时间：2023-09-01 16:55:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇数字化转型的定义，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
现在，我们正面临一个新的共同的抉择――数字化转型。不同的是，这次不管是你主动地选择，还是被动地接受，数字化转型这个方向已定。作为一个企业，你只要转变观念，制定正确的策略，采用合适的工具，并持之以恒，那么转型升级便会水到渠成。
IDC认为，未来十年将是信息技术和商业模式创新升级的十年，更是行业用户全方位数字化转型的十年，挑战和机遇前所未有。
现在，我们经常谈论的数字化转型的主角是各种各样的“企业”。但是你有没有考虑过，让企业铁了心转型的最直接动力是什么？你一定会脱口而出，是业务创新的需要，是企业可持续发展的需要。没错，这些都是企业进行数字化转型的动力，不过还有一个最根本的动力，就是客户的改变。
似乎是一眨眼间，“90后”甚至“00后”已经成长起来，渐渐成了消费的主力军。他们使用的是各类移动智能设备、形形的社交工具，对云计算、大数据天生就具有亲近感……IDC有一个词来形容这一代消费者――数字化原生代。
面对数字化原生代，作为一家企业，你是不是要做出改变？答案一目了然。
数字化原生代采购、使用IT的方式完全变了。他们可能不再采购软硬件，而是直接把业务架构在云上；他们可能不再一次性支付购买产品的费用，而是按使用时间、使用量支付服务费用。总之，产品和服务的交付方式变了，商业模式变了，就连资金的使用方式也变了。适应客户需求的变化，企业是不是也要做出积极的改变？
时至今日，毫不夸张地说，数字化转型已经成为所有大型企业、组织的核心战略。IDC的统计数据显示，67%的全球Top 1000企业已将数字化转型作为核心的战略。
通用电气首席执行官杰夫・伊梅特（Jeff Immelt）表示，通用电气已经成为一家数据和软件公司。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示，互联网时代，海尔要实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆。为此，海尔进行了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的大胆探索。
AT&T首席战略官及技术和运营总裁约翰・多诺万（John Donovan）认为，数字化转型成功的核心就是要“快”，适应客户的快速转变。面向未来的数字化运营一定是建立在“软件化”的平台之上，并需要重新定义整体架构和所有业务。
看了这些数字化转型先行者的亲身经历，你是不是也跃跃欲试？数字化转型并不是纸上谈兵，它是企业实现可持续发展的重要抓手，也展现出了令人振奋的商业前景。
事实上，处理能力、带宽、存储容量等每隔五年提高十倍。这意味着，十五年后，10×10×10，系统性能、速度、效率和容量将达到今天的1000倍。如何实时地利用这些数据，提供更好的洞察，造福世界，这将是我们这代IT人的机会和挑战。
从云到大数据，从虚拟现实到人工智能，从IoT到量子信息，大家越来越多地在谈论新技术和其背后蕴藏的商业模式。最近，Dell Technologies与第三方研究公司Vanson Bourne合作了一项调研，面向全球16个国家、12个行业的4000位企业领导，了解其现状以及他们是如何应对变革的。
数字化转型迫在眉睫
商业市场瞬息万变，没有一家企业能够做到在一天中比别人多出几小时，但优秀的突围者却能够做到在1小r中做更多的事。
比如我们熟知的通用电气（GE），正在变成一家走在数字化转型前沿的公司。其产品设备上排布的传感器正无时无刻地产生着数据，借助大数据分析和应用平台，进一步释放价值。当设备不再仅仅是设备，传统工业领域正经历这样的变革，从物理世界向新兴的数字化世界转型。这种变革在为企业生产效率带来质的飞跃的同时，也在不断引领产品服务和商业模式创新。
当今世界，市场竞争日益激烈，竞争对手似乎总是层出不穷。除了传统的行业劲敌，新兴企业一出现就是数字化的，它们一改以往初创企业在人、财、物等方面物质条件不足的历史，在短时间内迅速集结自身优势，赢得成功。
研究表明，78%的企业认为新兴企业在当下或未来会对其构成威胁。在过去三年间，数字化技术和互联网的飞速发展让半数以上（52%）企业感受到重大的冲击，全球48%的企业不清楚其所在产业未来三年的发展前景。近一半（45%）受调查的成熟企业担心，在未来三到五年与新兴企业的竞争中遭到淘汰。
传统企业需要面对的不单单是来自于新兴企业的挑战，同样同行业间的竞争一刻也没有停息。
数字化转型任重道远
在这种压力下，一部分企业开始走上了数字化转型之路，但实际状况比想象的更为艰难。受调查的企业领导者认为，要在未来十年的发展中取得成功，企业必须能够做到五点：一是敏捷的创新方式；二是能够前瞻地锁定新机遇；三是能够展现透明度，获得信任；四是能够给客户交付独特的个性化体验；五是始终在线，实时响应。
在接受调研的企业中，只有7%的企业在上述五个方面都做得不错，在全公司层面实现数字化转型；三分之一企业在上述某一个方面做得不错；多数企业都只有部分业务在考虑和实施数字化，73%的企业承认其整个组织机构内的数字化变革需要进一步普及。
约六成的受访企业都无法满足客户的最高需求，比如更安全、更快、全天候访问服务和信息。近三分之二（64%）的企业承认无法实时对情报做出反应。
可见，传统企业放下传统想要跻身技术前列，但他们遇到的问题远比天生具备数据化基因的新兴企业要复杂的多。因此传统企业需要更多的咨询和更为全面的业务流程、管理、乃至深入企业每一个细微之处的改造。
找准你的数字化转型坐标
想要为改变赢得一个良好的开局，首先是了解自己的处境。
Vanson Bourne设计了数字化转型指数，这是一项作为评价企业数字化转型成功与否的指标体系。根据企业数字化型的进展程度，将企业分为五个级别：（1）数字领导者；（2）数字化采纳者；（3）数字化评估者；（4）数字化跟随者；（5）数字落后者。分别定义如下：
数字化领导者：数字化领导者。
数字化采纳者：具备成熟的数字化计划、投资和创新。
数字化评估者：谨慎并逐步接受数字化变革，为未来做规划和投资。
数字化跟随者：数字化投资非常少，初步开始规划未来。
数字化落后者：没有数字化的计划，采取的措施和投资都很有限。
这次对全球4000家企业的调查结果是，5%的企业可以称为数字化领导者；数字化采纳者占到14%；数字化评估者占34%；数字化跟随者占32%；数字化落后者占15%。
企业可针对自己的情况找到属于自己的坐标，同时按照坐标的指南找到相应的对策。
加快数字化转型的他山之石
从调查数据看，73%的企业认为需要有一个集中化的技术战略；66%的企业认为IT基础架构和数字化能力建设方面需要加大投资；72%的企业正在扩张软件开发能力。可见，技术战略、IT基础架构、数字化能力、软件开发能力，是大家努力的重点。
未来三年，企业重点投资的技术包括四个方面：融合基础架构；超高性能计算（包括闪存）；数据分析与数据处理（包括数据湖泊，Data Lakes）；以及物联网技术。
数字化转型早已经不只是IT层面的事情，而是董事会和更广泛的部门都在考虑的事。一部分企业甚至根据数字化战略重塑业务关系，和谁做生意？如何分配预算？如何调整组织架构？都会考虑到数字化转型的因素。
例如，有些企业通过跟新兴企业合作，实现开放式创新，甚至通过并购或合资从新兴企业获得数字化技能；有些企业分拆出一部独立的部门开展数字化转型，以便更加敏捷；有些企业有专门的执行委员会评估数字化转型的进展。等等。
如今，各行各业，数字化创新如火如荼。零售企业正大量依赖客户数据，通过强大的、全新的分析技术，实时洞悉时尚前沿，设计最受市场欢迎、顺应潮流趋势的产品。在保险和汽车行业，新型遥感探测技术可提供有效信息，使管理者能够更具体地评估驾驶行为，并将此信息应用于政策定价和汽车设计。
十年前，有健康意识的公民就给口袋上别上了健康检测器，用于计步。牛仔裤还仅仅是牛仔裤，现在，Google和Levi’s有项合作，目标是开发互动服装，功能就像是一个开放的IT平台。
数字化转型已经成为不可抵挡的趋势，正在颠覆各行各业的传统运营模式。IDC的调查结果显示，在亚太地区1000强企业中，有60%的企业正将数字化转型视作企业的核心战略。为了与时俱进，许多企业都正在寻求新技术和创新。CA Technologies（以下简称CA）表示能从技术方面帮助客户完成数字化转型。
CA亚太及日本地区总裁兼总经理马丁・麦凯（Martin Mackay）表示：“现在每一家企业都面临着被颠覆的威胁，要想生存下来都要进行数字化转型。”他认为，数字化转型将由软件驱动。如今，在底只转型中，交付软件实际上处于每家公司数字化转型的业务核心。
马丁・麦凯补充道：“在应用经济和数字化经济并生的潮流下，如果企业要计划开发新的业务，这些计划的核心必然是软件。软件的运维阶段，必须保证软件7×24不间断地运行，如此才能衡量和测量软件的效果。因此在这个阶段，用户体验就变得格外重要。在结束软件效果测量后，可以根据得出的结果对软件进行调整和变化，在进行调整和变化的过程中，必须保证敏捷的调整速度，与此同时也不能牺牲产品的质量。所以，任何一个数字化转型企业都必须仔细考虑软件全生命周期的每一个阶段。”
对此，CA提出了数字化转型的两个关键技术和理念就是敏捷和DevOps。因为，对数字化转型的企业来说，在早期开发过程中，集成的安全架构变得越来越重要，他们能够以安全的方式对市场机遇做出响应。
当前，CA的工作重点也聚焦在这两个领域，即与敏捷管理相关的软件产品和与DevOps相关的软件产品。
“以建应变”打造“现代软件工厂”
“企业未来的成功之路将是从‘一成不变’到‘以建应变’（BuilttoChanGE），也就是将敏捷和DevOps两者进行结合。”马丁・麦凯表示。
CA为敏捷和DevOps赋予了定义。
敏捷是企业快速且自信地感知并响应变化的能力，也是企业日常业务不可或缺的技能。敏捷的方法帮助企业快速创建和交付产品，使客户获取价值，并保持开发工作与业务需求的一致性。
DevOps（开发运维一体化）是运维人员和开发人员一起协作，参与软件整个生命周期，从设计到开发，再到产品支持的实践。
CA 东南亚及大中华区副总裁林洁聪（Nick Lim）表示，只有将敏捷和DevOps两者相结合才能帮助客户更好地创造应用，使得这些应用在市场上更有竞争力，能更好地服务客户，也使得其能够更好地进入新市场，从而改变过去一成不变的方式，最终实现“以建应变”的策略。
这一切皆由敏捷驱动，只有将软件置于业务核心地位的企业才能自发、快速、准确地感应、响应并适应高速变化的市场动态。所幸现在的DevOps技术不断完善，其核心价值在于能够帮助企业快速交付变更，便于快速响应企业对于市场的变化、用户的需求。
作为前两者的补充，CA的企业开发部门特别关注一些潜在的并购机会，从而扩张基础产品的应用范围。CA在年初曾2017年三大DevOps预测，主要趋势为测试、安全性和指标，并预测三大趋势将成为企业关注焦点。
CA正在加速推进将敏捷和DevOps等一些理念和技术整合到一起，并转化为成果，打造了“现代软件工厂”，通过“以建应变”，加速客户价值实现。
马丁・麦凯介绍，“现代软件工厂”如同将传统制造工厂当中的制造速度、制造质量、制造设计和环境整合到一起，用这种方式开发软件。它可以帮助企业敏捷地响应客户需求并提供新服务；帮助企业在整个软件生命周期中实现自动化，以提高质量；帮助企业确保软件安全，为合作伙伴和客户提供无障碍的访问。
数字化转型是否是人云亦云，时尚跟风呢？在林洁聪看来，数字化转型并不是某一个具体的项目，也不是某一个具体的计划，而是把它视为一段旅程，由他们陪伴客户来走完这段数字化转型的旅程。实际上，数字化转型就是要将敏捷和DevOps两者整合到一起。
在数字化转型的这段旅程中，“以建应变”的公司深知，在软件规划及开发全程中会经历各种变化。因此，现代化企业需要一个“现代软件工厂”，秉持以客户为先的宗旨，不断改进产品、锐意创新。在“现代软件工厂”的支持下，“以建应变”的公司能够获得无限的创新机会，同时具有充分的敏捷性，可以及时发现并处理问题，恰当地适应发展。
CA认为，现代化企业在规划数字化转型的路线图时必须重点关注以下四个关键领域，分别为：敏捷、开发运维（DevOps）、安全性，以及不容忽视的大型主机（随需而定）。
CA看重中国市场将持续增加投入
为了了解企业对敏捷和DevOps实践的认知度，以及敏捷和DevOps实践对业务的影响，CA近期针对亚太和日本地区进行了一项《用敏捷和DevOps加速和客户价值实现 》的调查。受访者是面向全球1770位业务和IT高级管理人员，其中有100位受访者来自中国，范围覆盖银行、通信和制造业。调查结果显示，受访者们均表示敏捷和DevOps确实可以为那些实施数字化举措的企业带来实效。在中国受访者中，89%的受访企业认为敏捷和DevOps对成功的数字化转型战略至关重要，并且整合敏捷和DevOps实践将提高运营效率和客户满意度，加快新业务增长。
采用敏捷和DevOps带来的好处远远超出了IT本身的范围。在整个组织中拥抱敏捷和DevOps实践的亚太及日本地区受访企业获得了更广泛的效益，具体如下：
高级敏捷用户的决策时间（应对新机遇的行动时间）缩短35%，相比之下基础用户仅缩短27%；高级DevOps用户的产品上市速度提高46%，而基础用户仅提高19%；91%的高级敏捷采用者和87%的高级DevOps用户看到了客户体验的改善。
数字化转型在中国也在如火如荼地进行，CA相信中国市场的巨大潜力，也希望与客户和合作伙伴一起共同应对应用经济的变革浪潮。CA将以“以建应变”及打造“现代软件工厂”的理念，为中国市场的企业客户带来技术和相应解决方案。
此外，针对前些时间CA中国研发团队的调整，马丁・麦凯表示这是全球资源配置计划的一部分，但CA在中国市场的整体投入仍不断增加。
CA如何保证自身一直保持在技术前沿，从而为数字化转型提供支持呢？
林洁聪认为，主要有三个方面：第一，CA内部有自己的孵化机制，即CA加速器，保证公司内部能够源源不断开发出新技术；第二，CA传统行业的工程师团队也在努力保证在开发产品时尽量使用最新技术，从而保证CA的技术在一些通用平台上都能够被使用；第三，CA的企业开发部门特别关注一些潜在的并购机会，从而扩张基础产品的应用范围。
马丁・麦凯表示：“CA有区别于其他企业的两点优势。在研发领域，CA和其他公司不同的一点就是着眼于全球资源，在全球范围内不断部署和优化资源。关于云领域的问题，全世界的大趋势是一样的，很多公司都在建立公有云、私有云、混合云或者是公司本地云的解决方案。在大的机制上，中国和其他地方并没有什么太大的差别，而CA的优势就是产品和应用的设计能够适用于各种云计划。”
企业文化是数字化转型面临的挑战
谈到CA 和用户在数字化转型中面临的挑战时，马丁・麦凯认为最主要的挑战并不是技术和流程，而是在企业文化适应方面。对于工程师团队来说，需要从过去的瀑布式开发模式转向敏捷开发模式，并且，客户也会参与到整个研发过程中，及时提出建议和反馈。
“网络边缘智能化将成为未来重要的发展方向。”在日前举行的边缘计算产业联盟成立暨2016首届边缘计算产业峰会上，中国工程院院士邬贺铨在视频致辞中表示。边缘计算因其技术上所具备的敏捷、实时、智能、安全等特点，正在创造新的价值与生态链。
拓展计算边界
数字化转型正在成为智能社会发展的主旋律。IDC预测，截至2018年，对于67%的全球2000强企业来说，数字化转变将是关键策略。以SDN、物联网、AI为代表的先进ICT技术发展正在推动数字化转型的发生。行业数字化转型正在引发新一轮的产业变革，而这一浪潮的显著特点就是将“物”纳入智能互联，借助OT（Operation Technology）与ICT技术的深度协作和融合，大幅提升行业自动化水平。
IDC最新统计报告显示，到2020年将有超过500亿的终端与设备联网。华为在这一领域的预测数据显示，到2025年，全网的物理联接数将达到1000亿，虚拟联接数量更是达到万亿级别。
随着设备大规模接入物联网，在终端设备上产生的海量数据在提供商业价值的同时，也对数据处理提出挑战。IDC预测，到2018年，就将有50%的物联网网络将面临网络带宽的限制，40%的数据需要在网络边缘侧分析、处理与储存。“而到2025年，将有超过50%的数据需要在网络边缘侧分析、处理和存储，边缘网络将面临极大挑战。”边缘计算产业联盟副理事长、华为网络研发部副总裁刘少伟表示。
要突破网络带宽的限制，又要满足实时响应的需求，更要具备数据处理的能力，边缘计算成为物联网发展的关键趋势之一。
边缘计算就是在靠近物理实体或数据源头的网络边缘侧进行数据的计算、存储与应用。“这样一种能够提供边缘智能互联服务的计算方式，将进一步加强信息技术与产业技术的融合，满足新兴技术与工程技术融合发展的需求，实现深度、智能化、实时性的处理。” 邬贺铨表示。
在工业互联网的发展中，边缘计算将成为重要的支撑与使能技术。“国家在‘十三五’规划中提出的两化融合、《中国制造2025》等战略，对ICT于OT的融合提出了迫切的需求，而边缘计算是ICT与OT融合的支撑与使能技术，产业发展将进入重要机遇期。” 边缘计算联盟理事长、中国科学院沈阳自动化研究所所长于海斌表示。特别是在工业自动化技术体系发展过程中，将从分层架构、信息孤岛向物联网、云计算、大数据分析架构演进。“边缘计算将是实现分布式自治控制工业自动化架构的重要支撑。”
五大产业价值
“边缘计算是一种新的技术理念，将重新定义云、管、端的关系，带来技术的全面革新。”中国信息通信研究院技术标准研究所总工程师续合元表示。
但是边缘计算因为横跨OT、IT、CT多个领域，且涉及网络联接、数据聚合、芯片、传感、行业应用等多个产业链角色，如何实现不同行业、不同厂商之间的互通和互操作，各个产业如何合理分工、有序协作，这些都是边缘计算在各个行业应用落地必须解决的关键问题。
在边缘计算呈现的巨大市场潜力和机会下，华为、中国科学院沈阳自动化研究所、中国信息通信研究院、英特尔、ARM和软通动力联合倡议的边缘计算产业联盟（ECC）日前正式成立，旨在搭建边缘计算产业合作平台，带动边缘计算产业真正走上标准化、规模化发展的进程，推动行业数字化变革和产业升级提速。
在行业数字化转型的趋势下，边缘计算产业联盟认为智能互联的网络边缘面临五大挑战：海量联接以及工业现场长期以来存在的大量异构的网络；工业系统等场景对业务实时性的高要求；以预测性维护为代表的智能化应用场景推动边缘侧智能化要求；通过数据优化实现数据的聚合和处理，更灵活高效地服务于边缘应用的智能；以及横跨云计算和边缘计算的端到端安全防护。
围绕这些共性挑战，边缘计算联盟提出边缘计算的产业价值，即CROSS――Connection敏捷联接、Real-Time实时业务、Data Optimization数据优化、Smart应用智能、Secure安全与隐私保护。
产业生态尚未形成
在技术与商业的双重驱动下，边缘计算产业将持续走向纵深。但是与物联网整体发展的进程所面临的问题一致，边缘计算仍然处于技术探讨的初期，产业生态尚未形成，配套的产品和解决方案还不完善，边缘计算架构的顶层设计与运作模式还需要进一步明确。
不仅限于信息通信行业，边缘计算更主要的应用前景在于工业领域，所覆盖的行业多且需求复杂。面对这样的需求，标准的形成将是长期而艰难的过程。目前，以物联网协议联盟OneM2M、开放移动联盟OMA、OSGi Alliance为代表的标准化组织正在为解决物联网发展中标准过多、应用多样化以及多领域互通等关键问题，针对交通、能源、商业、医疗、公共服务等行业领域不断提出相关统一标准，并陆续展开互通性等测试工作。
各大行业“玩家”的跨界合作也越来越丰富，面向不同行业的产业实践已经陆续展开。聚焦主要的工业、家庭、汽车等领域，华为、ARM、IBM、特斯拉、宝马以及百度、小米等主要厂商分别建立了不同程度的合作。在ICTI域如今也已经有很多案例出现，例如电梯的智能化运营，能源行业的智能抄表、公共事业的智能路灯以及物流行业的全程跟踪等，但并没有形成规模化发展的产业能力。
统一参考架构加速规模发展
为了加速边缘计算产业的标准化与规模化进程，促进产业健康、可持续发展，边缘计算产业联盟正式了《边缘计算产业联盟白皮书》（以下简称《白皮书》）。据了解，经过数月的研究此次《白皮书》中除了重点阐述边缘计算产业趋势与关键挑战、介绍边缘计算定义与内涵，还全面展示边缘计算产业联盟的顶层设计与运作模式，以及在制定边缘计算参考架构与技术框架方面的最新进展。
“将‘OICT’理念作为联盟发展的宗旨之一，联盟将定位聚焦到搭建边缘计算的产业合作平台，推动OT与ICT产业开放协作，来孵化行业最佳实践。”于海斌表示。联盟希望能够通过关键需求的梳理、参考架构的提出、测试床的示范推广以及产业生态的形成来将此前产业链各方所进行的、无序的实践面向未来更大规模的发展统一起来，扩大全产业的实力，来实现例如在智能制造、智慧水务、车联网等领域全行业的规模推广。
因此，在《白皮书》中，联盟正式了边缘计算参考架构1.0，基于分层设计，包含应用域、数据域、网络域、设备域四个功能域。
据介绍，在应用域，将基于设备、网络、数据功能域提供开放接口，实现边缘行业应用，支撑边缘业务运营。在数据域，提供数据优化服务，包括数据的提取、聚合、互操作、语义化以及分析与呈现的全生命周期服务，并保障数据的安全与隐私性。在网络域，将为系统互联、数据聚合与承载提供联接服务。在设备域，将通过贴近或嵌入传感、仪表、机器人和机床等设备的现场节点，支撑现场设备实现实时的智能互联及智能应用。
一.商业模式概念与要素
商业模式是实际存在的，是可以被总结和归纳的。目前，被广泛认同的商业模式定义为：“是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自给而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性”。当然，商业模式一般要包括价值定位、目标市场、销售和营销、生产、分销、收入模式、成本结构、竞争者和市场份额等诸多要素，比较复杂。虽然有些商业模式相对简单，但至少也要包括客户价值、企业资源和能力（生产过程）、赢利方式等三方面要素。
数字出版产业发展尚不成熟，因此我们在把握数字出版商业模式时，也力图避免使之复杂化，主要抓住客户价值、企业资源和能力（生产过程）、赢利方式三方面入手即可。通俗一点儿说，就是主要围绕向客户提供什么样的服务与产品、如何生产相关产品和提供服务，以及蕴含在产品、服务中的经济价值如何实现等三方面要素来进行思考。
二、商业模式认知与行动
对于传统出版单位来说，数字出版是一个陌生的未知领域，从业人员对数字出版难免产生一定的排斥感。对于传统出版单位的决策者来说，数字出版“高投入，低产出”的现状，让他们采取了比较审慎的态度。目前，由于诸多因素困扰，传统出版单位对数字出版商业模式存在多种认知：一种是神秘派认知，认为数字出版商业模式比较高端，无法认知，以现在企业自身的条件、人员素质尚不能开展数字出版业务，这种对数字出版商业模式的悲观认知，使许多传统出版单位对于开展数字出版业务仍处于观望状态，这里不是妄下结论，现在这样的企业依然存在，而且数量不少；一种是朦胧派，对于数字出版业务有着美好憧憬，也有些许尝试，但是对于数字出版商业模式的认识尚处于模糊状态，对企业自身开展数字出版业务的条件认识还不够，这种认知状态决定了一些传统出版单位在开展数字出版业务时，仅仅推出Webl.O产品，如简单的电子书（E―Book），投入力度不够、业务裹足不前，这种企业的数量也不在少数；一种是积极的能动派，认为虽然现在的数字出版商业模式尚不成熟，但仍有一些经验或模式可以借鉴，通过不断地探索，传统出版单位可以实现数字化转型，顺利开展数字出版业务，这种认知状态促使一些企业开始积极投身于数字出版之中，并获得了宝贵的经验和一定的成绩，但令人遗憾的是，这种企业尚为数不多。
三.探索数字出版商业模式
一些传统出版单位面对发展迅猛的数字出版产业，突破固有思维，积极探索数字出版商业模式，并在市场实践中取得了一定的经验，形成了具有一定代表性的商业模式，虽然并不成熟、需要完善，但仍可加以借鉴。
以跨媒体，跨领域为带动的组合经营模式
这种模式是指传统出版单位突破以纸质出版为载体的限制，通过并购、委托开发、合作开发、联合经营等手段。共同开发或推出高品质的多媒体数字出版物以实现市场的占有和数字化转型。它有利于实现企业间的优势互补，从而实现合作共赢。近几年来，一些大的出版集团、期刊集团转变经营方式，跨领域发展，与数字媒体和行业服务，在电子书阅读器、平板电脑、手机等领域合作发展，推出MPR读物等，虽然合作的利弊均有存在，但这种模式已成为主要商业模式。
以技术创新为前提的增值服务模式
这种模式是指传统出版单位投入一定的人力、物力、财力或依托其他技术企业进行技术团队的组建，以推动技术开发、升级，并转变服务与经营观念，使用户在应用数字出版产品的同时，获得超出期望的满意服务的模式。目前，一般大型的出版集团和经济基础雄厚的出版社都有专门的技术团队，而经济基础一般的传统出版单位则采取了与其他技术企业合作的方式。近几年来，一些传统出版单位积极依靠技术创新推动自身数字化转型，从而带动了传统出版单位整体的转型升级工作。
以整合内容资源为依托的数据库模式
这种模式是传统出版单位将众多内容资源和信息集中起来，以数据库的方式为用户提供订阅服务与付费下载服务。它与以往传统出版物的服务模式不同，向用户提供的产品突破了书的限制，是一种包括数据、内容、体验的综合。目前来说，在数字化转型过程中，取得了一些成就的传统出版单位，绝大多数都在数据库建设方面取得了突破。但我们也应该清醒地认识到，数据库内容资源的持续获取和扩展越来越成为这一模式进一步发挥作用的瓶颈。因此，传统出版单位在数据库内容增量问题上一定不能掉以轻心。
以版权保护为基础的合作分成模式
从某种角度上来说，出版业就是版权产业，脱离了版权保护，出版业的发展也就无从谈起。因此，这种模式是指传统出版单位通过技术、法律等诸多手段对既有版权和原创版权进行保护与增值开发，通过版权的交易与使用进行赢利，并与版权拥有者进行利益分配。目前来看，一些拥有丰富版权资源、内容品质较高的出版单位，无论是在转型升级方面，还是在与网络媒体合作方面，都拥有十分广阔的前景。
以观念认知改变为起点的应用产品（APP）模式
传统出版人、传统出版单位一直以来都深信“内容为王”，缺乏对数字载体和传播渠道的深刻认识，因此，在对接数字传播体系时，手足无措。随着对数字出版认识的加深，传统出版人开始意识到制造内容已不是业务的核心，如何使内容实现增值，才是关键问题。因此，基于内容创造高附加值的应用产品成为了核心业务。应用产品以整合性、动态性、消费需求导向性和定制性对原有的数字出版理念进行了创新。这种模式是指传统出版单位结合自身资源，对数字内容进行综合开发，形成应用产品，以实现内容增值。现在来看，传统出版单位推出的应用产品，多为多媒体（富媒体）图书，仍需进行创新探索。
以创造型消费者为基础的网络原创文学模式
创造型消费者，简单地说，就是消费者即创新者。这种模式主要是指，在用户创造内容的同时，要积极鼓励用户协同创新。这方面，盛大文学很具有代表性。近年来，传统出版单位，尤其是一些出版集团，也在积极部署原创文学网站，如陕西出版传媒集团创办的学海网业务就开展得不错，并取得了一定的收益。
关键词：媒介融合；传媒业；出版业
媒介融合是当代世界传媒业在技术变革及市场变化等因素推动下显现的重要发展趋势。媒介融合使得传媒产业格局发生了深刻变化，如何顺应媒介融合趋势，找到传媒业急剧变革时代新的发展方向和生存空间，则是包括出版业在内的所有传统传媒业门类都必须思考的问题。
一、媒介融合的内涵
现今媒介融合（Media Convergence）这一概念从不同角度有着不同的理解和阐释。1983年，美国学者I・浦尔首次明确地使用了“融合”（Convergence）一词来描述数字技术条件下传播媒介呈现出的“多功能一体化”的趋势与现象。美国学者安德鲁・纳齐森2001年将媒介融合定义为“印刷的、音频的、视频的、互动性数字媒体组织之间的战略的、操作的、文化的联盟”。显然，两位学者用媒介融合概念描述的是不同层面的现象，前者意指传播媒介的功能整合，而后者意指媒体组织融合。当前研究中，人们所言“媒介融合”涉及范围已非常广泛，几乎涵盖“一切媒介及其有关要素的结合、汇聚甚至融合”①。
结合当代世界传媒业的发展趋势来看，在传媒媒介层面，媒介融合表现为新兴的数字媒介集各类传统传播媒介的传播功能于一体，在传媒产业组织层面，媒介融合表现为传媒产业组织间并购重组为大型的传媒企业或传媒企业集团，在传媒产业层面，媒介融合表现为传媒产业与信息产业等相关产业间发生互相渗透，形成跨产业的新生融合市场。因此，可总结认为，媒介融合是当代数字化网络媒介对于各种传播功能的集成、传媒相关产业组织的集团化、传媒与相关产业间的交叉与渗透等融合趋势的总称。
二、传媒产业媒介融合的趋势与规律
英国学者西蒙・穆雷指出，在传媒产业层面，20世纪90年代以来欧美国家的传媒企业间通过整合重组实现的跨媒体所有权的集团化是当代媒介融合的一波重要浪潮。②当代欧美传媒业高度产业化和市场化，传媒市场竞争激烈，传媒企业间通过整合重组实现集团化运营对其生存与发展有着重大影响。现代经济学理论指出，企业作为经济组织，本质上是一种资源配置的机制，有助于实现社会经济资源的优化配置，而传媒企业间的整合重组实际上就是传媒企业资产、传媒产业资源重新配置的过程，在欧美国家，这一过程主要通过资本化运作方式来达成。在欧美产业市场，企业间的整合重组主要通过针对企业的交易――企业并购来达成，传媒业包括出版业相关企业亦是如此。并购即兼并与收购的合称，是一种通过转移企业所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段。并购即是企业层面资本运作的重要方式之一。若干企业通过并购等资本运作方式或其他途径联合成为企业集团的过程或趋势即为“集团化”，集团化发展有助于企业实现规模经济、通过多元化实现范围经济、通过专业化获得核心竞争优势，同时可获得外部发展优势。
欧美传媒企业间的整合重组在19世纪末即已出现，在20世纪不断发生，20世纪90年代欧美传媒业集团化趋势则大范围显现，形成了一些规模空前的大型传媒集团。集团化作为重要的产业资源配置机制，会导致产业资源的集中化。欧美国家的传媒企业经过长期的集团化，已经出现极少数巨型传媒集团占据大部分产业资源和市场份额的现象，这些巨型传媒集团都有着在各自优势领域内寻求垄断经营的趋势，已成为欧美传媒产业市场的中坚力量，随着其经营规模的不断扩张，其并购其他传媒企业的实力就越强，成为欧美传媒业并购市场的主导者，事实上已成为欧美传媒业主要的战略投资者。集团化带来的产业资源集中度提高有利于传媒产业实现规模扩张、集约化经营，对于推动传媒产业的整体发展有着显著的作用。
对于传统媒体企业而言，进入新的传媒业务领域，或因传播技术发展需要实现业态转型（如数字化转型）时，集团化运作已被欧美传媒产业实践证明是效率较高的、切实可行的转型途径。具体而言，传统传媒企业或集团可通过并购等资本手段联合那些经营自身所缺的传媒业务的其他传媒企业，以及因应用新的传媒技术而快速崛起的新媒体企业，从而扩大自身经营领域和市场空间，获取最新的传媒生产力，保持和增强自身竞争优势。美国时代华纳等传媒集团的发展显示，其很多次大型并购都与开拓新的传媒业务领域和市场，或获得新的传播技术有关。另一方面，传媒企业或传媒集团仅通过自身现有资源进入新的业务领域，或仅靠自身在传播技术上实现转型升级这种自我发展方式是难以实现的，在西方传媒产业实践中也难觅实际案例。
当代传媒业在通过集团化整合产业资源的过程中，已逐步跨越原有产业领域和边界，与其他相关产业开展交叉整合，以寻求更大的发展空间，从而实现了传媒产业与其他相关产业间的融合。20世纪90年代期间，由于传媒业、文化娱乐业、信息产业间越来越密切的产业联系以及市场的交叉，这些行业的企业间的联合和并购渐趋增多。例如，1995年美国迪斯尼公司兼并了美国广播公司，一时成为全球最大的娱乐和传媒集团，意味着传统的大众传媒业与文化娱乐业的融合。2000年美国在线（AOL）并购时代华纳传媒集团，组建“美国在线―时代华纳”公司，则意味着传统媒体产业与信息技术产业的融合。传媒产业与其他相关产业领域的融合产生了新的交叉产业领域和市场，往往能够成为传媒产业和相关产业新的发展方向和效益增长点。在这个意义上，传媒企业突破产业边界的跨行业、跨领域整合不仅仅是规模扩张这样的“物理变化”，而且是能产生全新的产业增长点的“化学反应”。
三、媒介融合趋势下出版业的发展动向与机遇
出版业是传媒业的重要组成部分，在当代媒介融合趋势下，出版业的发展与传媒业整体的发展趋势同步，有着类似的发展轨迹和发展规律。在产业层面，欧美国家出版业主导着当今世界出版市场，集团化同样也是当代欧美出版业融合发展趋势的重要体现。总体来看，欧美大型出版集团的集团化过程涵盖了四个阶段，即在本产业内的规模扩张阶段、跨媒体扩张阶段、跨行业的多元化发展阶段、国际化扩张阶段，目前已经形成若干资本实力极为雄厚、在全球出版市场占据重要份额和有着显著行业影响力的巨型跨国出版集团。
同时，在数字传播技术变革的推动下，欧美出版业当前正处在数字化转型进程中。20世纪90年代末及21世纪初，随着互联网等数字传播媒介的快速发展，传统媒介用户大量迁移到网络媒介上，世界各国传统出版业都受到了冲击，其进一步增长已遭遇发展瓶颈，在这一趋势下，实施数字化转型已成为当前欧美出版业发展的重要新方向。以励德・爱思唯尔（Reed Elsevier）集团为例。20世纪90年代后，励德・爱思唯尔集团首先成功地从纸质出版转型到数字出版领域，是世界范围内数字出版转型最为成功的出版商之一，而进入21世纪以来，又逐渐由STM（科学、技术及医疗）专业出版商向专业信息服务提供商转型，由出版业转战基于网络等新媒介的信息服务业。信息服务业是对相关行业或专业领域内的知识与信息资源进行有效的分析加工，并将结果提供给购买服务的特定客户以获取收益的新兴行业。③不仅是励德・爱思唯尔集团，因为近年来信息服务业市场的高收益性，不少欧美出版集团均凭借其原有内容资源优势，通过并购进入该市场领域，占据可观市场份额，获取高额利润。
当代欧美出版传媒集团还出现了专业化整合的新趋势，以培生（Pearson）集团为例，培生集团自20世纪以来在长期的并购扩张过程中，前期实施主要是多元化发展战略，20世纪90年代期间明确了教育、商业信息和大众出版（或称消费出版）三大核心业务；但其进入21世纪后则越来越注重专业化，逐渐将原本为集团三大核心业务之一的教育上升为整个集团的主要业务，将其下一阶段主营方向确定为“全球教育业务”，即在全球范围内构建起教育产业链，产业链的核心一环则为教育出版业务。
总而言之，面对媒介融合大趋势，出版业应积极面对挑战，抓住发展机遇实现转型发展。首先，出版业实施数字化转型已势在必行。互联网作为融合媒介不仅集中了人类信息传播系统几乎所有的传播功能，也在集聚越来越多的使用者，这就要求出版企业将其生产的出版产品以数字化形式通过网络来进行传播销售，如果出版企业固守纸质出版的生产，那么很可能会面临市场份额的减少，进而面临生存与发展危机。因此当代出版企业都必须积极开展数字出版业务，实施数字化转型。目前，出版企业实施数字出版的技术条件与市场条件逐渐成熟，数字出版业市场有望快速增长，数字出版业务将成为出版业新的增长点，这是传统出版业实施数字化转型的重要机遇。
值得注意的是，出版企业要实施数字化转型，销售传统出版物的数字化版本已并非唯一选择。在媒介融合趋势下，一些产业融合市场近年来正处于高增长与高收益发展阶段，出版企业开展数字化转型时，应积极关注这些新生的融合市场，条件具备时应积极开拓融合市场业务。当前尤其值得关注的是信息服务业市场。事实上，信息服务业可视为出版传媒业务的衍生业务，出版传媒企业原有的内容资源可成为开展信息服务业务的重要基础。对于我国出版企业或出版集团而言，也应通过数字化转型积极开拓信息服务业务，尤其在专业出版领域，我国出版企业值得尝试。进军信息服务业必须以内容资源的“大数据化”为前提，出版企业实现集团化发展，就可以在集团范围内聚合内容资源，形成大数据优势，为开展数字出版业务乃至进军信息服务业开辟有利条件。这也表明，实施数字化转型和集团化发展是密切相关、相互促进的，我国出版业集团化发展还应进一步有序推进，这有助于我国出版业的发展转型。
另一方面，媒介融合趋势下，出版业与其他相关产业发生交叉与渗透，也使得出版企业得以在更大的相关产业领域中寻找新的市场机会，获得新的市场定位和发展空间。培生集团的发展战略正是利用了这样的发展机遇。培生集团原有的教育出版虽然有着稳定和可观的经济收益，但发展空间已较为有限，培生以教育出版为基础，延伸拓展成教育产业链，便有了更大的市场空间。这对于我国出版业发展有重要启示。我国出版业集团化后，要实现快速发展，如果固守出版业务实难以达到发展目标，但可以以出版业务为基础，根据出版业务所属的更大科技、文化或教育领域，将集团主营业务拓展为涵盖出版业务的更大型的产业，通过并购等资本化运作手段打造包含出版业务的新的产业链与价值链，这无疑将使我国出版集团得以在更大的市场领域获得发展，而新的大型业务的开展也有助于反哺原有的出版业务，从而实现产业协同效应和范围经济优势。
（汪曙华，闽南师范大学新闻传播学院教师，中国传媒大学编辑出版专业博士；曾绚琦，闽南师范大学新闻传播学院教师）
本文系2013年度福建省社会科学规划项目“媒介融合趋势下深化闽台出版业合作研究”（编号2013C057）阶段性成果。
注释：
① 丁柏铨. 媒介融合：概念、动因及利弊[J].南京社会科学，2011（11）：92～98.
关键词：数字经济；企业运营服务；创新管理
时代进步的同时，数据资源快速增长，数字技术创新速度加快，经济社会各领域加快数字化建设进程，此种情况下“数字经济”有了新的内涵，为经济快速增长提供了重要推动力。当前，企业转型变革中合理应用数字经济技术，为未来企业数据预测分析、战略转型及产品服务信息化等提供技术支撑，促进数字经济实现创新发展。
一、概述数字经济定义及内涵
1.定义数字经济是基于信息技术改革，全球化发展目标，围绕数字技术，基于知识资源的社会经济发展新形势。经过长期的推广应用互联网技术渗透于社会各行业领域发展，人们日常生产与生活带来了很大的影响。数字经济理念使得企业更加关注数字技术的应用。企业日常经营管理工作中要积极推进数字化创新，加快内部转型升级促进数字经济实现稳定增长，为企业创造更多的经济、社会与市场效益，实现可持续发展。2.内涵数字经济内涵，在应用实践中不断创新与演变。经济全球化发展背景下，各国开始意识到国家经济增长中数字经济的作用，为了有效应对国际金融危机带来的影响，数字经济战略体系的完善显得尤为重要。有效应用数字经济推动社会经济发展，企业管理目标在于发展经济，基于数字化技术提高企业经济效益，数字经济应用信息网络技术有效融合数字知识理论与各生产要求，对传统经济结构进行优化，以此构建新市场经济形态。相较之传统经济，数字经济比较独特，无线网络移动宽带是信息基础设置，服务于数据分享与传递。企业管理策略优化，要求重视工作人员数字素养的提高，确保新消费者数字化需求得到很好的满足，便于企业合理制定战略决策适应数字经济时展潮流。
二、企业当前服务质量现状
近些年，职能服务方面，企业积极变更内部基层单位分配情况。但为了更好地实现内部服务指标，应用逐层下发方式将任务发给基层部门，基于是否达到内部业务指标判断基层员工工作质量，此种情况下很多员工片面追求工作数量，工作服务质量得不到保障。服务工作中，不重视客户提出的部分问题。公司内容还未建成完善的投诉体系，由此使得用户服务体验大打折扣。形象服务层面，随着时代的进步，网络技术发展水平不断提高，在互联网运行方面企业有明显的优势。因公司成本投入少，广告宣传不到位，使得辐射范围有限。技术服务层面，企业固网优势在中间地位。近些年，公司增加了布网投入，进一步升级固网，网速、技术深度及通信质量方面优势地位明显。实际工作中，因成本投入有限，人口少及偏僻农村地区企业布网率还有待提高。
三、数字技术对企业管理创新带来的影响
1.数字技术使得企业知识储备不断扩大为了保障企业有效进行管理规划，搜集并分析多元化知识理论是十分必要的。数字技术背景下，企业部分产品与服务产生跨界竞争状态，由此为企业管理创新提供了丰富的知识来源。企业经营活动中，打破了传统围绕某一项目进行的局面，而是引入与消费者日常生活联系紧密的产品内容。应用大数据资源库创新传统服务理念，构建人工智能化服务平台，借助网络平台企业能够接触到不同行业产品信息，全面搜集消费者购买信息，掌握用户个性化发展需求，探究跨界合作更多机会，以此丰富企业只是储备，为企业经营发展制定合理的战略规划。2.数字技术促进企业实施开放性管理网络数据自身具有开放性，所以企业经营管理工作中创新管理策略时，要秉承开放性原则，借助流动性管理企业了解更多内外部信息，合理应用各部门知识资源，促进企业有效开展各项管理工作。实际工作中有效应用数字化技术，增强各部门沟通联系，构建数字化管理平台，公开企业管理标准有效传递内外部管理信息。条件允许情况下，企业还可构建独立服务网站，全面掌握用户消费需求，构建数字化商业模式有效连接众包众筹工作及外部信息资源，借助数字化技术深入发掘相关管理数据信息，为企业经营发展技术问题的解决开辟新的渠道，降低内部财务风险节省生产成本投入。另外，还可构建开放性人才管理模式，应用人工智能技术研究全球化企业宣传软件，借助专利数据库与企业相关文件，用户搜索企业相关服务内容的数据信息，以此吸引更多用户。3.推进企业创新管理流程企业日常经营管理活动中，创新管理流程要求根据制定管理计划、开发管理内容及调整管理环节等顺序。此过程需要的时间比较长，有效应用数字技术可打破企业传统管理流程各环节接线，不受时间与空间束缚，快速创新管理内容，节省资源投入成本。研发新技术产品时，可技术结合用户反馈意见适时修改设计方案，而企业管理部门要及时做出决策，快速调整经营策略。
四、数字经济下企业运营创新
1.企业数字化竞争与战略数字化竞争，是企业转型速度与效果竞争的表现，表现为应用数字化技术促进企业业务转型或扩张形成多样化竞争形式。传统企业发展中，新一代原生数字企业冲击着传统企业发展，如数字媒体打破了传统媒体形态，今日头条等新闻聚合器、微信及微博等社交网络快速发展，新闻传播方式发生了变化，用户对新闻生产过程与品牌认知也发生了变化。而且，新兴数字企业出现跨界竞争，如企业从传统数据服务转入通信设备制定与互联网接入市场。当前，数字化转型有很好的效果，促使更好地顺应数字时展，增强人才、资本及品牌等方面的竞争优势。现阶段，客户或企业员工，在日常工作生活中对数字技术有了更强的依赖性。数字技术利于促进企业有效融合线下实体与线上虚拟空间，实现协同进化发展，促进企业应用数字化技术调整并更新内外部互动方式。日常工作中，企业从真理层面理解数字技术的变化，合理制定决策驱动数字化技术发展，自上而下培养员工养成良好的数字意识与良好工作习惯，主动学习并应用数字技术，创新传统工作流程并支持新数字业务发展，全面提高工作效率创新商业模式，变革进行中有效抓住机遇创造更多的经济效益。2.数字化管理及商业模式企业数字化管理中，可利用新方式创造经济利润，提高客户与员工价值理念。战略层面，企业要先明确数字化战略目标，明确主要负责人并详细制定计划，保障内部上通下达更加认同企业组织，向组织外明确传递数字化转型预期。另外，为了更好地应用数字化技术满足数字化转型要求，企业要对传统组织结构进行合理的调整，加强数字化业务与职能工作整合。随着时代的进步，商业活动数字化水平不断提高暴露出了一些问题，如数据分析师专业人才不足等。此种情况下，企业可通过内培外聘方式，构建良好工作环境吸引数字化人才，结合数字化战略更新企业内部文化建设。数字化平台是利用线上技术构建的双边或多边化创新商业模式，其打破了传统行业发展规模，形成新社群市场，原有互相竞争的企业或不同需求的用户都可参与平台建设。数字技术的应用，有效降低了平台运营过程中对基础设施与有形资产产生的需求。同时，零成本传递并复制数字化信息、经验与数字系统等，智力扩展成本不断减少。平台有很多获益方式，如交易佣金的收取、服务费单方面的收入等，还可基于平台数据服务于市场营销、数据交易及投资咨询等。数字平台不断增长的参与用户规模及互动数量，有效提高了平台价值指数，为网络平台效应的形成奠定了基础。3.数字化创新市场与营销传统市场中，用户大多是被动接受产品，在数字经济时代，用户可参与企业日常经营活动，并表达自己对产品的意见。因产品生产周期变短、市场发展呈现精细化趋势，用户忠诚度变弱、线上商业活动趋势及用户多元化消费渠道等，此种情况下用户更加注重个人消费体验。所以，企业要积极搜集、汇总并分析用户消费数据，整理分析线上与线下用户，结合用户实际需求进一步完善服务创新内容，保障用户实际消费体验效果，以此增强用户购买欲望。数字化转型时代，数字营销是企业发展的主要驱动力，因而企业应用数字媒体技术构建优质化数字品牌，完善虚拟与实体空间用户体验效果，积极与用户互动。如为了塑造良好口碑与品牌形象，企业加强网络社交营销是十分必要的，充分发挥数字媒体技术优势，更好地满足客户感知需求，实现用户消费与售后保障等无缝衔接，借助分享想法、完善设计、众筹、成立产品讨论组及粉丝社区等模式积极参与相关商业活动。4.数字化创新产品与生产企业借助数字化技术对产品功能与形态进行调整，实现数字化功能。如通过数字化技术对金融产品及服务进行优化，运动服中安如数字化传感器获得消费者信息，根据这些数据结合数字化技术对产品进行优化创新，以此保障产品使用效果增强竞争力。此外，企业传统产品生产中，服务提供面临数字化转型，如借助3D打印技术进行产品加工。实际生产中，如果根据传统制造工艺及数字化技术，提高产品生产质量与效率，促进企业快速转型服务。生产制造只有实现数字化才能实现精益化生产目标，因而企业要虚拟环境中应用数字技术进行模型、验证与仿真，在数据平台中统一生产所有前后端环节，增强生产过程的柔性、灵活及智能化特点。5.数字化创新商品与服务贸易现阶段，数字化贸易范围不断扩大，利用互联网或数字交换等先进技术，改变了生产及服务模式，缩短了交易时间与成本投入，快速形成共享经济模式。而且，融合线上或线下模式，借助数字平台打破了时空有限性，促使企业快速简化贸易流程。客户输出数字贸易服务中，其知识比较密集，重视企业与用户间的交流互动性。数字贸易具有创新性，因而企业对外输出产品或服务过程中，应积极学习并应用各类新知识与技术，加大创新力度，确保知识应用模式与新技术、生产要求保持一致。而且，企业还要进一步完善数字资源及知识产权保护体制，规范应用数字金融管理工作，充分发挥信息技术作用提高企业管理效率。数字经济时代企业数字贸易活动中，受云计算或互联网等技术影响有了更广泛的服务范围与产品种类，为用户提供了更多选择机会。基于现有资源优势，应用数字技术便于企业在全球范围内找到人才、供应商及合作伙伴，对生产与创新进行重新组织以构建丰富产品线，更好地满足用户个性化需求。
五、企业服务质量提高策略
1.加大网络建设投入力度现阶段，企业网络在技术服务质量层面有明显的优势。随着时代的发展，移动与电信公司加大了网络建设投入，同时居民生活水平的提高对网速提出了新的要求。此种情况下，企业要积极完善技术服务水平，增加投入建设联通网络。应用先进科学技术为用户构建更加稳固、快捷的互联网环境，保障企业网速与固网地位优势。同时，提高技术服务质量品质与效率，保障用户群体消费体验，塑造良好品牌形象。2.提升窗口工作人员服务质量当今，联通布网范围不断扩大，城市内联通网点随处可见。实际工作中，窗口工作人员要直接面对客户，用户与公司间发挥着桥梁作用传递各类信息。所以，企业为了塑造良好形象要确保窗口服务人员保持良好工作素养与形象。窗口员工要具备一定的耐心与高度责任心。公司要定期为员工组织培训，全面提高业务技能与工作素养。另外，合理制定监督体系，有效监管各窗口人员服务情况并做好抽查，确保窗口服务员工充分发挥岗位职能作用，以防消极怠工或与用户出现冲突。3.加强服务宣传工作人员提高自身技术水平与服务质量的基础上，还要加强宣传公司产品。企业相关人员要正确看待广告宣传的作用，增加成本投入用于广告宣传。通过广告为广大用户传递企业优势，尽可能确保广告形式新颖抓住用户眼球，还要满足用户心理消费需求。另外，利用广告可增强企业知名度，各营业点还可组织更多的活动，利用商业或折扣活动激发用户消费欲望。4.进一步扩大业务范围社会经济快速发展背景下，单一化产品与渠道明显落后于时展潮流。此种情况下，中国企业也要积极拓宽产品发展取得，利用多元化营业厅如网上、微信小程序、微信公众号及手机App等先进营业模式，与各电商平台或电子设备公司加强合作交流，促使各营业厅从传统营销模式转为旗舰厅或体验厅模式，为消费者构建更加快捷方便的体验平台。
六、结束语
综上所述，新时期，我国通信行业发展中，中国联通通信公司是非常重要的构成，其营销渠道与策略方面还存在一些问题，移动与电信等其它通信公司的快速发展直接冲击着企业发展。随着市场竞争的加剧，企业要想实现可持续发展，就要正确看待市场竞争，吸收国内外行业发展先进经验，同时有效应用数字化技术塑造良好品牌形象，借助数字化平台加强宣传新业务产品，便于消费群体快速了解公司业务产品，同时还要重视营销策略与渠道的创新，为企业实现可持续发展奠定良好的基础。
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关键词 风险投资 国家主导 疏导 积聚 业外资本
中图分类号 G206 文献标识码 A
基于数字化的推动。中国报业正经历着第二次转型，当我们以“媒介融合”、“媒介的数字化转型”来定义目前报业为延伸自己的生存空间而展开的产业形态和发展模式的变革，究其实质就是着力构建同一内容的多介质平台。截止到2007年，已经有大约300家以上的报社和关联产业单位加盟“报业数字化实验室”。在这个过程中，通过实验计划的组织实施。吸纳不同地域、不同类型和不同发展阶段的报媒，进行分门别类的引导，有计划、有步骤地推动全行业共同朝着数字内容产业的方向发展。
报业要实现数字化的宏伟蓝图，策略的制订是成功的第一步。经过近两年的市场孵化。全行业启动数字化已经成为一种共识，并且也有了成功运作的模版，而关键的第二步是战略的如何实现?报业启动数字化工程首先必须依赖最先进的传播技术。投人大量的设备、建设通畅的网络渠道等，这些项目的实施都必须依靠大量的资金支撑。而资金紧缺是传媒发展的主要问题，由中国传媒大学创研市场研究所(IMI)主持的调研表明，目前中国传媒资金紧缺的机构高达82％。而且。现行的媒介产业运作，由于绝大部分都没有上市流通，缺乏适当的融资渠道，所以，要实现报业的数字化转型。寻找得当的融资平台是首先要突破的瓶颈。以4E战略开启中国报业数字化时代的解放日报传媒集团，凭借其独特的营运模式获得了两千万的风险投资基金，使得风险投资这种致力于中长期、以股权投资为特征的融资模式，开始走进报业市场，它本身具有的价值优越性与传媒市场需要的高度契合，使我们可以很好地利用这种融资模式牵引中国传媒市场数字化改革的进程。
一、报业数字化战略引入风险投资的优越性分析
风险投资又称“创业投资”是市场经济高度发展的产物。它是指一种向极具发展潜力但暂时缺乏资金，不具备上市资格的新兴产业做长期股权投资，目的不是通过其所投资从事实体经济活动的赢利中取得回报，而是通过资本增殖来实现回报的投资行为。
而全美风险投资协会将风险投资定义为；“风险投资是职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争潜力的企业中的一种权益资本。”投资对象包括两类：一类是高新技术：一类是新媒介。风险投资的过程包括融资、投资、风险管理和退出四个阶段，而退出阶段是风险资本实现和撤除渠道，其顺畅与否在很大程度上决定了风险投资对投资者的吸引力。
风险投资出现在中国市场已经有二十多年的时间，从大多数人不知道风投的概念到外资频频出手中国市场，投资聚众传媒。引领新浪、网易、分众在境外成功上市，在获得高额的回报时，也让国人充分领略了风投的神奇魅力与资本的张力。风险投资越来越成为资本市场的新宠，是文化产业。特别是资金缺口较大的传媒产业融资的主渠道。相对于新媒介和电影产业，报业传媒亦拥有自己的价值优越性，完全可以把这种融资方式导入自己的扩张战略中，解决资金瓶颈问题，实现两者的双赢。
1 传媒产业的高效益
近年来，风险投资频频闪现在中国的传媒市场，究其原因缘于传媒产业的高收益。据1998年摩根斯坦《全球竞争》报告中对八种产业中的企业成长为世界级有竞争力的大企业所需要的年限统计分析。发现传媒产业所需年限为八年，是仅次于金融业和黄金产业的高回报产业。如IDG(技术创业投资基金)在1999年投入120万美元拥有百度49％的股份，2005年百度在美国纳斯达克上市，股价迅速攀至每股150美元，按此计算，IDG单此投资即可获得1亿美元的收益。
风险投资是催生高科技产业的孵化器，其基本特点就是高风险、高收益，而依赖高新科技推进数字化转型的报业传媒本身就具有了高新科技的某些性质。报业传媒产业的未来不是新媒体，而是支撑在新媒体后面的新技术。传统报业与新媒体的合作，其实质是“新技术为报业所用”。通过新技术，可以建立报纸与受众之间新型的互动关系，这样稳固了老受众，开发了新受众，同时又可以利用新技术实现对广告客户的增值服务；更有前景的是通过利用新技术形成新的赢利模式，拓宽报业传媒的产业链。所以，报业数字化的发展前景必定是吸引风险投资的共赢基础。
2 政策的倾斜性
在我国，作为数字化转型先锋的报业集团大都是以党报、党刊为龙头成立的。这种行政手段为主的整合。虽然在一定程度上制约了报业的市场化竞争，但是它带来的相对利好就是报业组织能充分享有政策的倾斜，也就是公共性和公益化的性质能够让报业传媒在税收、财政补贴与政策优惠上享有独有资源，与充分市场化竞争的企业不同，传媒的市场虽然亦要接受市场的考验，但是，这种竞争是在政府的统领下进行，是一种相对理想的竞争模型。政策的倾向性能够降低风险投资的风险性。
3 传媒资本的结构要求股权投资优先
中国报业传媒的发展资本主要在两大版块：内在资本的积累与业外资本的融资。而在业外资本的融资中又可以分为股权融资，即通过上市。在金融市场获得企业可持续发展资金；另一种为债权投资，即通过银行融资与发行债券融资。而在中国报业组织的外部融资中，债务融资在资本结构中占据绝对优势，这样的资本结构存在着很高的风险危机，因为当企业出现财务危机时，有两种控制选择，一是清算，二是重组。一般而言，股票投资者愿意选择重组的方式，而债权人喜欢清算，因为股票是清算的最后索取者。所以，如果发生危机，中国传媒企业破产的概率是很高的，而且由于债权人占投资者的绝大部分，往往会对传媒组织采取清算的方式，从而导致中国传媒企业的抗风险能力非常低。
而风险投资一般都为股权投资，虽然可以获得一定期限的经营权与收益权。却无法获得实际控制权及国家认可的媒介产权。所以，这种投资模式非常切合报业传媒的资本扩张路径选择。两者的结合是一种资源的互相补充。
4 版权工业的无风险性
中国报业正经历的数字化转型的终极目的是从内容的供应商跃升为信息提供商，促成升级的核心就是版权，也称版权工业。是否拥有版权是传媒投资的核心。与一般的传统产业不同。后者需要大规模的人员、设备投资等硬件投资，而版权工业是一种高智力、高产出的投资，是典型的以精神产品创造力为核心的文化创意产业，贩卖的是创造者的创新智慧。所以，相对之下，投资的经营风险比较小。同时报业传媒数字化战略的实现目的是希望通过资本的社会化和市场化，最终成功上市。而风险投资的终极目的也是借助股权投资与管理，培育投资企业快速成长，促其成功上市，通过股权转让实现投资套现并获得高额的增殖收益，因此，在实现利润增殖的选择路径上，两者殊途同归。
二、国家主导下风险投资模式的建构
解放日报报业集团党委书记、社长尹明华曾经说过2008年是报业传媒转型的攻坚年，而选择恰当的融资方式是“破题”的关键。报业传媒的数字化转型是否应该引入风险投资模式，答案是肯定的，而且已经有了成功的运作经验。在现行的风险投资资本结构中，国有融资方式占了主流，这种资本原则必定将逐步减弱其核心地位。因此，我们倡导在国家主导下，以外资疏导和民问资本的积聚为两个取向的风险投资模式的建构，其要旨在于大力发展业外资本进入报业传媒的改革市场。
1 何谓国家主导的风险投资模式?
提倡国家主导的模式建构首先必须清晰国家的性质，关于国家的属性存在两种理论：契约论和掠夺理论。契约论认为：国家是被公众创造出来的保护公众利益、调解社会纠纷的制度安排。他们主张由国家来组织、实施各种契约或规则，可以节省各种签约成本、实施成本和保护成本。
而掠夺理论或剥削理论认为“国家是某一阶级或集团的者，它的作用是代表该阶级或集团进行压迫和剥削，榨取他们的收人。按照掠夺论的观点，国家界定了一套产权或制度安排，目的在于使权利集团的收益最大化，而可能无视其他社会集团的利益，也无视它对社会整体福利的影响。因而，这种理论只能解释不利的产权结构或制度安排为何能够存在。
在我们看来国家是一个大概念，在某种程度而言，代表了一种公共意志表达的产物。只是代表国家行使权利。所以，国家和公民通过宪法来规制权利和义务，而国家和政府之间又因为宪法确立了政府和国家问的关系，公民也确认权利由政府行使。通过分析，我们可以明确知道，国家、政府与公民之间是两个委托的关系。真正意义上的国家不能等同于政府，它的内涵中应该包括普通的民众。
因此，我们提出的国家主导的风险投资模式与现行的政府主导模式是有差异的，后者是市场中实际的“操盘手”。“执行者”，不仅通过行政指令介入与管理市场，而且还是行为主体；而前者不再是实施者，它的作用与功能体现在对市场的宏观调控与引导，也就是国家主导是一种管理方式，不是具体的执行策略。
所以，我们认为所谓国家主导的风险投资模式，就是在国家的控制、指导、调节或准许下，使市场机制的作用在传媒领域得到逐步发挥和全面贯彻。
2 国家主导下风投模式的两种取向：外资的疏导与民间资本的积聚
我们倡导的国家主导的风险投资模式是为了弱化政府的行政职能。旨在通过规划、引领、调控实现角色的转换，因而在新的框架内，通过制度供给疏导外资，盘活市场存量；再开通渠道，实现民间资本的积聚，放大增量，发挥业外资本的主流作用。
(1)外资的疏导
自1995年以来，先后有50多家国外风险投资基金进入我国，2004年。旗下管理高达183亿美元投资基金的全球最大的私募基金之一的美国凯雷集团投资聚众传媒，标志着真正的国际资本进入新兴传媒。外资风投进入中国采取的是大量合作经营与部分独资相结合的方式，表现出的特点是：其一，规模不大。2006年只有10个亿的金额出现在传媒市场上，这个量不仅相对风投机构没有完全展开，而且对传媒的市场需求容量也是微小的；其二，投资的领域狭窄，更多在影视制作与新兴媒介，染指传统报业的微乎其微。所以，我们现在要争取的是外资投入的扩量与增容，将庞大的业外资本引入报业市场，而这一切的前提条件就是政策的开放与市场的疏导。
对于外资的利用与疏导，我们可以借鉴其他国家成熟的风险投资形式，以美国和英国为例，它们都是以发达的资本市场为基础，同属于证券市场中心型模式。但是具体而言，他们介入传媒产业的方式存在明显的不同，美国主要采用“赤字模式”，即在新产品的开发中，风险投资者和制作者分担投资风险，投资者可以获得该产品的使用权，而制作者因承担部分市场风险而享有传媒的二级和三级销售权。英国则是“成本附加模式”，即投资者不仅可以委托制作者制作产品并支付全部费用，还要预付利润作为回报，投资者可以获得大部分二级权利。而作为风险投资后起国的韩国采用的是国家资本与私人资本相结合的运作模式，以动员社会资本为主，官民共同融、投资的方式进行资本经营。中国传媒产业现实特点与韩国文化产业的发展存在很多相似点，所以，我们可以借鉴其成功之处，营造以国家主导。外资与民间资本为主体的官、民共融的投资模式。
(2)民间资本的积聚
所谓民间资本包括社会机构资本和私人资本两类，在现行的风险投资市场，民间资本很难涉足传媒市场，原因是多方面的。其实，中国市场拥有相当量的社会闲散资本在股票市场，2006年11月，国民存款总额已突破16万亿元。也就是我们并不缺少资金流量，而是缺乏将这种巨量的社会资金积聚成流，渗透于风险投资市场，使其成为市场的中流砥柱。那么造成这种“有量无市”的原因在于：
第一，国人的风险投资意识淡薄。国人传统的理财观点根深蒂固。买国债、购保险、闲荡于股票市场是大部分人投资于银行获取固定收益后的主要资金流向，对于参与高风险、高收益的风投市场，赢取长线的增殖回报，尚没有形成强烈的投资意识。
第二，缺乏资金汇流的渠道。要将大量闲散的社会资本、民营资本等业外资本引入风险投资市场，积聚财富的渠道是关键。一个成熟的风投市场应该有风险资本家、风险投资家、中介机构组成，他们各司其职。而综观目前的风险投资市场，成熟度不够，社会风投机构数量少、作用低下，缺乏大量直接面对市场的投资者和专业机构。这意味着巨量的社会资本没有直接的释放途径参与到风险投资的市场营运中。
第三，政策对资金募集的限制。报业集团是事业性质的单位。所以政策规定了其社会属性，一是社会公益目的，不是盈利目的，二是国有资产，不是其他资本，因而，总体上作为一个事业单位的报业集团或者报社是不能吸纳业外资本的。虽然《中外合资、合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定》(简称“44号令”)，已于2004年11月28日正式实施，为外资与社会资本进人传媒市场开启了缝隙，在政策框架内，允许业外资本的进入。但是，目前的开放对资本需求庞大的报业市场而言。其力度明显不够。
所以，开掘大量闲散的业外资本，将其引入风险投资市场是解决目前风险投资市场融资主体单一、风险性强。增加放量的必然路径。
三、风险投资进入报业传媒的战略基点
风险投资要进入报业市场，为报业的数字化转型做贡献，它必定要经历从政策突破到市场孵化到投资意识的培植等多重壁垒，因此，只有选择恰当的战略立足点才能突破障碍，实现风险投资与报业传媒的真正联姻。
1 制度的供给
报业传媒的双重属性使然，其产业融资行为必定受制于政府管理，制度供给是风险投资登陆报业传媒市场的必要条件。按照道格拉斯・诺斯的界定：“制度是由一系列正式
约束、社会认可的非正式约束及其实施机制构成的，正式制度的制定、变动或修改，往往带有一定的权威性，执行时具有很大程度的强制性，非制度则是在特定历史阶段自发形成并为社会认可。两者互相依存、互相补充。”在我国风险投资业发展史，政府作为供给主体提供了一系列的正式制度，每一项新的重大安排通常会被作为风险投资业发展的动力支撑。
对于报业传媒而言，最大的制度供给来源于产权归属，而产权的清晰度是制约风险投资入场的必要因素。中国报业市场正在推进的渐进式改革的一个突破点就是传媒的改制与转型，即我们可以按照媒介市场参与各方的利益取向，将传媒市场分解为社会服务的“国家传媒”、充当社会望哨的“公共传媒”以及实现传媒产业功能的“商业传媒”等几种形式，只有建立多层级、多元结构的传媒市场，才能消解在意识形态化与传媒产业化的两难抉择，产权归属才有最终落实的可能，风险投资才能找到自己的市场。
2 发展报业投资基金
中国风险投资研究院了《2007年中国风险投资行业调研报告》，指出2007年中国风险投资总额近400亿元，投资项目数也高达741个项目。虽然我们明确感受到风险投资市场的增量与放大，但是遗憾的是这种增量并没有惠及对资本融资需求程度高的中国传统媒介。
因此，我们建议大力发展报业产业的投资基金，专门致力于报业传媒的融资建设，借鉴美国传媒产业风险投资的基金模式，在专业领域里缔造由传媒融资家、传媒投资家与传媒项目的管理者构成的投资体系。
3 报业传媒风投意识的培植
一直以来，中国报业传媒推行政府主导下的渐进式、边缘突破的改革，报业传媒既是改革的触动者又是利益的既得者。所以。在触及传媒产权改革的攻坚战时，报业传媒虽然可以获得“自由身”，投身于市场的熔炉，但是这样的结果就是将导致传媒丧失政策的倾斜与保护，失去部分利益。所以。这从一个层面上解释了，为什么涉及传媒改革底线的产权归属问题受到来自上下两方面的“摇晃”。
在“互联网+”战略下，越来越多的企业需要转型，迫切地想搭上“互联网+”这趟顺风车。IT解决方案提供商为企业提供了很多解决方案，帮助企业提高业务处理效率。
每家企业都面临着业务模式不断更迭的风险，只有加快产品进入市场的速度，才能比竞争对手更快更好地交付价值。这需要企业IT基础设施既可以利用新型应用推动业务创新，并创造价值，同时还能更有效地运行传统工作负载。新A三的塑合型基础架构Synergy承担了这一使命。
作为业内首个塑合型基础架构平台，新华三Synergy采用了组合式框架，将计算、存储、网络等设备通过具备软件定义、自动化等特性的管理设备，集成为统一的IT基础设施交付给用户，帮助用户实现降低IT成本、快速部署、快速应用开发、无缝更新等目标。无论是传统数据中心还是云计算应用场景，Synergy都能够充分满足用户对IT基础设施的需求。
与传统的融合架构设备有所区别的是，新华三Synergy具备了流动资源池、软件定义智能，以及统一API三大特性。Synergy将传统的、僵化的物理系统转化成由计算、存储和结构资源组成的灵活的、虚拟的资源池，启动后可立即用于部署工作负载，并实现简单化、自动化扩展，最大程度地提高资源利用率，避免过度部署和资源闲置，确保适当规模的应用资源分配。
Synergy 的软件定义智能技术可以在无人介入的情况下减少操作复杂性，促使 IT 部门快速、有效地进行必要的程序更改，从根本上改变了基础设施的管理方式。Synergy 可以通过模板自动进行更改操作，如升级固件、添加服务存储、修改网络连接等，从而极大地减少手动交互和人为错误。对于用户来说，这可以十分有效地降低设备运维的复杂性，提高部署速度，消除不必要的宕机。
同时，Synergy提供了统一API，用户只需要通过一个API接口，即可发现、盘点、配置、准备、升级、诊断异构环境中的基础架构设备。Synergy还融合了十几个通用管理工具，如Microsoft System Center 和 VMware vCenter等，并集成 Chef、Docker 和 OpenStack 等开源自动化和开发运维工具，适应未来的技术更新需求。这些对于用户提高工作效率，加强对整个数据中心的控制，有着十分重要的意义。
新华三集团副总裁、中国区产品行销部IT产品部总经理陈振宽表示：“中国当前正在面临着数字化转型的新机遇。在新的经济形势下，企业需要更加灵活、智能、高效的IT基础设施同时满足传统业务与新IT架构的双重需求。能够满足这些需求的Synergy塑合型基础架构充分反映了新华三在新IT、新计算方面的竞争实力，是新华三国际合作加速自主创新战略成果的集中体现。Synergy将帮助客户在不抛弃现有资产的同时，快速向创意经济和数字经济进行转型，成为推动新经济时代企业发展的强大引擎。”
【关键词】全球银行业 战略转型新动向 经济持续衰退 发展困境
【中图分类号】F0 【文献标识码】A
自2008年国际金融危机以来，全球银行业遭受了严重的创伤。银行业为了摆脱困境，重新获取市场竞争力，进行了一系列的战略转型之举。它们摸索出的教训和经验，对当下的银行业也尤其重要。目前应从哪些层面来战略转型，对各大银行来说都是一个难题。
当前，监管机构对银行业施加了严格的监管标准，针对融资要求、资金流动性、银行资本金等的要求在不断加码。例如，英国施行了“围栏改革”，即将银行的零售业务和主业务之间以“围栏”的形式隔离开，筑起一道避开风险的“防火墙”。欧盟的“利卡宁报告”也主张将自营交易与其他业务分离。而这些，都是银行业积极的战略转型之举。
银行业当前的市场生态环境新动向
金融危机后国际经济步入持续衰退期，各区域的银行因政策环境和宏观经济的差异性，所受影响程度不一：英美两国的银行业复苏加快，欧洲地区初步呈现稳定态势，亚洲地区未受到显著影响。但各银行对危机后的结构性转变都深有体会，市场也呈现出新的发展态势。
金融危机后银行业呈现资产抛售潮。据SNL Financial于2013年年底的统计数据显示：自2008年以来，全球各大银行的资产减值累计已达1.3万亿美元。其中苏格兰皇家银行以1480亿美元居榜首，美国银行以1290亿美元排第二，花旗银行以1260亿美元排第三，中国建设银行则以270亿美元排第十九。
此外，累计资产减值达1000亿美元的还有西班牙国家银行、汇丰银行，累计资产减值达500亿美元的包括劳埃德银行集团、摩根大通银行、法国农业信贷银行、富国银行、意大利裕信银行、巴克莱银行等。国际银行业纷纷地抛售资产，导致市场大规模的紧缩与整合。
银行业风险文化和监管框架持续加码。银行业一直致力于消化金融危机的损失。在此过程中，银行的管理和监管层、市场及投资人等都举起了“显微镜”来监控银行。虽然大多数银行都在积极应战，但监管机构针对银行的风险文化和监管框架，仍处于不断加码的态势中。为了改进银行业的商业行为与合规范化实践，银行面临着监管机构日益严格的审核标准，日益严厉的违规处罚条例。
目前，在银行业的监管框架和风险管理领域，各项标准正处于持续变动调整中，银行业的终极监管格局正一步步逐渐成形，虽有部分规定仍需进一步完善和细化。如，针对跨国银行独立流动性的要求会更严，这将加剧银行内部的分裂；类似于总损失吸引能力类的缓冲机制也将发挥作用；未来银行的杠杆率要求预计会再次提升等仍将持续调整。
银行业因监管框架和风险文化持续变动的影响，将面临高度复杂的监管境况。此外，银行业的税收体制更趋透明化、客户的保护力度要求更强，都会使银行业承担更高昂的业务服务成本。因此，银行业需灵活地进行服务转型，需更高效业务管理转型等调整。
非银行业涌现出一批新竞争者。金融危机后，传统银行间因市场的整合与紧缩，竞争在部分地区有所缓解态势。但传统银行为了简化危机后的资产负债表，在投资银行与资本市场领域放弃了一系列特定的业务。而一些非银行竞争对手因银行监管层鲜少触及它们，便迅速在上述领域中崛起。它们开始猛攻银行的核心业务，也迅速占据了可观的市场份额。
新兴市场中崛起的移动支付运营商们，如国际上的Paypal（贝宝）、M-Pesa，国内的支付宝、微信支付等，都有望与传统银行相抗衡。苹果公司也将涉足支付服务，这也将冲击非接触式和移动支付领域。P2P支付公司和网络银行也蓬勃发展占据了宝贵的市场份额。
这些非银行业的竞争者往往无传统银行因历史遗留的各种转型包袱，能高速持续地推出创新型服务和产品。传统银行需对其保持警惕，避免在其活跃的金融领域直面竞争，可通过合伙模式或适时退出等，避免系统性风险或竞争风险，新型交易平台亦能助推银行业脱媒。
当前银行业战略转型中面临的主要挑战
国际经济持续衰退，银行业的经济生态环境日趋多元。随着“互联网+”时代的来临，人们越来越崇尚“自我体验”。传统银行面临着互联网金融与数字化的双重挑战。
“互联网+”浪潮带给传统银行的挑战。所谓“互联网+”浪潮，就是银行业迎来了数据或数字化时代。“互联网+”使许多金融产品的电子化成熟度日益攀升，其正源源不断地为银行业的整条产业链各环节创造着各类新的财富机会。银行业的许多核心业务也受益于“互联网+”，得以运营得更精准、更经济、更快捷。传统银行业在拥抱“互联网+”时，也因客户期望的日新月异、数字化分销平台的日益增长等，面临着各类新型的压力与挑战。
例如，据BCG的调查预计，2020年全球零售银行业领域，客户通过移动智能终端设备（如iphone、ipad）和互联网进行业务咨询、销售比将由2012年的15%上升到40%。目前零售银行业领域，客户通过网络处理简单业务，与实体网点互动率降低，仅在需选购复杂型产品或定制化服务时才去实体网点，且单次互动时间明显提高。
因此，传统银行业在“互联网+”浪潮中，正面临着精简实体网点以节约成本，同时需保持网点广度以满足客户高端的挑战。此外，电子化进程中银行业产品加速商品化、透明度提升，利润却大幅度收紧，这迫使其从前端到后台各环节需重新权衡技术、人力投资比。新兴市场往往受传统非数字化基础束缚少，更易于跨跃式前进更早拥抱“互联网+”。
银行欠缺发掘内部客户“大数据”的能力。据调查，目前全球银行业内部客户数据，因欠缺采集、存储、分析领域的专业管理团队，缺乏高效的运作流程，70%的“大数据”难以变为现实的“财富”。银行业通过客户交易和支付行为，能获取客户群体的人口特征、购买行为、交易渠道、信贷风险、触发事件、响应行为、盈利性等丰富而宝贵的数据资源。而要发掘“大数据”的财富，面临着诸多技术及运营层面的挑战。
目前的客户数据因“优先度不高或预算不足”或“未索取客户数据及客户未填写”等仅79%的数据被采集；因“数据质量不足或欠缺质量检验”或“系统/文件无法访问及无法关联数据”等仅获得67%的可用数据；因“缺乏足够的时间及对终端客户的了解”或“潜在使用者无法获取相关数据”等原因，仅34%的数据被利用并真正创造了价值。随着“大数据”应用时代的来临，这笔宝贵的财富有望发展为银行业创收领域新的蓝海。
银行业的客户期望值及客户行为已悄然转变。“客户才是真正的上帝”也适用于银行领域。新常态下银行客户对业务服务的期望，及各类客户行为都变化显著。银行业的客户们正被其它行业更具创意、更以客户为中心的“互动模式的卓越的数字体验”培养得口味更独特，客户希望银行业也能提供类似服务。①目前非银行业致力于客户体验的“典范”，如JetBlue（捷蓝航空）利用移动技术与客户高效、个性、便捷地沟通；Nordstrom（诺德斯特龙）全力支持一线员工为客户提供并创造卓越体验；Amazon（亚马逊）通过创新快速分销服务客户等。总之，银行客户最期望更快捷的业务办理速度、更灵活的客户互动方式、更高的服务及信息透明度、更具个性化的高端定制服务，但目前仍鲜有银行能全部满足此类期望。
据美国和西班牙2014年的调查：银行的实际表现远低于客户的期望值。银行客户中有77%的人希望“实时获取最新资讯”，而仅有57%的银行能满足；有76%的人希望“通过数字化渠道与银行高效互动”，而仅有23%的银行能满足；有70%的人希望“能找回丢失的资料和文件”，而仅有20%的银行能满足。如今的银行客户更愿意尝试不同银行的服务，客户口碑也变得空前重要，这都是非常严峻的挑战。②
另外，除了上述三大领域面临挑战之外。传统公司银行在资本市场和投资银行领域，面临着加强稀缺资金的管理、巩固维系高潜优质客户资源的挑战。跨国银行需适度的“入乡随俗”，而又不能影响其全球性企业的控制力和高效性，面临找准平衡点的挑战等。
传统银行业战略转型可参考的策略
全球经济“后危机时代”，银行业要摆脱困境没有灵丹妙药确保成功。银行业惟有将储蓄、交易支付、财富管理等核心业务做好了，才能进一步谈论生存与发展。银行高管需根据本行的经济生态环境、面临挑战类型、自身发展愿景等，巧妙合理地围绕核心业务进行战略转型。
银行业务需全方位简化，组织架构需进一步精简。“后危机时代”银行业面临更严苛的监管、更高质的客户需求、更高端的技术变革，惟有严格简化业务运营状态，才能应付运营成本不断攀升、控制力日益衰弱、转型战略难以落地等现实困境。银行业需从产品形态、业务渠道、组织及运营流程等四个维度全面简化。
譬如，银行产品和支付领域的合理简化有助于降低银行的风险及运营成本。为了避免混淆客户并持续提升生产力，银行的现有产品系列需重新组合、拼装、排序成一个个“组合拳”。需仔细考量单品及组合品与市场的匹配度，筛选出最佳“组合拳”攻占市场份额。针对客户不断上升的定制化服务需求，银行需在特定领域提供多样化的产品组合选择。传统银行业通过持续、合理、主动化的产品组合以简化全产品线的改革势在必行。
譬如，银行渠道领域需先精准定位各类运营渠道的角色，确保渠道与产品盈利性、业务运营成本、经济环境匹配度等实现最佳平衡，兼备点的深度与面的广度，使压缩成本与高质量的服务不冲突，并构建起引导客户选择最佳渠道的运营流程，使渠道内各业务与产品的价值充争发挥最大价值。此外，银行的管理层级、幅度也需围绕组织架构重新梳理简化。
银行业需围绕客户体验和需求，重塑银行运营模式。传统银行业要提高占有客户钱包的市场力，就须围绕客户体验进行战略转型，在确保利润率最大化的前提下，实现服务成本与利润潜力匹配。目前银行业在实践重塑客户体验领域步伐不一，如投资银行与资本市场比零售银行步调更缓慢，但新兴市场在各细分领域中的尝鲜者已经践行了比同业更强的服务客户体验的策略，并凭此占据了可观的市场份额。
银行业要重塑客户体验，获取较高的品牌口碑，需明确定义自己与竞争对手间的相同点和差异点，制定明确的服务于本行特色的价值主张、产品形态、渠道模式、服务风格。银行的客户经理及销售团队要重视维系开发客户关系，以更专业的建议和更具品质的服务赢取大客户资源。银行应注重打破各产品各自为阵的运营状态，为客户提供更便捷、全视角了解全系列产品的渠道，方便客户在更透明化的运营程序中自主选择。
传统银行业在推进重视客户体验的改革中一直困难重重。比如，传统银行在涉及核心流程时面临着前后台间相互抗衡的内部挑战；银行监管层面约束日益严格的挑战；技术层面如何避免客户多次索取相同信息等。为此，银行要重塑客户体验需保证客户体验与银行组织规划的一致性，如将员工激励、招募、培训都与优化客户体验挂钩。银行需授权员工，允许其为客户提供短期内会影响银行收入的产品建议及咨询，并细分客户需求提升其体验等。
银行需驱动数字化转型，推行以数据为中心的策略。银行业在“互联网+”的浪潮前，驱动数字化转型能全面提升效率并优化客户体验。银行需实现“端到端”流程的数字化，这是全面简化客户流程、多渠道改善客户体验、深度细化并洞察客户需求的关键性建设。此外，数字化转型还能在投资银行和资本市场领域，助推各银行全面实现直通式交易处理。
银行业的数字化转型，首先是根据当前新的服务需求简化原有架构，以支持服务于客户“多渠道互动”、“端到端的追踪”、“更大流量”等新需求。简化过程中银行需在维持原有架构逻辑的基础上，全面整合数字化平台的数据，即将客户原来的文件及数据整合到新系统中。此项工作不应采取渐进式，而应快速全面地对实施流程重塑，包括风险管理及合规实践程序，以确保更快拥抱“互联网+”，以满足一般及更高端数字化用户的需求。
此外，银行业需推行以数据为中心的策略，优化数据管理的流程及组织系统架构，尽快将各分析团队和各线数据进行整合，构建明确的职责分工。之后，银行各渠道及不同应用间数据的整合及汇总需统一存储于能够便捷更新、明确识别的“数据仓库”中，方便内部员工实时数据更新，也方便客户实时信息查询，还能方便银行从“大数据”中提炼信息财富。
银行业通过战略转型能否重拾价值思考
全球经济持续衰落的大环境下，银行业的最佳回应方式，就是迅速对自身的组织及战略调整和转型。银行业需重构运营模式，重塑新颖的客户体验，致力于为客户创造更新的财富价值，这绝非是聚集于产品的一项简单的革新任务，而是需要持之以恒践行的一项全面变革。若不迅速行动，银行业将在上述的多种趋势中持续受创，将无法回归复苏正途。
譬如，一些银行业因迅速采用上述的调整举措，将有望实现远盛于昔日的辉煌业绩。如新兴市场的零售银行领域的净资产收益率积极转型而飙升很快，有望突破20%。尽管各领域采用这些举措后收益率有所差异，但都明显从中获益了。投资银行若不采用任何行动，其净资产收益率将下滑到4%～8%，若积极采用则有望达到15%的收益率。
因此，银行业面临严峻的经济背景，面对宝贵的转型机遇，需具备胆识勇敢备战出击，需根据日新月益的市场生态环境，夜以继日地进行战略转型调整工作，培育出管理、人才、技术等领域的新能力。若行动缓慢、消极应对势必后进一步落后，难于重返竞争舞台。
综上所述，虽然各国银行业的经济生态环境，呈现出多元化发展态势，但一些成功转型、积极备战危机的新兴市场的银行，已经涌现了诸多成功的做法占据了市场新高地。新常态下各类银行若成功战略转型，则有望尽早占领先机，维持经济持续衰弱下的领先地位。
（作者单位：延安大学经济与管理学院）
【注释】
①王好强：“银行业转型步伐加快”，《金融时报》，2015年7月13日。
【关键词】大数据；科技期刊；数字化
2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，对新形势下如何推动媒体融合发展提出了明确要求，强调要“推动媒体融合发展，强化互联网思维，将技术建设和内容建设摆在同等重要的位置，积极运用大数据、云计算等新技术，发展移动客户端、手机网站等新应用新业态，不断提高技术研发水平，以新技术引领媒体融合发展、驱动媒体转型升级。” 从西方到东方，从硅谷到北京，大数据的概念正被不断地传播与推广，大数据无疑已成为新技术与和产业聚焦的热点。因此，顺应时代形式、力求创新发展无疑是科技期刊的必行之路，以大数据等新兴技术为契机，加快推进科技期刊数字化建设乃是大势所趋。
1 大数据与数字化出版
1.1 大数据
1.1.1 大数据的发展历程
“大数据”一词首次被提出是在2011年有关机构的研究报告――《大数据：创新、竞争和生产力的下一个新领驭》之中。这份报告研究了数据和文档的状态，同时分析了处理这些数据能够释放出的潜在价值。此后，IBM、甲骨文、EMC、SAP等全球IT巨头纷纷把长期部署的海量数据设备、数据分析、商务智能等硬件、软件与服务以“大数据”这一概念推向战略前沿。大数据发展历程如表1所示。
1.1.2 大数据的涵义
大数据（Big Data）又称为巨量资料或海量资料，指的是所涉及的资料量规模巨大到无法通过目前主流软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理并整理成为对企业经营决策具有较高参考价值的咨询。大数据具有4V特点，分别是海量化（Volume）、多样化（Variety）、快速化（Velocity）、和价值化（Value）。这些特点预示着大数据将改变目前“IT”架构，将信息界变革的重点由“T（技术）”转向“I（信息）”，以形态多样且富有价值的数据为主体，借助一定的技术，分析得出大量额外的有价值信息和数据关系，帮助指导人们优化自身的决策和行为方式。
1.2 数字化出版
2010年新闻出版总署下发《关于加快我国数字出版产业发展的若干意见》，将数字化出版定义为：“利用数字技术进行内容编辑加工，并用网络传播数字内容产品的一种新型出版方式”。数字出版是一种全新的技术和文化形式，策划、组稿、审稿、编辑加工、出版、发行等各个环节都应在网上完成，是融语义信息、听觉信息、视觉信息、行为信息、符号信息于一体，突破时空、学科、语言的限制，将期刊带入一个超立体空间和多维的环境。数字出版包括了三层递进的含义，基本上反映了学术期刊数字化出版从低到高的演进过程，见图1。
2 大数据时代科技期刊面临的机遇与挑战
2.1 大数据时代科技期刊面临的机遇
2.1.1 有助于期刊出版模式多元
当前，虽然科技期刊数字出版已开发打造，但所提供的资源形态一般仅为文字或者图片，相对较为单一，同时也尚未建立资源之间的关联性。大数据环境下，科技期刊编辑可以通过对海量数据的搜寻与分析，聚合优质资源，并利用数字出版技术、信息技术、知识挖掘技术、大数据分析技术等，了解学术前沿情况，发现研究机构及相关作者的研究现状，进行更深层次的选题策划和组稿，并“协助”各类编辑软件对日常稿件进行筛选、选择审稿专家、、规范基本格式、校对等，快速完成资源的优化，为用户提供多维的资源服务。科技期刊将改变以往以书、文献等为单位的粗放型生产模式，转而强调科研全过程的发表，为作者提供深入的知识服务，实现科技期刊跨学科、跨行业、多角度应用以及多媒体展现。
2.1.2 有助于期刊品牌价值提升
基于大数据的信息分析能够成为科技期刊质量管理、规划和决策等提供对维度的支持，有助于科技期刊品牌价值的提升。要善于利用大数据的预测功能，科技期刊编辑根据对用户行为大数据的全面挖掘和分析，了解用户的关注点和知识需求，预测未来科技的发展趋势，展示学术前沿、热电等，为编辑筛选、评判稿件提供学术依据和技术职称，从而进行针对性约稿，开发学术前沿与热点的专栏等，解决科技期刊内容创新度不高的问题。同时大数据应用过程中，科技期刊编辑可以了解作者近期的研究方向，推测遇到的问题，实现数字期刊的精准推送，一方面提高期刊论文的引用率，一方面培养作者群，扩大期刊的流通范围，均有助于科技期刊品牌价值的提升。
科技论文出版周期长、流通环节不畅、时效性差等问题不仅广被诟病，更直接影响到科技成果的认定、传播和利用价值，以及科技期刊的学术影响力，利用大数据技术对科技期刊编辑工作流程的优化，可以显著提高工作效率，缩短论文的出版周期。大数据时代，作者、编辑、专家等的信息传输和决策行为均纳入了数字化管理轨道，并与中外公共文献数据库实现了链接与共享，这使期刊编辑中的数据互通共享、数据计算分析及数字化作业成为可能，将对优化科技期刊编辑的工作流程提供帮助。科技期刊编辑智能型办公系统将以多维度数据为基础，充分利用计算机网络和人工智能计算工具，以达到减少重复劳动和简单劳动，提升编辑质量与效率，缩短审稿周期，从而最终提高科技期刊的学术影响力。
2.2 大数据时代科技期刊面临的挑战
2.2.1 保密工作更加复杂
当前，科技期刊发展进入数字出版时期，期刊编辑出版的数字化程度日益提高，投稿、审稿均已实现网络化，开放存取平台（如万方、维普及中国知网期刊数据库）日益完善，覆盖的期刊种类日益增多，国际检索系统收纳的中国科技期刊类别也越来越多，同时，媒体融合态势明显，网络平台种类增加，普及到数据库、期刊网站、手机平台等，特别是数字优先出版模式的出现，更是加快了科技期刊的出版速度。在学术指标评价方面，论文作者的学术指标往往以文章公开发表数量、原创性以及是否被EI、SCI等检索为职称评定的关键指标，科技期刊则以期刊被引频次、影响因子、平均引文率、反应速率、期刊他引率、期刊被引半衰期等为指标，这些都是以科技期刊能够网络出版、具有强大的传播能力为前提的。这就直接导致期刊发稿时效加强，科学研究原创性成果上网周期缩短。如果存在科研机构作者保密意识不强，科研成果定密标准认知不一，科技期刊出版单位保密审查不严，即使单篇发表作品看似没有泄密，但在大数据分析技术下，泄密可能性将大幅增加。
2.2.2 期刊数字化建设水平较低
近年来我国科技期刊数字化出版虽然得到了飞速发展，但与国外同行业相比，我国科技期刊数字化出版产业仅处于初级发展阶段，相对落后的数字化建设水平阻碍了大数据在科技期刊业的应用。目前信息的主要传播方式为网络传播，加快推进科技期刊数字化建设将有效促进国内外用户的学术交流与合作，并通过积极向国外同行、国际重要检索机构进行推送，扩大期刊的国际影响力。然而目前，国内很多科技期刊编辑尚对数字技术认识不足，局限于现有的出版模式。同时，科技期刊编辑的数字技术水平也普遍较低，缺乏推进科技期刊数字化建设的自觉意识与主观愿望。
在大数据时代，科技期刊论文的发稿时效和稿件审稿编辑周期都将大大加快，对期刊编辑和身高专家提出了更高要求，有了更高的挑战。因此各个科技期刊编辑部不仅需要建立一支能适应新环境的具有高素质的编辑队伍，还需要一批乐于奉献的高水平审稿专家队伍，在新的大数据环境下，需要作者、编辑和审稿专家协同努力，以适应新的编辑环境。
3 大数据时代科技期刊生存与发展的对策
3.1 以发表优质稿件为宗旨，坚持推进期刊数字化建设
中国传统的科技期刊还处于数字化转型的关键时期，要想在内容、管理等方面实现数据化运作，首先必须彻底推进期刊数字化。科技期刊编辑应主动顺应这一潮流，并在自己的职责范围内推进期刊的数字化改革进程。期刊编辑出版工作者应该站在战略高度，认识到期刊的数字化转型是生产力发展的必然结果，是时展的必然趋势。科技期刊编辑要不断加强建设科技期刊数字化的自觉意识，主动寻找适应数字化出版需求的运营管理模式，从而为建设具有中国特色的数字化出版业做出贡献。但主动迎接大数据给予的发展契机的同时，科技期刊的定位应该是做优秀的内容提供商，因此，科技期刊编辑应认清并巩固自身的核心价值所在，坚持优质稿件的办刊理念。已经起步的数字型编辑普遍存在重技术、轻内容质量的问题。对于大数据的分析使用始终无法代替文化产业属于人的精神创造活动，编辑只有对文字内容资源，包括稿件的收集、编辑加工、知识体系的分类等进行整合和管理，坚守角色定位，专注内容质量和价值提升，大数据才能在科技期刊业得到科学利用和持久发展。
3.2 以保密管理为抓手，坚持贯彻期刊保密审查制度
一是，新闻出版行政管理部门要高度重视。依据《新闻从业人员职务行为信息管理办法》的原则和要求，加强期刊保密审查和监督工作，促使科技期刊出版单位落实保密制度和保密责任。二是，期刊出版单位要高度重视。要在日常管理中健全保密管理、严把保密审查、加强保密教育，通过物理隔离和定期检查等做好稿件各环节的管理，加强对编辑人员的保密警示教育，针对保密审查中发现问题的稿件，要禁止编辑或其他人员通过任何渠道获得或传播稿件。三是，期刊编辑人员要高度重视。编辑要从思想上树立会保密、善保密的坚实防线，应在日常业务中学习保密法律法规知识，牢固掌握保密的相关规定和业务技能，以强烈的责任意识和保密意识认真贯彻执行保密审查制度。
3.3 以传统编辑为基础，坚持提升编辑人员信息素养
首先，科技期刊编辑要搞好选题策划，除了通过参加会议与专家交流获得选题外，还要善于挖掘和借助行业创新库，实现信息的获取、存取、交换、传递和应用，运用技术手段挖掘优质作者、寻找创新点及热点等。其次，科技期刊编辑要搞好稿件审读。编辑虽然不能对工作中涉及的专业领域做深入研究，但应对相关学科、领域的热点问题以及今后的发展趋势具有较强的认知能力，科技期刊的编辑可以借助各类信息平台为专家提供辅助审读依据。如编辑可以根据期刊自身要求，将是否具有创新点作为投稿必要条件，并借助平台提取稿件的创新点。第三，科技期刊编辑要借助大数据平台搞好期刊营销。编辑要运用一定的计算机基础知识（包括数据库、网络、多媒体等计算机应用新技术）将出版物中的文字视为信息符号，将文章进行碎片化处理，得到文章的标题、摘要、创新点、关键词、主要内容、潜在用户等信息。期刊编辑按照不同终端用户需求对碎片进行打包和再加工，通过计算机技术完全能够针对不同用户的不同需求，完成对这些信息符号的不同处理，最后推送给各类终端用户群。
【参考文献】
趋势一：全球银行业经营环境恶化，国内银行业亟待破局
金融危机后，全球主要银行市场经营环境持续恶化。金融危机后，由于新兴市场经济增速下滑，欧洲经济停滞不前，导致全球主要银行市场收入增速显著下滑，收入平均增速仅为5%左右。2011年到2014年在发达市场，只有北美银行业收入保持增长，为8%，西欧零增长，其他发达市场则为负增长。在新兴市场，中国的增速由23%降至14%，但还保持两位数增长，而亚洲新兴市场、拉美以及其他新兴市场增速已降至个位数。全球银行业ROE水平则从2008年至2014年连续7年低于10%。监管的整体趋严对银行经营管理提出了更高要求。巴塞尔协议Ⅲ对资本充足率提出了新的要求，进一步提高了银行的监管成本。全球银行业的一级资本充足率在2014年达到了12.6%，相比2007年增长了52%，银行业普遍高度关注资本使用效率与资产质量。
传统运营方式下的中国银行业举步维艰，亟待破局。中国银行业同样面临着艰巨的发展挑战。国际金融危机后，世界经济步入恢复、调整和变革期，中国经济则进入增速换挡和结构转型升级期，GDP增速由2010年的10.6%稳步下滑到2015年的6.9%。金融生态也相应发生变化，竞争加剧，监管趋严，新的经营环境给中国银行业带来了更大的生存压力和更为艰巨的发展挑战。而金融改革和利率市场化的提速，给国内银行的盈利模式带来极大挑战，传统的息差盈利模式难以为继，利润增速骤减。数据显示，2013年我国17家上市银行的利润增速为12.8%；2014年降至个位数，只有7.7%；而2015年仅为1.9%。零售业务方面，由于数字化和集约化程度不高，很多业务还需要依靠实体网点、理财经理、柜员得以完成，租金水电与人工成本逐年递增，大部分网点已无法实现盈利，而且业务流程冗长繁琐，严重影响了客户体验。由于缺少数据分析与场景化融入能力，产品的客制化程度不高，销售方式单一，很难获得客户的认可。
对公业务方面，信贷业务以传统行业的大中型企业为主要支撑。而传统行业处于增速放缓，去产能转型阶段，使得银行的不良率攀升，利润难以为继。另一方面，由于缺少先进的风险分析技术，很难应用大数据从新兴产业与中小企业中识别优质客户。且由于数字化技术不足，无法全面对接企业的运营管理系统，难以掌握企业的真实风险与需求，导致不良逾期高企，利润严重下滑。
趋势二：借助金融科技，新进入者分解蚕食传统银行业务
全球银行业的收入与利润正在被金融科技企业从各垂直领域分解和蚕食。摩根大通银行首席执行官Jamie Dimon警告说：“硅谷已加入战局。数以百计的新创公司带着人才与资金投入研究传统银行的替代方案……”。举例说，PayPal、Square为代表的互联网企业颠覆了传统支付模式，以Lending Club、Kabbage为代表的线上借贷企业颠覆了传统的消费信贷和中小企业信贷模式。预计2025年颠覆创新式金融科技企业可能使银行收入在消费金融领域降低40%，支付领域降低30%，中小企业贷款领域降低25%，财富管理、房贷等领域也将受到显著影响。
中国以蚂蚁金服、腾讯等为代表的互联网金融领军企业也对传统银行业务产生了巨大影响，截至2015年末，中国互联网金融的市场渗透率已达36%，用户数将近5亿人。互联网金融从存、贷、汇等三方面撼动了传统银行业务的根基。
存：大量银行储蓄存款搬家到互联网理财。2015年存款搬家达到2万亿元，较2014年的9000亿元，增长超^1倍。其中，余额宝的规模两年内增长3倍，达到6207亿元。占到2014年全年储蓄存款增量的9.5%，2015年储蓄存款增量的6.8%。贷：互联网信贷井喷式增长。2015年P2P网络贷款的交易规模已超过1万亿元，占全年银行系统小微企业贷款增量的35.6%。
汇：第三方支付全面抢夺银行阵地。2015年第三方网络支付超过11.8万亿元，移动支付超过9.3万亿元，总计占全系统银行卡消费额的38%。
新进入者往往聚焦某个细分市场，基于移动端创新技术手段在成本与客户体验方面做到极致，超越传统银行。其技术发展趋势和业务拓展范围也已经从零售业务，如个人理财、消费金融、支付等，逐步扩展延伸到对公业务，如中小企业融资贷款、机构资产管理等。
趋势三：全面数字化时代，客户行为发生根本性改变
移动端服务兴起，客户行为由线下向线上转移。随着互联网的发展以及智能移动终端的普及，客户行为由线下逐渐转移到线上，利用数字化渠道获取金融服务已经成为主流。麦肯锡的一份市场调研显示，有83%的消费者希望出门不必带钱包。2015年，全球移动支付交易量超过4000亿美元，较2013年增长了2倍以上，在美国以数字方式进行现金或支票付款比例，两年内增长了5倍。全球数字渠道同比增长5%～10%，领先的数字银行2015年客户渗透率已经达到92%，即92%的客户已转为通过数字化渠道办理银行业务。其中手机银行渗透率为61%，网上银行渗透率大于80%。
客户对于金融服务的期望和要求日益增加，对于银行在全渠道体验、定制化内容、智能数据、实时、便捷及移动等方面的服务，不断提出更高要求。客户体验已经成为全球银行CEO最关注的主要领域之一。
一些领先银行已经率先将改善客户体验上升到了战略重点，并快速付诸行动，赢得市场份额。如欧洲某领先银行率先通过数字化流程改造，将银行开户时间从7天缩短到7分钟，抵押贷款审批从800分钟缩短到80分钟，解决了客户痛点，优化了客户旅程。
趋势四：新技术快速发展，传统银行业面临重大转型机遇
颠覆式技术给银行业带来重大转型机遇。大数据、云技术、区块链和人工智能、物联网等新技术的成熟有力地推动着银行提升数字化业务能力和客户体验。新技术孕育了金融服务的民主化，推动金融科技公司迅速崛起。而银行也同样可以轻易获得或者发展类似的技术，强化自身的数字化能力。如区块链技术，其去中介化的属性可以帮助银行推动底层技术的革新，实现高速的资产认证与转移，一改交易高成本、慢时效、体验差的传统作业模式。银行借助大数据与高级分析，可以精准判断客户需求类型，提高销售、服务效率，深挖客户价值。利用云技术，可以为银行提供更低成本、高效率的财务和运营管理支持。
领先银行都已积极开始新一代技术布局。麦肯锡的一份国际银行业调研数据显示，领先银行将税前利润的17%～20%投入颠覆式新技术的布局，支持大规模的数字化转型。银行通过自建、并购或者投资合作，获取最新的科技洞见，掌握最尖端的科技应用。具体做法包括：建立金融科技基金，投资区块链、大数据、比特币、云平台、P2P、移动支付、线上贷款、智能投顾等金融科技公司。建立内部的创新中心，投入新技术的研发和孵化。
以区块链为例，全球40多家领军的金融机构已加入R3区块链联盟，共同探索未来区块链的潜在应用模式及标准。包括巴克莱银行、BMO金融集团、瑞士信贷银行、澳联邦银行、汇丰银行、法国外贸银行、苏格兰皇家银行、道明银行、瑞士联合银行、意大利联合信贷银行、富国银行等。2016年5月，随着第一家中国的机构――平安集团的加入，R3联盟全球成员数达到44个。
趋势五：银行业进入4.0时代，需要重塑新的商业模式
银行业迈入4.0时代，蓝海市场机遇无限。随着全球数字化时代的到来，全球银行业正在全面迈入第四个重大发展阶段，即数字化时代（银行业4.0）。推动数字化银行演进的根本是新技术的应用，包括区块链、大数据、人工智能、物联网等。实现了人与机器的智能结合，将银行的产品与服务无缝嵌入到客户的生活与工作，为客户提供全方位一体化的服务，打造最佳客户体验。（见图1）
未来十年，我们将见证在技术创新推动下近24万亿美元规模的一体化移动生态系统的繁荣。客户将在移动终端解决生活、工作中的所有问题。对于客户，各个行业的边界，由于智能移动终端的一站式服务，将变得模糊。支撑这一移动生态系统的正是大数据、智能分析、分散式总账等新技术。
争抢24万亿美元蓝海市场的主要竞争者来自电信业、零售业、银行业以及数据公司。与其他行业相比，银行业的重要优势在于过去积累的数据基础以及通过口碑、网点、工作人员与客户间建立的信任关系，劣势则来自于外部趋严的监管环境以及内部僵化、反应迟缓的机制体制。
未来竞争格局下，银行的商业模式可能会衍生出四种类型。要想在这场竞争中存活下来并成为赢家，市场参与者有两个可行的方向。一是以客户为中心，通过迅速拥抱互联网/数字技术拓展业务领域，满足消费者日益多元化的需求，搭建较为完整的互联网生态系统。二是成为专业服务商，通过效率、成本、专业化来聚焦制胜。具体而言，可能会衍生出以下四种商业模式。模式一 ：全面数字化的全能型银行这类从业者能够以多种出色的数字能力提供传统金融业务，包括基于数据的洞见与分析、数字化营销技能、精简高效的数字化流程以及相应的组织架构和文化氛围。模式二：生态圈的营建者此类从业者以客户为中心，通过多重的合作和伙伴关系构建较为完整的互联网生态圈，并成为生态圈的拓展者。生态圈为客户提供“一站式”服务，而金融中介业务仍是其主要收入来源。比较典型的案例如蚂蚁金服、平安集团等。模式三：细分市场的深耕者这一类参与者通常聚焦于某一细分领域，提供高度精简化与差异化的产品和服务。捷克的Air Bank可称为银行业的极简主义派――只向客户提供传统的活期（关联信用卡）、储蓄、现金贷款这三个业务，所有业务都能在手机、互联网等移动终端办理。荷兰ING直销银行（INGDirect），只提供结构非常简单，易于理解的产品。除此之外，还有聚焦独特细分市场的数字银行，如意大利的Che Banca、美国的Simple Bank、葡萄牙的Activo Bank以及英国第一家手机银行Atom。模式四：专业的规模供应商银行资产负债表的供应与运营端正进一步趋向标准化和商品化。因此未来将出现专业的规模供应商，即通过效率、成本和专业化来制胜。
中国银行业发展机遇
与此同时，麦肯锡认为，在中国宏观经济及金融行业的大变革时期，中国银行业将迎来重要发展机遇。（见图2）优化调整资产负债表结构。中国银行业近年来在优化资产负债表，提升盈利性上已取得不小的成果。但与国外领先银行相比，国内银行资产负债表结构仍有较大改善空间，主要不足在于表外资产占比高，表内资产以信贷，尤其是对公信贷为主，负债过度依赖同业负债等。国内银行应检视现有资产负债结构，明确
优化调整方向，通过考核激励机制引导经营机构落实。
大力发展特色公司业务。建立行业专业化能力，做强交易银行、投行业务，发展金融C构客户是未来银行对公业务的主流方向。银行应建立明确的行业细分，通过行业聚焦，做精做深若干行业的企业客户，形成强大的行业服务能力。成为行业大客户的主办行，甚至核心银行，通过多元化业务不断加深客户服务深度，为银行创造更多价值。做强交易银行、投行业务。投行业务和交易银行业务是领先银行推动公司银行业务转型的重点，国际领先银行经验表明，其收入贡献可以达到公司银行业务总收入的80%左右。发展金融机构客户。金融机构是商业银行重要的客群，2015年，在全球银行CIB业务（企业与投资银行业务）中，金融机构客户贡献了超过5000亿美元的收入，占银行CIB收入约25%。
强化金融市场业务。中国金融市场正逐渐成熟，银行面临市场带来的历史性机遇。通过打造专业化产品中心，尤其是固收FICC类、避险类（汇率、利率）等业务，实现金融市场向代客业务转型是未来5年银行金融市场业务发展的核心。
超常规发展零售业务。金融危机后，国际领先银行零售收入快速发展，并保持相对高位。相比而言，中国银行零售收入占比较低，存在较大的增长空间。而中国城市的富裕人群正在快速增长，预计到2020年，62%的城市人口将达到大众富裕及以上水平，给消费金融与私人银行业务带来巨大的发展商机。而随着互联网与金融科技的发展，银行的服务客户还将扩展至长尾客户，县域及农村市场将得到充分关注，可择机拓展。
发展重点区域。中国金融总量在各省市分布极为不均，增长也不再是全面增长，而转为局部增长。国内银行需要根据自己的资源优势，制定自身的核心区域战略，大幅提升重点区域市场份额，形成差异化的比较优势，打造额外的增长潜力。
做强互联网金融。随着互联网的发展以及各类金融科技的涌现，催生了互联网金融的创新发展机遇，银行应借势做强互联网金融业务，大幅提升获客能力、提高市场估值。具体可重点关注四方面机遇：即以客户为中心的多元化服务，随时随地的客户体验，全面数字化的银行运营，以及“金融+非金融”生态圈。
做强资产管理。中国资产管理市场面临着巨大的增长机遇，预计到2020年，中国“大资管”规模将达到约180万亿元人民币，其中银行资管50万亿元。且资管业务ROE高，收入稳定，中国银行业应跟随市场增长，做强全行“大资管”产品平台，打造稳定的收入流，同时服务零售、公司、同业客户，提高客户粘性。
择机开展并购。在当前银行业内生式增长放缓的背景下，境内外上市融资、综合化金融布局、国际化扩张成为具有战略性意义的新增长模式。国内银行应明确并购战略目标，组建专职团队，紧盯政策导向，关注市场机遇，择机主动出击。
中国银行业的未来――“双轨战略”：转型+创新
面对严峻的经营环境、监管环境、客户变革和金融技术爆发，全球领先银行不约而同采取了“转型+创新”的“双轨战略”：一方面推动以客户为中心的传统业务全面转型。另一方面以科技及数据引领，开展全面数字化布局。（见图3）
“双轨战略”之一：以客户为中心，推动传统业务全面转型
金融危机后，全球领先银行纷纷围绕三大目标，制定了转型方案并推动业务的全面转型。一是提升绩效。加倍提升资本利用率，寻找新的业务增长点，推动一切可用的效率杠杆。二是推动商业模式变革。零售和财富管理业务推动以客户为中心的商业模式创新；资本市场业务以客户为中心，回归代客本源；公司及投行业务推行行业专业化及深度的综合服务。三是拥抱文化变革。在互联网金融时代，银行要重塑领导力，改变决策方式，提高决策效率；将组织健康作为管理层关注的重点；自上而下改变高管理念，以实际行为影响文化。
具体实施包含四方面举措：
举措一：聚焦战略。削减或者退出非核心业务，集中资源发展优势业务和地区。面对经营环境和资本成本上升的挑战，全球领先银行纷纷聚焦核心业务和区域市场，削减和退出非核心业务。如花旗银行推行“聚焦增长”战略，重塑高利润业务组合。花旗银行在过去6年中退出了35项非核心业务，包括资产管理业务和所罗门美邦国际，专注于投资银行、全球交易银行以及消费者银行三大核心业务，并且专注扩展新兴市场，特别是亚洲和拉美，志在跻身20个国家市场当地银行业前三甲，占有10%的市场份额。
举措二：协同战略。拉动银行各业务条线之间的充分协同，形成合力。如摩根大通拉动公司和投资银行（CIB）、商业银行、个人和社区银行，以及资产管理/私人银行四大条线的协同效应。包括利用公司和投行（CIB）业务与私人银行间的相互客户推荐，带来投行业务量和私人银行客户数量的增长；通过私人银行平台为零售客户提供投资咨询服务和综合金融服务等。通过条线间的交叉销售、客户推荐等协同业务为摩根大通在2013年创造了价值180亿美元的协同效应，包括150亿美元的收入增长，以及30亿美元的成本节约。
举措三：业务转型。推动以客户为导向的对公、零售和金融市场业务转型，着力发展高效、轻资本的业务模式。德意志银行与摩根大通关注核心高价值行业客户，聚焦发展中间收入业务驱动的轻资本业务，打造综合定价能力和综合金融产品方案，推动公司与投行业务转型。花旗银行与渣打银行以代客业务为重点，聚焦全球核心客户，推进金融市场业务转型，并打造高质量交易建议能力和高效的交易执行水平，为重点目标客群提供广泛的资产选择，同时大力推动公司与投行业务、零售业务的交叉销售。丹斯克、汇丰及富国银行通过数字化改造，为客户建立跨渠道的一致体验，引入大数据分析技术，用于精准营销、风险管理、客户分析等，大力发展财富管理和消费金融业务，降本增效，提升客户体验，推动零售银行业务转型。
举措四：风控转型。推动全面风险管理模式的转型，建立以战略为导向，以精细化管理工具为手段的风险管理体系。如欧洲及美国所有大银行几乎都启动了“全面风险转型”项目，围绕风险管理的各个方面，制定了多项转型举措，包括统一风险衡量标准，精简优化风险组织和决策流程，强化风险建模和监控能力，启动数据质量提升工作，并在内部建立项目管理办公室，匹配专项预算，全面推进风险措施落地。
“双轨战略”之二：开展全面数字化创新的布局
国际领先银行一方面通过推动传统业务全面变革，保护和提升核心业务，另一方面也在积极全面布局新技术和数字化能力，全方位推进数字化战略。其核心是o紧围绕客户旅程，借助颠覆式科技的应用与数据分析技术驱动的新型业务模式，打造未来银行的核心竞争力。具体实施包括以下四方面举措：
举措五：全面数字化。围绕核心客户旅程，推动端到端的数字化流程改造。数据研究表明，银行内部20～30个核心客户旅程已经代表了约40%～50%的运营成本以及80%～90%的客户活动。在客户行为转变与银行运营成本上升的挑战下，几乎所有的国际领先银行都纷纷启动了核心客户旅程的数字化改造方案。汇丰银行规划了未来三年30多个客户旅程数字化改造方案，推动全球业务数字化转型；荷兰银行推动了20个客户旅程的数字化转型；意大利圣保罗银行推动包含零售与对公业务的40个客户旅程的转型；澳联邦银行从购房贷款开始，改造客户旅程，开展数字化转型。
某欧洲大型银行数字化转型成效显著。该银行自2015年初依次分批启动了包含按揭、信用卡、小企业受理、日常作业等7项客户旅程的改造。截至2016年上半年，除了财富项目外，全部进入市场推广，大幅改善了运营效率，如按揭处理时间缩短40%，筹资转化率提升了两倍，开户时间从1周缩短至1天，信用卡在线申请不超过90秒等。（见图4）
举措六：拥抱金融科技。通过收购、投资、战略合作等多种形式布局金融科技。颠覆式金融科技已成为全球领先银行不可忽视的话题，领先银行纷纷通过多种形式，积极布局下一代金融科技。麦肯锡对全球100家领先银行的调研结果显示：52%的银行与金融科技公司有合作关系，39%的银行有商业加速器项目，37%的银行采用风投或私募的形式布局金融科技，30%的银行建立了内部的数字能力中心。在具体实施中，领先银行通常会建立独立的创新推动组织，设置专项预算布局金融科技，确保执行过程中决策的独立性。
西班牙对外银行（BBVA）建立了20亿欧元的金融科技投资基金BVAVenture，为创业者及金融技术创业公司提供资金及资源打造颠覆式金融服务。主要投资关注三大领域：优化各渠道客户体验的新技术；创新的产品及服务；革新基础设施及平台的新技术。BBVA通过控制单笔投入规模（不超过25万美元）、广撒网的形式，广泛布局新技术，深入嵌入金融科技产业生态圈。其代表性的投资包括专注比特币钱包的Coinbase、理财平台Personal Capital、网上P2P平台Prosper、数字化银行Simple等。此外，BBVA Venture注重专业人士运作，聘请金融科技风投专家为主要负责人。
举措七：数据驱动与科技引领。打造全面数字化的支撑引擎。建立大数据战略，通过业务用例提升业绩、强化风控、优化效率国际领先银行纷纷以大数据能力建设作为核心战略，通过制定蓝图并持续落实取得了显著的效果。如美国Capital One银行自2002年起就制定了“数字驱动的战略”，设置了首席数字官（CDO），平均每年尝试8万个以上的大数据实验分析。其数字战略的成功很大程度上归功于其广受推崇的信息决策战略（IBS，information―based―strategy），即基于大数据分析，判断客户价值，并指导差异化的客户策略。IBS被广泛运用在客户获取、激活、产品组合管理及客户挽留四个方面，取得了巨大的成功。巴西伊塔乌联合银行（Itau）用了4年时间完成了大数据转型，重点实施了25个业务用例（将数据应用于业务场景来创造价值的具体方案，如零售精准营销），统一了全行的数据，搭建了全行级的系统平台。美国银行（Bank of America）定义了42个数据域的“黄金数据源”，用两年简化数据架构、改善质量，之后3年逐步将数据用户和系统迁移至“黄金数据源”。汇丰银行（HSBC）以提升风险管控能力和建立客户360度视图为目标，搭建基于Hadoop的大数据平台，并逐渐完善平台上的数据分析工具功能，2015年又进一步投资数据分析平台Plarfora。（见图5）
在大数据战略实施过程中，领先银行往往通过分析大数据实施在各个业务领域的价值影响，优先开展那些潜在价值更大的领域。实践经验表明，大数据实施在决策支持、信用风险、精准I销与差别定价领域的潜在价值创造最大，银行应该优先考虑开展应用。
数字化战略的成功实施往往受限于银行IT开发的速度，常见的问题包括IT开发流程冗长、IT架构僵化、IT人才缺乏等问题。国际领先银行借鉴互联网公司的敏捷开发经验打造了“双速IT”的开发模式，即通过彻底或局部改造现有IT架构提高开发的灵活性，采用“敏捷开发”模式，以每周/双周为周期进行“冲刺”，快速试错，不断迭代，同时采用可视化看板追踪项目进度。
澳联邦银行CBA建立了完整的双速IT架构：针对以追求极致的客户体验、实时的客户分析为目标的前端渠道及客户管理开发模块建立了快速通道，组成独立的跨职能开发团队，通过业务与IT团队合署办公的模式，实现以客户需求为中心、敏捷作业，快速交付。以APP为例，通常从启动到交付仅需要3～6个月。在传统模块，包括核心交易系统及后台，则以降低成本为目标，打造直通式处理实现规模效应。通过持续整合、模块化、简单化、测试导向的开发，提高效率并确保稳定度。
澳联邦银行的一款在App Store和Google Play Store排名第一的银行APP，就是基于双速IT与敏捷开发，在3个月内完成的。初期由小团队用纸笔进行头脑风暴，产生创意，开发阶段以两周为一个周期，冲刺开发，不断迭代。整个开发过程中，每隔两周便邀请用户测试新版本的产品，及时反馈和修正。APP正式上线五个月后，每周平均有超过300万用户使用，处理150亿美元的交易，取得显著的市场成效。
借助云科技，全面提升效率。突破传统硬件承载能力极限，云科技可极大提高银行运维各方面效率，实现快速响应。在数字化进程中，银行不可避免会遇到硬件承载能力以及运维服务的挑战。如银行机房的空间资源和配电资源趋于饱和，对增量设备的承载能力明显不足，新的机房建设不能满足业务快速发展需求。互联网金融业务的快速响应和网络化的特点，要求不间断的运营服务以及应对业务量的突增负荷，给银行运维管理带来了更大的挑战。经验表明，采用云科技，可有效降低单位运营成本30%～60%，将IT项目准备应用环境的时间由15～50天缩短到10～20分钟，能减少90%左右的重大损耗。
大多数领先银行都启动了云转型。如美国Capitol One银行利用公共云的方法实现全行的云转型，高盛也将内部的基础设施环境转型为云环境。高盛为了降低成本，提升业务需求的响应速度，启动了云转型，制定了统一的私有云架构，成功将系统架构由传统的内部部署基础架构，转变为可运行大型网格计算的云架构，实现计算机处理在全球各地的数据中心进行，带宽和结果随时可用。高盛通过推动云转型，降低了运营风险，优化了应用程序启动周期（从数月缩短至数天）。一些国内领先银行也在积极筹备云转型，有的大行已经启动了将整个银行搬上云端的规划。
举措八：建立创新组织。推动大规模组织机制革新，建立敏捷的组织与文化。为驱动全面数字化战略落地，国际领先银行纷纷开展了配套的组织机制革新。其核心是打破传统部门条线制，设立专门的组织架构和管理体制开展创新业务和数字化转型。例如美国花旗银行设图立了创新实验室、孵化器、风险投资等非传统部门来进行创新项目的管理；澳联邦银行建立了创新车库，定位为下一代银行产品实验室；荷兰ING银行则驱动全行从传统部门制机构向“部落和小队”的敏捷组织转变。
花旗银行设立了一系列组织架构，构建了完整的数字化生态系统。包括创新实验室、孵化器、创业加速器和风投，分别承接渐进式的产品数字化改造、颠覆式业务模式创新、加速创新概念向实际生产力转化和新业务布局。
创新实验室服务于渐进式创新。产品的数字化创新和业务流程数字化改造。极大地提高了创新效率，一个新的数字化产品或流程改造在3～6个月的时间里即可上线。创业孵化器以包容试错的文化服务于颠覆式创新。孵化器通过对内部创业想法的收集和筛选，对于那些最有可能重塑市场游戏规则的重大业务模式创新题材进行孵化。
同时，为更好布局未来的颠覆式创新，花旗借助以下两个机构进行外部创新布局并对内加速成果对接：创业加速器推动被投资企业创新成果为花旗所用。加速器帮助被投企业和花旗内部相关业务部门快速对接，通过专家辅导等多种形式协助被投企业加速成果产出，使得花旗能早日应用成果。
花旗风投进行创新布局。紧密关注与自身创新发展密切相关的四大领域，即大数据与分析、电商与支付、金融科技、安全与企业IT，进行创业公司的筛选和投资。同时，在风投中专门成立创新网络团队，与大学、设计公司和其他风投合作伙伴保持良好紧密的沟通互动，时刻掌握学界和业界的前沿动态焦点，敏锐地发现新的创新和增长机会，并广泛吸纳人才。澳联邦银行借助创新车库推动数字化创新澳联邦银行建立了“创新车库”，定位为下一代银行产品实验室，建立了从想法到产品服务落地的端到端创新驱动引擎。
创新车库的大门对所有申请的创意进行评断与优先排序，符合标准则会进入车库内部。创新车库配备了一系列“车间”和“单元”促成创新概念落地：在“洞见单元”与“拆解单元”，借助交互分析墙（可触交互式电子屏幕）了解澳大利亚各区人口的消费习惯，收集深刻的市场和客户洞见，明确并改善创意构思，转化为设计要素；在“测试设计单元”配置了固定的“车库设计师”，“轮岗制”的业务专家及IT人员辅导并开发产品原型设计蓝图；在“客户声音单元”，通过预选用户小组进行产品测试获取市场反馈；在“可用性y试实验室”，装备了人眼跟踪技术、六架空间相机、超大触屏，开展实时测试、焦点研讨，多次测试修正后交付产品；最终的交付产品进入“扩大规模单元”，由前端业务经理指导，设计合适的规模化推广方法并与业务对接，从试点验证开始，试点成功后可进行规模化商业推广。
澳联邦创新车库为银行源源不断提供各类新产品，优化了客户体验。如Clever Kash是一款数字化、互动式的储蓄罐产品，推出后，澳联邦银行的移动APP使用者增加了37%。荷兰ING银行借鉴互联网公司模式，建立全新的敏捷性总行组织敏捷组织和文化是荷兰ING银行实现传统银行数字化转型的关键成功要素。过去2年间，荷兰ING银行借鉴了互联网公司内部的组织形式，推动总行由传统部门制组织机构向互联网形态的“部落和小队”组织模式转变，除柜台/分行、运营、呼叫中心和支撑职能（风险、法务、财务、人力）外，将包括数据分析、产品管理、IT、营销/渠道管理等传统职能共约2500名全职人员重新组合成13个部落300多个小队，形成敏捷的组织形态。
