时间：2023-09-01 16:55:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式及盈利模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
不得不说，有些直销企业的专卖店商业模式案例是成功的，如安利模式。当然，有些还尚未成功，依旧在进行艰难的摸索，如雅芳模式等。考量这些商业模式的商业指标只有一个，就是看这些专卖店是否能够有效地解决单店盈利的问题，或者说能不能有效地保持单店盈利的可持续增长。
复合营销与直销企业的转型
中国内地的直销企业共同经历过两次转型。第一次是从1998年开始，这次转型的目标模式为店铺+推销员，因此也就出现了一大批直销企业开设的专卖店。
这种商业模式第一次将无店铺的人员直销和有店铺的专卖店销售结合在一个公司里，也就是说在一个公司内有两种或两种以上的销售方式及其要素，包括营销渠道、终端、信息传播、方法等，并能够形成协同运营的系统。这种商业模式可以称之为复合营销的商业模式。可以说，这是中国内地直销企业所创造出的一种商业模式，也第一次出现了复合营销中的专卖店盈利模式的问题。
直销企业的第二次转型始于2005年，但真正有意义的转型目标是其后推出的服务及其网点建设，首次将服务提高到转型目标的高度。在这方面，安利这个老牌企业两次将服务提高到年度目标。正因为如此，第二次转型使专卖店更趋向于服务含量高的养生馆、美容店。
复杂性消费者是人员直销特定的消费群体
尽管直销企业已经被转型为复合营销的商业模式，但直销企业之所以还被称之为直销公司，是由于直销企业仍旧保留着人员直销作为复合营销中的主流营销渠道和终端。这种状态在直销企业中是普遍存在的，无论是串联还是并联。而专卖店在复合营销中只是其中的一个终端。
纵观直销企业的发展历程，无论是百年的雅芳，还是半个世纪以上的安利，直销企业所销售的产品大部分为涉及人们健康的保健食品、保健用品，涉及人们容貌的化妆品、美容用品以及人们日常生活的日用品、家居用品等。对于这种类型产品的消费，是需要学习才能够了解、熟悉和掌握从购买到使用的全过程，我们将这类产品的消费行为称之为复杂性消费，将这种类型的消费者称之为复杂性消费者。复杂性消费者一直是人员直销特定的消费群体。
专业化服务才能够使复杂性消费转为便捷
如何使消费者的消费行为成为一种便捷行为，是所有企业追求的目标。对于简单性消费行为，各种类型的自选超市、网购使人们的购物越来越方便和快捷。复杂性消费行为则不同，只有通过学习，才能够了解、熟悉和掌握从购买到使用的全过程，因此，通过对这一类消费者进行培训服务、咨询服务、信息服务，以及各种各样的技术服务才能够使这种消费变得便捷。所有的这些服务应该是专业化的服务。否则，或者是无效，或者是有害的。
人员直销是一种人员面对面的销售行为，和各种类型的自选超市、网购不同，人员直销的各种服务贯彻在售前、售中、售后的始终。像直销企业这样把培训服务、咨询服务等提到这样的高度和贯彻到售前、售中、售后的企业不多。当前直销企业和直销人员的服务在于专业化程度的问题。
复合营销中专卖店的盈利模式
专卖店是一种有固定地点的销售终端。对于同样的复杂性消费者来讲，有固定地点的销售终端优于无固定地点的销售终端，因此，在复合营销体系中，专卖店有其特有的优势。专卖店的劣势在于增加房屋及其设施，提高了销售成本，从而会影响到盈利。
涉及专卖店盈利模式的第二个问题是专业化服务。专卖店的盈利仍旧是销售问题，专卖店的销售取决于专业化的服务，无论是售前、售中，还是售后服务，都必须是专业化的服务。
摘要：SoLoMo 是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，应用于旅游业，可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的旅游服务。本文以自助游散客用户群体的特色体验旅游需求为切入点，对基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式进行研究，并分析其商业模式的构成要素，构建特色体验旅游商业模式构成要素结构关系模型。
关键词 ：SoLoMo；特色体验旅游；商业模式；构成要素；结构关系模型
一、基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式的提出与界定
SoLoMo 是著名IT 风险投资人约翰·杜尔在2011年2月提出的概念。他把移动互联网时代最热的三个
关键词 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移动网络）。SoLoMo是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，是互联网未来创新和发展的趋势，应用于旅游业，So可译为Society（社区化），具体是指可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的服务，非常适合自助游散客，满足他们的个性化旅游需求，为他们提供个性化的旅游服务。
特色体验旅游的商业模式是对旅游目的地的旅游产品细分化，为喜欢新、奇、特、想以独特的个性化的视角来深度体验旅游目的地的细分人群提供个性化的旅游需求解决方案。本文将以自助游散客个性化旅游需求中的“特色体验旅游”需求为切入点，将“特色体验旅游”元素聚合起来，运用SoLoMo的服务方式，满足游客的“特色体验旅游”需求，基于目的地旅游资源构建以“特色旅游活动+特色住宿”为核心的商业模式。
二、特色体验旅游商业模式构成要素分析
特色体验旅游的商业模式是以自助游散客新奇特的个性化旅游需求为切入点，提供“特色旅游活动+特色住宿”产品满足用户需求，定位为运用更适合这部分用户的移动互联网方式，为想以独特的个性化视角来深度体验旅游目的地并对价格因素不敏感的细分人群服务。
特色体验旅游商业模式是以创造用户价值主张为出发点，围绕价值主张进行企业定位，决定企业提供的价值内容，并构建相应的价值网络，确定企业的营销策略、企业核心能力，搭建伙伴网络，关注客户关系，明晰盈利模式。主要构成要素包括：用户价值主张、价值网络、营销策略、核心能力、伙伴网络、客户关系、盈利模式七个要素。
用户价值主张：即用户需求的利益组合。特色体验旅游企业首先应关注目标用户的需求，围绕目标用户的需求提供价值内容，决定企业的定位，提供细分产品。企业定位时还应考虑企业自身在价值链中的角色，使企业在不断变化的环境下获得持续的生存。
价值网络：即特色体验旅游企业的运营组织架构。构建合理的组织架构能够保证企业向目标用户高效率的传递价值内容并更好的为企业进行价值配置。企业需要将创造价值的组织模块构建成高效可操作的价值网络。其中关键业务流程设计，应以效率和提供优质的服务为原则；设立技术和数据分析模块，基于技术的商业模式需要技术的支持，同时也受制于技术的发展，需要不断更新自己的技术手段。数据更是移动互联企业的一笔财富，它能使企业更了解自己的用户。同时组织架构应注意融入创新机制，无论是产品的创新、管理的创新、商业模式的创新对企业的可持续发展都非常重要。
营销策略：即特色体验旅游企业获取用户的一系列途径和方法。企业如何辨识用户、接触用户、吸引用户、保留用户、分析用户数据、创新产品、不断提升用户价值。这些都是企业营销策划需要做的工作。营销对于互联及移动互联企业至关重要，它是企业流量的重要获取途径，没有流量企业就没有机会将用户需要的信息传达给用户，为用户服务的同时无法获取用户。同样有一定流量之后企业如何持续获取用户、保留用户、增加用户粘性及如何有效的建立产品的分销渠道也都需要营销策略发挥重要作用。
核心能力：即特色体验旅游企业获得可持续竞争优势的能力。企业的能力应与资源匹配，以保证达到企业经营的预期效果。同时企业应有关键资源的获取能力，获取企业运转所需要的相对重要的资源。但企业更应发掘有价值、稀缺性、模仿成本高或无法替代的核心能力，才能获得超出平均水平的收益并获得企业的持续竞争优势。旅游移动互联企业应将为用户极致的服务作为企业的核心能力进行培养。
伙伴网络：即特色体验旅游企业以更好的为用户创造价值为目的，与其它公司之间建立的合作网络。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。移动互联企业要积极的以开放的心态与可能的伙伴建立合作网络，最大程度的扩展协作，不仅仅是与协作方对接整合资源，更是要建立多方共赢的生态系统。另外伙伴网络中合作模式的选择也至关重要，关系着企业和伙伴在价值创造活动中是否均能获益，影响着未来合作关系的发展。
客户关系：即特色体验旅游企业为达到经营目标，主动与客户建立起的某种联系。客户关系对互联及移动互联企业具有特殊意义，不仅是作为企业营销或者企业服务的一个附属项目，而是企业的核心内容。高度关注客户关系可以增加用户粘性，提高用户重复使用率，甚至产生粉丝并变现为粉丝经济。用户对企业持续的关注和使用也是企业获得稳定收入的来源，同时给企业带来巨大的利润潜力，是企业向平台方向发展的重要途径。
盈利模式：即特色体验旅游企业相对稳定和系统的盈利途径和方式。盈利模式包括收入来源、成本结构和利润潜力。盈利是企业价值的最终体现，成功的盈利模式能给企业带来持续的利润增长。企业应找到清晰明确的盈利模式以保证企业价值的最终实现。
上述七种商业模式的构成要素共同作用，构建了特色体验旅游的商业模式。用户价值主张决定企业的价值网络、营销策略、伙伴网络、盈利模式；营销策略、价值网络、伙伴网络共同维护客户关系；核心能力作用于企业的整体运营。其结构关系模型见图一。
体验旅游的时代已经到来，能够抓住体验旅游时代旅游者的核心需求就能更快的占领未来市场的先机。特色体验旅游正是找准了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕细作。特色体验旅游不仅是体验旅游，更是深度的体验旅游，一种特殊角度的体验旅游，更符合未来年轻旅游者的旅游需求。这种新的商业模式将带给旅游者一种全新的旅游方式，同时这些优质的用户也将给企业带来更大的利润空间。
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张慧（1980-），女，湖北孝感人，云南经济管理学院，硕士，讲师，研究方向：人力资源开发与管理。
摘 要：商业模式创新有助于企业赢得竞争优势，为企业创造长期的经济利润，越来越多的企业管理家和学者开始关注和研究商业模式创新问题。究竟怎样才能实现商业模式创新，最终达到企业经济利益的增长呢？本文从商业定位、业务系统和盈利模式三个途径出发，探讨了商业模式创新的具体方法，同时用大量的实例论证了这些方法的科学性和合理性。
关键词：商业模式；创新途径；创新模型
一、前言
面对经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，创新日益成为一个国家、民族兴旺发达和长治久安的关键因素，企业是国家创新主体的重要组成部分，创新是企业生存和发展的灵魂，也是企业发展的持久动力。一直以来，人们比较重视企业的技术创新，但是随着竞争的加剧，单靠技术创新所取得竞争优势越来越微弱，也很容易被超越。例如，最先将数字音乐播放器推向市场的并不是苹果公司，上世纪90年代，一家名为钻石多媒体的公司（Diamond Multimedia）推出MP3随身听Rio，不久另一家叫最佳数据的公司（Best Data）又推出了Cabo64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又新颖时尚，可是最后获得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，这是因为苹果公司不仅做了技术创新，而且还将技术创新与商业模式创新有机结合，苹果公司创建了融合软件、硬件和服务于一体的商业模式，让数字音乐下载变得简单易行，从而成就了苹果公司的王者地位。技术创新很重要，但是将技术和商业结合起来更重要，21世纪初的一项调查显示，超过50%的公司经理人认为，在所有的公司成功因素中，商业模式创新比产品或服务创新更重要。企业的本质是创造需求、满足需求，在这个过程中，只要你想创新，都有创新的可能。成功的企业会将技术创新与商业模式创新有机结合，形成相对持久的竞争力。
二、商业模式定义及商业模式创新途径模型
什么是商业模式？理论界一直没有形成统一的权威解释，张其翔（2006）对商业模式定义进行了归纳和总结，大致分为三类：盈利模式论、价值创造模式论和体系论。盈利模式论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式，代表人物迈克尔・拉帕（2004）认为，商业模式就是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。价值创造模式论认为商业模式就是企业创造价值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。体系论则认为商业模式是一个很多因素构成的系统，代表人物马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的价值流、收益流和物流的混合体。
本文更倾向于价值创造模式论的观点，认为商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴和客户等创造价值并不断创新的一种模式。在这个定义的基础上，我们提出了企业商业模式创新的三个途径，并构建了商业模式创新途径模型（图1）。
图1 商业模式创新途径模型
企业商业模式创新途径模型由三部分构成，具体包括商业定位创新、业务系统创新和盈利模式创新，为了达到企业商业模式的创新，从其中任何一个途径出发，都可以找到创新的方法。其中商业定位创新，主要解决企业做什么、为谁做以及产品特色的问题。业务系统创新主要解决企业采取什么方式去做，以及产品有何价值的问题。盈利模式创新则是解决企业如何盈利，如何持续成长，以及如何控制和规避风险的问题。
三、企业商业模式创新途径
（一）商业定位创新
企业最关键的是找到客户，通过帮助客户解决问题、赚取收益或者提供良好体验而获得业务，因此商业定位包括三部分：目标消费者，我们把产品销售给谁；价值主张，我们销售什么产品；产品特色，我们的产品有什么与众不同之处。从这三个角度出发着手创新，才可能实现商业定位的创新。
1、目标消费者的创新
销售对象的改变通常要求企业重新选择一类消费者，该类消费者可能是以前企业所不重视的，或者是不聚焦的，或者是企业新技术能够满足的新的潜在消费者，因为企业没有进行针对性的销售，潜在客户不知道企业产品和服务的价值所在。在中国动向集团接手Kappa品牌之前，Kappa在中国强调的是产品的运动特性，是作为一个运动品牌出现的。中国动向集团发现很多中国人本质上不会去运动，但是会选择运动品牌来体现自己的运动。于是，中国动向集团对Kappa品牌进行了新的定位：“运动+时尚”，这一定位成功地将产品使用范围从运动类人群扩展到各类人群，公司的销售业绩迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功应归功于企业对目标消费者的及时创新。
红牛饮料最初定位的目标销售群体是倒班工人和卡车司机等蓝领，产品的功效是帮助这些消费群体在通宵熬夜工作时保持清醒。后来红牛饮料不断创新，努力拓宽消费群体，在中国逐渐成为汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的上班族、青少年运动爱好者的最爱，同时公司还将产品引入产房、考试等特殊领域的消费者，消费群体的扩宽，让红牛饮料销量大增。红牛还通过赞助极限运动、汽车运动和飞行运动等建立品牌声誉和影响，产品行销全世界。
美国万宝路香烟的初始定位是女士烟，消费者绝大多数是女性，其广告口号是：像五月天气一样温和，可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。而后在著名的广告创意大师李奥・贝纳的建议下，万宝路香烟改变定位为男子汉香烟，变淡烟为重口味香烟，增加香味含量，并大胆改造万宝路形象：包装采用当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩。
2、价值主张的创新
产品或服务价值主张的创新通常会带来产品的创新，具体做法包括：一是利用新技术推出新产品或增加新的服务，更好地满客户的要求；二是在现有常规功能特性的基础上，对现有产品增加新的功能，从而更好地服务于特定目标群体。
很多时候目标消费者和价值主张的改变是同步的，即两者同时发生了变化，从而使得企业更加强化针对目标消费者价值主张的诉求，例如，上面万宝路的改变是产品的改变，从淡烟到重口味香烟，在重新定位客户的基础上，产品也作出了调整。再比如，凉茶王老吉的发展过程，也是王老吉凉茶从传统凉茶的“清热解毒祛暑湿”到现代凉茶的“怕上火”诉求的改变，同时口味上有所调整，相对偏甜。
（二）业务系统创新
企业是通过不断地发现需求、满足需求从而获得发展机会的，业务系统是满足目标客户价值主张的主要凭据，要实现业务系统的创新可以从两个角度做好工作：首先是流程创新，即通过生产加工过程的创新使得产品和服务的提供更为快捷、低成本；其次是供应链创新，就是通过上下游环节的密切配合实现快速反应。
1、流程创新
很多人一想到创新，就会想到改变企业业绩表现的各种炫目的新产品、新服务，实际上这只是创新的一个方面，更多创新是在产品和服务的生产加工过程中产生，这些创新使得产品和服务变得更好、更稳定、更快或者更便宜，消费者可能不关注这些创新，但是这些创新对企业却极为重要，可以使企业即使提供差不多的产品和服务也能业绩卓越、与众不同。这类创新包括各种加工技术、工艺，也包括企业业务的开展方式等。
2、供应链创新
现代企业间的竞争，实际上是供应链与供应链的竞争，杰克・韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”企业要在竞争中赢得胜利，需要整体供应链的顺利运作。戴尔公司凭借直销模式风生水起，与优越的供应链管理能力密切相关，通过“坚持直销”、“与客户结盟”，戴尔紧紧抓住了客户，通过“摒弃库存”和外包，戴尔实现了供应链的高效运作，实现了企业的快速发展。
消费者并不关心企业内部流程或企业整体供应链的创新，但通过流程和供应链创新，企业能够更快地抓住客户需求，更好、更快、更低成本地满足客户需求，从而帮助企业在竞争中胜出，内部流程创新可以通过行业对标或者跨行业借鉴的方式得以实现，供应链创新则要求企业与供应链伙伴建立长期合作关系，理顺双方的沟通合作机制，实现链条内部的快速响应和互动，提高效率，降低成本，实现共赢。
（三）盈利模式创新
企业经营业绩的好坏最终通过企业的财务数据来体现，盈利模式创新就是站在最终财务的角度来考虑企业的商业模式创新。第一个角度是利润率，不同的利润率，对应不同的商业定位和业务系统。第二个角度是现金流，不同的现金流，对应不同的企业运作方式。
1、利润率
企业经营的失败，先是利润表上没有了利润，然后是现金流量表上没有了现金流，不同的利润率，企业的业务运作方式有着较大的区别。从根本上而言，企业的业务运作方式有两种：卖得多或者是卖得贵。一般产品利润率低，必须卖得多，卖得快，通过高周转率来弥补较低的利润率，沃尔玛超市正是通过“低毛利率、高周转率”来实现较高利润的。奢侈品或稀有物品则是卖得贵，卖得慢，通过高利润率来弥补较低的周转率，所谓“三年不开张，开张吃三年”就是高利润率、低周转率的极端表现。
2、现金流
企业通过为客户提品和服务获得收入，为了取得收入，企业需要投入资金购买设备和原材料、雇佣人员进行生产，实现企业的收入大于支出是企业经营的关键，任何企业都希望通过较低的投入而获得较多的回报，资金来源一般是股东自有资金、企业销售收入和利润、银行借款、企业债券等，因此企业现金流的创新无非是增加企业自身的现金流入，减少企业的现金流出。因此，在商业模式构建过程中，企业可以通过降低下游客户的现金支付压力而增加对客户的吸引力，从而增加企业的现金流，提高企业的竞争优势。
吉列剃须刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通过降低初始剃刀的价格和提高刀片的价格而获得盈利的，同样利乐包装也是通过降低初始生产设备的价格和提高后续包装材料的价格而获得利润的。这一模式的关键在于刀片对剃刀的惟一性，通过大量的刀片专利，吉列有效阻止了其他厂商提供与自己剃刀相对应的刀片，保持了自己的高利润水平。
另外一种现金流创新的模式则是国美、苏宁的类金融模式，通过大额资金的收入和支出的时间差额来进行投资或者扩张为企业谋取利益，保险公司的业务模式本质上就是利用保险金收入和支付存在的时间差所产生现金流存量进行投资而获取收益的。
四、总结
迈克尔・波特在《什么是战略》一书中写到，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，战略就是通过有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。因此，要实现可持续的竞争优势，企业要有明确的商业定位，并根据商业定位的要求选择合适的盈利模式，并在此基础上定制运营活动，实现各活动之间的有效匹配，最终企业的竞争优势来自于明确的价值主张和强大的价值主张实现能力，企业经营效益是一个结果，而商业模式的构建则阐明了这个过程。因此，从某种意义上来说，商业模式是企业的DNA，是企业成功的基础。这也是商业模式创新日益受到人们重视的原因，希望更多企业能够重新审视自己的商业模式，结合内外环境的变化，优化、升级自己的商业模式，为企业赢得更大的竞争优势。（作者单位：云南经济管理学院商学院）
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1.静态业务层面——资源能力固守
在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。
2.动态业务层面——剧情线索发展
路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。
3.静态公司层面——路径依赖扩展
另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。
4.动态公司层面——市场架构扩展
在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。
二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色
1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色
目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。
（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。
网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。
（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。
生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。
（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。
大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。
2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征
对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。
三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节
1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重
横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。
（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。
网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。
（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。
支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。
（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。
利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。
2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节
通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。
（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。
处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。
（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。
处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。
（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。
处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。
（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。
处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。
四、结论和研究展望
【关键词】新媒体 电商发展模式 大众创新
Johnson研究发现商业模式由价值主题，盈利模式，关键资源，关键过程四部分组成。本次对新媒体背景下电商发展模式创新研究以Johnson的研究为基础，结合当今商业模式创新中商业生态系统建设及开放创新两大趋势。
一、电商发展模式之价值主题创新
（1）价值主题设定。本次对电商发展模式创新研究的价值主题设定为通过激发用户创新提升整个电商生态系统的价值。即围绕电商提供的产品、电商发展中的难题、电商上游合作伙伴和第三方合作伙伴的产品及需要进行创新的议题以用户兴趣、专长为市场细分标准进行产品创新或企业发展问题的解决机制创新。
（2）价值主题创新关键点。区别与之前的价值主题创新关键点在于通过企业的购物平台，搭建消费者交流平台，不仅为消费者提供交流讨论分析新产品使用感受以及对产品建议的机会，还直接开放企业创新窗口使用户直接参与不涉及商业机密部分的其余商业过程。
（3）价值主题承载平台。价值主题承载平台选用Timmers对商业模式分类之一-----虚拟社区平台，将传统的电商环境与社区推进功能相结合，但并不仅仅将虚拟社区作为电商与消费者、消费者之间互动区域，虚拟社区功能还可根据Tapscott 提出的商业网络中以合作伙伴、顾客、供应商价值交换为基础的价值地图理论，将虚拟社区平台扩大为电商为合作伙伴如第三方平台、上游合作企业与消费者交流的中介平台，及虚拟社区包含整个电商商业生态系统。
二、电商发展模式之盈利模式创新
（1）根本盈利模式奠基。本次对电商发展的创新模式最根本盈利模式仍以流量为主，通过虚拟社区用户参与创新活动，通过合作连接其他自媒体进行分享，增加消费者横向交流，将更多潜在客户吸引进来，增加电商流量从而增加购买量。
（2）创新盈利模式增值。本次研究创新的盈利模式通过创新众包使整个电商生态系统增值。从一些产品环节创新议题到整个产品生命线逐渐众包给虚拟社区用户，通过创办比赛、商品奖励或者通过粉丝效益利用心理激励等激励机制鼓励用户，此外通过虚拟空间互动，使用户之间、用户和企业间建立现实世界里的“非交易依赖”也是该模式包含的激励机制。
三、电商发展模式之关键资源整合创新
（1）用户主导型关键资源整合模式。企业将顾客作为价值创造的源泉，对用户资源进行整合进行创新活动的主要采用用户主导型资源整合模式。模式主要为Enkel提出的“需求信息”模式即公司整合用户对产品的需求信息及创新观念，顾客主动参与进产品创新早期阶段，或者用户通过“解决信息”即在创新观念转化为商品时表达建议，这两种模式中消费者都处于创新的主动地位，缺少企业引导，容易导致用户需求和企业其他资源不匹配的情况。
（2）企业主导型关键资源整合模式。越来越多的公司通过举办比赛如宝马公司创办未来企业助手系统、远程信息处理、线上服务概念竞赛或通过专业信息平台如威客-猪八戒网企业需求信息将企业放置于主动地位。但企业主导型模式缩小了用户思维发散的空间，用户也缺少对企业的归属感。
（3）关键资源整合模式创新。以往企业需求、用户需求的整合都是单向，笔者通过对电商发展模式创新，将顾客自发UGC与企业需求整合，使创新模式变为双向，消费者以自己的需要、专长、爱好为基础可以自发提出建议和创新想法，企业也可以根据自身的需要信息。
四、电商发展模式之关键过程
（1）平台搭建及完善。电商发展创新模式中社交媒体的搭建不仅仅是平台的搭建，更是生态系统的构建，并且与线上购物平台连通，电商发展模式以购物平台为主，社交媒体为辅，常规功能（购物，产品简介等）所占比例大于60%。
（2）市场细分及渠道疏通。按照社区用户专长、爱好进行市场细分，将用户引入不同的区域。把握消费者进入平台的途径、特点，如通过优化搜索引擎、增加价格比较功能、与其他社交平台合作、心愿清单增加朋友亲密购功能、增加对众包创新的宣传，打通这些渠道能更顺利地将用户引流至购物平台和虚拟社区。
（3）数据利用。对用户在虚拟社区产生的信息进行收集，通过大数据技术再次转化为生产力。易观国际分析师阿毛晶认为社会化媒体和电商联手的价值提升一定离不开大数据，社会化媒体的海量非结构化数据就是典型的大数据系统[][]，社交信息包含的商业价值，商业信息对社交内容的推动是互利过程，进行大数据收集、分析、利用是必要的。
五、结语
电商模式的创新应顺应新媒体、电商、大数据的发展趋势，发挥各自的优势，攻克大数据利用的瓶颈、规避社交媒体在创造价值时可能带来的风险，从宏观战略层面对模式进行创新和优化，以消费者的需要出发，以企业利润的提高为第一目标，促进新媒体价值的提升和社会整体收益。更具体、可行性更高的商业模式创新还应结合具体企业的企业文化、实际情况进行具体研究。
参考文献：
[1]赖倩雯. “互联网+”划定新一轮经济加速路线图[N]. 新媒体观察， 2015-06-25.
[2]Surowiecki， J.The Wisdom of Crowds. Random House Inc，2005.
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[4]Flew， Terry. New media： An introduction. Oxford University Press， 2005.
既然云服务也是一种商品，也要进行流通，就说明有其特有的价值。那么作为一个拥有云服务的企业，其商业模式决定着企业的发展，就显得至关重要。
纵观国内外，拥有云服务的企业不胜枚举，每一个生存下来并发展壮大的云服务企业都有其独特的商业模式或客户群体，为了更直观的展现其特色，笔者进行了简单的归纳，希望能为读者提供借鉴。
一、基础通信资源云服务商业模式
1）简介：基础通信服务商已经在IDC领域和终端软件领域具有得天独厚的优势，依托IDC云平台支撑，通过与平台提供商合作或独立建设PaaS云服务平台，为开发、测试提供应用环境。 继续发挥现有服务终端软件的优势，提供SaaS云服务。通过PaaS带动IaaS和SaaS的整合，提供端到端的云计算服务。
2）商业模式：均采取了“三朵云”的发展思路。第一，构建“IT支撑云”，满足自身在经营分析、资料备份等方面的巨大云计算需求，降低IT经营成本;第二，构建“业务云”，实现已有电信业务的云化，支撑自身的电信业务和多媒体业务发展;第三，开发基础设施资源，提供“公众服务云”，构建IaaS、PaaS、SaaS平台，为企业和个人客户提供云服务。
3）盈利手段：
①通过一次付费、包月，按需求、按年等向用户提供云计算服务。如CRM、ERP、杀毒等应用服务以及IM、网游、搜索、地图等无线应用。
②通过测试环境、开发环境等平台云服务，减少云软件供应商的设备成本、维护成本、软件版权的费用，带动软件开发者开发应用，带动SaaS业务的发展。
③通过基础设备虚拟化资源租用，如存储、服务资源减少终端用户IT投入和维护成本。
④提供孵化服务、安全服务、管理服务等按服务水平级别收费的人工服务，拓宽服务的范围。
典型案例：中国电信“e”云 ，鹏博士云服务
中国电信“e”云
中国电信的“e云”是以云计算为构架的个人移动增值服务，e云是安全的在线备份服务。中国电信”e云”是中国电信与EMC共同投资、联合经营、收入分成的模式。由EMC完成设备投资以及技术维护，中国电信提供网络能力和商业运营，运营收益五五分成。
鹏博士云服务
鹏博士的云计算商业模式是依据其丰富的IDC/CDN资源，以骨干网络为支撑，同时保持原有核心电信增值服务、安防监控、广告传媒业务。其发展云服务分为四部分：提供云存储、云主机、数据处理业务的IaaS服务;以定制服务、支撑开发环境的PaaS服务;云安全、云加速等软件服务的SaaS服务以及互联网增值业务、安防监控业务、广告传媒业务。而前向聚人气，后向收费的依靠持续和广告等收入以及客户根据自身按数据中心主机以及占用数据使用情况进行付费的模式则是其盈利模式。
二、软件资源云服务商业模式
1）简介：与软硬件厂商以及云应用服务提供商合作提供面向企业的服务或企业个人的通用服务，使用户享受到相应的硬件、 软件和维护服务，享用软件的使用权和升级服务。该合作可以是简单的集成，形成统一的渠道销售;也可以是多租户隔离的模式，即通过提供SaaS平台的SDK，通过孵化的模式让软件开发商的应用程序的一个实例可以处理多个客户的要求，数据存储在共享数据库中，但每个客户只能访问到自己的信息。该业务模式主要是基于其他领域已经有很好的厂商提供服务的基础上，从终端用户的角度布局云计算产业链。
2）商业模式：以产品销售作为稳定的盈利来源向客户提供基于IaaS、PaaS、SaaS三个层面的云计算整体解决方案，尝试以BO模式提供运营托管服务。
3）盈利模式：
①向第三方开放环境、开发接口、SaaS部署、运营服务和用户推广带来的收益
②收取平台租用费、收入分成或者入股的方式从第三方SaaS开发商获得收益。
③提供孵化服务按照远程孵化、深度孵化进行收费。
④软件升级和维护提供的收益。
典型案例：金蝶友商网在线管理服务，用友软件云服务
金蝶K/3 Cloud云服务企业管理平台
金蝶已开发国内首个专注于支撑行业“云服务”的“前端桌面平台”――金蝶桌面服务系统，它整合所有服务通道，帮助用户一站式获取金蝶云服务资源，为客户构建“随你所需、随时随地、触手可及”的云标准支持服务模式。包括金蝶K/3 Cloud云服务企业管理平台，金蝶ERP云服务解决方案等产品和服务，并以软件租赁，IT设备与运维服务，以及提供数据为盈利方式。
用友软件云服务
用友软件为了更大程度的满足客户需求，开始向云服务转型，即从原来的卖软件包、提供技术实施和培训的商业模式向以客户为中心的云服务商业模式转型，推进“用友软件+用友云服务”，同时构建“一个云平台”。用友软件云服务包括SaaS服务、托管服务、远程管理服务、云支持和云学习服务以及PaaS生态链和IaaS供应商合作服务。同时以收取平台租用费用、收入分成和从第三方SaaS开发商获得收益获得盈利。
三、互联网资源云服务商业模式
1）简介：互联网企业基于多元化的互联网业务，致力于创造便捷的沟通和交易渠道。互联网企业拥有大量服务器资源，确保数据安全。为了节能降耗、降低成本，互联网企业自身对云计算技术具有强烈的需求。因而互联网企业云业务的发展具有必然性。而引导用户习惯的特点就要求互联网企业云服务要处于研发的最前沿。
2）商业模式：基于互联网企业云计算平台，联合合作伙伴整合更多一站式服务，推动传统软件销售向软件服务业务转型，帮助合作伙伴从传统模式转向云计算模式。针对用户和客户需求开发针对性云服务产品。
3）盈利模式：
①租赁服务，按时间租赁服务器计算资源的使用来收费。
②工具租用服务，开发一些平台衍生工具（定制服务）――如远程管理、远程办公、协同科研等私有云的工具，也可以向客户提供工具的租用来收费。
③提供定制型服务，为各类用户提供各种定制型服务，按需收费。
典型案例：Amazone（亚马逊）的AWS云平台、谷歌的Google Apps
Amazone（亚马逊）的AWS云平台
亚马逊以在线书店起家，成为全球领先的在线零售商。亚马逊也是云计算的领头羊。亚马逊在推出云计算之前收购了多家技术产品公司，之后推出了风格独特的云计算产品，也参与开创了云计算的商业模式。亚马逊的云计算产品总称为Amazon Web Services（亚马逊网络服务），主要由4部分组成：S3（Simple Storage Service， 简单的存储服务）;EC2（Elastic Compute Cloud， 可伸缩计算云）;SQS（Simple Queuing Service，简单信息队列服务），以及SimpleDB。亚马逊目前为开发者提供了存储，计算，中间件和数据库管理系统服务， 开发正可以在亚马逊云中开发应用软件，并基于亚马逊的的收费模式。为中小企业，提供服务存储、弹性计算及网络存储等服务，并通过HaaS的模式进行收费。
谷歌的Google Apps
谷歌公司围绕其核心互联网搜索业务，收购了一批小型公司，并创建了一系列互联网服务，包括域名，电子邮件，在线日历，聊天，和可收费的Google Apps（谷歌应用软件套件）等。Google Apps就是以网络为基础的Office软件。Google Apps有免费版和收费版两种，收费版每年每用户收费50美元。Google也与Salesforce结成联盟，提供Google Apps和Salesforce产品的集成技术。收费版GOOGLE APP及广告收益成为其盈利模式。
四、存储资源云服务商业模式
1）简介：云存储将大量不同类型的存储设备通过软件集合起来协同工作。共同对外提供数据存储服务。云存储服务对传统存储技术在数据安全性、可靠性、易管理性等方面提出新的挑战。云存储不仅仅是一个硬件，而是一个网络设备、存储设备、服务器、应用软件、公用访问接口、接入网和客户端程序等多个部分组成的系统。
2）商业模式：以免费模式、免费+收费结合模式、附加服务模式为云存储商业模式的主流模式，通过这三种模式向用户提供云服务存储业务。而业务的模式的趋同目前已成云存储服务函待解决的重要问题之一。
3）盈利模式：
①对普通用户基础免费，增值收费（以国外居多数），也就是免费空间加扩容收费。
②提供文件恢复、文件备份、云端分享等服务进行收费。
③个人免费，企业收费（部分存储公司）。
典型案例：Dropbox云存储服务、金山云存储
Dropbox云存储服务
Dropbox成立于2007年，提供免费和收费服务，在不同操作系统下有客户端软件，并且有网页客户端，能够将存储在本地的文件自动同步到云端服务器保存。因为云端服务的特性，Dropbox的存储成本将被无限摊薄。新注册用户可免费获得2GB空间，付费帐号分50GB、100GB，以及1TB以上的团队帐号等级别 。2009年开始，Dropbox采取了邀请注册的方式，邀请和受邀的注册帐号可以同时获得更多的存储空间，从而大大刺激了注册量。
金山云存储
金山云拥有云主机、海量云存储、负载均衡、云关系型数据库等多项核心业务。金山云以个人云存储――企业快盘个人版业务和企业用户存储业务――快盘商业版和云服务平台为云存储的两大基础业务，金山云存储更看中提供后端持久的服务，在个人云存储付费业务中，金山云以稳定为主，并且实现盈利还需长期投入。而对于企业用户市场的快盘商业版就是“只要有用户就会有收入”的收费服务模式，也是金山云现阶段的运行重点。
五、即时通讯云服务商业模式
1）简介：即时通讯软件发展至今，在互联网中已经发挥着重要的作用，他使人们的交流更加密切、方便。使用者可以通过安装了即时通信的终端机进行两人或多人之间的实时沟通。交流内容包括文字、界面、语音、视频及文件互发等。目前，即时通讯云服务提供商分为两种，一种通过提供简单的API调用就能零门槛获得成熟的运营级移动IM技术，另一种则提供成熟的即时通讯工具，由服务企业来整合云功能。即时通讯的云服务基于云端技术，保证系统弹性计算能力，可根据开发者需求随时自动完成扩容。其具有独特的融合架构设计，提供快速开发能力，不需要App改变原有系统结构，不需要用户信息和好友关系，进一步降低接入门槛。直接提供面向场景的解决方案，如客服平台。拥有高度可定制的界面结构和扩展能力，如界面、各种入口、行为、消息内容、消息展现方式、表情体系均可自定义。
2）商业模式：分为免费和收费两种模式，收费模式是目前即时通讯云服务的主要方式，而免费则是大势所趋。
3）盈利模式：
①按用户数量级别收费，超过既定数量级按阶梯收费。
②按日活用户数收费，超过既定数量级按阶梯收费。
③按用户离线存储空间收费。
④对于提供成熟即时通讯工具的用户来说，则以即时通信为端口推送其他业务进行收费。
典型案例：思科BE 6000企业协同办公方案、环信即时通信云
思科BE 6000企业协同办公方案
思科BE 6000企业协同办公方案是思科提供的一种协作解决方案组合产品，其特点是可按照企业需求任意部署，可以以“混合且匹配”的方式集成现有和新的协作技术，同时消除“锁定”风险，提供部署选择：自有设备部署或云托管
环信即时通信云
环信所有功能均以客户端SDK和REST API接口形式提供，并提供完善的接口文档，接口调用SDK，接口调用示范代码。这极大降低集成商和第三方开发者接入环信平台，做集成和二次开发的投入和开发成本。环信提供多种风格的UI模板及源码，完全开源。开发者即可直接使用，也可在源码基础上快速改出自己风格的聊天页面。
六、安全云服务
1）简介：云安全云服务是网络时代信息安全的最新体现，它融合了并行处理、网络计算、未知病毒行为判断等新兴技术和概念，通过网状的大量客户端对网络中软件行为的异常监测，获取互联网中木马、恶意程序的最新信息，传送到server端进行自动分析和处理，再把病毒和木马的解决方案分发到每一个客户端。病毒特征库来自于云。只要把云安全集成到杀毒软件中，并可以充分利用云中的病毒特征库，可以达到及时更新，及时杀毒，保障了每个用户使用计算设备的信息安全。
2）商业模式：云安全防病毒模式中免费的网络应用和终端客户就是庞大的防病毒网络：通过“免费”的商业模式吸引用户，在提供个性化的服务、功能和诸多应用后实现公司的盈利;防病毒应用可与网络建设运营商、网络应用提供商等加强合作，建立可持续竞争优势联盟，可以最大程度的降低病毒、木马、流氓软件等网络威胁对信息安全造成的危害。
3）盈利模式：
①强化安全概念，以免费杀毒扩展其他集成云软件获得收益。
②安全软件全套服务获得收益。
典型案例：瑞星的云安全杀毒服务、奇虎360防病毒软件
瑞星的云安全杀毒服务
瑞星“云安全”系统是由千千万万具有“云安全探针” 的软件产品在互联网上组成的巨大反病毒软件体系。随着瑞星“云安全”的发展，除瑞星全功能安全软件、卡卡上网安全助手等瑞星产品集成了“云安全探针”的功能外，迅雷、网际快车、巨人、久游等一批重量级厂商也相继加入了瑞星“云安全”计划，这些软件的客户端也同时成为瑞星“云安全”系统中的“云安全探针”。每个“云安全探针”都会把可疑信息上传到“云安全”服务器进行分析，并从“云安全”服务器获得最新的“云安全”成果，防范病毒保护电脑安全。
奇虎360防病毒软件
创新对于一个国家来讲，不仅会加快其前进的步伐也会缩短发展历程，商业模式贯穿一个企业的进展全过程，见证企业的成长，商业模式的成功标志着企业所处的经济地位。经济手段的不断变化为商业模式创新提供强大动力，信息和管理技术相融合是现代商业模式的基本要求。
一、商业模式的角色和地位转换过程
1.在古代时期，商业模式理论还没有产生，但古人的智慧已经从中获得一些有用经验。曾有记载“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市场中，以交易为获得手段，以自身需求为交易目的，在交易的前提下，所组织的各种商品信息，宣传手段和性价比构造都是商业模式的内容。传统的商业模式以简单的“需求―交易―获得”流程为代表，其运行要求较低，规矩较少，较为实用和便捷。
2上世纪90年代是商业模式发展的黄金时期，做出最大贡献的当属信息技术，它以强势的姿态挤进市场经济发展，商业模式理论正式进入人们的生活。在信息阻塞的时代，消费者无法正确了解商品的实用性和优越性，存在信息传递的困难，而且交通闭塞无法为商品提供便捷快速的运输方式，在经营者和投资者之间也存在一定程度上的信息闭塞，阻断了可利用商品的发展前途，信息技术在经营者，投资者和消费者三者之间有信息传递的作用，为合作提供了条件。随着信息技术的普及，市场营销手段和企业经营管理模式都有一定程度上的传播，为促进企业商业模式的发展提供动力。
3到20世纪中期，商业模式进行了一次变身，在市场中扮演更为重要的角色，人们对于圣夜模式体系开始进行探索。时代变革催生了商业模式，商业模式推进了时展，在这一循环过程中，具体的表现为人们不再局限于简单的交易而是将目标建于超市，专卖场等新颖的经营方式。商业模式是消费者和经营者之间的发酵剂，以丰富多彩的营销手段为具体表现，加快了市场经济的发展步伐，使得商业模式融入经济发展的关键环节。
二、关于对商业模式的具体理解
1商业模式的基本概念
商业模式在企业发展中有着关键性的作用，作为经营者和消费者的纽带，肩负着重要的市场意义。商业模式的概念没有具体定向，只是根据企业的选择所总结的一些概述。可从经济角度，管理角度，发展战略角度来看待商业模式。从经济角度来说，其定义易于理解是企业获得经济效益的有效手段；从管理角度出发，所属的范畴为营销手段和市场经营模式，其含义较为抽象，不再单纯以获益为主要目标；从发展战略来看，其重要的意义是提高企业的综合指标，在企业的发展目标，发展方向和发展手段等方面的综合叙述。
2商业模式的结构和要素
商业模式的框架主要有内部运营结构，外部营销结构和财务结构，大部分传统意义上的企业商业模式包括这三种结构，具体划分可分为三类，经济类，管理类和战略类，其基本架构相似，区别是侧重点不同。
商业模式的要素包括，价值主张，盈利模式，网络构架，资源组成，基础设施等多方面。价值主张的本质是满足顾客的需求，以服务创造价值。盈利模式是在满足客户的需求的同时达到盈利的目的，盈利模式提供客户一个可接受的价格，愿意让顾客掏腰包买自家的商品，根据需求量和商场的价格大致情况，调整成本与利润之间的关系。
三、现代企业商业模式存在的疏漏
1商业模式的定义模糊不清
定义好比整个事件的出发点，包括目的，处理过程和结果，对于现代企业商业模式没有一个准确的定义，就无法从实际贴近商业模式，对于商业的发展也是不利的。商业模式涵盖的内容比较广，在总结其定义的过程中具有复杂性，不易被总结。
2对于商业模式认识不清
商业模式是不同于发展战略和发展手段的，商业模式是一种发展方式和方向，发展战略和发展手段是以促进企业发展，增强市场竞争力，获得最大经济效益的具体方法，商业模式包括他们。由于对于商业模式的认识不清导致发展眼光的狭隘，企业呈现出不健康的发展趋势，导致企业内部结构不平衡。
3不能体现商业模式的关键性作用
企业不能完全理解商业模式的重要作用，在选择企业发展的过程中厚此薄彼，一贯的追求经济效益，商业模式的关键性主导地位被无知的经济欲望所掩盖，导致整个市场被经济追求充盈，可能会带来消费者和经营者之间的不公平交易，最终会导致市场经营崩溃。
四、现代企业商业模式创新战略
1价值核心以顾客为主
市场交易的基本动力是消费者的需求，满足顾客需求是商业模式的最基本和最有突破性的战略。一切以顾客为主，坚持“顾客是上帝”进行商品交易必须在绝对公平的环境下运行，顾客是市场的主力军，具有正负两种作用。
2技术创新是商业模式进步阶梯
没有技术支撑的商业模式只是一个空壳，创新基本的动力是技术。如果企业坚持传统的商业模式，就相当于坐吃山空，守着旧日里过活，会被市场竞争所淘汰，因此技术创新是不能摒弃的。
3营销管理的创新
如何了解商品的销售前景，如何保证商品满足消费者的需求，怎样保证商品在市场竞争中脱颖而出，营销管理是最重要的实现方式。在适应全新的市场环境过程中，营销管理作为指南针，起着绝对性作用。营销管理包括销售情景预测，消费者需求调查，商品宣传手段，商品销售渠道等方面，营销管理的创新满足了现代市场经济模式的基本要求。
4服务模式的创新
服务决定了商品的高度，对于一个有品位的商品来说服务决定其本身的价值。服务模式的创新以尽量满足消费者对于商品的评估，促进服务在商品价值中所占的比重。寻找新的市场或是发掘新的利益锁链，在商品的设计过程中融入最新的美学观念，满足消费者对于商品幻想，提供个性化的服务体系，减少消费者的困扰。
5企业管理模式的创新
企业的资源设备在新的管理模式下发挥最大的利用程度，管理模式的创新意味着企业构架的全新整理。对人才的重新分配，资源的重新整合，设备的重新安排，保证企业的商业模式在全新的管理模式下健康发展。
总结
创新是什么，创新为企业带来新鲜的血液，带来全新的挑战和机遇，创新是一个企业发展的根本，在竞争激烈的市场经济环境中，要想站稳脚，创造属于自己的奇迹必须遵循自然法则―创新。技术创新为企业带来商业前景，商业模式的创新为企业带来全新竞争局面，为企业指明正确的前进方向，提供强有力的发展动力。
参考文献
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从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。
盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。
创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
2、阿里巴巴
从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。
盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。
创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
3、携程
从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。
盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。
创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
4、招商银行
从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。
盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。
创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。
5、苏宁电器
从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。
盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。
创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。
6、百度
从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。
创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。
7、华为
从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。
盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。
创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。
8、巨人
从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。
盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。
创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。
9、比亚迪
从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。
盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。
创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。
10、联想
从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。
盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。
创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。
对上述商业模式进行梳理不难发现：
第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。
第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。
这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。
“HOdoHOME·红豆居家”全新打造的“一站式”连锁购物商业模式，以“HOdoHOME”为商标，以“红豆居家·爱·中国家庭”为推广主题，以“提供居家生活服饰一站式购物场所及物超所值的产品和服务”为品牌核心价值理念，倡导“平实、平和、平价、平民”的消费理念。
在这场商业模式的创新中，HOdoHOME·红豆居家从顾客所需的便利性、物超所值、顾客服务性出发，按照人们所处的空间和时间，提出一个产品归类的概念，将人们日常穿着服饰以“家门”为分界线，分为门里服饰和门外服饰。而HOdoHOME·红豆居家商业连锁店是以经营门里服饰和用品为主的新型商业连锁模式，为人们购买在“家文化”生活中的服装、服饰、居家用品，提供了一个一站式的商业空间。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。谭小芳老师表示，商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
百年一遇的金融危机，蕴涵着中国中小企业百年一遇的资本契机，12月26日主流财经媒体广泛报道《证监会部署：随时准备推出创业板》，创业板被喻为“中国民营企业百年一遇的历史性机遇”，你是否准备好了！创业板的财务指标要求并不高，但“2高6新”的核心门槛直指“商业模式创新”，这恰恰是中国企业的致命软肋！著名企管专家谭小芳老师表示，优秀的公司与投资项目=好的商业模式+优秀的团队，由此可见商业模式的核心重要性，沃尔玛连锁靠什么成功？戴尔电脑的核心竞争力是什么？麦当劳究竟靠什么赚得盆满钵满？商业模式无疑是第一位的，因为它的成功与否也成为衡量团队是否优秀的唯一指标。
金融危机呼啸迩来，中国宏观经济环境发生巨变，您的企业将何去何从？全球金融危机与中国经济寒冬孕育着一个彻底重新洗牌的时代！中国企业的“低成本时代”已经彻底终结，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”与“资本”层面的竞争！得“商业模式与资本者”，得天下！中国经济的高速发展和产业的转型升级，使得VC和PE已将具备创新商业模式的企业作为投资的主流方向。
同时，已经开启的创业板，也为具备创新商业模式的企业留下足够宽的入口。一个时代，需要一个时代的商业思想。前30年，靠机会成功；后30年，靠模式成功！因为30年的产品思维模式的同质化，中国绝大部分企业已经陷入了低利润甚至无利润的陷阱，必须转型。而中国企业的转型，其实质是商业模式的转型。
在过去两三年里，“商业模式”（businessmodel）恐怕是一个人们用得最多、也听得最多的商业术语之一。特别是在Dot-Com热的时候，商业模式仿佛一个神奇的魔杖，具有点石成金的功能。流行的观点是：经营企业的其他要素，如技术、资金、人才等都不是那么重要，唯有商业模式决定一切。只要有了正确的商业模式，就能出奇制胜，一举成功。独特新颖的商业模式因此很能得到投资者的青睐。
经常听到的故事是，创业者凭着有吸引力的商业模式轻而易举地获得大笔风险投资，几页纸换来成百上千万元的现金。著名商业模式专家谭小芳老师认为，对商业模式的“崇拜”的确把一批网络英雄推上事业的高峰，也造就了新经济（310358，基金吧）中一些白手起家、平地而起、在业界中呼风唤雨的公司。不过，我们同时也应该看到，以Dot-Com泡沫破灭为先导的全球性经济衰退的一个重要原因，正是源于对一些不切实际、不可行的商业模式的过度投资。真所谓成也模式，败也模式。
国家多年来制定的国家战略就是“产业结构升级”，在国家宏观战略之下的微观经济体—企业，应该如何进行产业结构升级呢？中国企业的这一轮产业升级，并不是说就不要中低端制造业了，而是要对中低端制造业进行改造，改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。而要达到持续提升赢利能力和附加价值，最核心的战略就是要对企业的商业模式进行创新和重塑。有调查资料显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。可见，商业模式对于企业有多么重要。
关键词：智能电视行业；商业模式
一 G技术推动智能电视行业发展
G（4rdGeneration）技术是指第四代移动通信技术，是在3G技术的基础上发展而来的。与3G相比，4G技术无论是在信号的稳定性，还是在覆盖范围和传输速度上，都具有明显的优势。作为具有国际化统一标准的4G技术，其逐渐从手机短信、多媒体数据传输的方式中脱离出来，向WEB浏览、可视通信等无线互联网模式发展。
二 智能电视企业现行商业模式了解
目前我国智能电视行业领域，包括终端制造商、平台运营商、互联网服务商、应用提供商、网络运营商等，均可通过电视终端、平台运营、广告、视频点播、应用消费等方式盈利。伴随着智能电视领域的出现，中国电视行业正经历着一场重大革命，这也是改变当下困局的重要途径。互联网技术与工业改革的渗透同样给电视领域带来了重大变化。作为智能电视的最初开路者，在硬件领域经营多年的传统企业仍然以硬件制造来获取利益。而中途出现的小米、乐视等，则从硬件盈利模式的陈旧模式中跳脱出来，希望弱化硬件利润，而创造一种以服务收费为主的盈利模式，这也是适应当下形式的一种表现。
三 在新环境下的商业模式分析
在4G技术环境下，智能电视行业迎来了更多的挑战。与此同时，这也是一次改革创新机遇。单一 硬件 盈利模式显然不能适应当下形势，因此，应当逐渐转变为 硬件+内容+服务+平台 的综合盈利模式。
1.盈利方式的转变
目前，具体的转变方式具体可分为两种，分别是整合方式和合作方式。
2.整合方式
整合方式，顾名思义，就是将软、硬件，内容与核心应用进行有效融合的完整生态链模式。传统电视制造商在智能电视的开发上并不具备优势，应用服务匮乏，整合技术、内容提供商应构建完整的产业形态。
简而言之，合作方式就是将各个领域中的领先者整合起来，参与企业各取所需、各展所长。例如，TCL在生产、售后上独具优势，加之爱奇艺在技术、内容上的支撑，无疑会使其在该领域产生较大的震动；创维也凭借自身在制造能力、工业设计等方面的优势与阿里展开合作，充分结合阿里在销售渠道、操作系统等方面的优势，加入战场。如此种种，不胜枚举。如此术业专攻、发挥企业的强项、默契融合的方式也需要在市场中经历更多的考验。
3.营销模式的发展
目前，这些商业模式仍处在一个探索发展的关键阶段。随着该领域整个竞争格局的逐渐稳定，营销模式也将伴随着更多的历练而趋于稳定。传统家电行业已有多年的经验，无数沉淀下来的电视厂商早已有了较稳定的销售途径。家电连锁卖场、商场、超市等仍然是智能电视的主要销售渠道。但随着电子商务的飞速发展，智能电视的互联网特性也使得线上更便于产品直达目标客户群，加之成本上的优势，线上渠道成为了各商家的重要战场。而乐视、小米等并不具备传统销售渠道的商家则只能在线上销售。小米电视仅在网上销售，乐视超级电视也只在自己的商城和第三方电子商务平台上销售。传统电视厂商也纷纷建立起自己的官网销售平台，例如海尔商城、长虹官方商城、联想官方网上商城、海信商城等，并且进驻京东、易迅、天猫、苏宁易购第三方平台以扩宽销售渠道。20XX年，线上渠道智能电视销量近两百万台，约占市场份额的10%.虽然线上渠道在智能电视领域的比重仍不足10%，但随着人们生活消费观念的不断变化，电子商务渠道的比例一定会以迅猛的态势飞速发展。
4.国际贸易合作及发展
作为智能电视领域的开拓者，传统电视厂商似乎比跨界入侵者弱，然而，传统厂商多年的品牌、核心电视技术的研发能力以及销售渠道和经验等方面的优势却是这些外来者所无法拥有的。在一段时间内，传统的电视厂商仍将在智能电视领域占有绝对的比例。在外来者来势汹汹的情况下，也不乏传统厂商开始寻求跨界合作，以突破桎梏，融入互联网圈子，实现进一步发展。在保持硬件和销售优势的同时，与相关服务、内容提供商展开全面的合作，这也将成为传统厂商转型升级、迎接更多挑战的方式。
高通等芯片厂商正积极涉足智能电视领域。IT厂商进军智能电视市场最大的优势主要集中在操作系统、应用软件和互联网服务等方面。然而，就近期发展而言，涉足IT的厂商并没有吸引太多消费者和占据市场的绝对优势。传统电视厂商强势挡道，后有互联网企业半路杀出，IT厂商在智能电视领域的发展依然不明朗。
互联网企业的出现无疑是在智能电视领域的波浪中掀起的一番猛烈浪潮。智能电视本身就具有极为鲜明的互联网特征。而乐视、小米则凭借其独特的互联网思维和自身优势，给智能电视带来了全新的思路，注入了新鲜血液。从前端微利到后向收费，通过低价等各种营销手段吸引用户的关注，同时，也受到了广大消费者的欢迎，对智能电视的普及有积极意义，也给仍然单一以硬件盈利的传统厂商带来了较大的压力和挑战。这种凭借 低价 优势对市场的 搅局 也对行业造成了一定的影响。不过，智能电视的销售和市场占有率仍处在一个较低的水平，无论是核心技术、品牌影响力，还是售后，均有待在不断实践的过程中进一步提高。
智能电视逐渐成为一种家庭可有可无的摆设，曾经的家庭娱乐中心地位被完全取代。在人们消费观念里，智能电视所承载的并非简单 多屏合一 的概念，而更多地是对人们固有电视观念的颠覆与挑战。从包装设计、操作服务、人机交互，到售前、售后服务以及对用户需求的契合，无不影响着广大消费者对智能电视的选择。无论是产品的持续创新和开发，还是技术上的提升，用户使用方式是推动这一切的核心和根本。因此，无论是哪个环节，都需要从使用者的角度出发，以更先进、便捷、实用和契合用户需求的技术手段，更优质的服务来赢得消费者的关注和青睐。反过来，这也能推动智能电视厂家不断推出更多便捷、实用的应用，使智能电视真正实现长足发展。
四 结束语
随着我国计算机信息技术的飞跃式发展，智能电视的核心价值应当体现在丰富的应用软件上，这也是让电视能够回归家庭娱乐中心地位的关键所在。随着4G时代的到来，智能电视厂家应当着力研究并尽可能地满足用户对视频资源的多种需求，竭力提升4G时代智能电视的使用率。
参考文献：
关键词：出行软件；盈利模式；财务分析
一、引言
“B2C”是一种商对客的电子商务模式，代表着线下商机与互联网相结合，现在已经成为一种为人们所熟悉的新型商业模式，从而受到了大量投资者的关注。租车软件的优势在于能够将司机的信息与顾客信息相结合，能够使二者在较短的时间完成匹配，各取所需。因此，这种商业模式，不仅满足了顾客的需求，也能够将资源最大化利用。在网络迅速普及的今天，租车软件很快受到了人们的欢迎。
二、SZ的盈利模式
SZ的业务涵盖长期租赁、短期租赁、融资租赁以及专车等方面，充分利用了互联网的发展，将线下租车与互联网相结合，采用“B2C”的商业模式，其盈利模式有其独特之处。
（一）租车与专车收入
对于租车行业而言，毫无疑问，其主要收入来源于汽车租赁业务。企业的长期租赁，以及个人的短期租赁是租车公司的主要收入来源。其中，短期租赁收入占较大比重。2015年，SZ短期租赁收入达14.69亿，占总收入的63.7%。SZ作为租车行业中的领先者，其早期所包含的业务模式已经不足以满足当前的社会需求。2015年，SZ公司逐步开拓业务，进入专车市场。专车的优势在于可以节约人力资源与养车成本，也方便乘客随时用车。但其专车仍处于发展阶段，收入水平与租车相差较多。
（二）二手车出租
租车公司每年都面临着出售大量二手车的现状，SZ公司也不例外。租车公司的业务流程基本为买车，租车，卖车三步。当企业的车辆达到其持有期限时，便会向外部出售其二手车辆，获得残值收入。租车公司每年会有大量的二手车向外出售，数量达1到2万辆，这笔收入虽不远及租车收入，但也在收入组成中占有重要比重。此外，这种买、租、卖的模式有助于车辆更新，有助于顾客更好体验，创造良好的业界口碑。
（三）商家加盟
SZ公司的网点已经覆盖了大多数一、二线城市，现已逐步加强与三、四线城市的加盟合作。目前，SZ公司在国内已拥有七百多个网点。由于国内大量的小型租车企业，很难得到政府的资金支持，得到更好发展。加盟SZ公司，合作伙伴可以通过SZ得到七成36个月无担保金融支持，同时可以以七成的价格购置汽车，降低运营成本。同时，SZ公司可以获得加盟费用，以及二手车销售渠道，降低二手车销售费用。加盟合作，不仅能够帮助SZ公司在三四线城市快速扩张，也使得SZ公司获得了收益来源。
三、对SZ公司盈利模式的财务分析
（一）偿债能力分析
流动比率是评价企业短期偿债能力的常用评价指标之一，反映了企业流动资产与流动负债的比率。当企业的流动比率较高时，反映企业的短期偿债能力较强。但当流动比率过高时，则反映了企业存在大量的滞留资金。当流动比率为2时，为最佳流动比率。SZ公司2014年的流动比率为0.77，2015年为1.42。相对于2014年，流动比率大幅上升，但仍处于流动比率较低的状态，企业的短期偿债能力仍处于较差水平。
权益乘数是资产总额与股东权益的比值，反映了企业的资本结构和企业长期偿债能力。权益乘数越大时，负债就越多，企业投入的资本相对较少，企业的财务风险也相对较大。SZ公司2014年的权益乘数为326，2015年为2.34，显而意见，企业已经在逐步降低自身的负债比率，长期负债能力有所提升。
（二）盈利能力分析
企业的盈利能力是企业重要的经营目标，也是债权人、企业所有者和经营者共同关注的焦点。资产净利率往往用来反映股权投资的回报能力，即投资报酬率。当企业的资产净利率较高时，则反映企业的盈利能力较强；较低时，则反映的盈利能力相对较差。由表可知，从2014年至2015年，企业的资产净利率由3.12%下降至2.87%，盈利能力下降，且自身盈利水平一直处于偏低状况。
四、盈利模式中的问题
从以上财务分析发现，虽然SZ公司一直处于盈利状况，但其自身的盈利水平并不乐观。主要原因在于其盈利模式中存在一些问题，即运营成本以及空置率较高。
（一）运营成本高
对于传统模式的租车行业来说，运行成本高是整个行业的共同特点，SZ公司自然也不例外。对于大型租车企业SZ而言，车辆折旧费是不可避免的。况且，租车行业往往拥有大量的重资产，基于此，折旧费相对于整个企业的发展而言，是不可小觑的。相对于“P2P”模式的租车公司，运营成本较高，不利于企业的发展。
（二）空置率高
众所周知，汽车在使用过程中，免不了保养、修理等情况。在送去保养、修理时，是无法进行对外出租，为企业带来利润的。对于SZ公司来说，这些现象很常见。另外，SZ大量购置汽车，重资产大幅增加，但并非达到物尽其用的状态，甚至于有些时候空置率达到40%以上。空置率在某种程度上对企业的利润造成了不利影响，需要通过一定的方式进行改善。
五、解决对策
（一）开发周边服务
SZ想降低企业的运营成本，可以从重资产模式过度到轻资产模式，显然，SZ近两年也在努力改变其经营模式。然而，最便利的方式便是开发周边服务，比如餐厅、酒店等。一般来说，SZ的客户，最少租车时间也有几个小时，会较频繁的出现驾驶疲累的状况。当顾客驾驶疲累时，可以通过周边服务去吃饭或者休息，暂解疲劳。对于SZ而言，也是一盈利手段。
（二）加强内部调配机制
空置率问题是大多数传统出租行业的共同问题，而这一问题对企业的盈利能力造成了重大影响，而解决这一问题的关键在于内部调配机制。对于一个大型租车企业而言，内部调配比较繁琐，却又刻不容缓。因此，需要各个网点之间的相互配合，尽量错开保养期间。另外，要对车的质量尽量严格的检查希望以优质的车辆，减少车辆故障的可能性。
六、总结
SZ作为传统租车行业的领军者，在新型租车行业的冲突下能够持续盈利，有其自身的优点。当然，其缺陷的存在不可否认。希望在此后，SZ能够更好的改善其盈利模式，得以更好的发展。同样，采用“B2C”模式的租车行业，也大都采用相似的盈利模式，以及存在类似的问题，本研究同样适用于同类企业。只要得到合理的改善，即使在新型租车业的市场挤压下，传统租车行业仍然能够更好的发展。（作者单位：河北经贸大学）
参考文献：
联网是永不过气的“商业模式秀场”,在互联网界,微博已成“兵家必争之地”。而国内互联网兴起的这一轮微博热,似乎是博客热、SNS热、搜索热的新一个轮回。
微博真的能为互联网公司带来好的现金流吗?它有可能找到强大的盈利模式吗?如果不能,该拿你怎么办?
微博能盈利吗?
自从登陆中国,就吸引了业界绝大多数IT大亨的眼球,继新浪推出自己的微博产品之后,搜狐、网易、腾讯门户网站纷纷在微博领域安营扎寨,一时间,微博成为各个巨头展开竞争的新战场。在这场争夺微博霸主地位的大战中,各家领军人物亲自上阵推广,开发与推广团队更是使出了浑身解数。
最先大规模试水国内微博市场的门户网站新浪,凭借其网聚的强大的名人资源继续名人战术,第一时间聚集的超强人气让其拔得头筹。后起之秀的腾讯,利用具有中国最大的用户群体的QQ手机客户端和PC客户端推广微博,凭借着“草根战术”跻身微博第一梯队。
搜狐微博在继续其克隆名人的同时也网聚了一大批白领阶层,并成功打出了“白社会”的旗号。相关讯息显示搜狐即将在技术优势、产品特色和营销手段上展开立体攻势,力争与新浪旗鼓相当。有着众多知名主持人、时事评论员和一线记者的凤凰网微博则采用“名嘴”战略,依靠其强大的明星阵容,吸引了大量的关心时事的用户群。
四大门户中,由于网易起步较晚,技术上又无更多的优势,在微博圈地大战中明显处于劣势。
大公司和快公司们都想通过网络人气的聚集找到一个廉价而强大的平台去实现自己的价值营销。继新浪之后,网易,腾讯也相继推出微博,也从中获取了一定的潜在广告收入。
然而,在轰轰烈烈的微博圈地战背后,各个微博运营商也隐藏着种种危机。模式单一、用户粘合度不高、盈利模式不确定等是微博登陆中国后一直无法解决且不能回避的问题。目前微博的发展仍处于摸索阶段,也尚未找到确定的盈利模式。
在中国的大商业环境和互联网环境下,国外成功的微博运作模式并不一定适于用中国微博运营商。在盈利模式的探索上,美国的Twritter推出的Promoted Tweets精准营销模式为中国微博运营商提供了成功的范本,微博与广告商的合作无疑是重中之重。
然而,受制于中国当前的互联网和商业环境,刚刚登陆中国的微博并不能立马为运营商带来实质的经济上的利益,《互联网周刊》总编辑胡延平指出,中国微博营销的土壤并未成熟,不可能一蹴而就。同时,相关的分析人士指出,如果各大门户过度疲于火拼不能共生存共发展,微博在中国势必会迎来衰落的一天。
中国的微博盈利之路,任重而道远。
五种盈利模式
当然,也有人不这么看。“现在如果认为微博客很难获得盈利(或者说是可观的收入),是因为我们的思考陷入思维定势,认为Twitter现在的盈利是怎样的,中国的微博客也是如此。微博客网站要实现盈利,就要有勇气打破‘C2C’,不能把全盘做法都复制到中国,一定要有中国模式。”站长网上,有互联网“高人”指点迷津。
这种观点认为,微博的盈利模式是“走微世纪和微商业之路”。因为,如果微博客是在一个微商业的环境,一个大型微博客网站要实现商业收入是很容易的事情。
例如,按新浪微博来探索商业模式,运用微世纪的微社会和微商业的理念来创意一个微博游戏,它不是一个单纯的游戏,也不是一种单一的商业模式,而是一种社会形态和商业形态的结合,它能让一个微博客网站通过这个游戏实现可持续发展。
新浪微博最突出的资源和优势就是名人和娱乐圈明星。这种资源一盘活,创收就很容易了。而做在线游戏,通过虚拟交易获得盈利。这种商业模式很简单,只需要一个创意。有人甚至宣称:如果能实现“围脖约会+品牌部落+用户收费”的商业模式,那么新浪微博要赚一百亿是很有可能发生的。
2010年5月19日,新浪了该公司截至2010年3月31日的第一季度未经审计财报。财报显示,新浪第一季度净营收为8500万美元,同比增长15.2%;净利润为2440万美元,高于去年同期的970万美元。
给网民带来盛宴的同时,微博真的能给运营商谋利?新浪CEO曹国伟表示,微博潜在的主要收入来源依然是广告,且不排除模仿新浪博客与博主分享广告收入的模式。目前,有35%的微博流量来自手机。
新浪公布的第一季度财报显示,公司一季度净营收8500万美元,同比增长15.2%,环比减少13.4%;净利润为2440万美元,同比增长149.8%,环比减少93.46%。环比减少是由于新浪在新浪乐居分拆上市中获得一次性的账面利润,2009年第四季度净利润达3.721亿美元。
在与分析师的电话会议中,曹国伟回答了有关微博客发展的问题。他说,微博潜在的主要收入来源依然是广告,且不排除模仿新浪博客与博主分享广告收入的模式。
综合看来,业内专家分析,未来微博的盈利模式可能会有如下几种可能:
* 广告收入。通过建立大平台,依靠较多的用户量带来较多的点击率,可以吸引品牌广告的投放。
* 和其它网站进行收入分成。微博可以利用自身庞大的用户群,建立类似于搜索等方面的工具,把大量的用户群转移到其它网站上,进而和其它网站进行广告分成。
* 和通讯运营商进行流量和短信分成。微博开通的多种API,大量用户可以通过手机上微博。
* 对企业用户进行收费。微博网站可以针对企业用户推出收费账户服务,企业用户可借此获得流量分析工具等服务,从而发展更多潜在客户。
* 增值业务。像国内QQ一样,对用户推出一系列多样化和个性化的付费服务,不断完善微博功能。
不过,该专家也坦承,上述模式只是理论上的探讨,存在着一些困境。比如通过广告获得盈利,微博毕竟是社交网站,有低广告响应率的特点,因此广告客户也会慎重考虑在微博这样的社交网站上打广告。
他进一步举例说,微博运营商和通讯运营商进行短信和流量分成获得盈利,同样会遭遇困境。首先手机微博的用户比重低,其次移动电信运营商相继推出了自己的手机即时微博,再则使用短信和彩信进行微博更新,产生通讯资费。但是通过电脑终端则不需要这些费用,所以国内绝大多数用户用电脑上微博。
此外,微博的盈利模式还存在其它一系列潜在的问题,只要这一系列问题得到一定程度的解决,微博才有可能摆脱当年博客遭遇的商业模式困境,实现盈利。可是,万一它仍旧如同博客的命运一样呢?
单一产品型快公司的魔咒
就在近年来,互联网“快公司”的创新与失败普遍成为一种挥之不去的常态现象,而且往往和互联网“大公司”的命运形成强烈对比。
以微博为例。在微博出现之前,模仿国外Twritter,曾诞生过一批如饭否网、叽歪网的迷你博客网站,闪光一时又转瞬黯淡,但当新浪、腾讯等接入这一市场,瞬间形成强大的生命力,重新在全国引发了微博热潮。
无独有偶,在2005和2006年的web2.省略)、中国博客网(bolgcn.省略)等,当时,“博客教父”、博客中国总裁的方兴东喊出了迅速上市并赶超新浪的豪言壮语,然而博客的盈利问题最终证明web2.省略。最鼎盛时期,几乎所有大学生都在同学网编织同学关系网,几乎所有的办公室白领都在开心网“偷菜”。随后,这迅速吸引了腾讯、搜狐等大型门户网站的进入,腾讯“开心农场”、搜狐“白社会”等相继推出,抢占了一批市场。
不过,随着新鲜感的远去,开心网渐渐没有了当年的火爆人气;曾经积累出强大人气的51.省略母公司Pyra实验室。Pyra成立仅3年半,博客注册用户已达数百万。尽管Blogger.省略、17173.省略等实现自由通行。
腾讯的步伐也很具有代表性,从腾讯最初的QQ业务开始,最近几年逐渐推出了QQ游戏、QQ.省略在搜索领域的专业扩张取得巨大胜利之后,百度开始向搜索之外的领域伸出了触角,近年力推的有百度贴吧、百度百科、百度空间、百度新闻、百度财经、百度娱乐,与此同时,百度IM业务、C2C业务也备受关注。
还有一个值得注意的是阿里巴巴。尽管马云掌控的“阿里巴巴系”和互联网门户的业务模式有很大不同,但是其陆续推出的淘宝、旺旺、支付宝、雅虎中国、阿里妈妈等,在电子商务领域,已经打造出了一个独立于其他网站的网上王国。
显然,这些巨头要建立的,是一个能有效与其他门户网站展开互联网用户争夺的壁垒。进一步说,这个壁垒更像个“围墙”,它由逐渐增多和完善的产品线,不断将互联网用户圈进,从而形成一个网上虚拟王国。
从上个世纪末至今,互联网门户的演化已经经历了几个重要阶段。早期“新闻门户”以海量信息、即时新闻和分类信息等特色,满足了初期网络浏览者对于新闻内容的要求,此阶段诞生了以新浪、搜狐、网易三足鼎立的传统三大门户。
随着互联网信息进入指数膨胀的阶段,网络门户大多已经基本形成独立的游戏、邮箱、即时通讯、博客、播客(视频分享)、搜索、相册等网络服务。通过ID打造一张网络通行证,对分散的业务单元进行整合,就成为顺其自然的事情。
通行证打通了几大网络门户内部日益庞杂的产品线,任何一个网民,在其中任意一家网站,基本就能获得全套的网络生活体验,此时,网民建造个人门户的行为开始由被动转向主动,对网络门户的某一项功能的欣赏(如博客),最终可能带动他同时使用该门户的邮箱、相册、播客、交友等其他服务。
也正是因为如此,门户巨头们看到了用户粘性的重要性,也因此发现在自己庞杂的产品线上,可能还缺少某一项重要的服务。于是不难理解,巨头们总是需要通过不断完善自己的产品链,真正将网络帝国的围墙合拢。
今年7月16日,搜狐掌门人张朝阳发了一条微博,梳理了一下整个互联网产品的发展关系与彼此地位。
