时间：2023-09-01 16:55:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包单位管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：建筑业 分包 开票
不少建筑业同行们不太清楚分包开票应当如何办理，经查阅资料和业务实践，把有关的情况做一个交流汇报。
一、相关的法律规定
《营业税暂行条例》第五条第三款，规定“纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用，扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额。”
《建筑法》第二十九条，规定“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。”第二十九条第二款，规定“施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”
《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第八条，规定“严禁个人承揽分包工程业务。”第十四条第一款，规定“分包工程发包人将专业工程或劳务作业分包给不具备相应专业资质条件的分包工程承包人是违法分包。”
河南省地税局《建筑业营业税管理暂行办法》第十八条，规定“纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用，扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额。”支付其他单位的分包款未取得合法有效凭证的，不得扣除。支付给个人的分包款不得扣除。
《河南省地方税务局税收征管业务规程》规定，分包人按分包营业额申报纳税后开具分包发票，总包人按总包取得的全部价款和价外费用扣除其支付给其他单位的分包款后的余额申报纳税，经税务机关审核批准后，可以就总包取得的全部价款和价外费用开具总包发票。
二、分包开票办理程序
在公司机构所在地施工的，分包方单位也在公司机构所在地，需要分包方持分包合同、分包方的营业执照、税务登记证等资料，到公司主管税务机关办理分包登记。这时需要注意的是，分包合同要符合一定的格式，能从合同看出和总包合同是同一个施工项目。
一般情况下，付款单位会在付款前要求收款单位提供发票，假如项目发包方付款给总包单位，总包单位再付款给分包单位，正确的办法是，分包单位先开具分包发票给总包单位，开票前需要在总包单位的主管税务机关按分包发票额缴纳营业税，然后开具分包发票。这时，总包单位是代开票的，总包开票额会大于分包开票额，总包开票需要缴纳的税款是总包开票额大于分包开票额的差额部分。例如，分包开票50万元，总包开票101万元，分包开票时缴纳50万元的3%计1.5万元的营业税；总包开票101万元，只需缴纳101-50=51万元3%计1.53万元的营业税。如果总包单位是自开票，在开票的时间上，要求最好和分包开票在同一个月份，在次月纳税申报时，只就总包开票、分包开票的差额部分缴纳营业税。
异地施工的，需要从各自单位所在地主管税务机关办理外出经营税收管理证明，并持总包合同、分包合同以及各自公司的税务登记证等资料到施工所在地主管税务机关办理项目登记，具体过程各地情况会有差异，先经税务专管员检查资料，输入电脑，再到办税大厅完税、开票。开票时，应该分包开票在前，总包开票在后，这样，总包开票时就能把分包开票时已经交的营业税款抵扣，起到差额纳税的作用。
分包是劳务分包的，分包方开具的是建筑业发票，不是劳务发票，按建筑业的营业税率3%计算营业税。
三、掌握分包开票正确做法的意义
如果不了解分包开票的规定，就不能按分包的正确做法进行分包操作，大量的建筑工程存在这样的情况，许多分项工程不能分包给合法的分包方，分包方只是劳务队或其他类似的团队，这方面的成本支出，只能由施工方提供材料发票解决。
分项工程施工由一些施工班组组成，这些施工班组由劳务分包方负责，多年以前，这些劳务分包方面的成本支出，由施工班组提供施工作业人员的身份证复印件、工资表作为依据，但国家陆续出台了规定，进行了限制。在查账征收企业所得税的公司，成本支出的合理性会受到质疑，税务机关认为，工资表限于公司的员工，劳务队属于劳务性质，应该提供劳务发票。开具劳务发票会增加劳务队的成本，这部分成本最终会转嫁到总包单位。
劳务队的工资表在遇到劳动监察方面的检查时，会要求按劳动法律要求缴纳社会保险费用，社会保险费用占工资费用的比例高达31%，是一笔非常庞大的开支，如何正确解决，还有待商榷。
河南省的建筑业营业税管理办法进行了明确规定，支付给个人的分包款不得扣除。所以分包方必须是单位，回应了建筑方面的“严禁个人承揽分包工程”的法律规定。
正确进行分包操作，可以保证在正常进行工程施工的前提下，有效解决建筑业成本发票问题。
分包后总包方的企业所得税问题。因为企业所得税计征依据是应纳税所得额，在查账征收情况下，因为营业额是扣除分包额后的余额，总包方实际只承担差额部分营业额，所以是差额部分营业额扣除相应成本费用所对应的应纳税所得额，是计算企业所得税的依据。
核定征收的情况下，应纳税营业额是扣除分包额后的余额，应纳所得税额是应纳税营业额乘以核定的应税所得率，同样也是按扣除分包额后的余额计征企业所得税。
参考资料：
[1]国务院令第540号《营业税暂行条例》
[2]主席令第46号《建筑法》
[3]建设部令第124号《房屋建筑和市政基础设施施工公包管理办法》
[关键词]建筑业管理 终身责任制 工程质量
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）46-0197-01
随着《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》以及《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《招标投标法实施条例》等法律法规的深入贯彻落实，从源头上预防腐败、保证工程质量取得了明显的效果。但建筑工程肢解发包、转包和违法分包等违法行为固疾难医，屡禁不止，还呈现出新的趋势、新的特点，严重干扰着建筑市场秩序，危害工程质量，在社会上产生了极坏的影响。现就某市建筑领域的工程肢解发包、转包和违法分包现象作了如下调查和研究。
一、 某市建筑工程施工转包违法分包现状
1、 基础工程与主体工程肢解发包现象普遍存在
通过《公共资源交易网》不难看到，很多建设项目把基础工程发包给一个施工企业，主体工程又发包给另一个施工企业。仅今年就有9例桩基础工程肢解发包。这种明目张胆的肢解发包行为，为后续工程质量监管留下居多隐患，特别是不利于项目建成后工程质量终身责任制追究的落实。
2、 装饰、装修工程肢解发包现象严重
根据《建筑法》及《建设工程质量管理条例》规定：各类房屋建筑及其附属设施的新建、扩建、改建以及线路、管道、设备安装工程、装修工程都必须接受县级以上人民政府建设行政主管部门实施的质量监督。该市人民政府于2009年出台了《室内装饰行业管理试行办法》，规定建筑装饰、装修工程由经信委监管。据了解，经信委职能是对室内装饰工程实施监督，其招标所用资质也是室内装饰协会颁发的室内装饰资质。该市很多建设单位为了规避监管，将室外装饰、改建、扩建工程也作为室内装饰工程发包了。装饰工程很大程度上涉及主体结构部分，由于没有实施质量监督，部分装饰施工企业人为的破坏了原有建筑物结构安全，留下隐患，缩短建筑物使用寿命，导致《建筑工程质量终身责任制》无法落实。
早在2011年住建部《关于进一步加强建筑市场监管工作的意见》（建市[2011]86号文）明确要求建设行政主管部门要依法查处建设单位将施工总承包单位资质范围内的工程发包给两个及两个以上单位的肢解发包行为，今年住建部又出台了《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（暂行）》，明确界定“建设单位将一个单位工程的施工分解成若干部分发包给不同的施工总承包或者专业承包单位的，属违法发包，建设行政主管部门不仅要对建设单位作出行政处罚，还要对单位主要负责人处以罚款。拒不整改的，不予办理质量监督、施工许可等手续。对全部或部分使用国有资金的项目，应同时将建设单位违法发包的行为告知其上级主管部门及纪检监察部门，并建议对建设单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予相应的行政处分。”从这些法律、法规、文件的出台，足以看出肢解发包的危害之大，也说明地方肢解发包问题之突出。
3、施工单位转包、违法分包屡禁不止
（1）部分企业为了谋取利润，在没有征得招标人同意的前提下或者是通过关系，将项目转包给他人，至于施工成本、工程质量、竣工验收等一些问题，原中标人一概不理。这种行为势必使二手承包商在工程成本中获取利润，导致工程偷工减料、粗糙劣质。
（2）部分项目经理私下转包或多次转包。这些项目经理大都是挂靠企业的。他们在挂靠时办理投标报名手续期间，就已经交了部分挂靠费用，若中标后，还将按中标价比例提成；而挂靠中标的项目经理自己想得些纯利润就转手给他人承建。所以有的工程能被项目经理转包二三个人，而招标人却全然不知详情。
（3）有些施工企业将中标工程视为直接分包的自留地。有的中标企业与招标人合同签订后，私自将主体和关键性工作转包于他人施工。在工程招标时，中标企业的投标文件中就已经载明响应招标文件的要求，而中标企业私自转包于他人，不论其转包于谁，其资质如何，都是错误的。
二、建筑工程施工肢解发包、转包违法分包等违法行为存在的原因分析
1、部分建设单位，为了“广交朋友”，“一个粑粑哄几个人”不惜肢解发包，谋取个人好处，中饱私囊。
2、招标人对自身应有的权力认知较少。有些招标人严重缺乏对承包商的监督管理知识，他们不知道中标的项目经理原则上不允许更换，特殊情况下更换项目经理须严格把关，并到住建部门履行法定的程序。
3、有些招标人意志不坚定。有的施工企业本身就不准备组织人员施工中标工程，因此千方百计施展技俩引诱招标人，经受不了施工企业或项目经理言行套骗的招标人就放弃原则。
4、相关监督管理部门配合不到位。相关部门标后监管不到位，没有认真的正确对待，而是任行其事、敷衍了事。
三、扼制建筑工程转包违法分包等违法行为的几点建议
1、准确认定各类违法行为。各级住房城乡建设主管部门要按照《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》（建市〔2014〕118号）规定，准确认定建筑施工违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为。
2、开展全面检查。各级住房城乡建设主管部门要对在建的房屋建筑和市政基础设施工程项目的承发包情况进行全面检查，检查建设单位有无违法发包行为，检查施工企业有无转包、违法分包以及转让、出借资质行为，检查施工企业或个人有无挂靠行为。
【关键词】工程；经济；管理；风险；防范；招投标
引言
随着我国工程建设市场的不断扩大，市场竞争力也逐渐扩大，企业在市场中就会面临着多种风险。如果企业能够科学的对存在的经济管理风险进行预测和避免，加强对风险的管理和控制，降低工程成本，那么企业就能够实现可持续发展。
1工程经济管理常见风险
1.1工程的设计阶段
在建设工程中，设计阶段是工程造价的影响是比较大的，对工期的长短和费用都有着决定性的作用。在建设工程的设计阶段常见的经济风险有：不能够选择恰当的工艺技术，在工程方案、关键设备的选择和工艺的流程方面还存在着一些不成熟；设计准备工作进行得不充分，没有做好工程设计计划的编制工作；没有进行多设计方案比较优选，匆忙设计，甚至不计成本设计；在设计方面，还存在一些疏漏，甚至错误，后期更改频繁，或者没有准确编制设计概算，造成设计浪费。
1.2招投标阶段
招投标阶段造成的经济风险也主要是针对业主的，在这个阶段常见的经济风险是：在招标之前，没有对招标单位进行严格地资质审查，所以导致一些资质低下、信誉差的施工企业也能参与投标；招投标活动没有标底，所以就有一些投标单位进行不正当竞争，通过串标围标等非法手段将中标价抬高，从而使得合同的价格远远高于工程的实际造价。
1.3项目融资阶段
对于大型的建设项目来说，一般需要施工企业具有很强的融资能力，有的还要求施工企业自己垫付一定比例的资金，这部分资金包括流动资金和实体建设资金。因为建设工程的耗资大，而且建设周期长，所以资金不能够在很短的时间内得到回报，所以给施工企业带来了一定的经济风险。比如，在房地产行业调控日趋严厉的境况下，一些房开公司资金周转困难，甚至因资金链断裂而倒闭，造成开发项目烂尾，势必给参与垫资施工的承包企业造成经济损失。
1.4合同签订阶段
这个阶段的风险主要是针对施工企业而言的，在业主与施工承包商签订的合同中，业主通过一些条款约定，将许多可能存在的经济风险全部推到施工承包商的身上，比如，当施工企业不能按期完成工程建设或者出现一些不可避免的质量问题时，工程量的增加由施工承包商一方承担，所以给施工企业带来很大的经济风险。
1.5项目施工阶段
施工阶段是工程建设的最重要阶段，这一阶段的经济风险也是针对施工企业而言的。比如：①施工企业在施工过程中，没有进行严格地质量管理和控制，结果出现工程质量问题，造成返工或罚款，引起经济损失；②由于施工管理不善，停工、窝工现象频繁，导致延误工期，遭遇业主索赔，费用增加；③当施工企业在施工之前没有做好相应的施工准备和施工组织设计，没有科学安排施工计划，导致施工的进度过慢，而延误工期，遭遇业主索赔；④当建设工程施工企业没有对项目进行有力的施工控制，对项目的施工质量没有进行有力监督，对项目的财务管理存在漏洞时，也会在一定程度上给施工企业造成经济损失。
2工程经济管理风险的防范策略
2.1加强对工程经济管理的认识
正确认识工程经济管理，我们要做到以下三点：①正确处理工期和效益的关系，摒弃“重进度，轻效益”的传统观念，使企业进入良性循环发展的轨道；②加强造价工程师参与施工方案的研究，使工程技术与经济管理共同发挥作用；③提高企业员工的经济意识，加强企业成本控制，实现安全质量并重，经济效益与社会效益共赢的新局面。
2.2转移、预防或控制风险
转移风险是规避建设工程经济风险常常采用的一种策略，它是指将一部分风险转移到其他的部门或者单位。在建设工程中，承包单位可以通过合同条款约定业主在工程建设中应该承担的经济风险，比如，业主不得违约，不能逾期支付工程款，否则承包商就可以向业主提出索赔。再者，为了减小自身承担的经济风险，承包商可以为自己的项目投保，与保险公司签订施工保险合同，一旦发生工程事故，比如施工人员人身伤亡、发生自然灾害或者遭遇第三方面的破坏时，产生的经济风险可以全部或者部分获得保险公司赔偿。另外，施工企业还可以通过银行或者政府担保，当合作伙伴出现资信危机时，能够转嫁一部分经济风险。施工企业还可以通过预防风险和控制风险，降低由于经济风险产生的损失。预防风险是指在施工之前，采取一些技术手段，避免经济风险事件的发生。施工企业可以通过开发新技术、安装监控设备、提高管理经验、提高施工人员素质等，将一些可以避免的经济风险防患于未然。控制风险是指减少或者降低一些经济风险因素，在工程建设施工之前制定一系列安全计划，防灾减灾计划，做好应急预案等，降低经济风险产生的损失。当然，建设单位也可以通过预防和控制风险，减少项目经济损失，降低投资成本，提高投资效益。在控制风险的各种方法工具中，项目工程经济分析是最常用的。在实践中，必须对工程经济进行分析和运用，才能让项目成本得到有效控制，获得预期效果。
2.3强化工程分包的规范招标管理，有效防范工程分包过程中出的经营风险
针对企业以往在工程分包管理方面存在的诸如：分包方资质不全、资信及履约能力差、多分公司入围等问题。①制定完善相关管理制度。为进一步规范工程分包招标管理，应制定下发了《工程分包管理办法》、《建设工程施工分包招投标管理办法》和《建设工程施工招投标管理办法的补充规定》等文件，进一步明确工程分包及分包招投标管理的职责、分包方进入和退出机制的运行、合格分包方信息库的建立等相关要求。为防范工程分包风险管理提供制度保障。②严格资质审核，强化基础管理。根据公司文件规定，从提升工程分包管控能力入手，强化工程分包基础管理工作，在防范工程分包风险、预防纠纷等方面下功夫。严格对分包方资质材料的审核，特别是“建筑施工资质”和“安全生产许可证”的真伪和有效期进行清查，确保分包队伍的合法性和合规性。③实行优胜劣汰，建立分包方的准入和退出机制。根据公司文件规定：a.对分包方的入围本着平等、自愿、公开、公正的原则，需通过自愿报名、申请入围、推荐、资质审核、考核评价、评审打分、颁发入围证书、信息录入和、招投标选用等一套完套的准入评审程序方可入围。b.对分包方和分包方所承担的分包工程实行动态评价。通过日常考核和年度再评价，今年会同公司技术质量、工程项目、安全保卫、市场经营、企划等相关管理部门，完善并细划《分包工程项目综合考核评价表》的评分标准，并下发到有关工程项目部，对工程分包方所承担的分包工程项目进行考核评价和打分。④强化对委托方提供标底的合理性和有效性管理。鉴于工程分包的招标定价主要是参照标底，因此标底的合理与否至关重要。为避免标底的不透明，维持其权威和真实性，加大对其标底测算责任制的落实，实行标底与主合同同时提供并挂钩，所提供标底一律由编制人、审核人、批准人签字生效。实现工程分包和分包招标管理分包审批有据可查、分包招标操作规范，分包队伍履约行为有考核监督的系统联动管理机制。
2.4防范采购风险
建立物资采购市场价格信息平台，制定完善相关管理制度，有效防范采购风险：①制定下发《物资采购价格信息平台使用管理办法》和《物资采购招投标管理办法》等文件，为公司的物资采购市场价格信息平台建立提供制度保障。②建立内部价格信息和查询平台，将收集的网刊价格、网站价格、各生产厂出厂价格、市场销售价格、各单位的现行采购价和经招标确定的价格等各方面的价格信息进行分析、归纳整理，形成各类材料市场采购价格信息参考表，定期和即时在公司价格信息平台，供各单位实施采购和工程招投标时参考使用，避免物资采购和工程招投标时的盲目性，有效的防范风险
2.5实行定额建设，加强责任成本管理
加强定额管理是解决工程质量差，投资成本高，建设市场乱的有效途径。为了提高施工企业的管理水平，控制施工企业的经济风险，在施工企业中可以实行定额建设，对于材料、机械和员工等进行限额控制和实行动态管理，恢复材料限额卡、派工单、司机运转日志、工号等的班组管理制度，加强施工企业的责任成本管理，降低施工企业的成本，严格控制因管理不善造成的成本增加问题。从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则、责、权、利结合的原则。
2.6实行项目合同风险管理
项目管理者需要提高自己的风险意识，对于合同的每一项条款，都要加强风险分析与管理，全面了解项目可能会遇到的经济风险。建设工程的合同就是项目的法律文件和企业进行风险管理的最重要的依据，所以作为建设工程相关企业，一定要加强项目的合同风险管理。比如，作为建设单位，可以通过下列措施规避合同风险：①成立建设施工合同管理小组，建设单位应设施工合同管理小组，小组人员要具备相应的法律法规知识和运用法律法规的能力，熟悉合同签订、变更和索赔的程序，同时还要具备工程管理的知识。②建立合同管理制度，采用统一的合同文本，合同起草、签订、审核各司其责，选择有实力、有诚信的施工单位，进行合同价格可调范围约定以减少价格风险。
3工程建设经济风险实例分析
某建设单位准备建一座档案馆，建筑面积7000m2，预算投资1500万元，建设周期为18个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的相关规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政主管部门提出招标申请，得到了批准。但在招标之前，该建设单位的主要领导就已经与甲施工单位进行了工程招标沟通，对投标价格、投标方案等实质性内容达成了一致的意向，但是没有对甲施工单位的资质进行严格地审查。后来，在招投标活动中，甲施工单位如愿中标。但是，由于甲施工单位资质低、技术差、装备落后，直到合同工期结束，并没有如约交付工程，而且在工程质量方面也存在较多问题，需要返工。在这个建设工程案例中，工程出现经济风险的主要原因是建设单位在招投标阶段没有做好经济风险规避的工作，对施工单位没有进行严格地资质审查，所以出现了经济损失。其实，在建设工程的各个阶段都隐藏着巨大的经济风险，如果工程建设单位或者业主没有做好相应的风险规避，那就会给自身带来严重的损失。
4结语
建设工程的规模大、工期长，因而在建设过程中存在很多的不确定因素，这些因素的存在会给企业带来巨大的经济损失。因而，在工程项目管理中，加强工程经济管理风险防控，对可能遇到的经济管理风险进行科学的预测，采取有效的风险防控措施，控制和消除风险，保证建设工程获得预期的经济效益。
参考文献
[1]高志鹏，张少平.诌议工程经济管理中存在的风险与防治对策[J].经营管理者，2012（16）：45~46.
[2]赵东丽.浅谈市政工程经济管理存在的风险及防范措施[J].现代经济信息，2011（24）：67~68.
扎实推进淄博分公司工程项目管理水平
—在x,xx分公司2006年度经营工作会议上的讲话
各位领导、同志们：
况经理就如何进行项目风险管理作了重要讲话，技术科长刘恒新同志就就优化施工方案方面作了讲话，高经理就加强物资设备管理工作也作了讲话，领导们的讲话都围绕项目管理，项目管理的作用和意义大家早就清楚，我不用细讲，关键是如何推进，如何抓好落实，我重点要讲如何贯彻落实分公司项目管理办法，扎实推进项目管理工作。
前一段时间，分公司出台了一系列关于加强项目管理工作的文件，突出强调了经营方式、管理模式，体现出两个责任制，一个是项目经理负责制，另一个就是项目成本核算制。分公司出台的一系列文件，就是根据济铁公司的要求和我们分公司的实际情况。领导们大会小会的讲，不是喊喊口号，流于形式，而恰恰说明项目管理在企业经营中的分量，党政领导亲自抓，恰恰说明了项目管理工作已经到了非抓不可的地步，是内忧外患的形势所逼（内忧是潜亏2300万，外患是欠济铁公司6000万）。造成项目亏损的原因很多，至少说明我们在项目管理的水平上还有很大差距，我们的管理还比较粗放，没有落实成本意识，没有严格执行成本控制总目标，有的项目根本就没有成本控制总目标；机械设备的利用率不高；物资消耗制度不健全，限额领料发料制度没有落实；材料配备的计划性不强，超数量、超范围情况经常发生；财务管理、合同管理比较混乱；分包工程没有落实招议标办法，随意性较大，单价降不下来；大部分项目部沿用过去的工作思路，新的工作思路没学到，好的传统到丢了。总认为过去就是这样干，以前的分包合同就是这样，单价也是这么高；公司发的文件根本就不学习，分不清公司的、项目部的，说白了有的项目经理连家底都不清楚，根本谈不上管理、成本控制。
就目前分公司的项目管理，我认为有八个突出的问题：
1、执行办法制定不严，有令不行、有禁不止。
比如说招议标工作，某一个工点或一个单项工程，议标单位只有一家或两家，根本就形成不了竞争，形成不了竞争，就没办法比质比价，不比价又如何能把价格降下来；有的项目干脆定向议标，谈合同如同市场买菜，反过来说工期紧，那我想问问你，准备工作都准备什么了，早干什么了，情况真是图纸到手第二天开工？如果说通过招议标价格再降不下来，那么下一步，我们将有条件的在济铁公司公布的合格分包商名录中引进新的分包队伍。像这种坏风气要坚决刹住，严格按制度办事，今后凡形成不了竞争和议标条件而定标的，发现一个处理一个，分管的副职要坚决把好关。
2、项目部与分包单位关系不清，界定不明确，管理不完善。
项目部进点，落实好分包队伍，本来已经确定的分包单价，过程中人为将工序分解，将本来单价中已经包含的内容又再次分包、转包，或者项目部自己承担，忙抢忙后，又出现大量的零工、机械费，结算时项目部负责的水电费也没分摊，就连包工队的临时房屋也项目部进点就搭好的。诸如此类，举不胜数，2005年12月31日召开的技术人员座谈会，就是分公司的一次很好的自我批评、自我检讨的大会，项目部各抒己见，指出分公司项目管理中存在的诸多问题、通病，也提出了解决问题的办法。关键看我们项目部如何落实，杜绝类似事情的发生。问题找出来，也给你提出来，如果同样的错误你再犯，依我看不是你水平的问题，而是你人品有问题。分公司要逐步在体制上、机制上不断加强，强化分包队伍管理，形成竞争机制和淘汰制，逐步降低分包费用和管理成本。下一步，我们在新开的工点，推行项目部驻地规模审批制，项目部根据人数，规模做出临时驻地的建议计划，经分公司审批后办理，纳入项目部成本核算，严格控制临时房屋数量和规模。
3、项目部成本测算、分解不到位
4、施工方案和施工组织不切合实际
5、过程控制不严，成本管理有漏洞
主要表现在：项目部分包的工程，分包数量、价值超过公司下达的责任成本，甚至于超过公司承包合同价而擅自定标，而没有按规定途径上报，经公司有关部门、公司领导批准后实施。另一方面，项目管理工程中，随意性较大，建设单位或上级单位某一个人现场一比划，项目部马上落实。第三方面，公司考核不严，流于形式，没有起到监督、检查、指导，奖励和处罚机制。
6、物资设备采购漏洞多、计划不严，随意性大
7、变更设计漏洞多，二次创效意识不强
8、作风不扎实，爱企爱岗意识不强
企业的发展靠我们每一个人，企业的竞争关键是人才的竞争，企业不发展我们就没有市场，没有市场我们就无法生存。我们要树立长远意识，维护企业利益，敬业爱岗，立足岗位，踏实奉献，扎扎实实做出点实际成绩来，要树立一种“人人是人才，人人是管家”的管理意识。有句话说：今天工作不努力，明天努力找工作，这不正说明个人和企业的关系吗。预算管理科的张建平同志，我们分公司一个普通职工，负责分公司的计划统计和合同管理工作，就她这样一个女同志，很有一股较真的劲，不合规定不办理；手续不全不办理；他管理的工作，基础资料明了，台账齐全，而且还针对合同管理工作自己写出年度总结，在2006年2月日济铁公司的年度经营成果考核中，受到三个部门领导的认可、表扬，用总公司领导的话说：规范健全、办法有、管理细，可操作性很强。制定的合同专用章使用管理办法，是这次检查中其他单位没有的，这就是你们的特色，走在其他分公司的前面。领导的几句话，既认可了她的工作，同时也肯定了我们淄博分公司的合同管理水准。我们的企业不就是依靠一个个责任心强、工作扎实的员工，我们的才能无愧说对内强化管理，对外走向市场，才能规划构建和谐企业，增强企业可持续盈利的能力。
目前，建筑市场的竞争越来越残酷，利润空间越来越小，建筑企业的生存是越来越困难，一方面是投标的难度越来越大，另一方面是投标的成本越来越高。抬高标价，争取更大的利润空间，这种中标的机会几乎是没有；降低标价，可企业的管理成本又制约着，贴钱干工程的企业也持续不了几年，可就在这样的社会环境中，如果我们不干，别的企业还有争着抢着干的，同样标价的项目，我们不敢承揽，就说明我们在项目管理中还有很大差距，那么我们的企业还有什么竞争力，还能在建筑市场生存几年，在这种情况下，要想保持企业可持续健康发展，唯一的途径就是强化项目管理。项目管理是一门科学，需要不但学习、实践。就实践而言，它是一门综合的科学，需要技术、经济、财务、材料等多个部门共同协调来完成，这一方面，我们逐步完善，就目前而言，我们在项目管理方面已经初有成效，具体5个方面为：
1、项目管理的制度逐步完善
我们已经出台了一系列关于项目管理方面的制度，如《分公司工程项目管理办法》、《分公司工程项目责任成本管理办法》、《分公司概预算管理办法》、《分公司工程项目招议标管理办法》、《分公司经营绩效考核暂行办法》等，制度形成后，要坚定不移的贯彻执行，任何人都要严格办事，坚决做到有令必行、有禁必止。
2、工程项目管理体系基本形成
工程项目管理体系指分公司领导层的项目管理领导小组，研究制定公司工程项目管理政策，有关办法、制度，项目管理模式，确定对项目部的考核评价，决定对项目经理和项目部的奖罚兑现；管理层的成本测算、考核兑现、内部招议标工作组，指导过程控制，拟定考核评价、奖惩兑现事宜；实施层的项目部依照责任成本、项目管理目标责任书分解落实。
3、经济责任明确，签订工程项目管理目标责任书
今后，凡新开工项目，公司下达责任成本后，随即和项目经理签订项目管理目标责任书，并不断加大风险抵押金数额，不断细化项目部管理费用指标，争取在最短时间实现项目工期、人员和管理费用挂钩，由管理费用指标对等考核项目部管理水平。
4、加强过程控制和考核兑现
2006年，分公司管理的项目，要强化工程控制，项目不论大小，都要做到有序可控，项目部要有强烈的使命感，危机感，要有大局意识，把管项目当做自己家的事，把花项目的钱当作花自己的钱，实际也就是自己的钱，亏损了就要按比例从管理人员工资里扣。机关各部门，要切实负起责、把好关、服好务，从严要求，按制度办事，有了文件，不去落实，那叫什么事，企业还有正气吗。构建和谐企业，最起码是一个盈利企业。和谐企业有四个内涵：结构和谐、制度和谐、文化结构和谐、生产基础和谐，如果项目都亏损了，企业垮了，职工饭碗都没了，那还和谐什么。
5、管理员工的思想有了初步改变
2006年，是公司推进项目管理、降本减费取得效益最大化非常关键的一年，但是目前我们的项目管理水平还有很大差距，现场管理还比较粗放，还没有达到有序可控；文件制定了，还没有很好的落实，我们不但要深刻学习、领会有关项目管理的文件，还要领会文件背后出台文件管理者的管理思想和管理理念。
2006年，我们要重点做好以下几方面工作：
1、完善各项管理制度，大力推行项目风险管理制度
建立工程项目风险管理制度，从项目投标、实施过程、竣工验交、转产清算四个不同阶段对分公司所管的项目进行全方位、全过程的风险控制，对项目实施工程中的成本费用、资金运作、分包队伍招选择、物资采购、设备租赁、验工计价、合同管理、工地文明建设以及工程项目的安全、质量、工期、人事安排等进行全过程的监控。建立分公司工程项目与分管副经理挂钩的考核、奖罚制度，通过分公司经理与分管项目副经理签订工程项目风险控制责任书的方式明确分管副经理的责任、权利和义务，重点加强对责任成本的控制和经济效益指标的考核，考核结果将作为分管副经理年度收入、兑现奖罚的依据。
2、调整岗位业绩考核标准，调高风险抵押金。
不适应形势需要、不适应企业发展、不符合项目管理规律的要修改、完善。加大项目考核力度，强化项目经理职责，做到责任和利益相一致，逐步调高风险低押金数额。
3、确定合理的责任成本。
进一步提高责任成本编制的科学性、准确性、及时性，切实达到指导施工、控制成本的目的，并不断加强对项目部的指导、帮助，指导项目部对责任成本进行分解、落实。
4、加强核算，强化考核兑现，完善过程控制。
过程控制：施工组织优化、分包管理加强、物资设备招议标比价采购、严格间接费计划、加强项目管理、严格分包结算
5、抓好变更索赔工作。
严格变更制度，坚决做到先变更后施工，做好原始资料的积累，施工和完善手续同时进行，为索赔提供依据。另一方面要严格控制变更质量，树立效益是第一位的思想。
6、转变作风，提高工作效率。
关键词：项目总承包安全管理技巧
Abstract: a construction contract project of internal security management, shall establish up to the total package units as core, the construction unit of the main body of the subcontract for safety management system, at the same time to participate in the construction of all parties to personnel set up security, environmental protection, healthy work environment, so as to achieve the project safety goals. The article to the construction contract of the project safety management is analyzed.
Keywords: project general contracting safety management skills
中图分类号：TU714文献标识码：A 文章编号：
一、 合格分包，创建团结协作平台。
1.在项目施工实施过程中，分包单位的选定很关键，应首先选出一些施工水平高，历年来安全管理到位，施工现场秩序好的单位作为重点合作待选单位，结合报价进行综合分析，进行选定分包单位，坚持安全一票否决制度，杜绝一些挂靠单位进场施工，促进项目施工的安全顺利实施；同时建立合格分包方名录, 并在企业内实施市场内部准入制度；
2.分包单位作为一个独立的经济实体存在于项目部内，与总包单位在经营理念、安全理念等管理理念方面有着一定程度的冲突。作为总包单位，掌握着一定的主动权，应加强与分包单位的沟通，在坚持各自不同的经济利益的基础上找一个共同的支点。应尽量避免将双方关系搞僵，亦不宜强行要求分包单位照搬总包方的管理，应允许分包方在遵守合同和甲方规章制度的前提下，保存本企业的一些管理特色。
二、要加强合同管理实施安全风险抵押金管理办法
1.总分包将按照约定的管理目标、安全生产要求、现场文明施工及基人员行为的管理、机构设置、人员配置、安全文明施工措施费用总额和预付方式以及使用要求、调整方式等、投入费用的归属和审批权限、事故的报告和处理以及事故经济责任、违约责任、争议的处理、合约的生效与终止等方面，为项目安全管理的具体实施提供具体可靠的合约保障。可采用另外签订《职业安全健康及环境管理协议书》作为主合同的附件，但此附件必须与主合同同时签订；
2. 为保证合同能得到充分发挥的执行，目前比较常用的方法是收取安全风险抵押金，通过实施安全风险抵押金管理办法，对分包方的日常安全管理、考核、奖惩进行细化、量化。
三、 实行区域化、标准化管理
1、要管理好一个项目的安全文明施工，在工程开工前，应对工程进行安全文明施工总策划,确定一个高标准的总体目标和为之而进行的工作计划，要求各分包商在项目总策划的基础上出台本单位施工范围的安全文明施工策划。
2、实施总平面区域化分块管理，明确各分包单位的“责任田”，并在此基础上要求各分包单位制定“专业策划”，对厂区道路、施工顺序、工艺质量、废弃物排放、安全宣传等进行认真策划，为工程开工后实现安全管理制度化、安全设施标准化、人的行为规范化、物资堆放定置化奠定了坚实的基础，从安全管理，现场安全文明施工组织，作业环境，劳动安全，职业健康等五个方面完善创一流考核的标准。
3.推行定置化管理，切实做到物资堆放定置化。将有限的施工场地进行功能区划分，各功能区的机具设备实行定置化管理，将企业文化、安全理念和有效的管理方法，通过统一的大幅面形象设计和独特、鲜明、完整的视觉标识表示出来，。
4、实行工程的封闭式管理，严格门卫值班制度。施工生活区、办公区、施工区严格分开，并用围墙或安全防护栏进行分隔；在此基础上要求所有员工实行挂牌上岗。
5.安全文明施工总策划的出台后,更重要的是如何将策划付诸实施。所以总策划出台后，要组织所有参建单位进行项目安全文明施工总策划的交底，明确目标、责任区域范围、责权利等。
6、安全文明施工策划的实施过程，一定要从严要求，加强过程检查、考核；同时认真落实安全责任制，合理分解、控制安全目标，将安全目标合理分解到各分包单位上去。对安全文明施工策划的实施实行动态检查、考评，按月度、季度检查策划实施、落实情况，及时纠正落实过程中的偏差。
四、完善安全管理体制建立健全安全管理制度
1、 完善安全管理体制，建立健全安全管理制度、安全管理机构和安全责任制是安全管理的重要内容，也是实现安全生产目标管理的组织保证；各分包单位进场前，总包单位即健全安全保证体系和安全监督体系，建立完善的安全监督网络，坚持以项目经理为核心的安全文明施工管理，对工程安全文明施工实行“统一规划、统一组织、统一协调、统一管理”。
2、 根据工程项目的规模和特点,项目开工后,总包单位要成立由总包单位项目经理为的核心领导，主管生产生产、技术的副经理、安全部负责人、各分包单位负责人以及人事、财务、机械、工会等有关部门负责人组织的安全生产委员会或安全生产领导小组的安全生产组织保证体系。
3、 成立以项目经理为本施工项目安全生产第一责任人、各分包队伍负责人为本队伍安全生产第一责任人、各作业班组负责人为本班级或作业区域安全生产责任人的安全生产责任保证体系；负责组织落实各安全技术措施、施工方案和危险控制措施；
4.成立以项目总工程师为本施工项目安全技术第一责任人、各分包队伍技术负责人为本队伍安全技术第一责任人、各作业班组技术负责人为本班级或作业区域安全技术责任人的安全生产技术保证体系；根据工程进度及施工特点为，负责组织对各阶段的存在的危险点、危险因素、环境因素进行辨识、风险评价，并制订相应的安全技术措施、危险控制措施，对用一般控制措施难以控制的，应单独编制控制方案；
5、成立以项目安全部负责人为本施工项目安全监督第一责任人、各分包队伍安全监督负责人为本队伍安全监督第一责任人、各作业班组兼职安全员为本班级或作业区域安全监督责任人的安全生产监督体系；负责各安全技术措施、施工方案和危险控制措施的执行和落实情况，施工过程中存在的人不安全行为、物的不安全状态、不良作业环境进行监督、检查、督促整改，并提供安全指导；
6、在项目安委会或领导小组的领导下，建立起“反违章规定”、“安全文明施工奖惩办法”、“总平面区域化管理办法”等规章制度，做到管理制度化、规范化和程序化。施工项目至少应建立十项安全生产管理制度：安全生产责任制、安全生产检查制度、安全生产验收制度、安全生产教育培训制度、安全生产技术管理制度、安全生产奖惩制度、安全生产值班制度、事故统计及报告制度、消防保卫管理制度、重要劳动防护用品及安全设施使用管理制度。
五、 加强考评严格奖惩
1、每天派专人到现场进行检查，发现问题及时制止，情况严重的发出整改通知，并作考核评比依据之一。检查人员应随身携带摄影器材，对发现人的违章行为、物的不安全状态和不良环境因素拍摄焉作为依据，资金条件允许的施工项目可装闭路监控设施；
2、项目总包单位坚持组织开展好每周的安全检查活动。通过安全检查，及时查处人员违章行为、纠正物的不安全状态和不良环境因素，检查定置化管理和标准化安全设施实施情况，进而发现各分包单位在安全文明施工管理上存在的不足，及时提出改进意见。
3 、建立阶段性安全目标奖励与年度安全目标奖励相结合，动态考评各分包单位安全文明施工管理业绩，在每周安全检查基础上，开展每周、月、季度安全评比，对实现阶段项目安全目标、实现本项目年度、季度、月、周安全目标的分包单位给予相应奖励。对于因整改不力，连续两次被评为最差施工单位的，按规定给予经济处罚和在安全宣传栏上通报批评；对连续三次评为最差施工单位，可考虑停工整改或中止施工合同。
六、结束语
【关键词】分包策划提升 效益
中图分类号：E271文献标识码： A
随着我国建筑市场的激烈竞争，行业利润变小，促使施工企业规模的不断扩大，工程分包已成为总承包企业主要的资源补充方式。这种分包形势必然要求工经管理者研究新的工程分包管理思路，提前对项目进行分包策划。工程分包策划是合理进行工程分包的首要前提，也是施工企业实现效益目标的重要保证。
一、什么是工程分包策划
通俗的讲，策划就是谋划分析想办法。策划的结果就是制定工作方案。工程分包策划是工程开工前期的准备过程，就是对需要分包的工程，按照工程图纸的要求，在保证满足设计、技术、质量、安全、工期、环保、成本、效益的前提下，采用合适的方法、遵循一定的程序，主要解决分包队伍的选择、分包工程如何划分工程量、采取何种分包模式、什么时候如何确定分包商、如何对分包管理控制等相关问题，通过对以往的施工经验和分包队伍能力的分析对比，找出最优的工程分包方案。
二、工程分包策划的意义
1、有效指导项目部快速建点施工。为了有效控制分包策划过程，公司制定了《工程施工分包管理办法》，明确了分包策划管理流程，职责分工、分包模式的选取、分包方资源库的建立和使用，以及对分包方过程管理具体的要求。确保了新开项目分包策划在投标决策前或中标后能够快速实施。缩短了中标到开工的时间周期，进而快速流程化地展开项目施工，使企业一开始就受到业主的好评。
2、有效防范法律风险。一般情况下，建设单位在招标文件中对分包方式、行业监管和银行监管等要求都进行了规定。交通部颁布《公路建设市场管理办法》第三十八条规定：允许分包的工程范围应当在招标文件中规定，分包的工程不得超过总工程量的30％；各项专业工程分包的总量超过承包人合同工程总量30％的；或者专业工程分包管理费超过30％，均认定为违法分包。这就要求施工总承包单位，必须合法合规地进行分包。总承包人进行专业分包，必须经建设单位认可，专业分包和劳务分包都要具备相应的资质，并且在资质等级许可的范围内承揽业务。劳务分包还有资质备案的要求。因此在实施分包策划时，必须对项目分包的类别、内容进行分析，确保合法合规。公司和项目部两级进行分包策划时，公司法事部和总法律顾问参与把关，企业的分包合同均在法律法规的框架下进行，充分受到法律法规的保护，合同纠纷事件大幅下降。
3、有利于选择合适的分包商。通过进行工程分包策划，明确了分包方的资格审定、初选、引入、竞标报价、定标、确定分包方、签订分包合同等控制环节，借助在公司建立的合格分包方资源库，可以优化选择合适的分包商，快速实现公司招标，快速实现收集分包方报价信息，通过快速对比分析，找到适宜的有能力的分包商，从而使合同分包方快速进场施工，以保障总承包人全面履行对业主合同。
4、有利于降低整体工程施工成本，提高项目的盈利能力。分工的专业化促进了生产率的大大提高，专业化队伍的周转料和设备得以充分摊销利用，熟练的工种使生产效率提高，从而减少工程施工成本；同时将部分工程进行分包有利于总承包商与分包商发挥各自的长处，实现互利共赢，提高企业的经济效益。
三、工程分包策划的核心
项目效益体现在施工过程的各个环节。工程分包策划的核心是有利于对质量、工期、安全、环保、成本、效益、薪酬的控制，最终体现在对效益的控制。
建设单位、相关方、企业管理者和员工（包含劳务工），对于工程项目代表了四个不同的需求者。建设单位追求的是工程质量和工期，相关方关注的是工程项目在施工过程中和今后的使用中是否对环境产生影响，企业管理者追求的工程成本和效益，员工（包含劳务工）关注的是安全保障的条件设施和薪酬。解决并满足好四个不同的需求者的要求是分包策划的核心，也是分包管理控制的核心。
1、在总承包单位实施性《施工组织设计》的框架下，分包策划首先要考虑分包方应提交自己的《施工组织设计或施工方案》，确认其能力是否满足建设单位的工期要求。
2、分包方应明确熟知，建设单位和总承包单位对本工程所要达到的施工验收质量标准，分包方应提交质量保证体系和相应的质量控制措施，确认其能力是否满足工程质量要求。
3、要充分考虑施工过程中水、气、声、渣等施工废弃物、噪音可能对自然环境、居住环境和文化环境产生的影响，在分包策划中对于分包方应明确建设单位、当地政府和周边居民对环保的特定要求，分包方应提交相应的环保控制措施，确认其能力是否满足工程环保要求。
4、按照总承包单位《安全施工组织设计》的要求，分包方应提交安全保证体系和相应的安全控制措施，以及特殊人员的持证上岗的资格证件，确认其能力是否满足工程安全作业要求。
5、按照企业定额，由总承包单位编制《项目责任成本预算》，本着互惠互利、长期发展、利益双赢的原则，根据预算，确定分包工程的类别、内容、单价和总价。
6、企业是社会的组成部分，承担社会赋予的职责。分包方应提交劳务人员基本状况和名册，确定按照规定确保劳务工薪酬、工资发放的方法。
7、根据分包策划的结果，确定分包合同的一般要求和特定要求。
例:在某铁路隧道洞门边坡的施工成本中，原设计图纸是锚杆挂网喷砼，业主为了质量、洞门安全要求加大锚杆的直径，而当地政府为了生态旅游要求沿线必须绿化。我们测算喷混植生（锚杆挂网喷复合基材植草）比原方案利润高出15%，一直和当地政府要求改为喷混植生。该方案对施工分包方则仅适当增加施工成本。经业主、设计、政府支铁办、监理和施工单位开会决定，采用喷混植生。各方的要求和利益均得到满足，分包策划的方案顺利实施。
四、工程分包策划的原则
1、要坚持依法分包的原则。目前工程分包受法律、法规、规章、制度的约束较大，必须遵守《建筑法》、《合同法》及相关的法律法规，防范或规避法律方面的风险。工经管理人员应进一步提高法律法规意识，及时掌握法律法规的变动情况。
2、要坚持效益优先的原则。分包策划目的是通过最大限度专业化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企业提高经济效益，维护企业的合法权益，同时也要考虑分包商的利益，合理把握尺度，实现互利共赢。
3、要坚持强化管理的原则。总承包单位能平等对待分包商，高效协调，全面掌控各专业各分包商的安全、质量和进度。坚决不能出现包而不管，以包代管，管而不力的现象。
4、要全面整体策划原则。总承包商要以业主招标文件的各项目标为中心，顾全大局，处理好整体利益与局部利益、近期利益与长远利益的关系。
5、客观可行原则。工程分包策划必须基于项目内外部环境资源要素，从实际出发，分包策划方案的制订应符合项目的特点。在执行过程中，应根据实际情况把握好调整或修正的力度。
五、工程分包策划如何提升效益
1、做好工程项目的系统分析。系统分析是把分包工程当成一个统一的整体，并把这个整体分解为若干个子系统（单位及分部分项工程）。结合工程项目的特点、具体施工方案，在揭示影响子系统的内在（空间、工期、技术、质量、安全、成本、单价等）、外在（法律法规、主合同规定、项目管控能力、分包商市场行情等）等各种因数及其相互关系，在对获取的信息进行综合、整体、分析、判断和加工的基础上，选择出最优工程分包策划方案。
2、做好项目的资源配置策划。项目配置与分包的模式息息相关。公司对项目的核心技术及关键工序一般均不采取专业分包，必须由公司和项目自办自控，如砼搅拌运输，为保证主体砼质量，一般由项目管理。其余原则上专业分包、工序分包或劳务分包。考虑利用分包的常规资源，对项目经理部的正常运转配置必要人员、设备、物资、资金等生产要素资源，公司就能快速下达人事机构令、设备配置清单、主材招标清单等，就能对工程项目运行过程中服务到位和有效控制。
3、做好对分包策划项目开工前的综合调查。通过公司主责部门与项目共同在现场调查形成的报告，从项目的管理模式、技术管理体系、分包模式（专业分包、工序分包、多工序分包、劳务分包）、分包指导价、主要材料单价、控制工程节点等方面，指导项目全方位的综合管理，是项目全过程施工的主要纲领。如我们2014年3月中标的某高速公路土建工程经理部设置时专题进行了讨论。该项目线路长度21.8Km，主要工作内容为：路基挖土方460.09万m3，挖石方246.53万m3，路基填筑524.59万m3，路基防护及排水21.8Km。大、中桥2385.45米/9座，互通1处，分离式立交4座，涵洞53道，通道24道。因线路长工程量多，施工区域跨度大，到底设两个实体经理部还是设一个实体经理部加三个队部展开激烈讨论，结合公司的人力资源状况，最终形成统一意见为一个实体经理部加三个队部，路基土石方和桥涵以专业分包、多工序分包为主，劳务分包为辅，减少了项目管理压力。
4、快速确定分包率，提高专业分包的比例和质量。作为总承包企业，在不违反《建筑法》等规定的前提下，确定本项目自办项目和分包的项目；原则上建立起以专业分包、工序分包为初选，劳务分包为重要分支的管理体系。在风险可控的前提下，尤其是专业分包给公司减轻了管理压力，提高了人均生产率，带来了较高的利润率。
5、加强分包合同的过程策划。分包合同是分包管理的起点，也是分包管理的依据。公司以前签订的分包合同较简单，对双方工作分工的权利和义务等都缺乏较为细致的界定，一旦进入现场执行阶段极易导致纠纷频发、矛盾重重。近期参照国际工程公司对分包合同文件，从分包方的资格审查、现场考察、报价或竞标、澄清到项目谈判签约，每一环节都做实做足。公司出台了《合同管理办法》、《合同两级评审会签制度》和合同示范文本。在分包合同单价的变更和工程数量的增加上，我们实行严格的会签和评审制度，原则上分包单价、补偿不得调整，确需调整分包单价的由项目部报告公司审核批准后执行。
6、充分利用公司内部的《分包方优质资源库》，加快分包方的引进。我公司建立了《分包方优质资源库》，新开工项目和需要引进分包方的项目，根据施工生产需要，统一在公司优质分包方资源库里选用分包方。九个专业（路基土石方、桥梁下部结构、制架梁、隧道、桩基和软基类、路面及无碴轨道、碎石加工、搅拌站及小型预制场、房建和地铁工程）必须从资源库里选用，推荐人签字实名引进。若因工程施工需要，分包方不在分方包资源库中，须报公司审核合格后及时纳入公司分包方资源库。但使用的分包方不能超过3个项目同时施工，从源头上规避了引用资源的风险。
六、结论
1、加强对建筑工程中的分包策划, 是施工企业超前谋划、挖潜增效的重要手段，也是自我加强管理, 提高经济效益的重要管理措施。
2、加强对建筑工程中的分包策划,是国内外行业先进的施工企业一直推行并不断完善的管理理念，是提高市场竞争力的手段之一。随着市场经济的不断发展,一方面必然会涌入大量的国外先进的建筑企业与国内建筑企业竞争；另一方面我们也要进入国际市场，参与海外工程建设，必然要适应国外市场竞争。
3、加强对建筑工程中的分包策划,必须要不断的加强和完善建筑工程分包管理体系, 把资源用在提高自身的专业性和核心竞争力方面，就能更好地促进企业又好又快的发展。
参考文献
[1] 2013.5《施工企业管理》 分包管理策划的它山之石文春明
Abstract The so-called construction management is the project of the construction work from the project construction preparation work to start until completion and acceptance of the whole process of management behavior. Modern construction management has a crucial impact on the quality of construction projects, not only is the assurance of safety of the construction, and the completion of construction projects after the acceptance of the use and safety guarantee. In this paper, the main points of the management of the building construction process from the start, and then explore the construction management of the new strategy.
【关键词】建筑工程；施工管理
Key words building works; construction management
中途分类号：TU714文献标识码：A文章编号：
建筑工程施工的特点是周期长、涉及面广、施工工艺复杂，相应的参与的施工人员也较多，因此对于施工过程的管理不仅涉及到工程施工的合理性与进度控制，而且还与施工成本有着密不可分的关系。在施工过程中，项目部始终坚持过程控制绩效考核的指导原则，推动公司项目管理整体水平持续提高，并不断完善项目经理部责任人考核与激励约束机制，提高项目经理部的积极性、创造性和执行力，并推动项目管理的持续改进，同时，项目部也一直在不断探索、完善、修正过程管理办法，并始终坚持以过程管控为手段，不断提高过程绩效管理目标。下面从五个方面进行介绍：
一、坚持技术质量策划，强化过程质量管控，全面推行质量标准化管理工作
项目部针对今年以来项目出现的质量问题，特别是复合材料三号厂房中吸取经验和教训，狠抓技术质量管理工作。
1、进一步完善技术质量管理体系
为了进一步规范和强化项目部技术质量管理，提高技术质量管理水平，项目部根据公司技术质量管理有关规章制度的要求，完善了技术质量管理制度，对施工单位下发了10余项管理制度、办法，其中包括《项目部质量管理办法及处罚措施》 、《进场材料管理规程》 、《样板先行制度》 、《关键部位、工序检查及验收管理办法》等等，使质量制度涵盖了项目从开工到竣工验收的全过程，充分发挥出指导项目技术质量管理的积极作用。
2、强化技术质量管理策划
首先，从技术质量管理策划入手，抓技术方案审批，督促施工单位施工组织设计和方案报审，做到技术先行；其次，狠抓现场样板和各项管理制度落实，做到样板先行，落实质量标准化管理和创优工作，并针对工程质量节点进行专项检查，对出现质量问题施工单位给予相应处罚。
3、推行质量标准化管理
为了更加规范项目部质量管理，项目部领导组织学习公司《“三标”管理体系文件》对总承包类程序文件的重点、要点深刻解读，让项目部每位成员做到规范化管理。
4、推行质量创新管理，加强过程质量检查及责任追究
建立项目创新质量管理制度，制定《过程质量管理责任追究办法》 、《关键部位、工序检查及验收管理办法》 ，在项目部全面落实质量岗位责任制，对重要分项、重要工序坚持全方位旁站制，实名制。
5、深入开展质量宣传活动，着手提高质量意识；全面深入检查，切实解决质量问题
定期组织质量宣传活动，加强对参建单位人员的质量教育和相关技能培训，提高质量意识；加大对劳务人员的管理及教育力度，不断强化质量意识，提高实际操作能力，另一方面，结合工程特点项目经理部管理目标和要求，总结符合项目经理部自身特点的质量管理方法和经验，项目经理部开展现场经验交流活动，采取座谈会、现场讲座、图片展示、专题讲解等多种宣传、培训形式，宣传开展质量管理的意义，营造一个有利于提高施工质量的舆论氛围。
二、完善安全管理体系，狠抓安全管理
为落实公司安全管理目标，项目部从落实制度，强化现场和分包管理为重点，以创文明安全工地为载体，力求将安全管理抓出成效。具体做法是：
1、进行制度建设，完善管理体系
对现有的安全文明施工管理制度进行梳理，用制度来保障现场的落实执行。依据公司关于安全管理人员配备及管理的制度要求，针对当前现场安全管理现状及人员配备、隐患整改等情况，制定《现场安全生产事故隐患排查及治理办法》 ，对现场存在隐患的整改流程、责任人、整改检查、责任追究等也有了更加明晰的规定。
2、加强现场检查处罚力度，提高现场安全文明施工标准
针对项目抢工的情况，保证现场安全施工标准，不出责任事故，最根本的的办法就是加强检查管理。项目部切实将安全管理工作放在第一位，项目经理带头每天至少全面转一次工地，发现问题及时解决，对未按照项目安全文明施工要求的参建单位给予严厉处罚，罚款从当月工程款中扣除。
3、严格分包管理，把好分包安全保障能力入口关
加强和总包单位一起审核分包队伍的进场资质，尤其是安全生产许可证的审核，以及分包队伍现场安全管理人员，特种人员的配备的数量、素质等进行严格把关，不合格的不允许进场施工。同时，对过程实施中分包的安全履约评价进一步规范，对安全保障能力差的分包单位，向公司汇报，保证单位合格供应方的质量。
三、强化人员管理，提升项目施工能力
面对管理人员和劳务市场人员严重短缺等严峻客观环境，项目部以工程精细化管理为模式、将完善制度、预控风险、严格监管、积极协调作为主要工作手段，从加强自身建设入手，各项业务工作有条不紊的向前推进。
1、组织召开工程管理推进会、以多种形式促进项目管理水平的提高
项目部积极组织各种形式的管理推进会，提升施工现场管理水平，项目部今年重点抓上年工程不足，深刻反思，通过召开设计部和管理部汇报会，充分揭示矛盾，深入研究对策，制定切实可行的措施，集中人力、财力、物力解决施工短板问题，为工程的顺利实施奠定基础。
2、关注劳务人员工作状况，管控做到有的放矢
劳动力资源的管理是现场施工管理的难题，麦收、秋收期间人员的稳定工作较难，现场劳动力短期大幅短缺。为降低进度缓慢的不利影响，项目部一方面提前积极与施工单位协调，要求其保证麦收、秋收期间劳动力保障；重点是调整计划安排，集中有限力量实施一些关键部位和工序交叉部位的施工，保证工程顺利进行。
四、以成本控制为根本，创造最佳效益
如何做好项目管理公司的工程成本管理，达到降低成本多创效益为目的，就是要加强对工程项目过程成本管理，即工程招投标、工程施工实施、工程结算审计等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行管理。
工程成本控制要点
一是控制工程变更；二是严格审查承包商的索赔要求;三是严格执行签证管理制度。
目标成本管理
目标成本管理就是在项目预算的基础上,根据经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
五、进度控制为主线，严控工期节点要求
1、工程施工进度计划编制
工程施工进度计划是工程施工中的重要指导文件。针对工程施工的特点，科学安排进度计划，以控制时间和节约时间，对保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本具有积极意义。
2、工程施工实际进度检查
进度计划实施过程中，进度控制人员需要对整个工程实际施工进度进行经常性地、定期性地跟踪观测与记录，了解施工的实际进度情况，建立工程分项的月、周进度控制图与控制表等，对收集到的施工实际进度数据，必须进行必要的整理、按照计划控制的工作的项目进行统计，为进度对比分析提供相应的数据、资料。
3、工程施工进度纠偏措施
工程施工进度检查比较的结果，应按照检查报告制度的规定形成进度控制报告，向相关主管负责人和部门汇报。进度报告的内容主要包括：工程事实概况，管理概况，进度概要的总说明，工程项目施工进度，形象进度及简要说明；施工图纸提供进度，材料、设备、构配件供应进度；劳务记录与预测，日历计划；对工程变更、价格调整等情况；进度偏差状况与原因分析；解决措施与计划调整意见等。
4、工程施工进度与费用、质量、安全关系
工程施工进度与工程费用之间存在着相互影响、相互制约的关系，若要加快施工速度，缩短工期，资源的投入就会增加，相应费用也会增加。
综上所述，工程施工管理工作不仅关系到工程进度与施工质量，而且还直接关系到建设单位、施工单位的成本控制，对于建筑工程来说，是至关重要的工作。而施工过程管理，更是施工单位在竞争越来越激烈的市场中谋求生存与发展的重要途径。因此，只有从施工管理工作的实践中，逐步吸取经验教训，慢慢摸索出符合市场需要、管理公司自身实际情况的一套行之有效的施工管理机制，才是管理公司需要解决的关键问题。
【参考文献】
一、目标成本管理工作的基础是确定科学合理、切实可行的项目责任成本
工程中标后，企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面：
1.确定责任成本的编制依据。包括：①招投标文件；②企业与业主签订的工程承包合同；③施工图预算工程量或现场实际工程量；④施工组织设计；⑤材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；⑥企业内部适用施工定额、间接费取费率。
2.测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测算单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。
3.根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。
4.项目部根据可控性原则，对责任成本进行层层分解。
二、保证目标成本实现的关键是过程控制管理
责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。
（一）抓好四项费用的过程控制
1.人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。
2.材料费控制：材料费一般占工程直接费的60％，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。①深入了解市场行情，制定最佳采购计划。②对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。③对砂、石等材料实行限价限量采购。④充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本。⑤实行限额发料、配比领料制度。⑥加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管。⑦加强材料核算，定期清查盘点。
3.机械使用费的控制：①严格控制新购设备。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算。④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。
4.间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。
（二）加强分包队和分包工程的管理
分包队是弥补施工企业资源不足，实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效益，促进企业发展的有效途径。分包工程必须遵守法律法规和合同规定，严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。
（三）完善计价办法，及时进行验工计价、工程决算和内部审计
项目部应建立健全验工计价管理办法。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全计价台账，以分包队实际完成工程量按期计价。调增责任成本单价必须报上级审批，项目部无权私自调整。不论业主是否计价，项目部必须按月对施工队计价；工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。通过此种办法，可加强内部控制，及时扎住成本开支出口，堵塞漏洞，防止开支混乱。
（四）加强科技攻关，向科技要效益
施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系，共享科技资源，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，降低工程成本，增强市场竞争力。
三、在过程控制中定期进行考核分析，实施奖罚兑现，是实现目标成本的保障
1.建立责任成本管理领导小组，全面负责责任成本管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作，为开展成本管理工作提供组织保障。
2.建立激励和约束机制，实施成本否决，及时兑现奖罚。责任成本管理的经典之处就是实施成本否决，将责任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖，超支受罚，以增强职工的成本管理意识，提高降耗增效的自觉性。
关键词：总承包企业；分包管理；策略
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。
一、如何优选施工队伍
1.施工队伍的选择上明确标准。
规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。
2.实行竞标制度。
建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。
3.坚持标准，不受干扰，集体审定。
总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。
二、加强法律风险防范意识。
由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。
三、建立完善的合同实施保证体系。
合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。
1. 实行专人专管制度。
项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。
2.强化制度管理。
要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。
3.健全劳务分包合同内容。
总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。
4.提高分包队伍管理能力。
分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。
5.加强施工现场跟踪管理。
总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。
6.加强施工现场动态管理。
总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。
7.加强分包企业用工管理。
分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。
8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。
分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。
四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。
1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。
在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。
2.施工现场劳动力影响。
劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。
3.分包方无安全意识。
分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。
4.施工交点处扯皮现象。
分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。
5.分包队大局观念淡薄。
分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。
6.分包队管理能力不足。
分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。
随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。
随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率
一、加强制度建设全面推进项目精细化管理
制度是守护企业管理秩序的内在力量，是建立构建和谐设计院的核心保证。“十二五”开局之年，水环院以“制度化建设年”活动为“先手棋”立足长远、全面梳理、修订完善、增补防缺各项规章制度，尤其以对项目管理整章建制作“当头炮”，连续颁布了一系列影响深远的项目管理制度，为全面推行项目精细化管理提供保障依据。加强制度建设是开展精细化管理工作的前提，建立一套行之有效的管理制度，既夯实了项目管理基础，又减少了由于人为因素造成的项目管理漏洞，提升了项目管理水平。
———力抓“项目两端”防风险。一是项目前端，即策划环节。在实现项目精细化管理过程中，以细化前期策划为抓手，推行《设计项目现场查勘管理规定》，落实查勘人员责任，通过持图查勘现场定点定线，为项目树起良好的开端，提升查勘效率。《项目开工会管理办法》强化了项目工作计划的执行力度，全面落实项目设计大纲的技术要求。在开工会中项目经理分解任务，明确工期，项目设总讲解“项目四点”，解读规范强条内容，学习同类型优秀和负面项目内容。通过精确细致的前期项目策划管理，掌握项目潜在的风险，为项目设计过程规避风险，解决难点，守住底线竖起灯塔。二是项目末端，即评审环节。出台《设计产品校审规定》明确各级责任，设计产品校核、审核、审查层层把关；推行《院内项目技术评审管理办法》，规范项目技术评审工作流程，在院内和省内聘请专业性强、知名度高、技术水平强的专家组成专家库，在评审时根据项目特点邀请相应专家建言献策，切实发挥技术专家在评审中的技术把关作用，落实项目的专业化评审制度，确保将缺陷消除在出案前，确保设计产品质量。
———强化关键环节促升级。在项目设计过程中，加强“七大关键环节”，提倡精细化设计，提高设计的全程控制。一是注重勘测与设计工作的衔接，出台并完善了《项目“一单式”过程控制表》，对测量、地勘、设计各生产环节提出明确的工期要求，完善签字认可记录，落实了人员责任。二是出台了《“四新”技术应用管理办法》，加强对“四新”技术的应用管理，把项目后期风险消除在设计阶段。三是对质量体系文件进行适时换版，制定了标准化工作流程、标准化作业指导书，规范工作程序，不断提高工作效率和产品质量。四是出台了《项目分包管理办法》、《项目外来资料管理办法》，强化了分包项目的管理，保证外来资料质量满足项目勘测设计要求。五是建立了《产品质量缺陷负面清单》和《优秀项目清单》，防微杜渐全力降低设计风险。六是建立《项目运行三项报告制度》，落实工程建设过程中设计院应承担的相应职责，防范设计风险，及时发现和完善设计缺陷，提高设计成果质量，提高顾客满意度。七是制定了《设计变更管理办法》，规范变更管理程序，强化变更过程控制，保证设计成果质量，降低设计风险。制定《设计服务管理办法》，明确施工现场设计服务的工作流程和内容，促使设计服务水平持续改进。
———动态管理精控项目进度。项目管理靠制度，落实效果靠检查。水环院建立三级联动项目动态管理模式：一级管理由项目组按照审批的工作计划管理项目进度；二级管理由设计所长、项目管理员、项目设总对关键节点控制检查；三级管理由院领导会议检查。实行项目动态监控，由生产技术部确定专人跟踪统计项目进度，建立覆盖全院的《项目动态管理实时监控表》，并利用现有局域网，通过LED显示屏滚动播报，实时通报项目进度，使相关人员及时了解项目状态，始终将项目进度处于公开可控状态。另外，动态表也反映各所人员的参与项目状态，使人力资源公开可控，为精准配置项目人力资源提供准确信息。
———严把质量管理体系运行不动摇。设计安全关乎企业的命运。产品质量关乎职业人生。多年来水环院一直以“质量体系严则产品质量优”的理念把项目质量管理作为重要内容进行部署。水环院自2001年通过GB/T9001质量管理体系认证，编制完成了《SSHY质量管理体系文件》并结合本院发展的实际情况通过六次改编换版，已经建成适应本院实际情况的质量管理体系，并通过持续宣传、学习，使贯彻执行已经成为“企业习惯”。为了更好地开展内部审核和外部审核工作，明确职责和程序，明确发现不合格项的纠正和纠正措施以及处罚标准，颁布了《内审、外审管理办法》、《管理评审会议输入材料标准要求规定》，确保了材料的针对性和准确性，确保管理评审会议按计划取得预期的效果。在“北京中水源禹国环认证中心对水环院产品质量监督审核中，连续五年无不合格项报告，获得了审核人员高度赞誉。
二、优化人力资源配置全面提升项目承载能力
为缓解企业人力资源结构性矛盾问题，水环院提出了在招聘中调整、在工作中培养、在培训中提高的“三轮驱动”人力资源开发理念，修订《人力资源管理办法》，规范了人员招聘、录用和考核程序，建立了合理的人员进出机制，强化了员工培训机制，明确了企业与员工的责任与义务。在培训方面创新培训模式，创办“职工大学”，通过典型项目，典型人才，典型技术的课件讲授，提升员工的业务能力。推行“进企业、入院校”制度，把骨干人才送出去，把实用经验带回来，锻炼提升年轻员工的实践能力。同时，为畅通员工的晋升通道，保障员工的个人利益，制定《员工职业生涯规划》、《注册师资格待遇管理规定》等制度确保了人力资源的粘着力和增值性，效果明显。目前，水环院25人通过注册土木工程师（水利水电工程）专业考试，41人通过基础考试。通过有效的人力资源管理制度和奖励激励制度，水环院在基本保持人员规模不变的前提下，不断提升人力资本的附加值。
随着行业的环境变化，水环院承揽的项目逐渐呈现多样、分散和综合复杂的特点，高效的配置资源显得尤为重要。对于不同项目，合理配置项目经理、项目设总、重要的专业人员以及设备，打造“精干高效”的项目团队；对于同类项目，指定专人管理负责和协调，如中小河流设计、渭河全线整治设计、抗旱应急水源工程，指定院内技术能力强的人员进行专项细化管理。强化项目经理的核心作用，提高其自主性和积极性，在对设计人员选择、奖金分配、省内专家联系等方面放宽权限，由项目经理做主。鼓励多劳多得的公平分配机制，设计人员干得好、干得多、干得快则奖金多，对干得差、干得少、干得慢的员工，减少奖金分配和压缩其在单位的生存空间，形成环境淘汰的自然化。
创新的管理模式，精细的管理方式，高精尖的人才队伍，科学的资源配置能力，鼎撑水环院十多年来铸就辉煌。2015年，水环院面对经济新常态，不断创新细化管理机制，坚定信心、以敢于有梦、勇于追梦的勇气，为实现企业的跨越梦，员工的富裕梦鼎助出力，为全面实现技术实力强、经济实力强、竞争能力强和创新院、文化院、诚信院、和谐院的“三强四院”宏伟目标续写新篇章。
作者：余金龙 单位：陕西水环境工程勘测设计研究院副院长
【关键词】施工单位 财务管理
一、以预算为基础，加强公路施工单位的资金管理
在工程开工之前要根据施工内容和合同规定的结算方式做好工程预算。在施工过程中，如果发生工程量的变化和施工方案的变化，在开工之前要及时编制补充的施工预算，使预算和工程施工保持同步。 把每一项预算费用包括人工费、机械费、材料费等各项费用内容，按照不同的单位工程分解到相关的职能部门，由各职能部门按照预算费用和工程的总体计划安排制订工程施工费用支出计划，并通过方案的优化，压缩各项费用的开支。
公路施工单位必须将预算管理与“专款专用”相结合，实现对资金的统筹控制安排和有效监控，确保资金的有效运用，防止资金被挪作它用，降低财务风险，保证施工单位施工建设等方面的资金需求，提高资金的使用效率。
二、建立和完善施工单位的内部财务控制制度
以内部会计控制理论作为研究公路施工内部会计控制的理论基础，要构建一套完整的多层次的公路施工单位内部会计控制制度，必须从公路施工单位的实际情况出发，综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施控制。
（一）资金活动的控制
资金活动的内部控制通常是单位内部管理的薄弱环节。由于影响资金活动的因素很多，涉及面广、不确定性很强，因此资金活动的管理和控制面临的困难很大。由于受到主客观条件的限制，很难做到自动对资金活动施以有效地控制，资金活动内部控制的失效，轻则带来巨额损失，重则可能使施工单位的基业毁于一旦。
为保证资金活动的安全、完整、有效，企业资金活动应按照严密的流程进行控制。首先要有真实的业务发生，是资金收付的基础；单位授权部门审批和财务部门的复核；出纳或资金管理部门在收款人签字后，根据相关凭证支付资金。关键控制点如表1所示。
（二）采购业务的控制
采购业务需要由预算、采购、收货、财会各部门共同协助完成，根据采购业务的特点，施工单位至少应当关注涉及采购业务的下列风险：首先，采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致施工单位进度的停滞或资源的浪费。其次，供应商选择不当，采购方式不合理，招标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺骗。再次，采购验收不规范，付款审核不严格，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
施工单位应当结合实际情况，全面制定采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后的评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效的控制措施，确保物资采购满足施工单位的生产和经营。
（三）存货管理的控制
存货管理控制是施工单位内部控制的重要环节，是内部控制中的应用控制，是企业实现经营目标，贯彻经营方针和决策，维护流动资产安全与完整，保证财务收支合法、会计信息真实性的一种内部自我协调、制约和监督的控制系统。首先应建立存货业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职权、权限，确保办理存货业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。其次建立存货保管制度，定期对存货进行检查，加强存货的日常保管工作，严格限制未经授权人员接触存货。
存货发出的责任人应当及时核对有关票据凭证，确保其与存货品名、规格、型号、数量、价格一致。再次应当建立存货的盘点清查制度，结合施工单位实际情况确定盘点周期、盘点流程等相关内容，核查存货数量，及时发现存货减值迹象。至少应当于每年年终开展全面盘点清查，盘点清查结果应当形成书面报告。
（四）固定资产管理控制
固定资产管理常见弊端有：盲目购建；资本性支出挤占生产成本；固定资产盘盈不入账；固定资产残值不入账；虚增（减）折旧，虚列维修费用支出。为加强控制，各业务必须有明确的职责分工，不相容岗位相互分离。施工单位应当制定固定资产目录，对每项固定资产进行编号，按照单项资产建立固定资产卡片，详细记录各项固定资产的来源、验收、使用地点、责任单位和责任人、运转、维修、改造、折旧、盘点等相关内容。应当建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查。对固定资产清查中发现的问题，应当查明原因，追究责任，妥善处理。
三、加强公路工程项目款的支付管理
由于公路施工工程项目涉及单位多，工程款支付量大，项目执行单位应制定一套严密的支付程序，从合同签订、支付申请、审核到最终支付都必须按照合同规范进行，以确保工程款支付准确无误，多而有序。加强工程款支付管理有利于合理调度资金，确保工程进度；及时准确结算债权债务关系；有利于竣工决算的编制。
就工程款的支付来说，主要依据包括：一是与项目实施有关的合同，一般包括建筑安装合同和货物采购合同，就建筑安装合同来说，新建公路工程项目通常又区分为主线土建合同、设备及材料供货合同、房建合同和连接线合同。在实际工作中财务人员必须对合同条款，包括通用条款和强制性条款，进行认真学习，仔细研究，对支付方式、支付时间等都应心中有数。二是支付证书，包括中期支付证书和终期支付证书，支付证书既是完成工程量的证明，也是支付工程价款、扣收预付款和保留金的依据，是工程款支付最重要的支付文件和支付凭证。三是工程款支付审批凭单，它是支付工程款的一项重要内容凭据，该凭单一式三份，经办科室、业主财务部门、支款单位各持一份。工程款支付凭单如果设置合理，不仅能够确保工程款支付有条不紊，也能更好地发挥各业务部门相互牵制、相互监督的作用。
施工单位项目的有效控制依赖于有效地财务管理，实行有效的财务管理必须对经济活动实行有效地控制。为此，公路工程施工单位应根据项目实际情况制定具体财务管理办法。下面具体介绍两种做法：
（一）“3524”资金使用管理法
“3”是指“三原则”，即专款专用原则，节约原则，按工程进度付款原则。
“5”是指“五范围”，即工程建设资金只能用于工程的预付款，进度款，统一购置的设备、仪器、材料物资款，支付贷款利息，支付工程建设的各种代扣税费，建设单位支付符合规定的日常管理费。
“2”是指“两程序”，即工程款申报审批程序，日常管理费支用报批程序。
“4”是指“四办法”，即现金管理办法，银行结算管理办法，财产管理办法，日常支出管理办法。
（二）“三关”资金控制法
一是合同执行关。所有的合同价和所预留的工程费用，都严格限制在各项控制金额之内。因此，把住了合同关，就把住了各项资金控制关。
二是代扣关。公路工程量大，通常涉及多家总承包商，总承包商又会将一些零星的分项工程分给分包商施工，特别是绿化、标志标线、伸缩缝、专用石料、沥青等，由于总承包商自身资金紧张，无法及时支付分包商款项，到了工程收尾阶段，分包商会加大力度向总承包商索要工程款或材料款，同时也会设法直接找业主支付相应款项。这种情况下，主要是委托代扣款的手续要齐全，因委托支付更多发生在工程项目收尾阶段，所以要注意的是分包的合法性和有效性，总承包商是否出具具有法律效率的委托付款书，是否与总承包商对清往来款项，各种保函、质保金、索赔等事项是否已确定，该扣的款项是否已经扣抵等，应及时与总承包商核对一致。只有确认上述事项的前提下，才能给予支付，书面通知总承包商确认并进行账务处理或直接签发账单通知总承包商签收，只有这样才能减少混乱，以免引起不必要的法律诉讼，同时也为及时顺利编制竣工财务决算奠定良好的基础。
三是严格借款审核关。实际支付工作中，一定要分清借款的原因，在此前提下，根据实际情况确定借款的数额和资金使用费标准。
主要参考文献：
[1]刘立强.2010年高级会计师资格考评结合考试教材[M]北京：企业管理出版社，2010（第1版）.
【关键词】施工项目；创新；阿米巴经营
1项目部成本管理体系设计
1.1成本管理体系组织机构设计
为明确成本管理体系所覆盖的职能和层次范围及成本管理体系内各职能和层次的结构以及相互关系，项目部建立3个主要层次的成本管理体系组织结构：第一层次：成本的决策层，包括经营、决策、管理、技术、生产等高层主管领导，对成本执行及管理相关工作起指导性、决策性作用。第二层次：成本的管理层，成本管理部门及各生产、职能部门中层领导，负责制定规章制度、项目部成本执行情况管理。第三层次：成本的执行层，包括各施工队（即生产部门）及职能部门（责任中心）专职成本管理人员，负责各部门成本执行情况核算、纠偏、信息收集工作。
1.2组织机构中成本管理体系职责分配
根据各施工队和职能部门的主要任务、专业能力、主要管理职能对项目部成本管理责任进行分工，分工中明确各责任中心成本管理的职责、权限及其关系，确保成本管理和控制工作的有效开展。
1.3成本管理办法和目标的设计
在建立成本管理体系之前，编制成本管理办法及全周期成本计划。成本管理办法中，体现项目成本管理理念、成本管理的措施、考核办法、各部门成本管理责任及分工。同时为确保项目成本管理目标实现，在制定项目部全周期成本计划基础上，将成本目标分解到各相关的施工队及职能部门，将全周期成本目标分解成年度指标下达。在保证公司成本目标实现的基础上，完成项目成本目标[1]。
2成本管理体系的运行和保持
2.1成本管控宣贯、培训
为按标准和文件要求运行成本管理体系，需进行不同层级的培训。组织中高层领导进行成本管理理念、成本管控意识的宣贯；组织具体成本管理骨干人员，进行成本管控意识、成本管理基础知识、成本管理办法要求及如何实施、成本核算的培训。对专业性较强的成本管理人员，如物资采购管理人员，进行材料成本管理单独培训，确保每个员工明白如何履行好自己的职责和权限，实现个人和组织的目标。
2.2成本控制方案的实施
在成本控制方案实施过程中，注重事前控制、过程管控，严格执行成本管控办法中各类标准、成本激励及惩罚措施可实施，能落地。
2.2.1实施成本精细化管理建立以“全周期成本执行计划”和基于赢得值原理的“月度成本执行情况分析”为核心的项目成本管控机制。着力项目筹划，提高实施效率，加强项目成本管控前期筹划，项目部按照成本科目拆分细化成本项，每项科目落实到责任部门；以部门为单位建立成本管理责任部门，确定成本管控责任人，各责任部门经理等关键人选全程参与，打造各层级干部、员工齐抓共管、发挥才干的成本控制网络，以更大的力度推进开源节流降本增效工程落地、落细、落实。严控重点环节，细化具体措施。各责任成本控制中心在过去工作经验的基础上，拿出“非常措施”，瞄准生产和管理，制定全方位全过程精细化管理举措，重点从“28原则”入手，如制定全年施工任务指标，制定全年人力动员计划指标，制定人工成本指标，并下达给责任中心，优化施工、组织、人员流转和劳动/管理效率提高的管理方案，降低人工成本；制定年度材料采购计划，设置材料消耗控制指标，以“采购集中，集中采购”为导向，以招标为手段，控制主材采购成本；零星材料做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低物资采购成本；建立机械设备单机单车核算台账制度，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率；合理安排进退场时间，严格控制采购/租赁价格；抓好分包合同招标、签订、计价、结算与付款、分包服务与评价等环节，定期对劳务分包、服务分包单位的质量、安全、进度以及合同履约等方面进行评价。按月组织召开成本分析会，在成本执行过程中，发现问题及时反馈，及时纠偏，强化项目经营过程管控，确保预期目标实现。
2.2.2强化管理创新项目在实施过程中，面临着不断变化的上游形势，施工成本费用不断增加，我们首先在强管理、优化生产降本上做文章，突出预算的导向与预警作用，加大对重点费用和敏感项目的监控，不定期开展预算执行情况分析，完善定额工时管理体系，让各施工生产部门以价值创造考核模式为主，逐步实现内部市场化经营。让员工对成本管理激励“看得见”“算得清”，从根源上规范自身行为，提高工作效率，切实抓好成本费用的源头控制。
2.2.3以科技创新驱动成本管理为提高员工的科技创新意识，以创新的意识、创新的精神、创新的思维开展工作，激发工程技术人员投身科技创新的积极性，鼓励科技人员及广大职工在技术上、管理上、制度上进行创新，项目部《科技创新工作实施管理办法》，并成立专门精益管理办公室及工艺工装室，对每个创新项目从立项、实施、验收、考核等实行全过程跟踪指导，通过项目部定期召开的创新评审会，已收集创新成果及合理化建议共百余项，并对创新成果进行奖励，项目部通过此类“小奖励”的形式，提高了员工创新能力，增进员工自发性创新行为，从而达到改善施工环境、提升施工生产效率的目的。同时，根据对各专业工艺进行梳理，推动工装的开发及设备、工具的引进，通过市场调研、购买等方式，替换近百种的新设备、新机具，提高工作效率，降低施工生产成本。通过对生产工序的梳理，建立现场流水线作业，大幅减少人力投入，提升施工效率。最后，引进装配式绿色施工理念，创新建设模块化预制车间，实现管道、支架模块化预制，大幅提升施工效率[2]。
2.2.4成本管理信息化为实现成本管控的智能化、信息化，提高施工生产效率、节约成本，项目部开发应用了质量检查管理APP、安全检查管理APP、图纸查看APP、车辆管理APP、考勤管理APP，全厂覆盖无线网络，使信息、数据交流更为通畅。
3试行阿米巴经营理念
为体现成本考核结果，以绩效考核推动项目成本管控激励落实，项目部了《目标绩效考核管理办法》，同时，各部门配套的绩效发放管理办法，在成本总控的原则下，薪酬与施工进度、成本节余考核直接挂钩，实现按劳分配，多劳多得。同时，进一步推进施工定额工时的应用，实现绩效管理标准化，使员工会算自己创造的“价值”，同时会算可以得到的“收获”，从会算到愿意算，逐步强化施工现场工人的“经营管理”意识、算账能力，促使成本的被动管理变成主动控制，使“人人都成为经营的主角”，推进项目部降本增效的可持续发展。
4积极拓展合同外开发，助力项目开源
项目部在上游条件整体滞后，工作面少的情况下，为保留骨干人员，培养新入场人员，积极拓展合同外工作，响应业主公司合同外工作要求，确保了项目运行的资金保障，同时，为后续施工的全面开展打下良好基础。
5奖励及时兑现，确保可持续发展
