成就了零售药店的快速发展又演变成了目前零售行业发展的最大障碍。市场过度的价格竞争导致整个药品零售行业的利润急剧下降，并将药品零售行业带入了市场竞争恶性循环的泥潭之中，零售行业的发展明显受阻而缺乏未来发展的动力。在此关键时刻，零售连锁的经营管理者不改变经营思路和门店盈利模式，势必带来企业生存和发展的危机。最后，投资者对零售行业的预期期望和现实目标达成的巨大反差，导致投资人的退缩也是重要的因素。
2006年度诸多药店退市说明了目前的医药零售行业处在高度白热化的竞争之中，行业对经营管理者的企业经营管理技术层面的要求更高，不惜血本的简单价格拼杀以及简单的主推高毛利产品、多元化经营等手段是远远达不到目前市场竞争的需求。我们需要更加专业的技术性的经营管理。在零售药店经营的焦点问题是价格和利润，而单纯以价格竞争为主要竞争手段是一把双刃剑，如何脱离药店平价价格竞争泥潭，演变门店资源优势，提升经营管理水平，树立以顾客为中心，才是我们未来经营管理的核心思想。如有效挖掘门店客流资源，门店店员角色合理扮演，店员素质提升与产品有效的合理推荐，产品组合营销等等门店经营管理技巧上的提升，并通过精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，建立和完善自身经营优势资源，并通过有效途径换取药店经营利润和发展机会。
2006年度诸多药店退市为我们零售企业的经营者敲响了警钟，大浪淘沙，激流勇进，市场的竞争是残酷而现实的，我们只有提升企业经营管理水平，加快企业发展步伐，各项工作深入细致的开展，全面提升门店盈利水平才能不被行业的发展所淘汰。
对于退市的投资者退出也许并不是一件坏事，企业可以集中更加专业的人力、物力、财力去做好其主业业务，让自身领域发展得更加。社会经济高度发展的今天，社会分工和行业细分是发展的趋势，跨行业跨领域的经营必须具备的条件会要求越来越高，尤其是在专业经营管理和技术人才以及资金实力的要求上。盲目追求企业的规模往往很难达到你所需要的效益。
量力而行，退一步海阔天空！
关键词：存货管理;连锁零售;药品企业
随着管理科学的不断发展和商业模式的进步，连锁零售企业的存货管理方法也在不断进步，不断有新的管理理论和方式出现，比如ERP、JIT等系统，但是目前连锁零售业存货管理状况并不好。存货是企业的重要流动资产，是零售企业主要的经营内容，决定零售企业流动资金的关键因素，连锁零售企业存货管理不善对企业发展造成了严重影响。
一、连锁零售企业存货管理的现状分析
（一）采购与存货管理脱节。存货管理始于物资采购环节，在这一环节将决定存货在内容上和时间的结构。但是很多连锁企业的存货管理在采购、存储、发出各环节联系不够紧密，采购环节的负责人对于存货流转速度、存货存量等了解不够清楚，容易导致存货过量采购积压或者库存不足短缺。
（二）对外部反应不够及时。无论是普通商品连锁零售，还是食品药品连锁零售企业，外部突况对企业销售的影响都是不可估量的。企业持有存货及计划持有的存货爆发突发性新闻，是对企业整体运营管理的一种挑战，也是对于企业存货采购及管理的考验。近年来，国家药监局对于含麻黄碱类药物控制日趋严苛，普通患者大多通过医院药房购买，在药店购买的现象减少，药店此类药物销量大幅降低，因此，药类连锁企业应及时停止采购，尽快消耗现有库存。
（三）存货保管漏洞较多。存货保管环节，即仓储是指存货完成采购入库到完成销售离库期间对于存货的保存管理。这一环节是目前问题最为严重的一个环节，管理不善导致的存货质量损坏，存货遗失等问题。在连锁药店中，一些低值常用药物经常性遗失，或者高价药物的丢失现象时有发生，同时，易损坏医疗器具器械的损坏也十分严重。
（四）存货核算不规范。通过实际考察连锁零售企业存货核算，其存货核算大多存在对存货核算和管理规范重视程度不够的问题，核算部门缺乏规范限制，或者规范执行力度不够，核算混乱。尤其是各连锁店之间存货数据格式差异较大，核算误差和核算方法缺少统一规范，误差综合到整个连锁企业呈现倍数放大，整体账目信息混乱。
二、连锁零售企业存货管理存在的问题
（一）存货管理内控体系不健全。企业内部缺少有效的存货进、销、存核算制度和科学的核算工具与手段。尽管各连锁零售企业设有内控机构，并且配备了一定专职人员，但是其内控职能已经严重弱化，主要职能集中在基础的记、算、报，新兴的工具软件没有得到充分利用，存货的财务管理软件与商品进销存系统数据链脱节，没有及时发现采购过程和存货保管中的不合理行为，甚至是相关岗位缺少分离制衡导致的舞弊行为。因而，企业内部各部门间责任推诿，使得存货管理内控流于形式。
在医药连锁零售企业中，前端柜面销售数据的海量计算与存货财务管理软件的最佳库存量没有实现融合使用，致使一方面存在过剩存货占用资金，另一方反复多次采购，增加成本。
（二）采购预算执行不到位。连锁零售企业的采购计划是按照企业整体预算生成的，但是在实际操作中存在控制失效和考核不力等因素，出现频繁采购，脱离计划批次批量采购，甚至无计划采购，导致产品积压，存货结构不合理。通过企业调度中心，产品被配送到各个连锁店，表面上分散了集中库的压力，但是实质上库存并没有减少。医药连锁零售企业的药品采购完全通过企业整体预算计划采购实现。采购预算的执行力度，对于整个企业内众多连锁药店关系重大，尤其是一些应急性药物和医疗器具器械，具有很强的时效性，保质期限较短，高库存很大程度上就意味着亏损。
三、连锁零售企业强化存货管理的措施建议
（一）以销定购，发挥中心库调节作用。采购计划以预算为基础，由商品管理部门直接控制具体订单的生成。商品管理部门根据各连锁店上报汇总的月度销售明细报表，结合具体商品属类和企业历史数据，定义滞销产品，安排促销方案，同时停止此商品采购订单，进行单品停购标记。如此一来，可以有效控制对已经滞销商品的再次采购，否则将大大增加滞销品的促销压力。除了滞销商品停购外，销售表现一般的产品，应当控制采购量，严格按照存销比例进货。
商品管理部门需要及时准确了解一线连锁店各具差异化的销售结构，并制定生成对应的采购订单，这就必须利用到中心库。首先要各连锁店如实反馈店面存货结构和各单品销售状况，再核对中心库的存储情况，制定适合当前销售的订单。同时需要验收核实采购实物与订单的一致性，尤其对于保质期或者有效期的把控。
（二）建立有效的ERP管理系统。大多连锁零售企业都在使用ERP系统，但是实际效果并不让人满意。企业需要根据实际需要和经营产品的特性，对ERP各模块进行优化选取，建立符合企业自身实际的有效的存货管理系统，以达到实时动态掌握存货信息，提高存货管理效率。连锁零售企业根据自身实际分单品设定存货上下限值，设定系统可自行生成采购订单，实现流程理论上的智能补仓，包含一线连锁门店的子库和连锁企业本部的中心库，然后结合库存量制定采购计划。
目前在一些医药类连锁企业存货管理中使用的ABC法与EOQ法结合的办法是一个比较有效的适合其行业销售特征的管理手段。首先对企业药品用ABC法分类，找出对销售额贡献最大的品类。A类的种类最少，大约为在售单品的20%，但是完成了80%左右的销售业绩。B类占品类的15%，销售额的15%。其余的则归为C类，为销售额贡献最小的商品。然后再针对A类商品利用EOQ法量化控制各品类结构。
（三）强化存货财务控制。前面提到过连锁零售企业的采购大多是集中或者是区域性统一完成，因此最佳采购量的确定就显得很重要。同时，也正是因为这种采购方式，批次批量采购占用资金数额巨大，供应商的支付款方式也是一个重要控制点。
把以销定购进行数字化具体化，单品的最低库存量应该为该商品平均日销售量乘以其流转周期。流转周期天数应该包含订单采购天数、中心库入库天数、连锁门店配送天数和安全浮动天数。其中，安全浮动天数的确定需要财务部门综合此部分额外采购量资金占用成本与缺货可能损失比较分析。供应商应该按照货款支付方式分类，一类供应商为商品销售后付款，二类为货到付款，三类为款到发货。很明显，一类供应商对连锁零售企业资金占用最少，三类供应商占用企业资金最多，此分类也就显示了其对应采购的财务成本比较关系。
结束语：存货管理是连锁零售企业的基础工作，内容繁杂，环节较多，需要从各个环节入手，结合企业自身业务实际，综合利用财务及零售管理系统，降低存货占用成本，减少存货经营风险，提高企业整体和各连锁门店运营效率。
参考文献：
制药行业信息化现状
制药企业一般包括四大类：药品、医疗器械、化学制剂和玻璃仪器。作为典型的连续型生产制造型医药企业，由于生产药品和化学试剂等特殊商品，制药企业有着自己独特的行业特征：如药品类别繁多；编码无规律，有效期须进行严格控制；对专利（配方）有较强的依赖性；销售范围广，各销售片区、各品种的销售情况不易从总体上把握；药品定价影响因素多而复杂，销售终端资源（医院、药店）难以控制；药品更新快，但新品的研发周期长等。
另外，以药医分离、连锁经营、gsp达标为标志，封闭了近50年的医药产品流通四级批发制被完全打破。在沉重的市场压力下，如何把药品卖出去，成了各家企业经营的核心。因此，机制创新、优化流程、强化管理成了各大制药企业的重头戏。面临一个全新的市场竞争环境，势必要启用新的营销模式。因此，从根本上改革管理手段已经刻不容缓，经营和管理必须依托于一套完善的信息系统来开展。
医药信息化涉及到哪些软件呢？从药品流通角度来说目前有几个环节。第一个是生产厂家的内部管理，主要涉及到erp系统；从生产厂家到批发企业、配送企业、医院的过程，则涉及到物流系统、网上交易系统和crm系统等；医院里还有his系统，即医院信息管理系统。
据介绍，目前大约20%的大中型制药企业已经实施完成erp的实施，并主要是集中在进、销、存及财务等模块；而大约有50%的制药企业正在推进和实施erp，也基本上集中在供应链、分销、资金管理等领域。从当前一些制药企业实施erp的可以看到，几乎所有企业都是从营销做起。
制药信息化六大不足
随着医药流通体制、医药卫生体制和医疗保障制度改革的深入发展，处方药与非处方药分类管理的全面推行和定点药店的实施，医药领域的信息化开始有较大的发展，但呈现很大的不平衡性，如医院信息化方面有了长足的进步，而制药企业、医药零售企业的信息化相对于医院落差较大。目前，制药行业信息化还存在以下不足。
一是信息化管理机制陈旧。有待建立标准化的信息系统管理数据，来解决企业的信息化机制问题。
二是配送中心与计算机系统不健全。现代制药企业一般都形成了以药品研发生产销售一体的生态链模式，涵盖的终端包括药品零售商、医院等，有的制药企业还有专门的药店零售连锁终端，因此连锁对中国药企来讲是一个非常新的课题，不健全的配送模式跟信息化系统结合的时候不能很好地融合。
三是扩展规模时不顾信息化的能力。在国家宣布扶持组建制药企业百强和销售终端50强的政策下，出现了盲目扩张，而管理系统并没有跟上的现象。
四是信息化专业人才匮乏。
五是连锁企业缺乏有效的连锁化业务管理系统。尤其是供应链管理系统与分销物流系统缺乏。六是医药企业选择系统的时候，重表面轻内核、重产品轻实施、重产品初期运行轻维护和服务。
制药信息化九大需求
东软金算盘营销副总经理杨汉东认为，企业需要的管理软件有九种，中国制药企业最需要物流管理，这是中国企业要走的第一步。物流管理软件可以使企业决策人非常清楚原材料、零配件、成品的采购成本、运输成本、销售毛利及流转录用等情况。物流管理也可以延伸到业务管理，对药店来讲就是药店连锁。
建立了物流管理以后第二步是生产管理，生产管理一定是在解决了物流管理的基础上进行。
第三是人力资源管理。在解决了物流管理、生产管理以后，企业需要在生产和流通的环节中对工作人员的参与时间、实施成本、人员素质、技能需求以及所需的培训项目等进行管理。
第四是产品设计管理。企业到了一定的规模，非常需要把产品从创意开始，到产品调研、产品设计、产品设置、产品工艺等过程都用计算机管理起来。
第五是财务成本核算。管理会计是企业最需要的，只有在对物流成本管理很清楚，对人力成本的分析也很清楚的情况下，才能出现财务成本核算。产品设计管理软件也要在财务成本核算软件之前实行，这样就使企业的每一项投入都可以非常精确地计量。财务成本核算不仅需要对具体的物品、生产、人员进行管理，还要对市场调研、市场开拓、资金成本、固定资产管理等企业相关成本进行管理。
第六是财务报告。中国加入wto以后对财务报告有很大需求，因为各个国家的会计制度完全不一样，同样一张票在各个国家的财务属性可能完全不一样。现在香港就有这种企业，它会花几百万港币把凭证在香港重新做，因为内地的情况根本不符合香港财务制度的要求。
第七是财务报告分析。企业通过财务报告分析软件，使企业领导对企业的运营情况和客户、供应商、合作伙伴等单位的财务情况有比较深入的了解。
所谓交叉销售，就是企业向现有顾客销售新的产品和服务的过程。研究表明，吸引一个新顾客所需的费用远远高于这个顾客所能产生的收益。不少行业的经验也证实了维系老顾客所产生的惊人效果：将原有顾客维系5年之后，顾客购买量迅速增加，由过去10％的顾客购买一件产品转变为高达80％的顾客购买3件以上产品。在交叉销售的过程中，顾客不会简单地把企业提品和服务看成是纯粹的交易，而往往觉得其中有友谊、情份、关系、尊重及其他因素，从而愿意付出较高的代价。
随着国内放开医药零售行业竞争限制的一系列相关政策出台，以及处方药与非处方药分类管理等相关医药改革的推进，医药零售行业的利润日渐微薄，竞争日趋激烈；与此同时，医药零售行业本身也正越来越多地呈现出服务业的特点，服务在药店日常经营中的地位日见突出。为了应对竞争，国内的一些药店纷纷增加非药品经营项目，并对现有顾客实施交叉销售。
零售药店交叉销售风乍起
近年来，随着平价药店的兴起和扩张，医药零售行业的利润不断缩水。例如，浙江省有5500家零售药店，近3万名员工，销售毛利率为22．9％，费用率为18．2％，利润率不到5％。于是，一些药店开始从事多元化经营，除了药品外，还经营食品、日用品、化妆品以及提供各种各样的服务，利用已有的顾客根基开展交叉销售，试图以此增加利润率。
从整体上看，目前国内零售药店的交叉销售规模还比较小，非药品的销售比例大多不超过20％。
平价药房开展交叉销售的现状
近几年来在一些城市兴起的平价大药房，往往以低价来赢得市场。这类平价大药房除了药品价格比其他药店便宜外，通常还实行多元化经营，销售“自有品牌产品”，即由一些规模较大的厂家按照自己的要求定牌生产产品。这类产品一般成本较低，销售价格低于同类商品，而质量又有保证，平价大药房冠以自己的品牌，其毛利率就有很大的上行空间。平价大药房利用这类产品获得较高的利润，可以使其他产品保持较低的价格水平。
但是，平价大药房低价策略的实施过程也并非一帆风顺，而是受到了各方面因素的影响，至少有一个成本底限无法突破。为此，一些平价大药房尝试着在平价的基础上，对顾客展开交叉销售，以求进一步扩大销售量。例如，郑州“健康人”、“百姓苑”两家药店均开设了非药品销售区，洗发水、沐浴露、洁面乳、祛斑霜以及牙膏、牙刷、香皂等女性洗护及卫生用品，甚至洗涤剂、消毒剂等清洁用品，也都摆上了货架，个别品牌的洗化用品还开设了专柜。同样，杭州“天天好”大药房在销售药品的同时，还销售绿色食品、家居装饰用品及日用百货。
这些平价大药房开展交叉销售时主要采取了两种做法。
其一，对现有购买者行为进行细分，寻找出具有不同特征的消费群体并分析其消费心理；以各个消费群体为目标进行促销宣传，针对不同消费类型采取更有针对性的销售定位和宣传策略，开展交叉销售，比如在传统节日里促销老年保健品，向“三口之家”促销儿童保健品等。
其二，借助顾客服务中心、问卷调查、促销反馈等渠道搜集顾客信息，然后通过CRM对相关信息进行分析，归纳出对市场决策有指导意义的数据。例如，有的大药房实行会员制，给予会员优惠，在实体药房的基础上创建虚拟的网络药房，利用自己的网站发展电子商务，开展交叉销售。有的大药房则将顾客办理会员卡时的信息、网站注册时的信息录入以及卖场内收款机POS系统的售货记录结合起来，搜集顾客信息，向系统提供会员犯有高血压、糖尿病等慢性病的证明，这些会员在购买相关药品时就可以享受一定比例的折扣优惠；与此同时，药店内的药师也将根据系统内的信息对顾客购药进行科学合理的指导，开展交叉销售。
社区连锁药店开展交叉销售的现状
通常情况下，社区连锁药店药品的价格要稍高于药品连锁大买场和平价药房，主要是满足顾客的应急性、便利性需求，有一些药店甚至提供24小时免费送药上门服务。成都九鼎药房和杏林药房长期设有专家，提供免费咨询服务，指导患者正确选药和用药，以及为患者辨认处方。与此同时，这些连锁药店还出售保健品、化妆品、生活日用品等，通过开展交叉销售为顾客提供便利，从而留住老顾客。哈药集团医药有限公司人民同泰医药连锁店推出了儿童药品专柜、贵细药专柜、保健品专柜、24小时送药服务以及数码彩扩业务等特色服务，受到了顾客欢迎。上海雷允上药品连锁经营有限公司下面的福济大药房除开设架式柜台外，还辟出专门的药学咨询区、药学资料柜、电子药历档案，通过建立药历制度对消费者的购买行为进行记录、分析和指导，开展交叉销售。
社区连锁药店虽然在规模上远远不及平价大药房，但由于目标市场较固定，顾客群较单一，因此社区连锁药店也可以充分发挥自己的天时、地利，开展交叉销售，取得不俗的销售业绩。不少社区连锁药店已经拥有了一批忠诚顾客群，尤其是一些长期服药的患者。有的社区连锁药店与当地的社区卫生站、卫生所相结合，了解药店能力范围之内顾客群的身体健康状况。有的社区连锁药店还帮助常来购药的顾客建立“药历”，用彩色卡片制作，上面记录每次购药的品种、数量等，并且根据顾客的重要性以不同颜色的卡片对顾客进行分类，发挥社区连锁药店的优势，拉近药店与社区居民的关系，与此同时向顾客开展交叉销售。
零售药店如何开展交叉销售
通过开展交叉销售提高顾客忠诚度
与未开展交叉销售的药店相比，运用交叉销售这一营销方式的药店，其顾客满意度对顾客忠诚形成的解释能力得以提高。这也就意味着，对于同等水平的顾客满意、关系信任和转换成本，实施交叉销售的药店将比未实施交叉销售的药店能够获得更高的顾客忠诚。顾客忠诚不仅可以给药店带来即期收益的增加，更可以给药店带来可持续的长期价值。因此，提高顾客忠诚对于竞争激烈的医药零售市场来说，无疑是各类药店寻求突破的好办法。
药店实施交叉销售，需要做好以下几方面的工作：
一是搜收集、整理和分析现有顾客的相关信息，包括顾客的基本人口统计信息、顾客的购买记录、顾客的需求信息以及其他与顾客相关的各类信息，通过对这些数据信息的分析和处理，获得有关顾客的知识，从而有针对性地开展
交叉销售服务。
二是了解药店所面对的细分市场的总体规模和需求情况，掌握同一市场上开展交叉销售药店的竞争状况，从而在开展交叉销售时采取有针对性的营销策略。
三是根据所获得的市场信息，进行产品的组合配置。从目前我国药店实际开展交叉销售的情况看，交叉销售中除了药品、药学服务及其他保健服务，非医药的产品主要以保健食品、日用品、化妆品等为主。本人曾在三个城市做了一个问卷调研，获得的数据显示，消费者在开展交叉销售的药店除药品外，购买最多的商品分别是：保健食品(60．59％)、日用品(45．34％)、化妆品(35．72％)、医疗器械(17．63％)、健康咨询服务(17．01％)和保健饮料(16．09％)；而对于“还愿意购买哪些产品”的问项，消费者回答较多的前几项是：日用品(47．58％)、食品(39．80％)、化妆品(34．33％)、健康咨询服务(23．40％)、医疗器械(20．25％)和医疗咨询服务(19．25％)。
四是采取有效的沟通策略，将相关产品与服务信息传递给最有可能购买的现有顾客。从目前国内零售药店的做法来看，电子邮件、产品信息广告单的邮寄、电话拜访等都是比较有效的信息沟通方式。此外，对于一些社区连锁药店，因为贴近小区居民，因此也有一些开展交叉销售的药店采取上门拜访的沟通策略。
通过提高顾客满意度以促进顾客忠诚的形成和提高
在开展交叉销售的药店中，顾客满意对于顾客忠诚形成的贡献相对于未开展交叉销售之时高出许多。因此，对于开展交叉销售的药店，需要更多地关心顾客满意的培养。药店开展顾客满意管理的主要目的，就在于消除或者弱化顾客不满意的因素。开展交叉销售的药店，在根据顾客的需要向现有顾客提供更多种类的产品和服务时，还需要关心顾客对于药店所提供服务的感知质量。由于交叉销售作为一种新的营销方式，顾客对于药店交叉销售的产品和服务还不能形成预期，因此“预期”和“不一致性”都不能成为决定顾客满意的因素，只有顾客的感知质量最终决定了顾客对于药店的满意程度。
