时间：2023-09-01 16:55:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包管理方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：竣工资料 分包管理 项目管理 长输管道
长输管道项目竣工资料管理作为长输管道实体工程项目管理的组成部分，其管理水平直接体现项目管理的综合水平[1]，其管理成效直接影响到整个项目的管理效益。传统的EPC等管理模式下，竣工资料从收集到管理，其特点及方法均已日趋成型[2、3]。但是，针对分包管理模式下的长输管道工程竣工资料的管理方法，却鲜有描述[2]。江都-如东天然气管道（泰兴-芙蓉段）项目（以下简称江如项目）是中国石油天然气管道第二工程公司在分包管理模式下运作的项目之一。项目管理过程中，针对分包管理模式，项目部在开工准备阶段、施工阶段及验收移交阶段，对项目竣工资料管理进行了改进，并采取了相应的管理手段，为及时、完整、准确、系统、规范地完成项目竣工资料归档工作，提供了有力保障。
一、竣工资料的组成
竣工资料是一种以文字、图表、声像等手段记录管道建设工程施工所形成的一系列文件的组合，是建设工程项目实施过程中各个环节的真实记录，是工程归档文件的前身。它将管道建设工程的施工过程以工程业主、监理和施工单位都认可的形式记录下来，能够真实地再现施工现场情况，是建设项目部进行竣工验收的重要内容，也是工程建成、投产后生产运营、维护、检修及改造、扩建的主要依据和必查文件资料。
一般情况下，施工文件根据项目划分，按单位工程组卷。长输管道项目单位工程一般划分为线路工程、场站工程、定向钻穿越工程。每个单位工程的施工文件按照企业资质、施工管理类文件、综合资料、施工记录、HSE文件、施工总结、竣工图、声像资料等类别组卷，每一类别文件可组若干卷。每一卷施工文件要编制案卷外封面、案卷内封面、卷内目录和卷内备考表。
组卷内容以线路工程为例：
第一卷：企业资质、施工管理类文件
包括：竣工档案编制说明；合同（协议）文件；企业资质；施工组织设计及批复；施工技术方案及批复；业主管理文件一览表；监理单位管理文件、指令及回执一览表；来往函件等。
第二卷：综合资料
包括：原材料检验、复验文件；自购设备质量证明文件；产品原材料材质证明；零部件目录、图纸；有关技术重要往来函件等。
第三卷：施工记录
组卷时，表格按照工序先后顺序，同类表格按照介质流向顺序排列，可分为若干卷。阀室应单独组卷，可组若干卷。
第四卷：HSE文件
包括：管理类文件、作业类文件。
第五卷：施工总结
对工程概况、施工过程、项目管理实施过程中的经验与教训进行总结。
第六卷：竣工图
竣工图按专业和管输介质流向顺序排列，设计变更通知单复印件附在竣工图中进行组卷。做到原图与变更单相互标注参见。
第七卷：声像资料
反映工程概况和建设过程中重要场合、重要事件、重要场景以及重大设备开箱验收等过程。
二、竣工资料管理流程及常见问题
1.竣工资料管理流程
长输管道项目竣工资料管理流程见图1，具体管理流程将依据项目特点及业主的不同要求进行适当的调整。
图1 长输管道项目竣工资料管理的一般程序
2.竣工资料管理常见问题
2.1综合管理文件原件不齐全
施工单位资料管理疏忽或专业负责人员更换频繁等原因造成原始文件丢失[4]。
2.2.工程资料、质量保证资料等收集不齐全
施工单位急于满足施工进度，施工过程中，忽视对施工资料的审核、收集或由于相关负责人员的更换时移交不齐全，造成最终工程资料的不齐全。另外，项目部物资管理部门对自购材料的验收、资料收集的归口管理，存在管理漏洞，导致资料的欠缺[5]。
2.3.施工资料填写、竣工图编制不规范
项目部在管理过程中，在责任、内容、深度等方面，对竣工资料的编制要求不明确、不具体，造成施工资料填写、竣工图编制不规范[5]。
2.4.竣工资料提交不及时
基于以上几点原因，使竣工资料收集阶段的耗时过长，影响到竣工资料管理程序的按时运行，最终导致竣工资料归档工作的延期进行。
三、江如项目竣工资料的程序管理
针对竣工资料管理过程中常见问题，江如项目在项目管理过程中，根据分包管理模式的特点，分别从工程准备阶段、工程施工阶段、工程验收移交阶段，对竣工资料的管理进行了程序管理上的改进。
1.工程准备阶段
1.1.建立竣工资料管理组织机构
竣工资料管理组织机构组成包括：项目负责人、项目竣工资料负责人、项目技术负责人、分包单位负责人、分包单位竣工资料负责人、分包单位竣工资料编制人员。组织机构的建立旨在使竣工资料程序管理过程中层次分明、权责明确。
1.2.编制竣工资料管理细则
项目部依据业主下发的《石油天然气管道工程竣工资料编制》，参照相关规范要求，编制本项目的竣工资料管理细则。细则内容包括竣工资料编制过程中各专业相关表格划分、填写格式要求、项目竣工资料编制总体计划等。管理细则的编制旨在使竣工资料程序管理过程中有章可循、指令统一。
1.3.对分包单位进行竣工资料编制培训及交底
项目部依据竣工资料管理细则，针对分包单位的竣工资料编制工作进行专业的培训、交底，培训及交底内容包括竣工资料编制的业主要求、项目部要求、相关规范要求、资料审核、移交要求等。培训及交底旨在使竣工资料程序管理过程中，项目部与分包单位之间条理清晰、目标明确。
2.工程施工阶段
2.1.竣工资料的编制、收集工作与施工同步，贯穿整个施工过程
施工过程中，项目部定期对分包单位竣工资料的编制工作进行阶段性审核，审核内容包括：资料内容是否与施工同步、资料相关表格是否齐全、编制内容是否完善、准确、符合格式要求等。项目部对分包单位竣工资料审核、收集周期为15天/次。旨在使竣工资料的编制工作与实体同步、实时可查。
2.2.制定竣工资料收集、移交台账
施工过程中，项目部对分包单位竣工资料审核合格部分，定期（15天/次）进行竣工资料的统一收集、存放，避免工程后期竣工资料的缺失，并建立相应的收集、移交台账，台账内容包括：移交单位/部室、移交内容、验收结论、竣工资料编制人及负责人、验收人员及负责人、日期等。台账的制定旨在使竣工资料的收集工作程序管理明确，责任清晰。
3.工程验收移交阶段
3.1.制定项目竣工资料编制总规划
项目部根据项目工程完工情况，依据业主竣工资料提交日期要求，编制项目竣工资料编制、组卷、审核、归档工作总规划，总规划内容包括：各分包单位竣工资料移交日期、负责人、主管领导；项目部各相关部室竣工资料移交日期、负责人、主管领导；项目竣工资料编制、组卷计划、负责人、主管领导；以及项目竣工资料的监理审核、业主审核、归档审核日期。项目竣工资料编制总规划的制定旨在使项目竣工资料的归档工作能够按照业主要求有条不紊、如期完成。
3.2.编制项目竣工资料总目录
工程验收阶段，工程施工任务已经完成，项目部根据业主对竣工资料的时间，进行竣工资料的编制、组卷工作，项目竣工资料负责人按照业主要求编制竣工资料总目录，并下发各编制人员。总目录包括：各单位工程划分、各单位工程内分卷目录、分册目录、册内组成内容划分及编号等。项目竣工资料总目录的编制旨在使项目竣工资料编制工作责任清晰、进度可控。
四、总结
长输管道项目竣工资料管理是一项系统的过程，是一个涉及各个专业部门的复合性工作。尤其是在新型的分包管理模式下，要及时、完整、准确、系统、规范地完成项目竣工资料归档工作，必须有针对性的进行竣工资料过程管理的改进与更新，创新管理方法，使其能够促进项目的综合管理水平，提高项目整体管理效益。
参考文献：
[1]孙广文；《浅谈国际管道项目竣工资料控制管理》[J]；交通企业管理；270，02，2011.
[2]李国明，王孟辉，黄高优，张雷，刘耀坤；《EPC管理模式下施工承包商竣工资料的收集与管理》[J]；石油工程建设；2010，36（增刊）.
[3]梁建国，张志民，张文江；《EPC管道竣工资料管理特点与管理方法》[J]；石油工程建设；2009，35（增刊）.
【关键词】项目分包管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
【前言】
随着公路建设市场的萎缩、公路施工企业资质的增加及投资主体的多元化，市场竞争将更加激烈。我局作为以公路工程施工为主营业务的企业，如何在严酷的市场中实现良性的可持续性发展，谋求规模效益是必由之路。不断扩大的生产规模是离不开人、财、物等资源的支撑，这就要求我们利用自身的技术、管理优势，通过充分整合社会资源，让他们为我所用，为我创效。
项目工程分包是实现这一目标的基本途径，而如何有效实施分包工程管理、规避企业经营风险则是我们需要深入探讨的课题。
1、当前工程分包管理现状
主要表现为：1）对分包队伍的评价流于形式，把关不严，特别是对业主、监理、当地政府介绍的队伍，导致纠纷不断。2）不注重测算工程实际成本，盲目追求低价中标选择分包队伍，致使进度、质量无法保证，中途扯皮现象较多。3）履约过程不注重检查落实，如：环保、健康、安全等条款形同虚设。4）按月结算不及时，财务确认营业收入与统计产值相差较大，财务报表无法真实反映当期经营状况。5）部分项目以工期紧为由，分包队伍已进场施工却并未签订分包合同，造成管理无序，成本不真实。
2、正确认识工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企业放弃低端资源，专注于核心竞争力的提升，正确地认识分包管理是项目做好分包管理的一个前提条件。
2.1正确认识分包商
我们要认识到分包商是我们的合作伙伴，我们是通过这些合作伙伴来满足我们自身的需求，这些合作伙伴是我们的利益共同体，我们决不能有本位主义的“业主”心态；其次是对分包要有合作双赢的理念，我们要通过与分包商的合作来实现我们企业的效益最大化，同时我们也要让分包商通过发挥其自身的技术、机械设备、资金等资源和有效的现场管理，在与我们的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
项目与协作队伍的合作是通过服务和管理来实现的。在目前分包市场不完善的情况下，协作队伍的技术力量一般较弱、管理手段简单粗放，我们要以自身技术、管理的优势，充分做好对协作队伍的服务和帮扶。
3、做好项目分包管理
3.1、做好项目工程分包规划
成功地经营管理好一个施工项目，首要任务是认真地解读好这项工程的特性，通过项目市场环境分析结合现场实际情况确立该项目实施的关键工期控制点、重点质量监控点、成本控制点、效益增长点、安全隐患防控点，合理进行项目工程分包规划，确定项目分包组织方式。要做到未雨先谋，事先通过倒排工期，确定各项工程工期控制点。制订详细的资金使用计划、材料计划、工程分包计划、施工进度计划、进度控制预防措施等。
3.2、选择好施工队伍
分包管理中，分包队伍的选择是决定合同能否如期履约的重要前提，选择一个好的分包队伍，可以节约我们的管理资源，减少经营成本，也能为我们带来良好的信誉和效益
3.3、签订好工程分包合同
工程分包合同是我们与分包商履行各自义务、享有权利的法律依据，也是我们对分包商进行有效管理的前提保证。
3.4、为分包商营造良好的施工氛围
在分包管理中我们要做好我们该做的事。我们该做的事就要是为分包商提供优质的服务与帮扶，加大内、外协调力度，努力为分包商营造一个良好的施工环境，搭建一个良好施工的平台。
3.4.1做好对分包商的服务
对分包商进行有效管理的前提是做好服务，对分包商的服务过程也是我们管理的一个过程，没有服务就谈不上管理。同时我们要充分利用项目自身的管理、技术、信息等资源优势为分包商提供最大的帮扶。
3.4.2加大协调力度
项目施工过程中涉及多方利益人，受外界地方环境干扰也较多，项目部的对外协调力度、管理力度会直接关系到分包商的切身利益。协助分包商处理好与地方关系，理顺与监管方的工作关系，协调好各分包商之间的互助关系
3.5、项目分包的过程管理
3.5.1分包工程的质量管理
部分分包商的技术力量都不足，质量意识淡薄，因此我们必须要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。工程质量的好坏直接关系到我们承包人的信誉和利益。为确保工程质量,分包工程的质量管理一定要纳入到项目的质量管理体系中来。
3.5.1.1：对相关人员进行合同交底
在工程实施的过程中，合同的管理不是某个部门、某个人的事情。因此，项目应由经营部对施工队或供应商及我方现场管理人员、财务、工程、机械、人事、安保等所有相关人员进行全面的合同交底，并对除单价外的合同内容下发给相关人员以便大家进行有效的管理和执行。
3.5.1.2：优势互补，做好服务
在合同履约的过程中，项目派驻现场管理人员对施工队提供测量、实验、协调、技术、安全及生产管理等指导与服务，帮助施工队伍出主意、想办法。牢固竖立“你兴我荣、你败我耻”的观念。
3.5.1.3：严格制度控制，确保工程质量
做好施工前的二级技术交底，落实施工过程中的“三检”制度，以严厉的奖罚措施强化分包商的质量意识，并把分包商的关键岗位人员培训纳入到项目部的培训范围，通过这些措施切实把分包工程的质量控制落实在实处。
3.5.2分包工程进度管理
分包工程进度要满足项目总体施工计划要求,特别是“关键线路”上的施工工序，要保证前一分包的工作内容能够按期或提前完成，避免影响后续分包商的施工进度，以确保整体按计划有序完成。严把工程进度关：没有工程进度，就没有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的节约。为此我们要通过施工过程中对配合比的优化、施工工艺改进、施工技术方案的优化等方面进行指导、帮扶，尽可能的帮助分包队实现施工成本的最小化。
3.5.4职业健康安全与环境管理。
一、对分包要做到“三把关”即：把好准入关，不具备安全生产条件的队伍，坚决不准进入；把好设备技术状况关，消除事故隐患；把好从业人员资格关，确保操作人员素质满足工作需要。二、对分包商建立安全管理体系，落实安全生产责任制，签订专项安全生产协议书，实现制度保证。三、做好施工安全技术交底，加强过程检查，实现行为保证。四、识别重大危险源，加大安全投入，实现经济保证。五、把分包商的作业人员纳入项目“三级安全教育”体系。
4、做好分包管理的几点认识
4.1重视分包商的培育
在目前建筑分包市场还不完善的情况下，分包商的内部管理简单粗放、技术水平偏低，操作工人的熟练程度参差不齐，这已是当前分包商的一个共性问题。工程质量出了问题，就说是分包商的技术水平低；进度滞后了，就说是分包商有没实力。其实这些都不是理由，理由只有分包管理没做好。因此在分包管理过程中，项目要以自身的技术、管理优势对分包商做好技术上的支持、管理上的帮扶，以建立良好的合作关系，使之成为我们分包商中的主力军。
4.2把分包商的工作纳入到企业管理中
我们在谈项目管理时谈的最多的是我们项目部自身的管理，而现在施工项目的大部分现场作业是由各种形式的分包队来完成的，因此，把分包商的工作纳入到我们企业的日常管理中来是非常有必要的。
结束语
项目工程分包管理的好坏决定了项目的成败。选择好分包商、签订好分包合同是做好项目分包管理的前提，强化质量、进度、成本、安全管理是基础，营造良好的施工氛围、讲诚信、重帮扶是保证，合作双赢是我们共同追求的目标。项目工程分包管理需要不断的规范和完善。
主要参考文献：
【关键词】建筑工程；总承包；分包；管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
在我国现行的建筑工程项目管理体制中，已初步建立了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的组织结构形式。然而，我国目前的这种组织结构并没有达到理想的作用。随着市场经济的快速发展，一些国外的建筑企业融入到了我国的建筑市场中，直接促使了我国政策法律、法规与国际社会的接轨，加强规范和完善建筑业专业分包管理，将是我国建筑市场发展的有效途径。
一、我国建筑企业的专业化的发展趋势
1.1提高企业核心竞争力，规模较大的建筑企业有必要改进低端生产和高耗费资源的组织结构，并加强对项目管理的建设。对专业分包单位来说，加强施工管理能力，培养专业施工技术人员，加强自身工作素质和能力是组建专业的分包队伍的重要方式。技术人员的专业施工能力是提高分包单位的核心竞争力有效途径。
1.2专业化是施工企业优化成本，提高利润率的需求。大型施工企业如果去除低端的生产资源，在整个工程的施工过程中必须过多的依赖于分包单位，这样可以有效的地加强建筑企业的分包管理方法；对于专业分包单位来说，自身管理能力和技术的加强主要体现在对新型机械设备应用，优化施工成本，提高生产效率和利润，获取更高的利润率。
1.3专业化是施工企业提高效率和应变能力的需求。为适应形式的变化，总承包商会给予分包单位更高的权力去处理问题，项目管理的专业化会使项目施工效率更高。专业分包单位自身能力的提高可以在市场竞争中获得较多的业务机会。此类管理模式可以促进企业人力资源配置、设备资源的利用效率得到有效改善，进而促进生产效率，也加强了抵抗风险的能力。
二、建筑市场专业化分包体系发展的必然性
2.1建筑行业市场竞争加强，利润减少，分工更趋专业化提高了企业竞争力。社会发展总是向更高效的生产方式转变的，专业化趋势完全的体现出了这一方面。随着市场竞争的加剧，核心竞争力是每个企业所追寻的主要目标，也是企业成败的关键，所以，建筑市场的专业化程度将会取得长足的发展。
2.2顾客为主的市场发展形式，对建筑企业专业化管理和专业化分包企业的发展有着重要的影响。建筑产品的价值由基本值和附加值共同组成的，在市场经济条件下，基本值已非常的接近，在提高产品价值的同时主要是表现在附加值上，而建筑企业专业化施工生产是提高附加值最为可行的办法。
2.3国家政策法规加强并完善了专业化的分包体系。建筑企业资质等级划分，更加体现出了高层次的向专业管理型建筑综合承包企业的转变和发展，等级较低的企业向各专业化的分承包企业发展。近年来，颁布的《建筑工程项目管理规范》GB／T50326－2001明确地指出了项目管理必须要建立健全分包体系。
三、目前我国分包管理面临的问题及对策
3.1分包单位施工质量不合格。分包单位在材料采购方面可能存在质量缺陷，主要体现在产品质量不合格，鱼目混珠；施工过程中，施工技术不规范，施工质量达不到施工标准和设计要求。针对这方面的问题，应采取的对策措施是施工总承包要在合同中明确材料品牌、材质、性能参数等，严格控制进场材料的质量，总承包商有必要详细的了解相关材料知识和市场信息，并加强业务操作水平，使得在进场材料质量方面分包单位无机可乘；并加强本公司的业务能力，及时对分包单位进行检查，发现质量问题，详细研究原因，并制定整改措施，严格监督分包单位进行整改。
3.2分包单位施工管理和技术工人职业素质不合格。解决措施为：在工程合同报价时，严格考核分包单位施工人员及水平和业务素质；工程开工前期，以样板工程作为实际参考标准，对每位施工人员的综合素质进行严格考核，严格控制素质不达标的分包队伍进入；工程总承包方监督分包分包单位加强对员工的专业知识而施工技术的培养，在工程施工的重要阶段采取直接介入专项管理，以总承包商的本身的技术能力去帮助分包单位施工。
3.3分包单位有意延误工程施工工期。怎对此种现象，总承包商必须要加大对分包单位施工进度的监督力度，为此并采取有效地措施，执行激励、奖罚等相关措施，促进工程施工按时进行，此外，还要协调每个分包单位施工过程中的矛盾冲突。
3.4分包单位缺乏对工程施工整体性的认识。分包单位在工程施工时，往往关注的是自身的管理，而且总是内敛的，缺乏对建筑工程的整体系统性思考。所以，总承包商有必要在合同中规定各分包单位承担协调配合义务，在施工现场管理中，制定相关奖罚措施，有力促进分单位主动去配合总承包商管理的行为，减弱分包单位内敛行为，加强对分包单位的相关培训，指导分包单位确立工程项目整体的系统观念。
3.5总包单位有意逃避自身义务。必须要杜绝此类问题的发生，分包单位要与总承包单位确立共同的利益目标，严格履行合同，承担各自应尽的管理职责；同时建立同期记录，完善书面凭证。
四、完善建筑工程分包管理体系的措施
4.1健全和完善管理体系
总承包商有必要建立专业的分包管理机构，来提高对分包单位的管理。在确定管理制度时，有必要把分包单位管理统一规划为职权管理的应用范畴，使得各部门的任务分工和责任更加清晰到位，并且把工作应尽的责任具体分化到到各岗位，坚决禁止有责任与权利模糊的问题出现。在分包单位施工过程中，促进安全和技术培训以及后勤管理和权益保障等各项工作的实施，向分包单位管理提供组织与制度上的依靠，这样可以促成分包管理的规范化和制度化。
4.2严格分包单位资质审查，加强准入制度管理
在实际管理比较凌乱的二级建筑市场，总承包商更加注重和优先选取的是有着良好的资质和信誉，并且实力雄厚的分包单位。为了达到这一要求，必须在分包单位的准入程序上严格要求，做到实事求是。在对分包单位进行分析和选择时，注重在审批程序、招标程序和准入程序三方面做严格要求，参考我国的相关法规展开此项工作，另外，承包商还应与分包单位签订廉政合同，请有关监察部门进行监督。
4.3强化施工过程的监督与管理
为确保分包单位在施工过程中能履行合同承诺，保证施工生产质量、安全管理，确保正常的生产、生活秩序，总承包单位应建立规范科学的管理控制体系，提高工程施工过程中的监管力度，确保工程施工顺利进行。总承包单位设立专业的质量安全管理部门，对工程分包单位的施工质量及安全文明施工进行全面的管理。
五、建筑工程项目分包管理发展方向展望
5.1建筑工程的专业化管理水平的达到新的高度，总承包单位向管理方分化发展，分包单位则向专业施工分化发展。总承包单位可能对分包单位的专业化依赖度有了更高的要求，分包单位会把一些次要的辅工程任务进行外包。
5.2工程组织结构更加灵活多变，组织界限更加宽松，总承包工程项目团队将出现分化，总承包商和分包单位逐步发展为以针对项目专项工程的临时性团队组合来进行工程施工。工程项目结构组织有着更多的灵活性，分包单位逐步融入到总承包单位的项目团队工作中，各方工作更加趋于平等合作。
5.3工程合同管理的规范化向着更高的方向发展，地位也会变得日益总要，项目工程管理趋向信息沟通，并更加高效、规范、合理，工程管理程序更加规范和严格。
5.4伴随着我国的建筑市场竞争的复杂化和白热化，施工企业会逐渐的由施工管理型转向总承包管理，分包队伍专业分工更加明晰，分包单位的授权度会进一步提高，总承包商也会对业主提供更全面的服务，分包单位将更加注重自我管理水平的提升。
参考文献：
文 赵亮
中国石油天然气管道局第六工程公司董事长、总经理
适应新常态，必须要加强合规管理，依法诚信经营。一是要建立合规管理制度规范。二是要全面加强各类风险防控。三是要夯实经营管理基础，大力推进分包管理能力建设，加快推进重点工程建设，牢牢把握工程建设的主动权。
适应新常态，必须要推进发展转型，创新商业模式。一是要大力实施出国下海，积极推进业务转型，走有质量、有效益、可持续的发展道路。二是优化资源配置、提升业务品位，运用市场和薪酬分配导向，将优质资源向技术含量高、管理含量高、创新创效明显、持续发展能力强的高端业务集中。三是要深化节支降耗、提质增效，建立节支降耗工作长效机制，加强项目成本管控，努力降低各环节生产成本费用，提高项目的盈利能力。
适应新常态，必须要坚持创新驱动，持续提质增效。一是要强化市场扩效，依托“西非、东非、东南亚、中东和国际海洋市场”，加快实施国际化战略和海洋战略；巩固油区市场，实现油田地面建设业务的良性和可持续发展：认真研究和推进商业模式创新，以“合作共赢、包容共济”的理念深化合作，不断探索EPC服务、“一站式一揽子”服务、 “管家式”服务和施工总承包等商业模式，让市场龙头舞得更精彩。二是要推进管理增效。推行总成本领先战略，争取更大的市场份额；强化分包管理，严格执行“三先一后”制度，落实公司相关制度，把好分包、外租关，压缩对外分包成本；强化设备管理，完善内部设备租赁定价机制，发挥自有专业机组优势：强化采办管理，严格规范流程、完善手续，做到质优价廉。三是要依靠创新创效。推进科技创新，强化科技创新体系建设，组建专家队伍，做好科技研究顶层设计，尽快使科技转化为生产力；推进管理创新，学习借鉴国内外先进的管理理论、管理模式、管理方法和管理工具，持续强化全员的管理精细化意识，形成精益求精的工作氛围；推进文化创新，宣贯企业文化核心价值理念，形成共同的价值取向，凝聚企业发展的正能量：推进全员革新创造，深入开展修旧利废、技术革新、节支降耗、创新创效活动，不断提高经营管理精细化水平。
关键词：总承包项目管理及实施 总承包体系的构建 项目总承包的意义
0 引言
要大力实施项目总承包，全面推行项目管理，抓住扩大内需的机遇，发展壮大建筑建材产业。建工集团作为集团公司独立运作的战略经营业务群，要进一步整合内部资源，优化组织结构，全面推行项目总承包，达到项目管理“系统化、程序化、动态化、可视化”的根本要求。项目总承包是建工集团战略转型的需要，是加快集团公司重点项目建设的需要，是加快形成以工程总承包、房地产开发、设计咨询为主的经营格局的需要，是不断拓展发展空间和拓宽经营领域的需要，是为进一步增强市场适应能力的需要，是提升自我发展能力和企业核心竞争力的需要，也是适应建筑业改革和发展趋势的需要。
1 实行项目总承包有以下优点
①有利于理顺建筑市场主体之间的关系。
②有利于优化资源配置。
③有利于优化组织结构并形成规模经济。
④有利于控制工程造价，降低投资费用。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重控制，把“三超”现象消灭在工程实施过程之中。
⑤有利于提高全面履约能力，确保安全、质量和工期。
⑥有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率。
2 项目总承包建立初期存在的问题
①项目建设管控方式滞后：集团公司是建工集团主要的内部市场，面对多个业主，各业主在项目建设管理上，管理方法不同、管理手段差异较大，理解政策和执行标准不统一，风险管控能力各异，体现在计划管理、设计管理、采购管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段单一，出现许多无计划、超计划，设计变更频繁、投资加大、工期滞后等现象，造成建设项目难以早日发挥投资效益的不利局面。
②建工集团内部项目管理工具应用问题：一是项目策划及施工组织薄弱：主要表现建工集团各工程处在项目管理缺乏策划或策划环节流于形式，没有起到指导作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于规范管理和经验积累。二是项目管理体系不健全。三是目标成本控制缺乏预见性。项目采用分区分片管理，项目工地相关成本数据收集困难，无法做到准确的分析和预测，成本控制做不到“标价分离，量价分离，管理和劳务分离”。
③企业信息化管理薄弱：目前建工集团没有统一的信息交流平台，各单位和部门之间的信息交流不畅，协调性差，增加了管理成本，项目经验缺乏累积，不能做到知识共享。
④项目绩效考核不匹配：建工集团沿用生产企业绩效考核方式，不是围绕项目目标设定考核目标和考核办法，对项目人员的激励作用有限，对项目目标的实现没有起到应有的激励作用。
3 项目总承包建立采取的措施
面对当前新形势，必须做到与时俱进，顺应变化，不可墨守成规，固步自封，这就要求采取科学的调整，及时的转变，提高工作的针对性、灵活性，并努力实现长效型。部门在工作上采取了以下措施：
①从思想上明确确定项目总承包战略定位：总承包是建筑企业的发展方向和趋势，是构建总承包、专业承包和劳务分包“金字塔”产业体系制高点的必然，是打造建筑企业“百年基业”的根本要求，从而锻造基业长青。
②引入现代项目管理方法：建工集团作为平煤集团建筑业务群，积极组织项目管理培训，培育高层次项目管理人员，设立各专业岗位，明确每个岗位的管理职责。利用项目管理工具，建立和完善项目管理体系，编制系统的、符合企业实际的《程序文件》、《总承包部管理手册》和《作业指导书》，提升项目管理能力。
③理顺项目总承包管理流程：打破传统的建设项目管理流程，引入现代项目管理方法，建立“以计划为龙头，以目标为基础，以考核为手段，以预控为方法”的项目管理流程，其中包括总承包项目合同管理流程、总承包项目工程结算流程、总承包项目分包管理流程、总承包项目进度管理流程、总承包项目安全管理流程等，包括整体构思整个工程项目，全面安排，协调有序，事前策划，事中控制，统一协调勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段，从而达到“利益相关方满意”的目的，尽快使建设项目发挥投资效益和社会效益。
4 项目总承包的实施
①全面推行总承包：第一阶段是依赖内部市场发展，选取试点项目，由建工集团组织，采用现代项目管理方式管理总承包项目，积累经验，培养人才，规范管理。
②总承包项目部认真研究图纸，制定施工措施，引进世界上最大型的钻机设备，采用了先进的钻井法施工。运用此法，在降低工程造价，提高工程质量，缩短工程周期，节省能源方面取得了显著成效，这也充分显示了总承包管理的巨大优势，充分调动了资金、技术、人员各个环节，提高了分包方的社会专业化程度的分工，引领了技术进步。
③在平禹九矿项目施工中，建工集团总承包项目部克服了多专业协调的困难，使冻结施工、土建施工、安装施工、建井施工有机结合。较好的处理了协调难、沟通难、指挥难的局面，使业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，减少了业主的管理工作，充分发挥了总承包方优化资源配置的特点，减少了资源占用与管理成本。
通过推行总承包项目管理，建立了总承包项目管理组织机构，完善了总承包项目管理标准体系、技术标准体系、编码体系和定额体系，提高基础竞争力和总承包实施能力。第二阶段是明确了总承包管理部的职能，梳理与项目部的管理定位，建立项目部绩效考核机制，建立项目信息协同平台，其主要是在标准规范制定、信息共享、资源整合、经验总结和交流、档案资料管理、企业信息化建设等方面提供支持，建立项目策划、项目巡查的流程和制度。并在各工程处推行建工集团总承包管理经验，提升工程处在施工总包和专业总包的项目管理上的能力。第三阶段是向项目管理公司发展转变，它包涵项目管理服务和项目管理承包两大系统，是帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究、项目定义、计划、制定融资方案以及在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制投资、工期、质量、安全，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化，为项目代建制创造条件。目前，建工集团总承包部已派出专人，进驻新疆、山西进行实地考察，搜集外部资料，为成立外部分公司做前期准备。
5 建工集团推行项目总承包的重大意义
建工集团进行项目总承包体系的构建与实施，将加快建工集团资源整合的步伐，优化资源配置，改变企业经营格局，实现“1+1>2”的倍增效应，增强核心竞争力，拓展市场发展空间，提升市场竞争能力，扩大企业经营规模，推进“战略、组织、文化”三大转型，进一步建立“责权明确、控放适度、运转顺畅”的组织体系，理顺建工建材、房地产开发、设计咨询各业务板块的关系，打造“国内知名、行业一流、用户首选”的总包能力强，专业优势突出，技术领先，资金雄厚，管理先进的大型建筑集团，锻造基业长青，为集团公司超千亿做出更大的贡献。
参考文献：
[1]游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析，山西建筑，2007/08.
[关键词]城市轨道交通；项目设计管理；经营模式
中图分类号：U445.57 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）44-0137-01
城市轨道交通工程建设管理中的重要组成部分就是设计管理，而且设计管理还是一个比较主要的实现城市轨道交通可持续发展的前提。我们要设立一个合理科学管理系统，充分利用并促使设计管理系统的功效发挥，保证轨道交通工程建设的进度、质量以及项目完成之后的运营安全和效益。
1 城市轨道交通项目设计本身单独的特色
（1）工作界面比较繁琐。牵涉到一些建设中的和已经建成的项目、城市规划和建设之间、各系统设计、各个工点以及他们彼此之间的技术和接口处理问题；
（2）多部门协调有难度。在全部设计过程当中，设计单位要做好和市政规划、通信供电以及交通消防等部门进行沟通调和，另外还要和相关的各个设计单位、咨询单位以及设计监理和业主等彼此间进行调和；
（3）专业系统和接口故障比较多且比较复杂。城市轨道交通项目是牵涉到很多的专业性的工程，每个专业是独立存在的但是也有很多的接口关系，这些都需要来协调解决；
（4）服务设计的周期长，存在很多的不确定因素，在设计期间会因为一些不可抗力、施工现场环境改变、设计缺陷以及设计边界变化等一些原因而需要做设计调整和现场帮助。这些都展示出了设计管理的重要性和难易度。这篇文章主要分析对比了当前城市轨道交通项目中的设计管理方案，并深刻研究了实际应用情形。
2 设计项目管理中的重要之处
（1）主要的任务就是抓好每个设计任务的两头工作：即重视设计工作的前期方案论证和相关计划的前期控制；然后就是要在每个设计阶段产品进行审查验收的时候进行后期控制。当然这和施工监理注重的过程控制即事中控制是有很大的区别的，因为很多时候在施工环节中有一些隐蔽的项目，还有出现故障的返工代价较高等这些因素使得施工监理的事后控制不是很好；设计文件形式可以反映出设计的各阶段产品，而非具体的实体工程，所以如果能够严抓每个设计阶段两头的管理监督工作，一定程度上可以取得较好的结果。
（2）保证项目管理人员的作用可以很好地发挥，在验收环节中可以帮助业主审核图纸，深入分析并提出相关的意见。我们具体要做的就是首先审核分析设计方上交的施工图纸；其次提出详细的施工修改意见并得到设计方的承认回应；最后就是验收经过设计方修改完善以后的施工图。
（3）注重设计过程的后期工作的施工图剖析法项目管理模式，可以明确详细地提供出项目管理的目标，这也是它最大的优势，可以帮助项目管理人员进行相应的有目标的分析审查，还可以保证设计的质量；另外就是开启量化对比的项目管理方法，保证设计时期的项目管理工作到位有效。
3 重要的设计项目管理模式
3.1 设计的整体管理方式
第一设计总体承包的方法
（1）采用合同关系方法，相关的业主可以选取信得过的综合实力较强的设计单位，可以和该单位签订勘察设计总承包合约，然后就是通过总承包单位来进行分包，并与各分包单位签订合约，他们彼此是有合同关系的。
（2）相应的角色定位要准确，设计总承包单位要对业主负主体的责任，当然是隶属合同范畴之内的，他们要负责组织策划、管理协调甚至要负责全部勘察设计成果，并且里边包括相关分包单位的成果。分包单位不但要对自身承担的设计分点负责，也要对总的承包单位负责。
（3）重视贯穿整个勘察设计和工程建设过程的工作环节，包含有总体和初步设计方案、施工图以及采购招标、安装施工、调试验收等。
（4）我们服务的范畴还在合同之内的全部勘察设计任务，保证要有满足要求的总体和初步设计方案、施工图、工程勘察结果以及相关的对应服务。
第二设计总体的总包管理方法
（1）采用合同关系方法，首先相关的业主可以选取信得过的综合实力较强的单位，并且和该单位签署勘察设计总体总包管理合同，另外选取多家相关专业单位来肩负分项勘察设计的工作并签署分项合同。设计总体总包单位和有关的设计分项单位是没有任何关系的，只是都承受业主委托。
（2）角色定位主要是指在合同范畴中设计总体总包管理要对所有的勘察设计负责，包括技术和设计管理的责任，保证最终的设计是统一的经济的完整的，而且要负责分项的设计责任，得到业主的授权后审核分项成果并负责。
（3）贯穿勘察设计和工程建设整个环节的工作环节，囊括总体和初步设计方案、施工图、采购招标以及安装施工、调试验收等。
（4）我们的服务范畴是主要是包括对总体设计和相关技术工作负责，保证上交的总体和工点初步设计、施工图和工程勘察结果是满足要求的，还有就是保证相关对应的服务。
第三设计总体方式
（1）采用合同关系方法，业主可以选用信得过的综合技术实力较强的单位，与该单位签署设计总体合同，另外选用多家专业单位来做分项工作并签署分项合同。设计总体单位与设计分项单位没有任何关系，只是都是受到业主的委托。
（2）在合约范围中设计总体负总体的责任，保证最后的设计的完整经济性，承担总体和分项设计的责任；得到业主许可可以审核成果并负责。
（3）贯穿勘察设计和工程建设的所有工作，包括了总体和初步设计、施工图、采购招标、安装施工以及调试验收。
（4）我们的服务范畴是指对总体设计及相关技术工作负责，保证上交的总体和工点初步设计、施工图以及工程勘察是符合要求的，并保证相关的服务。
总而言之，城市轨道交通工程技术、质量要求高，牵涉领域较广，建设耗时长的系统性工程，轨道交通工程是占据重要的位置，很多时候直接制约了工程建设和运营管理的状况。所以牵涉的众多单位相互配合，保障轨道交通工程的设计项目管理的功效。
参考文献
关键词：分包合同管理、合同审批、变更管理、索赔管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中图分类号: TU723.1 文献标识码：A文章编号：
1. 引言
项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。加强施工项目分包管理是新形势下提高施工总承包企业经营管理能力，扩大市场份额，促进企业持续健康发展的客观要求。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系，因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。
2. 工程项目加强分包合同管理的必要性
2.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势
工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。
2.2 企业自身发展的需要
大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概况
大同中央大道是集路基、雨污水管线、专业管线、路缘石、道板砖附属结构等综合市政工程，2011年7月5日大同开发区（业主）正式将此项目交与我方（承包商）施工，我项目主要负责技术和管理工作，施工任务交给专业分包队伍完成，与12个专业施工分包队伍签订了分包合同，其中7个路基、管线及附属施工队伍，1个摊铺队伍，2个基层混合料供应队伍，1个沥青混合料供应队伍，1个粘透封层施工队伍。合同工期均小于5个月，时间紧、要求高，而且年初局里开展了“合同管理规范年”活动，目的旨在规范分包合同内容，加强分包合同管理，降低经营风险，规避不必要的纠纷。为了提高合同管理水平、保证合同的顺利执行，我方确定了公司监督指导，项目副经理亲自挂帅，经营部牵头，相关部门通力协作，层层负责，分工明确的管理模式。由于我项目行之有效的管理和对方积极主动的配合，在规定的时间内，双方履行了合同规定的义务，实现了合同的预期目标。
3.2 签约前的准备
3.2.1分包队伍资质的审查
分包队伍是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是否能够确保工程的质量和进度是我项目选择队伍的前提。我们按照公司要求，对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查核实，在确认其具备分包条件的基础上，通过招标确定是否与其合作。
3.2.2合同的拟定和评审
项目部根据工程特点进行项目的前期经营策划，制定分包工程计划，确定分包模式。合同负责人根据分包工程计划制定拟分包工程的单价分析表，上报公司合同管理部门审批。审批合格后，认真研读业主招标文件和主合同，以局合同范本为基础，结合本工程的实际特点进行局部调整，制定出规范、严密的分包合同。一般我们采用单价合同发包方式，根据拟定单价和图纸划分段落暂估的工程量，计算合同额。合同中明确了工程范围及内容、工期、工程造价、质量标准、进度要求、对人员、机械、材料的管理要求、资金管理、工程变更、索赔、结算支付、违约责任、考核与奖惩等内容。除此之外，还要与协作队伍签订安全生产环境保护协议、廉政合同、节能减排协议等以此来约束自身和队伍的行为。并且严格进行项目领导、各部门会签，完善修改后形成初稿，上传至公司OA办公系统，经公司各相关部门领导、法律专业人员审批后提出修改意见，返回项目经营部合同管理人员修改，才能与分包队伍签订合同。
3.3 合同执行过程中的跟踪管理
合同签订以后，严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制，保证合
同权利义务的全部实现，进而保证整个项目管理目标的实现，是设计分包合同管理的
最终目标。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同签订以后，为了让各分包队伍完全掌握施工分包合同的内容和责任，项目合同负责人需要向项目经理及项目现场技术人员、各分包队伍负责人进行必要的施工分包合同交底，全面陈述分包合同背景、工作范围、目标、执行要点、重点工作技术方案、双方责任和义务、计量支付、变更流程、潜在风险及防范风险措施，并解答人员提出的问题，做好交底记录，然后下发给各执行人员，指导其施工分包合同管理活动。
3.3.2分包进度的管理
合同签订以后，分包工作的进度成为我们关注的焦点，我们从以下3个方面对分包进度进行管理。
（1）建立进度控制小组
在监理及业主的监督下，按照我方现场进度控制管理规定，我项目以及各个施工分包队伍建立了完善的进度控制小组。上从项目经理部、下至各个施工分包队伍的负责人、进度控制负责人及各个施工队的队长、各个班组的班组长，落实了各个层次的项目进度控制负责人，负责计划的编制、跟踪、检查、调整及落实，为整个项目进度控制的执行提供了强有力的保障。
（2）现场监督跟踪计划
为了准确掌握分包队的工作进度，及时协调处理施工过程中出现的问题，我方派技术员到分包队的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与对方协调解决，并随时将有关情况反馈给项目工程部，通知经营部及时对分包合同台账进行更新，随时准确掌握合同执行的真实情况。
（3）实行有效的进度控制措施
本项目工期紧、任务重，现场同时施工的施工单位又多，作业交叉的现场时有发生。在施工过程中影响进度计划执行的干扰因素较多，必须及时发现处理并采取有效处理措施。我项目在现场的施工控制中采取了一些有效控制措施，达到了很好的效果：①采用科学的技术方案。例如，对于工程中的重点或难点问题，我项目成立专门小组，集思广益，通过各项指标对比，制定可行的最佳方案，尽量在短时间内解决问题。②加大投入、增加作业班次。增加施工人力及机具，轮流上岗，加班加点，昼夜施工，利用尽可能的作业时间进行施工，争取提前完成施工任务。③采用激励机制。我项目组成劳动竞赛小组，每月各部门负责人都去现场检查，其中就包括进度检查，对排名靠前的分包队给予奖励，落后的分包队给予罚款，极大地提高了大家的积极胜。
3.3.3分包质量的管理
项目必须牢固树立质量第一的思想。处处按规范、标准要求，消除质量通病，同时又以高于国家规范为标准，既强调内部质量，又突出感官效果，最终达到高标准的质量等级，打造业主满意工程。①我们首先要对分包队进场材料进行监督检查，不合格材料坚决不让进场，要求复检的，应进行见证取样送检，经实验验收合格后，方可使用。②我们现场质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、质量是否满足现行标准、规范和图纸要求，对重要的关键工序，如沟槽回填、混凝土浇筑等，我们还派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前应进行验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应勒令其进行整改，整改合格后，才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消除在工序施工过程中。
③施工中人员、机械虽然经过了入场审查，但是为了更好的控制施工质量，我们还会在施工过程中定期、不定期对施工人员、机械进行监督检查，特别是对要求持证上岗的人员，进行资格审查。
3.3.4分包费用的管理
合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。分包队工程量签认单需要先经过现场技术员仔细核对，对超图纸的工程量，要看是否已进行变更或评审，无变更评审私自施工的工程量不予结算，还需要质量负责人确认质量合格，项目各部门均无异议后才结算施工费用。并且分包合同中的工程清单项和数量多为暂定，如果合同执行中出现了合同外结算和超结算要及时的签订补充协议，以降低合同风险。施工队完成施工合同，准备进行最终决算退场时，项目领导会签退场单，提出最后遗留的问题，将分包队的债权债务及所完工程进行一次全面的清理核查，最终决算完成后和施工队伍签订最终结算协议，终止合同和补充协议，避免日后出现不必要的纠纷。
3.3.5分包合同变更管理
工程变更指的是在工程施工过程中，对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更根据来源可分为业主的变更和承包商的变更两类。工程变更的程序主要包括:工程变更的提出、审查工程变更、编制工程变更文件、程变更指令、确认工程变更的单价及实施工程变更等。
3.3.6分包合同索赔管理
索赔是当事人在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一当事人提出给予赔偿或者补偿要求的行为。索赔根据事件的性质可以分类为:工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔等。
图3.3分包工程合同管理流程图
4. 分包合同管理存在的问题及解决问题的建议
4.1分包合同管理中存在的问题
分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。
（1）忽视分包合同履行阶段的管理。
签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。
一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。
（3）不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些项目合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确的规定，合同履行过程中没有严格监督控制，合同履行后没有全面评估和总结，合同管理粗放。
4.2解决分包合同管理中存在问题的建议
（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。
事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同约定进行施工生产，是否对分包队违反分包合同的行为作出合理有效的反应和控制，是否按规定扣取保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。
（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。
提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。
（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。
在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。合同管理在工程建设中具有十分重要的作用，随着工程建设规模的扩大，合同涉及的内容、条款越来越复杂，仅仅依靠传统的管理方法和手段无法满足现代合同管理的需要。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。
目前，我公司投入使用了OA办公系统，其中一个板块就是合同管理，可以上传分包队伍资质、信誉评价、进行合同审批、合同会签，也可以通过结算支付录入获悉合同履约情况，还可以对合同进行存档，为各个项目合同管理工作提供了平台，达到强化合同意识，规范合同审批程序，加强合同监督和控制，规避经营风险的目的。
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关键词：施工工程；总承包模式；项目管理方法；研究
Abstract: for construction project is concerned, in the process of engineering project management will not only have specific management theory, method and application of relevant technology, but also reflects the owner and engineering contractor, project participants of the relationship between the QuanZeLi. In the construction project construction general contracting mode, to strengthen the project management of joint projects to the definition, function and status, research is of great practical significance. In this paper the construction general contracting mode of project management problems are analyzed, and on this basis puts forward some effective methods of management, for reference.
Keywords: construction engineering; General contracting mode; Project management methods; research
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
近年来，随着我国社会经济的快速发展和市场竞争的日渐激烈，工程项目建设业主方越来越专业化，同时也对施工项目的建设质量、服务水平等，也提出了更高层次的现实要求。实践中我们可以看到，工程项目施工总承包模式业已成为当前我国建筑施工企业管理与承包工程建设过程中的一种重要方式，而且项目管理在整个施工企业管理过程中的地位越来越重。
1、施工总承包模式
所谓施工总承包管理模式，主要是指工程业主方委托某个施工单位、或者由多个工程施工单位共同组成的联合体，作为该工程项目施工总包管理单位，在此过程中业主方再委托其他的相关施工单位作为下一级分包单位，对该工程项目进行具体的施工作业。简单地说就是建筑工程项目的发包方将其所属范围内容的全部工程施工建设任务发包给有资质和施工条件的相关施工总承包单位，尤其进行具体的施工。
一般而言，施工总承包模式下的工程项目施工与管理程序是：通过工程项目招投标方式，取得该工程项目的施工资格，然后再办理相关的施工手续、迸场组织施工图的会审、进行正式的施工建设，最后是竣工验收与投入使用。在此过程中，主要是由有总承包资质的施工企业通过投标的方式得到该工程项目的的施工权利，并根据该施工合同中所界定的相关施工工程范围与管理项目进行施工作业。实践中，总承包方可以将主体结构之外的分部或分项工程进行分包，将其给具有一定资质的承包企业进行专项施工作业，并将施工设备、材料的具体供应资格分包给相应的材料供应商，将施工过程中所需要的劳务也通过分包的形式给具有资质的分包企业。在施工总承包模式下，施工企业、作业职能等有利于相互分离，对于提高资金和技术利用的有效具有非常重要的作用。从实践来看，通过充分发挥施工总承包管理模式及其单位的优势，可有效消除各单项专业承包单位因专业不同而造成的沟通困难与矛盾，从而实现各专业承包工程之间的紧密衔接，对于保证工程的施工质量和安全性，具有非常重要的作用。
2、完善项目部管理方式
实践中我们可以看到，项目部是完成一项工程施工所必需的资源合理配置组织，同时它也是具体的跪管理执行部门，因此项目部是在某工程项目具体管理过程中发挥着核心的作用。
首先，坚持以人为本的原则，不断完善激励与考核管理机制。项目部进行绩效考核机制实施过程中，对项目经理应当先予以激励，在保证经理的基本权益基础上，不断提高其积极性与主动性。同时，还要鼓励项目部将新技术和新方法引进到项目管理过程中去，从而提高实施管理水平；在此过程中，要不断地对采用新技术和新方法所获得收益项目部门进行奖励，并对全体成员实施比较严格的绩效考核管理机制。
其次，要不断强化项目经理管理责任。实践中我们可以看到，项目经理实际上就是企业的法定代表人，具有全权委托而获得的专项权利。同时，其对外代表着整个工程项目建设企业、建设单位以及各分包单位的形象，主要负责处理与合同相关的重大事项，即工程项目的领导者与组织者。在施工总承包模式下，项目经理的地位非常重要．它处于关系网的最中心位置，负责整个项目的全面施工与工作工作。
最后，加强对施工方案、质量、成本以及分包工程施工质量的研究。制定施工方案过程中，应当与当前工程实际情况相结合，只有这样才能有效解决施工过程中的各项难题。实践中，应当从组织、技术、管理以及经济等方面，加强分析与管理。在充分考虑以上因素的基础上，应当确保工程施工方案的可行性，减少工程施工与管理过程中的失误，从而保证质量、降低施工成本。在确定施工目标的过程中，要充分考虑其他目标影响因素．进行全面的分析比较，实现目标最优。工程安全可靠性和使用功能日标以及施工质量合格是必须优先予以保证的．并力争存此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。同时，还要加强对分包工程的施工质量管理，坚决避免以包代管现象出现。工程施工质量的优劣，直接关系着承包人的利益和信誉，因此应当加强重视。
3、加强总包公司的服务控制职能
我国项目法施工发展的战略目标是：逐步建立以智力密集型的工程总承包公司为龙头，以劳务密集型专业化施工企业和农村建筑队为依托、全民与集体、总包与分包、前方与后方协作、互为补充、具有中国特色的工程建设项目管理组织系统。其中作为项目管理机构的总承包公司，可以对施工总承包，也可对一个建设项目从勘察、设计、物资供应、施工到试车交钥匙一体化总承包。而进行一体化总承包，有利于加强勘察、设计与施工各方之间的合作与支持；有利于施工图设计与施工组织设计的结合，促进施工单位与管理优势的发挥；有利于施工准备、材料订货提早进行，从而缩短工期；有利于降低工程造价等。建设单位也乐于找设计施工一体化承包的单位。工程总承包公司，虽然他们也是管理型的公司，但在性质上与建设监理单位有根本的区别，这类总公司是建筑产品的生产经营者，它承包工程造价并力争盈利，而不具有社会监理单位所具有的服务性质。它与业主签订有工程承包合同，是工程合同的另～方，而不能像社会建设监理单位那样，独立于工程合同之外，公正地处理合同双方的利益，亦即不具备建设监理单位所具有的公正性。
4、加强外部联系与劳务管理
信息沟通是组织的一个大系统。如果一个组织结构没有信息来维持，就会失去生命力。组织与外部的联系、组织内部的协调一致，主要取决于能否及时获得信息并进行沟通。一个理想的组织结构，信息沟通要高效、快捷，要具有一定的传递层次和既定的路线，信息的沟通要应具有连续性。大型工程能否把信息管理放在中心位置，是检验项目活力的标准之一。规范外部劳务管理，合理选择外部劳务队伍，降低劳务成本，防止劳务纠纷，在选择外部劳务队伍时必须通过招标方式竟价录用。项目部负责外部劳务队的招标录用工作，组成以项目经理为组长，
项目书记、总工和预算、技术、物资、财务部门负责人参加的招标小组，具体工作由合同相关部门负责。一般宜采用邀请招标方式，对个别工期较短或项目复杂的工程，报公司同意后可以议标。外部劳务队一般实行综合劳务单价承包，合同单价不得突破公司成本管理部门批复的责任预算单价。外部劳务队必须与项目部签订合同后方可进场施工，项目部可收取外部劳务队一定比例的履约保证金。建立合格劳务分包方评审制度，定期合格分包单位名册。
结语：总承包模式是当前国内工程建设管理过程中应用最为广泛的一种承包模式，多数施工单位、业主，都已经对该模式非常的熟悉，因此在以后的工程建设与管理过程中应当加强该承包模式的应用与推广。
参考文献：
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关键词:合同合同结构合同管理设计施工总包、分包
中图分类号：S611文献标识码： A
一、工程概况
杭州城西银泰城，地处杭州丰潭路东侧，萍水街南侧。总建筑面积39.5万m2 。其中地下三层，建筑面积14.8万m2；地上有6个塔楼（14～22层）和3个商业裙房区域（4～7层）组成，建筑面积24.7万m2。
地下三层共埋深16.5米，主要功能包括地下一层商业步行街、自行车库、卸货区、机动车停车库及人防工程等。本工程桩采用钻孔灌注桩，基坑围护结构采用双排大直径钻孔灌注桩（排桩）+两道钢筋砼内支撑，排桩间设止水帷幕（高压旋喷桩），主被动区加固区域为三排高压旋喷桩。塔楼主要采用筒体结构，个别楼采用钢筋混凝土核心筒+钢结构组成。功能主要是商业住宅、写字楼、星级酒店等。
二、合同结构概况及分析
在不同的合同模式下，项目参与方之间存在不同的合作方式。杭州城西银泰城与我公司签订施工阶段监理委托合同；与一家施工单位签订项目总承包施工合同；与一家设计单位签订项目设计合同并在项目进展过程中不断的进行深化设计。城西银泰项目涉及的专业工程较多，有钢结构工程、预应力结构工程、幕墙工程、精装修工程等，基本涉及建筑工程领域的各个专业。为了更好的完成各个专业工程的设计和施工，业主方以一家设计单位为总设计单位，分别委托不同的专业设计单位进行深化设计，深化设计完成后交总设计单位审核确认。再由总承包单位统筹协调施工，以专业分包的形式分包给各个专业施工单位，并统一管理。
本工程合同体系总体上还是采用先设计再招标再施工的管理模式，又称为设计-招标-施工合同管理模式，与设计-建造合同、EPC合同、BOT合同不同，仍然属于传统意义上的设计和施工总分包合同管理模式。
2.1主要优点
2.1.1长期和广泛采用，因而管理方法比较成熟，各参建方对合同风险、条款都比较清楚，对项目管理的程序也比较熟悉。
2.1.2业主对项目拥有较大的主动权，有利于项目的组织管理，业主可以自由选择设计单位，控制设计要求，确定详细的设计施工图；而承包单位仅仅负责“按图施工”。实际上是将项目施工质量、进度、安全等绝大部分风险由总承包单位来承担。
2.主要缺点
2.2.1由于设计与施工依次进行，只有当设计图纸全部完成后才能进行施工阶段的招标工作，两者之间没有形成最大限度的时间搭接，从而造成项目建设周期较长，这与现代商业项目的运作要求快速交工，减少项目的资金成本，以便实现收益的要求相背离。
2.2.2由于设计单位和施工单位分别与业主签订合同，不能自发的形成设计与施工之间的协调，必须借助业主的管理。加大了业主的管理协调工作量，同时也不利于快速处理现场施工与设计相关的技术问题，如果设计图纸存在缺陷，发生工程变更在所难免，同时商业地产业主的管理链相对较长，而且管理效率不够稳定等因素，一旦处理不当，往往会使业主与施工单位之间陷入对立局面，对工程进度、成本带来负面影响。
三、项目进展
本工程于2010年8月18日开工，先进行围护桩后工程桩，再进行基坑支护，在2011年1月份开始土方开挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成时。各参建方合同控制措施相对较好，基本按合同预定目标有序进行。工程建设历时近1年半时间，还剩2年半时间需完成主体及装饰施工，其中合同工期目标的重要性开始逐渐上升。为了保证主体工程按期完成，总承包单位在主体阶段也主动采取了增加劳动力班组和周转材料等投入，最终主体结构于2012年12月底封顶。
为了保证商场的开业，后期一些装修、安装等专业分包单位、材料供应商提前介入，尤其在项目装饰后期及临近开业前的两个月，一些商户的装修、安装单位纷纷进场，各个专业施工单位数量达到近300家。施工现场管理难度不断加大，原合同体系的优点已不再明显，而缺点则不断放大，同时总承包单位的管理有些显得力不从心，工程进度面临的压力开始凸显并急剧成为主要矛盾；使得业主方、监理方的协调工作量增大。
在众多专业分包单位中，有总承包单位方的，也有业主独立发包的，还有业主指定材料供应商。同时由于项目构成的多样性以及各种设备设施系统专业化等特点，在装饰后期各分包单位急剧增加，总包单位的管理又跟不上现场节奏，出现了业主方不得不对一些直接指定的分包单位进行管理。原先采用的项目总承包模式逐渐演变成“施工总承包+业主方管理总承包”。项目的合同体系出现了多头管理，总承包单位的主要管理角色不断被业主方弱化，且总承包单位对业主方的分包单位和供应商也疏于管理。
尽管有些业主方的分包单位和材料供应商已纳入合同总包管理范畴，但总承包单位在合同条款方面往往有责无权。对于各分包单位上交的总包管理费用，由于总承包单位实际支出的管理费用、临时设施等费用，已经开始出现倒挂现象；以及在收取分包单位施工水电费、分包履约保证金等费用方面也是阻力重重；特别在抢工期的情况下进行场地利用、材料水平垂直运输、交叉施工时，管理矛盾更是日趋尖锐激化。
为了有效避免合同管理风险，使整个项目管理系统始终处于良性、有序的状态，项目监理机构加强了对业主和对总承包、分包等单位的协调工作。
首先充分明确到项目开业这一终结目标是不可调整，总承包单位和各个专业分包单位、供应商要从思想上和认识上和业主保持高度的统一，提出了建立“伙伴、共赢”的合作思路。毕竟业主有长期、连续的商业连锁建设工程需要开发建设，业主与各参建单位之间有了长期合作的基础和远景，不仅可以使业主避免了在选择参建单位方面的风险，而且可以降低相互之间的交易成本。同时一个负责的业主应公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的风险责任。一个苛刻的责权利关系严重不平衡的合同犹如一把双刃剑，不仅会损害承包商的利益，也会损害业主的利益，最终会损害项目的整体利益。
当今建筑市场还处于买方市场，在招标和签订合同阶段，业主一般处于绝对的优势；而承包商为了获得项目中标，往往削减报价，降低利润空间。针对承包商为了承接项目，而签订的一些“显失公平”的合同条款进行业主、施工、监理等多方磋商。对于业主指定分包单位的总包配合费用不足的现象予以测算，并召开各个层次的协调会议，最终以补充协议的形式予以明确。
虽然在这些业主专业分包工程的实施过程中，业主方直接参与管理，但总包单位的总包管理绝对不能缺失。对一些专业性较强的分包工程，提出了业主、总包、分包必须签订三方合同，明确各自的权力、义务，同时在工程款支付时，明确支付流程，即专业分包单位必须向总包单位报审，由总包单位签字确认后向项目监理机构报审，审核确认后送业主方审定支付。即利用支付手段赋予监理单位和总包单位加强对专业分包的管理。将业主方的分包单位纳入总承包的施工总体部署范畴。
通过以上措施， 也使业主方的工程管理部门与合约、财务等管理部门加强了协调与沟通，签证办理等程序相应比较顺畅，无形中加快了业主、总包单位、分包单位、监理单位等各参建单位的互动节奏。从而使这艘航母又开始正常运作。
四、建议
由于综合体项目工期要求特别紧，在施工过程中进场劳务及专业队伍众多，往往采用人海战术，最多时现场施工人员接近2000名；各个施工队伍素质参差不齐，劳动力变动比较频繁，在施工过程中出现大量工序采用非常规交叉、并排作业的现象，导致现场周转材料、机械设备等同步增加，加大了施工安全防护的难度，对工程带来安全隐患。由此更需要项目监理人员利用合同条款加强各参建单位的约束，加大对现场的协调控制力度。
在项目主体施工后期及装饰阶段，不断有深化设计单位开始介入，如钢结构、幕墙等深化设计。出现了深化设计方案论证及技术准备时间比较仓促，导致了图纸审核、供应不及时，无法使现场施工管理人员对图纸有深入细致的了解和熟悉环节，有些时候出现了“边设计、边施工、边修改”的情况，给工程质量带来不利影响。而且在项目后期进场装修的各个小业主众多，装修过程不可避免的对先前施工成品产生破损。
透过杭州城西银泰商业综合体项目的监理工作，折射出现代商业综合体项目有：规模巨大、工程结构复杂、设备系统比较齐全、建设工期紧、分包单位众多等特点；再者商业综合体突破了传统建设项目相对单一的构建格局，集中了商业、酒店、写字楼、酒店式公寓、广场、景观等工程为一体。今后商业综合体将会不断涌现，项目配套专业越趋于综合，对项目的合同管理也将会要求更高。传统的总分包管理模式在实际运用中需要不断的运用动态控制原则进行改进、升级。
参考文献
Abstract: This paper firstly summarizes the characteristics of petrochemical project. Then it analyzes the problems of China's petrochemical project schedule management. At last it proposes control measures from the construction process management, subcontract management, project change management and staff training.
关键词： 炼化工程；项目管理；进度控制
Key words: petrochemical project；project management；project schedule control
中图分类号：TU722 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）04-0046-02
0引言
随着我国经济的快速发展，对能源的需求也逐年增加，我国石油化工行业工程建设进入一个高峰阶段，三大国有石油公司不断加大资金投入，引进先进工艺，建设一批具有国际先进水平和重大经济社会效益的大炼油、大化工项目。但是由于受传统观念、企业管理体制、员工素质、行业保护等因素的影响，大部分施工单位的进度管理水平还有待提高。
1炼化工程施工特点
炼化工程具有工程项目的一次性、独特性、目的性、制约性等特点，但是它与传统的建筑工程又有着明显的差异，具有自身的一些特点。
1.1 安装工程量大炼化工程的施工重点是安装作业，包括框架结构安装、设备安装、工业炉安装、工艺管线安装以及电气仪表安装等，贯穿整个炼化工程施工的全过程。
1.2 涉及专业多炼化工程施工涉及到土建、结构、设备、工艺、电气仪表、防腐保温、给排水、暖通等专业。
1.3 技术含量高为了提高企业的经济效益，我国新建的炼化工程都采用国际先进的炼化工艺技术，工艺流程复杂，设备精密，工艺配管大量采用不锈钢、超低碳不锈钢等特种材料，自动化采用集散型控制系统（DCS）、数字现场型仪表等先进技术。
1.4 工程变更多由于炼化工程实施的复杂性、长期性和动态性，因此施工过程中经常出现工程变更。
1.5 作业环境要求高炼化工程一般都建在炼厂内部，周围的装置处于运行状态中，各种安全措施要求非常严格，对动火作业、临时用电等危险作业有着明确的时间限制。同时由于场地有限，作业空间非常狭小，导致高空作业、交叉作业、吊装作业非常频繁，都对施工组织提出了非常高的要求。
2我国炼化工程进度管理存在的问题
2.1 缺少科学严谨的进度管理方法和程序①缺乏进度计划系统观念。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目实施过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。但是在实际中，由于人员紧缺或施工图纸不全等原因，计划的编制流于形式，形成不了计划系统，没有发挥计划的指导作用。②缺乏动态控制和优化观念。由于炼化工程项目规模庞大，加之计算机的应用程度不高，进度计划的优化水平普遍不高。施工中，更多是由领导根据自己经验做出调整。
2.2 分包单位实力参差不齐在分包单位的选择上存在的问题主要体现在：①挂靠。即一些没有达到资质要求的单位（或施工队伍）通过向某个具备资质的单位缴纳一定的费用，便可以利用这些单位的资质出去承揽工程。②业主指定。一些建设单位出于自身利益的考虑，通过指定的方式将一些不具备资质的施工单位强行安排到工程施工中。③分包招投标透明度不高。分包招标要么优先考虑内部分包，要么局限于公司以往合格分包商目录，或者参与竞标的公司数量不足[1]。
2.3 项目进度管理人才匮乏项目管理在我国起步较晚，无论是理论研究、管理实践和职业资格制度都远落后于西方发达国家，虽然不少高校开设了项目管理专业，总体上我国的项目管理人才的数量和质量还不能满足工程项目管理的要求。
3对策
3.1 加强炼化工程施工过程组织①合理设置施工平面。本着功能分区、相对集中、节约占地的原则，根据业主提供的场地情况和施工图纸，合理布置材料设备的堆放地、场内的临时设施布置、交通运输路线、预制平台等。②严格遵守安全规章制度。由于炼厂的各种安全措施要求非常严格，施工单位必须按照业主的安全规章制度，做好现场的各项防护措施以后，及时申请办理动火票等各项安全手续，只有手续齐全以后才可以进行施工；加强对所有人员的安全培训，只有接受三级入场安全教育，经考试合格后方可进入现场。③加强施工成品保护。一方面制定严格的防范强制性成品保护措施；另一方面对于一些小型的容易拆卸的或者价格比较昂贵的部件，可以暂时先不安装，待验收之前再安装上；推行属地责任，“谁施工，谁保护”，将成品保护任务落实到具体的施工班组或分包单位，减少相互扯皮现象。
3.2 加强炼化工程分包单位进度控制总承包单位必须从源头严格把关，提高市场准入的门槛，尽量杜绝使用“包工头”式的分包单位。总承包单位必须加强分包单位的进度控制，着重做好以下几个方面：①严格审批分包单位的进度计划。在炼化工程开工前，分包单位必须向总承包单位上报施工进度计划及资源配置计划，由总承包单位按照分包合同的要求以及总体进度计划的部署进行审核，主要分析分包进度计划是否满足总体工期目标，资源配置计划能否满足进度计划的要求等，并将分包单位上报的进度计划作为施工过程中进度考核的重要依据之一。②加强分包单位的进度控制。针对目前炼化工程分包管理中出现的“以包代管”问题，总承包单位必须强化分包单位施工过程中的进度控制，不能任由分包单位进行施工，可以通过管理人员现场巡检、计划考核、调度会等方式加强对分包单位进度控制，保证分包单位始终按照总承包单位的总体部署进行施工。③强化分包合同管理。总承包单位一方面要在分包合同中明确分包单位的工期目标、相关的奖惩标准以及各自的权利义务，作为以后进度考核以及工程进度款支付的依据之一；另一方面要按照分包合同约定及时履行义务，为分包单位施工创造有利条件，防止分包单位提出索赔。同时要加强施工过程中进度信息资料的收集。④加强分包单位进度考核评价。当炼化工程项目完工以后，总承包单位必须对所有的分包单位进行评价总结，对各分包单位在施工过程中表现出来的组织能力、施工进度、工程质量以及现场管理水平等方面做出客观评价，并记入分包单位的档案中，作为下次是否使用该分包单位的依据之一。
3.3 加强炼化工程变更管理①加强图纸会审。炼化工程开工前，业主一般都会组织设计、施工和监理单位对图纸进行联合会审，因此施工单位必须组织精干技术力量，包括分包单位的技术人员对施工图纸进行认真仔细的检查，找出图纸中存在的问题，将一些明显的设计错误或以后可能会出现的变更的施工内容提出来，由设计单位进行解释，并出具设计变更，尽量减少施工过程中出现变更，另外还要做好会审记录，作为施工和结算的依据。②积极提出合理化建议。虽然工程变更必须由设计出具，但是为了提高工程进度，减少变更对进度造成延误，施工单位可以在炼化工程施工过程中对遇到的实际情况与设计图纸不符之处或者设计不合理之处，提前向监理和业主提出自己合理化建议，由业主决定是否需要变更。但是未经监理和业主同意，施工单位不得擅自进行工程变更。③及时提出工期索赔。施工单位要加强合同管理，大胆提出工期索赔，但是注意索赔技巧，对于一些工程量变动很小不影响工程进度的变更，可以不进行工期索赔，只要收集好相关依据以便工程结算；对于工程量变动较大，直接影响按期完工的变更，要及时与建设单位沟通，进行工期索赔，维护自身的合法权益，不能因为害怕影响双方关系而不提出索赔。
3.4 加强炼化工程进度管理人员培训①邀请高校，尤其是石油院校的项目管理方面的教授、国内一些著名工程公司的全国优秀项目管理对项目进度管理人员进行培训，既要学习国际国内先进的项目进度管理经验和优秀项目经理好的管理方法，也要学习炼化工程施工过程中的基本常识。②加强与石油院校的合作。一方面通过举办联合培养班等形式，根据炼化工程施工企业的主营业务设置相应的课程，有针对性地培养学生的能力，从而缩短学生的工作适应期；另一方面从单位选拔一部分优秀的项目进度管理员工到石油院校进行短期的集中培训，提高他们的专业理论知识。
在我国这样一个石油资源消耗大国，尤其在现阶段炼化工程项目建设进入一个施工高峰期，不论是按期竣工，还是资源的合理配置都可以给投资项目带来较大的经济效益。因此，必须根据我国炼化工程施工特点，合理编制计划，精心组织施工，努力提高我国炼化工程项目进度管理水平。
参考文献：
1.1我国的传统的建设项目管理的不足
自从以来，我国实行改革开放，走一条社会主义市场经济体制的道路，这让电力工程的管理体制发生很大的变化。首先是投资的主体多样化。从改革开放之前，电力工程的投资主体都是由政府主导，财政部门统一进行分配，这样很容易造成分配的不均衡性，小的电力工程无法得到建设资金，大的工程项目资金比较充足。同时政府主导的投资，很容易滋生腐败，为一些不法分子提供了漏洞。同时这样工程建设的质量很难进行保证，自己投资建设，自己来管理，自己来验收，这样就很难让工程的管理得到保障。投资主体多元化，政府的作用就转变为监督，这样有利于吸引社会的资金进行投资，采用竞标的方式，逐渐形成只有一定的资质的企业才能参与工程的建设，这样就能保证电力工程的质量。其次是推行业主责任制度。对于任何的参与竞标的企业，都要进行评估，对于竞标成功的企业要进行明确的责任，企业要向业主单位进行明确，必须要保证建设单位具有一定的责任感，业主单位要向建设投资的电力工程承担责任，要对于建设后的工程还贷也要承担相应的责任。最后是，推行投标机制，通过这种竞争的方式，提高电力工程的质量。这些改革可以提高电力工程的管理体制，通过竞争的方式提高电力企业的管理手段，让竞争贯穿到整个项目中，这样充分调动起建设相关企业的积极性和热情，更好地投入到电力工程的建设中，克服电力工程腐败和不负责任的工作。提高了电力企业的经济效益和社会效益。但是我国的发展还是存在社会主义的初级阶段，相关的制度还存在一定的缺陷和不足。很多的电力工程都是临时组建的管理机构，这样对于管理有着很大的盲目性，很多的人员也是临时的，人员的技能和业务素质存在着未知，同时也有着很大的不确定性，临时的指挥部，很难去相互配合，管理人员只能靠经验去管理，加上人员分散，这重模式的管理增加的电力企业的难度和成本，导致企业的经济效益大打折扣。
1.2专业化管理
指按生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中了同类型设备和同工种的工人，对不同产品进行基本相同工艺的加工。每个生产单位只完成产品部分工艺的加工，因此一种产品需要在不同生产单位间协作才能完成产品的整个生产过程。按工艺专业化设置的生产单位的优点有：对产品品种更换有较强的适应性；有利于设备和人员能力的充分利用；有利于同工种工人的技术交流与提高；便于进行工艺管理。但由于工艺专业化的一个生产单位只能完成产品部分工艺的加工，因此产品在生产过程中需要在不同生产单位间进行往返交叉运输，增加了运输费用，延长了生产周期；生产中中间环节多，在制品占用量大，资金周转慢；不同生产单位间的协作关系复杂，使得计划管理、在制品管理、质量管理工作复杂化。为一个组织结构设计岗位、配备人员和岗位责任设计的工作，其工作对象涉及到全体员工。工作设计要做到既使工作分配满足企业组织管理和技术的要求，又能符合承担工作任务的员工的个人要求。寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的工作效率
2电力工程项目管理的模式
2.1业主管理模式
业主自行组织项目管理机构进行全过程的项目管理，项目完成后，项目管理机构即解散，由于项目管理机构是临时性的，往往缺乏经验，不利于项目目标的实现。
2.2监理模式
业主委托咨询工程师进行前期的各项有关工作，例如，进行机会研究，可行性研究等，项目实施过程中，业主委托咨询工程师或者监理工程师进行工程监督管理，咨询工程师或者监理工程师长期从事工程项目的咨询和管理工作，具有丰富的管理经验，因此，该模式有利于保证工程项目的质量和工期，有利于节省投资。
2.3施工总承包管理模式
采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包个分包商来完成。但是，如果施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
2.4DBB模式模式
设计—招标—建造模式是国际上最为普遍采用的模式。建设采用设计和施工相分离，按照设计、招标、施工的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种模式时，业主先与设计单位签订设计合同，设计完成后，进行施工招标，然后施工。在施工过程中，业主通常委托工程师/监理进行项目管理，为业主提供项目管理服务。优点是管理方法比较成熟，业主可以自由选择监理人员，可控制设计要点，通过招标竞争对业主有利；缺点是在DBB模式下，一般承发包合同较多，业主的协调管理工作量大，业主要组织多次的工程招标，管理界面比较复杂，对业主提出更高的管理水平要求。
2.5CM模式
直译为中文是“施工管理”或“建设管理”，也有学者将其译为“建筑工程管理”，但都易与特定的中文概念相混淆，故通常只称其为CM模式。CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组织管理模式。快速路径法的基本特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程。采用型CM模式时，CM单位仅与业主签订咨询服务合同，以业主的咨询和的身份进行工作。CM合同价可以是固定费率或者固定数额的费用。业主分别与多个施工/供应单位签订所有的工程施工/供应合同。CM单位与各施工/供应单位之间没有合同关系，但负责对他们进行施工阶段的管理和协调。
2.6PM模式
PM模式是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划；在工程实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理和施工管理，对工程的质量、进度、安全、费用、合同、信息等进行控制；在竣工阶段，代表业主对工程进行验收和试运行的一种方式。
2.7PMC模式
关键词：公路工程项目；分包合同管理；分析
引 言：近年来，随着劳动社会分工的发展和劳动生产率的逐渐提高，发展公路建设项目分包市场是公路行业的必然产物，是企业实现有序竞争，人们追求市场效率的迫切需求。市场经济在某种意义上说是法制经济，更进一步说，是合同经济、契约经济。现代社会是讲合同的社会，合同及合同管理与一个企业的经营成败有密切关系。因此，必须把合同拿出来专门管理，要十分重视合同及合同管理。合同管理必须是动态性的、全过程的、系统性的。不仅要重视合同签订前的管理工作，更要重视合同签订后的管理。切不可以为签了合同把合同束之高阁，就万事大吉了，还要防止由于合同管理问题而遇到的问题。
1 工程项目加强分包合同管理的必要性
1.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势
工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。
1.2 企业自身发展的需要
大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。
2 工程分包合同签订应注意的几个问题
2.1 对分包方的资格审查
合同签订前，要对分包方的要进行资质、资信审查。分包方必须提供营业执照、资质证书，法人代码证、安全证书、法人证明书（有委托人的须提供委托书原件）。营业执照、资质证书，法人代码证、安全证书必须经过当年年检，且资信资料须加盖其公司红章，分包方资质证书所列承包范围必须满足工程项目要求。分包方的要具有一定的施工经验：要求近三年内至少有二项相同工程施工经验，且优质、按期完成，有无合同诉讼经历，有无重大伤亡事
故，有无发生重大质量事故及由于分包方原因严重拖延工期。
2.2 签订合同条款应注意的事项
（1） 工程条款应明确工程范围。对工程项目要描述界定准确。
（2）合同价款单价所包含的工作项目要做明确的解释说明，特别是对税金要准确界定。
（3） 明确分包方完成合同数量的确认方式。
（4） 对甲、乙双方的责任和义务要描述清晰。
（5） 为保证分包方履约，应要求分包方交纳一定比例的履约保证金。
3 分包合同管理执行中的跟踪管理
3.1 分包进度的管理
（1） 在工作前审查合同计划。合同签订以后，首先将合同履行的整个期间细化分解，整理出双方履行合同义务的一些关键时间点，并将这些时间点列成表格，监督履行部门按照这些时间点，认真履行职责。该分包合同的关键时间点如发包方批准程序文件、分包方提供预付款保函、分包方提交程序文件、分包方提交报告、发包方提供资料数据、发包方审查上报业主、发包方支付预付款、最终付款的最晚时间点以及发包方支付进度款。按照这些时间点将合同的执行期间分成几个关键阶段，明确每个阶段双方的主要义务。
（2） 工作中不断完善计划。随着分包工作的进展，及时检查分包工作与计划的符合情况，查找分包工作提前或延误的原因，修改计划。
（3） 现场监督跟踪计划。为了准确掌握分包商的工作进度，及时协调处理设计工作中出现的问题，发包方派专人到分包商的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与分包方协调解决，并随时将有关情况反馈给总部。
3.2 分包质量的管理
质量管理包括质量计划、质量控制和质量保证。合同规定分包商的质量体系应该符合 ISO9001： 2000 标准的要求，分包商应该在分包协议生效后规定期限内向发包商提交分包质量计划和相关程序，经审查批准后，作为分包工作质量保证。
3.3 分包费用的管理
合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。为了使支付既符合合同规定，又符合财务制度的要求，专门制订了设计分包支付的管理制度，在收到分包商的月报后，首先对项目进度进行初步确认，然后报控制部按照进度测量程序进一步确认，并组织各部门完成进度确认的会签后，将确认结果传给分包商，分包商根据确认的结果开出请款发票，承包方收到发票后由合同部填制付款会签单，经各相关部门和项目部领导签字后，附上发票和进度会签单交现场财务部按合同付款，并将复印件报后方财务部备案。
4 分包合同管理存在的问题及解决措施探讨
4.1分包合同管理中存在的问题
分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。
（1）忽视分包合同履行阶段的管理。
签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。
一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。
4.2解决分包合同管理中存在问题的措施
（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。
事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。
（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。
提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。
（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。
在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。
5 结束语
总之，分包合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对项目实施的全过程和各个环节、项目的所有涉及分包工程的活动实施有效的合同管理。
参考文献：
[1]李小亮. 如何做好施工企业分包合同管理[J]. 广东科技， 2007（9）.
