时间：2023-09-01 16:56:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式的顶层设计，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
早在2008年前后，时任金蝶软件咨询总监的郑翔洲就对商业模式产生了浓厚的兴趣，并开始潜心研究。由于关注早、悟性高，他很快就成为国内商业模式领域的专家。如今，他已经帮助上百家企业完成转型，并出版了《新商业模式赢天下》《新商业模式创新设计――如何重塑企业核心竞争力》等多部著作。
郑翔洲对商业模式的研究不止于观察。他的另一个身份是天使投资人，作为优势资本西南公司总裁、财富中国金融控股有限公司合伙人，他以“投资”的方式支持拥有好的商业模式的企业，也不断参与着企业商业模式的升级。
营销与资本的桥梁
因为从事咨询工作，郑翔洲很早就接触了大量企业。在工作中，他渐渐发现商业模式对于一家企业至关重要。从这一时期开始，郑翔洲通过大数据分析，从大量国内外杂志、书籍以及工作中接触到的项目中分析商业模式。当一个人的兴趣、天赋、工作恰好重合，成为一个领域的专家也就成了顺理成章的事。
BM：商业模式对于一个企业有多重要？
Z：商业模式上对资本、下接营销，营销没有资本就做不大，而资本如果没有商业模式就无法落地，商业模式撑起了营销和资本之间的一个桥梁。当企业面临转型的时候，商业模式会起到一个很好的促进作用，因为管理模式不能解决的问题，商业模式可以解决。
BM：你做过培训师、咨询师，这些经历对你成为商业模式专家有什么样的帮助？
Z：做培训是把复杂的事情简单化，做咨询是把简单的事情复杂化，一个是理性思维，一个是感性思维，做商业模式研究需要感性思维，而投资一个企业的商业模式则需要理性思维。
BM：至今为止，哪份工作让你成长最快？
Z：我在上市公司做商业模式咨询的时候，注重赚钱模式，在优势资本做投资的时候，注重值钱模式。所以在优势资本的时期成长最快。商业模式不仅仅是赚钱的模式，我们了解的商业模式实质上叫作赚钱模式，能够做强做大经得起资本检验的商业模式才是好的商业模式。
BM：你眼中“好的商业模式”的标准是什么？
Z：我们最关注的是企业能不能做大，能够做多大，做加法能够做多大、做乘法能够做多大，走楼梯能够做多大、坐电梯能够坐多大，企业经营做加法、资本运营做乘法，一手做加法一手做乘法。举个例子，中国上市的服装企业有四十几家，你会发现一个规律，就是里面接近百分之九十五都是男装。为什么男装可以做大而女装很难？因为男装每一年的款式几乎都是一样的，这样就可以每一年的去复制、去标准化、去做大。而女装每一年的款式都不一样，无法复制、无法标准化。
同理，餐饮企业中好吃的做不大，能够做大的都不好吃。什么样的餐厅可以做大？没有厨师的餐厅可以做大。什么样的医院可以做大？没有医生的医院可以做大。“体检中心”“康复中心”没有医生只有护士，它们可以用三流的人才创造一流的财富。
其实我们做私募股权投资也是这样，投资很难做大，募资才能做大，因为投资不可以标准化，而募资可以标准化。
以实践检验理论
一双看穿企业商业模式的“火眼金睛”，正是成为一个成功的投资人的必要条件之一。很自然地，郑翔洲被多个PE机构邀请成为合伙人，用他的火眼金睛去发现优秀企业。目前，郑翔洲担任着7家基金管理公司的董事长。在他看来，先当好运动员，才有可能做好教练员，最终才有资格当裁判员。从事投资，和管理投资公司，根本的改变是做事情的节奏、方式，以及出牌的顺序，有时候出牌的顺序决定成败。
BM：你怎么看企业和资本之间的关系？
Z：我觉得21世纪一定有三个崛起，一是制造业的崛起、二是文化业的崛起、三是金融业的崛起。金融行业的崛起给我们最大的机会就是直接股权的投资。企业人无股权不富。什么样的股权才有价值？能够成长起来的中小企业股权才有价值。很多企业很赚钱但是未必值钱，企业不值钱那么你的股权就不值钱。利润一样但是估值不一定一样，比如“王老吉”和“加多宝”就是一个典型，王老吉强大在品牌，加多宝强大在渠道，我们去饭店说“给我拿一瓶王老吉”，服务员却拿来一瓶加多宝，有一段时间王老吉和加多宝的营业额都差不多，但是“加多宝”股权的价值却是“王老吉”的三倍，这就是资本思维。一个制造商的估值不如一个品牌商的估值，一个品牌商的估值不如一个渠道商的估值，一个渠道商的估值不如一个互联网+企业的估值，这是资本市场上核心的一个问题。
市值管理模式是我们现在资本行业管理的一个特点，企业与资本之间最重要的观念就是从抠利润的思维变成做市值的思维，抠利润是传统思维，而做市值才是未来的资本思维。
BM：优势资本目前主要有哪些业务？你主要负责什么？
Z：优势资本主要是投资企业IPO上市、并购、新三板的业务。我主要负责并购（资金投资）、培训（智力投资）的工作。投资分为三类，低风险低收益（银行、债券），高风险高收益（VC/PE），低风险高收益（并购）。很多人觉得世界上不可能有低风险高收益的投资，其实有，做到不难，不过需要处于金融食物链的最顶端。
BM：有没有什么观点，是你过去认同，而经过实践之后发现是错误的？
Z：以前我觉得专业化才是企业的王道，实践以后发现企业多元化依然可以成功，不过有规律。
BM：优势资本目前的投资战绩如何？
Z：我们投资了接近两百家企业，其中32家成功上市，市值超过百亿元也有9家左右。我们不仅是一个资金提供者，更是一个智力提供者，帮助企业设计顶层结构、帮助企业设计商业模式、帮助企业跟资本市场对接。资本市场不缺钱，缺的是老板花钱的能力。
成功可以复制
内行看门道，外行看热闹。面对一家初创企业，大部分人只能从团队背景、公司业务、营销方法等判断其是否有前途。而对于郑翔洲来说，这些都是次要的，其商业模式是否具备可持续性才是关键。所以，很多企业的前景在一开始就注定了。一个企业或许前几年只有几十万元的利润，而几年之后就可以上市市值几十亿元。这不是偶然，而是可以复制的成功之道。
BM：你觉得一家企业初创的时候有多大的概率能看出其将来能否成功？
Z：初创型企业如果有资本思维又有互联网+思维那就很容易成功。像我们投资的“数字政通”，三年半市值38亿元，就是因为顶层设计做得好。很多企业很多人觉得“我的企业要先做好，然后做大，最后才能做强”，其实这是错误的，企业有时候想做好就难以做大，尤其在中国高速发展的情况下，要把握好这个机遇。我们投资的很多企业，如果不上市那么早就已经倒闭了，就是因为上市，现在拥有几十甚至上百亿元的市值。
BM：好的商业模式一定要以“做大”为目标吗？
Z：其实说“可持续性”更准确。有时候你会发现有的企业上游、下游、合作伙伴还有员工都赚到了钱，唯独它自己没有赚钱，但是这些企业却获得了巨大的融资，比如团购网站、视频网站。资本行业中有一个特点，就是赚钱的企业不一定值钱，值钱的企业不一定赚钱。赚钱是现在时，值钱是将来时。我们投资投的是什么？就是现在时和将来时的一个时差，好的商业模式都会具备这样的关键点。什么样的企业能赚钱但是不值钱？比如房地产行业就是，因为其商业模式不具备可持续性。而与之相反不赚钱却值钱的企业，比如京东商城，商品几乎没什么利润，但是它在上市之前有着50亿元的营业额，所以用PS估值法则作价750亿元，百分之一的股值就是7.5亿元。我们私募股权投资机构投资一个企业，不是因为它赚钱而是因为它值钱，所以一个好的商业模式一定是既赚钱又值钱的模式。
BM：可以再分享一个你觉得特别好的商业模式吗？
Z：很多高校都有我们成立的“新资本模式创新方案班”，我们这个班，购买10万元的课程赠送10万元 优势资本控股的基金公司的股权，这个股权在未来产生收益之后就会很值钱。更重要的是还可以获得国内著名私募股权基金（红杉资本、IDG、塞富基金）部分跟投权。一部分学员有融资的需求，一部分学员有投资的需求，我们通过股权捆绑的形式把大家链接在一起，真正实现了互联网+培训。这个模式成功的前提有三个，第一个就是要懂投资，第二就是投资的课程要讲得好，第三还能够帮高校卖培训的课程，在全中国能同时具备这三点的公司寥寥无几，我们创造了中国培训行业里一种全新的模式。
传统企业的机会
与很多投资人更青睐互联网企业不同的是，郑翔洲对传统企业更加感兴趣。他认为，中国出不了“沃尔玛”，美国出不了“携程网”，这是基因决定的。美国的企业太大了，没什么发展的空间，所以美国的传统企业基本上没什么投资的价值。而在中国，再大的传统企业也非常小，所以成长的机会就特别大。在美国做投资往往要投资高科技，而在中国要投资传统企业，最大的机会往往就在传统企业上。可以说，当前的中国市场巨大、企业巨小、投融资机会巨多。
BM：优势资本投资的项目一般会有哪些共同点？
Z：第一这个企业要能够做大，市场容量一年要在两百亿元以上。第二就是要有核心竞争力，要有资源壁垒、渠道壁垒和技术壁垒。第三就是有优势的商业模式，能够经受住资本市场的考验。第四就是增长力，我们投资匹克、雷士照明等企业得到了十几倍的回报，因为企业在成长、行业在成长、行业的上下游在成长、国家的GDP也在成长，这叫作汇聚中国成长的力量。第五就是团队，天使投资是投人、A轮投资投产品、B轮投资投数据、C轮投资投收入、D轮投资投利润，每一个阶段都不一样。
BM：你会投资什么样的人？
Z：我判断一个人能不能成功有三个条件，第一就是他有没有赚大钱的能力，第二他有没有赚大钱的思维，第三他有没有赚大钱的运气，很多人具备前两点但是就差最后的一点点运气。
BM：你投资的项目，似乎传统企业占到绝大多数。
Z：传统企业加上资本和互联网+的翅膀那就会腾飞。为此我专门写了一本书叫《资本与商业模式顶层设计》，就是让大家搞清楚互联网+、资本与商业模式之间互动的一些关系，在2015年也成为国内商业类畅销书。
BM：现在“工匠精神”这个词很火，很多人认为现在中国的资本市场是很火热的，但是企业家们缺少在产品上面追求极致的一种精神，这个问题你怎么看？
Z：我觉得好产品不一定能成就好企业，好企业不一定有好产品。产品质量70分就够了，从70分到90分成本要增加一倍，90分到100分又要增加一倍。技术和产品的创新往往是在企业做大之后才可以去追求的。在中国好产品不会是核心竞争力，好模式才会是核心竞争力；而美国好产品会形成核心竞争力。美国的今天就是中国的明天，而日本的今天、欧洲的今天都不会是中国的明天。
在国外流传着一句话：美国的互联网+绝大多数资金是投在高科技上，欧洲的互联网+绝大多数投资在工业4.0上，而中国的互联网+绝大多数投资在O2O上。中国现在拼的创新是模式的创新，也许10年之后我们会进入技术创新的领域。现在技术创新我们不行没关系，可以对外引进。而引进技术的资金不是用自己的钱，是用资本的钱，用资本的钱买技术、用资本的钱创品牌、用资本的钱建渠道、用资本的钱来创新商业模式。为什么资本特别重要也就是这个原因。
通过学习改变思维
互联网时代，传统企业都面临转型的压力，郑翔洲时常遇到一些企业主，对于企业的未来十分迷茫，心情非常焦虑。对于这些企业主，郑翔洲首先会建议他们改变自己的思维，当自己稳操胜券的时候，就会拥有最佳的心态。而学习是改变思维最好的办法。其次要改变交际圈。未来的竞争是平台的竞争，要不加入一个全国性的金融平台，要不打造一个全国性的金融平台。
此外，他也认为事业并非生活的全部，而只是生活的一部分。如果为了事业影响了生活，人生就会黯淡无光，要把两者结合起来，相辅相成，才是完美的人生。
BM：你认为现在具备顶层思维能力的企业家多吗？
Z：不多，就是因为不多我们才开创了这个“新资本模式创新”的课程来帮助企业和资本进行对接。要让企业家认同资本的理念，第一就是要在理念上改变，第二在机制上创新，第三个才是资金上的引入。
BM：似乎有很多企业家对于上市并不感兴趣？
Z：很多企业家问我：“我不缺钱为什么要上市？欧洲很多的百年企业都没有上市我为什么要上市？上市之后股权被摊薄、财务被公开、没有了控制力，我为什么要上市？”
我们回答他，好的企业都不缺钱，缺钱的企业也上不了市，好的企业缺的是花钱的能力。欧洲许多百年企业为什么不上市？欧洲的一个国家有时还不如中国的一个省大，所以上市之后也很难融到资。很多企业家认为上市之后自己对企业会没有控制力，那是因为他不懂得股权结构的设计，当一个企业家股权下降到51%以下还能够控制整个公司就叫水平，当他的股权下降到33.4%以下依然能够控制整个公司这叫超水平。像马云、李彦宏他们的股权都是在10%以下，但是却能够控制整个公司，是因为在国外上市股票是分为有表决权的A类股份和没有表决权的B类股份，马云虽然仅占据7%的股份却拥有60%的投票权。
BM：是不是所有企业都可以通过商业模式优化的方法来改变经营状况？
Z：有些企业属于夕阳产业，再怎么转型也不行，已经没有发展空间。我们辅导的企业一般都是有潜力能够做大做强，通过商业模式的改造可以迅速倍增利润的。有些企业不符合国家的政策、不符合社会的需求，很难做大做强也很难获得投资，这样的企业我们往往不会去投资改造。
就像《从0到1》所言，商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔.盖茨不会再开发操作系统，下一个拉里.奇或是谢尔盖.布林不会再研发搜索引擎，下一个马克.扎克伯格也不会去创建社交网络。
苟日新，日日新，又日新。不创新，毋宁死。所以在6月份由《二十一世纪商业评论》作为独家媒体主办的“Topdigital上海创新大会”，一天的活动持续到晚上9点，会场的大部分人都认真倾听没有离开。
这次重点在TMT领域的数字化营销创新，吸引了约900家企业报名参选，圈内大腕云集，各式Idea脑力激荡。深入把脉行业创新、律动、趋势的大数据研发和线下圈子活动，《二十一世纪商业评论》还有很多，也一直坚持一点一点地做。
比如我们做了多年的“中国最佳商业模式”评选，聚焦于中小企业的产品设计、流程再造和经营模式创新（顺便说一句Uber已经报名参选了，你还不抓紧）；比如我们的“金融体验设计尚典”，聚焦于业界尚未充分关注的体验式金融消费，将冷冰冰的金融数字转化为有温度的客户体验？？
改变总是从一点一滴做起，从一个个细节做起――
我们细心的读者和客户，会从本期看到一些变化，比如导读栏、文章结尾符（你看清楚设计传递的意思了吗）、专栏版、漫画版、“上市公司跨界创新路”等。
我们朴素地认为漫画是轻松的、更高层次的阅读体验，我们朴素地认为传统行业的上市公司转型创新做强，对于激活全民创业、万众创新大有启发。当然，我们也会调性很高地带你去纽约、香港，如何混艺术圈，如何看印象画？
本期的商业模式系列文章，挑选的“到家”O2O几个案例推荐阅读，如何做最后100米的生意？本期的文化、创业特写蛮有趣，看看男色经济学，看看曾任职华为荣耀总裁刘江峰的再次创业。
除了重阅读的杂志与O2O整合营销传播，《二十一世纪商业评论》全媒体集群还在顶层设计微信公众号矩阵。新媒体活泼可爱的同事，创意无限，“要你好看”。
但其实，最亟待解决的并不是年年讲、月月讲的执行力，而恰恰是执行力问题的另一端——顶层设计。
执行力是打错了靶子
严格地讲，很多中国企业现在还没有发展到谈论执行力的阶段。这是因为，谈论执行力的前提条件是企业要有清晰的战略和顶层设计。即执行的人要明白执行什么，为什么要执行，执行了有什么好处。
执行力并不会单独存在。没有真正意义上的战略和顶层设计，就必然没有执行力。遗憾的是，很多人都把执行力简单地理解为“听话”。真正的执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，以及有什么“战果”，这样才能把好的想法落实。
针对中国企业当前面对的种种困境，首要的出路就是从顶层设计开始，系统性思考企业的发展问题。在顶层设计的过程中，要非常好地把管理者意图“翻译”成普通员工可以理解、操作的战术，这才是执行力提高的根本。
顶层设计的核心要素
那么，怎样完成企业的顶层设计呢？笔者认为有6个宏观要素。
1.前瞻性预判。顶层设计首先要做的就是把未来5-10年，企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚。把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化的文本，并告诉企业的每一位员工，让大家明白企业面临怎样的机会与挑战。
2.从后往前看。这种逆向思考能力对于一个管理者来说至关重要。说穿了就是要定目标，找差距，选路径，根据目标去配置资源。要把企业的所有选项都列出来，然后针对每一个选项进行推演。
3.系统化思考。什么情况下才能实现终极目标？必须满足哪些前提条件和边界条件？
4.方法论支撑。优秀的顶层设计一定有方法论做支撑。这包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等。
5.数据化分析。仅有方法论是不够的，企业要想成为佼佼者，必须学会用量化的语言去沟通、分析、决策。“有了较大的提高或改善”和“市场机会非常看好”这类分析基本上没有任何意义，久而久之还会形成一种“差不多”的企业文化。
6.科学化分解。再好的战略只有落地才有意义，顶层设计的“临门一脚”就是懂得任务分解，与执行对接。必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”。
一、商业模式创新的含义
1 商业模式的基本含义
商业模式（business model），最早见于20世纪70年代的计算机科学杂志，被用于描写资料与流程之间的关联与结构。20世纪90年代中期，著名的美国管理学家德鲁克将其归结到企业经营理论。进入21世纪，随着电子商务的兴起，新的经营方式被广泛采用，人们开始不断地使用“商业模式”概念。
虽然，专家学者对“商业模式”的探讨十分热烈，但迄今为止，其定义还是层次不同、宽窄不一，尚无一个公认的定义。根据专家学者们理论内涵的探讨，同时联系对现实考察的梳理，我们可以从一般意义上给出“商业模式”的基本含义，这就是：在一个市场化的社会中，提供商品（或服务）的企业，必须选择一种交易方式，以实现自己的商品（或服务）价值，这种交易方式所形成的一系列行为规范及稳定关系，就是一般意义的商业模式。
商业模式的基本含义有着几层内涵，（1）它与具体的社会环境有关，包括经济体制、文化及价值取向、技术进步、社会发达程度等；（2）它的主体是企业，核心是“交易”行为；（3）它所形成的“交易规则”，在一定时期是稳定的，并且可能为其他企业模仿。
2 商业模式创新及背景
商业模式创新是指，企业放弃旧的、相对稳定的交易规则体系（商业模式），选择新的交易规则体系（商业模式）的行为。企业之所以会弃“旧”换“新”，可能是为了更大的利益，也可能是基于生存的考量。
商业模式创新需要一定的背景机缘，它可以是宏观层面的体制变动、社会进步、技术变革等，给企业提供了机遇；但也可能是微观层面的市场竞争与压力，迫使企业不断寻找新的利润源泉。
在过去的30年里，我们可以发现大量的案例，例如，伴随着银行业的改革，企业的工资发放，从直接发放“现金”到银行“工资卡”运用，企业节省了财务人力，银行得到了相应存款和服务费用；又如，城市居民的“水、电、气”缴费，由原始的人工收款模式，改为银行代扣代缴模式，企业和银行各得其所。
目前阶段的商业模式创新，最大的背景就是网络技术的飞速发展，它给商业领域带来几乎是无数可能和无限空间。2000年，当阿里巴巴公司开始做“电子商务”时，没有几个人会想到它能发展到今天的规模，到了今天，我们也还是无法想象它的未来？但有一点是可以肯定的，它们对传统主流商业模式的冲击是巨大的，而且这种冲击还将继续扩大。
二、商业模式创新的实践
1 中国的商业模式创新
历经30年的改革开放，为中国打开一个良好的社会主义市场经济局面。但同时我们也还要看到，中国还是一个发展很不平衡的国家，还需要通过进一步的改革开放，来打开更多的发展空间。中国社会需要转型和发展，这不仅需要体制方面的顶层设计，更需要激发基层充满活力的创新和创造，商业模式的创新就是发生于经济领域基层的创新活动。
作为转型经济的国家，中国的市场经济体系在逐步地形成，在这一体制变迁过程中，制造领域的改革导致了企业组织模式和生产模式的变革和创新，流通领域的改革导致商业组织模式和交易模式的变革和创新。在改革的过程中，地区差异得以充分的表现，因为变革和创新，一些地区出现了一批优秀的制造企业，而另一些地区则冒出了若干优秀的商业模式创新企业。
作为发展中的国家，中国的城市化发展迅速。城市化水平的提高，导致人口结构的变化，城市生活质量的提高，导致生活态度和生活方式的变化。具体地说，人们的生活态度、就业态度、消费习惯、消费内容等方面的变化，都会反应到城市的经济总体状态之中。在这样的背景下，再加上中国存在的另外两个特点，一个巨大的制造业生产能力和一个巨大的消费市场，中国的电子商务市场应运而生，这种商业模式创新在中国得到了前所未有的发展。
2 中国的实例和理解
联系中国的发展历程，我们可以看到若干成功的商业模式创新，上世纪90年代“大卖场”式的商业模式创新，本世纪初“电子商务”式的商业模式创新，就是两个十分值得解读的经典案例。
上世纪90年代，欧洲“大卖场”式的商业模式进入中国，随着本土化的摸索和调整，形成了对传统“百货零售”商业模式的巨大冲击。特别是以“苏宁”、“国美”为代表的家电（连锁）超市在中国的兴起，彻底确立了其商业模式的主流地位。那么，这种新的商业模式，其商业关系、组织特点，究竟发生了什么变化？
仔细梳理，我们可以发现，传统的商业模式，市场的售卖者和市场组织者（甚至场地的所有者）是一体化的，买卖关系是“一对一”的，即“卖家”对“买家”的关系。但“大卖场”商业模式告诉我们，（1）市场的售卖者和市场的组织者是分离的（场地所有者也是可以分离的）；（2）买卖关系涉及三方，是“卖方-市场方-买方”的关系。“大卖场”商业模式成功的原因，从消费者角度看，伴随着社会生活节奏的加快，人们对“购物环境”的要求大大下降；从组织者角度看，有效的竞争压力，压缩生产厂商利润，形成了消费者利益。
兴起于本世纪初的“电子商务”商业模式，近期在中国的爆发式增长，对主流的“大卖场”商业模式造成了新的巨大冲击。特别是以“阿里巴巴”为代表的电子商务公司，更是让人刮目相看。那么，这一新的商业模式，其商业关系、组织特点，又是怎样的呢？
我们可以发现，阿里巴巴的“电子商务平台”模式，其基本商业模式架构承袭了“大卖场”的模式，只是将“卖场”从有形的“建筑空间”搬到虚拟的“电子空间”，由此，进入成本大降，大大方便了中小商家；另一方面，为解决交易过程中可能出现的交易欺诈问题，阿里巴巴设立了“支付宝”平台，通过支付宝体系的第三方运作，较好地解决了中小商家与一般消费者之间的资信问题。
“电子商务”模式的成功，除了技术支持作用之外，它强有力地说明，企业对商业模式的变化选择，其实是对社会潮流的变化应对。这个现代社会的潮流就是，越来越多的普通消费者（特别是新一代消费者）-更关心消费的价格，更在意购买过程的便利性，他们更注重的是消费内容、往往是直奔消费主题。
三、商业模式创新的展望
信息安全是一个产业，因为安全不是孤立的，它为信息技术的发展保驾护航。同样，信息安全产业的发展方向也源自信息技术本身的发展方向。
安全形势严峻
信息安全的形势越来越严峻，尤其是我们当前面临很多新的信息安全挑战。比如一些商业企业从商业角度进行大数据分析本无可厚非，但是其中存在较大的信息安全隐患和风险。物联网和移动互联网的发展、系统开放性的增加给信息泄露带来了更大的空间。我们正在大力推进下一代互联网的建设，但这也并不意味着IPv6比IPv4更安全。
此外，我们使用的高端软件、数据库、操作系统和基础的硬件设备，包括芯片、服务器、存储设备等都依赖于跨国厂商的产品。可以说，新一代信息技术中的诸多核心技术仍然被跨国企业所掌握和控制。比如云计算中最核心的虚拟化技术、分步式计算技术，我们仍然不掌握。
当然，我们也不用特别悲观，因为信息技术具有后发优势，我们在面临风险的时候同样面临很多机会，我们在技术上的暂时落后并不等于完全没有翻身的可能。我认为，中国具有自己的优势，比如具有特色甚至领先的商业模式。我们可以通过商业模式来牵引技术发展，形成自主创新。
目前，信息安全领域的顶层设计还有一定欠缺。我们面对信息安全问题更多的是采用打补丁的方式，缺乏体系化处理。此外，我们在信息安全领域的监管能力也相对欠缺。比如在工业化和信息化紧密融合的过程中，原来很多工业系统是比较封闭的，但是在信息技术引入之后却带来很多安全风险和安全隐患。
安全与信息技术融合
我们应该如何解决信息安全面临的问题呢？首先，要实现以信息控制为聚焦的发展策略，因为数据已经成为国家的战略资源，我们要想尽办法保护和利用它。所以我们要构建自主可控的网络，能够生产自主可控的产品。此外，我们还需要有反制能力，要拓展信息安全网络的边界和疆域，将安全能力输出。
卫士通始终坚信，安全和信息应该相互融合。在安全信息里面包括安全的网络、安全的计算、安全的存储等一系列方向。面对目前的安全形势，我们就应该以“两弹一星”的信念和态度来做信息安全。因为信息安全只能依靠我们自己来做，不能依赖外人。
信息安全产业正在扩大，信息安全其实不应该只是信息安全领域企业的事情，而应该是所有IT企业的事情。信息安全和信息技术两者要相互引领和扶持。
要实现自主可控，其路径是很艰难的。短期内要实现核心产品的自主和可控都有一定的难度，但是相对可控还是有可能的。我们现在可以通过打补丁的方式，但是我们未来的目标一定要把安全与信息技术及应用紧密融合，实现整个信息系统本身的安全可控。通过长期发展，实现新技术自主可控，保证整个国家信息安全保障体系建设，最终支持整个国家信息产业的发展。
On the Internal System Reform of Shanghai Electric Power Construction Co., Ltd.
夏震文 XIA Zhen-wen
（上海电力建设有限责任公司，上海 200031）
（Shanghai Electric Power Construction Co.，Ltd.，Shanghai 200031，China）
摘要： 近年来，国内火电建设市场逐步萎缩，施工能力过剩的问题越来越严峻，僧多粥少的局面下，传统的火电施工企业面临着竞争越来越激烈，承揽的施工任务越来越艰难，价格越来越低，成本压力越来越大，生存和发展受到严峻的考验。作为竞争性的企业，火电施工企业必须主动变革，通过转型升级适应市场环境和国家经济发展方式的变化，刻不容缓。
Abstract: In recent years, the domestic thermal power construction market is gradually shrinking, and the construction overcapacity problem becomes more severe. Under this situation, conventional thermal power construction enterprises are facing increasingly fierce competition, their construction task becomes more difficult, the price is getting lower, and the cost pressure is increasing, so the survival and development has been sorely tested. As competitive enterprises, thermal power construction enterprises must take the initiative change and adapt to the changes of the market environment and economic development way through transformation and upgrading.
关键词 ： 上海电建；体制；内部改革
Key words: Shanghai Electric Power Construction Co., Ltd.；system；internal reform
中图分类号：F279.2 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2015）20-0018-03
0引言
随着国家电力体制改革的深入进行，电力一体化的垄断格局逐步打破，同时也使得电力施工企业僧多粥少的矛盾更加突出，广大电力施工企业面临着战略性的发展抉择。上海电建是我国具有代表性的老牌电力施工企业，面对这种形势，其生存和发展受到了很大的威胁，必须主动寻求转型，必须变革，使其能够适应市场环境和国家经济发展方式的变化，进而提升企业的综合竞争力，在竞争激烈的市场取得一席之地。
1深化改革的背景
“十一五”以来，上海电建与行业内的其它企业一起经历了一段时间的快速发展，取得了一定的成绩。但由于体制环境的制约，上海电建过去传统火电业务比重超过九成，局限施工环节，商业模式陈旧，增长速度较慢。“十一五”期间，市场规模以年均10%的速度递增，期末规模处于三十亿左右的水平。进入中国电建集团后，上海电建在集团公司的战略引领下，向“百亿规模”方向努力拼搏，在市场布局、经营管理、创新商业模式等方面采取了许多新的举措，虽然实现了“百亿订单”的第一阶段目标，但在EPC商业模式、多元板块、国际市场开拓等方面相继突破后，明显感觉到履约能力环节的各项资源瓶颈，束缚了公司的进一步做大做强。
2上海电建当前存在的问题
2.1 战略方面
战略定位较为宽泛，没有进一步细化，未充分发挥引领作用；业务组合单一，聚焦火电施工，暂时还处于产业链低端，国际EPC业务刚刚开始起步；基础设施业务规模小，没有投资业务对冲产业周期；没有充分发挥上海电建、中国电建集团的优势，上海地区资源成本高的劣势较为明显，而发达的金融系统、丰富的人力资源、国际化程度较高的优势没有充分发挥，依托中国电建集团大平台上释放潜能的能力还不足。
2.2 组织体系方面
①竖长、横宽，责任单位切割太细，纵横向利益主体多。产生的问题包括，资质等级上，保级有难度、申请特级资质困难；投标过程中，层层加管理费，导致报价高，市场竞争力差；市场信息不共享，容易重复公关；项目实施多头管理，协调困难；二级总部下公司管理成本高等。
②两级法人体制下的管理型总部已经不适合新形势发展需要。虽然上海电建总部也开始加强“两场”工作，但总体上属于管理型总部，不是生产经营型总部，导致向上不能有效、高效承接中国电建集团管控，向下难以有效、高效对项目预控。
2.3 流程方面
①组织运作呈现传统“金字塔”特征，还不是流程驱动型企业。总部在“抓两场”方面的效率不高，多利益主体对有限资源和人员进一步固化，导致资金集中度不高，人员内部流动较困难。
②战略、业务和管理流程体系需要有机融合、顶层设计。在管理流程上，有应急式、碎片化情况，顶层设计不够，存在多张皮现象。如质量等体系文件、全面风险和内控、标准化、规章制度、信息化等流程和流程应用未纳入统一的流程管理中区。
2.4 人力资源方面
人才结构有断档的趋势，职工队伍总体上年龄偏大，强激励、硬约束体系还未建立，薪酬体系特别是国际业务薪酬激励性不够，真正在项目上从事一线工作的员工比例不高。
从以上分析的问题可以看出，限制上海电建发展的瓶颈在于生产关系与生产力发展需求的不匹配，脱胎于计划经济下的组织构架、资源配置和管控流程已经不适应新商业模式和国际业务、多元业务的实际需求，必须通过体制改革释放新的生产力，形成能够支撑和推动业务转型的新的改革红利。
3深化改革的方向
对上海电建来说，以体制改革为重点的深化改革工作势在必行，应根据公司向国际工程公司转型的发展定位调整组织架构，再造流程，以适应产业链一体化业务、海外业务以及非传统业务拓展的需求。从自身未来发展的需求来看，本次深化改革应当围绕“扁平化、国际化、集约化、专业化、信息化”的核心去设计和细化，减少管理层次，完善职能部门设置，加强国际工程履约能力建设，强化“人、财、物”等资源的集中配置和垂直管控，完善公司的决策体系、执行体系和监督体系，打造强有力的战略决策中心、管理调度中心和监督评价中心。
3.1 关于战略目标
公司的战略目标应当以集团公司战略引领下进一步明确，从目前宽泛的定义进一步地延伸和充实。具体思考战略目标的战略基点、定位、目标和方针、业务组合、商业模式和核心竞争力、关键行动、战略步骤和保障措施等。
3.2 关于组织架构调整
从解决当前存在的问题出发，要削减分散的利益群体，减少重复性的机构设置形成的管理、人员的冗余，统一流程，规范管理，提高执行效率。从上海电建的实际出发，可以明确的是要整合两级总部，向扁平化方向设置。
今后的上海电建总部的管控职能包括：战略管理，制定发展策略，建立战略管理体系；年度考核管理，制定并下上海电建整体及二级单位考核指标；“三重一大”事项决策；财务/经营风险把控，监控业务关键财务指标，把控各类重大经营风险；品牌资源支持；政府对接：牵头完成国家、政府委托事项，做好政府服务工作；业务管理，负责市场营销、投融资、项目管理和履约的监管、设备物资管理、质量安全环保监管、技术管理；人财物、审计/纪检监察、法务、党群等管理。
二级主要专业化公司是独立核算的项目管理和履约主体，负责目标执行，完成上海电建下达的年度考核目标；项目管理和履约/运营；业务获得授权，在上海电建的项目管理/履约和运营标准体系的指导与监督下开展工作；人、财、物运营：职责范围内的人、财、物等资源调配具有一定自主权，支持业务运作。
同时，重点关注和思考所属两个同质化安装企业的改革方案，可以选择合并，或者差别化的业务定位。同时，还需要考虑如何将目前零散分步在各公司的一些专业化职能重组归并到各专业化机构。
4深入改革的具体措施
在推进深化改革过程中，确定的改革总基调应该是：“积极稳妥、坚定不移”。决策层应当勇于变革，超前谋划，大胆实践，敢于担当。
深化改革工作应重视顶层设计，重点考虑以下几个方面：
4.1 转变落后的发展方式，顺应企业发展的内在规律，走向高端
深化改革是上海电建发展的内生需求，不能跟风赶时髦，搞形式主义，照抄其它单位生搬硬套。改革是上海电建结合市场环境、管控环境和国家能源政策的特点和自身的实际情况，为解决生存危机与发展瓶颈而采取的一种战略性举措。新的组织构架应提高资源的配置效率，支撑总体发展规模，提高创立能力。
4.2 每个环节都周密策划，认真应对，积极处理好每一个可能遇到的问题
深化改革很难做到一蹴而就，不能指望“毕其功于一役”。虽然通过周密的前期策划，能够把握准改革的大方向和基本路基，但真正落实到机构的重塑、流程的再造，各级人员在思想认识上的统一，整体管控能力的提升需要一个渐进的过程。局部的调整难以避免，要成熟一个推进一个，踏踏实实的按照设计的路径走稳每一步。在执行过程中，必须上下同心，强力推进，执行到位。
4.3 稳定核心业务、核心资源、核心团队，突出总体到位，不断调整，逐步优化的循序渐进过程
深化改革是循序渐进提高的过程，近年来确定的战略目标不应有所动摇，而是进一步的细化。从当前已经中标市场项目的履约需求出发，应将有限的精力和资源优先布局在重点项目，特别是海外EPC项目的建设需求上去。保证基本的生产秩序不乱，队伍不散。
4.4 面对风险要有超前的思考和测算，正确判断风险，制定应急的预案
改革之路注定面临各种挑战，但企业发展的步伐不能停滞，要在“不确定”中把握确定因素，在迷雾中摸索前进。要考虑来自企业内部自身条件能力的风险和企业外部环境风险。在可能会出现的历史遗留问题和新出现的不稳定因素面前，要有预防颠覆性风险的能力，做到风险可控，在应对危机中抓住深化改革的本质，毫不动摇的推进。
5案例分析
随着国家电力体制改革的深入进行，上海电建作为竞争性企业一直在积极的主动寻求转型，以期适应市场环境和国家经济发展方式的变化。上海电建基于对自身存在的问题和未来发展的定位，正着手对内部的体制做深度的变革。根据改革方案的设想，预计通过本次改革，将对上海电建的发展产生极大的推动作用，具体表现在表1的分析中。
6结语
由于国内火电建设市场的逐步萎缩，传统的火电施工企业面临的市场竞争越来越大，作为竞争性的企业，火电施工企业必须主动进行体制改革，只有这样才能提升企业的综合竞争力。体制改革要基于公司的发展历史和传统业务等现实因素，以资源配置的优化和管控效率的提高为目标，压缩层级，调整为扁平的组织结构，加速培养和释放新的业务开拓和履约能力，为企业的发展源源不断地注入生机和活力。
参考文献：
[1]李振强.加强企业内部管理势在必行[J].机械管理开发，2005（01）.
上海市农业广播电视学校承担了本市青年农场主培育计划的培训指导任务。结合都市产业发展现状、特点与学员的参训需求，学校立足“创新创业”主题，积极实践和探索适合本市青年农场主胃口的“上海模式”，在学员中赢得了良好的口碑。该模式总结为“量身定制、精准培育、激励创业、强化服务”。
一、注重学员遴选，强化顶层设计
由市农委牵头，联合市教委、团市委等有关部门，成立协调工作领导小组和专家指导组。各区县根据农业产业经营主体发展需要及学员个体自我发展需要，有针对性地遴选出想创业、能创业的首批学员。学员组成主要来自农民专业合作社、家庭农场、农业企业的年轻创业者以及大学生创业个体。学校、各区县农委主管部门分工负责培训指导、创业孵化、认定管理、政策扶持和跟踪服务等系统培育工作。培训期间，协调工作领导小组及专家指导组先后召开多次专题研讨会，就培训组织管理、总体方案、阶段培训计划、各类主题活动等进行研究论证，做好顶层设计，确保培养计划的有效实施。
二、开展基础调研，明确学习动力
为确保培育的针对性、教学内容的实用性和培训成果的有效性，须把握学员的参训需求点，以充分激发学员的主体参与能动性。在开班前期，学校对参训学员进行了充分的摸底调研。
（一） 年龄结构
（二） 学历构成
（三） 专业结构
（四） 学员经营业态类型构成
根据学员基本信息的统计分析，来自9个涉农区县的参训学员基本涵盖了本市农业生产经营的各个类别，他们中有都市“白领”转型务农的，有放弃较为稳定工作的，也有子承父业母业的“农二代”。一半以上的学员年龄为30―40岁，为本市新型农业经营主体的中坚力量。虽然从事着粮食、蔬果、养殖业的生产、流通、管理等环节，但学员中90%为非农专业出身，经营模式以纯种植和农旅结合为主。
区别于传统农民，参训学员不仅学历水平高，也有较高的自主研学和自主互助能力，体现了良好的可塑性。虽然多数为非专业出身，但凭借积累的知识、经验，执着实干精神，学员均有一定规模的创业实体。由于初创阶段各种因素的限制，在创业发展策略的谋划、适应市场化发展需求的企业运作管理方面，缺少自我完善的发展理念和专业有效的手段方法。
三、尊重需求导向，培育量身定制
基于上述培训对象的基本素养特点，学校量身定制培训方案，设置创业需求分析课堂、创业提升辅导课堂、视野拓展借鉴课堂和商业模式创新完善课堂，分四个阶段稳步推进实施。
通过创业需求分析课堂，借鉴国内外先进有效的培训模式，借助农业部专家导师团，引入国际通用商业模式画布分析工具，在学习、研究、回顾、分析学员自身的商业运作过程中，启发引导学员发现关键问题，与学员共同量身定制教育培训实施方案。
通过创业提升辅导课堂，针对学员创业实务共同问题，运用专题课程讲授、案例分析和问题研讨等方法，着力解决创业者需更新的理论知识和理念，需提升的思想方法和创业思路等问题。采用专门的方法和工具，如线上线下私董会、移情图等，帮助、训练学员如何分析问题、解决问题，探讨适应自身的创业提升方法和商业运作模式。
通过视野拓展借鉴课堂，组织学员外出调研和考察交流，开拓创业视野，借鉴他人经验，取长补短，搭建创业团队和合作平台，剖析解决商业模式构建中的实际问题，初步拟定自己的创新方案。
通过商业模式创新完善课堂，结合自身创业提升发展需要，完善可实施的创业拓展商业模式新方案，组织课堂论证辨析，力争让学员能构建科学务实、适合自己项目商业运作模式，使创业方案切实可行。
四、实施精准培育，凸显培训特色
一是精准性。引入需求分析课堂，有效挖掘学员创业中的关键问题，精准定位培训需求点，使培训过程以问题为导向，达到解决问题的目的。
二是实用性。以关键共性问题导学，使培训内容和过程贴近实战，将学员的实务过程揉进课堂，实操模拟性强，体现训练实效。
三是主动性。以研学方法施教，教师采用启发、参与、互动式教学方法，激发学员的主人翁意识，真正体现学员主体地位，实现“以实用施教”、“为有用求学”的双向主观能动性。
四是有效性。以科学方法演示为主，引导有效工具和思维方法，帮助学员联系实际，自我分析、相互评估、学以致用，提升分析和解决问题的实用能力，达到学员自我完善的目的。
五、激发创业热情，立足培训成效
（一）学员从热情走向理智，坚定创业信念与使命感
参训的青年农场主，起初都是满怀热情，一头扎进农业行业，感慨万千，“农业艰苦，并不简单，我们都在坚持着”，透露出他们内心的苦闷和对今后发展前景的担忧。培训使学员从单纯的热情中冷静下来，从迷茫的发展困境中走出来，从以往的失败泥潭中重新站起来。正如学员体会中谈到的那样，“我们找到组织了，信心增强了”，“学习了，进步了，有目标了”，成为大家的共同感悟。
（二）学员从传统走向科学，学会现代企业运作方式
这些学员进入农业行业前，没有技术特长，缺乏独立经营的经验，走一步、看一步、干一步，经营事业发展缺少应对的方法和思路。通过启发互助和参与式教学，大部分学员基本掌握了商业运作规律，建立科学系统商业运作新模式，开始运用现代企业家的经营理念和方法指导自己的再创业。
（三）学员从单干走向协作，开辟互补合作发展新途径
培训班为学员搭建了互相帮助、合作创业的平台，促进了学员从个体创业向协作创业方向转化，抱团发展已初现成效。如培训期间，利用不同区县政府的营销政策，一些学员酝酿创办农产品合作营销专卖店，联合营销学员各自的特色产品，并构建了该项目的商业运作模式。
六、创建服务平台，创新培育机制
（一）组织演讲和路演，强化宣传引导
青年农场主以自己的亲身经历展现现代职业农民的创业理想、创新发展和不懈追求的时代精神，讲述一个个有梦、追梦、圆梦的感人故事。演讲大赛在世博园中国馆成功举行，社会反响强烈。同时，以展示交流、扶持服务、辐射带动为目的，开展创业项目路演，强化创业引导，扩大项目合作领域，使青年农场主在现代农业发展中走得更宽、更好、更远。
（二）搭建融资渠道，争取财政支持
联合邮储银行搭建融资服务平台，启动“服务三农、合作共赢”的金融服务机制，并为青年农场主配备一对一的金融顾问，帮助解决农业创业发展中融资困难。如2015年底，奉贤区青年农场主黄英成功得到了第一笔50万元的资金贷款。此外，组织行业专家对青年农场主创业项目进行评审，积极争取财政资金支持，对获得优秀创业项目给予一定的资金补助。
（三）拓展培育通道，助力创业成才
开展国家职业技能资格鉴定，给予考核费用补贴，鼓励学员参加学历提升继续教育，给予部分学费资助，鼓励参加技术职称评定等，构建“技能+学历+职称”全方位的职业成才通道。开展出国、出境、出省等实务研学考察活动，年内已组团赴法国、德国、澳大利亚和台湾地区考察研学，开拓视野，发展创业。
（四）创建联谊会，推进抱团创业
创建的青年农场主联谊会已在农产品品牌建设和市场拓展中显现良好效果。同时，积极导入政府、社会各种政策和资源，探索跟踪服务机制和手段，引导青年农场主互助协作、抱团创业。青年农场主联谊会将立足本市，辐射长三角，走向全国，在更广阔的舞台上激荡创业热情，实现农业创业梦想。
换标、获系统集成特一级资质、并购慧点科技，太极计算机股份有限公司（以下简称太极股份）2013年成果斐然。这一年是其实现百亿规模目标的《2012—2016年发展战略》实施的第二年。4月2日，公司总裁刘淮松通报了2013年战略推进情况和2014年工作要点。
业绩稳增长大项目贡献突出
3月28日，太极股份的2013年年报数据显示，2013年公司签订合同总额达到45.77亿元，同比增长19.09%；实现营业收入33.66亿元，同比增长16.55%；归属于母公司所有者的净利润1.77亿元，较上年同期增长33.72%。净利润同比增速大幅高于营业收入增速，主要源于北京慧点科技有限公司资产并购和公司业务结构优化带来的利润增加。
太极股份主营业务分为行业解决方案与服务、IT咨询服务、IT产品增值服务。年报显示，2013年太极股份行业解决方案业务收入为238，838.93万元，同比上年度增加24.63%；IT咨询和相关服务业务收入为20，149.54万元，同比上年度增加35.73%；而毛利率较低的IT产品增值服务业务收入为77，649.14万元，同比上年度略有减少。业务结构的变化使公司整体毛利率有所改善。
刘淮松介绍，业绩的稳步增长源于公司持续推进深化行业应用、推进智慧城市、加快区域拓展等战略举措。2013年太极股份在党政、公共安全、公共事业和能源、金融、制造等战略性行业的市场地位进一步凸显，特别是在党政、公共安全等相关行业，通过增强与海关总署、文化部等部委战略合作关系，进一步巩固了自己在中央政府市场领域的优势地位。而整合并购慧点科技也为太极股份补充了三十多个中央企业客户资源。
目前，太极股份已经成为拥有大量中央国家部委和中央企业客户的综合IT服务企业。“2013年我们承担500万元以上重大信息化项目达191项，比上年增加34项，累积合同额占总合同额的61.1%。其中，1000万元以上重大信息化项目87项。”
而在智慧城市方面，太极股份依托中国电科集团，已与陕西、海南、新疆、北京、厦门等多地展开战略合作，从顶层设计入手，围绕智慧公共安全、平安城市、智慧政务公共服务、智慧园区等领域推动创新解决方案。另外，刘淮松透露，2013年太极股份与北京市经信委合作探索政务云建设和运营模式，服务于此的太极信息产业园云计算中心2014年动工建设，计划明年竣工。
整合更重协同创新
刘淮松告诉记者，太极股份2014年度的重点工作有四大方面：一是优化事业集团（BU）组织架构，进一步健全公司管控体系；二是集中资源发展战略性行业，实施“大客户”策略，强化高端市场服务能力，加快发展智慧城市，加强重点区域市场拓展力度，积极推动太极股份与慧点科技业务的系统发展；三是继续推进整合并购工作，积极开展产业战略合作；四是组建创新研究院，加强技术创新和商业模式研究。
对于太极股份与慧点科技的整合，同样在场的太极股份董事、副总裁，慧点科技董事长姜晓丹和慧点科技总裁、首席执行官吕翊和刘淮松同样表示，除了客户的互补、业务层面的整合协同，分别脱胎于科研院所和学院派的两家公司都有创业基因，整合协同不是问题。
慧点科技除了主营的GRC（管控、风险、合规）企业管控软件业务，还非常注重业务创新，慧点科技有专门的商业价值研究院和创新研究院研究新技术，孵化新业务。刘淮松对此非常看重，整个公司将加大在创新方面的投入，加强技术创新和商业模式研究，期望由此为公司带来更高价值。
[关键词]协同培养模式；移动互联网；营销人才
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.062
随着3G技术的普及和4G技术的发展，我国移动互联网呈现井喷发展。目前，我国移动互联网用户已达8.75亿人，移动互联网接入流量达4.84亿G，同比增长85.5%。移动互联网在网络层次具有开放性、互动性、大数据三个特性，且在使用层次具有便捷性、便携性、即时性、定向性、精准性、感触性等特征。这些特性使得用户可以随时随地、跨时空，多渠道、全网、全生命周期消费，并且身份可识别、互动参与的社会网络化特征明显。另一方面，这些特性将对企业营销产生革命性影响，对营销人才提出了更高的要求。这就给高校营销人才的培养提出了更高的要求。而现有高校自有资源有限，仅仅依靠自身资源去培养高要求的营销人才难度很大，基于此，很多高校通过以资源整合方式协同培养营销人才。
1移动互联网时代营销人才的素质结构
在移动互联网时代，营销的本质并没有发生改变，依然是关于“如何发现、创造和交付价值以满足目标市场的需求，同时获取利润的学科”。传统经济模式下营销人才素质依然是移动互联网时代营销人才素质的重要组成部分。然而，移动互联网时代的经济形态、商业模式、消费者行为所表现出的新特征给营销人才提出新的素质要求。具体来说，移动互联网时代营销人才除需具备传统经济模式下的基本素质外，还需具备以下几种素质。
1.1移动互联网营销思维
移动互联网思维是互联网思维的一种具体进化。互联网思维，就是在“互联网+”、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。互联网思维下的营销强调“用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新”。移动互联网营销思维除具有互联网思维外，更需要针对“移动互联”、“随时随地”特征，突出强调“5F”思维：Fragment（碎片化思维），消费者如何在碎片时间如何整合碎片信息，得到有价值的东西；Fans（粉丝思维），忠诚的粉丝，如何让产品品牌价值吸引粉丝，提高粉丝的参与感；Focus（焦点思维），专注，极致，集中做好一个点的成就，需要明确正确的战略方向焦点；Fast（快一步思维），快，速度决定一切，抓住优势的同时，保证与消费者的协调性；First（第一思维），即人们只容易记住第一，就像更多的人记住了微信而忽视了来往。
1.2创新创业意识
移动互联网发展，使得经济互联互通，产业和企业边界日益模糊，企业经营风险放大，竞争加剧，产品生命周期缩短。在此背景下，企业营销活动更需要创新思维，需要营销人员用创新性眼光提出新产品开发的创意，用创新精神营销产品，用创新性沟通维护客户关系。目前，大学生就业形式日趋严峻。近几年，教育部公布的15大最难就业的专业中，“市场营销”就榜上有名。但我们的前期调查显示，移动互联网时代只是减少了传统营销人才（比如实体门店推销人才）的需求，而对具有创新创业意识的人才的需求却有大幅度的提升。可见，移动互联网时代需要营销人才具有高水平的创新创业意识。
1.3商业模式知识
当前，商业模式作为“元战略”（即战略的战略）对企业经营发展有重要意义，在工商管理、风险投资等实践领域非常热门。移动互联网时代，OTO模式日渐成为一种流行的商业模式，这就需要营销人才站在更高层面上去理解营销，运用营销，甚至能用商业模式来营销，以此更有力、有效地解决移动互联网时代下的用户需求。OTO营销之所以能大行其道，归根结底，来源于商业模式的营销力量。可见，移动互联网时代需要优秀的营销人才具有商业模式知识。
1.4大数据处理能力
移动互联网时代，也就是大数据时代，而“大数据时代”最关键的是如何处理数据。这就需要企业能从海量、复杂的移动数据中挖掘规律，发现有价值的信息。而发现有价值的信息的关键在于大数据处理能力。大数据处理能力，已成为移动互联网背景下企业成败的关键因素之一，需要企业能根据移动互联网数据，更好地发现消费者的偏好、兴趣，挖掘消费者的需求，从而更有针对性地开发产品、设计价格、安排渠道，搞好沟通，在激烈的竞争中获取竞争优势。可见，移动互联网时代需要企业营销人才具有大数据处理能力。
1.5微营销能力
在移动互联网时代，消费者的需求呈现出精细化和多样化的特点，“微营销”应运而生。微营销要求企业适应移动互联网时代需求，以营销战略转型为基础，广泛利用微博、微信、微网站、APP、微电影以及社会化媒体，执行好企业营销策划、品牌策划、运营策划、销售方法与策略，注重每一个细节来更好地满足消费者的需求，以此获得企业利润，从而支持企业发展。由此可见，微营销需要企业的营销人才既要掌握一般网络营销知识，更要掌握微博、微信等社交工具进行微营销的能力，最终达到像移动互联网一样无缝连接企业和消费者，实现对目标消费者线上与线下、虚拟与现实的全方位贴心服务和立体营销，更好地帮助企业实现其营销目标。
2移动互联网时代营销人才协同培养模式
移动互联网时代对营销人才培养提出了更高要求。而当今，高校很难仅通过自己的资源就能培养出优秀的移动互联网营销人才。这就要求高校更好地以协同论为指导，整合各方面资源，采取不同协同模式，培养移动互联网营销人才。
2.1“校企协同”模式
校企协同模式，是学校通过整合自己和企业的资源来共同培养社会所需人才，是我国高等教育面向社会、服务于社会、推动社会发展的重要改革方向与发展趋势。近年来，校企协同作为一种新型的教育模式，受到了高校、企业和政府乃至整个社会的重视。移动互联网时代，高校应以社会对移动互联网营销人才的需求为逻辑起点，从观念转变与文化融合的顶层设计入手，建立以学校为主体，企业参与，共同确立营销人才的培养目标、课程体系、改革教学模式、建立实践基地以及共同评价人才培养质量的人才培养体系来联合培养营销人才。
校企协同的关键是学校和企业资源的互补性和契合性。一般来说，学校不缺乏营销理论培养方面的专家、教育资源，而缺乏移动互联网实践方面的资源。学校在选择合作企业时应以移动互联网企业为主。合作方式可以多种多样：学校可以派专职教师到移动互联网企业挂职获得相关移动互联网知识后，再整合知识培养营销人才，也可以直接派高年级学生参与移动互联网企业的营销实践实习来培养人才，也可以企业派企业导师到学校任教来协同培养，可以通过双导师培养营销人才，还可以通过移动互联网营销比赛或者参与具体项目实施来推进协同培养。
2.2“校校协同”模式
校校协同模式，是指跨校整合教育资源来培养人才，一些教育发达地区正在广泛推动这种模式来提升人才质量。如中国香港地区高校的学生可以跨校修学分，武汉地区部分高校也可以相互跨校选修课程。实践证明，校校协同模式在节约高校资源的同时，还可以提升人才培养质量。在移动互联网时代，可以通过大力推行校校协同模式来培养营销人才。这就需要高校要有开放思维、超前远见、博怀、务实精神，放弃“本位主义”，认识到在移动互联网时代仅仅依靠自身教育资源很难提供营销学生全面的专业知识这一现实，积极主动展开校校协同来培养营销人才。
经管类高校的营销专业可以协同理工类院校的资源来学习移动互联网、云计算、大数据处理知识，既可以鼓励学校到同区域类的高校实地选修相关课程，也可以鼓励学生通过移动互联网教学、慕课教学等学习相关知识，并承认学分，还可以专门聘请外校移动互联网专家到学校设置相关课程。综合性学校的营销专业可以和其他学校结合成联谊营销系来联合培养营销人才。各个营销专业也可以通过交换生的形式来协同培养营销人才。普通高校也可以和高职院校协同来培养移动互联网营销人才。一般来说，普通高校的营销优势是理论功底较深厚，而实践能力相对要弱，而高职学校却正好相反，通过二者协同，能较全面地培养移动互联网营销人才。
2.3“校地协同”模式
校地协同模式，是指高校结合区域经济社会发展需要，与地方政府合作，共同培养人才。近年来，我国高校人才培养规格与地方发展人才需求之间的错位对接问题日益突出，致使高校出现大量大学毕业生的结构性失业。高校可以通过校地协同模式，准确掌握当地发展对人才的需求，以此提升学生的就业率。在移动互联网时代，校地协同对互联网营销人才培养更是具有重要意义。由于移动互联网技术的迅猛发展和特有的“摩尔定律”现象，普通高校不可能有完全的经费来购置最先进移动互联网人才培养的软硬件资源。这样，高校需要当地政府的支持来弥补资源的不足，因而要加强校地协同。
校地协同培养营销人才的关键是校地双方要本着“优势互补、资源共享、协同创新、共同发展”的原则，力求在高校人才培养营销实践教学平台建设、营销管理模式探索和营销创新等方面有新的突破。高校通过与地方协同拟定营销教学内容、共建营销实习实训实践基地、联合培养营销创新型人才、促进专业人员与营销教师交流互访四个方面，构建校地协同营销人才培养机制。从构建营销实践教学体系、培养学生营销能力、创新营销导师制三个方面，构建校地协同营销人才培养保障措施，最终通过与地方机构、组织等共同建设师资队伍、实习基地，修订人才培养方案与课程体系，重点培养营销专业技能，为移动互联网时代培养优秀的营销专业人才。在此过程中，高校要特别有针对性地加强和当地工信部门、商务局、中小企业局、国资委联系，以此协同它们的资源来培养营销人才。
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记者近期调查发现，在国内一些大城市，居高不下的建设成本和全面规划的缺失，成为公共充电桩发展的阻力，这也给新能源车主带来诸多不便。
据了解，2014年以来，北京、合肥、南京等城市都提出规模巨大的新能源汽车公共充电桩建设计划，但实施进度却难以跟上新能源汽车销量的迅速增长。
在北京，相关政府部门在2015年北京市“两会”期间透露，目前北京市共有小型电动汽车约1万辆；有居民自用充电桩约1600个，分布在约1200个小区；公用充电桩约1500个，遍布188个充电点，其中70%在五环以里。但记者从相关车企和充电桩运营商处了解到，目前可实现对外开放使用的仅是其中很小一部分。
根据相关政策，从2014年起，国家电网开始陆续退出新能源汽车充电站建设，转为全力推进国内交通干道即城际互联充电网络建设。由于电力公司不再参与城区公共充电桩建设，不少已建成的充电站因没有理顺利益关系而没能正常运营，一些计划中的公共充电桩并未完全建成。
虽然政府部门表示，符合条件的、对外开放的公共充电设施将获得占建设成本30%的资金补助，但居高不下的建设成本和复杂的手续流程却让充电桩建设运营商很难拿到这笔钱。
“在北京建设公共充电桩，由于要建配电设施、拉线路，成本便宜的是六七十万元，有的公共充电设施的建设成本高达两百多万元。”普天新能源（北京）有限公司总经理刘峰对记者说。
记者了解到，目前新能源汽车公共充电设施建设过程中遇到最大的问题是一些顶层设计缺失带来的制约，其中公用充电桩建设中严重受制于城市建设用地紧张等因素的制约。而在电力报装、工程施工等方面，按照传统的电力管理流程执行，存在程序复杂、时间过长等问题。
建设成本较高，新能源车车主便被迫分摊这项成本。据部分新能源车企反映，目前国内不少城市的车主在公共充电设施充电，需要交纳每度电1元左右的服务费，如果再加上电费，综合成本可能并不比传统燃油车更加经济实惠。
在上述情况下，一些充电桩运营商表示，按照静态计算要收回公共充电桩建设成本至少需要5年时间。对此，众多市场参与者认为，只有新能源汽车未来发展势头持续、政府继续大力加强引导，才能吸引更多人进入公共充电桩建设运营领域。
中国的互联网教育曾经历一轮政策利好。
2012年9月5日，时任国务委员刘延东在全国教育信息化工作电视电话会议上提出：“十二五”期间，要建设好“三通两平台”，也就是“宽带网络校校通、优质资源班班通、网络学习空间人人通”，建设教育资源公共服务平台和教育管理公共服务平台。
2014年11月，教育部等五部委出台了《构建利用信息化手段扩大优质教育资源覆盖面有效机制的实施方案》（以下简称《实施方案》）。
此后，全国各地的教育系统纷纷投入资金建设教育云平台，大量企业也抓住这个时机积极参与其中。
国内三大通信运营商、科大讯飞、伟东教育云等众多企业纷纷推出各类教育云平台，大量主打在线教育的新概念层出不穷，催生了一个又一个高喊变革、颠覆、重构教育的新产品。
然而，直到现在，国内还没有出现一个标杆性的云平台得到广泛认可，大量教育云平台一直处于无序建设之中。
云平台乱象现已成为中国互联网教育浮躁之风的重灾区。
例如，“三通两平台”中的“网络学习空间人人通”被简化成了在资源网站开通实名注册的个人空间。
而在具体实践中，一个学校十几个平台，一个教师几十个账号，已成为实现“三通”的普遍表现。教育信息化的真正作用尚未发挥，而许多云平台却已陷入怪圈。
“懂教育的不懂互联网，懂互联网的不懂教育”，这或许是对整个行业浮躁氛围的最好概括。
“通”路的要义
在国家“三通两平台”建设中，“网络学习空间人人通”是教育信息化重要战略方向的核心。
首先，@应是以提高教师素质和教学质量为目的，以教师、学生、家长为服务对象的网络化教育和学习平台，为教师在网络上开展教学和教研活动、为教师与学生及学生家长的网络互动提供支撑。
同时，它还应该是一个具有汇聚优质资源能力的“资源超市”，为各类资源所有者提供高效的资源交易服务。
当然，它也应是一个帮助教师快速提高信息技术应用能力的服务平台，通过资源推送的功能帮助教师更方便快捷地获取合适的教学资源，利用操作简单的开发工具帮助教师提高自主开发教学资源的能力。
“网络学习空间人人通”也应是一个管理平台，机构空间帮助学校和教育主管部门管理所有的教师空间和学生空间，统计教师利用网络从事教学活动的频率、效果和教师内生的、自主创造的课件资源的数量，对教师的教学活动及信息技术应用水平进行评价，对学生的学习进展进行统计分析，为学校或区域教育行政主管部门组织网上教学活动提供技术条件支撑。
根据《实施方案》，要通过政府购买服务，加快国家教育资源公共服务平台与国家数字教育资源中心建设；要探索形成数字教育资源市场化的汇聚与使用机制，把国家教育资源公共服务平台建成最具规模与影响力的“数字教育资源超市”和导航网站，促进优质教育资源的共建共享。要推进建立国家平台与地方、企业平台互联互通与协同服务，建设覆盖全国的数字教育资源云服务体系。要扎实推进国家教育资源公共服务平台规模化应用试点，探索形成基于网络学习空间的“优质资源班班通”应用服务模式。
然而，多数教育云平台并未真正领会“三通两平台”的核心要义――个人网络学习空间忽视了“学习”的根本属性，走入了“社交”的误区，创新不足，而且操作复杂，空间利用率很低。
尽管各地教育系统耗费了大量时间、精力和资金，但却由于缺乏科学合理的规划，始终没有建成一个权威的平台，也没有形成一个长效资源建设机制，且“重建不重用”“重复建设”。此外，平台资源大多跟不上教育需求，同质化严重，无法与教育体系真正融合。
现状是：95%以上的教育部门单位空间（网站）分散建设、标准不一、缺乏专业管理，处于技术堆叠和装点门面阶段，有的甚至成为“僵尸”网站，少人问津。
而教育资源平台建设最突出的问题是：由于标准不一、缺乏整合清洗机制，导致大量名师、专家的教育智慧和思想被网络淹没，覆盖率很低。
互联网教育云平台沦为“摆设”
在产业界，浮躁之风可能更甚。
所谓的新思维、新产品，依靠资本力量千方百计攻入市场和体制内，却由于缺乏规范引导，普遍存在舍本逐末、理念落后、同质化严重等问题，在皮毛式的互联网教育道路上肆意狂奔。
部分产品更是“为商业而生”，放大了应试教育的负面作用，真正有良心又好用的产品少之又少。
一些企业对互联网教育内涵缺乏深入理解，急功近利之下，重复生产出一堆“鸡肋”式产品，忽悠教育部门、师生家长埋单，鲜有突破创新之处；一些企业创始人、高管大肆宣扬“技术驱动教育”，却对政府的政策措施一知半解，对教育信息化和互联网教育二者的基本内涵、联系和区别、未来发展趋势更是一窍不通，就高喊变革教育的口号疯狂涌入。
在这个领域，一些企业以被金主收购、IPO、上岸、圈钱为目标，艰难度日，最终变成了一场商业和资本的秀场。
事实是，即便是主流资源型企业，也在艰难度日。
教育云平台乱象的根源在于理念非常落后。大量平台建设者没有教育工作经验，缺乏专业理论体系和核心价值作支撑，不懂教育需求，与实际应用脱节，停留在技术驱动的初级阶段。
另一方面，缺乏好的顶层设计。目前还没有形成行业标准，专业性不足、功能交叉，因此云平台的商业模式仍然停留在传统买卖式建设阶段――管理服务缺失，大量设施平台无管理服务意识，或只关注于技术服务，违背互联网基本精神；信息孤岛现象严重，各平台彼此封闭、标准不一、同质化严重。
因此，多数互联网教育云平台沦为了“摆设”。
“超级入口”在哪里
当体制内外都感觉到陷入困境而找不到出路时，整合重构是唯一的出路。
未来的互联网教育应该摒弃舍本逐末、华而不实的技术式创新，牢牢盯住“扩大优质教育资源覆盖面”这一核心目标，围绕教育云平台进行大力创新和建章立制，方能适应未来互联网教育发展改革的需求。
一个行业要因为互联网去变革，一定是出现了标杆性企业和标准化的“神”产品。云平台领域同样如此。
实际上，可以被称为“神”产品的，不是眼下热议的高深莫测不接地气的智慧教育、教育大数据、云计算，而应是基础应用环境的统一化和标准化，这是互联网业界常识。
而突破口就是“三通两平台”中的应用属性较强的网络学习空间和教育资源公共服务平台，在完成理念、产品、技术等统一化、标准化、人性化之后，这个平台将会成为一个“超级入口”。
以目前的技术，做到这一点并不难。
首先要重新构建网络学习空间。空间是教育云平台的基础元素，应具备入口性、唯一性。
简单来说就是将各类教育网站、网络校园电视台等重构，然后进行一体化建设，与个人空间完全打通，优质信息层层汇聚，高度共享，跨地域覆盖，逐步实现与教育部门的管理、考核、体制等创新融合；师生空间要构建轻社交和人性化的知识传播体系，形成一站式学习场所；家长空间要注重连接校内外，全方位开展家庭教育，融入到互联网教育教学改革整体框架中去O计产品；同时须打造各级各类专业学习群，引导行业权威专家引领规模传播，细分人群精准覆盖，形成一个终生教育学习场所。
教育资源平台建设则需要走出“红海”建设误区：从平台建设理念和机制上大幅创新，及时淘汰劣质过时资源，把最优的资源沉淀到平台中；统一标准，政企联动建设，国家、省两级重点部署即可，从而减轻一线学校的建设负担；制定标准、提高门槛，形成企业资源的淘汰机制，确保最优质资源沉淀到平台中。
而一些业界的关注热点，如智慧教育、教育大数据、云计算等，目前还远远没有成熟，还存在许多问题需要解决，因此仅适合小范围研究试用。
必须强调的是，教育云平台的整合重构意义重大，直接关系到互联网教育成败，也是一项难度极高，专业性、复杂性和系统性极强的工程。
这需要企业修好教育内功，在理念、技术、产品等方面做好创新，也需要政府和教育部门的接纳；从应用领域出发，过渡到管理领域，进行渐进式整合和系统化重构，抛弃急功近利心态，才能取得突破。
构建教育新生态
企业做互联网教育，思维要从“信息化云平台”跃升到“互联网化云平台”层面，从体制痛点和真实需求出发，用互联网思维实现传统教育体系、流程、结构、规则、管理等互联网化，打通体制内外，推倒“围墙”，这是质的改变和再造。
实施中，还需要教育部门进一步做好顶层设计。
政府规范引导，企业建设运营，制定行业标准：基础核心应用全国统一，高级应用区域性高度统一，信息资源高度整合，多种方式对接第三方应用，逐步消除信息孤岛。
而内容始终是互联网教育最有力的驱动，为应对富媒体、自媒体时代网络垃圾信息漫延，教育部门可以从“全员制造”转向“全民传播”，将优质教育资源精准式、规模化传播作为云平台核心价值，使每一名学习者都能快速得到最优质的内容和资源；摒弃低质低效无用的内容传播，营造绿色纯净的网络环境，让师生家长放心应用。
市场应该尝试打造一个开放的教育学习体系。企业界绝不能再闭门造车、跑马圈地，要切实加强产业合作，形成合作共赢、分工明确、优势互补的发展态势，降低各方投入成本，营造可持续发展的开放生态。
比如，企业可以专注于打造符合教育真实需求的应用场景，构建人性化应用生态，解决好应用最后一公里屏障，让创新真正落到实处。此外还需要坚持服务驱动的基本原则，派驻专业团队切实扎根教育教学一线搞好服务，做最熟悉教育的一线服务团队，依靠服务驱动相关产业规模，探索服务整合的独角兽商业模式，实现“多赢”。
探索全免费模式。在平台、内容、资源、服务等方面，企业要敢于放弃眼前利益，解放思想，大胆开拓，超前部署，探索全免费模式和全新的商业模式，才能在未来竞争中立于不败之地。
这次会议的主要任务是，总结交流全市企业管理创新方面的好经验、好做法，探讨下一步搞好企业管理创新的方向和重点，通过企业管理创新上水平，为转方式调结构，促进老工业城市新的转型发展凝聚合力、注入动力。刚才，我们对2010年度全市企业管理创新奖获奖企业进行了表彰，在此，我代表市委、市政府表示热烈的祝贺！东岳集团、鲁泰纺织、华泰轴承、得益乳业、教育5家企业就做好管理创新工作做了典型发言，讲得都很好，希望大家认真学习借鉴。下面，就有关问题我再谈几点看法。
一、全市企业管理创新水平有了很大提高
市委、市政府高度重视推进企业管理创新工作，始终将其作为一项基础性、战略性工作来抓。全市企业管理与创新大会召开以来，围绕推进企业“十大管理创新”工程，各级采取了一系列扎实有效的工作措施，取得了很好的效果。先后组织企业现场观摩交流活动10余次，举办高级研修班和高层次专题讲座16次，培训企业家、企业中高层管理人员5000余人次；开展企业管理创新成果和样板企业评选活动，4家企业被评为省企业管理创新优秀企业，26家企业被授予“省诚信企业”称号，31项创新成果被认定为省企业管理现代化创新成果和优秀应用成果，20家企业被评选为全市现场管理样板企业和优秀企业。广大企业大力实施各类管理创新工程，不断深化改革、完善制度、夯实基础、挖潜增效，涌现出了一大批管理创新的成功典型，全市企业管理创新水平得到明显提高。概括起来，有这样几个方面的突出特点：
一是战略管理创新有所突破。去年，我们专门举办了企业发展战略与管理创新市企业家高级研修班，前几天我们又举办了市企业战略管理高峰论坛，邀请企业战略管理专家赖伟民教授就战略管理作了专题报告。应当说，目前我们的企业家已经普遍开始重视战略管理，在这方面做了大量有益的尝试，并取得了突破。比如，华泰轴承从制定企业的中长期发展规划出发，在稳定传统产业的基础上，积极进军新能源、新材料行业，新能源汽车ABS信息传输单元及零部件、IC卡封装项目已走在了全省甚至全国前列，实现了企业的战略转移和产业产品的转型升级；傅山集团过去是搞钢铁的，现在转搞物流，保税物流园已经实现封关运作，不仅实现了成功转型，而且对扩大出口和相关配套加工业的发展，将起到有力的辐射带动作用；万鑫集团以前是搞建筑的，现在跨行搞轮胎；晶鑫科技过去是搞净水剂、硫酸铝的，选准机会引进了东南大学的整体研发团队开始搞蓝宝石，完全跨越出了以前的领域。应当说，跳出惯性思维，克服路径依赖，用战略的眼光来审视自己的发展定位，是一个企业家必备的基本素质。我们的许多企业在这方面闯出了路子，起到了很好的示范带动作用。
二是基础管理有所加强。去年以来，我们在全市企业积极推广六西格玛管理、6S现场管理、企业资源计划管理（ERP）、流程再造等先进的管理理念和方法，抓好六西格玛管理示范企业和现场管理样板企业典型的推介宣传，企业基础管理工作水平有了较大提高。从前一阶段对全市重点企业(集团)的调研情况看，90％的企业制定了生产现场管理制度、考核制度、技术标准、日常运行制度和管理标准，有47.5%的企业实施了企业资源计划管理（ERP），有34.5%的企业实施了流程再造。金晶集团引入一整套的标准化管理体系，从战略管理、组织架构优化、业务流程再造到管理信息化全部建立标准化体系，并专门成立标准化委员会对体系建设进行即时评估，不断优化。他们制定的标准全部高于国标要求，夯实了各项基础管理，并带来了新的管理理念，通过深入开展TPM、6S管理、深度挖掘ERP系统潜力，实现管理创新质的飞跃，其管理水平已经由最初的经验管理实现了向科学管理、现代管理的重大转变。去年我们专门召开了一次现场管理经验交流会，看了强大集团、华成集团等部分企业的现场管理，今年转方式调结构现场观摩会我们又看了西铁城公司的现场管理。应当说，这些企业在现场管理方面已经形成了一整套完善的制度体系和工作措施，值得大家学习借鉴。
三是创新发展能力有所提高。全市企业开始普遍重视技术创新。今年全市新增省级企业技术中心10家、省级企业重点实验室2家、省级产业技术创新战略联盟6家、省级工业设计中心2家，有110个项目列入省技术创新项目计划，瑞阳制药美洛西林钠及其制剂等一批科技成果转化项目顺利实施，与100余所高等院校、科研院所开展了合作交流。目前看，我市所有的大中型企业都有自己的研发机构，中小企业也基本建立起自己的技术依托，企业通过技术创新推动发展的欲望很强，需求很旺盛，效果也很明显。比如美林电子去年直接从台湾引进团队研发IGBT，很快就取得了突破，形成一个很大的产业；恒汇电子直接从新加坡引入团队研发芯片封装和载板，仅一年的时间，就形成了15个亿的销售收入、5个亿的利税。
四是质量管理创新有所加强。全面落实企业产品质量安全主体责任，积极推进企业质量管理模式创新，通过设立市长质量奖等一系列政策措施，引导企业积极创建知名品牌。今年以来，全市共有6家企业被评为省级质量龙头骨干企业，75家企业的85个产品申报名牌，申报数量居全省各市前列。在这方面，我市企业一直是做得比较好的。比如，鲁泰集团大力推行标准化生产，成功导入卓越绩效管理，构建以客户为中心的“大质量”管理体系，加强生产全过程的控制，获得“2009年度全国纺织行业实施卓越绩效模式先进企业”和首届“省省长质量奖”；得益乳业在复杂的行业环境和局势下逆势而上，推进全链条质量管理，狠抓产品质量关，产品质量一直同行业领先水平，2009年、2010年，得益乳业连续两年荣获“液态奶消费者满意度”全国第一，2011年3月，得益乳业凭借过硬的品质，成为省内首家通过新乳制品生产许可证审查的液态奶企业。
五是管理信息化水平有所进步。企业管理软件被广泛应用，相当部分企业开始尝试利用信息网络平台进行内部集成管理和管理模式创新，实现网络信息技术与企业管理的融合，通过信息化实施精益生产和智能控制，目前全市已有80%左右的规模以上企业应用信息技术进行企业管理。同时，电子商务发展迅速，全市半数以上的规模以上企业有自己的网站，网上交易、网银等新型服务方式逐步普及。建立石化一站式电子商务平台、博山泵业一站式电子商务平台等专业第三方商务平台10余家，为企业提供B2B、B2C电子商务平台进行企业产品的信息推广和网上交易。应当说信息化与工业化融合的趋势越来越明显，许多企业在利用信息化提升管理水平方面有很多很好的经验。比如齐都药业通过药品生产信息系统的建设，把产品研发设计、生产过程控制、市场营销、人力资源开发、新型业态培育、企业技术改造等环节进行整合，突出计划性与灵活性的结合，全面跟踪采购、生产、仓储、销售、物流等业务过程，实现信息化与工业化的融合，节约了劳动力和物流成本，提高了工作效率，经济效益大幅提高。
六是商业模式创新有所提高。商业模式创新是企业管理创新的新领域、新途径。近年来，我市企业积极探索适合自身的商业模式，涌现出了不少成功典型。教育科技教育有限公司作为一家高科技多媒体教学设备研发企业，树立“先赢得社会再赢得市场”的营销理念，通过在全国范围开展“公益营销”，迅速占领全国市场，连续3年销售收入递增40％。鲁阳股份根据企业发展条件，特别是经营品种、用户群体、产品特性、合作伙伴等资源及要素的不同现实状况，先后采取免费安装、上门服务到加工型销售，从贸易型商业模式再到生产销售型模式不同的经营模式。福德科技作为太阳能行业众多企业之一，在行业内率先采取“售装分离”经营模式，目前，拥有150多个服务经销商、2000多名中高级工程师组成的专业服务团队，10余个省级服务处，形成1000多个农村星级服务站，近6000个村级联络服务点，服务网络覆盖全国六省一市，产品销量呈几何数递增态势。龙泉管道实施“集中采购、流动生产和长期跟踪销售”经营模式，首开我国PCCP易地建厂、流动生产之先河，实行“集中采购+供应链管理”，使原材料采购价格整体下降了12%，辅助材料整体下降了5%，综合经济效益明显，实行“易地建厂+流动生产”，突破运输限制、地域限制，从经营理念上颠覆了PCCP产品市场的覆盖范围受到运输半径限制的传统观念，促使PCCP企业由地域性企业转变为全国性企业。
当然，在充分肯定成绩的同时，也要看到我们在管理创新方面的差距和不足，如仍有个别企业家思想守旧，抱残守缺，缺乏战略思维，部分企业基础管理不扎实，规章制度不健全，现场管理不规范，管理手段和方式单一，管理信息化总体水平不高，管理人才缺乏等等，需要我们在今后发展中正确面对，采取积极有效的措施努力加以解决。
二、下一步企业管理创新的重点和方向
到今年年底，我们全市工业的销售收入、工业总产值就要双双突破万亿元，工业将站在新的历史起点上。在这样的基础上要实现新的突破，这就需要在加快内涵发展上下功夫，其中管理创新是最基础也是最关键的一环。各级、各有关企业要充分认识管理创新在推动转方式调结构中的战略意义，创新思路，多措推进，促进全市企业管理创新工作再上新水平。
（一）更加注重强化战略管理。战略管理是企业长远性、根本性的重大管理，战略决策失误会给企业带来非常严重的后果，有些更具有不可逆性，会给企业带来灾难。从我市的情况看，企业最薄弱、最忽视的环节就是战略管理。下一步，要把引导企业加强战略管理作为推进管理创新的重中之重。要引导企业制定科学的发展目标和发展规划。企业要树立全球视野，对自己所处的外部竞争环境进行科学分析，充分研究市场和竞争对手，研究科技及产业格局的发展变化趋势，按照科学发展、创新发展和可持续发展的要求，制定企业发展目标重点和中长期发展规划，科学设计和培育核心竞争力，提高战略应变能力。要积极稳妥地推进企业实施战略转型。对一些已经在一定行业占据重要地位，在原有领域已经比较成熟的企业，可以积极引导企业走多元化经营、多业态经营的路子。企业发展到一定阶段后，受惯性思维、可利用资源存量、市场空间、技术门槛降低等多种因素的影响，已经进入成熟期。这时，如果没有新的产品研发成功或者是没有开拓新的市场，企业将很快被市场锁定。要想打破这一锁定，应该实施多元化经营、多业态经营，这是做大企业的必由之路。当然，战略转型也不是所有企业都适合的，不是随随便便就可以转的，如果转不好，风险也是非常大的，如果冒然进入一些不熟悉的产业领域，搞了一些并没有把握但投资非常大的项目，没有技术也没有队伍，就会非常被动。因此，必须高度重视战略转型中关键性因素的把握和掌控，必须规范战略决策程序，建立重大决策责任制，同时扎实细致做好调研、论证工作，提高决策科学化水平，避免盲目投资和战略决策失误。
（二）更加注重提升基础管理水平。要引导企业树立现代企业经营管理理念，推动企业创新管理模式和组织架构，进一步完善管理流程，实现从“经验管理”向“科学管理”、“文化管理”转变。要引导企业按照“6S”管理模式，对照国内外先进管理水平，建立健全适合企业实际的技术标准、管理标准和工作标准等标准化管理体系。把推广应用六西格玛作为加强精细化管理的重点，制定具体计划，落实工作措施，提高应用水平。我们将继续组织好“现场管理样板企业”推广，靠典型引路，以点带面，改善生产秩序和作业环境，优化现场管理。
（三）更加注重提升创新发展能力。在现在的市场竞争中，企业要想不断地赢得对手，占领市场，获得超额利润，必须站在产业链的高端，做价值链的组织者，而不应该是单纯的工厂或卖低附加值的产品，要实现这一目标，必须不断强化研发管理，持续不断地打造核心竞争力。要鼓励和推动企业构建科学规范的研发管理体系，积极搭建适应企业发展需要的创新平台。要把技术创新贯穿于企业生产经营的全过程，做到既有企业整体的创新，又有生产经营各环节的创新；既有满足当前市场需求的新产品开发，又有中长期发展的新技术、新产品储备。要不断拓宽技术创新途径，在建立健全企业技术中心、工程技术研究中心、企业重点实验室等研发载体的基础上，进一步整合社会资源，深化产学研联合攻关，共建研发中心或技术创新联盟，大幅度降低研发成本。有条件的企业可以在做好项目策划的基础上，积极探索引进国内外知名研发团队，借力借势实现重大技术突破。要引导企业加大技术研发费投入，用足用好提取技术开发费的政策。按照国际上比较一致的看法，研发资金仅占销售额1%以下的企业很难搞研发，占2%左右的仅能搞一些低水平、低层次的研发，只有占5%以上的才具备较强的研发能力。目前，我市规模以上企业研发资金占销售收入的比例平均只有0.61%，低于全国平均水平3.2个百分点，远远达不到具备高水平研发能力的要求。今后要把企业研发资金的提取情况作为一项重要考核内容，力争在5年内使全市企业研发资金占销售额的比重提高到3%-5%。
（四）更加注重打造品牌竞争力和影响力。要把提高产品质量作为企业管理的核心内容,以创立国际知名品牌为目标，积极推进标准化管理和卓越绩效管理等先进质量管理模式，建立健全全员、全方位、全生命周期的质量管理体系，实行严格的质量否决制度，建立相关产品召回制度，实施全面质量管理。认真贯彻实施产品标准，推进质量认证、标准符合性认定和新产品鉴定，鼓励企业积极采用国外先进的产品标准和质量管理标准。生产销售涉及人体健康和人身、财产安全的产品，必须严格执行国家强制性标准和许可证规定，健全产品质量溯源制度，确保产品质量合格。要组织和引导企业深入实施名牌战略，注重企业知识、技术、历史和文化的积淀与凝结，不断提升品牌形象和价值，积极打造自主品牌，增强品牌国际竞争力和影响力。要推进企业诚信体系建设，逐步建立健全企业诚信分级管理制度、信用信息共享机制和失信惩戒机制，提升信用管理水平。
（五）更加注重提升管理信息化水平。世界一流的企业都拥有很高的信息化水平，并借助信息化平台，建立起卓越的运营、管控能力和精细化管理体系。著名的沃尔玛低成本供应链管理、戴尔的电脑直销模式，都是借助信息化平台通过管理创新实现的，整个商业模式和以前完全不一样。思科公司的管理信息化已经完全成为国际化经营的基础性支撑，员工在网上办公，公司90%的销售业务在网上完成。台塑的信息化管理能够实现数据一次性源输入，全球范围内多次有效使用，十年前就实现了每月一日全球财务结算，同时台塑2715项制度从设计、运行到监督、改善，整个流程都实行电脑化管理，管理的信息化和精细化程度令人叹服。可以说，信息化水平高低是企业能否达到世界一流管理水平的重要标志。因此，要加快企业主要领域的信息系统建设，大力推动信息技术与企业管理相融合，着力提高管理信息化应用的深度和广度，促进信息技术在设计研发、物流采购、生产制造、经营管理和营销服务各个环节的广泛应用，积极探索利用信息网络平台进行设计分布、管理集成、生产协同和商业模式创新，促进业务流程和组织结构的重组和优化，推动生产装备数字化和生产过程智能化。要着力完善政策环境，加快发展电子商务，引导企业进一步构建和完善门户网站，同时深入推进第三方电子商务交易与服务平台建设，进一步完善电子支付手段，加快电子商务信用体系建设，提高电子商务的普及率和运行效益。
（六）更加重视人才。人才是第一资源，只要有了人才，资源、项目和管理技术就会随之而来。要加快实施人才强企战略，坚持不求所有、但求所用的原则，鼓励企业采取技术入股、期权奖励等方式，加大创新要素参与分配的力度，以“政策洼地”打造“人才高地”，以海纳百川的胸襟吸引人才、集聚人才，为高层次人才创新创业提供广阔舞台，注入持久动力。要注重引进新的管理力量。长时间的企业经济管理，难免使企业产生惯性思维，如果这种惯性思维不能有效地限制在某一范围内，将会给企业带来巨大的影响，这是很多国内外企业、甚至是知名企业纷纷倒下的重要原因。要想医治这一顽疾，可以积极引进知名的企业管理团队，采用先进的管理理念和方法，不断提升管理创新水平。
（七）更加注重商业模式创新。要充分利用好互联网和新技术，搞好商业模式创新，创造需求、实现增值服务。商业模式创新能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势，很多专家和企业目前已经把商业模式创新作为顶层创新来看待。我们必须紧跟国际、国内商业模式创新的新方向、新趋势，支持引导企业根据自身实际，结合行业特点和技术支撑条件，重新审视所在行业的市场空隙和潜在顾客需求，通过理念、技术、设计和服务的系统集成，积极稳妥地推进商业模式创新，深入挖掘市场潜力，增创竞争新优势。目前国内外已经有不少高水平的专门从事商业模式创新的专业机构，企业也可以积极与他们进行战略合作，进行专业化的设计和策划，力争尽快有更多的企业在商业模式创新方面趟出路子来。
