时间：2023-09-01 16:56:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目分包管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：施工企业；分包管理；重点
一、施工企业要重视分包管理
随着施工企业在市场中的竞争越来越激烈，企业为了提高自身的经济效益和竞争力不断投标，使得工程项目不断的增加，根据施工企业目前现有的技术人员以及施工人员的数量和质量并不能满足施工项目的需要。如果随着工程量的增加临时进行招聘，还要对招聘人员进行培训，招聘人员的薪酬待遇也要大大的提高，大大减少施工企业的流动资金，另外，新培训的员工并不能立即适应现在国有企业现有到流程制度，也不一定能和经验丰富的分包工人相比。特别是现在的国有施工企业正是转型阶段，资金严重不足，致使施工设备落后、无自有到周转工具，不能满足工程施工。在租用设备和周转工具时，还有可能产生短期内租不到设备和周转工具耽误工期的现象和租金过高增加企业的资金投入的现象。因此，随着这些问题的出现，施工企业采取了把工程分包出去的措施，以便减少施工企业的资金投入、使工程按时完成并保证工程质量。
同时分包工程结束后，相关项目管理人员要对分包队伍的施工能力、工程质量、施工进度和信誉等情况做出真实的评价，使总包企业了解分包商的基本资料，以便壮大施工企业的资源库。
二、建立完善的分包管理制度
施工企业分包管理工作要想有效的开展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企业应该建立工程分包管理机构，给其相关的权利，明确管理机构的管理职责。通常施工企业工程分包管理机构要由项目经理、工程技术部门、商务部门、财务等部门等负责人组成。其中项目经理的责任是对分包工程全方位的跟进、管理以及监督；工程技术部门负责人对公司分包工作进行日常管理，其他部门责任人负责对分包工作的配合与协调。
其次，要根据国家相关的法律法规明确分包工程范围，同时还要明确分包审批所有的相关程序，减少因为分包而违反法律，提高施工企业分包管理控制能力。具体分包过程及要点体现在：（一）施工企业在投标过程中应该同时制定分包计划，使分包计划和项目计划同时进行，在施工企业中标之后，在对分包计划进行细化，使分包工作与项目工作内容相同。（二）确定分包合同的范围。分包合同包括分包商工作内容、工程质量标准、对分包施工人员的技术要求及规范、工程材料的规格、开工竣工的时间、工程进度的安排、所需要使用的设备、施工管理人员以及分包商的责任和义务等因素。施工企业一定要注意在合同中细致、准备的把这些内容描述出来，以防止出现经济损失。（三）在把工程分包出去的时候，要注意分包商的资质、分包商所有的设备与施工人员的技术、分包商的以往业绩、资金实力、管理体系以及信誉度等，便于选择正确的分包商。（四）签订分包合同是时候，应该由项目管理机构共同出面商谈以及监督，防止有人违法分包，使施工企业利益受到损害。一般对分包商的责任与义务、钱款支付方式、违约责任等进行一一规定。最后合同签订，形成具有法律效率的书面合同，减少施工企业的风险。
三、完善施工企业内部审计工作流程，充分发挥内部审计的作用
一个良好的施工企业，不但要有完善的分包管理制度还要有健全的监督机制，使分包管理工作有效的进行。施工企业首先应该重视内部审计人员的工作，让审计人员全程对分包工程进行跟踪审计，便于及时发现工程分包招标、合同管理、施工期间以及资金结算等各环节中所存在的问题，防止分包管理人员不按照分包管理制度体系办事，尤其是施工人员安全方面，施工现场安全事故的发生大多数都与分包相关，而安全管理关系到施工企业的经济效益和企业形象，因此，在施工现场一定要配备有相关资质的安全员进行检查和监督。监督部门要定期对施工现象进行检查，减少施工企业分包管理的漏洞，促进施工企业管理制度的完善，真真正正的提高施工企业的管理水平和经济效益。
四、提高施工企业财务人员的风险意识，加强施工企业的支付管理
为了保障分包工程的质量与工程进度，施工企业在分包合同中要谨慎的决定给分包商付款的比例、方式、时间。同时还要要求分包商就缴纳一定的保证金，为施工人员购买人身意外伤害保险。在施工期间，分包商要及时上报领料时间费用等工作内容，尤其是施工时需要的辅料、水电用款，防止施工企业过多的付给分包商工程款。施工企业内部要完善项目支付流程，防止分包商在施工过程中债务遗留的现象产生，同时分期支付工程款可以促进工程的进度。
结束语
总而言之，施工企业的分包管理在企业管理中起到至关重要的作用，首先要改变施工企业自身的分包管理观念，重视分包管理。其次要完善施工企业分包管理的制度体系，使分包管理有的放矢。再次要健全监管机制，使分包管理工作加以落实。从多方面加强分包管理工作，为施工企业减少经济损失，提高施工企业的管理水平，扩大施工企业的经济效益。
参考文献
[1] 陈光, 陈霞, 李贲, 周玉刚. 施工企业资金管理的现状及相关对策[J]. 科技信息, 2009,(07)
[2] 许卫兰. 对当前施工企业工程造价管理的思考[J]. 大众科技, 2005,(11)
Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.
关键词： 分包管理；分包合同；分包监管；分包商管理手册
Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual
中图分类号：TE34 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0056-02
0 引言
随着经济全球化趋势的逐步增强，以及中国石油走向海外战略的不断深化发展，油田地面工程也得到了快速发展，通过学习和借鉴国外先进管理经验和方法，油田地面工程服务逐步与国际接轨，然而面对国际市场，与西方有着上百年历史的工程公司竞争，还需要我们加快改革步伐、转变和完善内部机制，充分整合国内外各种资源，全面提升综合竞争能力。工程设计分包就是整合外部资源为我所用、充分发挥各家优势的一种重要的资源整合利用方式。
设计分包是劳动生产率提高和社会分工发展的必然产物，是人们追求市场效率，实现有序竞争的迫切要求。分包工程的管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，企业与分包商之间充分互动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，分包管理工作的好坏直接影响到项目的运行进度和设计质量，也是决定合作双方是否能够实现双赢的关键，所以加强对分包过程的管理尤为重要。
设计分包按照分包范围可分为整体分包、专业分包与管理分包。整体分包是指分包单位既承担项目的全部设计任务，同时负责项目的协调管理工作。项目团队全部来自于分包单位，对分包单位专业设计能力和项目管理能力要求较高，分包商的质量决定了项目的质量。设计分包有两种情况：设计全专业分包和设计部分专业分包。前者指总包单位出项目经理和管理人员，分包单位出全部设计人员。后者指分包商只承担某个或部分专业设计[1]。管理分包指将设计协调管理的工作对外分包，这种情况在油田地面工程设计项目中较少发生。本文主要针对整体分包管理开展研究，从分包合同管理、分包商管理以及分包监管这三个方面对设计项目的分包管理进行综合分析。
1 分包合同管理
分包合同是分包管理的法律依据，也是分包管理的起点。为保证分包项目的进度与质量，分包合同中通常应包括：项目名称、设计标准规范、分包工作范围、项目进度计划、付款里程碑；分包商资质及对其设计人员的要求；分包设计过程的控制要求和对分包方质量管理体系的要求等[2]。
分包设计项目完成是在规定的时间内提交符合要求的设计文件，因此，图纸文件的交付时间和质量是分包管理中最重要的两个方面，为切实发挥合同在分包管理中的基础地位，在分包合同中以下几点是必须明确的：
①合同签订后多少日内交付设计文件；②若设计文件的交付晚于规定日期，分包商需承担何种责任；③提交的设计文件应符合哪些设计和质量标准；④设计文件不符合相关设计和质量标准，分包商需要承担何种责任。
明确了以上几点，才能对分包商形成有效的监督和约束，使分包商能够严格按照项目进度计划，在规定的日期交付文件。
2 分包商管理手册
分包合同从法律上对分包商有了大方向上的约束，而分包商管理手册则是从精细化的层面对分包管理进行的必要补充，更具有指导性与可操作性，是对分包商的设计全过程进行监督、检查和控制的依据。分包商管理手册主要应包括：
①项目概况及分包商的工作范围；②文件提交时间及要求；③保密条款；④设计遵循的各类标准规范；⑤项目组织机构及其职责；⑥项目各类文件的技术规定；⑦文件管理方面的要求，包括文件编号、版次规定、审批规定等；⑧项目控制，包括进度控制、变更控制等；⑨项目关闭的规定；
这9项中，第⑤、⑥、⑦项对分包管理来说是最重要的，这几项的内容越细化，对分包商的约束越强，项目的执行就越顺利。
3 分包监管
除了分包合同和分包商管理手册等制度上的管理外，总包商对分包商的监管也是不可或缺的，只有将制度使用得当了，制度才能发挥最大的功效。
对分包商的监管主要分为三个阶段：分包前监管、过程监管和分包后监管。
3.1 分包前监管 分包前监管主要是对分包单位资质、工作业绩、项目组管理和技术人员资质的监管。总包方应要求分包单位在投标时提供其在相关领域的资质文件、工作业绩，项目组管理人员和各专业负责人的简历等。总包单位通过对这些情况仔细梳理，挑选出满足条件的分包单位和能胜任分包工作的管理与设计团队。
3.2 过程监管 过程监管是分包监管中最重要的阶段，有效的过程监管可以保证分包项目按照合同规定、按时及保质保量地完成。过程监管主要分为进度监控和质量监控。进度监控要求总包商按照分包商提交的二级计划进行监管，确保项目进度按照二级计划的关键节点，逐点完成。若实际进度滞后于二级计划5%，应采取相应的管理方法，如派人到分包单位短期监管，要求分包单位制定追赶计划，每日报告项目进度和追赶进度等特殊手段，及时对项目滞后情况进行纠偏。质量监控要求总包单位要定期检查分包商提供的设计过程文件，是否满足分包商管理手册中的技术要求，比如专业技术统一规定、文件及设备编码要求等。若不满足，则要求分包商立即整改。将不合格技术文件消灭在过程中，而不是等到合同规定期限到了，分包商统一提交技术文件的时候再来发现问题、解决问题。另外过程监管还要总包商核实分包商的管理团队与设计队伍的人力资源投入情况，是否与分包单位投标文件及分包合同的要求相吻合，并填写检查记录表。
3.3 分包后监管 分包后监管是指总包单位在项目完成后对分包单位进行满意度评价，包括管理团队与设计团队的人力资源是否充足，人员的管理与技术水平是否满足要求；设计项目的进度是否能按照计划的关键节点执行，有无滞后；设计文件是否满足标准规范，满足合同和分包商管理手册的各项规定，设计文件各项错误率是否在合同约定的范围内。在这几点的评价后给分包单位形成分项评分和综合评分，作为将来分包商选择的重要依据。
综上所述，分包合同的制定为分包管理提供了主要的框架，分包商管理手册的制定为这个框架填充了骨肉，使管理制度更加完备，而分包监管是管理制度得以有效实施的人为保障。总包商只有做好这三个方面的工作，才能保证分包项目按计划、高质量地完成，才能保证分包这种补充资源、细化分工的方式能为企业的发展起到积极的推进作用。
参考文献：
[1]时英冬.浅议建筑设计项目外包过程的管理[J].才智，2010（24）：278.
【关键词】建筑工程；分包管理；风险
1 建筑工程份分包的必要性
工程技术上的需要我们都知道在一个大的工程下我们的承包商可能是不具备所有的承包条件，即不具备专业工程的施工能力。那么通过分包的形式就可以弥补这些不足（技术、人力、设备、资金、管理等）。同时总承包商通过这种分包的形式扩大经营的范围，承接自己不能独立承包的项目，从而扩大经营的收入。是一举多得的好事。分包是经济上的需要。在某些工程上，总的承包商担心在技术上的不足和对工程没有十足的把握担心会出现纰漏，从而危及自己的利益。在这个时候总的承包商会将工程承包出去，这样做的目的不仅可以避免损失，还可以从分包商处获得一定的利益。通过分包，我们可以将总包合同的部分风险转给分包商，这样大家就可以共同承担合同压力，降低总的风险，提高工程的经济效益。分包的形式可以使专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包商在技术上对分包上的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务就要寻找不同的分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力和技术支持，同时分包商也会将一些不重要的辅工作外包，由更专业的分包商来完成。
2 分包管理的风险分析以及控制措施
2.1 在分包过程中、分包商的施工质量不佳，材料质量方面以次充好，鱼目混珠。导致整个高工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求。
对策：在合同中总的承包商应详细的指明材料的品牌、材质、性能参数等。现场严把材料关，总包方必须在此基础上深入了解相关的材料知识和市场信息，提高业务能力，防止分包商发现漏洞有机可趁。 在提高自身业务水平的同时，我们还要动态的检查、研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。达到满足工程质量的要求。
2.2 分包商的现场管理人员和技术工人的素质不高。对策：在合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质等。施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入。总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
2.3 分包商工期拖延。对策：在工程中的进行过程中我们总包商要经常派监管人员去施工现场对整个工程的施工进行相应的管理以及制定明确的管理制度，对其进行奖惩，并与各方面及时交流和沟通。以达到保质、保量的如期完工。
2.4 分包商只顾自身工程的管理，并且总是内敛的管理自身，忽而略项目整体的系统性。让整个工程的整体性能达不到预期的要求。对策：在合同中明确要求分包商承担协调配合整个工程的义务，并对现场的管理采用奖励、激励的措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。弱化分包商内敛的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5 总包商逃避自身的义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务，同时建立同期的记录，并且完善书面的凭证。
2.6 确定分包商的把关不严。由于建筑行业内部的分包管理体系不健全，缺少一套严格的分包管理的制度。这样就造成一部分信誉不好的分包单位，没有经过严格要求就进入到招标程序承包工程，更有甚者是“先进场，后买票”。还有一些分包企业由于这种制度的不严密性。在工程中偷工减料，造成整个工程的质量不合格。对策：首先在总包商，在确定分包商的时，严把入口关。并且制定完善的管理制度，在投标的过程中，严格控制投标过程中的恶意竞标的产生。保证工程分包的良性竞争。
2.7 过程控制不力，试图“以包代管”。在分包管理的过程中，一些总包单位管理员思想上认识上存在误区，误以为在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。所以无论怎样总包商都要派人去分包商的现场指导和监督工作。避免发生意外导致双方的损失。
3 分包管理风险对策
在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。市场经济就是法制经济。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。在各个不同的阶层形成不同的管理制度，对不同的人员实施不同的管理制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。通过实际案例的分析、分层次的扎实推进法律知识法规以及风险防范教育的反复轮训，在他们知法、懂法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的效率和其自觉性，积极应用在法律上学习的知识维护自身和企业的利益。充分认识工程施工分包过程中的法律风险，使从业人员在思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。完成工程却没有达到预期的目的，导致整个工程的质量滞后，带来总的质量的影响。造成一系列的旁贷责任。在财务方便，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，让自身清楚的明白钱的用处和去向，达到每一分钱都知道去向。每个月对于帐目进行一次彻底的盘查。发现问题并及时解决。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。
4 总结
在建筑工程的分包管理上，我们还是必须很好的规范公司的相关制度，要达到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的过程中，我们要监督分包商的材料质量以及材料的规格和性能。在各个部分及各个不同的领域都要考虑不同的因素给整个工程带来的影响。上面提及的问题及解决的办法，都需要在过程中遇到实际在实际的解决。不要光依据理论而脱离实际。
参考文献：
[1]胡占荣•建筑工程分包管理的风险与控制•山西建筑，2010（6）：213
[2]陈海霞 周飞•浅谈业主和监理控制设计变更注意的问题，2010（6）：214
一、施工企业分包的概念和分类
建设工程施工合同分包分为专业工程分包和劳务分包。工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。
二、健全各项规章制度、明确可分包工程范围
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序运行
一是明确工程分包管理部门及职责。从公司到项目经理部均建立健全相应的管理机构，切实履行各自的管理职责。通过分包管理体系的建立，明确分包工程范围、分包方式、工作量大小，使分包工作有条不紊地进行，避免违规、违纪、违法现象的发生。二是制定规范有序的招投标操作流程。明确工程分包的策划、审批程序，以避免项目部的违规、违纪分包。明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签分包合同的质量。三是建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。加大工程分包招投标过程的监察力度，及时发现过程中存在的问题，并在分包管理制度体系得到落实的前提下，促进分包工程招投标工作的进一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切实提高项目经营管理水平和经济效益。
2.确定可分包的工程范围
根据《合同法》《建筑法》《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》及《建筑企业资质管理规定》等的规定，转包是明文禁止的，合法分包是允许的。合法分包必须做到：主体工程不得分包；如果不属于主体工程，进行工程分包还必须得到业主认可；不能整体肢解分包；必须分包给具有相应资质的企业；劳务分包是合法的，其涉及对象是劳务，劳务承包人必须具有相应的劳务资质；分包来的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同归于无效。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。
三、把好分包队伍选择关
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。
1.切实履行工程分包商资信评审制度，建立完善的合格分包商名录
实施工程分包，选择好分包队伍是关键，各项目部要优先从公司的合格分包商资源库中选择，对分包商要进行资质、业绩、资源、资金、诚信等的综合考查，将施工合作中信誉不佳、履约能力差、施工能力弱、抗风险能力不足的分包商清理出合格分包商名录。
2.严格考察分包单位实力和信誉
在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察候选分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位适当放宽条件；对不了解的分包单位，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包单位，坚决予以排除。
四、规范分包合同管理，公开透明办理工程结算
1.规范分包合同文本。依据分公司下发的分包合同示范文本，结合项目部实际情况，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同协议报分公司审批，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。
2.规范分包合同的订立。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，实行合同会签制度，根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还必须经过工程管理、技术、财务、质安等部门的会签，分工负责，尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。
3.重视合同履行期的管理。一是实行合同交底。二是坚持合同履约的评审制度。在施工过程中，项目部对合同履行情况定期进行全面检查和审视，检查内容包括项目部和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等。三是加强合同管理台帐的建立与完善。四是加强对分包队伍的材料核销工作。
4.按合同办理结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。严格管理就是要求项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。
关键词：施工单位；劳务分包；临时性组建
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）03-0013-02
随着建筑市场的发展，建筑工程的管理模式也在不断地发展，科学的项目管理模式是保障工程投资效果，取得经济效益的重要手段。其中施工管理对于整个项目管理过程尤为重要，分包单位作为施工单位的组成部分，其组织组成模式及管理模式影响着建筑工程的施工的整个过程。
1 国内劳务分包制度存在的问题
1.1 管理人员素质低
目前，国内劳务分包制度不够完善，施工现场劳务分包的管理人员平均文化停留在高中文凭。其管理人员有建筑的工作经验，施工主要靠经验进行，缺乏理论知识，对一些重点工程和难点工程，分包的管理人员就不能满足现场要求。此外，由于分包管理人员大多没有经过培训，团队意识比较淡薄，工作的积极性不高，大多纯粹为了赚钱，缺乏质量、进度和成本的“三控”
意识。
1.2 组织结构的临时性组建
现阶段，国内的劳务分包管理人员大多都是临时组建的，管理人员之间没有相互合作的经验。当工程施工完毕后，这个临时性的管理团队就被解散，各自又被分到其他项目进行工作。并且在这个管理团队中，一个人可能担任两个或多个职务，分包经理为了节省管理费，可能任命钢筋带班长同时担任现场安全管理员，劳务分包制度下的这种模糊管理在国内工程中比较普遍。
1.3 具体劳动力的临时性组建
施工中的劳务工种主要有混凝土工种、钢筋工种、模板工种和力工工种等，每个工种都有各自的带班长。在国内，这些劳务工种大多是“自由体”，他们可能不属于某一个具体劳务分包单位。当那个劳务分包单位需要的时候，他们可能进入到这个劳务分包单位，但工程完毕后，他们就可能和这个劳务分包单位没有关系，这就是现阶段国内劳务分包单位劳动力组建的临时性，这不利于工程项目的科学化管理。
2 目前国内劳务分包制度对工程管理的影响
2.1 对工程质量的影响
劳务分包单位作为施工现场的具体操作单位，其理论层次、管理层次的高低，对于工程的质量特别重要。然而分包管理人员的素质不合格，将给工程质量带来重大挑战。现阶段，国内劳务分包管理人员工程质量意识不够强烈，这将可能导致工程质量存在很大隐患。此外，由于劳务分包组织结构的临时性，给工程的整个过程的质量控制带来麻烦，特别对于工程的使用阶段不利。正是由于组织结构的临时性，管理人员缺乏质量意识，缺乏工程的责任感，长期的这种工作观念，加剧了劳务分包管理人员的质量意识淡薄，使得工程质量更加没有安全保障。
同样，劳动力的临时性组建，对工程质量也非常不利。由于临时性的工种进场，劳务经理及劳务分包管理人员对工人的操作水平不够了解，这有可能直接导致工程质量的不合格。现阶段，新组建的工种很多，这些新工种中有很多新手，他们缺乏施工经验及能力，没有经过培训就直接上岗。然而正是由于分包劳动力组建的临时性，导致这种工程“杀手”在滋生，这将给整个工程带来很大的威胁。
2.2 对工程进度的影响
分包管理人员的素质低，可能使得总包管理人员无法进行正常管理，在总包管理正常管理的过程中，可能辱骂总包管理人员，不听从总包管理人员的管理，这将严重影响施工工期。此外，由于劳务分包单位管理人员和劳动力组建的临时性，管理人员之间以及管理人员与劳动力之间需要磨合，他们在适应这个新工程的过程中将需要花费很长时间，这也将影响施工工期。如果在施工过程出现某个工种，不能完全胜任这个施工项目时，将会严重影响施工工期，其主要表现在：如果要重新换这个工种的劳动力，总包管理人员首先需要通知分包经理，分包经理再想办法选择一批同样工种的劳动力，新进场的劳动力还需要对工程进行适应，如果在适应中，还是不能胜任这个项目，这就严重影响施工工期。其实这种现象在我们工程中已经很常见了，其主要原因还是在于劳务分包单位劳动力组建的临时性。
2.3 对工程成本的影响
现在建设总承包单位主要以国企为主，劳务分包单位通过合同与国企施工管理单位建立临时性关系。在施工过程中，材料主要由国企单位提供，如果劳务分包单位管理人员素质低，将直接导致材料的浪费。如果劳务分包单位管理人员管理不合理，将导致劳动力的浪费。施工中，工人是材料的直接操作者，如果工人的材料节约意识不够强，将会直接导致材料的浪费，然而，由于劳务分包的劳动力临时性，使工人缺乏质量节约意识。例如：新进场的模板工，他们由于刚接触这个工程，可能会出现很多地方的浪费，如果现场劳务分包的管理制度不够严格，那么这种浪费将会慢慢加剧，将直接损害总承包的利益。
3 国内劳务分包制度的展望
3.1 政府提高劳务分包单位成立的标准
3.1.1 提高劳务分包单位管理人员的素质。政府部门应该实行劳务分包单位管理人员执业资格制度，对于参加劳务分包管理的活动人员，必须经过专业的培训，并且通过考试取得执业资格，方能担任施工管理中劳务分包的管理工作。此外，政府必须重视建筑活动中以人为本的理论原则，注重提高分包管理人员的素质，这样才可以实现建筑市场的市场化、规范化和全程化。
3.1.2 禁止劳务分包组织结构的临时性组建。政府应该要求作为劳务分包的管理人员必须是劳务单位的正式员工，并且双方具有合同关系，禁止临时性地为工程项目组建管理人员。劳务分包的管理人员必须在劳务单位有固定的工作岗位，禁止一个管理人员担任多个工作岗位。劳务分包的组织结构必须明确，并且要对每个工程项目的最少管理人数做出要求，实现管理的现代化和规范化。
3.1.3 禁止劳动力的临时性组建。各个工种的工人作为施工现场的实际操作者，其施工水平的高低直接影响着施工的各个环节。为了提高各工种的施工质量及便于管理，政府应该要求禁止劳务分包单位使用自由化的工种班组，各个工种班组必须有自己的合法劳务分包单位，对于自由化的工种班组政府应该要求归并在合法的劳务分包单位中，由劳务分包单位对其进行长期的管理。同样，作为劳务分包单位，必须有自己施工的主要工种。
3.2 施工总承包单位建立劳务施工管理部门
为了便于施工的质量控制、进度控制以及成本控制，施工总承包单位可以成立单独的劳务施工部门。劳务施工部门具体对劳务工种进行分配对和劳务管理人员管理，这样劳务管理工作人员以及各个工种都受总承包单位的制约，将有助于施工现场的具体施工管理，具体的组织结构图见图1：
4 结语
随着国内建筑市场的发展，总承包的管理模式日益完善，然而作为施工的直接操作单位—劳务分包单位，还有许多需要完善之处。本文从目前国内劳务分包单位的不足之处出发，分析其对施工的不利影响，并且提出现阶段国内亟需的劳务施工分包形式，便于国内建筑市场走向国际化。
参考文献
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【关键词】施工分包；管理
近年来，施工企业一方面通过工程分包解决了企业自身施工资源的间歇性的缺乏，较好地履行了工程承包合同。但我们应该清晰看到在工程分包中也存在不少问题：有的企业受到了经济处罚，有的企业被降低了资质等级等等，严重影响了企业声誉和经济效益。同时由于工程分包所出现的质量问题，也给国家利益和人民生命财产安全带来了极大的损害。为规范河南省公路工程施工分包活动，加强公路建设市场管理，保证工程质量，保障施工安全，杜绝工程转包和违规分包，依法规范施工单位专业分包、劳务分包管理，有效防范安全和质量事故。根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规和《公路工程施工分包管理办法》（交公路发【2011】685号），初步探讨河南省公路工程分包管理体系。
施工分包是指施工承包商（指与项目法人或EPC承包商签订施工承包合同的具有总承包资质等级或专业承包资质等级的施工单位，下同）将其所承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级的施工企业完成的活动。施工分包分为专业分包和劳务分包。专业分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质等级的专业分包商完成的活动。劳务分包是指施工承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质等级的劳务分包商完成的活动。
施工承包商可以对所承接的各专业工程全部自行施工，也可以依法将非主体专业工程分包给具有相应资质等级的专业分包商，或将劳务作业分包给劳务分包商。专业分包商可以对所承接的工程全部自行施工也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。劳务分包商必须自行完成所承包的任务，不得再次分包。鼓励公路工程施工进行专业化分包，但必须依法进行。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。
专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及相应的施工企业资质，经济上实行独立核算，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。公司投资项目建设单位应在工程招标文件和施工承包合同中明确对施工承包商、专业分包商、劳务分包商等分包管理要求。施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。
分包事项在施工承包合同中有约定的，在合同允许范围内，施工承包商可将非主体工程或劳务作业分包给具有相应专业承包资质等级或劳务分包资质等级的分包商。分包事项在施工承包合同中无约定的施工承包商必须经建设单位同意后方可进行施工分包。专业分包、劳务分包商的选定应严格执行审批手续。专业分包、劳务分包商需由施工承包商组织各职能部门审批同意后，由施工项目部向监理单位提出书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位批准并备案。
建设单位、监理单位、施工承包商应严格履行工程合同义务，做好专业分包、劳务分包的管理工作，严禁以包代管、以罚代管。施工承包商对承包合同范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行管理。施工承包商和分包商对分包工程的安全生产承担连带责任。建设单位（业主项目部）应全面贯彻落实施工分包安全管理的有关要求。审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围。审查分包商资质和业绩。对工程项目分包进行上报建设单位并备案。定期分析上报工程分包管理信息。定期组织开展工程项目分包管理检查。监督检查施工承包商对其分包商的安全管理。负责对工程项目各参建单位分包管理考核评价。
监理单位工程项目分包情况进行过程监督和管理。负责建立分包安全监理制度。审查工程项目分包计划申请。报送工程项目分包情况并备案。通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理。审查分包商资质、业绩和拟签订的分包合同、安全协议并进行入场验证。动态核查进场分包队伍的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求，并通知施工承包单位。
施工承包商是分包安全管理工作的责任主体，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。负责建立健全覆盖分包商的项目安全管理体系。建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等分包管理制度。施工承包单位系统所属施工企业分包管理制度须报省施工承包单位备案。施工承包单位建立年度合格分包商名册；在工程分包项目开工前，与分包商签订分包合同及分包安全协议。明确分包安全管理机构和人员，对分包商及其人员实施全过程动态管理。定期组织、督促分包商开展各类安全、质量活动做好活动记录；定期分析上报工程分包管理信息。负责对所有在册的分包商开展资信评价，实行优胜劣汰，建立核心分包队伍的培养和管理机制。
分包人应当设立项目管理机构，对所承包或者分包的施工活动实施管理。项目管理机构应当具有与承包或分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。施工承包商在工程分包项目开工前应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。
签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。分包合同中约定的施工范围不得超越分包商的资质范围，劳务分包合同中约定的劳务分包范围不能包括构成工程实体的材料、主要施工机械供应等非劳务作业内容。分包商必须在分包合同、安全协议签订后方可进场施工。严禁无分包合同和安全协议进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和建设单位备案。
施工承包商应履行自身应尽的责任和义务，对合同确定的目标进行跟踪监督和动态管理，及时预测和分析合同执行的风险和偏差，提前采取预控措施，消除分包安全风险。建设单位（业主项目部）建立健全公路建设分包安全监督管理体系，确保对公路工程分包全过程安全管理进行监督。省建设单位（业主项目部）对检查督查等管理活动中发现的分包安全管理问题的整改情况进行动态跟踪管理，督促相关单位进行限期整改，对有关情况及时在项目内进行通报。对无资质或资质不合格队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。施工承包商负责建立包括分包商在内的完善的现场应急管理体系，落实各项应急处臵方案。施工承包商接到分包商事故报告后，应立即按规定启动应急处置方案，迅速采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失，同时上报上级应急管理机构。
禁止违法分包公路工程。有下列情形之一的，属于违法分包：一是承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理的；二是承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人；三是分包人以他人名义承揽分包工程的；四是承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的；五是承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的；六是分包合同未报发包人备案的；七是法律、法规规定的其他违法分包行为。
施工承包商应尽可能与核心分包队伍建立长期稳定的合作关系，并通过合同约定的形式明确核心分包商的责任义务和权利。施工承包商应在工程承揽、承包价格、工程结算、付款比例、人员培训等方面给予核心分包商享有一定的优先权利。
参 考 文 献
关键词：施工总承包；管理；
中图分类号：TE42 文献标识码：A
引言
工程施工总承包是目前建筑施工行业向前发展的一个大趋势，做为总承包企业，只有充分研究施工过程中可能发生的各种问题，加大对总包和分包单位监控与协调管理，建立、健全各项管理制度，才能使施工总承包管理真正行之有效。
1、施工总承包项目管理机构设置和职责
项目经理部是施工项目管理的机构，它是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
项目经理部应由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源的合理使用和动态管理，项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收，审计完成后按合同约定解体，建立项目经理部应遵循下列步骤。
根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。
根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。
确定项目经理部组织结构设置。
确定人员职责、分工和权限。
确定工作制度、考核制度和奖惩制度。
项目经理部组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。
项目经理部的人员配置应满足现场的经营、计划、合同、调度、工程、技术、质量、安全、成本、劳务、物资、机具、生活及文明施工等需要，并在此基础上动态的设置、优化部门，通常一个项目经理部应包括经营核算、工程技术、物资设备、监控管理和测试计量部门。
2、如何做好施工总承包管理
2.1、建立完善的合同管理制度
明确合同管理程序，合同执行中对分包合同进行动态管理、对其缺陷不断进行完善，使分包合同在履行中更加趋于合理。真正做到人订合同、合同管人、人再完善合同的过程。
2.1.1、 合同交底制度
合同签订后，合同管理人员必须向项目管理人员进行合同交底，让项目管理人员深入了解各项合同条款，让大家知道合同中的主要内容、管理程序、各种规定。了解承包单位的责任及工作范围。
2.1.2、责任分解制度
负责合同管理的人员，应当将合同事件的责任分解到项目小组或承包商，使他们对各自的工作范围及责任有详细的了解。通过合同责任分解，层层落实到人，就能很好地完成施工总承包工作。
2.1.3、月报或周报制度
建立月报或周报制度，各工程项目小组及承包商，必须向所属上级部门报告一个月(周)工作情况，同时报告下一月(周)详细工作计划。使其及时掌握工程信息，从而能及时对已发生或即将发生的问题做出正确决定。
2.1.4、重视合同变更管理
合同变更在工程施工过程中频繁发生，变更就意味索赔发生，在实际工作中变更与索赔必须同步进行，待双方达成一致意见后，再进行合同变更，很多承包商往往不重视合同变更管理，对业主的变更无条件接受，导致做了大量工作却得不到赔偿。所以在工程实施中必须加强合同变更管理，合同管理人员必须记录、整理、收集所涉及到的各类文件，并对变更内容进行评审分析，只有这样才能使利益最大化。
2.1.5、加强分包合同管理
明确双方各自的权利与义务，合同管理人员应建立分包合同档案，对分包的范围进行动态跟踪管理。
2.2、做好工程项目施工总承包管理的顶层设计
依据与业主签定的施工总承包管理合同内容要求。《施工总承包管理办法》，《建设工程项目管理规范》等要求，建立一个符合施工现场实际的总承包管理架构。据以往本人参与的几个实施施工总承包管理项目的实践效果来看，通常会根据工程项目的体量大小。复杂程度或施工阶段的不同特点会设置项目管理架构，并会适时作了微调。总承包管理架构宜构建成扁平式的项目管理架构，通常以项目经理为总体项目负责人，下设工程部、技术部、质量部、安全部、物资设备保障部、计财部、后勤部、资料室，组成的七部一室的管理团队较为常见。职能部门的设置及整体运作能力主要应是决策层根据工程的特点及自身的人力资源情况作出综合考虑后进行配置，过程中亦会与业主、监理沟通后确定，这是做好项目施工总承包础条件之一。
2.3、加快建立一支适应工程总承包管理需要的优秀人才队伍
2.3.1、加大“人才引进”工作的力度
一是加强职工队伍新鲜血液的注入，要继续做好以大学本科生为主的应届生的招聘引进工作，使工程总承包项目管理人员在年龄和学历结构上进一步优化；二是加大“社会成熟人才”的引进力度，要继续引进具有较高学历和职称以及具有丰富管理经验的管理人才和具有较丰富现场施工总承包管理经验的项目管理人员；三是配合公司经营方向的转变，积极做好高端技术人才的引进，特别是建筑设计、结构设计、建筑装饰设计等专业人才的引进，为公司的转型发展提供人才支撑。同时要在引进人才的同时，一要优化人才流动环境，二要优化人才政策环境，三要优化人才成才环境，四要优化人才培养环境，使企业不仅能引进人，而且能留住人。
2.3.2、加大人才队伍培养、开发的力度
绝大多数先进企业的优秀管理人才是靠自己培养起来的。施工企业在市场中竞争，从某种角度看，是项目管理团队的竞争。我们除了要重视培养和开发一大批优秀的施工总承包项目管理人才，特别是优秀项目经理队伍以外，还要加强项目管理团队中“项目五师”队伍的建设，力争形成以100名左右优秀项目经理为领头羊的具有工程总承包管理能力的项目核心团队。另外，我们要加强对青年项目管理人员的培养，建立带教机制，通过“传、帮、带”传承经验，同时对年轻员工，要敢于压担子、使优秀的青年管理人员能尽快脱颖而出，为青年人员创造更多的机会和舞台，为公司持续、健康发展储备后备人才。
2.4、适度的权利控放
作为总承包单位都希望对项目有绝对的控制权，而作为承包方，出于自身利益的考虑，总希望总承包方能给予更多的自，集中表现在资金的收取及对材料采购方面。显然，这是一对难以调和的矛盾，光控不放，容易管死，分包单位无利可图，会失去工作的热情和积极性；放权不当，会导致总承包单位损失应有的利益，甚至会导致总承包单位对项目的失控。因此，适度的控放，会起到双赢效果。
2.5、合同风险控制
总承包施工管理过程中存在诸多风险，如:设计风险、施工风险、意外风险、物价风险、资金风险、工程变更风险等，特别是施工风险和变更风险，建设单位和施工单位往往分歧较大。如何恰当的分担以上风险，加强对施工单位进度管理，有效地进行工期、质量和费用控制，充分发挥总包方的管理和技术优势，是总承包管理模式成功的关键所在。
结语
施工总承包管理是一个团队的运作，如何有效发挥团队的协同能力，是管理力度到位的有力保证，随着不断发展的科学技术，新工艺技术层出不穷，不断在工程中应用。不断创新推广的新技术、新工艺，对施工总承包管理亦是提出了更高的要求，及时在施工总承包管理中不断吸收创新管理方法，总结以往成功经验，是不断提高项目团队管理水平的有效途径。
参考文献：
关键词:建筑工程；问题；分包管理；体系完善
中图分类号： TU198+.6 文献标识码：A 文章编号：
引言
从未来行业发展来判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，有范围广、施工难、工期长，耗资大等很多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。
1.工程分包管理的形式
随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。
建筑工程项目施工分包的概念是包括工程的承包人经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。
2.建筑工程项目管理的意义
2.1加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲建筑市场的完善分包体制是社会经济发展的必然产物, 是促进建筑市场经济增长的突破口。
众所周知, 社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展, 这是适应市场不断变化发展的客观要求, 同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心在于满足顾客的需求,这就要求所有的相关企业走向更为专业化的道路, 建筑工程也同样如此。与此同时, 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
2.2加强分包管理必要性的客观意义从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断完善自我, 提高市场竞争力的一种表现形式。
(1)工程分包有利于大型施工企业走向高端,中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力, 大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展,从施工总承包向工程总承包迈进,必将抛弃低端生产资源,专注于项目管理。
(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长,项目实施中的不确定性因素多,施工环境复杂多变。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,其人力、设备资源能够得到更多的利用。
3.成本控制的重要性
成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。
4.成本控制的特点
4.1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。
4.2成本控制的综合性。
4.3成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。
4.4成本的控制与工程项目计划及其执行相关。
4.5工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果。
5.工程分包管理体系的完善
5.1 健全管理体系, 完善管理机制企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划,确立以人为本, 管理策划,控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制,民工的教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。
5.2严格队伍引进, 严守市场准入选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。
6.对未来建筑工程项目分包管理的展望
6.1专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
7.结束语
随着我国目前市场经济的不断发展, 必然会涌入大量的国外先进的建筑企业, 同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业, 这就必然就带来建筑市场上更为激烈的竞争。
关键词：电网建设；分包；研究
当前国家电网公司对省级送变电企业的发展定位为“管理型、专业型、监理型”。管理型企业是指送变电企业在保持核心施工力量的基础上，充分利用社会资源，加强现场管理统筹，健全安全和质量管理体系，强化施工总体策划、管理衔接、施工技术措施制定等关键环节管控，主要采取工程分包的模式组织生产。目前省级送变电企业的定位，处于由传统劳务施工型向管理型的过渡阶段。其表现为自身施工能力不断退化，分包所占工程比例和金额逐年增加，业务分包已成为省级送变电企业完成工程施工任务的最主要方式。如何落实“管理型”企业定位，确保基建安全稳定，就必须面对分包中存在的诸多问题。落实送变电企业“管理型”发展定位，就必然要加强对分包队伍的控制和管理。如何在政策上引导送变电分包管理规范化，加强分包核心队伍管控，已成为制约电网建设分包安全管理的关键因素之一。通过本课题的研究，在目前建筑行业、国家电网公司、省公司分包管理法规、制度基础上，结合当前管理实际情况，提出与送变电公司相适应的分包管理制度、要求和建议，创新分包管理理念，提出分包管理能力提升的针对性措施，研究制定方案可行的管理办法。
1当前电网建设分包管理现状
国网湖北省电力公司于2014年8月至9月期间，组织开展为期一个月的分包专项检查。检查覆盖2012年投产至目前在建全部110kV及以上项目186个，其中，直属送变电施工企业承建项目及各地市公司属施工企业承建项目检查覆盖率均达到100%。在此次项目检查中发现，问题主要集中于以下方面：较早投运的工程多数不在当期合格分包商名册内，少数工程存在分包商分包范围不在公司当期的合格分包商名册内。分包合同金额超过相应总承包金额的50%。分包合同结算金额超过合同金额，但超过金额结算手续完善。分包费用支付不规范，存在财务对个人进行付款情况。早期投运项目存在合同签订人为非独立法人公司现象；现场分包人员管控不到位。综合以上项目检查发现问题，目前电网建设施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下几个方面：1）电网建设准入条件较高。符合资质条件的分包商较少。由于330kV及以上电压等级工程的分包资质要求较高，多数分包商难以达到资质要求。该问题造成分包商之间不能形成有序竞争，易产生分包商超资质、超能力承揽工程和资质挂靠等问题。2）分包准入管理仍存在较大薄弱环节，施工任务分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。据调研数据，超越资质承揽分包业务的情况还普遍存在，说明在分包准入和分包合同管理上还有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商进入电力建设市场。3）分包合同管理存在较大法律风险。部分施工单位风险防范意识不强，在授权委托书、企业公章、核心人员身份审核等环节把关不严，分包队伍冒用资质、非法人签订合同等问题依然存在。4）与分包商资金往来不规范，部分资金往来凭证不齐全、不合规，造成审计时难以说清楚。个别单位建场费使用不规范，依托分包队伍解决建场费现象时有发生。给送变电企业带来较大的法律风险。5）部分分包企业垄断分包市场，不少送变电公司对分包单位已形成依赖并存。部分分包企业已对分包市场形成某种程度的垄断，尤其是220kV及以上项目组塔架线更为严重。6）送变电企业现场管控力度不够。对分包队伍的现场管控力度不够，直接导致送变电企业对施工管理履职不到位，形成工程安全和质量隐患。并且国家新用工制度明确企业劳务派遣人数不得超过总人数的10%，必将进一步加剧现场监护人员流失，现场管理人员将进一步减少。
2电网建设分包管理对策分析
2.1上级对分包的相关政策要求及分包范围的界定
《建筑法》等法律法规基于房屋建筑工程确定的主体结构工程在输变电工程中没有准确的定位与对应。2014年国网通用制度中的分包管理办法（基建/3）181-2014号文中未对不允许分包的工程范围进行界定。在现有技术条件下，线路的组塔工序，除钢管塔等特殊塔型外，并无特殊施工工艺和高新技术含量，组塔的安全和质量依靠分包队伍施工。目前许多送变电公司组塔施工合同是按劳务分包签订，但管理中基本是按专业分包控制，造成合同与管理两层皮，存在法律风险。如果严格执行组塔专业劳务分包的规定，则会造成各送变电公司现场施工人员和管理人员成本的大幅上升。鉴于以上因素，建议进一步重新界定主体工程的范围，将线路组塔工程和变电站的构支架工程不作为工程的主体，将专业分包和劳务分包的范围进行重新界定，使各送变电公司在分包模式的选择上更加灵活。
2.2分包队伍的准入条件分析
目前220kV及以上工程能达到其准入条件的分包商较少。按照《建筑业企业资质等级标准》劳务分包企业资质标准，缺乏变电安装、调试、组塔、放线等配套的劳务资质类别，而送变电由于专业的特殊性，本身确需一些劳务作业外包，以补充自身劳力的不足。随着特高压项目建设的提速，现有合格分包商已不能满足电网建设需求，而培育一个合格分包队伍所需周期较长，可适当考虑降低资质要求，以吸引更多分包商参与电网建设，加强市场竞争，以控制大型分包商的发展规模，并可避免资质挂靠。
2.3分包任务的分配模式
通过调研，目前各输变电企业在分包任务分配时，存在分包商使用集中、合格分包商名册总体应用率低、部分专业的分包商趋紧等问题，甚至有部分分包企业垄断分包市场的趋势，不少送变电公司对个别分包单位已形成依赖。破解分包任务分配不合理问题，一方面送变电企业自身应构建施工能力评估体系，将核心分包队伍数量、资质、一线施工管理人员实际能力等作为关键性的指标，对各个分包队伍进行评价，并将评价结果作为工程施工任务分配的重要依据。另一方面在国网层面建立公司统一的分包资讯平台并建立档案信息，对于分包商的资质、业绩、承揽能力、当前合同数量和合同额等各项指标进行公开，并及时更新，使系统内施工企业可随时了解分包队伍的动态，为各送变电企业分包商选择提供有力的依据。
2.4骨干分包队伍培育
送变电企业应制定分包管理长期规划，培育骨干队伍，掌控分包队伍的核心资源。在加强对分包队伍安全、质量管理和技术指导的基础上，着力培育稳定、可靠、诚信互动的分包队伍管理模式。建立相对灵活的价格控制机制，根据工程建设要求的不同，在适度范围内“优质优价”。加强文化建设和人文关怀，不定期的组织交流、安全文明施工主题教育活动，增强分包队伍的价值认同，增强其安全意识。通过有效的激励手段引导优秀核心分包队伍在追求自身利益最大化的同时，加强规范管理，使各种零散的资源能够有序流动、有效整合，从而提高抗风险能力。
2.5加强分包现场同进同出管理
进一步落实分包管理主体责任，强化施工企业本部、分公司与项目部的管理协同，将分包队伍纳入本单位一体化管理。施工项目部加强分包作业计划管控。加强分包队伍作业人员入场考试和登记，施工项目部依据分包人员类别对新进场的分包人员进行通用性考试及专业性考试。加强“胸卡证”管理，为全体分包人员办理带有项目名称、班组、姓名、照片、工种及编号等基本信息的“胸卡证”。规范现场分包作业人员穿戴标识，分包队伍管理人员、特殊工种及一般劳务人员应按照《国家电网公司输变电安全文明施工标准化管理办法》中个人穿戴防护用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加强筋上用不同颜色加以区分。明确分包作业人员配置，依照施工作业票严格核查进场分包商的管理人员及特殊工种配置情况。固化三个项目部同进同出管理要求，施工项目部开具安全施工作业票时，必须明确详细作业起止时间，并严禁分包队伍提前进入施工现场开始作业。
3预期目标和效果
1）严格把控分包准入关口，杜绝不合格队伍参与电网建设。利用公同平台的分包单位法人、资质、资信、账号等信息，核对分包商授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规。利用共享的分包队伍信息，加强对拟选用分包单位是否发生安全事故以及是否发生恶意欺诈、资质挂靠等违规行为的审核，防范劣质分包队伍进入现场。2）加强送变电企业和分包队伍良性互动，满足电网建设任务和实际需求。规范遵守公司规章制度要求的骨干分包队伍签订意向性协议，形成相互之间的战略合作伙伴关系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程风险共担的管理模式。对了解不够充分的分包队伍，依照公正原则择优选用，加强相互间的合作了解，通过工程锻炼，加速“优胜劣汰”的过程，沉淀出一批施工能力强的分包队伍纳入骨干分包队伍名单。通过形成分包队伍梯次，促进施工企业和分包队伍的良性互动。3）加强分包合同等关键环节管控，确保分包依法合规。消除分包合同非法人签订、资金往来不规范等现象，固化分包合同范本，依据最新管理要求修编通用条款，妥善处理分包结算争议。明确分包工程结算的争议解决方式，通过协商、仲裁等正常途径解决，确保各方利益不造成不必要的损失。4）加强分包队伍现场管控，杜绝分包安全事故。全面落实“同进同出”管理措施，消除不合格分包人员进场作业和分包队伍自行作业现象。对变电工程施工现场应实行封闭式管理，分包人员出入施工区域可通过考勤设备刷卡考勤；对线路工程施工现场应对每日分包人员出勤情况进行记录存档，全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况、进出现场时间等信息，准确把握分包作业人员的作业状态，防止分包作业脱离管控范围。
4结语
关键词：分包商; 培育; 有效管理
Abstract: along with the rapid development of market economy, construction intense market competition, the construction project of the profit space more and more small, large-scale construction enterprise gradually to the engineering assembly contracting development, therefore, to the subcontractor's dependence on strengthening the management has become a construction enterprise project management is not allow to neglect in subject. Taking a construction enterprise as an example, based on the current on how to market environment, work well to the subcontractor's cultivation and the effective management, and put forward some ideas, only for the management of construction enterprise to reference and reference.
Key words: the subcontractor; Foster; Effective management
中图分类号： F279.23 文献标识码：A文章编号：
1 目前的形势分析
我国的建筑业自20世纪80年代开始推行项目管理体制改革以来，逐渐形成了以工程总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。随着建筑市场开放性程度的提高，使得项目管理专业化程度更高，即总包单位向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。因此，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
随着建筑市场竞争日益激烈，建筑企业项目的利润空间越来越小，大型建筑施工企业逐步向工程总成承包发展，进一步将做强做大，实现规模经营定为其战略决策。我集团公司在“三五”规划中，提出2015年发展战略总目标为：做优、做强，实现公司从规模效益型企业向质量效益和价值创造型企业的转变，建成产业合理、行业领先、品牌知名、在国内外具有较强竞争力的集团化大型企业。这对公司项目管理水平提出了更高的要求。
分包企业是项目履约的源头，项目分包商的管理已经成为项目管理的重要内容，分包商身处在施工项目管理的第一线，与工程的进度、质量和安全息息相关，如何立足于目前的市场环境下，做好对分包商的培育与有效管理已成为大型建筑施工企业所面临的不容忽视的课题。
2. 加强对分包商的培育
2.1 建筑企业分包管理的现状
近年来，随着建筑总包单位向管理型企业转换，其对分包商的依赖性在不断增强，但分包商的稳定性未见好转，这对项目的履约影响很大，同时，给建筑总包单位的项目管理也带来了困惑。下面以我公司为例分析其现状。
首先，从公司2009年-2011年的施工产值看，分包商施工产值已占据总产值的70%以上，这说明公司的施工能力对分包商的依赖性在增强。其次，分包商的数量上在不断增加，但分包商的稳定性未能提高。从2009年到2011年该公司分包商数量统计看，分包商的数量在不断增加，但由于分包商多是挂靠单位，出现分包商频繁更换挂靠单位的现象，可用分包资源极其短缺。
2.2 分包商管理的影响因素分析
首先，分包商施工能力和人员素质，直接影响着项目的施工管理。目前，公司的分包商多是挂靠单位，施工能力不足，施工人员素质参差不齐，给公司管理造成一定的压力，同时造成项目履约困难。
其次，项目部管理人员对分包的管控能力较差。
由于公司规模的快速发展，人员跟进速度较慢，造成公司管理人员的素质与管理规模不匹配，对分包商的管控能力较差。
第三，公司分包商的资源不足，也是制约分包商管理的因素。
由于建筑市场可用分包资源短缺，给分包管理增加了难度。
2.3 分包商的培养
从建筑总包单位分包商的管理现状可以看出，要想提高分包商的管理水平，公司必须加强对分包商的培养，并形成长期稳定的协作关系，进一步推进建筑企业的发展，提高企业竞争力。分包商的培养可从以下几方面入手。
1）结合当前的形势，与市场紧密接轨形成自己的劳务基地。
在项目施工中，常常由于分包商资源不足或人员不足影响项目履约。我们可以借用社会资源或形成自己的劳务资源来解决这个问题，比如与乡镇合作，与劳务分包公司联盟。调查发现，目前某地区的建筑企业，除了有总承包的资质或专业资质外，还与劳务市场建立了联盟，即保证了公司的规模发展，又弥补了施工作业人员的不足。建筑企业可以从中得到借鉴。
2）建立双赢的管理机制。
公司经营的目的是向管理要效益，分包商也是为了从施工中获得利润，要想使双方真正建立良好的互利合作关系，公司可以通过自己的诚信或提供必要的技术指导和服务等保证分包商的利益，进而实现双赢。
3）与合作单位配合，对分包商进行统筹安排。
为了保证分包商的稳定，积极争取与自身具备资质能力的分包商合作。在此基础上，与合作单位配合，对挂靠的分包商进行统筹安排。目前有些中小型施工企业有施工资质能力，但施工作业人员资源不足；而部分劳务分包商有富足的人员资源，但资质能力不够。公司依据在手的资源，为劳务分包商牵线搭桥，实现人力资源和企业资质的有效结合。这样既保证了资质的真实可靠，也解决了分包商人员的不足问题。2010年我公司分包商均为挂靠单位，挂靠率为100%，2011年，挂靠分包商为37家，挂靠率占总数的为78.7%，这充分说明了统一协调的可行性。
4）公司强化与分包商沟通管理，保证分包商的稳定性。
目前分包商的管理重点在项目上，公司可以辅以沟通管理，通过与分包商公司的法人的交流，对分包公司及其队伍进行深入的了解，保证队伍的稳定，同时保留优质队伍，建立长期的合作关系。
5）加强对分包商的培训，提高分包商的管理水平和人员素质。
对分包商的培训可以多方面考虑，可以由公司直接组织培训，也可以与劳务管理市场合作，委托其对分包商培训，费用由分包商自己承担。通过培训，可以提高分包商人员的素质的组织能力，从而提高分包商的管理水平。
3 实现对分包商的有效管理
培养分包商，靠的是公司的诚信和对分包商尊重、引导和支持，而要想实现对分包商的有效管理，就要把分包商真正纳入公司管理中，对分包商的引进、使用和评价进行综合管理。
1）实行多层管理，对分包商进行层层管控。
分包商的管理不是某个人或某个部门的事情，为了实现对分包商的有效管理，需要对其进行层层管控。在引入队伍时，领导层把好感情关；使用和评价过程中，项目部做好施工管理关；管理部门把好监管关。
2）对不同实力的分包商，采取不同管理模式进行管控。
目前分包管理模式按分包方层次划分，可分为公司集权式组织分包和授权项目式组织分包两种方式。
根据公司发展的实际，目前公司采用的是公司集权式分包方式。公司集权式分包方式是公司为下属项目确定分包商，即由公司的职能部门，从建筑市场引入合适的分包商，准入合格后签订分包合同，再交由项目部进行管理并执行分包合同。这有利于公司掌握了较为广泛的市场信息，储备了一定量的待选分包商；有利于制定了相应的操作规范和程序，能够在市场中择优选用；也有利于公司与分包商建立更长久的合作关系，培养更专业的分包施工队伍。但在目前分包商资源短缺的情况下，这种优势很难显现。
鉴于目前的市场形势，我们不妨将公司集权式分包与授权项目式分包这两种方式结合运用，尽可能的发掘和利用市场资源，推进工程项目取得更大的管理成效。比如，对于重点分包项目采取公司集权式分包方式，保证项目管理的能力提高，也保证队伍的稳定发展。对其它小型项目分包可采取授权项目式分包方式。这样既调动了项目经理的积极性，又增强了公司的总体管控能力。
3）改变管理观念，与分包商建立真正的平等互利的关系。
要与分包商建立长久的合作关系，还需要我们转变思路，由管理者变为服务者，尤其是项目经理部管理人员，要转变工作作风，在做好管理监督的同时全面做好服务工作。真正与分包商建立真正的平等互利的关系，也会增强企业的信誉度，使公司的利益得到保障。
4）完善公司管理制度，建立有效考核机制。
目前对分包商的考核走形式的多，难以真实反映分包商的实际能力。这需要公司不断完善与分包相关的各项管理制度，对分包商形成强大的约束力；同时加大对分包商的考核力度，沉淀出能够与公司长期合作的优秀的分包商，提高公司可用资源的储备。
5）提高公司及项目管理人员的管理水平和对分包商的管控能力。
分包商处在生产第一线，项目管理人员对其管控能力直接制约着的公司对分包商的管理水平。项目的管理人员要不断提高自身素质，对分包商要管得严、管得准、管得住。
4 结论
对分包商的培养和管理是一个长期而艰巨的任务。在对分包商的培养和管理中，要从情感上安抚，在技术上指导，在过程中监管，在资金上控制，充分保证分包商引入、使用和评价的有效性，增强协队伍的稳定性、积极性，同项目经理部形成了一个良性的互助互惠互利合作共同体，从而使整个项目有序推进，顺利履约；同时，有助于提升公司的项目管理水平，提高公司经济效益和市场空间，增强企业竞争力，早日实现企业做优做强的发展战略目标。
广东省交通运输厅关于公路工程施工分包管理的实施细则
(广东省交通运输厅20xx年5月15日以粤交基〔20xx〕634号 自20xx年7月1日起施行)
第一章 总 则
第一条 为规范公路工程施工分包活动，加强公路建设市场管理，保证工程建设质量和施工安全，根据《公路法》、《合同法》、《招标投标法》、《招标投标法实施条例》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建筑业企业资质管理规定》、交通运输部《公路工程施工分包管理办法》、《公路建设市场信用信息管理办法》等法律、法规和规章的规定，结合本省实际，制定本实施细则。
第二条 在本省行政区域内从事新建、改(扩)建的高速、一级公路工程施工分包活动，适用本实施细则。二级及以下等级公路的新建、改(扩)建工程和公路养护大中修工程可以参照执行。
第三条 公路工程施工分包活动实行统一管理、分级负责。
第四条 鼓励公路工程依法进行专业化施工分包。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。
第二章 管理职责
第五条 省交通运输主管部门负责全省公路工程施工分包活动的监督与管理工作;负责制定全省公路工程施工分包管理的规章制度、施工分包专项类别以及相应的资格条件、统一分包合同格式和劳务合作合同格式等，指导和监督检查市级交通运输主管部门对公路工程施工分包活动监督与管理工作。
第六条 县级以上交通运输主管部门负责本行政区域内公路工程施工分包活动的监督与管理工作。
第七条 发包人应当按照本实施细则规定和合同约定加强对施工分包活动的管理，建立健全项目分包管理制度，负责对分包的合同签订与履行、进度管理、质量与安全管理、计量支付等活动监督检查，并建立台账，及时制止承包人的违法分包行为。
第八条 监理人按照本实施细则规定和合同约定，负责对所监理合同段的施工分包活动的监理管理，发现承包人违法分包行为应当及时制止，并通知发包人。
第九条 除承包人设定的项目管理机构外，分包人应当分别设立项目管理机构，对所分包工程的施工活动实施有效管理。
分包人设立的项目管理机构应当具有与分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中分包项目的负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。
工地试验室应当由合同段承包人设立并独立开展试验检测工作，分包人不再设立工地临时试验室。
第三章 分包的条件
第十条 承包人可以将适合专业化队伍施工的专项工程分包给具有相应资格和类似工程经验的单位。对不得分包的关键工程和专项工程，发包人应当在招标文件中予以明确，且每一合同段不允许分包的关键工程至少一项以上。
分包人不得将承接的分包工程再进行分包。单独招标的专项工程，承包人不得再进行分包。
第十一条 分包人应当具备如下资格条件：
(一)具有经工商登记的法人资格;
(二)具有与分包工程相适应的资质等级、注册资金和安全生产许可条件;
(三)具有从事类似工程经验的施工业绩、管理与技术人员;
(四)具有(自有或租赁)分包工程所需的施工设备;
(五)具有其他资格条件(见附件1)。
第十二条 为保证工程质量和安全，规范分包行为管理，合法专业分包分为一类分包和二类分包两个类别，分类原则和有关要求如下：
(一)一类分包：对于综合、复杂公路的施工合同工程，合同约定或者经发包人批准，承包人将单座中桥、大桥、中隧道、长隧道和其他质量、安全风险较高或者技术要求较高的分项工程进行专业分包，以及分包费用总额超过承包人施工合同额30%以上的分包均属于一类分包。一类分包的分包人资质和类似工程业绩应当满足施工合同招标文件对分包专业工程对应的专业资质和专业施工业绩的强制性要求。分包工程中涉及爆破作业、钢结构制作安装、斜拉索制作安装以及其他具有特殊要求的专项工程时，还应当同时符合相应资质等规定要求。特大桥梁、特长隧道、特大断面隧道不得分包。
(二)二类分包：除一类分包以外的其他合法分包为二类分包(见附件1《公路工程施工分包专项类别和分包人资格条件表》)。
第十三条 承包人拟分包的专项工程的范围和规模，应当在投标文件和承包合同中明确。
未列入投标文件和承包合同中未明确的专项工程，承包人不得分包。但因工程变更增加了有特殊性技术要求、特殊工艺或者涉及专利保护等的专项工程，且按照规定无须再进行招标的;以及工程实施中承包人和发包人一致认为对特定专项工程实行专项分包，有利于项目工程进度、质量和安全管理的，由承包人提出书面申请，报监理人审查，经发包人书面同意，可以分包。
第四章 分包合同管理
第十四条 承包人有权依据承包合同自主选择符合相应条件的分包人，提倡承包人以招标投标方式公开、公平、公正择优选择分包人。任何单位和个人不得违规指定分包。
第十五条 承包人和分包人应当参照本实施细则配套的《公路工程施工分包合同(示范文本)》(见附件2)依法签订分包合同，并履行合同约定的义务。分包合同应当遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中质量、安全、进度、环保以及其他技术、经济等要求。
第十六条 承包人应当在签订分包合同前，对分包人的资质、业绩、拟派驻的主要技术、经济管理人员等情况进行核查。在报请监理人审查时，同时将分包人的营业执照、组织机构代码证、税务登记证、银行开户证明、资质证书、安全生产许可证和主要技术、经济管理人员的身份证、资格证、劳动合同、社会保险关系证明等提供给监理人审查。
第十七条 承包人应当在分包工程实施前，将监理人审查同意后的分包合同报发包人备案，未经备案同意的分包合同不得实施。审查、备案按照以下程序和要求进行：
(一)承包人提出分包备案申请。承包人将拟分包专项工程的内容和范围，拟选定分包人的资格、注册资金、管理与技术人员和施工设备等，拟签订的分包合同，并填写《公路工程施工分包合同备案表》(见附件3)，报监理人审查。
(二)监理人审查。监理人按照相应要求，对拟分包专项工程的内容和范围，拟分包人的资格、注册资金、管理与技术人员和施工设备等情况以及拟签订的分包合同进行审查。
(三)发包人备案。发包人将经监理人审查符合要求并同意的分包合同进行审核、备案。
(四)建立分包管理台账。发包人应成立分包管理工作小组或者明确管理部门，建立《公路工程分包人管理台账》(见附件4)，指定具体责任人和联系人，掌握分包人履约情况，并每季度报上级管理单位。
第十八条 承包人应当建立健全相关分包管理制度和台账，对分包工程的质量、安全、进度和分包人的行为等实施全过程管理，按照本实施细则规定和合同约定对分包工程的实施向发包人负责，分包合同不免除承包合同中规定的承包人的责任或者义务。
第十九条 分包人应当依据分包合同的约定，组织分包工程的施工，对分包工程的质量、安全和进度等实施有效控制。分包人对其分包的工程向承包人负责，并就所分包的工程向发包人承担连带责任。
分包单位应当服从承包人的质量、安全生产、工期进度管理。分包单位不服从承包人管理，导致质量、生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。
第二十条 公路工程分包项目应当实行合同考核确认，以此认定进场专业施工分包队伍与所签订合同承包人主体的符合性，据此拨付动员预付款。在进场初期，承包人项目部应当按照要求及时提交《公路工程施工合同考核确认表》(见附件5)，经监理人核查，报发包人确认。
第五章 劳务合作管理
第二十一条 承包人、分包人可以依法自主选择劳务合作人完成承包工程的劳务作业任务，应当参照《公路工程施工劳务合作合同(示范文本)》(见附件6)与劳务合作人签订劳务合作合同，并建立劳务合作合同台账，监理人、发包人有权进行监督检查。合同中应当附加劳务合作单位的营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证、银行开户证明等相关材料。
第二十二条 承包人、分包人应当按照合同约定对劳务合作人的劳务作业人员进行管理：
(一)承包人应当加强对劳务合作单位的管理，编制台账。监理人、发包人每季度对劳务合作情况开展一次检查。
(二)承包人、分包人对其所管理的劳务作业人员行为向发包人承担全部责任。做好劳务作业人员的岗前培训教育，坚持培训后上岗;特殊工种人员应当具备相应资格，持证上岗。
(三)承包人、分包人直接招用劳务作业人员的，应当依法签订劳动合同，规范劳务作业人员管理。
(四)承包人、分包人和劳务合作人应当按照合同支付劳务作业人员工资，落实各项劳动保护措施，确保劳务作业人员施工生产安全。
第六章 行为管理
第二十三条 禁止将承包的公路工程进行转包。
承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员(项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人等主要管理人员)对分包工程的施工活动实行有效管理，并且有下列情形之一的，属于转包：
(一)承包人将其承包的全部工程发包给他人的;
(二)承包人将承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的;
(三)法律、法规规定的其他转包行为。
第二十四条 禁止违法分包公路工程。
有下列情形之一的，属于违法分包：
(一)承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理的;
(二)承包人将工程分包给不具备相应资质或者安全生产许可的单位的;
(三)承包人将工程分包给个人的;
(四)分包人以他人名义承揽分包工程的;
(五)承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的;
(六)承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的;
(七)分包合同未经监理审查或者未报发包人备案的;
(八)分包人将分包工程再进行分包的;
(九)法律、法规规定的其他违法分包行为。
第二十五条 凡有下列行为之一者，均属违法劳务合作的行为：
(一)承包人未对其劳务合作人的劳务作业进行技术、质量、安全等指导和有效管理，任由劳务合作人违规作业的;
(二)劳务合作人自带施工机械设备的(指承包人合同承诺到位的机械设备)，独立完成分项、分部工程的;
(三)劳务合作人除计取劳务作业费用外，还计取主要建筑材料款、周转材料款和大中型施工机械设备费用的;
(四)劳务合作人将其承包的劳务再分包的;
(五)法律、法规规定的其他非法劳务合作的行为。
第二十六条 发包人应当在招标文件中明确统一采购的主要材料及构、配件等采购主体及方式。承包人授权分包人进行相关采购时，必须报监理人审查，经发包人书面同意。
第二十七条 为确保分包合同的履行，承包人可以要求分包人提供履约担保。分包人提供担保后，如要求承包人同时提供分包工程付款担保的，承包人也应当予以提供。
第二十八条 承包人与分包人应当依法纳税。承包人、分包人因为税收抵扣向发包人、承包人申请出具相关手续的，发包人、承包人应当予以办理。
第二十九条 分包人有权与承包人共同享有分包工程业绩。
分包人以分包业绩证明承接工程的，发包人应当予以认可。分包人以分包业绩证明申报资质的，相关交通运输主管部门应当予以认可。
发包人与承包人应在交工验收证书中明确分包人及其承担的工程内容、工程量、质量、安全等情况。经发包人备案的分包人向承包人与发包人提出业绩证明申请时，承包人和发包人应当依照分包合同据实共同出具。
劳务合作不属于施工分包。劳务合作企业以分包人名义申请业绩证明的，承包人与发包人不得出具。
第三十条 承包人、分包人应当严格遵循基建财务管理制度，加强承包工程和分包专项工程的会计核算。分包工程款项的结算支付应当符合如下要求：
(一)承包人、分包人按照基建财务管理规定，对所承包、分包的工程应单独记账，并按照规定进行核算;
(二)分包结算支付内容应当与分包合同内容相符，收款单位应当与分包人名称一致，收(付)票据必须合法有效;
(三)分包工程款项应当根据实际工程计量进度按期进行结算，不得以预支工程款、借款等名义回避结算;分包工程款应当通过承包人开设的银行账户转账支付，不得提取现金支付。
(四)承包人应当加强对分包人财务账户的监管，并签订资金账户监管协议。
(五)发包人应当建立农民工工资保证金制度，对分包工程款直付、人员工资发放实施监督检查，建立动态用工和农民工工资发放情况的管理台账，每季度末报发包人备案，确保工资及时足额发放。承包人与分包人应当建立用工实名制、人员进退场等级考勤制度，推行银行卡直付工资。当出现分包人内部人员投诉、聚众讨薪等涉及资金使用问题时，承包人在支付工程款时扣除部分款项，用于支付相关资金。当情况严重且拒绝配合承包人处理的，信用评价等级直接降低一级。
第三十一条 各级交通运输主管部门应当将分包行为的管理纳入公路建设市场监督管理范围，按照职责履行监督检查，有权依法行使下列职权：
(一)要求被检查单位提供相关的承包人、分包人或者劳务合作人的资质证书、组织机构代码证、安全许可证、税务登记证、银行开户证明、营业执照和主要人员的身份证明、劳动合同及职业资格证书等，质量、安全管理和分包管理制度、管理台账文件、资料等;
(二)进入工地现场以及与项目建设有关的场所进行检查;
(三)向被检查单位和有关人员询问相关情况，提供说明;
(四)查阅工程档案、合同、发票、账簿以及其他有关资料;
(五)责令被检查单位立即停止和纠正违反施工分包规定的行为;
(六)发现分包工程因管理混乱、财务账目不清，工程质量安全存在重大隐患且不能整改到位的，由发包人责令承包人将分包人清退出场，并将其从业行为记入信用记录;
(七)法律、法规和规章规定的其他措施。
交通建设工程从业企业及其相关人员应当配合有关行政主管部门和监督机构依法实施的监督检查，不得拒绝、阻扰或者隐匿、谎报有关情况和资料。
第三十二条 公路工程建设实行实名举报制度，任何单位和个人对公路建设工程施工中的转包和违法分包行为，有权向交通运输主管部门实名举报。交通运输主管部门应当及时受理和查处，并以适当的方式将查处结果告知举报人。
第七章 信用管理
第三十三条 承包人应当对分包人开展信用评价工作，并向发包人提交信用评价结果;分包人有义务向发包人和监理人报告承包人的严重失信行为。
承包人对分包人的信用评价每年一次，由承包人对分包人上年度(1月1日至12月31日期间)的信用行为进行评价。具体评价办法和标准见《分包人信用评价内容和标准》(附件7)。
分包人对承包人存在的严重失信行为可以直接上报给发包人，发包人应当进行核实，并作为发包人对承包人进行信用评价的重要参考依据。
第三十四条 分包人信用评价等级分类及对应分值等参照广东省公路施工分包企业信用评价的规定执行。
发包人应当对承包人提交的信用评价结果进行核定，并于3月底以前按照分级管理权限，报送交通运输主管部门，纳入信用评价体系进行信用管理。发包人上报评价结果的格式见《分包人信用评价汇总表》(附件8)。
第三十五条 各级交通运输主管部门及时在信用管理平台向社会公布公路工程建设中的转包、违法分包和违法劳务合作信息，接受社会监督。承包人、分包人的违法、违规记录纳入信用评价体系。交通运输主管部门应当对发包人上报的分包人信用评价结果进行汇总，并在信用管理平台上公布。
第八章 附 则
第三十六条 发包人、监理人、承包人或者分包人违反本实施细则相关条款规定，《公路法》、《建筑法》和《建设工程质量管理条例》等法律、法规对处罚机关和处罚方式有相关规定的，依照法律、法规的规定执行;法律、法规未作规定的，由交通运输主管部门给予通报批评、责令改正等措施。
第三十七条 本实施细则所称施工分包，是指承包人将其所承包工程中的专项工程，发包给其他具有相应资格条件的专业施工企业完成活动。
第三十八条 本实施细则所称劳务合作，是指承包人、专业分包人在工程施工过程中，与其他劳务分包企业合作完成的以劳务作业为主的施工活动。
第三十九条 本实施细则所称发包人、监理人、承包人、分包人、劳务合作人、本单位人员、专项工程等术语含义如下：发包人，是指公路工程建设的项目法人或者受其委托的建设管理单位。
监理人，是指受发包人委托对发包工程实施监理的法人或者其他组织。
承包人，是指由发包人授标，并与发包人签署正式合同的施工企业。
分包人，是指从承包人处分包专项工程的专业施工企业。
劳务合作人，是指具有劳务作业资质的劳务施工企业。
本单位人员，是指与本单位签订了合法的劳动合同，并为其办理了人事、工资及社会保险关系等相关手续的人员。
专项工程，是指本实施细则附件1《公路工程施工分包专项类别和分包人资格条件表》中规定的相应工程内容。
转包，是指承包人承包工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部工程或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位或者个人施工的行为。
违法分包，是指承包人承包工程后违反法律、法规和规章规定或者施工合同关于工程分包的约定，把单位工程或者分部分项工程分包给其他单位或者个人施工的行为。
浙江省公路水运工程施工分包管理实施细则
第一章 总则
第一条 为规范公路水运工程施工分包活动，加强公路水运建设市场管理，保证工程建设质量和施工安全，根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国港口法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国航道管理条例》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、交通运输部《公路工程施工分包管理办法》、浙江省人民政府《浙江省交通建设工程质量和安全生产管理办法》等法律、法规和规章的规定，结合本省实际情况，制定本实施细则。
第二条 在本省行政区域内从事新建、改(扩)建的公路水运工程施工分包活动，适用本实施细则。
第三条 公路水运工程施工分包活动实行统一管理、分级负责。
第四条 鼓励公路水运工程依法进行专业化施工分包。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。
第二章 管理职责
第五条 省级交通运输主管部门负责制定全省公路水运工程施工分包管理的规章制度、施工分包专项类别以及相应的资格条件、统一的分包合同格式和劳务合作合同格式等，对市级交通运输主管部门的公路水运工程施工分包活动进行指导和监督检查。
市、县级交通运输主管部门负责本行政区域内公路水运工程施工分包活动的监督与管理工作。
第六条 发包人应当按照本实施细则规定和合同约定加强对施工分包活动的管理，建立健全项目分包管理制度，负责对分包的合同签订与履行、进度管理、质量与安全管理、计量支付等活动监督检查，并建立台帐，及时制止承包人的违法分包行为。
第七条 监理人按照本实施细则规定和合同约定，负责对所监理合同段的施工分包活动的管理，及时发现并制止承包人的违法分包行为，并通知发包人。
第八条 发包人和监理人应当分别设立相应的合同管理部门，负责施工分包的日常管理工作。
除承包人设定的项目管理机构外，分包人也应当分别设立项目管理机构，对所承包或者分包工程的施工活动实施管理。
项目管理机构应当具有与承包或者分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。
工地临时试验室应由合同段承包人自行设立并开展试验检测工作，分包人不再设立工地临时试验室。
第三章 分包的条件
第九条 承包人可以将适合专业化队伍施工的专项工程分包给具有相应资格的单位。不得分包的专项工程，发包人应当在招标文件中予以明确，且每一合同段的不允许分包的专项工程不得少于一项。
单独招标的专项工程承包人不得将承接的专项工程进行分包。
分包人不得将承接的分包工程再进行分包。
第十条 分包人应当具备如下条件：
(一) 具有经工商登记的法人资格;
(二) 具有与分包工程相适应的注册资金;
(三) 具有从事类似工程经验的管理与技术人员;
(四) 具有(自有或租赁)分包工程所需的施工设备;
(五) 具有与分包专项类别相适应的资格条件(见附件1)。
第十一条 承包人对拟分包的专项工程及规模，应当在投标文件或承包合同中予以明确。
未列入投标文件或承包合同中未明确的专项工程，承包人不得分包。但因工程变更增加了有特殊性技术要求、特殊工艺或者涉及专利保护等的专项工程，且按规定无须再进行招标的，由承包人提出书面申请，报监理人审查，经发包人书面同意，可以分包。
第四章 合同管理
第十二条 公路水运工程项目应实行合同考核确认，以此认定进场施工队伍与所签订合同承包人主体的符合性，并作为动员预付款拨付和工程开工的前提条件。
在进场初期，合同段项目部应按要求及时提交合同考核确认表(见附件2)，经监理人核查，报发包人确认。
第十三条 在施工期间，发包人和监理人应对承包人的合同履行情况进行动态管理。施工合同段主要管理人员和主要机械设备等需变更调整时，承包人应及时提出申请，报监理人和发包人同意后方可实施。
第十四条 承包人有权依据承包合同自主选择符合资格的分包人，提倡承包人以招投标方式公开、公平、公正择优选择分包人。任何单位和个人不得违规指定分包。
第十五条 承包人和分包人应当参照我省制定的公路水运工程施工分包合同统一格式(见附件3)依法签订分包合同，并履行合同约定的义务。分包合同必须遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中质量、安全、进度、环保以及其他技术、经济等要求。承包人应在分包工程实施前，将监理人审查后的分包合同报发包人备案，未经备案同意的分包合同不得实施。
分包合同审查与备案应遵守以下程序和要求：
(一)承包人自查并提出分包合同备案申请。承包人自查拟分包专项工程的内容和范围，查验拟选定分包人的资格、注册资金、管理与技术人员和施工设备等情况，提供拟签订的分包合同，并填写施工分包合同备案表(附件4)，报监理人审查。
(二)监理人组织审查。监理人按照相应要求，对拟分包专项工程的内容和范围，拟分包人的资格、注册资金、管理与技术人员和施工设备等情况以及拟签订的分包合同进行审查;
(三)发包人备案受理。发包人将经监理人审查符合要求并同意的分包合同进行备案。
第十六条 承包人应当建立健全相关分包管理制度和台帐，对分包工程的质量、安全、进度和分包人的行为等实施全过程管理，按照本实施细则规定和合同约定对分包工程的实施向发包人负责，并承担赔偿等责任。分包合同不免除承包合同中规定的承包人的责任或者义务。
第十七条 分包人应当依据分包合同的约定，组织分包工程的施工，对分包工程的质量、安全和进度等实施有效控制。分包人对其分包的工程向承包人负责，并就所分包的工程向发包人承担连带责任。
第五章 行为管理
第十八条 禁止将承包的公路水运工程进行转包。
承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理，并且有下列情形之一的，属于转包：
(一)承包人将承包的全部工程发包给他人的;
(二)承包人将承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的;
(三)法律、法规规定的其他转包行为。
第十九条 禁止违法分包公路水运工程。
有下列情形之一的，属于违法分包：
(一) 承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，对分包工程的施工活动实施有效管理的;
(二) 承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人的;
(三) 分包人以他人名义承揽分包工程的;
(四) 承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的;
(五) 承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的;
(六) 分包合同未经监理人审查或未报发包人备案的;
(七) 分包人将分包工程再进行分包的;
(八) 法律、法规规定的其他违法分包行为。
第二十条 按照信用评价的有关规定，承包人和分包人应当互相开展信用评价，并向发包人提交信用评价结果。
发包人应当对承包人和分包人提交的信用评价结果进行核定，并且报送相关交通运输主管部门。
交通运输主管部门应当将发包人报送的承包人和分包人信用评价结果纳入信用评价体系，对其进行信用管理。
第二十一条 发包人应当在招标文件中明确统一采购的主要材料及构、配件等采购主体及方式。承包人授权分包人进行相关采购时，必须报监理人审查，经发包人书面同意。
第二十二条 为确保分包合同的履行，承包人可以要求分包人提供履约担保。分包人提供担保后，如要求承包人同时提供分包工程付款担保的，承包人也应当予以提供。
第二十三条 承包人与分包人应当依法纳税。承包人因为税收抵扣向发包人申请出具相关手续的，发包人应当予以办理。
第二十四条 分包人有权与承包人共同享有分包工程业绩。分包人业绩证明由承包人与发包人共同出具。
分包人以分包业绩证明承接工程的，发包人应当予以认可。分包人以分包业绩证明申报资质的，相关交通运输主管部门应当予以认可。
劳务合作不属于施工分包。劳务合作企业以分包人名义申请业绩证明的，承包人与发包人不得出具。
第二十五条 承包人与分包人都应严格遵循基建财务管理制度，加强合同段和分包专项工程的会计核算。分包款项的结算支付应符合如下要求：
(一)承(分)包人按照基建财务管理规定，对所承(分)包的工程应单独记账，并按规定进行核算;
(二)分包结算支付内容应与分包合同内容相符，收款单位应与分包人名称一致，收(付)票据必须合法有效;
(三)分包款项应根据实际工程计量进度按期进行结算，不得以预支工程款、借款等名义回避结算;分包工程款应通过承包人开设的银行账户转帐支付，不得提取现金支付;
第二十六条 各级交通运输主管部门按照职责实施监督检查时，可以依法行使下列职权：
(一)进入工地现场等与项目建设有关的场所进行检查;
(二)向被检查单位和有关人员询问相关情况;
(三)查阅和复制工程档案、合同、发票、账簿以及其他有关资料;
(四)责令被检查单位立即停止和纠正违反施工分包规定的行为。
交通建设工程从业单位及其相关人员应当配合有关行政主管部门和监督机构依法实施的合同履约监督检查，不得拒绝、阻扰或者隐匿、谎报有关情况和资料。
第二十七条 各级交通运输主管部门及时向社会公布公路水运工程建设中的转包和违法分包的处理信息，接受社会监督。
第二十八条 公路水运工程建设实行实名举报制度，任何单位和个人对公路水运建设工程中的施工转包和违法分包行为，有权向交通运输主管部门举报。交通运输主管部门对举报应当及时受理和查处，并将查处结果告知举报人。
第六章 附 则
第二十九条 发包人、监理人、承包人或者分包人违反本实施细则相关条款规定的，法律、法规对处罚机关和处罚方式有相关规定的，依照法律、法规的规定执行。
第三十条 本实施细则所称施工分包，是指承包人将其所承包工程中的专项工程发包给其他专业施工企业完成的活动。
本实施细则所称发包人，是指公路水运工程建设的项目法人或者受其委托的建设管理单位。
本实施细则所称监理人，是指受发包人委托对发包工程实施监理的法人或者其他组织。
本实施细则所称承包人，是指由发包人授标，并与发包人签署正式合同的施工企业。
本实施细则所称分包人，是指从承包人处分包专项工程的专业施工企业。
本实施细则所称本单位人员，是指与本单位签订了合法的劳动合同，并为其办理了工资及社会保险关系等相关手续的人员。
本实施细则所称专项工程是指“浙江省公路水运工程施工分包专项类别和分包人资格条件表”(附件1)中规定的相应工程内容。
第三十一条 除施工分包以外，承包人与他人合作完成的其他以劳务活动为主的施工活动统称为劳务合作。劳务合作企业应具有经工商登记的法人资格、与劳务活动相适应的注册资金及具有从事类似工程经验的管理与劳务作业人员等条件。
承包人应参照我省制定的公路水运工程施工劳务合作合同统一格式(见附件5)签订劳务合作合同，并将劳务合作合同报监理人备案。
