时间：2023-09-01 16:55:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包管理计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
现阶段，我国社会经济快速发展，城市建筑规模不断扩大，对现有建设工程项目管理制度提出了更高的要求，尤其是对更专业化的项目管理的迫切要求，但限于分包方的专业知识不够、管理水平比较低等问题，现有的分包管理制度不能满足现实需求，那么就要采取相应的解决措施，从而才能保证分包管理不断走向完善。
二、加强分包管理的必要性
1、建筑企业专业化发展方向的必然要求
现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。
2、建筑企业提高效率、降低成本的需求
在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。
三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题
1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全
从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。
2、分包商工程质量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。
3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低
目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性
在对建筑工程项目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。
四、建筑工程项目分包管理的对策
1、健全分包管理机制
在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。
2、加强分包合同管理
其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。
3、加强施工现场管理、严格控制施工进度
在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。
4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训
分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。
五、结束语
关键词：海洋石油；项目管理；工程设计；分包管理
波斯湾拥有世界上最大的海洋石油储量，其中卡塔尔已探明的天然气储量高居世界第三位，且主要分布在波斯湾海底。因此卡塔尔海油石油开发市场一直都是国际海油工程总承包商的必争之地。目前从卡塔尔国家石油公司授出的总承包合同来看，主要为McDermott等欧美知名公司，其中也偶有印度、阿联酋等工程公司中标，但对于非欧美知名的总承包商，卡塔尔国家石油公司均会附加要求，即工程设计工作必须分包给卡塔尔国家石油公司认证或认可的国际知名海洋石油工程设计公司。同时由于海洋石油工程设计工作贯穿总承包项目始终，对整个总包项目的顺利运行起着至关重要的作用。因此参与卡塔尔海洋石油工程开发的中国总承包商的设计分包管理能力尤为重要。
1设计分包管理人员架构
卡塔尔海域的油藏主要为高含硫化氢的天然气田，因此使用的材料多为镍基合金或者双向不锈钢，比同等规模的海上采油平台和海底管道造价高，由此海上采油平台工程设计方案对工程造价影响巨大。项目管理团队成员应该是具备国际化工程设计运行管理经验、了解深识专业设计技术的复合型人才。设计分包管理团队的组建可从职能作用上分为项目管理协调组和设计方案技术审查组两部分，由项目经理统一管理。人员分工要清晰明确，在项目管理形成“事事有人管、有跟踪、有落实；人人有事做、有责任、有监督”的全方位分包管理。项目经理作为设计分包管理的第一责任人和管理者，必须根据项目情况、业主要求等确定管理思路和分包管理执行线路，动态更新阶段性管理重点和要点，对于项目风险有高度的敏感性，并及时总结向公司领导汇报项目进展。项目管理协调组设置1至2名副经理，分管界面、采办协调、合同、变更、计划、质量、HSE、IT、文控等；设计方案技术审查组设置一名副经理或技术总工，分管三维设计、各专业设计方案审查等。项目经理应选用经验丰富、思维灵活、责任心强、身体健康的项目经理；技术总工或技术主管副经理应该应选用专业资深、多专业设计技术经验丰富、了解熟悉多种设计标准规范的资深工程师。
2设计工期计划管理
卡塔尔海油石油工程项目不同于国内、东南亚和欧美项目，设计计划工期较长，以往的国际项目经验来看，同等规模的平台，项目设计周期及人力投入需考虑为国内常规项目的1.5倍。在设计分包中应重点审核其设计计划的可行性，以免由于分包商不了解业主要求而导致设计工期不足，后续延长工期可能导致变更。卡塔尔海油石油工程项目的设计计划在于采办计划匹配时存在两条关键路径必须予以关注：1.与建造计划相关的关键路径（工艺PID、机械设备清单、总图、主结构图）；2.与采办相关的次关键路径（采办支持文件、TBE、批准版采办文件、签合同、厂家资料）。一旦采办工作滞后，次关键路径即变成关键路径。因此工程设计编制计划时，要注意以与采办相关的次关键路径为基础，判断采办计划是否合理，尤其关注采办技术评标工作的时间节点和设计的计划是否匹配。同时，卡塔尔卡塔尔海油石油工程项目的设计计划还有一个特点，即是采办技术评标报告的进展须计入设计进度，需要高度关注其计划可行性。另一个值得关注的情况是，卡塔尔海油石油工程项目在跟踪控制上要求更加细致，除了有项目进度、项目计划与实际提交文件数量情况对比等数据，可以反映项目总体和各设计专业的运行情况外，每周还会整理含上周滞后文件清单、业主返回意见滞后清单、本周应提交清单和下周应提交清单四个表的项目清单，可以让项目组成员更清楚的了解项目文件提交状态。对于滞后的专业和文件，逐一进行滞后原因的分析、归类、汇总，并制定赶工计划；每周发业主意见滞后的文件清，避免由于业主意见滞后对整个设计工期造成影响；本周和下周应提交清单，提醒各专业提前着手准备相关设计工作，便于项目组对项目今后的进展情况有所了解和掌控。
3卡塔尔文化沟通
卡塔尔位于中东波斯湾西岸、属于传统的穆斯林国家。因此在工程项目管理和设计分包管理中，要广泛收集工程项目信息和业主国家的信息，并对当地的法律、穆斯林信仰、生活习惯、文化背景、通讯情况等进行详尽的考察和掌握。穆斯林国家每天要进行五次祈祷，在祈祷时所有商店关门停业不进行工作。卡塔尔的周末为每周五和周六，周日为工作日。每年在斋月期间，每天有效工作时间仅半天。综上所述，卡塔尔海洋石油工程设计分包管理需要深入了解业主合同要求，组建强有力的分包管理团队，并针对设计分包管理工作制定详细的管理制度，按照合理可行的设计计划并有效地实施。
参考文献：
[1]吕文学.工程总承包EPC项目的设计分包管理[J].石油工程建设,1999,10:45~48.
【关键词】水利水电；工程施工；总承包管理；
随着水利水电工程施工管理体制改革的深入，工程施工的管理层与劳务层不断分离，形成了以施工总承包企业为龙头的企业组织结构。水利水电工程规模庞大、成本投入大、技术要求高。合理的施工总承包管理可优化行业组织结构，控制指导分包管理，降低项目施工成本，提高企业经济社会效益。水利水电施工企业应充分调动优化各方面资源，发挥管理与技术优势，促进水利水电市场繁荣并不断走向成熟。
一、水利水电工程施工总承包管理原则与流程
1.水利水电工程施工总承包管理原则。水利水电工程施工总承包管理原则是在承包管理中坚持“公正、科学、统一、控制、协调”的原则。公正原则，是指以业主利益和工程利益为出发点，选合格的材料、管理、施工的分包商，确保工程施工承包的公平合理；科学原则，是指总承管理涉及的方面与环节较多，应持以严谨科学的态度，运用先进的管理理念和技术手段进行复杂的水利水电工程管理；统一原则，是指承包方对分包商实行全面管理，统一承包管理的目标、组织、流程、方法、制度等；控制原则，是指采取有效的反馈控制手段，对分包商进行监督控制，以确保得到较好的控制效果；协调原则，是施工总承包管理水平的体现，加强沟通协调，降低施工中的风险，确保工程顺利完成。
2.水利水电工程施工总承包管理流程。水利水电工程施工总承包管理流程应以合同为中心，慎重规划，严格落实，确保管理效果。流程从熟悉总包合同并确定管理目标开始；确定分包专业和施工，提前酝酿建立承包管理制度及其措施，确保工程招投标规范有序；分包编制专业招标，科学评价企业资质实力，防止“皮包公司”与“扯皮”单位介入工程承包，而对信誉好、资质高、合作多的单位应重点考虑；编制专项与协调方案，健全约束激励机制，建立起“风险共担，互利共赢”的合作关系，以便形成长效控制机制；制定施工组织总设计，编制总进度计划，在业主的监理审查下实施过程控制；实施工程施工管理，保证交付时工程质量、工期、安全等目标的实现。其具体实施流程如图1。
二、水利水电工程施工总承包管理内容与模式
1.水利水电工程施工总承包管理内容。水利水电工程施工总承包管理内容众多，与工程管理内容类似，主要包括以下方面。一是质量管理，对工程质量总负责，确定分包工程质量的分包负责，建立起质量管理体系，确定质量控制计划与
控制措施；二是进度管理，对施工进度实施实时动态的跟踪管理，在施工图设计完成后，业主进行施工总承包招标，留足充足的设计与施工时间；三是成本管理，总承包方建立项目成本管理体系，控制项目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索赔或额外费用的发生；四是安全管理，施工总承包方坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立起完善的安全管理体系和安全产生责任制，确保实现施工安全目标；五是现场管理，施工总承包方对施工现场进行统一设计、布置和管理，加强场容、环境、水文、地质、消防、卫生等管理；六是合同管理，加强施工总承包合同施工的履行管理；要素管理，加强人力资源、材料、机械、技术、资金等生产要素的优化配置，降低管理成本。
2.水利水电工程施工总承包管理模式。水利水电施工总承包管理方式很多，并可互相渗透进行管理，主要可分为以下几种方式。一是目标管理，属于主动管理模式，总承包方对分包方提出总目标及阶段目标，对各分包商进行管理；二是跟踪管理，保证目标完成并能满足相应要求，及时跟踪发现并解决存在的问题，避免发生延迟与损失；三是平衡管理，能抓住施工顺利完成的关键环节，使之更加有条不紊，预测工程施工中的矛盾并采取对策措施；四是计算机辅助管理，计算机和网络技术能使总承包信息管理效率大大提高，提高总承包企业的管理与决策水平。四种施工总承包管理方式间的关系。
三、采取措施，确保项目施工按管理规划进行
1.明确合同关系，搞好合同管理和组织协调。总承包单位的现场管理人员必须熟悉合同，研究吃透合同，树立合同观点，正确使用合同。工程项目的参建各方包括业主、设计、监理、总承包及各分包单位都是平等的，任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行，应严格按合同办事。总承包单位的协调任务，主要是协调建设法人及监理单位与分包单位的关系，明确建设法人及监理单位有关工程的事项或意见，应通过总承包单位向各分包单位传达；反之，各分包单位有关工程项目的事项或意见也应通过总承包单位向各方汇报；时协调分包单位之间的关系，协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。
2.发挥总承包单位的技术和管理优势，做好质量控制。质量是企业的生命，总承包商应增强质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，努力提高现场管理人员的技术素质和管理的水平，根据项目管理规划对质量管理的要求，实行严格的技术管理，确保工程创优。在对质量的动态控制中，应做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，总承包单位应督促各分包单位按照施工规范、操作规程和设计图纸进行施工。
3.进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制。由于总承包的水利水电工程多是国家或省市及地方的重点工程，工期较紧。所以如何在保证质量的前提下保证工程进度，成为工程项目一个关键环节。首先，在工程项目管理规划中应明确进度目标（包括总进度目标和阶段进度目标），制定合理有序的计划工期，抓住主导工序，科学安排施工；其次，审核各分包单位编制的项目施工进度计划，主要审核其进度是否符合总承包单位的工期控制目标要求，审核施工单位进度计划与施工方案的协同性与合理性；第三，将总工期计划按各阶段进行分解，安排出各阶段进度计划，进而定出每周、每日的施工进度，明确每周、每日的工作任务和要求、每日应完成的工作量，监督各分包单位合理安排和调配劳力，使工程按计划进行；第四，进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别，形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别原因，制定解决办法；第五，应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。
4.做好工程资料的整理的归档工作。由于实行工程总承包的水利水电项目规模相对较大，工程技术资料的收集及整理任务很重，因此总承包单位和分包单位的技术人员平时应克服“重外业、轻内业”的错误思想，注意对工程资料的收集和积累工作，及时按有关要求做好工程资料的整理和归档工作。
5.做好安全生产、文明施工。总承包单位的现场管理人员要牢固树立“安全第一，预防为主”的安全思想，督促分包单位真正建立健全安全管理体系，真正做到“谁施工，谁负责”。坚持“三工制度”，要组织有关人员对各分包单位的现场安全设施，消防器材、安全工具等定时进行检查，发现问题及时解决，消除安全隐患，杜绝重大安全事故。
水利水电总承包工程项目的施工管理是一个系统工程，总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理，才能使工程项目建设优质、高速、低耗地完成，才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。
参考文献：
[1]邵敏.浅谈EPC总承包条件下的合同管理[J].水利水电工程造价，2013（04）.
关键词：海洋石油工程陆地建造分包管理
一、工程项目加强分包管理的必要性
前几年以往工程项目中，大部分具体的施工任务还是由以总承包企业为主体利用自有人力和机械设备，自行采购材料来完成的。而近几年分包业务所占比例的不断增大，给总承包商的分包管理提出了更高的要求和挑战，迫切需要建立一个合理有效的分包管理体系。分包管理体系的建立，一方面帮助企业控制规模，甩掉低端生产资料，有效地降低企业的运营成本，提高了工作效率；另一方面可以突出项目总包管理，集中精力采用更科学更市场化的手段进行项目管理，降低由于管理不当引起的资源浪费，帮助企业从生产型向经营管理型的管理方式转型。
二、分包管理模式
就分包模式而言，可分为多专业整体分包和单专业分包两种模式。
1.多专业整体分包模式。
由于海洋石油工程涉及结构、机械、配管、电气、仪表、通风、舾装、保温、脚手架、喷涂等多个施工专业，有些专业之间的关联性很强，如机械和配管专业、电气和仪表专业、通风和舾装专业等等，一个专业的施工进度和质量直接影响到与之相关的其他专业的施工。采取多专业整体分包这种模式，有利于资源的重组与整合，减少专业之间不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效规避管理风险，加强专业之间内部互通互联，避免不同分包商间的相互推诿扯皮，提高效率，实现优势互补。缺点是，具备多专业整体实力的分包资源相比具体单专业能力的资源较少，从资源获取能力和渠道上受限，从招标竞争性上略显不足，但从近几年资源的整合和分包资源自身能力的发展情况来看，这个问题已经得到很大改观。
2.单专业分包模式。
是指结合一定时期一个或几个单专业人力缺口的实际情况，就单个专业进行分包的管理模式。这种模式分包商的可选择空间较大，资源的获取渠道较多，有利于建立有效的竞争机制，降低专业分包成本，同时有利于发挥专业分包商的专业技术优势，提高专业施工质量。缺点是，由于各专业之间的管理界面较多，推诿扯皮的现象严重，专业间的相互影响和制约较大，管理成本较高，宏观上对成本控制不利。目前的海洋石油工程发包方式采用以多专业分包和单专业分包相结合的方式。
三、分包计划管理
近几年来，随着业务量的不断增加，海油工程公司已满负荷或超负荷运转，需要分包的工作也日渐增多。然而，以往那种在项目进行过程中，直到施工阶段再报批分包的做法，已不能满足生产的实际需求，容易形成分包工作的积压，影响工作效率，没有充裕的时间进行招评标，不利于建立有效的竞争机制，在资源获取方面也会造成捉襟见肘，应对不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在项目前期对工程项目制定合理的分包计划就尤为重要。制定分包计划的好处：
1.可将项目的工作进行细化管理，更为合理地安排人员、设备。
2.提前对分包资源信息的有效收集，提前锁定资源，简化后期工作。
3.根据进度适时分包，使工程的整体施工更加流畅，对保证工程按期完工有很大帮助。分包计划是与项目进度计划、项目工作分解结构、责任分工矩阵紧密结合的。生产部门可以在下达生产计划后，就着手拟订项目分包计划，对那些没有制造能力的分部分项工程，初步确定工作内容、数量、开竣工时间等。经营部门按生产部门提供的分包计划提前做好分包的前期准备工作。并在生产单位的配合下，依据完善后的工程详细计划对分包计划进行修正、补充和细化。
四、分包商的选择
一项工程的分包，很重要的一步就是选择分包商，选择分包商参与招投标的前提条件是分包商必须是海工分包商网络体系内的企业。目前海油工程已建立了一套相对完整和稳定的分包商网络体系。分包商网络内的企业，与海油工程均有着长期、良好的合作关系，分包价格也相对合理。对于他们的选择主要是通过招评标，从技术、商务和价格等方面综合评价，折优选取。但是随着业务范围的不断拓展和业务量的不断扩大，需要不断补充新鲜血液，海油工程在过程中也建立了新的分包资源的引进和扩充机制。对于需要引进的新的分包资源，需要组织由经营、项目管理、技术和生产等相关单位人员构成的考评小组，从技术、装备、人员、施工能力、业绩、管理、制度、体系等方面进行综合、细致、客观的评估，并按制度流程进行报批后方可进入合格分包商网络。
五、分包合同方式的管理
在海油工程陆地建造分包合同的常用类型按计价方式划分主要包括总价合同和单价合同两种。总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：一是总价固定合同：这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目，固定总价合同对于甲方的风险最小，分包商需要承担工作量以及价格变动等的风险。二是总价调价合同：这是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格变动等因素，对合同价格进行调整的合同方式。单价合同，一是固定单价合同：以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，单价固定不变，按实际量结算。二是变动单价合同：是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格等因素变动，对合同单价进行调整的合同方式。单价合同是一种在项目前期工作量不确定的情况下锁定分包资源比较有效可行的合同方式。
六、分包合同执行过程中的管理
合同的执行阶段是一个动态的管理过程，其实质主要是监督分包生产的过程，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
1.质量管理。
海洋石油工程陆地建造项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂的重复性作业。针对分包工作的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻全过程的质量控制管理，将目标融入过程，以过程实现目标。
（1）明确质量目标和质量标准。
针对不同专业分包工作有的放矢地制定合理的质量目标和质量标准是分包工作的质量管理的一项非常重要的工作，这是分包商执行分包合同以及总包方质量管理和控制的基准。如果基准制定不好，可能有些分包商就会为获取最大利润，以次充好，选择性能上相近，但品质价格上相差很远的材料，或者在施工过程中大打折扣，因此质量目标和质量标准的制定应充分考虑分包工程的质量影响因素，考虑业主需求和资源条件清晰合理地制定，以便双方的质量管理有章可循、有据可依。
（2）质量的过程控制。
分包工作实施过程中，分包商不按施工流程和技术规范等质量目标和质量标准施工，将为工程埋下隐患。这就要求总包商在分包商施工准备、施工过程、施工验收过程中，加强质量控制动态检查，研究质量缺陷和问题、分析原因，制定改进计划，实施并敦促承包商实施改进。
2.进度管理。
分包进度管理是复杂的系统性管理工作，管理的目标是确保进度计划要求的实现，因此结合项目的实际情况制定一个合理的目标计划并在执行过程中进行有效的管控尤为重要。
（1）制定目标计划。
分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受很多因素的影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包设置的工期目标或进度计划也应该是动态的，根据实际情况随时调整。
（2）整体协调。
总包商在制定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，在时间上、空间上与其他施工单位系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）动态检查管控。
进度管理的基本工作就是进度检查、纠偏。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态地检查进度、找出偏差原因并及时纠偏，才能控制进度。分包进度检查不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。因为分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包方可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及时，管理不善。针对有可能拖延的工程，总包应了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取各方的理解支持。
3.安全文明施工管理。
海洋石油分包工程的特点是规模较大、工艺复杂、工序多、高空以及危险作业多，作业位置多变，安全以及文明施工管理涉及范围面广，管理风险和难度较大，由于分包商素质参差不齐，有的对文明施工、安全生产、环境健康等方面重视不够，推卸逃避责任；有的对工具、材料和工作面独占使用等等给项目的全局管理造成很大的困难。因此在安全文明施工管理中要注意以下几点。
（1）明确责任和目标：
在分包合同中明确分包商安全、文明施工、环境健康等方面的责任、要求和标准。
（2）注意过程检查和控制：
对分包商的施工生产安全、文明施工、环境健康等，总包方应现场专人负责勤检查、勤督促，并要求分包商按规模要求建立组织机构并配备相应的管理人员。采用奖励、惩罚等激励及监督手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
（3）作好系统综合管理：
对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉影响。因此必须清楚地明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性。
七、分包商的考核管理
在对分包商的考评上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考评体系，从安全、质量、进度、文明施工、综合治理等几个大类进行综合的绩效评估，每一大类分别设置不同的个性化考核指标，并设置相应的权重，最后加权得出分数。每月考核按不同的专业进行当月以及累计分值排名，并将考核结果向分包商进行通报。考核的结果与奖惩机制挂钩，在后续分包商的选择上给予激励。进度及相关报表、文明施工、投诉由生产项目管理中心结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。安全、质量、综合治理由QHSE部门结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。根据考核结果，对连续6个月分值大于等于90分的分包商增加后续分包招标工作的机会。对连续12个月分值大于等于90分的分包商颁发《优质分包商证书》。对连续3个月分值小于70分的分包商，将其纳入黑名单。
八、结束语
总之，海洋石油工程国际化、专业化的不断发展，离不开分包外取资源的支持与支撑，由此加强分包管理也是大势所趋、势在必行。
参考文献：
关键词： 施工分包管理问题对策
Abstract: In the domestic, construction projects to subcontract management growing, of course, water conservancy construction is no exception. At present, a modern enterprise must have a water conservancy project subcontract management, subcontract management is good or bad, directly affect the interests and image of the enterprise. This paper describes the problems of subcontract management and related countermeasures can project performance and economic benefits of a win-win.
Keywords: construction subcontractors, management, problem, countermeasures
中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：
一、前言：
近年来，水利水电工程项目中工程施工分包所占的比重不断增加，水利水电工程分包施工已逐渐成为一种工程施工方案，直接影响分包的管理的好坏，也关系到企业的形象和利益。以至于存在许多的问题，将分包工作的管理工作做得更好，将分包施工中的风险最大可能地降低，将分包施工的优势最大限度地发挥，是未来水利水电工程建设市场竞争的核心。
二、水利工程分包管理存在的问题
我国具体实践和宏观调整的非常不相配套，从各个角度来考虑，国内水利工程分包施工存在三个方面的大问题：
1、分包方案适合于实际工程科学的选择工程分包方案，是决定工程建设实施成功的重要因素。这成为制约分包管理的决定性因素，也是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不对的分包方案，就肯定会增加项目部的管理环节，增加管理费用。
2、缺乏最有效的进度监控手段、成本以及质量分包合同签订后，缺乏监控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就会使用旧方法施工而不选择使用新方法，以致造成成本的增加；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，主要的还是缺乏强有效的监控机构与体系，从而使施工质量无法得到保证，就会造成安全隐患与质量隐患；绝大部分的分包商很少关心进度更关心利润。
3、对分包合同管理比较粗糙，分包合同的条款不完善。目前的许多水利施工分包合同存在着相当多的霸王条款，以至于存在很多合同漏洞，有时候还成了一种形式，造成合同双方均不利，更甚至就会给国家带来严重的损失；管理上也是属于粗放型的，严重的影响项目部的规范管理以及实现总体效益目标。
三、加强水利工程施工分包管理的措施和对存在问题的解决
以上所提到的问题普通存在的，所以给项目部的管理带来了很大难度。为了解决以上问题，我们可以探讨和总结一些适合的工程项目分包管理的方法。
(一)运用层次分析法
运用层次分析法首选分包方案层次分析法（AHP）是一种将定量和定性分析相结合的多个目标决策分析法。逐层分解是采取在对具有层次结构的整体问题综合评价，进一步变为多个单准则的评价问题，然后进行综合多个单准则评价。可以调整和检验比较链上的传递性，也就是可接受程度一致性的检验。对于汇集全部比较的信息矩阵集，然后使用线性代数理论方法进行处理。找出实质性的、深层次的综合信息作为决策。这种分析法主要运用在环境科学领域与安全科学。
(二)分包成本监控制度进行细化
项目管理的核心是成本监控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占总价的70%以上，成本监控的主要内容是施工成本。（1）建立起完善的成本监控体系并且需要制定好一套符合实际市场的内部施工定额，做好成本计划与下达成本监控指标给分包商，与此同时其用来作为分包商业绩考核的依据之一。成本监控的过程中，成本责任是项目经理以及各专业管理人员的，当然相应地享有一定的权力，如财权和用人权等。（2）实行全过程控制施工项目成本的发生涉及到项目的整个期间。所以要从投标开始到中标后的实施以及竣工验交必须实行全过程的成本监控。投标阶段要做好成本的预测，并且签好合同；中标后施工的过程中，施工方案及分包方案与施工组织设计需要进行优化，提高劳动生产的效率，成本目标和成本计划必须制定好，采用经济和技术相结合的方法，控制好成本；竣工验收阶段更要及时办理好追加的合同价款以及工程结算，并且做好成本的分析与核算。除此之外，还需加强合同的管理，弄好工程的索赔，重要的还是提高项目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包单价工程直接成本是指在施工项目过程中的措施费、人工费、材料费、机械使用费及其他直接费用。分包主要就是控制分包单价，在确保分包商的最低利润基础上，尽量的降低分包单价。（4）加强质量管理，控制质量成本确保工程的质量，向业主提供满意的产品，是每个施工单位应尽的基本义务与责任，优良的质量是能够树立良好的企业形象，并且为企业的长远发展奠定了基础。所以，应该重视提高工程质量水平，需要制定合理的质量目标，明白施工成本目标和质量目标的关系，尽最大的能力去降低质量成本。
(三)严肃分包过程中的进度监控制度
进度监控一般都是体现在计划，包括工程项目总进度计划、进度计划及单项工程进度。投资效益的发挥关系到水利水电工程建设项目能够在预定的时间内建设完成并且能够投入使用。所以，进行有效的控制水利水电工程项目进度，使其能够顺利的达到预定的目标，这是在项目实施过程中与进行水利水电工程建设项目管理中心任务的一项重要环节。但是，水利工程建设项目移民难、技术复杂、投资大、工期长、环境条件差等影响工期因素多，从而造成进度监控风险大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建设整体效益中最敏感的因素就是建设工期。在保证工程质量的前提下，工程建设的各方都是千方百计使工程按期建成。所以，摆在工程师而前的重要任务是怎样有效地进行进度监控。
(四)细化合同文件，实施动态管理
改进分包合同条款，尽量避免合同风险：分包工程的合同管理，在研究确定合适的分包方案和合同方式的同时还要制定相应分包计划、确定合同范围、咨询价格、进行合同洽谈直至形成完整的合同文件。其重点是对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等全部活动实施有力的监控。对专业的工程分包合同，除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，更关键是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。
(五)创建分包管理台帐，实行动态管理
建立管理台帐包括项目预算台帐、分包合同清单台帐、项目施工图台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐和对比台帐等的建立。通过上述台帐，建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈的手段，用于强化项目投资的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程更新变化及工程的计量与支付，利于工程完工时进行各项分包工程的财算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，怎样运用好各台帐就显得尤为重要，它应方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还应利于分包工程的决算工作。
四、小结
在水利水电工程的分包管理上，企业还需合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。
参考文献:
[1]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索[J].水利水电技术,2000.
[2]王爱篷.浅谈工程分包的管理[J].青海水力发电,2006.
关键词： 水利工程，分包管理
For water conservancy project construction management to explore the subcontract
ZhouWu
Guizhou liuzhi two feet the bouyei nationality township ShuiLiZhan
Abstract: water conservancy project is to optimize the construction industry organization structure, lower costs, and higher efficiency needs. Engineering subcontract management in relation to construction enterprise's performance, credit and economic benefit. However, some problems exist in the subcontract management. How to do well the subcontract management is the main work of this paper.
Keywords: water conservancy project, the subcontract management
中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：
一、水利工程分包管理存在的问题
我国具体实践和宏观调整的非常不相配套，从各个角度来考虑，国内水利工程分包施工存在三个方面的大问题：
1、分包方案适合于实际工程科学的选择工程分包方案，是决定工程建设实施成功的重要因素。这成为制约分包管理的决定性因素，也是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不对的分包方案，就肯定会增加项目部的管理环节，增加管理费用。
2、缺乏最有效的进度监控手段、成本以及质量分包合同签订后，缺乏监控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就会使用旧方法施工而不选择使用新方法，以致造成成本的增加；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，主要的还是缺乏强有效的监控机构与体系，从而使施工质量无法得到保证，就会造成安全隐患与质量隐患；绝大部分的分包商很少关心进度更关心利润。
3、对分包合同管理比较粗糙，分包合同的条款不完善。目前的许多水利施工分包合同存在着相当多的霸王条款，以至于存在很多合同漏洞，有时候还成了一种形式，造成合同双方均不利，更甚至就会给国家带来严重的损失；管理上也是属于粗放型的，严重的影响项目部的规范管理以及实现总体效益目标。
二、加强水利工程施工分包管理的措施和对存在问题的解决
以上所提到的问题普通存在的，所以给项目部的管理带来了很大难度。为了解决以上问题，我们可以探讨和总结一些适合的工程项目分包管理的方法。
(一)运用层次分析法
运用层次分析法首选分包方案层次分析法（AHP）是一种将定量和定性分析相结合的多个目标决策分析法。逐层分解是采取在对具有层次结构的整体问题综合评价，进一步变为多个单准则的评价问题，然后进行综合多个单准则评价。可以调整和检验比较链上的传递性，也就是可接受程度一致性的检验。对于汇集全部比较的信息矩阵集，然后使用线性代数理论方法进行处理。找出实质性的、深层次的综合信息作为决策。这种分析法主要运用在环境科学领域与安全科学。
(二)分包成本监控制度进行细化
项目管理的核心是成本监控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占总价的70%以上，成本监控的主要内容是施工成本。（1）建立起完善的成本监控体系并且需要制定好一套符合实际市场的内部施工定额，做好成本计划与下达成本监控指标给分包商，与此同时其用来作为分包商业绩考核的依据之一。成本监控的过程中，成本责任是项目经理以及各专业管理人员的，当然相应地享有一定的权力，如财权和用人权等。（2）实行全过程控制施工项目成本的发生涉及到项目的整个期间。所以要从投标开始到中标后的实施以及竣工验交必须实行全过程的成本监控。投标阶段要做好成本的预测，并且签好合同；中标后施工的过程中，施工方案及分包方案与施工组织设计需要进行优化，提高劳动生产的效率，成本目标和成本计划必须制定好，采用经济和技术相结合的方法，控制好成本；竣工验收阶段更要及时办理好追加的合同价款以及工程结算，并且做好成本的分析与核算。除此之外，还需加强合同的管理，弄好工程的索赔，重要的还是提高项目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包单价工程直接成本是指在施工项目过程中的措施费、人工费、材料费、机械使用费及其他直接费用。分包主要就是控制分包单价，在确保分包商的最低利润基础上，尽量的降低分包单价。（4）加强质量管理，控制质量成本确保工程的质量，向业主提供满意的产品，是每个施工单位应尽的基本义务与责任，优良的质量是能够树立良好的企业形象，并且为企业的长远发展奠定了基础。所以，应该重视提高工程质量水平，需要制定合理的质量目标，明白施工成本目标和质量目标的关系，尽最大的能力去降低质量成本。
(三)严肃分包过程中的进度监控制度
进度监控一般都是体现在计划，包括工程项目总进度计划、进度计划及单项工程进度。投资效益的发挥关系到水利工程建设项目能够在预定的时间内建设完成并且能够投入使用。所以，进行有效的控制水利工程项目进度，使其能够顺利的达到预定的目标，这是在项目实施过程中与进行水利工程建设项目管理中心任务的一项重要环节。但是，水利工程建设项目移民难、技术复杂、投资大、工期长、环境条件差等影响工期因素多，从而造成进度监控风险大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建设整体效益中最敏感的因素就是建设工期。在保证工程质量的前提下，工程建设的各方都是千方百计使工程按期建成。所以，摆在工程师而前的重要任务是怎样有效地进行进度监控。
(四)细化合同文件，实施动态管理
改进分包合同条款，尽量避免合同风险：分包工程的合同管理，在研究确定合适的分包方案和合同方式的同时还要制定相应分包计划、确定合同范围、咨询价格、进行合同洽谈直至形成完整的合同文件。其重点是对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等全部活动实施有力的监控。对专业的工程分包合同，除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，更关键是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。
(五)创建分包管理台帐，实行动态管理
建立管理台帐包括项目预算台帐、分包合同清单台帐、项目施工图台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐和对比台帐等的建立。通过上述台帐，建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈的手段，用于强化项目投资的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程更新变化及工程的计量与支付，利于工程完工时进行各项分包工程的财算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，怎样运用好各台帐就显得尤为重要，它应方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还应利于分包工程的决算工作。
三、结语
总之，在水利工程的分包管理上，企业还需合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。
参考文献:
关键词：国际工程 分包管理 风险 控制
由美国《工程新闻纪录》（ENR）评选的ENR2013全球最大250家国际工程承包商榜单中，中国内地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10强排名中，中国交通建设集团有限公司以111.872亿美元位列第十，跻身第一军团。显示我国大型施工企业在海外承接的国际工程项目越来越多。在大量海外承接的国际工程项目中，EPC总承包项目所占比例尤为甚多。EPC总承包模式的项目管理起源于20世纪60年代的美国，20世纪90年代，EPC总承包模式已成为国际工程项目承包的主流模式，1999年国际土木工程师联合会（FIDIC）了专门用于该模式的合同范本。1984年我国政府倡导工程项目实施总承包模式，经过近30年的发展，EPC总承包模式得到广泛的应用，并积累了丰富的经验。国内大型施工企业作为国际总承包商，在面对国际市场竞争日益激烈，项目获利空间愈加有限的现实状况下，大都积极实施“分包策略”，从市场上选择合适的分包商来进行施工。实践证明，分包管理不仅充分发挥了总承包商对外协调与项目管理的优势，也有效发挥了分包商自身专业施工队伍的特长，让整个项目的实施更加合理顺畅。提升了企业自身综合竞争力，扩大了经营规模，形成了规模效益，有效控制了项目实施的成本。但是，对于国际总承包商来说“分包策略”有利亦有弊，总承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，两者合作不平等，都会给总承包商带来额外的项目风险。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的风险对于国际工程项目总承包商来说尤为关键。
1.国际工程项目分包管理主要风险
1.1 合同风险
国际工程项目总承包商与分包商签订总价包干合同、单价合同，都存在一定程度合同风险，其包括责任划分风险和变更与索赔风险。分包合同中一般都明确了双方应各自承担的详细工作内容、范围、责任义务和相应风险，由于国际EPC项目多是边设计边施工，不确定因素较多，变化性较强，分包商在合同履行过程中，一旦出现自己难以承担的风险，或者说不管这种风险在合同条款中是否指出由分包商来承担，都直接影响了整个项目的实施，最终损害的是总承包商利益，风险一旦处理不当，总承包商即成最大的第一受害者。就变更与索赔风险而言，多数分包商在投标时，为获得项目，以国内的“低价竞标，中标后在分包合同执行期间以变更索赔来获取利润”思路来竞标，加之，一些分包商的海外施工经验不足，不能判断甄别总承包商所提供的相关信息是否准确可靠，未认真进行前期考察工作，完全以总承包商包给的信息确定竞标价格和编制项目施工组织，一旦分包商在合同执行过程中，项目成本发生费用与预期估算发生较大偏差，分包商将会提出较大数额的合同索赔或合同变更来弥补自己的损失。
1.2 质量风险
在分包合同文件中，具体编写约定了分包项目施工的详细工序、施工方法、规范法规等内容，但一些分包商由于自身内部管理不严格、施工技术不达标、不按技术方案要求施工、导致施工质量严重不符合规范要求，一些分包商为了获取更大的利润，在使用施工材料过程中，以次充好、偷工减料，不按设计文件中要求的材料指标进行违规施工，这些不正当行为都会给总承包商带来质量风险。
1.3 进度风险
国际工程项目的管理人员一般都应该具备扎实的专业技术知识和较好的外语沟通能力，对于主要的管理人员来说，也应掌握国际工程的特点、拥有一定的国际工程管理知识能力，而不应该是单纯的把国内的一整套项目管理方法和手段套用过来。然而，一些分包商对东道国的政治人文环境、市场经济环境、法律环境等没有全面深刻的了解，同时自身又缺乏合格的、高素质的管理人员，不具备一定的海外施工管理经验，导致其无法实现总承包商要求的项目生产进度，工期延误，影响整个项目的综合进度，从而造成总承包商的项目总体利益受损。
1.4 劳务风险
分包商的施工人员中，常有一部分是素质较高的长期员工，另一部分是临时外聘员工以及东道国的临时雇佣员工，这些临时外聘员工和临时雇佣员工的基本素质和技能水平参差不齐，分包商所制定外派劳务合同的工时、节假、薪资支付数额和时效等方面出现问题时，很容易引起劳务人员的劳资纠纷甚至罢工闹事等恶劣事件发生。国际工程项目一般周期较长，条件相对艰苦，员工需要长时间在东道国工作，外语交流能力有限，东道国与我国的风俗习惯迥异，员工们缺少与外界交流，员工相对封闭，精神压力大，使得一些员工负面情绪易于积攒，无处发泄，特别是每逢中国佳节时，如员工情绪处理不妥，极易引发劳务风险，对整个项目造成非常严重的影响。同时，分包商雇佣东道国员工，有可能不能很好处理复杂的劳务雇佣关系，或因不了解而违反东道国劳动法规制度，造成雇佣员工经常性控告企业的问题，直接造成分包商的经济损失，影响分包项目的实施效率。
2.国际工程项目分包管理风险控制
2.1 分包合同风险控制
第一，明确双方工作内容、范围和责任。在编制的分包合同中尽可能全面明确分包商具体的工程内容和范围，以详细的工程量表和施工说明划分工作范围及责任义务，尽量避免日后无法从合同中找到责任方的事件的产生;
第二，严格执行保函规定。国际工程项目总承包商一般都会要求分包商提供占10%合同额的保函，这一项工作必不可少，这算是给总承包商的一份“定心丸”，也是给分包商的诚信上了一个“保险箱”。
第三，明确违约、争端及仲裁责任。为避免总承包商承担分包违约造成的责任后果，在分包合同中应明确规定：分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。
第四，认真管理文件资料。在合同执行期间，文件管理必须制度化。由于总承包和分包商之间会形成大量的书面文件，这些过程记录都将会是总承包商日后应对索赔与反索赔的重要武器，管理好这些文件资料是一项十分重要的基础工作。
2.2 分包质量风险控制
第一，合理关联合同单价与技术规范要求。合同中如果能将技术规范要求与单价相关联，那么就等于是给分包商带上了“紧箍咒”，当分包商某项工作不符合相关技术规范要求时，总承包商有权利提出降低单价的要求，那么分包商为了顺利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的质量水平，比如合同中明确某项工作的混凝土强度标号要达到的程度，并且在商务合同中要求达不到此标准就要扣减相应的比例的工程费用，那么分包商就会自觉加强混凝土施工质量的控制。
第二，严格审查施工材料、设备和人员。总承包商应严格审查分包商的施工材料、设备、技术资料和人员资质等，分包商只有通过总承包商的审查后才能进场作业，只有这样才能从源头管理好分包商的质量工作。
第三，加强施工现场巡检工作。总承包商应专门成立现场巡检工作组，负责分包商日常施工的监督与指导工作，当巡检过程中，工作组一旦发现问题，总承包商应及时以正式书面形式提出整改要求，并立刻下发给分包商，督促其按技术规范要求就行整改，确保施工质量合格，如果分包方不听取整改要求，继续强行施工，那么总承包商可以用正式信函形式，把发现的问题、附带照片或现场书面确认书，发送给业主和监理，同时，总承包商可以把相应的工程计量款进行扣留，直到分包商解决此质量问题为止。
2.3分包进度风险控制
第一，仔细编制进度计划，严格遵照执行。在合同签订后，总承包商应要求分包商，从总承包商的总进度计划角度，综合考虑自身的劳动力计划、材料计划、机械设备计划等，编制科学合理的分包项目进度计划。这份计划得到总承包商的审查通过后分包商必须严格按其遵照执行。
第二，建立会议制度，积极协助解决困难。总承包应建立每月两次工作汇报会议制度，定期听取分包商的工作进展，共同商讨后续工作安排。同时，充分了解分包商遇到的困难和阻碍，在不影响自身工作任务的前提下，积极协助其解决某些困难，确保分包商的工程进度有序正常。
2.4 分包劳务风险控制
第一，加强交流，协助管理。总承包商可以通过派遣经验丰富的劳务管理人员和负责与政府沟通的管理人员对分包商的管理人员进行培训和教育，提高分包商的劳务管理水平。同时，也可以协助分包商进行劳务管理工作，尤其为避免发生分包商延误或停发员工工资的问题，导致员工积极性受到影响，甚至造成极端事件发生，影响到整个项目形象和进展，总包商可以在分包商出具书面委托的情况下，分包商员工工资，分包商也得交付一定的手续费和保证金。
3.结束语
国际工程项目面临的风险多且复杂，辨识分包管理的风险和采取有效控制措施，对总承包商而言，任重而道远，总承包商和分包商之间应持互利共赢的态度，建立诚信合作的关系，才能确保国际工程项目顺利实施，实现双赢局面。
参考文献：
[1]邱钧.国际EPC承包项目中总价包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.
有鉴于此，采用完善而规范的精装修总包管理模式，制订统一标准，通过积极有效的组织协调，整合各分包单位资源，真正实现业主方对于高品质精装修的要求，是成功运作精装修住宅项目开发的关键所在。在这方面，一些港资企业，诸如和记黄埔、瑞安等，已经拥有了比较清晰的精装修总包管理理念，从实际效果来看，也是令各方满意的。下面将从精装修总包工作职责方面系统分析精装修总承包管理工作。
精装修总承包项目部的工作职责
概括来讲，精装修总包的工作大致可以分为三部分，即事前的预防控制、事中的过程控制及事后的完善控制。
事前预防控制阶段
A、 深化设计管理
预先编制深化设计管理计划，交业主及监理审批，经批准后落实实施；
建立深化设计协调程序，明确工程总承包与业主/设计师在设计工作方面的关系、联络方式、报告审批制度等；
根据合同文件、工程技术手册、原设计图、深化设计界面的要求制定深化设计技术协调原则，深化设计中的技术问题分级负责协调解决；
B、施工材料样板确认制度
根据设计师提供的设计样板，通常于进场14天内落实各分包单位提供施工样板，参与施工样板的确认工作；
对于已确认的施工样板，由总包统一制作材料展示板封样，一式三份，业主、总包、分包单位各一份；
对于需要进行复试的材料，列出材料清单，督促分包单位及时完成，并提供检测资料；
C、制订施工指引文件
按合同规定的承包施工范围及对工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护等要求，总承包编制详细、完善的施工组织设计；
以合同规定的总工期要求，编制适合本工程的施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制；
以总工期为依据，编制工程阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、进口设备、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等；
事中过程控制阶段
A、质量管理
工程开工前，由项目工程师负责组织编写本项目的质量目标、项目质量计划、技术法规、工艺工法、规范和质量评定标准等；
对于分包单位材料供应商的选择，拥有决定权，材料进场严格执行检验制度，对照材料计划检查材料的规格、名称、型号、数量，进场后按规定进行报审和见证取样，做好四方确认工作；
建立奖罚制度，由总包质量员组织有关人员对在施作业面定期进行检查和实测实量，对严格按质量标准施工的分包单位进行奖励，对未达到要求的或整改不认真的分包单位进行处罚；
B、进度管理
根据合约规定的总工期，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划；
在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整，协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系；
在计划管理中，以总控计划宏观调控，以月计划、周计划周密落实，对影响工期的关键线路、主控节点进行过程监控，实行动态管理；
C、安全文明管理
总包项目部树立“安全第一、预防为主、综合治理”的安全方针和注重文明施工，做到“工完场清”的施工理念，并建立、健全安全生产和文明施工等各项规章制度，完善安全生产条件，确保安全生产；
与各分包单位项目经理签订安全生产责任制，落实安全生产责任，安全检查采取定期、不定期和抽检方式进行，对存在隐患的问题采用“三定原则”定人、定期、定措施的原则进行整改；
对特种作业人员实行准入制，特种设备操作人员和特殊工种必须取得相应的安全操作许可证，并持证上岗；
D、资料管理
现场工程资料应以施工及验收规范、工程合同与设计文件、工程质量验收标准等为依据进行认真填写；
工程竣工后，要按照规程要求对本项目所形成的资料进行组卷及装订整理后在规定时间内与建设单位进行移交，办理移交手续；
事后完善控制
A、成品保护
分包单位要把成品保护措施列入本专业施工组织设计，经总包项目部审核批准后，要认真组织执行，对于施工组织设计中成品保护措施不健全，不完善的专业不允许其专业施工作业；
总包需监督各分包单位的成品保护检查员每天对所负责的成品保护工作进行检查，并督促施工人员进行整改，同时成品保护的直接责任人参加总包项目部组织的安全文明施工、成品保护专题会，按会议要求组织好自己单位及所属成品保护检查员的工作；
总包将对成品保护工作实施突出的分包进行不定期的奖励；
B、协助交房
在项目完工后的验收阶段，严格执行“一房一验”制度，对各工序、各工种严格把关，尤其对于涉及功能性的项目，坚决做好调试工作，确保工程质量满付要求；
关键词：劳务分包;成本管理;分包引进
引言
劳务分包主要用于解决社会劳动力的资源问题。近年来，我国公路建设中因为劳务分包管理而产生的问题不在少数，其中包括违法分包和拖欠民工工资等情况，为行业的正常秩序造成了巨大影响。所以我国相继出台了有关于劳务分包的相关政策，以有效控制并解决这些不良现象。
1劳务分包管理模式存在的问题
1.1没有正确意识
劳务分包管理的理念没有有效落实各种管理规章制度，其很大原因是国内没有正确认识到分包管理工作的思想，所有实施的管理都是通过治人的方式来拟定的。同时，在整个公路工程施工管理中，施工单位没有重视到分包管理的重要性，仅在成本管理和施工进度上花费精力，导致该环节出现很多问题。
1.2管理职能形式化
管理职能主要分为六个方面：目标、计划、实行、检馈、控制、调整。在实际管理过程中，很多劳务分包管理只是形式化的存在，没有实际发挥出真正作用，特别是在技术服务和后期保障服务上的欠缺。
1.3劳务分包管理模式不严谨
目前，我国很多施工企业采取的劳务分包管理，主要通过管理人员来进行操作，对于劳务分包队伍全员的管理有所忽视。同时，管理不够严谨，缺乏精细化的管理细则，而且缺乏实际执行力，这些都是普遍的问题。
1.4缺乏规范的劳务用工体系
现阶段，订立分包合同是施工企业最为重视的环节，但却没有有效监控合同的具体实现情况。同时，很多施工人员在进场工作之前并没有签订相应的劳务合同，施工人员缺乏管理，十分随意。这些导致了后期屡次出现拖欠工人工资、随意用工和安全事故纠纷等相关问题。
2劳务分包模式下施工企业成本管理的措施
2.1入场进行严格把关
引进劳务分包队伍是很重要的环节，而基于公路建设的特殊性，其必须在招标过程中严格审查竞标的队伍。同时，禁止使用不合格的分包队伍，其中包括：盗用他人资质的；采取挂靠的；经营范围不合格的；没有正常进行营业执照年检的；资质出现造假和涂改的。总之劳务合作队伍必须选择有技术能力、口碑较好且合法的单位。
2.2劳务分包合同的签订
目前，企业利润低微是管理者需要面临的问题，所以在实际劳务分包过程中，他们采取“拦标价”的方式来提高自身利益。在这种情况下，劳务分包方利益受到限制，要实现中标只有采取低价竞标的方式，但为了追求利润却在合作过程中采取不良手段，这将直接影响到总承包企业的信誉，更有可能承担更大的经济损失。所以在劳务分包过程中，双方必须建立在平等合作、互利双赢的关系上。在对劳务分包合同进行定制时，一定要明确权责利，合同界面需要通过实际公路工程来确定并详细建立台账，通过动态跟踪的方式来管理分包范围。基于公路工程可能会在实际建设中出现的变更项目，劳务分包范围需要在双方协商下及时进行调整。
2.3劳务分包管理体系的建立
劳务分包管理体系的健全是保障工程顺利完成的基础，确保管理科学化和规范为。同时，项目管理人员的执行力和个人素质都要不断提高，不能在劳务分包管理中采用被动的心理去管理，而是要主动去加强执行力度，全身心投入到工作中。
2.4加强分包劳务人员的管理
2.4.1每个劳务人员进行实名登记
在确认使用劳务人员之后，需要在登记资料中详细记录人员的个人信息，第一是姓名；第二是身份证号；第三是劳动合同标号；第四是岗位技能证书号等，要对每个劳务人员的实际情况有清晰的掌握，利于施工时的调配工作。同时，施工企业必须遵循合法用工的原则，切实做到维护劳务人员的个人权益并可以通过褒奖制度来提高劳务人员的工作热情。
2.4.2劳务人员的工资结算
在劳务分包管理过程中，结算劳务人员工资是一项重要的工作。为了有效维护工人的合法权益，分包单位不能对劳务人员的工资进行挪用，可以通过总包单位的形式来进行。当劳务人员正式进入施工场地时，劳务分包单位可以向总包单位劳资部门提供该劳务人员的个人信息，包括劳务人员工种；工资标准；银行账号等，利于总包单位结算和发放工资。同时，劳务人员的工资需要结合个人的考勤来进行，再通过分包和总包单位确认后发放工资，为了规避合同风险，可以采取影像等相关资料的留取来避免。
2.5提高劳务分包管理的安全性
在整个公路工程施工管理中，安全是管理者必须重视的内容。在实际施工过程中，可以对劳务人员进行相应的培训，比如辨识危险源和相关的安全教育培训等，管理人员需要积极监督并提醒施工中可能产生的危险因素，并定期进行排查和整改，避免出现不稳定因素。施工中的安全需要从每个细节考虑并以保障施工人员人身安全的前提进行考虑，强化劳务分包管理安全制度，通过施工企业成熟的安全管理制度和理念等有效提高劳务分包安全管理。
2.6政府部门对劳务分包单位的监管
劳务公司本身属于合法企业，其是总分包关系中的重要一方，而事故和聚众滋事等不良情况也屡次发生在劳务分包单位。但在通过政府部门进行处理时，劳务分包单位所需承担的责任远远轻于总承包单位，这样导致劳务分包单位并不惧怕产生违规行为，因为最终需要承担主要责任的是总承包方。所以，政府部门应当加强对分包劳务单位的管理，通过实际情况来进行惩罚，有利于提高劳务分包单位的管理制度，能起到提高劳务人员个人素质的作用。
2.7劳务分包模式对施工企业成本产生的影响
施工企业获取自身利益是最重要的目的，在实际施工过程中，施工企业需要有效控制自身成本。根据相关资料显示，在公路施工工程中，劳务成本仅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占据了48%～54%左右，而机械成本占整个施工成本的20%左右。施工企业要有效控制自身成本，可以从劳务管理中进行，其可以采取几种方式：提高劳务工的技术水平和个人素养；进入工程的材料由总包方进行定额发料；科学编制施工组织设计；规划合理的保养机械设备等，其都能为施工企业的成本管理提供作用。施工企业要节约自身投入成本，很大部分都需要通过劳务作业来实现，比如节约机械和材料成本。所以施工企业成本管理会因为劳务分包管理产生直接作用，成本的控制需要建立在劳务分包模式的有效管理基础上。
3结语
综上所诉，本文主要分析了劳务分包模式下存在的常见问题，并提出相应的策略。施工企业成本的管理会因为劳务分包而产生直接影响，明确劳务分包管理细则是很有必要的。同时，施工企业需要在引进劳务分包队伍、签订分包合同、管理劳务人员等各个环节进行精细化管理，定期培训劳务人员的安全意识，保证工程的顺利完成。
参考文献：
[1]张爱芳.“营改增”模式下对施工企业工程分包管理的探索[J].现代经济信息，2016（4）.
[2]汤深忠.企业劳务分包管理模式的优势分析[J].企业改革与管理，2016（3X）.
[关键词] 施工总承包管理模式
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
1 概述
我国对项目管理方面的研究和实践起步较晚，在传统的工程项目管理中，施工单位作为承包商的作用就是进行单一的工程施工建设。20世纪90年代初期，我国引入FIDIC（合同条款），使我国企业对国际承包管理的通用作法有了一些了解并进行了一系列改革，在工程实践上取得了良好的效果。随着我国加入WTO，为了尽快适应国际承包市场的需要，与国际先进的管理模式相接轨，不同形式的总承包项目管理越来越多的得到了采用。目前，总承包项目管理可概括分为三种形式：施工总承包项目管理、工程总承包项目管理、项目总承包项目管理。
1.1 施工总承包项目管理
这是只在工程施工阶段对业主负责的项目管理，包括土建施工、设备安装、装饰装修、园林绿化等等。总承包管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位，总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包单位按照分包合同的约定对总包单位负责。
1.2 工程总承包项目管理
工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进步，管理范围从“施工”扩大到“工程”，增加的内容就是“施工图设计”。设计单位所做的工程设计只做到初步设计或扩大初步设计，而总包施工单位依据初步设计进行详细的施工图设计，是“设计—施工”一体化的项目管理模式。
1.3 项目总承包项目管理
项目总承包项目管理是对工程总承包的进一步扩展，在这种模式下，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策，其余项目管理工作都由项目管理公司执行。
2 施工总承包管理模式的现状分析及存在的问题
对于该模式，业主只选择一个施工总承包商，总承包商可在业主同意的前提下，将专业工程和部分分项工程发包给分包商。施工总包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的监督、管理。分包商对总包商负责，并接受总包商的监督，与业主没有直接的合同关系。笔者所在单位是一家由大型国有施工企业刚刚改制而成的股份制有限公司，对于目前所承接的工程，正在实行施工总承包管理，理论结合实践，对该模式存在的问题分析如下：
2.1 总包单位内部组织管理机构存在弊端
目前，建筑工程总承包企业往往实行“集团公司—分公司—项目部—作业队”的四级管理模式，管理机构庞杂，管理层次重复，管理职能交叉，项目经理部作为工程的直接管理者，相对“固化”，责、权、利关系不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运做。本该属于项目部的各项职权经过公司、分公司的层层“过滤”，到项目经理部已所剩无几，致使项目经理及其他项目部管理人员难以放开手脚，开展正常的工程管理；项目成本管理的滞后，极易造成项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部管理人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，这些因素都将导致总包管理工作的效率低下，达不到预期的效益。
2.2 对总包管理模式的认识不清
许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。认为总承包管理就是施工费再加一笔管理费，是加大了管理费的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行为。“小业主、大监理、总承包”理念未得到根本性的理解和贯彻。
2.3 监理、设计单位介入深度不够
国内现行的施工总承包管理模式中，监理单位大多局限于施工阶段的质量监督管理，而对项目成功甚为重要的决策阶段、设计阶段几乎没有涉及，可能导致因业主的决策失误而造成资金浪费；设计单位对项目的服务范围过于狭窄，一般不介入项目的施工阶段，从而造成设计与施工严重脱节，设计变更多，增加项目的投资。
2.4 业主存在不规范行为
由于业主建设目的、筹资方式的不同，对有关法律法规理解不同，导致有些业主为避开其限制，把大工程进行肢解、切块和分段招标，出现了压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等现象，很不利于总承包管理工作的有效开展。
2.5 缺乏高层次管理人才
复合型人才缺乏，管理人员素质不高，单纯的土建专业人才多，而掌握新技术、懂外语、知法律和善管理的复合型人才则严重缺乏，管理人员整体素质有待提高。
2.6 现行法律、法规对总承包模式的推动力不足
由于我国社会主义市场经济脱胎于计划经济，加之总承包主导地位不明确，导致传统管理模式依然占绝对比重。在有关建筑法律框架体系中，仅《建筑法》提及“提倡对建筑工程实行总承包”，但因其刚性不足和可操作性不强难以落实；之后出台的《招标投标法》，对“应当由一个承包单位完成的建筑工程”的说法，缺乏明确解释与界定。客观上由于法律的推动力不足使得该承包模式难以在我国迅速成为工程发包的主流模式。
3 对施工总承包模式的优化探讨和合理化建议
3.1 总包企业可以实行“直属项目经理部”模式以提高工作效率
直属项目经理部的项目经理由总公司（集团公司）直接选派或竞争上岗，由总公司下达“项目目标管理责任书”，项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、文明施工等负全部责任，并行使以下职权：
（1）人事管理自：项目部有权自主配备管理班子，项目经理可以在公司内部选聘各类技术人员，并签定聘用协议，项目经理有权对项目成员的工作情况进行考核、奖惩。
（2）作业队伍选择权：项目部承接工程后，可在公司内部的劳务市场择优选择作业队伍，签定协议，进场施工，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
（3）项目经营自：在公司授权范围内，项目部有权与业主及有关单位部门洽商施工合同及工程索赔等相关事宜；项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算权等权利；项目部有权决定完成各项承包指标后，剩余利润的分配和本项目成员的薪酬及奖励办法。
只有项目部拥有相应的自，才可以灵活的协调各方关系，进行总包的项目管理，同时也调动起管理人员的工作积极性，团结一致，把工作做好，达到理想的效益。
3.2 明确施工总承包管理机制和管理责任
以合同为依据，明确总分包的责、权、利。总包对业主负总责，分包对总包负责；总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。对于总包，除要做好分包和监理协调外，还要做好四方面的协调工作，即社会及周边环境的协调、设计与现场施工的协调、设备采购的协调和其它职能的协调。只有理顺总包、分包、监理和业主四者关系并清晰各自的责、权、利，才能真正树立“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据分包合同规定，派驻分包项目经理和劳务作业队，接受总承包项目管理部的计划、组织和协调。总包单位主要负责施工现场管理、合同、造价、索赔、计量、信息和联系材料供应等工作，全权处理与业主的经济关系，为分包单位提供高效、高质量的服务，并对业主全面负责，配合并接受监理工程师的监督及对分包单位进行质量、安全、文明、进度等方面的控制。
3.3 加大监理单位、设计单位的服务范围
由业主派出代表与业主委托的工程监理单位派出监理（咨询）工程师组成工程项目部，负责项目全过程的宏观控制，主要发挥其在项目决策阶段的作用，以避免单纯由业主决策而造成的失误；加大监理单位对项目设计阶段的介入深度，业主可以委托监理单位对设计进行全过程控制，以防止设计单位的不规范行为；拓宽设计单位对项目的服务范围，通过在施工现场派驻设计代表来承担部分施工监理工作，并根据施工的具体实施情况对设计做出及时的优化，减少不必要的设计变更。
3.4 健全相关的法律、法规，约束和规范业主行为
目前建筑市场“无法可依、有法不依、执法不严”的现象仍然存在，因此必须健全相关的法律、法规，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。同时要充分发挥和运用法律手段，确保项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全过程能够纳入法制轨道；要通过对现行法律、法规的充实与修改，把工程总承包发包模式用法律形式固定下来，规定凡符合工程总承包标准与规模的项目，一般不得平行发包或化整为零，否则视为违法。建筑行业应加快制定规范业主行为的制度，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等几种难于克服的顽症。目前存在的问题主要有二点：
（1）业主责任问题。由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或在决策时实际考虑的，往往不是项目的最终效益，而是上级的意志、自己的政绩和利益等，这样做的直接后果是浪费和腐败，间接后果是项目效益降低，造成大量无效投资，根本原因是项目法人责任制没有落到实处。
（2）业主素质问题。业主作为项目的投资主体，在实施过程中有最大的决策权，决策正确与否取决于其素质。作为业主应具备必要的项目管理知识，了解四大控制，懂得项目费用不一定越低越好，进度不一定越快越好，质量不一定越高越好，应用最终创造效益来衡量和决定项目合理费用、合理周期和合理质量。当业主盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准时，往往会适得其反。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理等诸多方面。业主既不要过多干预专业化公司的管理行为，也不能放弃对项目的监督和控制。
3.5 培养复合型人才
当前，总承包管理作为一种科学先进的管理模式，还有待不断总结和提高。要提高我国建设项目管理水平，首先要充分学习、研究国际先进的总承包管理经验，结合中国国情，不断的实践创新；其次要从三个层次来培养复合型人才：政府重点培养建筑公共管理C—MPA人才；企业重点培养建筑工商管理C—MBA人才；项目部重点培养项目管理C—MPM人才。国家应尽快制定相应的政策制度，大量培养既具备坚实专业知识水平，又具备很强专业法律知识、外语应用水平和丰富实践经验的复合型技术管理人才。
3.6 增强配套协作能力，提升总承包管理水平
施工企业要加强总承包能力，必须调整经营结构，深化管理体制改革，增强整体实力，提升对大型和特色工程的总承包水平。在加强总承包能力同时，要重视向多元化发展，根据市场需要，积极向主业的两头延伸，积极发展设计、监理、地基、钢结构制作与安装等专业化配套能力；组建装饰、智能化、物资、机械租赁公司，使这些专业公司成为主业的依托，形成与主业相配套的产业结构，提高资质等级，与总承包资质相配套。各专业公司要在市场竞争中不断提高素质，使之成为实施工程总承包的坚实基础。
3.7 积累经验，向工程总承包项目管理和项目总承包项目管理过渡
在工程的施工总承包管理中，要积极主动地为业主开展工程建设全过程服务，使业主相信自己的管理实力和综合配套能力。在管理过程中，要加强对工程的全方位管理，把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。要组织精干高效的项目班子，充分利用公司整体的管理水平和技术优势，关键时刻，能抽调精兵强将，调动总公司的人力、物力、财力和机械，确保各关键工序目标的实现，充分体现整体实力。通过实施施工总承包，积累经验，积极努力地向工程总承包项目管理和项目总承包项目管理过渡，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装，到联动调试，最终交钥匙移交运行，实现全过程总承包管理。
4 结束语
项目总承包管理在我国实行已近20年，极大地促进了建筑业管理体制的改革和施工企业管理水平的提高；单一的施工项目管理向总承包项目管理的提升，必将为中国建筑业加快国际化进程，在国际承包市场发挥更大的竞争力而做出新的贡献。实行总承包管理是当前国内大中型建筑施工企业立足、发展、实现国际化的必经之路。
参考文献
[1]《项目总承包模式》孙继德土木工程学报，2003.
[2]《国际工程承包总论》汤礼智北京：中国建设工业出版社，2000.
关键词：输变电工程；电力施工；工程分包；管理
1 劳务分包的相关概念
（1）劳务分包的定义
劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。与施工承包商签订劳务分包合同的称为劳务分包商。劳务作业是指砌筑、抹灰、钢筋、混凝土、木工、脚手架、模板、焊接、水暖电安装、钣金、石制作、油漆、架线等类别的施工作业。
（2）现行劳务承包方式
现行劳务承包主要有三中方式：大包：将一个项目或一个单位工程的结构施工、装修施工及安装工程施工承包给一个承包人或两个承包人，或者将结构施工、装修施工及安装工程分别承包给一个承包人；小包：即将一个项目或一个单位工程，按分项（工种）或按楼层（段）分包给一个或几个承包人。目前市场上已形成的劳务小包的工种或项目有：模板作业分包、钢筋作业分包、混凝土作业分包（包土方）、装修作业分包（瓦工、抹灰、贴砖等）、电气安装作业分包，给排水消防安装作业分包等。直接雇佣工人：即公司直接雇佣作业工人，由总承包公司管理人员直接管理工人作业。
（3）劳务分包现状
我国建筑业有组织的劳务分包目前尚处于发展阶段，政府应建立工伤事故处理、劳务费保证支付的长效机制，积极引导、扶持组建劳务分包公司，变目前的松散状态为有组织状态，将对提高我国建筑业管理水平具有重大的现实意义和深远的历史意义。
2 电力工程企业劳务分包管理
（1）重视劳务分包合同的签订
总承包企业与劳务企业是合同关系，双方的责、权、利必须靠公平、详尽的合同来约束。劳务公司主要是提供足够的、技术水平达到要求的、人员相对稳定的劳动力，对现场作业的质量、工人的安全教育、工人的调配、工人的管理负责。同时，劳务公司负责工人的安全及技术培训。而总承包单位对现场的组织、技术方案的制定、工程进度的管理，材料供应及质量、设备投放，安全、文明施工设施的落实及管理等负全责。劳务分包合同是明确企业与劳务分包单位双方责任、权利、义务的关键。
（2）劳务分包作业过程管理
电力施工企业在组织施工的过程中，要对劳务分包单位的施工安全、质量行为等负指导和管理责任，不能以包代管。企业需对劳务分包单位的施工班组负责人、技术员、安全员等关键岗位人员进行审核认可。施工方案等技术文件由企业负责编制，并严格执行施工方案编制、审核、批准和交底的程序。要进行技术交底，并履行签字手续。对于重要或危险性较大的施工作业，劳务分包单位要在企业的直接指挥和管理下进行施工作业。对劳务分包单位自备的施工机械、工器具和安全用具进行管理。对劳务分包单位人员进行安全教育和技术培训，确保每位从业人员均有保障作业安全和工程质量的基本素质和技能。对劳务分包队伍应按施工承包商的班组管理标准，严格要求，建立健全各种管理台帐。对劳务报酬的支付必须严格按照合同约定进行，一般可采取按月预结算、验收后结算的方式。企业必须组织项目相关职能人员共同参与，如项目领导、计划经营、财务、劳资、质量技术、材料等，以保证结果的公正。电力施工企业应尽可能与劳务分包商建立长期稳定的合作关系，避免人员频繁变动。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。
（3） 劳务分包单位分包作业管理。
劳务分包单位认真履行劳务分包合同，组织劳务人员完成约定的工程内容，严格执行劳务人员工资的月支付季结算制度，禁止将劳务人员工资挪作他用；劳务作业项目现场实行劳务队长负责制，负责承包项目的生产安排、质量安全和文明施工等工作，接受劳务发包人的管理；负责建立劳务作业项目施工管理日志制度，记录每日施工现场人员和工作内容情况；负责劳务人员入场前的安全施工教育，保持正常的施工秩序-
（4） 劳务分包单位履约后的评价。
电力施工企业和劳务分包单位可建立长期稳定的合作关系。电力施工企业应当建立企业自有的合格劳务分包人目录。劳务分包人应当自行完成所承包的劳务作业，不得将其分包的劳务作业再分包或转包。劳务分包单位履行完合同后，企业必须组织人员对劳务分包单位在履约过程中的表现进行客观的评价，主要从质量、安全、工期、文明施工、信誉和综合管理能力等方面进行评价。评价结果作为劳务分包单位评级的依据，企业以此对劳务分包单位授予不同的等级，作为下个周期办理《劳务分包许可证》和选择下个工程项目劳务分包单位的重要参考。
3 工程分包管理中存在的一些主要问题
（1） 分包量过大。有些项目部工程分包部分超过了总包合同工作量的20%， 有些项目点上甚至是全部肢解分包， 使之成了一个管理性的项目， 严重违反了《分包与劳务分包管理规定》之规定， 对企业的长远发展带来了严重的负面影响。
（2） 分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响， 违心地使用有“关系”的队伍， 使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题， 责任和损失全由企业承担， 造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管， 以包代管， 安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象， 丢失了市场。
（3） 项目分包管理体系法律制度不完善
由于受计划经济体制的长期影响， 项目分包管理的发展历程还不长， 涉及项目
分包管理方面的法律法规比较落后， 缺乏系统性和可操作性、法律效力太低而且难以施行。
（4） 工程分包项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定不符合《分包与劳务分包管理规定》 的程序。比较普遍的是先进来干着， 再慢慢补办项目审批、单价确定及合同签订等手续， 有的甚至活干完了等到要结算时合同协议书仍然没有。另外， 复杂的人际关系也使得分包队伍中关系户居多， 往往其资质等级， 施工能力及质量进度都难以满足工程需要， 严重影响了项目部的规范管理及总体效益目标的实现。
4 应采取的监管对策
（1） 严格做好限量分包的管理监督。根据《工程与劳务分包管理规定》 ， 项目单位因自身施工力量不足或缺乏专项技术的施工力量， 为满足工程施工需要， 按规定履行报批手续后， 允许对合同中的部分项目进行分包， 但不宜超过总包合同工作量的20%， 且必须按规定履行项目分包逐级审批手续。
（2） 加强对工程分包的规范性管理。首先要做到资质审查严格遵循分包评审程序； 严查综合实力 ； 必须签订和履行规范合法的经济合同； 必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干； 必须杜绝整体分包和层层转包。其次要加强动态管理， 抓好现场代表、技术监督人员选派工作， 确保分包工程施工全过程工程安全、质量和工期监管有效； 抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作， 堵塞效益流失渠道； 抓好外部劳务制度化管理， 适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育。
（3）健全各项规章制度
分包工作因其复杂性， 若只设立了机构而无健全的规章制度， 还谈不上是管理。总承包企业对于企业自已的管理人员特别是基层项目部管理人员的管理权限要明确， 制定一套切实可行的分包企业管理的规章制度， 便于管理人员依章办事， 做好分包管理是非常必要的。
（4） 严格实行分包招标管理制度， 加强对分包项目审批手续的管理监督。一方面， 要将竞争机制引入到工程分包项目管理中， 通过竞争性招标选择资质较高、管理能力强、报价合理的施工企业为分包单位， 有利于项目部更好地进行成本控制管理，有效控制工程投资， 实现项目部的经济效益目标； 另一方面， 要审查分包工程项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定是否符合《分包与劳务分包管理规定》的程序， 重点审查分包单价的确定是否合理。
参考文献：
关键词：承包管理 模式 建筑 应用
一、有关分承包管理模式的基本情况
(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:
1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
1.2单价合同
a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件
2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。
2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。
2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.
2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
