时间：2023-09-01 16:55:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业的成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业成本管理文化的意义
一种价值观念或原则长期被融入企业的各项经营决策之中, 并得到了企业经理和员工们的认可就形成了企业文化。较多人们理解的文化似乎就是一些文字方面的东西, 认为就是几句象征性的口号或是宣传的小册子, 这是个局限性的看法。著名海尔集团就成功的建立形成了具有自己特色的企业文化。企业文化是企业在为谋生存、求发展、图创新、实现企业目标的过程中企业上上下下在各个方面都能够理解和贯彻的企业的价值观念和发展理念, 它是个综合体, 不仅包括人们直观理解的企业目标文化, 而且包括企业的用人文化、科研文化、创新文化、成本管理文化等等若干种文化。企业文化是企业的灵魂, 是企业赖以生存和发展的精髓。
成本管理文化作为企业文化的一部分对于有效率的实施企业成本管理具有重要的推动和制约作用, 一个企业拥有良好的成本管理文化, 它的成本管理就会事半功倍; 相反, 个企业没有系统的成本管理文化, 而是单纯的就成本管理论成本管理, 必然会使成本管理的效果大打折扣。成本管理文化是企业推行的成本价值观的具体反映, 它不是虚拟的口号, 它完全可以通过企业组织或成员具体的成本行为来得以体现。企业产品或是服务的生产和提供是个消耗成本, 创造价值, 补偿成本的循环过程, 在这个过程中企业通过最终顾客对产品或服务的认同实现价值对成本的补偿, 获取利润。可见, 成本的发生与企业获利息息相关, 企业重视成本管理, 节约成本,就要建立好的成本管理环境和氛围, 创建良好的企业成本管理文化是营造良好的成本管理环境的必备因素。
二、企业成本管理文化的建设
(1)增强企业员工的成本意识
成本意识是指企业对成本节约和成本控制的认知度和重视，不受“成本已无法再降低”的思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低是无穷尽的。企业要通过文化建设与宣传，树立职工是主人翁的管理观念，树立和强化员工的成本意识、效益意识、节约意识、风险意识和责任意识，使员工意识到成本是可以控制的，成本控需要大家的参与，在工作中时刻注意节约成本，控制费用，并使员工充分认识到成本的节约、效益的高低与自己的劳动报酬是紧密相联的，从而主动参与到成本控制的各个环节和各项工作中去。
(2)坚持以人为本的管理理念
以人为本包括人本管理理念、人本管理制度、人本行为三个方面。人本理念指处理解决问题始终以人为本的观念、态度与原则；人本管理制度指制度的制定要以最大限度地调动、发挥人的主动性、积极性和创造性为前提，充分培育、积累人的知识和技能；人本行为指企业和员工的目标要通过其行为才能实现，行为受观念和文化的支配与指导，并受制度的约束与激励，反过来行为过程又会强化文化观念、反馈制度建设，三个方面互相渗透，互相影响。以人为本是科学发展观的基础，是企业成本管理中的领头羊。企业产品研发成本、人力资源成本、质量成本、环境成本、市场成本、顾客使用成本、营销成本、维护成本、弃置成本等成本的有效控制，无不与人息息相关。
(3)利用文化建设做好成本节约的宣传
以人为本的管理不是让员工放松懈怠，不是鼓励员工贪图享乐，而是给员工一个更加公平和谐、能展示自己才能的竞争平台。使每位员工以高效率、高度的责任感和敬业精神，以饱满的激情投入到企业的各项工作中去。企业可以采取的措施有：
①加大对成本降低的宣传力度。充分利用黑板报、企业报刊、企业网页等媒介，将成本管理对企业效益的提高、发展的意义以及对员工自己薪酬的影响，成本管理的有关知识等进行宣传，大力宣导成本节约。
②加强对员工进行成本管理方面的引导。成本管理部门、人力资源管理部门等分工合作，采取培训、实地调研会、座谈等灵活多变的形式，让员工了解成本，认知成本管理，主动参与成本管理。
(3)设计好企业的愿景
企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，体现企业永恒的追求。它是对企业未来发展的一种期望和描述。企业必须根据所处的市场环境、竞争环境、社会环境以、行业及地位、产品特色、自身的资源和能力、发展趋势等设计出符合自己的愿景。
企业愿景设计好了，就可以根据愿景结合企业文化做出企业的长期发展战略的规划、短期经营目标以及各种职能战略的制定。发展战略最重要的是要解决走对方向、走正确的路以及如何走的问题，企业文化则是要解决为找对方向以及如何实现目标的精神激励。企业愿景正是企业发展战略与企业文化的联结点，企业文化为企业战略制定提供成功的动力，是企业战略实施成败的关键，是企业战略控制的“软性黏合剂”，是维持企业战略优势的必要条件。
企业成本管理部门，在企业美好的愿景和企业战略的指导下，结合企业文化建设，坚持以人为本的原则，制定符合企业发展的成本管理战略，形成有特色的成本管理文化，从而充分调动全体员工的积极性、主动性，实现全员成本管理，努力降低成本费用，提高企业的经济效益。
参考文献：
1.能源企业管理主体成本控制意识不足
能源企业在我国的国民经济中占有重要的战略地位，相较与其他产业而言，能源企业长久以来的高利润使其员工在成本控制方面的意识比较淡薄。能源企业成本和经济效益的计算与管理基本上都是由其财务部门的领导进行负责，广大员工认为这一工作环节与自己无关，成本控制的观念较弱，因而没有尽到有效控制企业成本的义务与责任，生产过程中的浪费现象比较严重，企业员工的这一错误意识在一定程度上阻碍了我国能源企业成本管理效率的提高。
2.能源企业成本管理范围存在局限
当前，我国能源企业成本管理相对滞后，缺乏系统性的研究，能源企业将成本管理的主要力量集中在自身内部管理建设上，勘探、开发、生产等环节的成本管理耗时、耗力较大，忽视了对企业其他领域的成本管理。
3.能源企业成本管理方法简单化
现阶段，我国能源企业的生产方式以粗放型为主，缺乏创新能力，在成本核算上也没有相应的配套机制，这致使企业在成本管理方法的选择上出现过于简单化的现象。此外，我国能源企业成本管理缺乏对企业产品生产过程成本、企业质量成本以及相关企业的上下游成本的控制力度，使得企业总体成本居高不下。
4.能源企业成本预算管理没有切实发挥其指导作用
当前，我国能源企业的预算管理体制尚存在一些不足，预算成本没有发挥对企业的引导作用，预算目标没有针对企业员工全面公开，员工也没有共同为企业预算目标而努力的意识。与此同时，我国能源企业没有对企业自身成本预算的执行情况进行及时地分析、考评，缺乏对超出或尚未完成成本预算目标等诸多情况的有效监控，阻碍了企业成本预算在成本管理中作用的有效发挥。
5.能源企业成本管理的重要数据缺乏标准支撑
到目前为止，由于多种因素的制约，我国许多能源企业在涉及成本管理的计量、结算价格与质量方面尚不存在完善的企业标准。因为计量缺乏标准化，使得企业不能对生产经营中的质与量的基本数据进行科学测定；因为结算价格缺乏标准化，使得企业内部单位之间模拟市场核算、企业与上下游合营或联营企业之间结算价值尺度的确定与调整缺乏相应准确的依据；质量是一个企业产品的生命线，很多企业没有建立自身生产过程中设计的原材料、中间产品与最终产品的质量保准体系，使得企业生产过程中的浪费现象较为严重，产品质量问题责任也不清晰。
6.能源企业新科技的应用与推广力度不够
20世纪90年代以来，世界各国的经济与科技都获得了飞速发展，我国众多企业也抓住了科技发展的契机，大力研发和应用新技术，为自身发展注入了新鲜血液和新的力量。但就目前的情况而言，我国许多能源企业在新科技的应用与推广方面的力度尚且不足。能源企业发展经费主要投入在勘探、开发与生产等阶段，它们为了追求企业发展速度和规模的扩大，一定程度上制约了新技术的研发和新设备的更新。这一现象是时展的结果，也是能源企业成本管理落伍的表现。
7.能源企业成本管理缺乏相应的制度保障
现阶段，我国相当一部分能源企业在成本管理上桌子有成本会计核算方法，而没有完善且独立的成本管理内控制度。这些能源企业的财务部门岁是按照年份、季度、月份进行成本分析，但分析的宽度和深度缺乏体制支持，分析的结果也无制度保障，只有企业管理层的小部分人员了解企业成本的大体情况，不利于企业整体的成本管理。
二、能源企业成本管理的改善建议
1.强化能源企业成本管理意识
自世界经济危机爆发以来，我国能源企业成本粗放管理的问题显现出来，业绩大幅下降。这一教训也使得这些企业因祸得福，开始注重企业成本管理。加强成本管理，减少不必要的浪费，提高企业经济效益，必须要从企业管理层开始，进而影响到企业全体员工，提高所有人员的成本管理意识。
2.完善能源企业成本管理的工作制度
能源企业成本管理制度是提高其成本管理效率的重要保障，企业必须制定合理的成本管理措施，明确各部门的职责、成本开支标准、成本计划编制程序与考核方案，使得企业成本管理工作的每一个环节都有制可循。
3.科学核定能源企业的成本定额
科学核定能源企业的成本定额是做好企业成本管理工作的一个重要环节，企业需要认真分析自身的人力资源成本、生产技术水平、设备运行能力、工艺流程等因素，核定企业产品与服务的人才物资消耗情况，做好企业成本预测、核算工作，为企业成本管理打好基础。
4.合理配置能源企业的成本管理人员
能源企业人力资源成本是企业成本的一个重要方面，企业职工分工明确、薪酬奖励机制完善，他们才有为企业降低成本而努力的欲望与动力。因此，能源企业需要合理配置企业人力资源，使员工感受到自己是这个大家庭的一员，主动约束自己，减少不必要的浪费，降低企业人力资源浪费，降低企业人力资源成本。
5.能源企业大力提高自身科技创新能力
广大能源企业投入合理的人力、物力、财力用于新科技的研发，选择更优的成本管理方式，可以大大降低企业在资源勘探、开发、产品生产过程中的费用。能源企业将自身成本管理与科技创新有机结合，不失为一个好的方法。一方面，可以为企业发展提供长足的动力；另一方面，可以借用新科技的力量来降低企业成本。
6.实现能源企业成本管理标准化
标准化是能源企业做好成本管理的有效保障，企业必须认真做好计量标准化、结算价格标准化、质量要求标准化三大重要工作。只有这样，企业内部各单位之间才能准确知晓原始数据，明确与外部联营、合营企业之间的价值尺度，减少不必要的麻烦，提高工作效率。
三、结语
摘 要 随着经营机制的的转型和经营环境的变化，邮政企业要生存和发展，成本管理显得尤为重要。为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，邮政企业成本管理也要不断创新，不断优化。本文分析了目前我国邮政企业成本管理方面存在的一些问题，并有针对性地提出了几点建议。
关键词 邮政企业 成本管理 问题 方法
目前邮政企业正处在二十一世纪市场经济体制转轨和产业结构转型的转变时期，正由传统邮政向市场化转变的时代。随着我国经济的高速发展，经济环境日新月异，市场竞争的加剧，行业危机、传统市场空间萎缩的弊端问题，在邮政企业中不同程度地存在和显现出来。邮政企业当前进行成本控制的方法很多。但随着社会经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，传统的成本管理模式的局限性在邮政企业实际运营过程中越来越多地显现出来，成本管理观念、成本管理方法等都是进行成本管理的瓶颈。这在财务上直接表现为成本高、盈利少。笔者希望通过对存在的问题解决，为提高邮政企业财务管理水平，促进企业健康良性发展，做出自己的贡献。
一、邮政企业成本管理存在的问题
这些年来，尽管各级邮政企业在成本管理方面采取了很多措施，取得了一定效果，但与发展的目标和要求相比还有一定差距。
（一）成本控制目标不明确
目前，各级邮政企业管理者流动性相对强，任期有限，更多的是考虑考核指标的完成情况。为突出任职期间的工作业绩，成本控制的目标主要是为了提高利润水平，压缩成本开支。这样，很容易在成本管理的过程中产生急功近利的行为，短期行为泛滥，从而忽视了企业持续发展的能力，这样也给后任管理者改进成本管理带来了困难。同时，由于受到考核思维的约束，在成本控制工作中缺乏系统的思考和管理，只包利润，以包代管，管理不力，每个局部都在寻求最优成本同时，而忽视了全局的发展，造成整体成本的攀升。
（二）成本控制观念不科学
邮政企业管理层成本管理观念落后，成本观念还停留在财务会计成本观念，忽略了对其他相关领域成本行为的管理。由于现有企业整体管理水平及员工素质的影响，跨越企业内部相对困难，而放眼整个业务，成本控制的侧重点主要集中在生产过程、现有成本项目和事后成本，没有将成本控制扩展到产品生产和消费的全过程，以价值管理的观念对成本进行有效和动态的控制。成本预测、成本决策无规范性、制度性，成本计划缺乏科学性，在成本具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本核算。
（三）成本控制标准不健全
尽管邮政企业一直在成本标准方面做了大量尝试性的工作，但至今尚未形成一套完整的邮政成本标杆管理体系，缺乏客观的、准确的和适用的成本控制标准。邮政企业不同于制造企业和流通企业，邮政企业的特点和成本的特殊性要求必须建立一套符合邮政自身经营管理需要的成本控制标准。
（四）管理人员成本管理意识薄弱
随着市场经济的发展和经济体制改革的深化，现代企业的成本管理需要有新思维、新技术、新信息的一体化管理人才。再好的成本管理方法，也不如全员、各部门积极参与成本管理重要。现代企业制度的建立，特别是现代成本管理理论和方法在实际工作中的广泛运用，都需要不断建立成本管理意识。现代成本意识是指企业对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚，认为企业成本降低的潜力是无穷尽的。而在传统成本管理环境下，管理人员很少调动全体员工的积极性和主动性，缺少成本管理意识，影响了企业的成本管理水平。
二、完善邮政企业成本管理的策略方法
笔者认为，邮政企业由于没有及时引入科学有效的控制观念和控制手段，促使这些问题长期存在，并非企业管理层不重视经营效益，忽视成本控制和管理。传统的成本控制方法，不利于增强企业可持续发展后劲，而且还可能顾此失彼，产生短期化效应，只能解表不可治本。采取基于价值链的成本控制理念，以邮政企业价值链为控制对象，侧重成本源流控制，并与邮政企业环境相适应，可以较好地解决长期困扰企业成本控制中出现的难题。具体策略如下：
（一）建立邮政成本标杆体系
通过实行成本标杆管理，可以对企业成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本控制由事后转移到事前，为各部门控制成本提出明确的目标，从而形成全员、全过程、全方位的成本控制体系，从而达到最佳经济效益的目的。目前在一些邮政企业内实行了成本定额管理，对成本控制发挥了较好的作用，但成本的潜力还没有得到充分挖掘，其主要原因是企业制定的成本定额是建立在现实基础上的，即认可了企业成本发生的全部基础条件对成本的影响，而忽略了通过改变影响成本的环境和基础条件以达到成本持续优化的可能性。建立企业成本标杆，暂且抛开现实因素和生产过程中可能出现的问题，把所有现实因素收缩到最理想的状态，对过程的源流作无干扰的分析，会增强成本控制的效力，从而不断提升企业的成本竞争力。
（二）注重人工成本管理
邮政企业人工成本比重大，这是邮政作为劳动密集型企业的性质所决定的。从价值链的角度看，人工成本同样是可控的，在不同的价值活动中可以根据相关成本驱动因素进行动态控制。目前全国邮政企业实际支出的人工成本占总成本费用比例大，成为邮政成本类别中最大的支出，因此加强对邮政人工成本的控制必将对邮政企业降低运行成本产生显著效果。如一些邮政企业可以尝试业务外包，通过业务的形式支付劳务费用，减少企业在外包业务环节的用工人员，从而降低企业人工成本。更应多做的是企业领导者必须建立起有效的成本约束机制以及对全员的考核激励机制，通过各种人性化机制的运行来提高全员的成本管理意识。对全员进行成本意识灌输，加强对全员的成本知识的培训，使全员了解从自己手中流出的资产同自己为企业创造的价值之间的关系。并一定要把成本控制同相关人员的个人利益相挂钩，这样才能变被动管理为主动管理。
（三）发挥成本竞争优势
1企业战略成本管理的内涵
企业战略成本管理的核心理念就是：从客户需求的角度反思公司的行为，选择更具有竞争力的竞争武器（战略定位），创造企业竞争优势，使企业获取长久的竞争力，从而真正意义上达到提高利润降低成本的效果。现代成本理念不追求成本最低，而是追求成本避免，它认为不是花最少的钱就能实现成本的最佳控制目的。举例来说，人人都知道最好的律师是最贵的，也就是聘请最好律师的成本最大，但是实际上次等的律师更贵，原因就是败诉的概率要高很多。那么这个例子也很好的说明了什么是战略：如果说选择次等的律师是管理，那么选择最好的律师就是战略。战略考虑的更多是做正确的事，管理仅考虑正确地做事。传统意义上的成本控制就是管理，而现代意义上的成本控制是战略。考虑聘请最好的律师的钱该不该花，是战略；而仅考虑聘请最好的律师会比次等律师昂贵，是管理。企业首先要在选择正确的战略上做出努力，然后再去在管理上做出努力。传统的成本管理重在治病，现代成本管理重在防病。传统成本管理多是对有形的、下位的成本进行事后控制，现代成本管理则多是对无形的、上位的企业软实力进行事前预测和计算，它在源头设计的成功的战略总是能最高效地达到成本控制的目的。
2企业战略成本管理的思路
那么，如何选择正确的战略以获取真正的低成本呢？以下是几点思路：一是成本领先战略。成本领先不是说成本最低，而是说能更好的满足客户的需要，具有更强的竞争力。二是差异化战略。简单地说，差异化战略就是使你的产品或者服务与众不同，形成一些在全产业范围内的独特性的东西，而这种差异往往被顾客察觉并且非常青睐。比如说：苹果公司和诺基亚的竞争，苹果公司就用差异化打败了诺基亚。对于手机软件功能的需求，不同的客户是不同的，然而诺基亚在满足顾客需求上表现强势，即把所有的手机功能设计出来，一股脑体现在手机屏幕上，强制消费者去接受，不管你哪个用的着哪个用不着，手机上全有；而苹果则只是设置了一个苹果市场（applemarket），在这个市场里，由消费者自由选择需要的软件，这样顾客就能根据需要选择。这就是两个公司在设计上的差异化，同样是手机软件，苹果在设计细节上的差异化战略定位使苹果更好地适应了客户的心理，满足了客户的需求，从而赢得了市场。
3企业战略成本管理的案例分析
有了正确的战略，如何从实质上降低成本呢？客户买你的产品是因为产品的附加价值大，性价比高，并且这种价值越能满足顾客需求，价值就越大，而那些与客户需求无关的价值客户并不关心。战略性成本管理的一个基本目标之一就是减少或者消除那些不增加价值的活动。比如企业在收货、存储原材料、操作、移动和等待、存储产成品、包装和发运等各个环节都需要成本，但是只有操作环节能够增加产品的实际价值，是客户所关心的，对于收货、存储等等环节的成本增加带来的产品成本增加与产品整体的竞争力并无关，这部分成本越大产品竞争力越低，因此，就应该考虑减少这些环节的成本，而不是减少操作环节的成本。相反，有时候应该增加操作环节的成本以带来更适应客户需要的附加价值，获取更大的竞争力。案例一：客户对航空公司最大的需求就是安全、快捷、经济。以美国运营很成功的西南航空公司为例，看看它是怎么满足客户这三方面的需求的。首先是安全，西南航空坚持用新飞机，每架飞机只用10年就卖到非洲去，我们都知道飞机和汽车一样，前10年一般都很好用，后面就开始有不断的高额维修费了，西南航空用这个成本管理对策保证了顾客的安全，因为航空公司最大的战略就是安全，飞机一旦出事航空公司的经营就会面临重大的困难，所以西南航空此举既保证了顾客的安全，其实也没有花费太多的成本。即便购买新飞机的成本要高于其他航空公司，但是它满足了航空公司最大的战略———安全，从长远的赢得了客户，其成本也是值得的，这也体现了现代成本管理的思路，就是战略决定成本，成本要支持战略。然后是快捷，西南航空尽量选择非枢纽机场（即非中转机场）作为起降机场，这样的机场起降费、停机费较低，增加飞机在空中飞行的时间，也就是增加了挣钱的时间，因为飞机主要靠飞行时间的长短来挣钱。这种成本战略既可以满足客户快捷的要求，又可以有效降低成本。最后是经济，西南航空的飞机都选用同一种机型，这样的成本策略有效减少了飞机维护费、配件费、机修人员培训费等等。机上不供餐，服务人员不多，因为客户坐飞机主要不是为了吃那吨饭，或者获得多么优质的服务，经济的票价对大多数人来说更有吸引力。因此，西南航空对客户的三大主要需求都得到了满足，这就是它为什么在美国航空业大面积亏损的情况下还能保持较高的盈利的原因。有意思的是，当有客户投诉西南航空服务不如其他航空公司时，西南航空的总裁是这样回复的“：如果您想得到那些服务，请选择其他的航空公司；如果您不需要那些服务，请继续选择西南航空公司。”西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定消费群体服务，让这些消费群体满意。又如，一个公司没有必要掌握所有的创新能力，可以通过“外包”等形式，利用其他专业很成熟的公司的能力来做事，我们只专注于自己专业的事。案例二：对于物资公司这样的物资贸易企业来说，就是要深入挖掘客户的需求，找到使客户满意的成本战略。客户的满意度往往与货物的质量、交货速度、服务、价格等多种因素有关，企业的成本价值链不要直接比成本高低，而是要看成本是否支持了战略。只要企业的战略成本管理能够牢牢抓住客户，有助于提升企业的长久竞争力，就是有效的成本管理。作为企业的财务管理人员，要从以前的监督者，转变角色成为公司战略的支持者、决策者和公司变革的主导力量，通过财务的数据与公司的实际业务的结合，参与公司管理，指导公司业务的开展。总结一下现代企业成本管理思想，就是不能光埋头苦干，还要抬头看路，因为有时候越是高效率的运转，如果弄错了方向，远离我们要达到的目标的速度就会越快。只有找对了方向，再加上合理的控制，才能让我们离目标越来越近。
作者：尚圳单位：中铁建设集团有限公司物资公司
关键词：煤化工企业；精益成本理念；企业成本；管理与方案
中图分类号：F235 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）09-0160-03
目前，全球的经济都随着企业之间的竞争而逐渐升温。同时，这样的发展趋势为每一家公司企业的成本管理都赋予了全新的内涵及意义，将利润变为最大化已经不再是成本管理的最终目标，这种短期性的直接因素已经不再具有完全决定性，将成本降到最低才使客户满意，这已经是企业发展的主要工作核心。因此，选择一种精益的管理方式对成本进行更加完善的理念管理，可以从根本上为企业做出发展的保障，使得企业无论在广度范围上还是深度层次上，都可以得到好的发展，由内到外的发展企业的整体效益。
1 煤化工
1.1 煤化工
煤化工，就是把诸多不可再生资源中的煤作为加工的原材料，然后通过化学手段，将煤进行加工处理，使原本呈现固体状态的煤转化成为液体状态、气体状态、固体状态的其他燃料以及部分的半成品化学药物，这样的加工变化过程就是煤化工的主要工作任务。一般，里面的加工过程主要是将煤进行液化、干馏、气化等三种，其次，还会有电石乙炔的化工以及焦油的加工处理等。这也是一种加工、化工、创新能源的工作过程。
1.2 煤化工的工作原理
煤的液化，也就是直接通过加入液化氢进行大力高压，使两者在高压的作用下产生物理反应，通过物理反应生产出人工制造的石油以及部分化学药物产品，由于石油的大量短缺，经过液化后的煤还可以代替不可再生资源中的石油进行使用。煤的气化则是将固体状态的煤变成各种气体状态的燃料的变化过程，它能通过气化的加工过程产生出洁净的新气态能源，全方面的提高着人们日常生活的水平以及对环境的保护程度；同时，煤的气化生产过程中，还会合成一些液体状态的燃烧材料和化工方面的原材料等，因此，煤化工的诸多工作过程中，煤的气化过程对整个煤化工有不可动摇的重要地位。
1.3 新型的煤化工
新型的煤化工不是以发展和生产为主要工作主线，而是将洁净新能源和化学物品作为了主要的生产发展目标，通过最新的先进设备和技术手段，创建出一种煤炭与能源一体化的生产产业，将煤的生产建设和煤的资源开发互相结合，用最新的工业策略发展出一条新型的发展道路，新型的煤化工与传统的煤化工有着本质上的区别，所获得的最终产品目的不同，新型的煤化工会更加重视洁净能源等开发，而传统的煤化工中，焦炭是必不可少的生产物。
1.4 煤化工的发展前景
随着科学技术的不断发展，先进的设备设施也越来越多，配合着先进的技术手段，诸多方面的工作流程以及工作效率都得以大力的提升。发展伴随着对许多资源、能源的需求也越来越大，煤化工主要解决资源短缺、能源较少等困难问题，减轻能源方面的安全保障，将煤和石油都进行充分的分解利用，具有很强的战略和策略意义以及环保意义。
2 精益成本的管理理念
一家企业可以凭借多大程度的成本和收入作出一番天地，这个决定于一家企业所具有的显著性，无论是优势方面的显著性还是劣势方面的显著性，都会起到这个作用，以较低的成本获得很高的收入已经是判断一家企业是否有竞争力优势的评判标准之一。而加大对成本的管理可以有效地降低企业的成本，这是任何一家企业都需要的重要战略地位，它从本质上决定着企业的发展和竞争力度的强弱。
2.1 精益成本管理的产生
面对现代企业变化着的市场方向及环境，既需要长远的生存，又需要得到好的发展。为此，企业在成本管理方面的最终目标锁定在客户的满意度这个层面，而对于煤化工的企业，则是以国家的整体需求为成本管理方面的最终锁定目标，超出传统管理中的利润量、资产量作为最终目标的管理方式，将公司企业的竞争力度放在服务项目的首位，达成一种能够长时间有效的经营管理能力。
目前，企业之间的竞争范围已不再限制于产品的相关情况以及服务方面的相关情况，而是完全扩展开来，涉及到整个企业供应链之间的相互对比和较量。企业与企业之间的表面竞争关系，最后也实质上体现成企业与企业之间供应链之间的竞争。其中，企业与企业之间的关系涉及到很多个方面的人物及个人，例如：制造的厂商、还有负责购买的客户等，这些方面都会有各自独特的过程和环节，而每一个过程和环节上的资源都需要得到合理有效的安排以及合理有效的利用，这样，整体的供应链之间的成本都相对比其他的供应链要低，这样的供应链也就相对增加了企业与企业之间的竞争能力，也增加了企业与企业之间供应链之间的竞争能力。每一个处在两者之间的环节都可以优化供应链之间的优化态，从而降低最终的成本，表面上的企业也就加强了许多企业之间的竞争力。
供应链是一种以企业为核心的获取利益的方式，将信息流向、物品流向和资金流向进行控制，从原材料的采购着手，一直到产品的最后形成并卖出，将中间的所有过程和环节串连成一个网状的链形结构，供应链除了作为一条一体化的链，还是一条增质量的链，通过对链的各个环节增值，可以加大企业上的收益。
2.2 精益成本管理的思想精髓
对供应链中最小成本的追求，则是精益成本管理的主要思想精髓。供应链中有许多个过程环节，这些环节都可以起到消除阻碍客户增值的作用，完全的减少了浪费的行为，从而，使得供应链中的成本降到了最低，达到了供应链的效率提高作用，大限度、大范围的满足了不同客户的多样化需求和特殊化需求，这样也就加强了企业在竞争过程中的竞争力度。
2.3 精益成本的管理
这个管理方案是从一开始的采购到设计，再到生产以及全方位服务，整个一系列的控制管理企业供应链的成本问题，把客户的价值增值和和需求作为整体的管理导向，将所有的过程全部精益化，整个形势也就变成了精益的采购、精益的设计、精益的生产、精益的物品流向、精益的服务态度，再与精益的管理思想和精益的成本管理思想相互融合，然后将这些整合成一个全新的管理体系和管理理念，也就称之为精益成本的管理。这样的方式，使得企业的供应链把成本降到了最优的程度，这样也就加强了企业在竞争过程中的竞争力度。
2.4 精益成本的管理方法
由于精益成本管理的思想方面比较丰富多彩，因此，其管理方法也是多种多样的，可以进行管理和反馈的双方向管理方法体系。如若单方面的进行思想的了解，单方面的进行一种方法，都无法精确的把握到精益成本管理的精髓所在。在精益成本管理的思想中，每一种管理的方法和理念都不是单独存在的，相互之间都存在着或多或少的联系，分别以一种方式支持另一种方式，一种方法保障另一种方法。将精益成本管理的思想和精益成本管理的方法有效的相结合，形成一个完善的成本方面的管理体制系统，最大程度的发挥各自的功能和作用，以此达到精益成本管理系统的最佳作用和最终目标。
3 精益成本管理的详细管理方案
精益成本管理是一种适合所有发展企业在成本管理方面的管理方式，因此，煤化工方面的相关企业同样可以采用这样的管理模式对成本管理进行加强的管理，而成本管理分别从采购、设计、生产、物品流向、服务态度五个方面展开管理措施，因此，在采用精益成本管理措施时，五个管理角度就都升级为精益的采购、精益的设计、精益的生产、精益的物品流向、精益的服务态度五个新的管理形式，形成完整的、完善的精益成本管理系统，煤化工的企业发展也会有更好的发展前景和发展保障。
3.1 精益采购方面的成本管理
以精益的采购作为精益采购成本管理的凭借，建立完善、完整的采购体制，将采购的工作和决策彻底规范化、透明化和制度化，把所有采购内容和相关信息全部公开化，在有质量保障的前提下大幅度降低采购所需要的价格。以公开、公正的形式和原则，选择最好的供应商，采取固定方向的采购方法，采购过程中的每一个环节都要在精益的控制管理下进行，充分体现精益成本管理的思想内涵。
煤化工企业在采购方面的精益成本管理体现在对原材料——煤的选采和购买。不同地区、不同领域、不同深度，开采出来的煤的质量以及煤含有的物质成分多少都不同，因此，根据企业的需求，相对的选取适当的煤进行购买，根据煤化工中提炼的主要成果、提炼的设备设施、提炼的技术手段进行选择和购买，同时详细分析需求量的大小，以免采购过多，造成不必要的浪费
现象。
3.2 精益设计方面的成本管理
新产品的成本在整个设计的任务中相当于性能和质量方面的指标一般，它的开发和出现具有很强的指令性，具有指导的作用。如若一项新的产品被开发出来后，无法达到成本的需求，同时也无法对其进行改变时，这样的新产品完全阻挡住开发新产品的道路，它完全影响着市场上的营销情况，好的产品开发工作人员在这个阶段中有着不可动摇的位置，想要让好的新产品达到最低成本控制，相关人员的工作素质尤为重要，设计人员为专业人员，清楚详细的了解成本在这一阶段的相关知识内容，懂得分析经济方面的技术，又懂得设计且制造最新产品的工作。
煤化工企业在这一阶段，需要的是对煤化工整体工作过程清楚了解，并且懂得相关知识和相关技术手段的高端技术型人才，提前全方位的考虑工作过程中需要的最低成本量。
3.3 精益生产方面的成本管理
这是一个对成本进行调整和改善的最佳阶段，而改善也有相关的方法。
一般改善的方法有：（1）完全依赖精益的生产，用精益的生产模式对成本进行改变；（2）将生产方面的管理重点放到作业方面，提升客户的满意程度；（3）将先进的技术手段与经济实际相结合，从价值和工程方面改善情况；（4）对制造方面的技术做出调整，例如：零件、设备设施等，以此规划出成本最低的方式。这些改善手段和措施，在煤化工企业中也同样
适用。
3.4 精益物品流向方面的成本管理
物品流向的成本在供应链的总成本中同样占据着较重的比例，在制造企业和零售企业中十分的明显。这个阶段以运输方面的成本、存货方面的成本等多个方面为主，物品流向方面的精益也就是在这些诸多方面中降低成本。
煤化工企业在这一阶段中尤为重要，煤化工通过相应的工作流程工作完毕后，会产生多种不同物质，每一种物质的数量、作用、工作的环境以及工作的难度都不同，所以，针对这些多方面的不同，要考虑每一个方面的成本量，同时，物以稀为贵，还要讲分解出的、合成出的物质的存在价格，全方面、多角度的进行分析和探究，才不至于在这一环节出现差错。
3.5 精益服务方面的成本管理
这一阶段就是客户对物品在一定价格下的满意程度，对于所有服务类企业来说，这一环节尤为重要，由于“客户是上帝”，好的客户服务、好的服务态度、好的服务质量对物品的销售量都存在着影响。一般这一阶段的成本管理中，成本是一个增加的趋势，所以，这一阶段需要将客户置于首位，合理的选择服务方式，对成本进行合理的控制和管理。
对于煤化工企业来说，这一阶段就是指提供出的最后物质使用户的满意程度，这一阶段也是对煤化工整个工作质量进行最直接的检测。
4 结语
精益成本理念管理对任何一个企业都可以使用，同时能使这个企业得到基本保障，并且提升企业的竞争力，让企业在行业竞争中获得成功。
参考文献
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随着市场经济的逐渐发展，企业经济的不断攀升，作为企业成本管理中的一项重要内容，企业合理的风险管理是目前行之有效的成本管理途径。而传统的成本管理模式已适应不了现代化经济发展下的企业管理模式，面对此种情况，企业要不断对自身的特点进行创新与完善，合理规避风险以及降低风险的补救措施。本文将针对基于风险管理下的企业成本管理进行深入研究，以期为企业长期健康、可持续发展提供保障。
关键词:
企业;成本管理;风险管理
一、企业成本管理的现状分析
现阶段，是企业转型的重要阶段，多数企业从原来的传统管理模式逐渐向创新型的管理模式发展，企业类型也由原来的主要依靠线下的营销模式向O2O线上线下结合的模式转化，在技术方面也从传统的单一模式向信息化的先进信息技术多元化方向转变。在此升级阶段，企业传统的成本管理模式中存在诸多问题，如缺少对风险的管理控制、人员专业素质普遍低下、成本管理机制的缺失、企业内部资源的严重浪费等，而面对以上种种问题，企业要对成本管理以及其中关键性环节的风险管理要不断利用先进科学技术在对成本管理的方式方法上等方面进行全方位、深层次创新，不断提高财务人员的综合素质、建立风险管控系统、完善企业的成本管理模式，加强政府的政策支持等措施，以迎合企业成本管理中随之出现的问题，满足风险管理在市场经济条件下的需求，从而促进企业在市场竞争中占据有利地位。
二、企业成本管理的主要类型
在风险管理基础下要对企业成本管理中存在的风险进行有效控制，首先要了解企业成本管理的类型，根据其不同类型进行有针对性的预防及合理规避，其管理类型主要分为以下两类:第一:根据企业成本管理受市场因素及政策因素等外部因素影响可以把企业成本管理分为政策性管理和市场性管理。政策性管理指的是受国家相关政策及法律法规、市场准入条件的影响下，形成的企业风险;市场管理指的是受外部环境如市场经济环境、经济全球化、以及竞争企业之间的影响等。第二:根据企业成本管理的职能将其分为企业信息风险和内部控制风险。企业信息风险是在对企业成本进行核算时，出现的漏账、坏账、记账凭证缺失等情况造成的信息丢失、信息坏损等，影响企业成本风险报告及目标风险的预防;内部控制风险指的是企业内部各部门、企业人员成本、企业决策人的决策、企业资源成本、企业预算及规划等［1］。
三、传统模式下企业成本管理中存在的问题
虽然在经济高速运转的今天，企业在管理方面也做出了前所未有的改变，但在企业现行的成本管理中仍然存在诸多问题，具体有以下几方面的分析:
(一)缺少对企业风险的有效管理及控制科学、合理的风险管理是促进企业长远发展的前提。近年来，由于传统的企业成本管理缺乏对企业风险的合理管控，出现多数企业要经常面对外部因素带来的风险及内部管理不善双重风险，对于随时出现的机遇与挑战无法做出正确的判断，对投资及预算、企业规划等无法进行科学的决策，严重者甚至导致企业出现破产、被收购以及企业重组等现象。
(二)不具备整体管理的观念目前，多数企业在进行成本管理过程中，缺乏整体管理的观念，认为做好某一环节的成本管理便能实现整体成本管理的目标。但事实并非如此，企业内部的各个部门、各个环节都是一个有机的整体，都有各自的职能以及要实现的目标，假设企业只注重对生产环节的成本控制，而忽视其他环节，如质量检验、销售、售后等环节的成本控制。结果可想而知，会导致整个企业链条的断裂，使企业无法正常经营与运转。
(三)缺乏对成本管理模式的创新在互联网、信息技术普及的今天，企业成本管理的创新是企业利于不败之地的关键性因素。而多数企业仍然坚持利用传统的成本管理模式，缺少对企业成本的预算与风险评估，会计审计部门依旧用纸笔记录会计账目，客户合同、企业档案及员工档案仍然依靠传统的纸质合同、档案，企业内部缺少信息资料的存根，面对此种现象，一旦企业出现危机或突发状况，企业将会承受巨大的损失［2］。
四、基于风险管理的企业成本管理策略
面对以上传统企业管理中存在的种种问题，企业要不断对企业成本管理进行完善与创新，在实现风险管理基础下，建立全新的成本管理系统，重视整体成本管理对企业的价值，从而实现企业利益最大化。
(一)建立完善的风险管控系统企业在面对激烈的市场竞争条件下，要不断加强对风险的管控能力，建立完善的风险管控系统。其中主要的措施之一，就是建立财务体系的报警系统，在企业成本管理中，多数企业存在管理层，等现象，企业建立报警系统，当财务系统出现、不良支出记录时，报警系统就会发出警报，为企业的财务管理做好风险预防工作［3］。
(二)提升成本管理的整体效益企业要想做好成本管理，其中一个先决条件不可忽视，即企业不仅要重视某一个环节的成本管理，而要对整体环节的成本进行有效协调，使各个部门、各个环节之间不仅实现内部资源的有效利用，还能起到企业资源共享的作用，从而使各部门、各环节紧密配合，保障企业内部资源的优化，以及各部门之间的公平竞争、团结协作，从而推动企业的长远发展。
(三)建设创新的成本管理模式在互联网信息时代下，传统的管理模式已满足不了企业对财务管理、成本管理的需求。因此，企业必须利用先进科学技术，建设创新的成本管理模式，改变传统纸笔对账目清单、预算的记录，无存根的纸质合同、档案的使用，而要建立企业网络财务管理系统，建立企业电子档案合同，不仅提高企业的资源利用，还能有效预防随时可能发生的风险［4］。
(四)提高企业的人员素质为保证企业成本管理的合理实施，企业还要不断加强对财务人员素质的提升。一方面，企业应定期邀请培训人员进行员工的成本管理培训，提高财务人员的基本专业素质，具备风险预防的能力，不断完善财务管理的各项任务;另一方面，企业在对财务人员进行岗前考核时，应要求入职人员必须具备会计资格证，以及丰富的会计从业经验，从而提升财务成本管理，进行企业风险的合理规避及管控。
(五)科学的政策支持为维护企业利益，保证企业的风险管控，不仅要加强企业内部的管理，还要加强政府相关政策的支持。面对竞争如此激烈的市场环境的影响，政府要不断加强市场的宏观调控，制订相关财务、审计等方面的法律法规，在企业正常运作的情况下，做好对企业成本管理的支持，从而降低市场环境对企业的风险，促进企业的经济发展，为我国市场经济的发展贡献力量。
五、结语
总而言之，企业要想在风险管理的基础上做好企业成本管理，不仅要做好企业资产的规划及预算，还要合理控制好企业各个环节之间的成本支出，人员的管理成本以及由内部因素及外部环境因素产生的风险控制。全面考虑各方面因素，从成本管理的模式、方法、技术手段等方面进行全方位创新，并利用国家政策的支持，为企业的长远发展奠定基础，为社会主义现代化建设提供保障。
参考文献:
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［2］刘欣华;温凯婷．浅谈现代企业成本管理观念的变革［J］．商业研究，2003年02期
成本管理是企业管理中永恒的主题，成本管理水平高，就能提升企业整体管理水平，增强企业核心竞争力。因此，本文对加强卷烟工业企业成本管理进行了一些思考。
一、卷烟企业成本管理存在的问题
1.成本管理意识有待加强
烟草行业实行专卖管理，以税利实现作为烟草企业的经营目标。竞争只是行业内部企业之间的竞争，因此大部分企业的工作重心放在调整卷烟产品结构以适应市场需求的变化，放在采用先进的生产技术设备和新的生产工艺，增强综合实力上。
2.预算管理执行不力
卷烟生产企业的成本管理，都在年度预算、采购权限的控制下执行，并将预算执行情况纳入年度考核体系。但是有的卷烟企业预算编制过于粗放，缺乏与产品设计与配方、材料的消耗与卷制设备、操作人员技能之间的关联性，不能细化控制点，很难找出制约成本管理的瓶颈或短板，无法有效控制成本费用。
3.成本分析不够全面
在企业经济活动分析工作中，对成本项目的分析往往只是反映企业的实际数与中烟公司审批的预算数的差异(超支或节约)，实际消耗与上年同期对比，利用因素分析法来进行数量、产量、价格三者变化因素的分析，而不是按成本动因来进行动态分析。因此，不能真实的反映生产企业在节能降耗、厉行节约中所做的工作，对企业的成本管理缺乏推动作用。
4.成本管理内容单一
(1)只注重投产后的成本管理，忽视投产前的成本管理。实践证明，在投产前的成本控制率为70%左右，成本控制因为产品投产后，产品设计已经完成、设备已经到位、生产工人也按照要求上岗，但成本管理中涉及的设计成本、设备折旧、设备利用率、生产能力、工艺路线、人工定额等是否达到合理配置，这些问题是在投产前就必须要考虑的。
(2)只注重构成产品的成本管理，忽视生产要素合理配置的成本管理。现代企业生产不再是原来的仅以扩大规模来增加经济效益的模式，而是依靠企业资源的整合程度和运行状况，因此，更应该各项资源的合理配置、生产流程的优化组合，消除非增值作业环节。
5.成本管理方法和手段有待提升
由于部分卷烟企业管理缺乏市场意识、竞争意识、效益意识和成本意识，导致成本管理方法老化落后。标准成本法、定额成本法、作业成本法、战略成本管理等比较科学有效的方法，都缺乏应用，主要采用实际成本法计算成本，无法有效分析、评价成本执行情况，无法有效实施激励机制，调动广大职工参与成本管理的积极性。
二、加强卷烟企业成本管理的建议
1.提高全员成本管理意识
人既是成本管理的主体，又是成本管理的客体。因此，在激烈的市场竞争中，成本是企业参与竞争的有力武器。降低成本不只是财务部门的事情，需要企业树立全过程、全方位、全员参与的成本意识。因此，成本控制要明确各环节、各部门以及员工的成本目标与责任，使成本意识深入人心，真正做到“千斤重担大家挑，成本责任人人有”。
2.强化预算管理
在预算管理中，要实施目标成本控制，细化控制措施，对不同成本费用项目，实行分类管理，对每一成本费用项目要细分多个细目，根据归口管理的原则，制定不同部门各项费用的预算考核指标，进行分解加以实施控制。建立各项成本费用须经部门预算员登记审核并及时与总预算管理员核对的方法，使得各个部门的费用执行情况在日常的费用列账过程中就能做到心中有数，为预算执行情况分析奠定了基础，从而提高了各个部门及整个企业预算工作的准确性、高效性。
3.采用先进的成本核算管理方法
由于卷烟企业重点在于卷烟产品的生产，因此，根据卷烟企业的经营特点以及作业成本法“产品消耗作业，作业消耗资源”的基本原理，采用作业成本进行核算，具有得天独厚的优势。通过作业成本法的运用，既可以提高成本计算的准确性，加强成本管理，还有利于改善企业的生产作业流程，优化生产活动，实现资源的有效配置。
4. 强化成本分析制度
卷烟企业要健全成本分析反馈制度，加强了部门协同运行能力，把企业管理、生产设备、财务管理这三个部门作为重点，加强部门间协调运行，形成一个信息快速反馈系统。通过有关部门的资料信息，逐步分析，层层剥离，从成本费用指标入手，尽量做到详实细化，把变化了的实际情况与计划进行对比，认真分析各种消耗影响因素，从每一个影响材料消耗的方面来揭示其对成本费用的影响程度。
5.构建现代物流企业成本管理信息系统
建立成本管理信息系统，实施成本管理信息化，有利于提高信息处理能力，提高成本信息的及时性、有效性，有力推动企业整体经营管理信息化的发展，实现资源共享，使成本信息转化为决策依据，提高企业决策的正确性，增强企业的竞争力。
6. 加强对会计人员的培训
会计人员素质的提高在一定程度上能够减少会计信息失真的可能性，能够保证成本信息的真实可靠，从而提高卷烟企业的决策管理水平。因此，培训工作将是提升成本管理的关键环节，通过培训，使会计人员学习卷烟企业财务成本管理需要的新理念、新方法，不断提高专业理论水平和实践水平。
三、结束语
成本管理是复杂的系统工程，企业提高竞争力，必须高度重视成本管控，将成本管理落到实处，提高成本管理的水平。
一、成本管理理念
成本效益指的是成本和受益之间的关系，企业要想经营得当，不仅要注重开源，还必须强调节流，这样才是科学的经营模式。要想成本收益提高，除了最大限度的创造收益外，还要注重对成本的管理，现代管理成本理念的核心就是先要具有成本意识，其次才能进行成本的管理。传统意义上的成本管理由生产部门和会计部门来进行操作的，从动态的成本原因角度分析可以看到，成本是一个战略性、全面性的概念，它不仅包括企业在生产过程消耗的有形的物力和人力，还包括企业规模的大小、结构调整、开拓市场等各种无形的动因成本。各部门只有共同努力、协调一致才能有效管理成本。任何员工或部门对成本产生的影响只是局部性的，因此，企业进行生产的全部员工和每一个过程都要重视成本管理，要实施对产品成本产生的全部过程进行全员管理的理念。
二、企业人力资源管理应用成本管理理念的必要性
1.人力资源是一种重要的成本。作为企业资源中最重要的人力资源，要想利用它，就必须对其进行投资和开发。要发挥人力资源的重要作用就必须尽可能的开发人的才能和智力。人力资源的特殊性在于它具有可创造性，使用它的过程中成本的出现是不可避免的，人力资本是由企业投资开发人力资源产生的。人才竞争日趋加剧，导致使用和管理人力资源的成本急剧增加，这种情况不利于企业的健康发展和运营。在以知识为核心的经济背景下，人力资源的开发需要持续追加投资，增加人力资源的价值，创造出高于投资开发的成本价值。这就是人力资源出现的马太效应，展现了知识经济的优势及其支持。因此，在管理人力资源的过程中要渗透深刻而且全面的成本管理理念。2.人力资源的稀缺。与其他资源相比，人力资源的稀缺性更为明显，主要是因为它是经济发展过程中最活跃、最有创造力、最重要的、居于首位的因素。它在企业中的重要性也是不言而喻的，在企业的教育活动起的非常重要的作用。据有关的统计和预测，在本世纪第二个十年之中，在美国劳动力中占比例比为20%的蓝领工人会降到10%，所占比例为40%的美国非专业白领工人降到30%以下。知识型的员工构成了剩余的60%的劳动力。由此可见，如何管理好人力资源是现代组织和机构日益紧迫的问题，许多国内的企业特别是以高新技术为主的企业日益意识到了知识型职员在企业发展中扮演的角色越来越重要，他们往往被看作是和资金并列的宝贵资源和重要资本。怎样使用和管理企业的所有员工，是现代组织和机构管理工作中最重要的环节。
三、成本管理理念在人力资源管理中的应用
企业人力资源要想实现现代、科学的成本管理，就必须要深刻的认识到，企业对所谓硬件的拥有，也只是企业生存和发展的条件，而对人力资源的有效管理和利用，才是企业可持续发展与创新的保证。1.实现人情管理。人力资源管理中的人情管理是一个比较新的概念，它能够使人的主观能动性最大程度上发挥出来，使员工对企业产生深厚的感情，并且能够积极主动的将其转化为无尽的动力和创造力。人情管理的成功会使得企业所有员工都能心甘情愿的为企业奉献。企业能够在人力资源管理的这方面加大投资的力度，那么人力资本将是最保值、最大、最不发生变化的成本，将是企业直接经济利润的一部分。从人力资源成本管理来看，企业要在员工的精神方面下功夫。在现代社会物质比较满足的情况下，人们都很缺乏精神食粮，企业要加大对员工的精神方面的投入，尤其是要加大对员工的主观能动性和主观精神方面的投入力度，从而会最大可能的实现人情管理。在过去的企业管理中，制度的不灵活在知识经济时代是不适合对人才管理的。对人力资源的有效管理，能够充分调动员工知识的最大化投入，将是企业成本的最大效益。而实现这些就必须在一定的固化企业制度中加入人情管理。2.加强企业文化建设。企业文化是一个企业的环境和其员工的活动方式、价值观念、思想认识的总和。对企业文化的加强建设，也是成本理念在人力资源管理中的一项重要内容，企业文化建设成本的投入是实现人力资源增值和保值的内在需要。企业文化是一个不断创新而又继承发展的过程，因此，企业的发展必须要以鼓励创新作为动力。当面对其他企业优秀的文化时，我们不能排斥或者看作是“异化”，而是要积极的借鉴和吸收并且以此基础上进行创新，来形成属于自己的文化。同时，企业的文化必须要有全体成员的认同感和与企业核心价值观念的一致，这样企业文化才会不断的发展，这就需要企业将人力资源的成本投入和企业文化的建设结合起来，与人情管理相结合。个人与企业融为一体，发展、创新与企业精神融为一体，企业和个人共同创造管理的精髓——自己的企业文化。3.实现企业可持续发展之路。在企业人力资源管理中融入成本管理理念，是企业实现发展可持续的根本出路。企业和个人都需要发展，而只有共同的发展才会实现共赢，才会使企业和个人的发展保持永久性和持续性。目前，很多企业没有得到长足的发展或者发展进程缓慢，这都是企业的发展和员工的发展脱离了联系。实际上，企业的可持续发展的实现需要不断的对人力资本的投入增加。可以这么说，企业的发展过程也就等同于人力资源的投入和动态配置以及个人的能力不断发展创新的过程。也就是企业对外部环境灵活科学的应对，从而使企业的整体综合管理能力提高的过程。
四、企业管理人力资源采用成本管理的理念的建议
1.以成本管理为基础为企业人力资源做好规划。人力资源开发应用需落实在成本管理之中，要求人力资源成本的管理、投资、计划应有超前性、系统性和可持续性。人力资源的投入作为成本需要做好规划，使之与企业的经济发展相适应，这样才能使企业适应动态的市场经济，适应市场对突发、急需人才的需要。2.重视培训资本的投入。对员工展开有计划的培训是企业人力资源的首要工作。企业要想实现未来的发展目标，最明智的选择就是重视对员工的教育、培训、再教育。企业应该树立的管理理念是：对员工的日常管理就是一种培训，成本管理的根本是人力资源。3.激励员工不断进取。企业对人才资源的成本进行管理的重点是综合运用各种激励因素刺激员工不断进取。管理者要想最大限度地发挥智力型人才的创造潜力，应该明白这样一个道理：高薪是无法留住优秀人才的。这是因为人在不同阶段的追求不同，认清管理工作的深入程度、工作所具有的挑战性、风险以及它的前沿领域等等。在对人力资源的成本进行管理的时候，管理者需要做到“对症下药”，根据不同的人采取不同的激励措施，企业要制定系统、合理的管理制度和激励的措施，当然也要有相应的奖罚措施，让管理者有据可依。4.人力资源战略管理要突出成本管理理念。要把成本管理理念深化到人力资源管理战略的各个环节，将成本管理的思想在人力资源管理的事后和事前积极渗透，逐级进行有效的管理；在企业管理过程中，必须把人力资源管理放在重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境；使成本管理的理念和思想贯彻于每一位管理者和每个员工的实际工作中；做到全员全过程管理。而且，通过成本的精细化理念来进行人力资源管理；从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。
五、结语
近些年来，成本管理在企业管理中的作用变的越来越重要，而且在未来最受企业青睐、最有效的人力资源管理理念将是成本管理理念。人力资源的开发和利用以及管理实际上就是对企业员工素质的不断提高以及人力成本投入的管理过程。而且人力资源成本的管理与企业的固化硬件成本的简单管理不同，员工作为社会中的人，其感情的丰富，精神的需求、思想观念的认识都需要企业去释放并且加以有效管理，进而来为企业创造效益。
本文作者：徐海燕工作单位：杭州泰格医药科技股份有限公司
一、精益成本管理的基本思路
首先思考如何确保成本降低目标的实现，在总结原有经营管理经验的基础上，不断完善和创新，通过延伸成本预算管理，将成本预算范围扩大到了办公费、会议费、招待费和运输费等非生产性费用上，切实把成本管理提高到了一个新的水平。其次扩大了预算管理覆盖面，提高了准确度。在成本管理上实施了“成本预算管理、单项成本分析、细化三级核算”为主要内容的精细化管理方式。形成了一个纵向到底，横向到边的成本交互管理网络，并且制定了严格的工作流程，细化了节点上人员的权利和责任。从而达到了“事先预算，事中控制，事后分析考核”的闭合管理流程。尤其是发挥了科室在精益成本管理中的专业化优势，走出了以技术创新大幅度降低成本的新路子。
二、具体实施方法
2.1前期成本策划是精益成本管理的基础。精益成本管理的目的是降低成本消耗，所以车集选煤厂在前期进行总体成本策划时，将成本中的洗煤加工成本和期间费用都纳入控制范围内，采取不同的目标和管理方式进行控制，将商品煤生产过程中发生的生产材料、工资、电费、修理费等各项费用消耗都定义在策划范围之内。以吨煤工资、吨煤材料、吨煤电费的方式将材料、电费、工资与生产车间商品煤产量质量相挂钩，通过内部市场、绩效考核的方式严控成本。
2.2中期的成本目标分解是精益成本管理的重点。为保证成本策划目标的完成，制定《洗选加工制造成本管理办法》、《全面预算管理实施细则》，编制了洗煤加工制造成本控制明细表、管理及销售费用控制明细表。其中管理费用及销售费用控制计划按照上年度消耗总量下降10%编制计划。管理制度将可控成本部分与有关管理科室、生产车间责任挂钩，各生产车间按照经营部门下达的材料费用、电费指标，油料消耗分解到班组，并制定相应的管理办法。形成一个横向控制到边（指有关业务科室），纵向控制到底（厂-科室-车间-班组）的纵横交互管理网络。
2.3过程中交互管理是精益成本管理的关键。精益成本管理的精髓就是过程中的交互管理，它在各个环节中不断消除不为产品增值的作业，有效进行全过程、全方位的对成本的使用进行控制，是降低成本消耗的主要抓手。一是通过及时优化产品结构，调整洗选工艺，实现产品结构最优。强化现场管理，努力搞好各系统间的综合平衡和协调工作，保证煤流系统和各生产环节正常运转，保证商品煤质量和商品煤综合回收率，努力实现安全、生产、效益的最佳结合。二是通过加强煤质管理，把煤质目标与管理者、职工个人收入挂钩，并严格兑现奖罚，将产品质量压力传递到职能科室、生产车间和一线员工身上，确保商品煤批批合格，杜绝煤质纠纷。三是通过对生产过程控制、最终产品装运等不同阶段细化考核，实现产品质量效益的目标管理。
2.4三级内部市场核算降成本。选煤厂确立了厂、车间、班组三级经济核算体系，形成了以厂为控制中心、车间（科室）为重要环节、班组为核算基础的全员、全过程、全方位的成本管理架构，激活了体制和机制活力，最大限度地挖掘了成本控制潜力。推行合同成本目标管理，在车集选煤厂内部指标承包中，将材料、电力等可控制的成本按吨煤指标考核，按超节的20%对责任部门及车间、班组、个人进行奖罚。以绩效考核进行成本管理，根据厂职能科室、生产车间的工作性质，将成本纳入考核，按其当期完成情况进行考核个人工资，奖金按得分进行挂钩，兑现当期收入。
三、精益成本管理的实施效果
通过科学合理的生产组织、成本超前管理，各项经济指标均超计划完成目标。特别是洗煤加工费较上年同期降低10%，管理费用和销售费用中的非生产性支出较上年同期相比降低11.39%。通过精益成本管理，形成“精于内部市场核算”、“运用管理精髓”、“掌握技术精华”、“追求质量精品”、“精通营销之道”、“保持精密关系”的“六精”、“细化分解和落实”、“细控成本管理”、“细化制度编制和实施”、“细化职能和岗位”的“四细”精益成本管理思路和方法。
作者：赵亚玲 单位：河南龙宇能源股份有限公司
【关键词】煤炭企业；成本管理；问题；对策
一、煤炭企业成本管理概述
成本管理是煤炭企业管理的重要环节，当前，煤炭行业面临的市场竞争越来越激烈，利润空间也越来越小，煤炭企业能否对成本进行很好的管理，直接影响煤炭企业的效益。煤炭企业的成本主要包括以下几方面：一是煤矿取得的成本，这是煤炭产品成本构成的第一要素；二是煤炭企业的开采技术水平，技术水平也是煤炭企业管理与控制成本的关键因素；三是煤炭企业的生产设备状况，主要考虑生产设备是否被充分利用；四是煤炭企业应收账款管理状况，煤炭企业应收账款占用的资金成本一般都比较大，其管理状况尤其重要；五是煤炭企业的整体经营管理水平，因为管理层的整体管理水平对产品成本和经营成本具有重大影响，所以这也决定着煤炭产品的成本能否降低。目前，我国部分煤炭企业在成本管理与控制过程中也出现了一些问题，所以加强煤炭行业的成本管理与控制势在必行。
二、我国煤炭企业成本管理过程中存在的问题
（一）缺乏成本管理与控制的市场观念
在社会主义市场经济条件下，煤炭企业应该树立以市场为导向的经营理念，但是现实状况却存在着部分煤炭企业在成本管理与控制方面缺乏市场观念，集中体现在以下几个方面。一是有些煤炭企业的管理者没有树立竞争观念，仍然固守着计划经济条件下的管理思想，还没有适应外部市场环境的变化，使得成本管理与控制没有发挥应有的作用。有些煤炭企业的管理不仅没能对成本进行管理与控制，甚至还、侵吞企业财产。二是部分煤炭不根据市场需求来安排生产经营。企业管理者只是一味地通过增加产品产量来降低煤炭企业生产经营成本，把生产过程中发生的成本隐藏或者转移到存货中，而不管自己生产的产品是否符合市场的需求，是否能够产生利润。
（二）企业成本管理与控制方法和内容老化
掌握先进的成本管理与控制方法，选择恰当的成本管理内容是做好煤炭企业企业成本管理的重要条件。但是，我国部分煤炭企业在这方面仍然比较落后。首先，部分煤炭企业仅仅注重在煤炭产品生产过程中的成本管理与控制，而忽视整个企业采购、生产和销售全过程中的成本管理与控制；只注重产品投产后的成本管理与控制，对项目投产前生产要素合理组织的成本管理与控制没有给予足够的重视。其次，部分煤炭企业的成本计划也缺乏科学性和严肃性，比如在煤炭产品成本核算过程中，仅仅注重视财务成本核算，忽视对整个企业的管理与控制成本的核算；对成本费用的管理与控制注重宏观需求，而忽视成本管理与控制在煤炭企业生产经营中的重要作用。正是由于煤炭企业成本管理控制方法和内容老化，没能跟上市场和企业发展的需求，妨碍了成本管理与控制在煤炭企业管理和提高效益方面作用的发挥。
（三）缺乏有效的成本管理约束激励机制
有效的约束激励机制是成本管理的保障，但是，我国很多煤炭企业却缺乏有效的约束激励机制，导致成本管理的效果大打折扣，这主要体现在以下两个方面。首先，即使部分煤炭企业制定了成本管理与控制制度，但是总会存在一些原因，如煤炭企业管理人员出于粉饰财务报表的目的，导致煤炭企业的成本管理与控制制度无法严格地执行。这种现象的发生不仅使得煤炭企业无法获得真实的成本资料，而且也破坏了市场经济的正常运行。其次，缺乏有效的奖励和惩罚机制，导致员工缺乏参与成本管理与控制的意识。例如，有些成本费用管理与控制较好的部门和个人，病不能得到相应的激励，而有些成浪费的部门和员工并没有得到应有的惩罚，这导致煤炭企业的管理人员普遍缺乏成本管理与控制的积极性。因此，建立有效的成本管理约束激励机制实在必行。
三、改进煤炭企业成本管理的对策建议
（一）大力培养成本管理的系统观念
针对煤炭企业普遍存在的缺乏成本管理与控制的市场观念的问题，笔者认为，必须采取措施提升管理人员对成本管理与控制重要性的认识，让他们认识到成本管理在提升煤炭企业经济效益上的重要作用，并，一方面，煤炭企业应该扩大成本管理与控制的范围，不仅仅是是局限于产品的生产过程中，而是延伸到企业生产经营的各个方面，如向前延伸至生产前对产品的市场需求分析上，对煤炭产品的技术发展态势分析上，向后延伸到客户的使用和产品处置上。另一方面，煤炭企业成本管理与控制范围还应该从现有的物资资源扩大到非物质资源上，如加强对煤炭企业人力资源成本的管理与控制。只有这样，才能做好煤炭企业的成本管理与控制，增强企业的市场中竞争力。
（二）引入先进的成本管理手段和方法
针对煤炭企业的企业成本管理与控制方法和内容老化的问题，笔者认为应着力改进煤炭企业对成本管理与控制的对象、内容和方法，引进先进的成本管理手段和方法。首先，当前，作业成本法作为一种领先的成本管理与控制手段和方法，在部分企业的成本与控制中取得成功。煤炭企业实施作业成本法的特点是以的价值链为中心，对作业链进行彻底的改造，努力消除煤炭企业生产经营过程中不能增加企业价值的作业环节，使煤炭企业始终处于持续降低企业成本的状态，从而提高煤炭企业的成本优势。另外，煤炭企业也可以引入战略成本的管理方法。战略成本管理最显著的特点是以整个企业全局为对象，以煤炭企业的整体发展战略为出发点，将煤炭企业的内部环境和外部环境综合起来，从而实现对煤炭企业整体成本管理与控制。
关键词：施工企业；工程成本；管理
中图分类号：S618文献标识码： A
前言
近年来，我国的市场经济体制已经建立并不断完善，随着我国市场经济秩序的进一步规范化，现在的施工企业的竞争更加需要严格和规范的管理。尤其是施工企业在建设过程中的成本管理显得更加重要，成本管理是企业能够取得经济效益的关键。然而，随着我国的人工费和建筑材料价格的不断上涨，施工企业的成本管理显得更加重要。
一、施工企业工程成本管理的具体内涵
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。企业的最终目的是盈利，成本管理直接关系到施工企业的经济命脉。工程成本管理的目标就是利用科学管理的方法，合理的确定造价和有利的控制成本，以提高建筑安装施工企业的经营效果。工程成本管理始终贯穿于建设项目的全过程。自工程招投标开始，至整个工程竣工结算为止。它的流程如下： 工程招投标――中标――施工日常变更、索赔等施工预算管理――竣工结算――成本分析，由上面可见施工企业工程成本管理是一项涉及多方面的综合性系统化管理过程，其涉及到了施工工程的各个环节。针对这样的情况，就需要施工企业不断根据市场的变化做出相应的调整，在施工企业成本管理的过程之中充分应用成本管理理念，完善施工企业工程的管理方式。
二、施工企业工程成本管理的重要作用
2.1施工工程管理离不开施工企业工程成本管理
施工企业在运行的过程中，离不开工程管理理念的指导。然而，施工工程管理的理念又离不开施工企业工程成本管理的理念。成本管理是施工阶段的重要组成部分，是施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动，是施工管理的核心。施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实经济可行的施工方案。因为，中标价格较低或原材料突然上涨等原因，这要求施工企业必须合理组织施工，节约成本，向管理要效益。经营人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切结合，互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。现在很多施工企业会出现以下情况：经营技术严重脱节，现场技术人员只顾施工，施工中可以索赔的费用及工期签证，没有及时办理，为后来的结算带来很大的麻烦，更有甚者被业主反索赔；材料、机械各自为政，势必造成成本的大量流失及浪费。
2.2社会对施工工程的要求离不开施工企业工程成本管理
目前，施工企业工程行业是支撑我国国民经济发展的重要基础行业之一，施工企业工程企业能否健康发展将直接影响到我国国民经济的发展和社会的和谐稳定。尤其是一大型企业，能够为当地的税收以及为人民群众提供工作岗位做出了重要贡献，因此，当地社会对这些企业的依托也要求该企业不断采用工程成本管理的方式来促进企业管理体制的完善，做好企业内部的各项质量监督管理工作，使用科学的管理水平和创新的思维，提升对企业经营成本的有效控制，促进企业的发展。
2.3市场竞争对施工工程的要求离不开施工企业工程成本管理
项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业就更加重视工程项目的成本管理，针对这样的情况，就需要施工企业采用工程成本管理的方式进行对企业内部管理理念和管理技术的创新，在激烈的市场竞争之中立于不败之地。如果施工企业不能有效地将企业工程成本管理的理念做到与时俱进、实事求是，进一步降低施工企业的生产和经营成本，企业就很有可能被激烈的市场竞争所淘汰。
三、提高施工企业工程成本管理的措施
3.1通过完善施工企业的组织结构实现对成本的有效成本管理
所谓工程成本管理在施工工程组织结构管理中的应用，指的就是施工企业在管理企业的过程之中，充分使用先进的、适合企业工程成本管理方法和模式等，对施工企业工程成本管理系统的完善工作，使得施工企业的工程成本管理运行更加高效有序。充分发挥工程成本管理对施工工程组织结构管理的指导作用，一般需要采取了以下手段：首先，施工企业使用了系统化的施工工程成本管理理论，并针对施工企业内部存在的管理问题专门设置了相应的管理机构，并确保设立的管理机构拥有足够的权利和充足的独立性，并不断提升企业内部工程成本管理人员的综合素质和专业知识理论结构。其次，施工企业设置员工工作终身责任制，明确的规定了企业内部全体员工的具体的工作任务和权利，强化企业内部工程成本管理工作人员的责任意识，保证企业的工程成本管理能够正常运行。最后，施工企业为员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩制度，有效的提升了施工企业内部员工的工作积极性。例如：项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制落实到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组，进行责任考核，并与质量、成本、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。
3.2通过引进先进的管理理念提升成本管理的有效性
长期以来，施工企业对成本管理的理解仍然停留在片面的降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使施工企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。为了保证施工企业可以持续健康快速发展，就需要施工企业的管理层高度重视对施工工程成本管理理念的创新，深刻的认识到工程成本管理对施工工程管理理念的促进作用，不断完善落后的施工企业工程成本管理模式。通过工程成本管理来完善施工企业的施工工程成本管理理念体现在以下几个方面：首先，通过引进高水平人才来完善企业的管理结构，不断完善企业内部相对落后的工程成本管理思维模式，提升施工工程成本管理理念。其次，施工企业不断完善企业内部的工程成本管理制度，提升企业内部的工程成本管理思想，丰富企业内部的工程成本管理知识，采用创新性、适合自身的企业工程成本管理方法来优化企业工程成本管理的具体流程。同时，施工企业的领导层高度重视对工程成本管理在完善施工工程成本管理理念之中的应用，为企业工程成本管理理念的创新提供足够的资金支持，不断推进该企业的发展。最后，施工企业针对该企业内部的具体情况，采取有效的措施，不断创新企业内部的工程成本管理制度和工程成本管理模式。例如：2002年中标的一个公路施工项目，到2003年施工的时候，由于原材料突然上涨，原项目经理分析按照原投标价格施工，企业必定亏损，当时公司领导层非常重视此项目，把原项目经理换掉，新项目经理上任后，他根据现场的情况统筹分析，利用自己的专业知识和经验组织现场施工，根据合同要求现场该签证的地方及时做好签证工作，努力减少材料、人工的浪费，还结合实际提出新增人行天桥、绿化等增加工程造价，最后变亏为盈。
四、总结
总而言之，为了有效的提升施工企业工程成本管理水平，就应当在施工企业工程成本管理过程之中引进工程成本管理的方法，依托于系统性的企业工程成本管理理念，不断的使用工程成本管理改善施工企业内部的组织工程成本管理结构、完善施工企业内部的工程成本管理理念、提升施工企业内部的工程成本管理技术，从总体上提升施工企业的综合竞争力。因此，现阶段研究施工企业的工程成本管理具有非常重大的现实意义。
[参考文献]
[1]周喜；.浅析施工企业工程成本管理[J]；现代经济信息，2013（27）：110.
[2]罗翠华，杨子清；浅谈施工企业工程成本管理与控制[J]；武汉市经济管理干部学院学报，2012，19（4）：40-42.
关键词：制造企业 目标 成本管理
当前，我国重型汽车行业的发展速度越来越快，汽车行业的竞争也变得愈加激烈。如何在激烈的市场竞争中保持领先的优势，这就需要汽车企业积极转变传统的财务管理理念，积极加强企业的目标成本管理，提高重型汽车企业的经济效益。然而，如何加强汽车企业目标成本管理，解决当前重型汽车企业管理成本管理中所遇到的问题，保证重型汽车企业的稳定发展，这是每一个管理者需要思考的问题。
一、重型汽车行业目标成本管理的优势
目标成本是企业为了获得更高的经济效益，在生产经营活动中将各个方面的成本控制在最低的过程，但是这个过程又不影响产品的经营和质量。目标成本管理将存在浪费或者多余的产品剔除，按照产品生产过程消耗的数量的金额计算出单位产品的生产成本，然后以这个目标成本作为标准，对生产经营活动进行管理，在不影响产品质量的前提下，减少不必要的浪费，降低产品生产的成本，从而提高企业的经济效益。与传统的成本管理相比，目标成本管理考虑的不仅仅是企业现有生产能力，还反映出了市场竞争的特点，根据市场的特点来对产品的成本进行控制。目标成本管理注重的是企业产品的研发以及开发，在进行产品设计的时候就将产品的成本控制理念融入其中。目标成本涉及到的内容比较广，无论研发还是包装设计上以及销售等环节都是需要成本的，这些都应该是考虑在其中的。总之，与传统成本管理相比，目标成本管理更具优越性和科学性。
二、重型汽车行业目标成本管理的实施
（一）加强员工目标成本管理意识
做好重型汽车企业目标成本管理，首先就是要加强员工的成本管理意识，使中国重型汽车企业的员工树立全新的目标成本管理意识，能够有效促进重型汽车成本管理的发展。在培养员工现代成本管理理念过程中，要积极把现代目标成本管理意识融入到企业的文化当中，通过企业文化教育，不断培养员工的目标成本管理理念。在重型汽车行业的管理中，生产员工位于工作的第一线，其日常的工作表现，对企业目标成本管理起着非常重要的作用。积极构建企业勤俭节约文化，能够有效促实现重型汽车行业的成本管理，所以生产员工成本管理意识的加强是重点工作。此外，企业可以通过组建一个跨职能团队来实现对企业的目标成本管理，团队需要从产品的研发、制造等全过程负责，制定目标成本管理规范和职责，以提高全体员工的目标成本管理意识。
（二）制定合理的目标成本
重型汽车的目标成本的制定需要以市场信息为基础，积极完善产品成本预算体系，加强对汽车目标成本预算管理，能够有效实现汽车的事前成本管理。因此，汽车企业在财务管理目标成本管理的过程中，要对市场进行准确的调查，细致分析重型汽车的市场需要，同时对于竞争对手也要进行分析，对市场上具有特殊功能的产品要做重点分析，要准确评估其市场价值，为产品的研发和设计做出参考。重型汽车制造企业受到外部环境的影响非常大，并且外部的环境也是非常多变的，产品的技术日新月异，所以在制定目标成本的时候需要做大量的工作。在产品设计阶段就需要根据订单的情况确定产品技术目标，设计方案，初步算出产品的目标成本，根据先进的设计工艺来对生产过程进行指导。由于市场外界环境的变化非常快，所以企业对目标成本要定期进行评审和维护，保证其合理性。
（三）建立目标成本控制体系，控制目标成本
在对重型汽车企业进行目标成本管理的过程中，必须要积极建立和健全企业的财务管理成本管理机构，并由这个机构负责制定健全的目标成本控制体系。在控制体系的建立过程中，管理机构要根据汽车企业的具体情况，制定出一套科学合理可行的成本管理体系，并按照这个体系加强对企业各个管理部门以及员工的监督与管理，使得目标成本管理制度能够得到有效的执行。而在工作流程上，企业财务总监要直接对汽车目标成本管理的经济效益负责，积极完善企业目标成本管理的领导机构，积极建立和健全企业财务管理目标成本管理机构，能够有效对汽车的目标成本管理制度进行执行和监督。一个完整的目标控制系统包括市场调研、目标成本、设计成本、采购成本以及生产成本，每一个环节都是要严格控制的环节。
（四）建立目标成本评估体系
要把一个好的制度体系的作用完全发挥出来，建设评估体系是非常重要的。在重型汽车企业当中，如果没有建设完善的成本管理体系，那么在实际开展成本管理的过程中，由于员工缺乏执行动力和执行压力，使得成本管理的具体工作无法落到实处。所以，为了对汽车目标成本进行更好的管理，应该通过科学合理的成本管理评价指标的设置，来建设成本管理的有效评价体系，对企业的每一个时段的目标成本管理工作的成效都要进行评价，并且给予相应的奖惩措施，加强成本管理工作的积极性，调动员工成本管理工作的热情，使成本管理的每一项工作都能够落到实处。
三、结束语
为了提高重型汽车制造企业的经济效益，需要加强员工目标成本管理意识，从产品研发到制造成品的整个过程都需要进行严格的成本控制，需要以市场环境准确定位的情况下制定合理的产品目标成本，建立完整的目标成本控制体系，将整个过程的目标成本严格管理，提高企业的整体效益。
参考文献：
[1]麻清欣.制造企业成本管理中的目标成本法的实施[J].经营管理，2013，65（34）：33-34
