时间：2023-09-01 16:55:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为积极响应矿党政号召,进一步加强作业成本控制，提高效益,三采区干部职工积极行动,把成本控制作为生产经营工作的重点和难点来抓，以调控始终为主线、以过程控制为手段、达到节支降耗的目标，下面是我单位的具体管理措施。
一、成立成本管理领导小组
组长：区长、支书
副组长：各主管区长、技术主管
组员：技术员、机电工长、坑代班长、工房组长、设备网员、成本核算员。
职责：
1、负责全区各项作业定额指标的分解、分工、落实、考核；
2、负责召开旬、月成本分析会，总结经验，严明奖惩，完成各项指标和对各项指标完成情况的考核
3.领导干部包班抓，班组长现场抓，材料员通盘抓、成本管理网络体系，形成正区长材料员包班区长班组长的管理体制。
二、作业成本管理措施
（一）材料管控方面
1、完善作业成本定额材料日清日结制度。根据定额指标，每天对作业材料使用进行分析，查找原因，采取措施，如现场再回收利用；工房修旧利废，先行修复，能自修不领新等。
2、严格定额材料发放执行审核制度。每天由值班领导签字后方可发放，工房发放材料后当天在材料管理台账进行登记，并做好回收登记销号工作。
3、加强现场定额材料使用和监督。坑代员负责料场物料当班使用材料情况登记，修理工负责登记当班机电备件使用情况统计，泵站司机负责登记泵站油脂和工具等使用情况，班组长对本班材料使用全权负责，跟班人员负责对现场材料使用情况进行认真监督。
举例：为提高煤炭回收，加大上机尾卧底，将工作面三角煤由原来13架，优化到7架。但也造成每天定额板梁的投入使用。通过分析，采取工作面调斜，将支架上移上巷巷道2|3处；铺30溜子卧底后，更换3.5米点柱，减少褙顶量；加大架前、架后板梁回收。将每天定额板梁2方，减少为0.9方。
（二）电费管控方面
减少设备空载运转时间，最大限度提高设备的利用率，要求空转时间不超过5分钟。
（三）租赁管控方面
1、从日常保养入手“防微杜渐”，每台设备安排专人管理包机维护，及时进行日常维护保养，及时发现消除设备隐患，防止因设备损坏进行大修，减少维修费用的投入。
2、加大奖惩力度，杜绝设备误操作。严细机械设备操作管理，按照“谁使用、谁负责”的原则，落实设备包机制度。对因误操作造成的设备损坏，压坏电缆等现象，必须召开分析会，找出责任人并落实处罚。
3、加强设备配件使用的跟踪管理，杜绝消耗漏洞，更换的设备及时升井，进行维护。
（四）职工薪酬方面
1范围
本标准规定了重庆赛迪热工环保工程技术有限公司（简称：赛迪热工环保）各项人工成本的管理细则。
2规范性引用文件
下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注年号的引用文件，仅此年号的版本适用于本标准。凡是不注年号的引用文件，其最新版本适用于本标准。
Q/CISDI5M6.5—2019财务管理基本规范
Q/CISDI5M6.6—2019主要会计政策
Q/CISDI5M6.11—2019成本费用管理规定
3术语与定义
3.1人工成本
人工成本是企业在生产经营活动中用于支付给员工以及代为员工支付的所有费用。包括职工薪酬、五险一金、企业年金、福利费用、工会经费、职工教育经费、劳务派遣成本等。
3.2五险一金
五险是指按照《社会保险法》的有关规定，由公司或公司与职工个人共同为职工缴纳的基本养老保险、基本医疗保险（含大额医保）、工伤保险、失业保险、生育保险。
住房公积金是指根据国家和企业所在地政府有关规定，企业为职工缴纳的长期住房储金。
3.3企业年金
是在基本养老保险的基础上建立的补充养老保险制度，是对养老保险的重要补充。
3.4职工福利费
公司直接或间接发放给职工的各项福利性补贴，包括医疗费、取暖费、清饮费、工作餐等费用。
3.5工会经费
按照工资总额的一定比例计提并上缴上级工会或拨付给公司工会的费用。
3.6职工教育经费
按照工资总额的一定比例计提并用于职工教育的费用。
3.7劳务派遣成本
企业支付给劳务派遣员工以及代为支付的所有费用。
4职工薪酬
4.1管理原则
4.1.1薪酬定义
职工薪酬是指公司直接支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴等全部报酬。职工薪酬包括职级工资、工龄工资、执业资格津贴、绩效工资、项目管理奖、项目签约提成奖以及各类嘉奖等。
4.1.2管理原则
1)依法管理公司的薪酬总额、经营者年薪及外派人员年薪。
2)坚持薪酬与效益挂钩的原则。
3)实行工资总额计划管理办法，但其工资总额的增长幅度原则上不得超过实行工效挂钩的同类企业，其工资总额的发放应严格控制在赛迪热工环保下达的工资总额计划以内。
4)公司要加强工资总额管理，在核定的工资总额以外，不得以其他形式在成本（费用）中列支任何工资性项目（工资性项目包括直接支付给职工的各种形式的工资、奖金、津贴、补贴）。
5)进一步完善与企业改革发展相适应的收入分配及用工制度，理顺内部各类人员收入分配关系，充分调动职工的积极性，增强公司竞争力，促进公司科学发展。
4.2职工薪酬确定
1）赛迪热工环保的工资总额由赛迪集团根据赛迪热工环保的年度经济指标和效益指标等情况确定。
4.3统计与监督
4.3.1计提与发放
1)职工薪酬均为税前收入。公司在发放时负责代扣代缴个人所得税。
2)严格按照赛迪集团下达的预算和年度考核计提和发放职工薪酬，不得超标准、超范围计提和发放，未经批准，不得以任何形式结余工资总额。
4.3.2统计管理
人力资源部负责职工薪酬的统计工作，定期与财务部对账，财务部予以支持和配合。
4.3.3监督管理
财务部负责对公司职工薪酬的计提和发放情况进行监督。
4.3.4责任追究
公司违反本办法超标计提（发放）薪酬的，超标计提部分冲减该公司当期成本费用；超标发放部分责令退回，并视情节轻重追究有关责任人的责任。
5五险一金
5.1基数与费率
原则上按照每个职工上年度的实际工资收入水平确定其五险一金的缴费基数，限额不超过国家和地方政府规定的水平，并按政府有关部门的通知进行调整。社会保险的缴费比率按照政府有关规定执行，住房公积金的缴费比例不得超过企业所在地政府规定的上限。。
5.2费用列支
应当由员工缴纳的社会保险费和住房公积金，由公司从其薪酬中代扣代缴。应当由公司负担的社会保险费和住房公积金，由从成本费用中列支。
5.3支取与领用
五险一金的待遇支取或领用按照国家和企业所在地有关规定执行。
6企业年金
6.1方案制定
根据《中华人民共和国劳动法》、《企业年金试行办法》、《企业年金基金管理试行办法》、国务院国有资产监督管理委员会《关于中央企业试行企业年金制度的指导意见》、《关于中央企业试行企业年金制度有关问题的通知》等法律、法规及《中国冶金科工集团有限公司企业年金方案》，结合本企业的实际情况，由党委组织部（人力资源部）负责拟制定公司的《企业年金实施细则》，由集团审定，并报中国中冶交有关机构审批后，履行民主程序后执行。
6.2方案调整
按照《企业年金实施细则》的有关规定办理企业年金，并根据实际情况制订调整方案报投资人审批后进行调整。
6.3责任部门
人力资源部负责公司企业年金的具体管理工作，财务部予以支持配合。
6.4缴纳管理
实施企业年金的，公司缴费部分从公司成本费用中列支；个人缴费部分由公司从职工个人的工资中代扣代缴，并按照国家有关税收法规代扣代缴个人所得税。
6.5管理与支取
企业年金的管理、支取等事项按照前述有关法规及公司《企业年金实施细则》的有关规定执行。
7职工福利费
7.1开支范围
职工福利费开支的范围、标准按照现行制度执行，具体制度由人力资源部牵头制定。公司根据实际情况调整时福利费开支范围和标准时，由公司人力资源部牵头制订方案，经公司党委会审议讨论批准后执行，需要上职代会的，还需履行相关程序，需要报投资人批准的，上报投资人批准后执行。
7.2列支渠道
公司职工福利费从公司的成本费用中列支。
7.3总额控制
职工福利费的开支总额原则上不超过公司年度工资总额的14％。超支部分按照国家有关税收法规的规定进行纳税调整。
8工会经费及职工教育经费
8.1计提比例
工会经费的计提比例原则上不超过公司年度工资总额的2％，具体比例按照上级工会的有关规定执行；职工教育经费的计提或使用原则上不超过公司年度工资总额的1.5%，如果实际发生额超过当年计提数和上年累计结余数，可以根据实际发生数计提，但不能超过公司年度工资总额8%。
8.2计提与使用
1)工会经费或职工教育经费的计提数从公司的成本费用中列支，职工教育经费使用时从计提数中列支，财务部根据工会申请将工会经费从计提数中分别拨付上级工会和本级工会账户，按照全国总工会、重庆市工会以及集团相关规定、标准使用。
2)计提的工会经费按照规定拨付上级工会。
3)超标计提未使用的工会经费或职工教育经费按照国家有关税收法规的规定进行纳税调整。
关键词：抓好 集团 成本管理
兖矿集团东华有限公司（以下简称东华公司）是隶属于兖矿集团有限公司的大型企业，目前已经形成兖矿东华重工、东华建设、东华置业、东华物流四个子公司及东华商贸分公司的框架结构，融机电装备制造、建筑安装、房地产开发、物流运输、餐饮商贸等于一体的大型企业。资产总额130亿元，年营业收入140余亿元，下辖29个成员单位，员工1.1万人余人。要在激烈的市场竞争中利于不败之地，加强成本管理，推行全面成本管理，抓住各行业关键成本控制点成为重点工作，通过全面预算管理、对标管理、产品定额管理、成本费用管理等手段不断加强成本管控，成本管理基础不断夯实，管理水平和经济效益持续提升。
一、东华公司成本管理架构
东华公司实行三级成本管理模式，即计财处作为总部成本管理职能部门，各厂、处财务部作为二级成本管理部门，各车间、项目部作为三级成本管理部门，各层级成本管理部门各司其责，负责所属成本单元日常管理工作。
（一）计财处成本管理职能是
负责东华公司成本管理体系构建，制定成本管理规章制度，出台分行业成本核算办法，指导所属单位开展成本管理工作，下达成本费用考核指标，开展成本费用预算管理等。
（二）各厂、处财务部成本管理职能是
制定本单位成本管理办法，构建办单位成本管理体系。东华重工单位加强产品成本费用管理，指导各车间开展成本管理工作，通过成本管理实现提质增效；东华建设单位加强工程施工成本管理，细化单位工程核算，强化成本费用控制；东华置业单位抓好房地产项目成本管理，从项目立项到完成土地增值税清算，实行全过程成本控制；东华物流单位抓好车辆运输和贸易业务成本控制，确保实现预期毛利；东华商贸单位抓好餐饮、零售、疗养、租赁业务成本核算。
（三）各车间、项目部成本管理职能是
车间、项目部制定车间、班组成本核算制度，抓好成本核算基础管理，规范车间、班组成本核算，抓住成本关键控制点。
二、东华公司成本管理实施
（一）制定成本管理制度
立足于三级成本管理框架，自上而下出台了一系列成本费用控制制度，制定了《成本管理办法》、《预算管理办法》、《对标管理办法》、《降本增效实施意见》、《机关经费管理办法》等文件，对成本核算、成本费用控制、成本分析等工作的开展，做到了有章可循、有据可依。
（二）细化行业成本核算
根据东华公司产业整合的要求，重工、建设、置业、物流、商贸等分产业逐步制定统一的会计核算办法，与个性化预算管理相结合，划小核算点，细化会计核算。产品生产单位建立定额管理制度，核算产品单耗成本，完善计量基础，规范成本费用归集；施工单位按照单位工程核算成本，建立单位工程预算、成本分析制度，完善成本核算基础记录，建立单位工程台帐；房地产单位做好项目整体投资测算，借助房地产信息管理系统对成本费用支出进行控制，核算准确划分开发成本与期间费用，降低税务风险；物流贸易单位按运输、仓储、贸易等分类核算，以准确反映单笔业务盈亏情况；商贸企业按照超市、餐饮、租赁等业务进行单独核算。
（三）推行全面成本管理
东华公司推行实行全面成本管理制度，在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，实现产品成本过程控制，保证企业经营目标的最终实现。
（四）加强成本预算管理
东华公司自2004年起推行全面预算管理工作，在提升经营管理水平、加强成本费用管控方面发挥了有效的作用。建立多层次多行业的个性化预算体系，通过开展个性化预算管理，对各产业板块重点成本要素进行细分，划小成本核算单元，按照年度编制成本费用预算，并分解至季度、月度预算指标，通过信息化系统进行支出控制，实行预算与总账联动，无预算、超预算费用不能列支，有效降低了成本费用支出，提升了经济效益。
（五）开展成本费用对标
东华公司出台了对标管理办法，确定了成本费用对标指标，在各产业板块内部开展行业对标，主要对主要材料消耗、成本费用利润率、管理费用占收入比、销售费用占收入比、主要产品毛利率、可控费用等指标就行量化对比，找到了成本管理中存在的问题和不足，各单位根据薄弱环节和不足，制定切实可行的工作措施，积极落实追标措施，对推动管理创新和经营创效，加强成本控制，优化管理流程方面发挥了积极作用。
（六）使用信息化管理手段
东华公司大力推广财务管理信息化，目前使用用友NC财务信息化系统和全面预算管理系统，财务系统对规范成本核算，准确归集成本费用，提高会计信息质量等方面起到了关键性作用；各项成本费用控制指标全部录入全面预算系统，并进行系统预算控制，通过信息化手段强化了成本费用实时动态监控，规范了管理流程，提高了经济效益。
关键词：工程项目；成本；管理
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
1 工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了若干万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。
1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
1.4 项目管理人员经济观念不强
目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析
2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2.2 从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
2.3 从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
2.4 强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。
2.5 完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
2.6 完善合同文本，避免法律损失
制度完善应遵循的原则：制度内容要完整，突出对支出事项的全过程管理。这些制度至少应涵盖以下内容：支出管理原则、支出标准、申报审批流程和权限、采购流程、结帐支付方式、费用分摊原则、年度计划管理、考核通报等方面。管理部门要通过对支出事项过程的监控达到控制费用的目的，治标更要治本，要通过制度的设立及其内在的约束力起到标本兼治的作用。条款要具有很强的可操作性。制度制定出来就成为员工的行为依据，所以制度一定要明确、便于操作、尽可能不产生歧义。制定过程要有利于统一认识。要通过制度制定过程中充分的讨论和酝酿，达到认识统一的目的，推动制度落到实处，执行有力。比如，按照“厉行节约、勤俭办行”的指导思想，严控行政性和公务接待等支出。压缩行政运行成本，对基础性费用实施上限管理，包括水电费、办公机具和其他维修及零星办公机具、行政会议费、行政差旅费、营业办公电话费及其他通讯费、办公用品及耗材（含计算机、出纳用品）、印刷费、书报及其他等八类费用，要求各支行不得突破预算。严格控制庆典、会议活动。各类开业、奠基、庆典、论坛等活动原则上取消，对于必须举办的活动，要求提前半个月上报市分行审批。会议管理坚持“预算管理、精简时效、节约开支”的原则，尽量减少会议数量，严格控制会议规模和标准，缩短会议时间，节约会议费用，严格实行计划管理，原则上不得在行外和赴异地召开会议。严格公务接待管理，认真按照接待标准执行，从紧编制公务接待费用预算。加强集中采购管理，进一步降低采购成本。严格执行集中采购制度，做细做实集中采购工作，对于应纳入集中采购的项目必须纳入集中采购，不断扩大集中采购范围，提高竞争性谈判采购的比例，发挥采购效应。
（2）改进非人力费用配置办法，实现分类费用和总量的有效衔接
为全面落实成本管理实施方案，有效控制高弹费用、行政性费用和部分基础性费用，在同比总量压缩较大的情况下通过结构调整安排部分费用资源，重点支持战略性业务发展。嘉兴分行改进层级非人力费用配置办法，制定全科目费用预算标准，将业务管理费总量核定到全部科目，结合分类费用不同管理要求和年度压缩目标，将全部费用分为分项预算控制类、上限管理类（主要是行政管理类成本）和指导计划类等进行管理和控制，使分类费用和总量有效衔接，费用结构调整落到实处。
（3）结合责任中心预算编制方案，充分发挥了归口管理部门的作用
一方面将本级作为成本控制的重点，将本级全科目费用核定下达到分行管理部门，另一方面召开本级归口管理费用预算下达及责任中心成本预算编制会议，加强沟通，由计划财务部就年度业务管理费预算和管理要求向分行归口管理部门负责人和报账员进行详细的政策解读，以打造嘉兴分行成本管理核心竞争力为目标，高起点，高要求，对各自管辖范围内的费用，要求分别制定分项费用管理办法和节支措施，尽可能提高资源的使用效率。
（4）提高重视程度，明确成本管理第一责任人
各支行、分行各部门和城区各机构的主要负责人对本单位的成本支出预算标准、支出范围、真实性和合规性负责，同时是本单位成本支出管理的第一责任人。
（5）深入开展节支建制工作
目前分行本部为加强分行办法大楼和营业场所的使用和管理，规范大楼内部运行，节省运行成本，制定了《分行办公大楼运行管理办法》，办法明确大楼和营业场所等用水、用电、空调、电梯等日常运行节支管理要求。《分行资本性(费用)投入成效跟踪评估办法》，以进一步优化资源配置，健全激励约束机制，提升“管理创造价值”和以效益为中心的经营理念，建立科学有效的成本开支决策机制。为进一步压缩无效占用，制定了《关于对分行各实物归口管理部门核定库存物资限额的通知》。修改完善《分行本级车辆管理办法》、《分行中心仓库管理办法》、《分行本级会议费管理办法》、《分行本级宣传用品费用管理办法》、《嘉兴分行本级招待费管理办法》等多项费用管理办法。
（6）将成本管理纳入年度考核
对于支行，将成本使用效率与资源分配直接挂钩，并在KPI考核中专门设置减分指标，对发生违规行为并受到责任追究、擅自超支等行为直接进行扣分处理。对于本级部门，对上限管理的归口管理费、部门预算包干执行以及库存物资限额管理等成本控制要求的执行结果直接纳入部门年度考核，对于擅自突破预算的部门，还将双倍扣减下年度费用预算。
（7）完善大额经济事项支出决策和财务预算审批管理办法
为进一步扩展财务管理视野，将财务管理视角不断向经济事项前端延伸，强化对经济事项的事前管控能力，逐步按照战略成本管理思路打造我行成本管理领域的核心竞争力，不断提高资源配置效率，根据“制度先行、流程跟进、效率提升”的成本管理思路，酝酿制定了《大额经济事项支出决策和财务预算审批管理办法》。该审批办法的出台主要目的是理顺支出事项决策过程和财务预算审批过程的关系，体现“事项授权”和“财务授权”相分离的思路，通过进一步改善流程，明确职责，严格执行授权管理，将对经济事项的管理触角延伸到事前决策，从源头上进行管控。财务投入的有效性很大程度上取决于支出事项责任部门事前的判断依据是否充分、决策是否科学、对投入的必要性把握是否合理。所以要从根本上解决投入产出的效率问题，我们管理的着眼点就必须回归到对“事情要不要做、怎么做”等这些基本问题的判断上来，要知道决策失误是最大的浪费。
（8）结语
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。
一、我公司工程项目成本管理中存在的主要问题
(一)公司没有在真正意义上形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效,成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来,没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程项目,因效益问题导致严重亏损,造成直接经济损失数千万元,结果却不了了之,使公司蒙受了巨大的损失,而对相应的责任人却仍奖励不断;又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了数十万元的支出,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性,不利于项目工程的进一步技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。
(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能简单的把质量与成本对立起来。长期以来,企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足。
(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。任何工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。项目部对工期成本的重视不够,特别是虽对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期、要进度,造成工程成本的额外增加。
(四)项目管理人员经济观念不强目前,项目部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但实质上项目的成本管理是靠大家来管理、控制的,项目效益是靠大家来创造的,如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的施工方案,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
(一)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体就在项目部,项目部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理的核心领导,这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,以使其充分有效地履行职责。同时,完成工作任务后,应该根据工程效益及各自职责的履行情况给予相应的奖励和处罚,不得只奖不罚,使项目成本管理工作做到责、权、利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,项目的成本管理工作才能形成一个完整的成本管理体系,便于形成责、权、利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
(二)从质量成本管理上要效益对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,便属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益却低下的被动局面。
(三)从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。超级秘书网
(四)强化经济观念,树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育外,还要通过制定切实的监督管理措施来保证企业实现预定的经济效益,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所属各项目部之间展开一些提高经济效益的大比赛,按季度公示其生产效益状况及其排名情况,并对连续两次排名最后的项目给予通报批评。
(五)完善工程成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法一定要责任到人、切实可行、具有较强操作性,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。
【关键词】成本管理；成本控制；存在问题；控制措施
1.成本管理与成本控制的概述
成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
（3）项目管理人员经济观念不强。
我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
3.工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
3.1项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
3.2项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
3.4项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。
3.5责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
4.项目成本管理与控制的有效途径
4.1从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
4.2从工期成本控制上要效益
处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4.3完善成本管理办法
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
4.3.1正确选择施工方案
根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。
4.3.2节约工程材料和费用
①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。
②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。
③就近采购，避免远距离运输。
4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）
（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。
②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。
③加强对材料运输的管理工作，做到按施工总平面布置图所布置场地堆放材料。
关键词：医院管理；成本；成本管理；作业成本法；成本管理模式
一、作业成本法及其在医院成本管理中的应用
作业成本法是现代企业成本管理办法之一，其核心意义在于以成本动因为分配基础，以单位作为和成本管理核心，通过作业成本库建立完成成本归集分配和间接费用核算。在作业成本管理办法下，企业会首先根据日常生产经营过程中资源消耗的情况确定成本发生动因，并将实际发生的成本分配到完成一项作业的各个环节中不同的成本对象中去，从而对产品的成本进行核算与控制。作业成本法应用与医院成本核算与管理工作结合是现代医疗体系改革和医疗卫生事业市场化的结果。医院的成本可以简单地概括为医院在经营中医疗卫生服务发生过程中各种资源和资金耗费情况的总和。在当前医院成本管理工作中，通过作业成本法可以将医院日常服务和经营过过程中的各项支出通过作业成本库分解到医院各个科室、医疗项目和服务项目中去，从而形成医院的医疗服务项目成本。在作业成本管理办法之下，医院的人工工资、药品成本、材料成本、医疗器械折旧成本、管理成本和其他成本可以更加科学、顺利的分配到医院的科室成本、项目成本和病种成本中去，从而为医院开展全面、科学、规范的成本核算及控制工作提供可靠的依据，从而实现医院成本质量控制、经济效益控制和战略发展控制的统一。
二、医院成本管理模式现状及主要问题
(一)医院成本管理模式现状
医院的成本管理工作同一般企业成本管理工作相比有很大的不同。因此，目前大多数医院的成本管理工作中都面临着组织结构复杂、成本控制力弱、成本核算项目设置不科学、成本核算对象太多导致的成本管理难题。随着现代医疗卫生技术的不断进步与发展，医院为了实现在现代市场经济环境下的发展，提高自身的成本控制与管理能力是发展过程中面临的必然课题。然而，由于医院传统上松散的管理环境，成本控制管理中的许多问题无法得到有效的解决，造成了当前医院医疗成本急剧上涨，阻碍了社会医疗卫生事业的发展和国民生活水平的进一步提升。
(二)医院成本管理中存在的主要问题
1.成本管理意识不强在传统的医院财务相关管理工作中，对成本控制与管理的工作的重视程度有着明显的不足。成本管理的意识不强的主要是由医院自身特点和传统经营特征造成的。一直以来，医院的发展主要以医疗服务科室为主，医院管理的核心在于医疗技术领域的研究突破等方面。而在成本管理方面，由于缺少必要的重视，医院对科室医务人员的职责划分不明确，导致了医院内医务人员对成本控制责任的意识不明，成本管理工作的开展更加困难。2.成本核算管理不科学医院成本核算体系复杂、核算项目繁多是医院成本核算管理工作的基本特点。在传统的医院成本核算过程中，管理者对成本核算结果的重视远大于成本核算过程，导致了成本发生的实际原因不去追究、成本核算分析工作力度不足、成本管理工作跟进不上等问题。这种情况导致了医院的成本核算工作往往是对医院成本的事后分析和管理，其核算结果的准确性和有效性大大下降，不能给医院成本控制与管理工作提供必要的科学依据。3.医院成本管理体系松散目前，医院的成本核算工作主要由医院的财务部门负责，而医院的财务部门同一般医疗服务科室之间又缺少必要的沟通，导致了医院成本管理工作中漏洞的出现。例如，在一些医院的成本管理工作中，财务部门对成本管理的重点集中在对医院收入和支出等项目的财务报表编制上，而忽视和医院成本控制和服务质量之间的平衡关系。这种管理模式，导致了医院财务部门在管理中往往只重视医院在药品、医疗设备、医疗卫生材料等项目上的成本变动，却没有开展合理的医院成本和医院经济效益之间关系的分析、评价和验证工作，医院成本管理和战略发展目标之间存在着极大的差异，成本管理工作效率不高，无法实现对医院发展的促进作用。
三、基于作业成本法的医院成本管理模式构建
(一)基于作业成本法的医院成本目标的制定
采用作业成本法开展医院成本管理工作首先要结合作业成本法成本核算管理需要进行医院成本管理目标的制定，解决传统成本管理工作中责任不清、成本控制难以落实的问题。根据作业成本法，医院在成本管理之处应根据医院作业所需的成本数量总和做好成本预算编制工作，对作业成本进行细分，在充分考虑医疗资源价值和医疗服务质量的基础上做好成本预算编制工作，从而确定医院成本管理的目标。在实际的工作中，医院根据成本预算编制原则和目标在管理层进行商讨和确定，并将作业成本管理目标层层分解到医院各个科室和医疗服务项目中去，再根据医院的实际经营状况对作业成本逐级分解，进行调整和责任的明确，为后续成本管理工作奠定扎实的基础。
(二)基于作业成本法的医院成本核算体系构建
成本核算是医院成本管理工作中的重要环节。根据2012年修订的《医院会计制度》中的内容，医院成本核算要以科室、诊次和床日为核算对象，有条件的医院可以开展医疗服务项目、病种成本核算工作。根据上述文件内容，作业成本核算办法在医院成本核算中有了较强的适用性。根据作业成本法，医院作业成本可以按照科室归集直接成本并进行管理费用的分摊，从而实现医院完全成本的计算。因此，在作业成本法体系下的成本核算应包括建立作业成本编码库、作业成本基础数据采集、作业动因量和资源动因的确认，并以此为基础上计算出医院医疗服务项目的作业成本并进行成本报表的编制工作。
(三)基于作业成本法的医院成本控制体系构建
成本控制是医院成本管理工作的关键。在作业成本法体系之下，医院的成本控制应根据成本预算和医疗服务项目中的成本形成因素进行监督、控制和调节。对医院实际发生的人力、资源和资金的消耗情况进行控制，并对医院各个科室、医疗服务项目各级作业中发生的成本异常情况及时发现并采取有效的预防和偏差的纠正管理工作。通过有效的成本控制手段，医院应将作业成本控制在成本预算目标范围之内，防止医院资产浪费和资金使用效率低下等问题的发生。首先，在医院基础设施建设、固定资产和大型医疗设备购置过程中，根据医院作业成本法数据库内容应对资金项目支出的可行性进行充分的论证，防止医院盲目进行项目投资导致资源浪费和资金紧张等问题。其次，人力资源是医院经营和发展中的重要资源，也是医疗服务项目开展的基础，在作业成本法控制理念下，医院应根据医疗服务项目的需求进行人员岗位的科学设置，充分发挥医疗服务人员的岗位作用，从而实现医院人力资源成本的有效控制。再次，在医院药品和卫生耗材等采购方面，医院应将成本控制同质量控制结合起来，在保障医疗质量的基础上，做好医疗耗材的成本控制与管理工作。
(四)基于作业成本法的医院成本评估机制构建
为了保障作业成本法体系下医院成本控制与管理工作，医院还应结合作业成本法的管理办法建立相应的成本控制绩效考核及评价机制。在医务职员中形成物质奖励与精神奖励相结合的绩效管理办法，采用设计科学、公平合理的绩效考核评价指标和绩效管理办法，从而提高全体医务职员的工作积极性和在成本控制与管理工作中的主观能动性和工作效率。
参考文献：
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关键词： 目标责任制全员全过程管理经济合同手段
Abstract: the construction market growing competition, in the low price under the environment of scientific management to reduce the production cost of construction enterprise at present is the primary problem should be strengthened.
Keywords: target responsibility system all whole process management means the economic contract
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
项目成本管理的最终目的就是在保证工程质量的前提下实现项目利润的最大化。 目前建筑施工企业市场竞争日益加剧，通过降低生产成本来实现项目利润最大化也许是企业生存的唯一途径，而降低成本的关键就是加强项目的成本管理。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签定合同开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，以下是我近几年从事施工管理工作对项目成本控制的一点体会，现总结下来供大家参考。
一.确定精细的目标
加强成本控制首先要抓成本预测，确定精细的目标。内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本进行预测。
二．建立明确的责任制
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解给施工队，横向分解到项目部、职能部门的各分管人员。形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，人人肩上有指标。
三 .认真推行全员全过程成本控制
1、工程投标阶段：
目前工程一般采用工程量清单报价方式，这种方式各部分分项工程的单价应包括人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、有关文件规定的调价、利润、税金以及采用固定价格的风险金等全部费用。在这种只能通过低价中标的工程，就要求我们在报价时想尽一切办法搜集各类信息灵活报价。我曾经主持的某工程，工程量清单编制的比较好，在编制前了解到该基建部门对门窗造价比较敏感，并且一般都采取甲方指定品牌的方式，所以在投标报价中故意压低单价。最终没有出乎我们的预料，该工程由甲方指定了一个价格比较高的品牌，价格比清单价高了近一倍，但没有办法最后只能在原清单价的基础上给我们补齐了差价，可以说我们获得了成功。
2、施工过程中质量控制与全员成本管理：
施工过程中职责分明以“过程精品创精品工程”来提高工程质量，充分调动大家的积极性，人人参与成本。我公司采用项经理负责制，每个工程确定一个主要负责人，负责所有专业的协调工作，遇到关键质量控制点、关键部位安排其他与他专业工长到场共同研究解决问题。在工作中狠抓质量，以过程精品创造精品工程。在日常的工作中，项目的所有管理人员都养成了一个好习惯。首先让大家明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。要求在工程施工中发生的任何情况都要随时记录下来。“不管对内对外，空口无凭以字为据”，每干一个分部工程都要求工长进行分析计算，并确定三项指标：该部位的预算中收入的人工料机费用、该部位工程实际发生的工程量和干完该部位后所发生的人工料机费用。通过这种管理方法就能做到哪个部分赚钱、哪个部位赔钱都心知肚明，以此来有效降低成本。该办法实行一年多以来，项目班子中每个成员从不关心成本逐步都对成本产生了兴趣，对于简单一点的预算件几乎每个工长都能算出，这一点为逐渐推行项目全责承包制奠定了基础。
工程变更的管理工作在工程中必须得到充分的重视，对于牵扯到费用的工程变更一定要落实变更手续后方可施工。在过去的工程中由于变更只局限于口头传达，待工程竣工后办理结算时，由于该单位现场人员调离，所有没有手续的变更建设单位不予承认的现象时有发生，给我们施工单位带来了巨大的经济损失。在工程变更的签证过程中一定要掌握对己方有利的原则。
施工周期长同样会增加项目的成本，在施工中应严格按施工组织设计的要求认真落实工期，如果能够提前完工不仅能降低成本，还能带来好的社会效益。
3.充分应用经济手段控制成本：
采取经济措施管制工程成本包括人工费控制和材料费控制，材料费的控制：材料费直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。人工费的控制：人工费占全部工程费用的比例不能忽视，必须要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，达到控制工程成本的目的。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
4.加强质量管理，控制返工率：
【关键词】 项目 施工 成本管理措施
建筑工程成本作为项目总成本的一个组成部分，因其在项目总成本中所占比例较大，影响着整个项目的经济效益，所以它就显得特别重要。当建筑企业在执行一个工程项目时，为了提高经济效益，他们不仅会考虑整个项目的工程进度，还会特别注意工程成本的控制，即工程造价的控制和管理。
1. 成本控制的一般要求规范
将施工中的预算成本分解开。工程的项目施工中，往往是以审定的施工图作为施工的预算依据，确定所需的预算成本。预算成本是对施工图所列的价值，按照成本项目的核算内容进行分析和总结。其中，直接成本的原料公费，人力公费以及机械使用时的费用根据部分的工程质量以及预算单价计算后求得。直接成本的其他直接费用与间接成本的施工管理费用、要按照工程的类别、计算的基础以及取费系数计算求得。属于有专门用途的经费有间接费用、利润、税金、概预算经费和劳动获得税等，预算的成本不包含在内。但是为了便于计算的方便，也可独立的成为一个项目；确定预算的成本。成本的计算要从两个方面考虑。一是按照预算的成本；二是按可能的支出。在按照预算来确定计划成本时，一定要先统计税金、利润、以及预定的费用够不够缴纳等，如果所收取的此四项费用没有超出应向税务局、公司的相关部门缴纳的金额，超出的部分可可视为暂实现的收入；如果此四项费用超出应向税务局、公司相关部门缴纳金额时，差额的部分应该从费用中弥补。按照计划成本预算成本确定计划成本，主要的一个方面是把不可控制费用剔除，再按照各个项目的成本折算成各个项目的计划成本。
2. 解决实施成本管理中存在问题的对策
2.1工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程
2.1.1工程成本管理在投标阶段的作用
在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应到现场或指定采购地）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生的交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。
2.1.2工程成本管理在施工准备阶段的作用
工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。
工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。
项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
2.2建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
2.3搞好投标工作 降低工程成本
要想做好成本控制，那么就必须做好投标工作。在投标前，承包方要安排专业人员进行市场调查，根据施工地段的实际情况（如材料价格，交通情况、发展前景等）和业主的要求，进行综合分析，计算出该工程的成本和公司的利润，给出合理的价位，写好投标书，以便于企业决定是否投标，以及提高中标几率。在投标书中，专业人员已经算出了该项工程的成本，所以，在工程正式施工的时候就能根据这些数据，进行工程成本的控制。
2.4加强和完善管理制度
事实证明：简单的规章制度，无法执行，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。建立有效可行的成本管理，吸取优秀的做法，根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法（如：项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等），狠抓落实是关键，没有规矩不成方圆。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。只有加强施工项目管理，才能控制项目的成本，施工项目成本是施工项目管理的核心内容和绩效评价的客观公正的标尺。因此，只有逐步建立并完善工程项目施工成本管理的各种制度。
本管理，控制成本费用，建立优质、高效的内部运行机制，改进医院的经济管理模式，努力提高医院的管理水平，才能使医院走上可持续发展之路。
医院成本管理现状与存在的问题
·医院成本管理现状
当前，由于某些医院的经营机制不健全，利益及风险不明确，导致这些医院无明确的职能机构来负责成本管理与核算工作，造成了成本管理范畴片面化，只注意医疗服务过程的成本管理，却忽视了行政后勤保障服务过程成本管理，以及药品、物资、材料、设备与劳动力供应过程成本管理。某些医院把核算的重点放在了大型医疗设备、药品及科室的承包上，这虽然能在短期内增加收入，却也带来了一定的负面效应，导致成本管理的职能不清，缺乏动力，一些医院更是以奖金分配核算代替了成本核算。
·医院成本管理存在的问题
1、成本管理制度体系不健全，成本管理缺乏规范性
成本管理作为增加卫生资源使用效率的有效形式，对于本单位来说具有一定的刚性约束作用，其在一定程度上是一种内部规范体系，但现阶段国家只在医院会计核算管理办法上做了明确规定，在院级成本核算上做了规范，对科级核算及责任核算未有明确规范，在一定程度上加重了要求与现状间的矛盾。
2、成本管理人员覆盖面较窄，未能形成全员成本管理局面
当前的医院成本管理工作一般由几名专职的会计核算人员来进行日常成本归集及核算，主要由财务科与卫生经济管理科统一实施，成本管理所涉及的范围、内容及人员都十分有限。
3、成本管理权力划分过于集中，成本管理工作显被动
当前的医院成本管理的权力划分过于集中，只有党委与财务部门的职责权限，下面的执行层却只有履行的义务。权利过于集中，难以实现成本管理的方向性的统一，成本管理工作很难做到上下一致，导致成本管理工作十分的被动。
4、财务管理人员素质较低，很难形成成本管理有效控制力
医院成本管理工作对财务人员的素质要求很高，其不仅需要预算会计及企业会计的专业知识，还应有医学与管理学方面的知识。但现行医院的财务人员虽经过正规财经院校的培训，但大多是半路出家，其培训的深度与广度很难满足成本管理要求。其知识结构相对的单一性及非专业性也限制了成本管理工作效用的发挥，导致了难以形成成本管理的有效控制力。
导致成本管理现状与问题的原因
（1）医院领导者对成本管理缺乏足够的认识，成本管理意识淡薄。领导层没能从战略的角度来认识成本。因此，从这一点也可以看出医院整体的管理水平也有待提高。
（2）某些医院在开展新技术、新项目，提倡创新与创收能力时，从来不在降低医院的医疗成本上下功夫，常常是重视收入却忽略支出，这样一来就将成本核算引入了歧途。
（3）医院的医务人员降低成本的主动性及成本意识还未建立，这就给医院成本管理工作造成了一定困难。
（4）医院成本管理与成本核算没有形成规范、统一及科学的方法体系与操作流程，各医院都按各自的办法来处理，多数医院在成本管理上存在一定盲目性。
加强医院成本管理的措施与对策
·制定科学合理的成本管理办法，建立相应的管理制度与核算程序
要制定科学合理的成本管理办法，建立相应的管理制度与核算程序，对医院财产进行全面彻底的盘点及清理，并配备专门的成本核算人员，从事医疗成本核算统计工作。作为财务部门，还应设立成本核算组，以全成本核算为基础，对各临床专科、医技科室、机关职能部门及后勤组来进行全面的综合考核，实施院、科二级全成本核算，增收节支、降本增效，促使其优质、高效及低耗的完成医院各项医疗、教学与科研任务。避免人浮于事，节约人力资源。减少了投资的风险，避免决策的盲目性，使医院经的营管理更加规范化，从而提高医院经营的管理水平。
·建立与完善成本核算财务体系，提高成本核算的电算水平
医院应引入企业会计的成本核算理念，设立医院成本核算账户体系与医院成本核算的帐薄体系。成本核算应设立医疗成本、预提费用及待摊费用帐户，并同时设立相应明细账薄，建立完整的及系统的成本核算操作平台。增加医院自动化、网络化及数字化建设的投入比例，大力开发功能先进科学的成本核算管理的软件系统，使软件适合成本核算需要，同时具有较好的开放性，提高成本核算的效率和水平。
·提高财务管理人员的综合素质及人员综合劳动效率
对医院的财务管理人员要加强培训，不断提高其业务水平。并实行责任奖惩适度，打破科室壁垒，实现联动医疗。在综合使用医院资产的基础上，提高设备的利用率与人员的综合劳动效率，降低医疗的成本。通过改善工作流程与联动医疗模式可使设备利用率与人员综合劳动效率得到明显提高。还可把密切相关的科室联系在一起，进一步提高疾病的救治效率，客观上也降低了医疗的成本。
关键词：建筑项目 施工成本管理 成本控制
施工项目成本管理是系统工程，历时时间长，涉及项目多，工序多，外部环境复杂，理论和实践证明，只有用节约的意识、动态的思维、全面的视角、科学的方法，施工项目管理者只有不断提高业务水平，树立经营项目的意识，建立科学的项目成本管理体系，运用科学的成本管理方法，努力调整和改进不足，才能做好项目成本管理。作者长期从事施工项目造价、成本管理，经历了许多项目成本管理的得失，本论文力求理论联系实践，希望对施工企业，尤其是施工项目的成本管理有所借鉴，希望企业努力提高管理水平，提升市场竞争力，促进企业科学健康的发展。
一、沙河校区一期学生公寓工程项目成本管理现状
（一）沙河校区一期学生公寓工程项目基本情况简介
北京邮电大学原有的学生公寓，因受当年的投资及场地限制，校方觉得其无论从外观设计上还是内部使用功能上都过于陈旧，与该校在学术上强调的创新精神不符，与该学校在国内的著名高校身份不相匹配，遂产生了新建新学生公寓的想法，北邮新建沙河校区一期学生公寓工程由此而开展。本项目通过招标，最终由笔者所在的A公司承建。
（二）沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理情况简介
沙河校区一期学生公寓工程项目原计划合同内施工成本1.21亿元，项目部以此为总目标，将工程总成本分为技术措施费、建筑工程、装饰工程、机电工程等分项成本。项目在施工过程中，由于人工单价及原材料上涨，贷款利息支出等因素，经测算成本超支近500万元，约占原计划的4.2%。
沙河校区一期学生公寓工程项目的投资方和使用方是学校，因此校方指定基建处做为工程管理单位，且指定人员全程参与工程建设管理，参与工程建设的设计交底、生产例会、分包评审、材料认质认价等一切与工程建设有关的会议，经常来现场提出指导意见和建议，多重领导给工程管理带来了协调上难度。
在沙河校区一期学生公寓工程项目的开发建设阶段，主要成本管理内容为合同管理、流程管理、变更管理、材料管理及合同所约定的项目质量、安全、工期的目标管理。由于此阶段是以实施项目开发预案中所提出的各种管理目标和管理方法为主要目的，因此建立健全相关的管理制度和保障措施是必须的。
二、沙河校区一期学生公寓工程项目成本管理问题分析
（一）项目经理成本意识不强
A公司在项目经理考核上，实行成本一票否决制，以突显项目成本管理的重要性，但实际上，相对于成本来说，项目经理更关心工程质量和安全，因为，A公司的项目经理同时也兼任市场经理。质量是市场的生命线，只有活做好了，才能接到新的工程，才能可能继续做项目经理，安全问题更是头等大事，安全涉及生命，如果安全出了问题，公司想保全项目经理，也只能在一定范围上起作用。因此，质量和安全是项目经理的不可擅越的两道红线，如果真有违背，公司现有的保障体系很难保障项目经理自身安全，另外，质量和安全相对成本而言，是显性的，立竿见影的，而成本由一定隐蔽性，不是立刻可觉察的。
（二）项目成本管理体制不完善
按A公司项目管理模式，项目经理对项目成本管理负领导责任，商务经理对项目成本管理负直接责任。
A公司近几年市场规模迅速扩张，对项目专业人员，尤其是项目经理需求大，因此，项目经理往往兼任一个或几个潜在市场的市场经理，
在项目经理双重身份的背景下，商务经理对项目成本管理就肩负了部分领导责任，商务经理负责项目商务和财务部，而跟项目成本有关的工程、技术、质量、物资、由其他人员负责，商务经理与其它专业部门负责人同为项目班子成员，且属公司不同部门派出人员接受公司不同职能部门考核。沙河校区一期学生公寓工程项目属临时组织，项目成员不固定，在项目成本管理上，虽然各负其责，但终因管理体制本身不完善，再细的规章也多为形式，难以真的追究和较真了，到最后，也就只有商务经理对项目成本管理负责了，而现体制下，商务经理是无法协调项目成本管理的。
（三）项目成本控制不科学
项目成本控制是项目成本管理重要环节，成本控制不是孤立的，与成本管理的其它环节是联系的，渗透交叉的，循环往复的，成本控制是全过程的，动态的。沙河校区一期学生公寓工程项目开工之初，项目部即意识到，项目目标成本完成难度很大，为此制定了极为严格的成本控制方案，如从风险备用金中使用部分资金调高施工所需人工单价，以后不调整，物资部门加强物资进场验收，杜绝不合格物资使用而产生质量不合格加大施工成本的现象，机械使用上尽可能做到准时进场，及时退场，优化塔吊的布置方案，由最初的三台小塔吊改为一大一小两台塔吊的方案，节约了机械费用。
沙河校区一期学生公寓工程项目成本计划编制时，由项目经理组织，项目商务经理牵头工程、技术、机电、物资等部门结合合同市场现场条件施工方案等多种因素制定。施工过程中，因种种原因，工期多次更改，但项目一直固守着僵化的成本目标，运用不切合实际的成本控制方法，脱离了实际，看似严格，实际上是失去了控制，这是不科学的。另外，沙河校区一期学生公寓工程项目在分包成本控制上也有问题。首先，分包成本控制不严格，项目的分包招标、合同、结算、付款管理由归属商务部，商务部制定招标方案，组织招评标，进行分包合同签订后的合同交底，分包的生产管理归属工程部和机电部。因为 “用工荒”，现场缺人干活，为了赶进度激励分包队伍，项目的生产部门把关不严，签署了大量的同意支付分包队伍款项的零工单，这其中有许多本是在分包合同范围内的，不应重复签署的，另有一些应是按图纸计量的也不应是按现场发生签认的，另外按合约规定，签证单应于14月内报总包商务部，商务部可以及时审核，尽早发现问题，可实际上，分包签证单大多报送不及时，按合约条款，总包可以认为分包工程不合法，视为单据无效，但实际上，分包活干完了，总包相关人员字也签了，一句无效显然是不合情理的，也难以服众，但活确定干完了，再去核实正确与否也很困难。
三、沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理的改进措施
（一）建立专门的项目经理队伍
生产型项目和经营型项目的本质区别，是生产型项目主要解决生产什么，“怎样生产”的问题，而经营型项目则首要回答“为什么生产”的问题，为什么生产，为什么耗费人力物力财力耗时几年乃至更长时间做施工管理，交付建筑产品，放在施工企业的小环境来看，当然是为了利润而不是为了生产而生产。因此，施工项目建立以利润为目标的，以经营为导向的经营型施工管理体制尤为重要。项目经理是施工项目管理的核心，当然也是项目成本管理的领导者，组织者和责任人。为此，首要的一定是提高项目经理的成本管理意识，提高项目经理的综合素质。
资源是有限的，有限的资源都是有成本的，项目经理不仅仅要完成施工项目各要素的有机组合，而完成一项建筑产品，他更应该尽可能采用合理的节约资源的方法以求成本最低。
另外，在A公司现有的体制模式下，建议培养和建立专门的项目经理队伍。
让项目经理得以从纷纭复杂的市场中脱身，能静下心来专门做项目，管理项目。
（二）建立成本管理制度
为强化沙河校区一期学生公寓工程项目的成本管理，根据项目建设需要，针对项目运营程序制定了各项规章制度，注意成本管控，确保成本变更发生的可能性和影响。同时，将成本管理应对措施和内部控制的要求融入项目部门规范中，使成本控制管理成为项目综合管理体系的有机组成部分，保障项目成本控制管理能够落实到位。制定的项目管理制度有：《投资管理办法》、《规划设计管理办法》、《工程追加&变更管理制度》、《招标管理办法》、《合同管理办法》、《人事管理制度》、《薪酬及福利待遇管理制度》、《部门设置及管理职责》。
（三）明确采购分包管理办法
工程材料、设备价格管理是项目成本控制的重点和难点。建筑材料是工程造价的主要组成部分之一，据测算材料费用一般占工程造价的70%以上，因此它对工程造价的影响巨大，合理的材料价格是控制工程造价的基础。为正确确定材料价格，除了把好进场材料的质量关外，还应建立设备、材料的的合同台帐及进出场对账单，科学把握材料、设备采购管理。
在沙河校区一期学生公寓工程的材料采购及分包项目上，通过出台具体的管控办法，明确了不同材料的不同供应方式，对不同供应方式的申报计划编制、申报流程、时间、签字人员、表格以及退料流程、结算规定、违约处理等均做出了详细的规定，同时在沙河校区一期学生公寓工程中，为了减少项目部的材料采购及现场管理的协调量，同时降低甲方采购的资金压力，在沙河校区一期学生公寓工程的材料采购过程中，特别将钢筋项目改为乙方采购甲方认价，以最大限度的发挥甲方资金的优势，减少资金占用费用。为加强分包项目的计划管理工作，在管控办法别明确了对于各项分包项目进场时间提前计划的要求，便于采购安排工作。通过以上措施，在材料采购方面明显管控有效、效率提升，保证了采购工作的有条不紊的进行。
（四）逐步改变项目成本考核方法，及时准确反映施工成本
沙河校区一期学生公寓工程项目实施过程中，A公司对项目采用季报表年度考核的办法，因考核周期长，且采用项目书面报表制，采集成本方法落后，成本数据不及时，难以真实反映项目成本。
A公司近几年采用月报表季度考核的办法，缩短考核周期，并且采用项目全员风险抵押的办法，使项目的个人收入与项目的收益好坏挂钩，从制度设计上加强项目的考核。
另外，公司全面推行信息化管理，项目的进度数据成本数据全部输入计算机管理平台，为保证数据的权威性，数据一经确认输入，只有经授权的相关人员才能修改，避免项目成本弹性不真实，推行刚性的成本管理方法。
（五）建立成本控制信息系统
沙河校区一期学生公寓工程项目实施过程中，恰逢公司开发项目快速增长，为提升公司级别的成本控制水平，需要随时掌握项目资金的需求、供应、使用和回款情况，以保证公司级别的资金动态平衡。在公司内部建立全面预算系统，推行“全面预算管理”，通过对各个开发项目的数据统计分析进行模块化、信息化和科学化管理，从而使公司的高层可以对资金计划、资金到位、资金支出和回款情况全面把握，有效地实现资金平衡，降低公司开发风险和成本。同时，对采购管理、合同管理、销售管理均与资金管理和财务系统对接，实现项目成本信息的全系统同步更新。推行项目成本控制信息系统建立，不仅仅作为一个具体项目的任务，应着眼于整个公司开发的项目，统一规划和管理，这样才能形成有效的成本信息反馈机制，更好的为项目成本控制服务。
四、结束语
本论文通过以A企业近年市场快速扩张，承接施工工程合同额逐年增长，而利润率却下滑的现实为背景，进而提出A企业施工项目成本管理不精细，再以实际工程项目沙河校区一期学生公寓工程项目为案例，从施工项目的角度出发，提出施工项目成本管理原则，建立施工项目成本管理体制，旨在全面优化项目成本管理流程，并采用科学有效的成本管理方法对施工成本进行管理。从发现问题、分析问题、解决问题的顺序，分别以管理者、制度、方法的层次，逐步剖析沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理的问题，进而提出改进措施。
参考文献：
