时间：2023-09-01 16:55:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包队伍管理存在的问题，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】建筑 劳务 分包 管理
中图分类号：C93文献标识码： A
一、前言
建筑业劳务分包管理的初步分析
1、建筑劳务的特点
目前，劳务分包的人员大多数为农民工，他们的劳务组织结构较为松散，作业队伍规模普遍较小，而且人员流动性大，作业队伍不稳定，劳动者技术水平参差不齐，劳动者权益难以得到保证，社会保险、意外伤害保险难以落实，现在已成为企业不稳定的一个因素。
2、现行劳务分包方式
(1)大包：将一个项目或一个单位工程的结构施工、装修施工及安装工程施工承包给一个承包人或两个承包人；或者将结构施工、装修施工及安装工程分别承包给一个承包人。
(2)小包：即将一个项目或一个单位工程，按分项(工种)或按楼层(段)分包给一个或几个承包人。这是目前市场上总承包商(专业承包商)大多数采用的形式，这样做也适应了社会化大生产的要求。
(3)直接雇佣工人：即公司直接雇佣作业工人，由总承包单位的管理人员直接管理工人作业，目前市场上较少采用。
3、建筑业劳务企业的形式
(1)独立法人型的劳务企业。这类企业是近年随着国家推行劳务型企业发展政策的出台而涌现的一类新型企业，这类企业存在的形式有三种：依附于较大规模总承包施工企业的劳务企业、以建筑劳务为特色的新型建筑劳务企业或劳务市场 地方性建筑业劳务市场。
(2)以“包工头”面目出现的劳务型队伍。此类劳务承包形式最广，管理最散，绝大多数“包工头”一般都是以纯人工“清包”结算为主，借工程工期长，民工来源杂，监管力度差，侵害农民工的利益时常发生，给社会的稳定带来隐患。
二、劳务分包管理存在的主要问题
1、以包代管现象突出
一些施工单位采取“以包代管”，疏于对其过程的控制。突出表现在以下几个方面：
（1）项目部不编制或制定技术方案和技术交底。施工作业凭劳务队伍的施工经验组织进行。
（2）项目部没有详细的具有指导意义的施工进度计划，对劳务队伍的施工进度管理缺乏控制性。劳务队伍按照自己的资源组织施工。
（3）项目部不编制分部分项工程材料计划，对物资供应缺少预见性。完全按照劳务队伍对材料的需求进行采购。物资部门现要现买，不询价、不比价。
（4）安全质量标准不明确。劳务队伍按照经验、习惯进行施工。
施工项目管理是为使施工项目取得成功(实现要求的质量、工期、成本)所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制、协调。因此，劳务队伍对工程的管理是不能取代施工企业的项目管理的。
2、选择劳务分包队伍较随意
目前建筑企业选择劳务分包队伍比较随意，分包队伍素质参差不齐，选用的劳务分包队伍有着各种各样的社会背景，选用这样的队伍管理难度较大。他们在施工过程中会经常出现工作态度懒散，不服从统一安排与调度等问题，从而导致建筑企业施工现场劳务队伍管理比较被动的局面。
3、签订劳务分包合同不规范、不细致
很多建筑企业仅与劳务分包队伍达成口头协议或只草率地签订了书面合同，且合同中对责任和义务约定比较含糊，措词也不严谨，导致合同的法律约束效力较差。劳务分包队伍通常会利用合同中的各种缺陷，在工程结算时有重复结算、多结算现象，从而导致建筑企业在工程结算审核过程中的难度增加，甚至引起合同纠纷。
4、施工企业现场作业管理体制不健全
由于施工项目专业化程度不断提高及施工现场工种繁多，不同的工种会选择不同的劳务分包队伍，这就给建筑企业的施工现场管理工作带来了难度。在工程项目的施工过程中，由于施工企业现场作业管理体制不健全，经常出现很多劳务分包队伍倾向选择工作量大、见效快的施工作业面，尽量躲避见效慢的施工作业面，有些劳务分包队伍甚至不服从建筑企业的统一调度管理，不从整个工程的实际进度出发，不按施工工序严格施工，抢先占据有利施工作业面，严重影响了后序施工作业面的正常施工，从而影响了工程整体进度。
5、缺乏对现场作业过程实时监控
很多建筑企业在劳务分包队伍进场之后，对其管理过于粗糙简单，缺乏对其施工过程的跟踪监控，施工前技术及安全交底流于形式，缺乏对其施工质量的过程控制，导致劳务分包队伍施工过程中不但材料浪费严重，还未严格按设计图纸和规范进行施工，从而极易造成工程施工质量问题，特别是隐蔽及关键部位等质量问题，导致施工企业后期返工，损失相当严重。
三、对建筑劳务分包单位管理的对策和措施
1、加强劳务作业人员的培训教育
提升劳务作业人员专业素质是确保劳务分包企业长足发展的有效途径。一是开展劳务分包企业技术负责人、管理员、施工作业队长和劳务班组长等技术骨干的业务培训，以实现培训一人、带动一批，加快建筑劳务培训速度。二是抓好新招农民工三级安全教育和岗前技能培训，未经培训教育合格的，一律不得上岗作业。三是大力推进劳务作业职业技能培训鉴定工作，建立技术等级管理机制，定期开展职业技能竞赛，激励农民工主动参与培训，提高劳务作业人员的专业素质和操作技能。
2、公正、客观、科学地评价和选择劳务公司
制定本企业客观、科学的择优标准。将劳务分包单位的资质、实力、人员素质、资源保证、诚信、已建和在建工程情况、报价等指标量化并赋予合适的权重，以客观、科学的统一标准来衡量各劳务分包企业的优劣。变领导个人决策为公开竞标。将劳务分包商的择优过程纳入公司内部招投标的范围。使评标定标过程公正、公开。
3、强化劳务分包合同管理
在国家劳务分包合同示范文本的基础上拟定企业的标准合同文本。总结企业在劳务合同管理中的经验，对其中的主要条款进行细化， 形成企业的标准化的、可操作的、客观的、制度化的合同． 并根据实施反馈信息不断改进完善。将劳务分包合同的评审和会签形成企业的制度。合同签定时应组织相关部门和人员对分包合同进行评审，并会签， 以确保各相关部门对劳务合同的有效管理。劳务分包合同的执行后评审制度。劳务分包合同执行完成后． 公司应组织相关部门和人员对劳务合同的执行情况的后评审，根据后评审结果建立合格劳务分包库。
4、有效对劳务分包单位的作业过程进行监控和纠偏过程监控
建设工程项目的实施过程就是劳务分包商的操作工人层操作的过程。总承包企业对劳务分包商的过程监控，就是检查实施过程中存在的问题或不足：发现问题的过程就是项目相关人员在其职责范围内对劳务分包商管理基础上再检查过程：没有做好这个工作，就谈不上后面的管理。纠偏。总承包企业在对劳务分包商的过程监控检查中发现的问题或不足， 按“ 三定” 原则(定人、定措施、定时间)进行整改、落实、消项。
5、建议相关政府部门落实对劳务分包单位的监督
劳务公司作为独立的法人企业， 作为总分包关系中的一方． 当出现主要因劳务分包单位原因导致事故发生或出现聚众生事等不稳定情况时， 政府职能部门的处罚对象存在侧重于施工总承包单位而轻劳务分包单位的现象， 无形中滋长了劳务分包单位及作业人员的违规行为， 压制了劳务分包单位及作业人员提高综合素质的动力。
结论
加强对建筑业的劳务分包管理，是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。我们应正视当前建筑施工劳务分包管理中存在的市场监管机制不健全，劳务分包有形市场建设滞后，劳务分包队伍参差不齐等问题，通过采取加强制度建设、加强市场监管、扶持劳务分包企业发展以及加大人员培训教育等措施，进一步加强我国建筑施工劳务分包企业管理，促进我国建筑行业可持续发展。
【参考文献】
关键词：建筑工程 技术管理 探讨
我国建筑企业的工程项目管理已经走过了20余年的历程,逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理模式。就我国项目管理的现状来看,虽然取得了很大的成绩,但也还存在着一些问题和不足。在我国市场经济体制逐步走向完善的情况下,需要我们在实践中不断创新,努力探索具有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式,以适应生产力的发展,适应市场经济的需要,适应企业文化及品牌效应的提升。
1、技术管理模式存在的问题
1.1 队级建制的取消,使原有的施工作业层逐步瓦解,需要重新组织和配置新的施工作业层
在过去计划经济体制下,很多大的集团公司实行由集团公司统领,担负施工的子公司各管一段,从而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式。这种管理模式存在着管理人员冗杂,机械设备等资源不能有效配置的缺陷,加大了施工企业的生产成本。
1.2 生产经营规模的迅速扩张,使现有的资源配置远远不能满足生产的需求
随着我国在交通、能源及城市建设领域建设步伐的加快,一大批国家重点工程不断开工建设,给建筑企业带来了良好的发展机遇。在这个时期,国有建筑企业一方面凭借自己的人才优势和管理优势,在市场竞争中占据了不错的市场份额,经营规模得到了迅速扩张;但另一方面,由于自身机构设置复杂,历史遗留问题较多,自身人力及资源配置的发展速度较慢等,远不能满足生产经营规模的发展需要,出现了市场份额逐步加大、资源配置严重不足的矛盾。
1.3 一些小型建筑企业、私人建筑企业亟待自我发展和完善
由于建筑企业市场准入门槛较低,技术含量不高,随着国家经济建设热潮的兴起,在促进国有建筑企业发展的同时,一大批小型建筑企业、私人建筑企业也如雨后春笋般地发展起来。这些小型建筑企业和私人企业,往往存在着很多制约发展的因素,如资质等级较低、管理人员和技术人员严重短缺等,使其发展受到了一定的限制。
2、建立双赢的管理型模式
2.1 优势互补、互利双赢是技术管理型模式的灵魂
在技术管理型模式中,国有建筑企业有比较完善的管理体系,有大批经验丰富的技术人才和管理人才,而分包单位拥有人力资源和设备资源,只有将二者的优势结合起来,才能创造最大的效益。
2.2 合同管理是技术管理型模式的核心
市场经济在某种意义上可以理解为法制经济,或者是契约经济、合同经济。技术管理型模式实质上是一种合作模式,项目各项目标的实现都离不开合同的约束。在技术管理型模式中,分包合同是项目合同管理的主要组成部分,必须是全过程的、系统性的、动态性的。
2.3 加强监督、搞好服务是技术管理型模式的重要手段
分包队伍追求效益的最大化无可厚非,但是,有些分包队伍管理人员存在侥幸心理,在施工过程中淡化质量管理,偷工减料现象时有发生;有些包工头无视安全操作规程,减少安全投入,施工中存在着严重的安全隐患;有些分包队伍为了超结多结,拉拢腐蚀项目部工作人员,滋生了腐败现象。因此,必须加强对分包队伍的监管工作,从各个层次、各个环节堵塞漏洞,降低风险。
3、技术管理中的互补优势
3.1 可以有效地减少投入
工程项目开工后,如果采用以前的管理模式,势必要投入大量的人力、设备和检测仪器等,但如果采用技术管理型模式,可以将社会的闲置资源进行有效的组合,减少工程项目的直接投入,降低工程成本。
3.2 可以利用分包队伍的施工经验来弥补不足
对于我们没有施工过的项目,由于没有施工和管理经验,缺乏技术组织能力,一切都要从零开始,从何处人手、如何组织施工对我们来讲都是问题。在这种情况下,正规的、有经验的分包队伍成为我们的良师益友,他们的施工技术策划、施工技术方案、施工组织方法都很值得我们学习。
3.3 有利于增加工作面,加快工程进度
对一些点多、面广、线长、工序多、工期紧、强度大的项目,可以充分利用技术管理型模式多开工作面,多增加分包队伍,这样可以做到“遍地开花”,有效地加快工程进度。
3.4 可实现部分风险的转移
对于一些较大型的工程项目,通过选择有资质、有能力的分包队伍,他们有承担资金、质量、工期等风险的能力,在业主无预付款或资金不到位的情况下,能克服困难甚至主动垫资生产,可以替我们承担一部分风险。
3.5 有利于成本预测和控制
实施技术管理模式的工程,在确定分包单价时,首先要确定一个最低基准,一般是在合同价格基础上扣除税金、现场管理费和项目部应上缴的企业管理费之后的部分;合同价格比较好的项目,也可以根据以往的成本经验确定分包单价最低基准,然后以此为基础确定分包价格,有利于项目部预测和控制工程成本。
4、技术管理模式中的难点
(1)分包单位的加入,增加了我们在业主、监理及分包队伍之间协调的工作量,同时也增加了管理难度。
(2)分包队伍的选择成为关键,例如对未接触过的工程,无论是管理还是技术上主要依靠分包队伍,因而选择分包队伍至关重要。分包队伍的好坏直接决定着项目的成败。
(3)增加了工期、质量和安全的控制风险。工程一旦分包,分包队伍的施工组织水平直接决定着项目工期能否实现,其质量管理水平直接决定着项目质量目标能否实现,其安全管理水平直接决定着项目安全控制指标的实现。因此,技术管理模式在转移部分风险的同时,也在一定程度上增加了新的风险。特别是质量和安全管理,其风险尤为突出。
5、技术管理模式中应注意的问题
在技术管理型模式的探索中,项目部的指令在分包队伍中不能完全执行的情况时有发生,如何强化对分包队伍的管理是我们面临的难点。根据我们的体会,重点应做好以下几项工作:一是在选择分包队伍时严格遵循分包商评价程序,严审各种证件和资信证明,严查设备、技术、资金、业绩等综合实力,并对资质过硬、履约能力强、守合同重信誉的分包队伍进行培育,将其纳入项目部的统一管理;二是提高项目部工作人员的业务素质和业务能力,使派出去的工作人员确实能帮助解决施工中的问题,树立在分包队伍中的威信;三是加大合同管理力度,依据合同全面约束分包队伍的各类行为。
【关键字】工程劳务分包；劳务招标；合同签订；验工计价；战略合作伙伴
中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：
工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。
一、工程劳务分包管理现状
1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。
2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。
3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。
5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。
二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。
①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。
②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。
③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。
④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。
⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。
2、履行合同评审制度，抓好合同签订。
工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：
①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。
②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。
③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。
⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控
随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。
4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理
工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：
①实行党、政联签制度。
②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。
③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。
④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。
5、积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展
1.水泥的选择大体积混凝土产生裂缝的主因是水泥水化过程中释放了大量的水化热。应优先使用低热或者中热的矿渣硅酸盐水泥、火山灰水泥，减少混凝土中的水泥用量，以降低混凝土的温升，提高混凝土硬化后的体积稳定性。
2.粗细骨料的选择在选择粗骨料时，尽量选用粒径较大、质量优良、级配良好的砾石。在选择细骨料时，采用平均粒径较大的中粗砂，从而降低混凝土的干缩，减少水化热。
3.外加剂的选择掺加适量的减水剂，增加混凝土的流动性，提高水泥水化率，提高混凝土的强度，降低水化热，放慢温升、还可掺入适量合适的微膨胀剂或膨胀水泥，使混凝土得到补偿收缩，减少混凝土的温度应力。
4.适当配置构造筋，提高抗裂性能。配筋应采用小直径、小间距。避免结构突变产生应力集中，在易产生应力集中的薄弱环节采取加强措施。
5.设置后浇缝，减小外应力和温度应力并加快散热，降低内部温度。
二、施工控制方面
1.现场浇捣混凝土时，振捣或插入不当，漏振、过振或振捣棒抽撤过快，均会影响混凝土的密实性和均匀性，诱导裂缝的产生；因此在浇捣时，振捣捧要快插慢拔，根据不同的混凝土坍落度正确掌握振捣时间，避免过振或漏振，并采用二次振捣、二次抹面技术，以排除泌水、混凝土内部的水分和气泡。
2.水化热释放计算不准、现场混凝土降温及保温工作不到位，易引起混凝土内部温度过高或内外温差过大，混凝土产生温度裂缝。因此，施工时应充分考虑水泥水化热的影响。采取必要的降温措施(预埋循环冷水管，人工导热)，浇捣成型后，应采取必要的保温措施，表面覆盖薄膜、湿麻袋等进行养护，防止混凝土内外温差过大而引起的温度裂缝。
3.混凝土施工完成后，严格按照图纸设计说明进行养护，在有条件的基础上，加快基础土的回填速度。说完大体积混凝土，我们再来讨论一下现场用工管理的问题。这个问题主要是总承包企业和劳务队伍的管理矛盾。就目前的工程技术而言，普通民用住宅的施工过程中，施工本身的施工难度不是很高，施工质量的保证重点在于施工人本身的管理。作为施工现场管理的一份子，越发的感觉到这个矛盾是越来越突出。建筑工程分包包含了建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承包发包关系。分包活动中，建筑施工企业是分发包人，建筑劳务企业是分承包人。在确定分包关系后，需要签定分包合同，其工程施工交由项目经理部执行。这样的方式，有利于项目部对工程分包队伍的管理与控制。有利于项目部根据现场实际进行选取分包队伍，优化工期。但不足的是在执行中，容易造成信息不明，从而形成“难管”的局面，公司对分包的管理流于形式，因此需要公司、项目部建立良好的管理组织架构是工作的重点。建筑市场完善的专业化分包体系逐步建立。这个问题也是经常听到一些建筑行业的老同志经常提起，说以前的施工队伍是多么多么的听指挥，安排工作，推进工作都是非常的顺利。建筑市场改革之前是施工企业自己有独立的施工队伍，固定的班组人员，现在在施工过程中安排个事情都是讨价还价，以前是卖方市场，现在转换成了卖方市场。对劳务队伍管的严了吧，工人是说走就走，不管话，工程质量又是不能保证。从上面的分述中表明分包合同签订必须规范。现在市场中多数的项目分包合同评审流于形式，过于简单，缺少相关人员的评审意见，并不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象，分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺少严密性。大部分就是项目经理或相关人员随便看看，写几句话就形成了合同文件，反过来看看，这种合同连协议都不能算合格，于是在后期的分包合同在争议的解决、工人工资监管的方面产生诸多问题。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，现场的指纹打卡还是面部识别仪都是草草的走形式，于是乱象丛生。合同先干后签，边干边签，干了未签合同的，这些给企业带来了很大的风险。
三、从业人员数量较少，队伍选择管理不力，造成进度、质量、合同纠纷层出不穷，集体讨薪事件时有发生，就我分析，这个原因主要体现在一下几个方面：
1.随着社会的进步，经济发展多点开花，愿意参与到建筑市场中来的年轻人是越来越少。现在的建筑主力军多为60、70后，80后的年轻人比例较低。年轻人在本地，就有大量的就业机会，工资待遇也相差不大，他们不愿背井离乡，到这个有苦又累的行业中来，导致从业人员数量严重不足。
2.各地建筑市场生机盎然，全国各地搞开发建设，相关从业人员在本地或者是本区域就会有大量的选择面，人员数量少，工程数量多，导致用工难度加大。
3.现在家庭多以独生子女为主，父母对孩子比较宠爱，不愿让孩子到这个行业中，他们更愿意让下一代上大学进修，或者学习一门技术。
关键词：建筑工程;技术管理;探讨
施工技术管理在建筑企业中占有很重要的地位。因此，要注重技术管理，培养技术人才，合理运用管理的职能与科学的方法，才能在市场竞争中占有一席之地。我们必须坚定信心，应用先进的管理思想和方法，结合本企业的具体实际寻找一条技术管理与激励的路子来。大胆实践创新，必将在建筑市场中产生良好的效果。
1 技术管理模式存在的问题
1.1 队级建制的取消，使原有的施工作业层逐步瓦解，需要重新组织和配置新的施工作业层。在过去计划经济体制下， 很多大的集团公司实行由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，从而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式。这种管理模式存在着管理人员冗杂，机械设备等资源不能有效配置的缺陷，加大了施工企业的生产成本。随着我国经济体制改革的推进， 施工企业原有的队级建制即施工作业层逐步被取消，而如何重新组织施工作业层以实现效益最大化，成为摆在我们面前的一个重要课题。
1.2 生产经营规模的迅速扩张， 使现有的资源配置远远不能满足生产的需求。随着我国在交通、能源及城市建设领域建设步伐的加快，一大批国家重点工程不断开工建设，给建筑企业带来了良好的发展机遇。在这个时期， 国有建筑企业一方面凭借自己的人才优势和管理优势，在市场竞争中占据了不错的市场份额，经营规模得到了迅速扩张；但另一方面，由于自身机构设置复杂，历史遗留问题较多，自身人力及资源配置的发展速度较慢等，远不能满足生产经营规模的发展需要，出现了市场份额逐步加大、资源配置严重不足的矛盾。
1.3 一些小型建筑企业、私人建筑企业亟待自我发展和完善。由于建筑企业市场准入门槛较低，技术含量不高，随着国家经济建设热潮的兴起，在促进国有建筑企业发展的同时，一大批小型建筑企业、私人建筑企业也如雨后春笋般地发展起来。这些小型建筑企业和私人企业，往往存在着很多制约发展的因素，如资质等级较低、管理人员和技术人员严重短缺等，使其发展受到了一定的限制。
2 建立双赢的管理型模式
2.1 优势互补、互利双赢是技术管理型模式的灵魂。在技术管理型模式中，国有建筑企业有比较完善的管理体系，有大批经验丰富的技术人才和管理人才，而分包单位拥有人力资源和设备资源，只有将二者的优势结合起来，才能创造最大的效益。在利益分配问题上，必须树立互利共赢的观念，“双赢”才是真正的赢，只有让分包队伍有钱赚，他们才有进行管理的动力，才能与我们进行长期合作，实现工程项目的各项目标。
2.2 合同管理是技术管理型模式的核心。市场经济在某种意义上可以理解为法制经济，或者是契约经济、合同经济。技术管理型模式实质上是一种合作模式，项目各项目标的实现都离不开合同的约束。在技术管理型模式中，分包合同是项目合同管理的主要组成部分，必须是全过程的、系统性的、动态性的。
2.3 加强监督、搞好服务是技术管理型模式的重要手段。分包队伍追求效益的最大化无可厚非，但是，有些分包队伍管理人员存在侥幸心理，在施工过程中淡化质量管理，偷工减料现象时有发生；有些包工头无视安全操作规程，减少安全投入，施工中存在着严重的安全隐患；有些分包队伍为了超结多结，拉拢腐蚀项目部工作人员，滋生了腐败现象。因此，必须加强对分包队伍的监管工作，从各个层次、各个环节堵塞漏洞，降低风险。
3 技术管理中的互补优势
3.1 可以有效地减少投入。工程项目开工后，如果采用以前的管理模式，势必要投入大量的人力、设备和检测仪器等，但如果采用技术管理型模式，可以将社会的闲置资源进行有效的组合，减少工程项目的直接投入，降低工程成本。
3.2 可以利用分包队伍的施工经验来弥补不足。对于我们没有施工过的项目，由于没有施工和管理经验，缺乏技术组织能力，一切都要从零开始，从何处人手、如何组织施工对我们来讲都是问题。在这种情况下，正规的、有经验的分包队伍成为我们的良师益友，他们的施工技术策划、施工技术方案、施工组织方法都很值得我们学习。在与分包方的合作中，经过总结和升华，这些经验就变成了我们自己的能力，有效地弥补了我们在某些项目上施工经验的不足。
3.3 有利于增加工作面，加快工程进度。对一些点多、面广、线长、工序多、工期紧、强度大的项目，可以充分利用技术管理型模式多开工作面，多增加分包队伍，这样可以做到“遍地开花”，有效地加快工程进度。
3.4 可实现部分风险的转移。对于一些较大型的工程项目，通过选择有资质、有能力的分包队伍，他们有承担资金、质量、工期等风险的能力，在业主无预付款或资金不到位的情况下，能克服困难甚至主动垫资生产，可以替我们承担一部分风险。
3.5 有利于成本预测和控制。实施技术管理模式的工程，在确定分包单价时，首先要确定一个最低基准，一般是在合同价格基础上扣除税金、现场管理费和项目部应上缴的企业管理费之后的部分；合同价格比较好的项目， 也可以根据以往的成本经验确定分包单价最低基准，然后以此为基础确定分包价格，有利于项目部预测和控制工程成本。
4 技术管理模式中的难点
4.1 分包单位的加入，增加了我们在业主、监理及分包队伍之间协调的工作量，同时也增加了管理难度。
4.2 分包队伍的选择成为关键，例如对未接触过的工程，无论是管理还是技术上主要依靠分包队伍，因而选择分包队伍至关重要。分包队伍的好坏直接决定着项目的成败。
4.3 增加了工期、质量和安全的控制风险。工程一旦分包，分包队伍的施工组织水平直接决定着项目工期能否实现，其质量管理水平直接决定着项目质量目标能否实现，其安全管理水平直接决定着项目安全控制指标的实现。因此，技术管理模式在转移部分风险的同时，也在一定程度上增加了新的风险。特别是质量和安全管理，其风险尤为突出。
5 技术管理模式中应注意的问题
5.1 在技术管理型模式的探索中， 项目部的指令在分包队伍中不能完全执行的情况时有发生，如何强化对分包队伍的管理是我们面临的难点。根据我们的体会，重点应做好以下几项工作：一是在选择分包队伍时严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，并对资质过硬、履约能力强、守合同重信誉的分包队伍进行培育， 将其纳入项目部的统一管理； 二是提高项目部工作人员的业务素质和业务能力，使派出去的工作人员确实能帮助解决施工中的问题，树立在分包队伍中的威信；三是加大合同管理力度，依据合同全面约束分包队伍的各类行为。
5.2 采用技术管理模式后，作业层将几乎全部采用社会力量，企业员工将无事可做，这势必对企业的稳定不利，需妥善解决员工的安置问题。
5.3 如果大型项目也采用技术管理模式，不再添置新的设备，而目前收取的设备折旧费也作为综合管理费挪作他用，企业的优势将不复存在，对今后更大的发展会带来不利影响，所以，应重视固定资产的保值增值工作。
本办法从分包队伍的选择、签订分包合同、进场准备、施工、完工结算、撤场及综合评价七个阶段提出了施工单位对劳务分包队伍全过程有效管理的相关方法。重点解决分包队伍选择、施工阶段控制及完工结算中遇到的实际问题；一定程度上规避了分包队伍选择主观性、片面性；进一步划清了项目部各部门各岗位责任；加强了各部门之间协调联系，进而实现从下至上、从外到内整合统一、提高工作效率、降低分包成本之目的。
一、选择劳务队伍
1、准备阶段
1.1工程开工前，项目部相关人员应充分熟悉施工图纸，将图纸中所有分部、分项工程、工序搞清楚，计算工程量，并列出明细表及各分项工程工程量，为合理选择施工队伍提供基础性依据。
1.2工程实际中选择劳务分包队伍时常见模式：
1.2.1多种分项工程综合分包模式，即以合法劳务公司分包；
1.2.2分项工程单独分包模式，即劳务小承包；
根据我国相关法律法规等规定，禁止个人承包工程，所以施工单位应依法分包给有资质的合法劳务公司。
1.3其他注意事项：
1.3.1根据工程图纸，将相近分项工程或前后影响较大的分项工程、工序尽量分包到一个劳务队伍，减少扯皮、推诿现象发生；如：砌体工程和粉刷工程等；
1.3.2专业性较强、技术要求较高、难度大的分项工程或分部工程应分包给有相应资质的专业承包公司；如门窗、消防工程；
2、选择阶段
2.1劳务分包人主要采用劳务招标方式公开评选。
2.2对每个劳务投标人的承包价格、劳动力资源、技术力量、资金实力、信誉度、管理能力、民工或专业队伍素质、以往施工工程等各方面做详细调查后综合评价。
2.3经项目部审核通过并报公司审批，签订劳务分包协议。
二、签订分包合同
签订劳务分包合同前，合同编制人员应认真熟悉图纸，将由劳务分包队伍施工的工程内容全部写清楚，避免因漏项导致索赔、签证增加施工成本。编制劳务分包合同主要应注意以下几点：
1、分包范围：工程承包范围及内容应尽量详尽明了，由整体到局部、由面到点、每个工序的细节问题都要注意；
2、付款方式及结算：将合同综合单价按照每个分项工程、工序分别计算单价，作为阶段性结算依据，付款比例保证在合理可控范围内；
3、工期要求：建立工期保证金机制，对完成每个分项工程或完成每层合同内容分别列明完成时间，作业天数、作业人数，分阶段控制工期。奖罚分明，加强工期的过程控制；
4、质量要求：建立质量保证金机制，对影响质量的重点工序、工艺分别罗列清楚，并注明奖罚金额，做到实际施工中遇到质量不符合要求的情况做到有章可循、有据可依；
5、安全要求：建立安全保证金机制，严格要求各施工队伍人员严格遵守安全技术操作规程；
6、签订劳务（专业）分包合同的同时一并签署安全施工协议，划清责任。
三、进场准备
1、劳务（专业）分包队伍进场前应将所有施工人员的姓名、性别、年龄、联系电话等基本信息上报至项目部相关部门统一管理，并由承包人首先提交一份民工亲笔签名册以及该民工的身份证复印件；无身份证的民工原则上不准许进场，特殊情况下需由劳务承包人写担保书担保。施工期间有人员调动等情况应及时报项目部以作相应调整；
2、劳务承包人提供的民工相关资料作为发放民工生活费、工资、上级部门检查及伤亡事故认定的基本依据；
3、项目部统一为进场施工人员拍照并制作进出证、胸卡等证件作为人员进出施工现场的凭据。每个进出现场的施工人员必须正确佩戴以上证件；
4、施工人员安全防护用品由项目部统一发放，相应费用在各班组工程款中扣除，施工人员进场必须统一着装、统一正确佩戴安全帽；
5、组织劳务队伍施工人员进场前安全教育，培训合格后方可进场施工。
四、施工阶段
施工阶段主要有工程款支付、安全管理、物料领用及使用管理等问题。
1、工程款支付
1.1合同内工程款支付
工程款支付主要有按月支付生活费、按月支付工程形象进度款、按工程完成节点支付工程款等形式。工程款支付需按照项目部付款审批手续完成逐级签认，付款前由班组长通知所有施工人员到项目部领取工资并签字拍照存档，并做好工资表。
1.2合同外（签证、索赔）费用支付
当项目部要求劳务队伍完成合同外的工程量或出现非劳务队原因造成损失等其他情况时，项目部应根据合同相关规定予以签认并支付该部分费用。
2、安全管理
项目部有权对所有进入工地的民工依法进行强制性的安全管理，所有关于安全生产的条款必须强制执行；拒不执行的，及时办理罚款手续。
3、物料领用及使用管理
3.1根据施工图预算及施工需要，项目部按材料领用计划分期分批限额领料。
3.2其领用条上必须有领用人（班组长）签字，必须有批准人（施工员）签字。
3.3使用后剩余材料一律按程序退回仓库。
五、完工结算阶段
1、完工结算主要流程：
合同内工作内容完成情况及完成质量确认—劳务队伍上报完工结算书—审核定案—扣除材料浪费、安全违章、质量返工等罚款费用—扣除质量保证金—付款。
2、注意事项
2.1劳务分包队伍将分包合同内所有内容施工完毕后，填写“工程完工申请报告”，报工程部相关人员对工程实体进行现场验收并签认审核意见，对合同内未完工作及存在的问题要求劳务分包人及时组织人员整改，整改完毕后工程部人员再次验收合格后，签认“合同内所以工作已完工，工程质量合格”；
2.2劳务分包人根据分包合同编制劳务结算书上报项目部计量部，计量人员按合同、政府相关政策规定及项目部施工期间签认的点工单、索赔等，审核乙方提供资料的完整性、合法性、真实性，并计算出最终工程量分包结算价款；
2.3分包结算价款确定后，报材料部、财务部、后勤部、安全部、机械设备部等部门核实该施工班组施工期间是否存在相关质量、安全、进度、管理协调、材料节超、机械设备使用、工具电缆使用返还、水电费、其它等方面的罚款、扣款、代付款、奖励等；各部门应予以签认相关奖罚金额在结算价款中调整。
2.4计量部门汇总后得出最终结算价款，编制“劳务分包工程完工结算单”，由项目部各部门负责人、项目经理及劳务分包人会签后生效，作为工程款支付依据。
六、撤场阶段
1、乙方承包内容完成后，乙方准备撤场前，应报告甲方后勤部人员，在甲方人员的监督下撤场（分批或全部），并及时做好人员增减台帐。
2、撤场时，乙方人员不得损害甲方财物，不得将甲方财物带走，一经发现，予以重罚。
3、乙方撤场人员应将上岗证、胸卡统一上缴班组长，由班组长上交至项目部保存。
4、乙方人员撤场后，若仍存在相应修补工程，乙方应及时安排人员修补；否则，甲方可另外安排相关人员修补，按所需费用的2倍在乙方工程款或质保金中直接扣除。
七、综合评价
关键词:施工企业;成本控制;工程项目
Abstract: the cost management is the enterprise operator must pay close attention to a problem. Enterprise to survive in the competition for survival and development, we must attach importance to cost management, and actively update cost management idea, explore new methods of cost control and new ways. In this paper the author discusses the current construction enterprise cost control existing problems, and puts forward the countermeasures of cost management.
Keywords: construction enterprise; Cost control; project
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
一、前 言
施工企业建设项目施工管理主要包括：施工合同管理；施工进度控制；施工质量控制；施工安全管理、施工成本控制；材料、机械价格等信息管理和施工有关的组织与协调。其中施工企业最突出的问题就是施工成本控制。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强施工成本计划、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。
二、当前施工企业成本控制存在的问题
1．一些施工企业忽视了投标阶段的成本预测。投标的前期准备工作包含的要素很多，主要有项目性质、规模、所在地条件、管理、设计、监理方及参与投标方、资金来源等，一些施工企业投标时忽视了自己所擅长的和有利的项目，没有结合企业自身和项目业主或所在地的发展战略统筹决策、合理筛选。一些企业工程招标失误给企业带来很高的风险和损失，施工成本预测是成本控制和核算的基础。一些施工企业没有明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，没有做到责、权、利相结合，没做好成本控制的基础。
2．合同管理和施工队伍建设不健全。一些单位对施工合同和劳务队伍管理体制不健全，对合同签订、外部劳务队伍管理不严，经常出现事件，严重影响了施工生产的有序进行，增加了不必要的成本支出。
3．成本管理工作流于形式。通常项目到手，仅忙于做开工前的物质准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有把成本管理责任落实到人。成本管理工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到实处，使得项目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，严重影响了成本的真实性，管理工作流于形式。此外，一些施工企业还存在成本考核不到位的问题。
4．成本控制范围狭窄与责任部门不衔接，各业务口管理需要进一步规范。成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。一些企业管理费用、财务费用等期间费用在工程项目上支出过大，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。成本控制的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部门、安质部门、经营部门、物资机械部门等部门在成本控制中的作用。由于工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。
三、完善当前施工企业成本控制存在问题的对策
1．做好投标阶段的成本管理和成本预测。投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的好坏。由于市场的不规范，施工企业为了能够中标，往往把标价越压越低。这样对企业的管理提出了更高的要求，管理稍一放松则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。
投标阶段还应当做好成本预测工作。成本预测是一项具体而系统的工作，它涉及到：根据施工现场勘察，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施，进行机具的配置、公众结构和人员的选配；根据招标文件要求确定材料到场的实际价格；根据工程所在地与现驻地的远近，确定需要调遣人员和机械的规模，进而计算调遣和现场管理费用；根据项目工期成本管要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体施工费用；然后，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测算出工程的直接成本，并以此作为投标的最低底价。成本预测既是成本管理工作的起点，也是成本事前控制成败的关键。所以对施工成本的预测不仅要依靠经验估计，还需要有科学的预测方法，以使其在成本管理中发挥更大的作用。
关键词：建筑工程；管理；分包管理体系；浅谈
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
随着社会的发展，建筑工程行业不断发展进步，现代化的建筑工程功能经过长久的发展已经基本完善，建筑工程的规模不断扩大，其结构逐渐复杂化。往往一个建筑工程中涉及多项工种和作业施工技术，因此当前建筑工程的承包人往往以发包的形式将部分工程分给第三方进行相关的施工。这种分包形式一方面大大减轻了建筑工程承包方的施工压力，各个部分由专业性强的施工队伍进行施工也提高了施工的效率和质量。此外，对于承包方来说这种分包方式可以大大的拓宽其建筑工程的承包范围和领域，对于自己不擅长的建筑施工也可以进行承包之后通过分包形式将其分给专业的建筑施工队伍完成。
1.建筑工程管理中分包管理
当前国内建筑行业大多会将建设项目进行分包之后进行发包方式的建设施工。建筑工程的分包顾名思义就是将工程建设方将建设工程的设计、勘查以及施工等部分的环节进行分包，而这些部分的工程项目又可以再进行细分再发包给具有相应施工资质的工程承包商，在签订分包合同（分包合同隶属于承包合同项目之下）之后以建设方和承包方履行各自的合同义务责任为目的进行相关的建设施工。一项建设工程项目中的分包合同的发包人一般是指建筑工程的各项承包商，包括工程总承包商、设计承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活动中发包方的发包人指的是分发包人，而承包方的承包人是分承包人。劳务作业分包形式与专业工程分包形式是建筑工程分包的两类主要形式。劳务作业分包即总承包商以及专业承包商把他们所承包建筑工程项目中的劳务作业部分分包给相关的劳务分包单位企业来完成。专业工程分包是建筑公司总承包商将自身承包的工程中的相关专业工程进行分包，把其发包给具有专业资质的相关建设单位。
2.建筑工程管理中分包管理的风险性分析
建筑工程管理中的分包管理具有一定的风险性，将其按照风险的来源可以分为分包人资质不合法的风险、分包合同不合法的风险以及非法分包的风险。这些风险的来源是我们进行分包管理风险性分析的关键，下面分别说明。
2.1建筑工程管理分包合同不合法的风险
我国的《建筑法》与《合同法》对建筑分包进行了严格的法律要求。国家相关法律明确规定对于建筑工程主体结构的施工需要有承包人进行完成，但是在实际中的工程项目中对于违背建筑业主的招标文件和总包合同中所明确禁止的分包条款置之不理，更有甚者将建筑工程的主体结构分包出去，这些行为的存在给分包管理带来了不可估量的风险，对于建筑行业的健康发展带来了很大的问题，一方面使得建筑总包单位损失严重，另一方也损害了我国的相关法律权威。在实际的工程中，一些建筑工程单位企业的项目相关负责人对风险意识较为薄弱，为了自己的私利而将所承包的工程非法转包或者肢解后再转包给其他单位或者个人。这样的行为为后来的工程项目质量带来了巨大的风险隐患，使得建筑工程的合同难以实现和落实，不仅使得建筑工期无法保证也使得建筑质量安全面临着很大的隐患。
2.2建筑工程管理分包人资质的风险问题
我国建筑工程项目一般通过招投标的方式进行，在实际的工程中，存在对相关分包单位资质审查不清的状况，或者是为了私利将分包工程分给资质不达标或者无法人营业执照和资质证书的相关工程单位或者个人。这些行为的存在不仅严重扰乱了建筑市场的正常运营也使得建筑工程的质量面临着严重影响，给业主的生命财产安全带来了及其严重的隐患。针对此种情况相关的总包单位将会面临着行政处罚即工伤、民事责任等。建筑分包管理分包合同的订立不等于分包工程的问题不再由总承包单位负责，对于分包单位在建筑工程施工中所出现的各种问题所造成的损失总承包单位都负有连带责任。
3.建筑工程管理中分包管理体系的建立
3.1建立健全管理机制体系
对于当前国内的建筑行业急需建立健全建筑工程项目的分包管理机制，首先要对建筑企业的内部建立起相关的管理监督机构，需要实现单位职权管理中的协作队伍的管理，确定相关的管理策划，建立健全以人为本的分包管理思路。建筑工程单位对于分包管理队伍要对每个人的职责进行细分，确定每个人的职责范围以及所需付的责任。对于分包队伍一体化构建上需要符合相关的管理手段程序化以及步骤流程的制度化，内容主要有分包施工过程的监管，分包队伍地引进、相关施工人员的日常管理以及权益和教育培训的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的顺利实施，从而实现分包管理的规范化。此外还需要严格的执行相关的准入程序，在分包商选定之后签订相关的分包合同中需要明确规定禁止再分包或者转包，需要满足建设需要的各种技术个机具设备，有完善的监管组织机构并配有专业职称的相关技术质量管理人员。
3.2对分包管理过程的监管
就现阶段国内建筑市场来看，严重缺乏相关的建筑工程分包管理人才。对于一些技术含量高施工难度大的建筑工程项目需要一些专业文化较高的队伍进行。单位分包管理机构需要采取较为专业的整体承包施工的方式进行相关的施工，此外也需要依靠建筑工程项目部的建立对分包执行统一的管理。对于一项工程来说如果还需要其他协作队伍的引进需要严格执行相关的分包管理制度和国家或者地区行业的政策法规，严格按照程序进行从而实现对分包的严格管理。工程的分包管理从来都不是单一的行为而是一个相对整体的系统工程。规范分包管理的目的在于引进合格的分包队伍，规范分包管理的关键性问题是对分包队伍的资质审查进行严格审定，对施工过程进行科学管控，从而保证分包队伍在施工实践中从分履行合同中的义务和权力，保障施工质量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科学严谨的内控体系制度，加强过程控制保证工程项目质量监管的持续改进。
结束语
社会的发展与变革推动了建筑行业的迅速发展，建筑行业在发展过程中不断改革和进步，但是现阶段建筑工程管理中的分包管理尚存在着些许问题，这些问题制约了国内建筑行业的可持续发展的脚步，如何对分包管理进行改革创新使之能推动建筑行业的不断发展，提高建筑行业的竞争力和市场发展前景，我们需要对建筑工程管理中的分包管理体系进行研究和探讨。
参考文献
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1、现有的技术管理模式
1.1现有的技术管理模式存在的问题。现有的技术管理模式存或多或少都存在着一些问题：（1）队级建制的取消，使原有的施工作业层逐步瓦解，需要重新组织和配置新的施工作业层；（2）生产经营规模的迅速扩张，使现有的资源配置远远不能满足生产的需求；（3）一些小型建筑企业、私人建筑企业亟待自我发展和完善。
1.2建立双赢的管理型模式。（1）优势互补、互利双赢是技术管理型模式的灵魂。在技术管理型模式中，国有建筑企业有比较完善的管理体系，有大批经验丰富的技术人才和管理人才，而分包单位拥有人力资源和设备资源，只有将二者的优势结合起来，才能创造最大的效益。在利益分配问题上，必须树立互利共赢的观念，“双赢”才是真正的赢，只有让分包队伍有钱赚，他们才有进行管理的动力，才能与我们进行长期合作，实现工程项目的各项目标；（2）合同管理是技术管理型模式的核心。技术管理型模式实质上是一种合作模式，项目各项目标的实现都离不开合同的约束。在技术管理型模式中，分包合同是项目合同管理的主要组成部分，必须是全过程的、系统性的、动态性的；（3）加强监督、搞好服务是技术管理型模式的重要手段。
1.3技术管理中的互补优势。（1）可以有效地减少，降低工程成本；（2）可以利用分包队伍的施工经验来弥补不足。在与分包方的合作中，他们的施工技术策划、施工技术方案、施工组织方法都很值得我们学习。经过总结和升华，这些经验可以有效地弥补了我们在某些项目上施工经验的不足；（3）有利于增加工作面，加快工程进度。充分利用技术管理型模式多开工作面，多增加分包队伍，有效地加快工程进度；（4）可实现部分风险的转移；（5）有利于成本预测和控制。
1.4在技术管理的设计操作中，我们还应该注意以下这些问题：（1）在技术管理型模式的探索中，项目部的指令在分包队伍中不能完全执行的情况时有发生，如何强化对分包队伍的管理是我们面临的难点。根据我们的体会，重点应做好以下几项工作：1）在选择分包队伍时严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，并对资质过硬、履约能力强、守合同重信誉的分包队伍进行培育，将其纳入项目部的统一管理；2）提高项目部工作人员的业务素质和业务能力，使派出去的工作人员确实能帮助解决施工中的问题，树立在分包队伍中的威信；3）加大合同管理力度，依据合同全面约束分包队伍的各类行为；（2）采用技术管理模式后，作业层将几乎全部采用社会力量，企业员工将无事可做，这势必对企业的稳定不利，需妥善解决员工的安置问题；（3）如果大型项目也采用技术管理模式，不再添置新的设备，而目前收取的设备折旧费也作为综合管理费挪作他用，企业的优势将不复存在，对今后更大的发展会带来不利影响，所以应重视固定资产保值增值工作。另外，加强路桥施工的安全，是加强路桥施工技术管理必不可少的一部分。
2、加强路桥工程的技术管理
对路桥工程的技术管理主要是在施工方面进行控制管理。在施工现场，建立以项目经理为中心、安全负责人为主的安全领导机构。制定出各项安全技术措施，确保在施工中安全工作在受控情况下进行。把安全生产放在重要位置来抓，使全体人员都牢固树立“安全第一”的思想。
2.1做好各工种和各工序安全规范的制定。（1）制定安全实施规范和实施细则，并做好安全技术交底，使施工者人人都懂得安全技术规范，确保安全生产；（2）做好对高空作业人员的岗前安全技术交底和培训工作，对防护设施经常进行检查，确保安全网、安全护栏规范有效；（3）满堂支架必须经过安全计算，必须安全、经济、合理；支架基础必须牢固结实，并设有合理的排水系统，确保支架安全可靠；混凝土浇筑时必须均匀浇筑，并指定专人检查支架的状态；泵车输送混凝土时，严禁将输送管道与排架接触；排架拆除前对作业者做好安全技术交底，并派专人在现场监护；
（4）现场安全用电严格按国家有关规定和安全技术规范执行，各种用电设备均要求接零和接地保护。电工每天必须对线路和用电设备进行定期检查，发现问题马上处理，并做好检查和事故处理记录。
2.2严格执行现行的施工安全规范施工现场应严格执行施工安全规范，施工人员在施工时要严格执行现行的施工安全规范，包括《筑施工安全标准检查》、《施工现场临时用电安全技术规范》、《建筑施工高处作业安全技术规范》、《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》等等。
3、施工技术方案的建立
在路桥工程中，除了一个良好的技术管理模式必不可少外，施工技术方案也尤为重要。路桥施工的施工技术方案是指导施工过程的重要依据，为施工过程提供技术指导和合理的管理安排，优秀的施工方案可以为企业、单位节省资金和人力，对路桥施工单位有着重要的作用。
3.1施工方案的建立，目的是提高质量、加快工期、降低成本、提高项目工程施工的经济效益与社会效益。为了让施工进程的顺利开展，保证现场的合理布置，需要制定合理的施工程序、顺序与工艺流程，采用兼顾工艺的先进性和经济上的合理性的施工方法，既能满足工程的需要，又能发挥施工机械的效能，并通过技术、组织、经济、管理等方面进行全面分析，综合考虑，科学、合理的编制，经过分析比较后选择最佳的施工方案。
3.2施工方案可以保证工程施工质量。在工程施工过程中，施工方案是直接影响施工质量的关键。施工方案也是用来指导建设工程项目施工过程中的技术、经济和组织的技术性文件。施工方案的确定，关系着施工过程的工程质量，以及整个工程的全面管理与项目的总评，及其经济效益和社会效益。
关键词： 劳务分包 合同管理监管 效益
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言：
随着国家城镇化建设步伐的加快，新一轮的工程投资热潮给施工企业带来了历史性的发展机遇。施工企业在生产规模日渐扩大、建设领域不断拓宽的同时必定要大量的吸纳和利用社会劳动力资源，更多的具体施工任务要寻找劳务分包企业来完成。合同作为双方权利与义务的协议、是约束双方的行为的准则。如何有针对性地加强劳务合同管理，过程中对劳务分包队伍的履约实施有效的监管将决定着施工企业能否在日渐激烈的建筑市场中站稳脚跟，能否长期良性循环的关键。然而，由于当前的劳务分包尚未形成规范化运作、劳务队伍的能力千差万别，项目的合同管理如履薄冰。此外施工企业缺乏合同管理人才，合同管理工作薄弱，合同管理意识不强,致使合同履行过程中的纠纷和违约不断，由此造成的民工讨薪事件还常有发生。这些不仅给企业带来一定的经济损失，对企业社会信誉更是造成极坏的影响。为此本文通过实践总结，客观地分析了劳务合同管理中存在的现象和深层次问题，并提出解决的思路和对策，探索行之有效合同管理方法和制度，力求使合同管理标准化、制度化和规范化，从而为企业的创造更多的经济与社会效益。
1、目前施工企业劳务合同管理存在的主要问题
1.1 合同管理意识淡薄
劳务合同管理是保证企业与劳务双方全面地、有秩序地完成合同规定的责任和义务,行使合法权利的一系列的管理活动。然而，目前很多施工企业对合同管理的重要性认识不够，没有建立完善的工程合同管理体系，企业对合同风险缺乏防范意识。企业在签订合同时只对“价”做具体要求，对合同相对方缺乏资质审查或审查不严，而只管施工，不及时签订合同的案例比比皆是，往往是企业在发现分包劳务履约能力达不到要求进行撤换时出现拍脑袋现象，造成不必要的劳务经济纠纷。此外，企业合同管理人员素质不高、责任心丢失、能力有限。由于没有接受过专业培训，无法对合同涉及的各项问题作出正确判断，无法对合同进行有效的管理。签订合同时未对工作内容、质量要求、施工及验收标准等内容进行明确，合同文字不严谨， 往往让对方钻空子，使企业蒙受损失。
1.2 内外信息交流不畅
施工企业推行项目经理责任制，劳务队伍的选用、合同单价的洽谈也都基本采用项目询价、公司审定的方式进行。然而，劳务队伍能力的千差万别、市场价格的瞬息万变使得项目经理部在进行合同招议标时有高风险和高难度。交流不畅通，合同价格、劳务履约信息未共享，往往是造成一个装备、资金不全且素质不高的劳务队伍能顺利参与企业多个工程的施工的根本原因。其次，项目内部合同管理与相关的管理相互脱节，部门各自为政、项目部对分包劳务得不到一个全面系统的评价，无法给项目决策层提供有效的决策依据，从而影响项目管理工作的正常开展。
1.3 监管不严留下隐患
合同监督管理是一个系统管理过程，它贯穿于合同订立、履行直至终止全过程。一个环节出现纰漏就可能给日后的合同纠纷留下隐患。施工企业合同管理中普遍存在着过程监管不严，无预警机制的现象。如南宁市某施工企业与一劳务分包队伍签订5万元分包合同，而最终结算金额为266万元。其合同在履行不久便已超出合同额、过程没有及时分析原因，未建立有效的预警机制，隐患日益增大，发现时却难以补救。项目实施过程中监管不严、以包代管，因质量缺陷返工造成大量的人工、材料浪费现象严重。不必要工作的增加，往往给项目的成本管理带来了不可估量的损失。
1.4 合同交底流于形式
合同交底是规范项目部全体管理人员工作的需要，只有充分理解合同才能正确履行义务、维护自身的合法权益。企业一般比较重视合同签订，但在合同签订后对合同的分析和交底往往不够重视，合同的签订与合同的执行脱节。现场管理人员只知自己的工作职责，对合同具体内容却知之甚少，也就无法发现合同中隐藏着的各类风险。由于不清楚合同双方的权利与义务，对工程质量、进度、现场文明施工及材料的浪费现象上就没有依据去管理。没有交底，内部成员也由于权利义务的界限不清引起内部职责争议的发生，降低合同管理效益。
1.5 结算管理漏洞百出
劳务结算是履行合同义务、责任的具体体现，直接关系着项目的经济效益能否实现。施工企业劳务结算普遍存在着依据不充分，签字不完整，劳务合同覆盖面与实际施工需要不符的现象。此外合同中的价格条款中没有单价分析表，当施工工艺发生变化时，结算没有计算规则，现场管理人员没有经过审批随意与劳务方协商定价，往往造成最终结算价远远高于市场价。施工企业推行的“计划用工、日清月结”制度并没有得到有效的执行，项目当前的盈亏情况不能得到真实反映，找不准原因，项目成本管理容易陷入混乱。而后期补充的结算资料劳务与项目在量上会有偏差，争议、纠纷增加，甚至引发，给施工企业带来极坏的负面影响。
2有效提高施工企业劳务合同管理的对策分析
2.1 完善合同管理体系、强化合同意识。
完善企业合同管理体系不仅是施工企业应对复杂的工程管理的需要，更是企业自身长远发展的需要。完善合同管理具体方法一是要完善合同范本。必须细致周密的订立严谨的合同条款，合同的内容和权责应该明确。二要建立一个全员管理合同的机构。劳务合同具有它自身的特殊性和复杂性，需要多个部门的相互配合，生产、物资、合约、劳务任何一个环节出现纰漏，都会给项目造成不必要的损失。实行全员管理可以对劳务合同中产生的一系列问题施行统一管理，在反馈合同管理中的问题等方面发挥了积极作用，有利于提高合同管理的规范性。三要结合企业自身发展状况充分利用现有资源，并建立相应的监督和控制机制，保证合同管理制度的有效贯彻。由于合同条款繁多、条款之间联系复杂，语言难以理解，因此施工企业还应提高合同管理人员的综合素质。组织这些人员进行相关的培训和继续教育，全面提升企业合同管理人员的思想水平和专业素质。
2.2 严格实行劳务招议标、合同风险最低化
严格执行劳务队伍招议标制度和工作流程。企业进行劳务分包前，先对劳务调查研究、看有无管理、质量、安全等问题，项目过程评价是否合格。制定劳务分包管理和履约保证金制度，最终达到预审条件的队伍才能进入招议标程序进入项目施工。
及时掌握劳务行情，实现劳务信息共享。通过公司内部的信息平台各项目间的劳务合同价格及过程考核信息、给项目劳务选用提供依据，以降低劳务分包成本。同时企业应适时在优势项目培育自有施工队伍，避免受制于人而束手无策，从而提升企业核心竞争力。
关键词：工程项目经理工程项目承包合同施工任务书施工组织施工计划
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：
建筑施工单位都是面对不同项目，不同的业主，不同的监理及其他协调单位，从签订施工合同进入施工现场到竣工验收合格是施工现场管理的一个周期，不管什么项目施工管理都是有章可循的，每个公司都有自己的管理制度，每个人都有自己的管理思路和流程，下面从施工计划和施工组织分析一下现场管理。
首先，工程计划管理，工程形象进度计划，就是合同工期，工期是业主考核的一项标准，工期拖期要罚款，合理的安排施工工期是施工成本控制的关键。
一般大型工程的整体计划由项目经理组织相关人员参加，项目部的施工技术负责人负责编制，报工程部审核，中小型工程的整体计划由工程项目经理组织相关人员参加，工程的施工技术负责人负责编制，报项目经理审核。审核后的整体计划报监理、业主确认，专业计划由项目部施工技术员负责编制，工程项目经理负责审批，依据专业计划班组或分包队伍承担的工程范围编制班组或分包队伍是施工计划。工程整体计划由项目经理向工程项目经理下达；一般在工程开工前工程项目经理会与项目经理和工程部对施工资源进行确定，自有班组使用和分包施工的详细情况，具体施工计划由施工技术员向班组或分包队伍下达。工程项目经理负责整体计划的执行，对施工中所需要的施工资源和资金进行及时的调度安排和落实，在施工现场对工程形象进度计划的执行情况进行检查，督导施工技术员、班组、分包队伍按施工计划进行施工，解决存在的问题，定期召开内部会议安排工作并提出明确要求。
工程项目经理定期真实的汇报工程的进展情况和存在的问题。工程形象进度计划在执行过程中因施工现场的条件发生变化，业主的资金不能及时拨付，设备、材料延期供应，施工图提供不及时或进行大的修改等，工程项目经理、施工及时员必须及时与监理、业主进行协商对工程形象进度计划的工期进行调整，以会议纪要或工作联系单的方式对调整的工期进行确认或以其他方式间接的进行证明。
其次工程组织管理，工程项目经理在项目经理的领导下，对所承担工程的施工负责，按公司的管理制度和《工程项目承包合同》的要求对工程进行全过程的施工组织管理，工程准备阶段和项目经理一起对工程进行初始化，包括项目经理对工程经理的授权，管理人员的工作分工，施工预算的审批，材料验收入库的审批，单位工程、分部工程、分项工程的划分等等，项目经理对工程项目经理执行《施工合同》和《工程项目承包合同》提出明确的要求，工程项目经理认真履行《施工合同》和《工程项目承包合同》的内容，按“工程项目经理工作程序图”的程序和要求对所承担的工程进行全过程的施工组织管理，使业主对工程的施工组织满意。
做好施工准备工作是工程开好头的关键，工程项目经理对进入工地的管理人员进行明确分工，对技术人员，分包队伍进行工作安排，对工程进行初始化，使ERP信息化系统正常运行，组织及时完成施工预算、平面布置图、施工方案、施工工艺等工作，与业主、监理确定工作联系、经济签证、资料传递等方面的渠道和具体负责人，建立三方工作机制。工程项目经理负责组织施工技术员、安全员或安全监督员和其他相关人员参加，将施工计划、《施工任务书》、技术安全交底、施工技术安全措施一并对班组下达和交底；将施工计划、《分包工程施工交底记录表》、技术安全交底、施工技术安全措施一并对分包队伍下达和交底。
工程项目经理每天都到工地了解工程的进展情况，及时解决存在的问题，检查各专业业务工作的办理情况，协调内部和外部的关系主动与业主的负责人，专工、监理进行工作交流，并与他们建立良好的关系，主动与地方政府、监检部门进行工作联系。按时参加业主、监理组织的工程调度会，会前对上次调度会内容的落实情况进行核实，对本次调度会需要解决的问题进行准备；会议期间对业主、监理提出的问题进行答复或解释，向业主或监理提出需要他们解决的问题，做好会议记录，会后要切实落实会议内容。
工程项目经理对工程进行有效的管理，做好员工和分包的管理和文明施工，同时保证安全、质量、工期，做好三项直接费的管理和控制，把工程款回收作为一项非常重要的工作去做，使工程款的收取符合公司与业主签订的《施工合同》中工程款拨付的规定，千方百计的使业主拨付的工程款能满足工程的需要，根据月度或形象进度的工程款检查工程控制情况。在工程后期按试车方案组织调试检测培训中心，汽机安装调试中心在工地的人员和工地参加试车的人员进行工程的试运行，试车前应明确谁负责下达指令、谁负责检查确认、谁负责操作。对工程尾项和试运行发现的问题及时进行安排，谁来做，什么时间完成，组织每天对完成的情况进行检查，以确保完成收尾试车工作，按期完成工程部下发的《竣工工程报告》的内容。保证工程顺利交工。
简单的计划和组织是一个现场施工经理的工作核心，关键是根据自己的性格能力，掌握施工现场的管理程序和技巧，提前预测推动工程进展，发现问题及时想办法解决不要回避和推辞，因为施工经理是现场的第一责任人。
参考文献：
1、《机电工程管理与实务》全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会顶士昭中国建筑工业出版社 2012.
2、《工程项目管理的国际惯例》 何伯森北京中国建筑工业出版社 2009.
关键词：高速铁路劳动力劳务管理
Abstract: high speed railway infrastructure as Labour intensive engineering, enterprise how to make good use of their own and social labor resources construction schedule of project construction, and to ensure the progress, safety, quality and cost control and optimal, is worth studying. This article aims to explore high speed railway infrastructure construction process, the construction enterprise how to use, management good social labor resources some attempt and experience.
Keywords: high speed railway labor service management
中图分类号： F241文献标识码：A 文章编号：
高速铁路基础设施建设属劳动密集型工程，特别是高速铁路建设目前大标段、长线路管理的运作模式，造成从业企业短期内面临爆炸式的劳动力缺口。如此大的劳动力需求，紧依靠企业内部的人力资源调剂是远不能满足企业需要的。因此，有效吸纳社会劳动力资源，布局外部协作力量，构建高速铁路项目分包队伍是目前铁路建设跨越式发展时期建筑施工企业的需要和破解高速铁路建设企业劳动力资源困境的有效途径，也是当前国家对建筑施工企业经营管理模式的一种许可和政策支持。但随着国家法律法规的健全，普法教育的深入，劳动者法律观念的加强、依法维权意识的强化，尤其是2008年1月1日新《劳动合同法》的颁布和执行，以及铁道部对铁路信誉评价工作的全面推行，建筑施工企业越来越多的感受到协作队伍在管理、监督、指挥上的困境。为合理规避劳务分包、劳务用工可能面临的管理风险，争取企业和劳务队伍在施工生产经营过程中获得双赢，个人认为应从以下四个方面加强管理。
一、健全项目分包队伍管理组织机构
高速铁路施工现场操作人员数量多，各级管理人员横向管理跨度大，纵向管理难度大。尤其是企业自有员工无法满足项目用人需求时，需要配置社会劳动力资源，加入到项目的施工作业工作中来，面对大量“仅为所用，不为所有”的分包队伍，企业如何管的住、用的好，首先要建立健全分包队伍管理机构，成立劳务分包领导小组，明确成员构成和主要职责。
二、订立分包合同把好“九道关”
劳务承包合同管理关系到公司和社会信誉，是依法确保企业生产经营和可持续发展的重要手段。各级管理人员应高度重视，要懂得学法用法是加强劳务承包合同管理的基础。因此要认真学习《合同法》、《劳动合同法》、和公司制定的《工程项目管理标准》、《劳务合同管理办法》等，并严格执行相关办法和规定。
1.把好分包关。分包队伍要选择有实力、信誉良好的外协队伍，规避施工中可能存在的劳务纠纷和劳务用工风险。根据施工生产的主控要素和现场施工管理经验，施工中的主控工序、混凝土拌和站等劳务承包不得发包给分包队伍，防止分包队伍在施工关键时刻提出不合理要求，发生对项目施工卡脖子的现象。
劳务分包坚决杜绝大包模式，一律采用分工序劳务承包，并采用固定单价形式，工序划分层次要清晰，必须避免工作内容出现交叉、重复情况，也就是避免工作内容在划分时发生重复计量结算，以节约劳务成本的不合理支出，同时也可避免各家劳务队伍在结算时出现扯皮现象。
2.把好资质关。要严格审查承包方有无工商行政管理部门颁发的营业执照，建筑企业资质证书（注意签约前一年是否履行了年检手续）、企业应设立《合格劳务分包名录》，认真调查把承包方和资信情况核实，既要严防高科技假证迷惑人，又要严防其与地方不法之徒勾结设套诈骗。
3.把合同审核关。在严格执行劳务承包合同的同时，对劳务承包范围、工作内容、合同单价的组成、甲乙双方的权力义务约定，要认真起草严格审查，除条款严密，内容完整，手续完备外，还要认真校对文字，从法律依据到用词用字，都要经过反复推敲，明知用词不当也不作纠正，给企业造成了风险，有的还给企业造成了不必要的损失。
4.把好监督关。督促承包方和我方执行合同的单位要全面、彻底的履行合同，减少或避免纠纷，把好履约关。合同签订后，不能就万事大吉了，要过程控制，定期或不定期过问，随时发现问题解决问题，不要等时间到了才不得不过问。坚绝杜绝以包代管或包而不管的现象发生。
5.把好计价关。对分包队伍完成的合格工程清算计量，必须由劳务分包领导小组审核，实地确认，不能只是看书面材料，不作实际调查了解。要防止超前计价和重复计价现象的发生。
6.把好现场关。检查承包方施工是否符合标准，安全措施是否落实，施工进度是否达到限时要求。对包出去的工程，责任心更要加强，要防止对方搞短期行为，留下工程质量缺陷。因此，对承包队伍的管理要选出具有较高综合业务素质的业务干部，专职把好现场管理关。
7.把好主要材料限额发放关。分包队伍的施工主材应全部施工企业限额供应，施工生产中产生的废料产权归施工企业所有。施工企业按照分包队伍、施工部位限额发料，同时做好现场点收的两个环节：一是现场卸货后的点收，二是材料使用后实体点收，以计算各个劳务队伍在各施工部位的领用材料剩余数量，并定期与现场实际盘点的剩余材料数量进行核对，发现问题及时纠正，防止监管不利材料丢失。现场产生的有回收价值的废料，应根据废料数量、分项工程完工情况及时组织回收交退料库，料库建立废料回收台帐，其回收量与发料量对比，以掌握各类材料的实际损耗情况。经核算实际损耗超出合同约定或物资消耗规定的，应按市场价格或加价后从劳务结算费用中扣除，节余的按相应单价和比例对劳务队伍进行奖励，以增强各个劳务承包队伍的节约意识，激励其厉行节约的行为。
8.把好劳务工工资发放关。分包队伍负责人上报劳务作业人员工资表，由劳务分包领导小组根据劳务队伍计量结算情况，会同工点负责人直接将工资发放至劳务工手中，既维护了劳务工权益，防止劳务负责人不按时发放劳务工工资而引起劳务用工纠纷，避免项目部劳务用工风险，同时也增进了劳务工对项目部的认同感，促进了项目施工、管理过程的团结和谐。
9.把好劳务队伍退场关。每一个劳务队伍在完成其承包内容退场时，应办理末期计量结算单，劳务分包领导小组通知各有关部门要全面清理各部门的相关手续，并与退场的劳务队伍签订退场协议。退场协议主要明确双方的债权债务清理情况，对原合同工程量清单中未明确而实际施工中已发生、并已计入计量结算内的工程项目，在退场协议中也应明确相应的施工项目和双方确认的劳务单价，避免事后产生异议。
三、加强分包业务管理培训
公司应为劳务承包合同管理工作创造条件，搞好岗前管理人员的法律知识培训。可以采取委培和指导自学等方式，经考核合格后方能从事劳务承包合同管理工作。这样就可以使管理人员认识到劳务承包合同是承包人（具有合法证照的施工单位）为完成发包人指定施工项目而提供劳务，发包人按照约定支付报酬的协议；劳务承包合同的特点是在履约中发包方承担技术工作、原材料供应和主要机械设备的提供，承包方主要是组织劳动力施工。还可以使管理人员做好四项工作。一是参照公司示范文本拟定合同，做到条款齐备、无漏项；约定明确，不模糊；文字严密，无歧义。二是坚持按照程序如实验工计价，完善验工手续。三是按合同编号建立档案。把凡与劳务承包合同的订立、履行、终止有关的一切活动资料装入档案。如信函、电传、电报、电话记录、会议纪要、商谈事宜记录、工程检查记录、验工计价单等不得遗漏。四是建立合同台帐。台帐主要载明工程总量、工程总价款、履约中的计价项目和部位、分批付款金额、各种材料消耗扣款等。
四、定期开展监督检查
