时间：2023-09-01 16:56:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司财务制度及流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:价值创造 跨国公司 财务管理
■引言
企业理财目标经历了一个较长时间的演变,到现在企业价值最大化或股东财富最大化逐渐得到了大多数人的赞同。跨国公司所有的经营战略和管理活动都围绕创造更多的价值这个核心目标来运作。跨国公司的价值取决于跨国公司创造的自由现金流量,而自由现金流量又是在跨国公司投资和运营决策中产生的,因此,财务管理必须关注跨国公司价值创造活动。全球化竞争日益加剧,跨国公司为培育和保持竞争优势,就应构建基于价值创造的财务管理体系,从而实现公司的可持续发展。
■一、 价值创造理论
劳动价值理论揭示了劳动是价值的唯一源泉,其他生产要素都不创造企业价值。也就是说,劳动者的社会劳动创造了企业的价值,劳动者贡献的社会劳动量越多,企业的价值就越大。人类活动的本质是劳动,劳动的本质在于创造,劳动不单纯是人自身的行为,而且是主体与客体相结合的过程,是人与生产要素共同对客观自然对象施加一定的作用力而使其形态发生有利于人类变化的过程,这个“变化过程”亦是“价值创造过程”。也就是说是企业的生产要素共同创造了企业价值。
价值创造的内容包括三个方面:一是挖掘价值创造潜力,努力开拓市场,增强企业核心竞争力;二是改进经营模式,通过流程再造和业务重组,提高价值创造能力;三是重视培育员工价值创造的理念,包括将价值管理纳入决策和预算、关键业绩指标、考核奖惩制度之中。企业价值创造能力是一个三维结构,包括业务层面的组分能力、支持层面的结构能力和发展层面的动态能力。
经济增加值(EVA) 是全面衡量企业价值创造能力及价值创造持久性的指标,实证研究证明,如果企业将EVA作为价值衡量指标,当其价值不断增值时,企业的生产效率、创新能力往往比其他企业高,创造的财富更多,同时,产品价值、员工价值、顾客价值、投资者价值、供应商价值和社会价值都能得到很好的体现。EVA是超过资本成本的投资回报,衡量的是企业全部资本(包括债务资本和权益资本) 收益与全部资本成本之间的差额。EVA的主要特点是以经济利润代替会计利润并强调价值增值,EVA为正,表示创造了价值;EVA为负,表示损害(破坏) 了价值,EVA为零,表示既不创造也不损害价值,企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。要创造价值,企业必须支付给股东超过他们预期所能得到的利润,这只有在预期的投资资本回报率大于投资的资本成本时才能实现。因此,公司管理者的目标不应是投入资本获利能力最大化,而应是EVA的最大化,否则就会使管理者产生与价值创造目标不一致的行为。
■二、基于价值创造的跨国公司财务管理体系构建
跨国公司只有不断创造价值,不断为社会创造财富,才能生存和发展;只有不断为客户创造价值,才能得到客户的认同和支持,才能赢得市场,形成产品特有的竞争力。因此,跨国公司必须从价值创造的角度来重构财务管理框架体系,为提升公司价值创造条件。
(一)基于价值创造的财务管理目标:价值最大化
企业价值最大化是现代公司财务管理目标的趋势。企业价值最大化是指通过财务上的合理经营,采取最优的财务政策,充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系,保证将企业长期稳定发展摆在首位,强调在企业价值增长中应满足各方利益关系,不断增加企业财富,使企业总价值达到最大化。
(二)基于价值创造的财务管理体制
基于价值创造的跨国公司财务管理体制,是以作业为中心来建立财务管理机制,打破了职能领域的界限,利用一定的方法,将跨国公司战略所要求完成的功能、作业确定到各母子公司内部的单位和岗位,然后确定价值创造流程,分析价值驱动因素,建立起个性化的财务政策体制,实现公司价值最大化财务管理目标。
(三)基于价值创造的财务管理战略
跨国公司财务管理必须与公司的发展战略紧密地联系在一起,公司的财务决策必须站在公司长期战略发展的角度进行。跨国公司的价值取决于未来所创造的现金净流量,提升公司的价值,要求跨国公司必须从价值创造的视角对未来的发展进行战略规划,财务战略规划就是其中很重要的一方面。制定跨国公司财务战略的目的是要创造更多的价值,无论何种财务战略,都必须满足价值创造的基本要求。实施基于价值创造的财务管理战略,要求跨国公司在对未来公司价值创造流程进行系统分析的基础上,对支持公司未来发展目标的重要投资行为及融资行为进行整体、全局和长期的规划,以维持和提高公司持续发展的核心竞争能力,实现跨国公司未来的价值增值。
(四)基于价值创造的财务预算
基于价值创造的跨国公司财务预算要立足于价值最大化财务战略,每一个预算都应包括影响价值创造的各个方面的指标,如财务、顾客、内部流程、学习与发展等。透过这些关键财务预算指标,高层领导能清楚地了解跨国公司价值创造中最重要的经营运作情况,能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力地推动跨国公司战略的执行,为业绩管理和上下级的沟通与交流提供一个客观的基础,使经营管理者将精力集中于对公司价值创造有最大驱动力的经营方面。
(五)基于价值创造的财务制度
基于价值创造的跨国公司财务制度不仅对母公司本部的财务活动进行规范,同时还要监控子公司的财务活动。对子公司的控制制度包括财务经理委派制、子公司财务指标预警制度、子公司业绩评价制度、子公司财务风险管理制度、子公司财务报表分析制度以及财务中心结算制度等。跨国公司价值创造可以分成价值创造管理、价值创造流程和价值创造实施三个层次,其对应的财务制度体系也可以划分为三个层次:第一层次是价值创造管理体系方面的财务制度,包括全面预算管理制度、子公司管理制度、成本管理相关制度、流程手册与实施工具文件;第二层次是价值创造政策与程序方面的财务制度,包括投资管理制度及操作手册、融资与担保管理制度及操作手册、资产管理制度和资金管理制度;第三层次是价值创造实施方面的财务制度,包括财务组织机构与职责、会计政策与核算规范以及财务基础工作方面的制度及相应的操作手册。
(六)基于价值创造的财务政策选择
基于价值创造,跨国公司经营政策选择的目标是通过营运资金在全球的合理流动和有效配置,实现各种流动资产持有水平的最优化,保证跨国公司价值最大化目标的实现。
持续价值创造是跨国公司的总体发展目标,而投资政策的选择是跨国公司在对环境影响因素进行科学分析的基础上,按照价值最大化原则对跨国公司的价值链进行的分解,即将不同的经营活动安排在世界上最适宜的国家或地区,然后加以整合,使跨国公司能够在长时期内生存并持续发展。
跨国公司融资政策是跨国公司对资金筹集问题所采取的行动方针与策略,其实质是负债融资和股权融资方式的选择及其融资比例安排的决策。为了持续创造价值,跨国公司筹资政策的选择应重视对公司当期融资能力和将来融资能力的协调,既要关注母公司的利益,又不能损害相关分、子公司的利益。跨国公司必须根据影响价值创造的直接因素(如利率、筹资费、筹资数额、红利、母国和东道国的税收政策等) 和间接因素(如各国市场差异、融资渠道的国际化、外汇风险和政治风险、跨国公司的经营活动、投资者倾向等) 来选择融资政策。
(七)基于价值创造的财务机制
基于价值创造的跨国公司财务机制是一个系统,它是由财务机制主体、财务机制客体和财务机制装置三部分构成的有机整体。财务机制主体是指跨国公司的董事长、总经理、财务总监以及财务部门经理,财务机制的客体是指财务预算、财务制度和财务政策,财务机制装置是指跨国公司权利制衡机制、财务决策机制、财务约束与激励机制、财务评价机制和文化创新机制。跨国公司财务机制主体通过财务机制装置作用于财务机制客体,能够充分发挥财务控制权配置效率,科学地规范公司的财务决策行为,培养全体员工自愿、主动创造公司价值的意识。
■三、总结
价值创造是通过利用组织内所有层次的价值链关系来有效配置经济资源的方式。价值创造思想能够更好地揭示出跨国公司财务管理所具有的有效配置财务资源和灵活调整的功能,使跨国公司在动态的环境中获得可持续竞争优势。本文从价值创造的角度构建了跨国公司财务管理体系,以期促进跨国公司的可持续发展。
参考文献:
[1]胡问鸣.价值创造与价值分配[N].人民日报,2005;12 :19
公司财务部岗位职责一
1、负责公司财务管理制度的建立、实施和修订工作;
2、监督、检查各部门(单位)生产经营计划及经营指标的执行完成情况;
3、负责与财务有关报表的汇总、分析、呈报工作;
4、为公司的重大经营决策提供财务数据支持，参与公司重大经济合同评审;
5、负责公司各项费用的审核、报销、记账及会计报表编制等工作;
6、编制公司的年度财务预算，并对执行情况进行监控;
7、监控公司财务支出，审核并控制公司及各单位的各项成本和费用;
8、负责公司员工薪资发放，代扣代缴个人所得税等;
9、负责公司产品结算价格标准的审核，监督结算执行情况;
10、负责公司财务票据、有价证券、现金和财务印章的管理;
11、负责公司资产的清核，固定资产的登记造册工作，协助各部门(单位)库房进行物资盘点;
12、负责公司财务管理软件的应用及各部门财务数据管理推进工作;
13、协助行政部对公司重大投资项目进行财务风险分析、控制;
14、协助人力资源部完成相关人员财务知识的培训工作;
15、完成公司安排的其它工作。
公司财务部岗位职责二
1、建立健全公司财务体系，包括各项财务制度、审批流程、财务核算体系等;
2、负责财务报表及财务预算、决算的审核工作，为公司高层决策提供及时有效的财务分析报表;
3、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成年度、月度财务预算，并跟踪其执行情况及时进行调整;
4、保证财务信息对外披露的正常进行，对公司税收进行整体筹划与管理;
5、安排和配合完成内部、外部审计工作，及时处理审计中发现的问题;健全内部控制制度，不断整合财务资源及业务流程，以提高财务部整体协同能力;
6、对公司其他部门进行财务支持，对其他部门能够进行财务监督、协助和沟通,定期组织资产清查盘点， 保证公司财产安全完整;
7、负责财务部主要的对外的联络及沟通工作，协调与财政、税务、银行、等相关政府部门的关系，维护公司利益
8、核查拟投企业的财务报表准确性，并进行财务分析，为公司的投资决策提供依据。
9、承办领导交办的其他工作。
公司财务部岗位职责三
1、制订和落实财务战略和年度计划，保证公司的整体战略实现;
2、组织年度预算的编制、下达、实施及其达成情况的跟踪和分析;
3、建立、组织实施和完善子公司审计工作流程，开展日常审计、高层管理人员离任和年度审计;
4、通过组织各种财务分析、经营分析、资金管理，确保公司整体保持良好的财务状况;
5、按期汇集、计算和分析成本控制情况，加强成本控制和管理;
6、统一调度管理公司流动资金，对公司和各部门资金实行统一管理，统筹安排，提高资金使用效率;
关键词：财务管控 构建 集团财务管控
随着现代经济的持续发展和企业发展规模的逐渐扩大，母子公司这一经济主体已成为企业的一个基本形态。如何界定母子公司的责权利，选择什么样的管控模式能使企业的管控职能发挥作用成为一个重要问题。
一、构建财务管控体系的必要性
目前我国大部分母子公司采取的是分散式财务管理，财务数据存储在财务当地，各子公司财务都是各自为政，根据自己的实际情况进行基础数据处理，对于财务控制体系以及流程的确定都尚未建立，具体体现在：
（一）软件平台不统一
集团及集团下属各子公司所使用的财务系统及商品化的业务系统不一致，有自主研发的软件和部分商品化软件，主要用于凭证录入、报表输出。业务部门数据与集团总部数据不一致、无接口，共用性差。
同时，下属企业财务软件使用的是部门级的财务系统，这些系统主要是进行核算的功能，无法充分满足集团财务的管理需求。
（二）会计制度和报表体系不统一
集团下属的子公司比较分散，具有跨地域、跨行业、多产业等特点，存在多行业会计科目体系；集团需要统一科目体系，各子公司却根据自己的情况进行科目设置和使用。
（三）数据传递不及时
集团各单位数据存放在本部门地的计算机（或服务器）中，集团公司无法实时了解各单位动态的财务状况；集团公司和各子公司之间财务数据和财务报表因业务系统不一致，数据无法共用，主要以手工报表传递为主，数据统计分析比较滞后；集团领导无法实时掌控企业的经营状况。
作为集团总部如何统一管理财务，来加强财务的管控。选择什么样的财务管控模式实现企业利益最大化是企业目前面临的主要问题。
二、集团公司财务管控体系构建
集团财务管控模式有集权、分权及统分结合型，几种方式都能使企业达到财务集中控制的目的，企业集团可以一种方式为主，其他为辅，也可以根据企业自身的发展特点，建立财务管控体系，以实现对子公司财务的有效控制。下面简要说明财务管控体系的几种构建方式：
（一）实施会计核算信息化
在集中数据采集与监控的财务管理模式之下，通过严格的权限分配机制，所有具备权限的人员可以查询、处理、监控任意一个公司的财务业务和数据。这种处理是实时的，任何一个层次的公司财务数据的最新变化可以一秒钟都不延迟的速度反应到集团公司或下属企业财务管理人员的管理桌面上。并将业务系统的数据和财务系统的打通，业务数据直接生成凭证到新的信息系统中，同时在财务系统中能从凭证直接追溯到原始单据。财务信息是企业所有经营活动的最终数据体现，实施财务核算信息化，可以更快捷的获取和核算业务数据，并可以使业务数据核算的更细致，为管理和分析提供更真实、有效、深入的信息，从而使得财务核算更有深度、更真实。
（二）统一集团资产管理
加强资产管理，实现集团公司统一固定资产编码，集团范围内的资产汇总和统计。母公司作为这些资产的所有人，子公司在对这些资产进行变更、转化或者处置时，必须首先获取母公司或董事会的同意和认可，通过一定的申报制度，在获得许可后方能对资产进行处置，母公司通过这样的程序和制度达到对子公司资产的监控，防止了集团资产的流失。
（三）强化资金管理
实现资金集中管理，对下属子公司资金进行全面监控，便于集团公司对所属子公司的资金进行统一调度，因此，在管理上，集团公司资金管理需求可概括为对筹资、投资及集团内部的借贷款管理。改善资金管理，方便实现内部资金结算功能，实现资金集中管理，每日及时上报资金日报表。对下属公司单位资金使用实行必要的额度审批程序，便于投资、融资的控制，并在基层单位之间实行资金的有偿借贷业务。
（四）加强财务预算管理
全面预算管理是集团财务管控的重要方法，通过预算管理为主要线索，落实整体战略的执行，协调分配全局的资金、资产、人力资源，建立完善的绩效考评体系，是集团公司及下属子公司激励各级团队的重要工具。预算管理主要在于预算编制、预算执行控制和预算分析三大方面。加强预算管理，集团对子公司统一布置预算表样，分公司上报预算、集团审批并反馈预算表上报后的汇总表。基层公司每月预算执行情况的反馈统计表。公司对内部部门制定预算并下达，日常提供考核，预算等机制。
（五）深化财务制度建设
在财务管控模式下，制定一套适应集团公司自身发展和管理需要的内部财务制度。按照国家法律法规及公司规章制度对公司进行依法治理、依章管理，并将公司内部形成的各类制度，标准和工作程序以立法建章的形式固定下来，作为规范集团公司及子公司的行为准则，此外，下属企业可以根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。因此集团公司在制定财务制度时必须全面规范各项财务活动，使财务工作有章可循，形成一个相互补充相互制约的财务制度体系。
一、20xx年财务工作总结
纵观20xx年财务工作，不尽人意，没有能完全发挥发挥到财务的作用，作为会计人员本该对公司费用了如指掌，但是今年很失败，没有对费用分析过，自然就没有发挥好财务控制成本的作用，也没有起到为公司管理层提供预测、决策的依据的作用。
一些费用款项的预支，必须要有财务总监，总经理签字才可以打款，但是公司财务总监总经理经常不在，保证了财务的正常流程就保证不了及时性，保证不了工作效率。
以上是个人感觉财务工作做的不到位的地方，任何工作都不是孤立的，这里面我能看到和感觉到的还有个别员工，财务意淡薄，个别人员无视财务制度，我行我素，对财务制度不理解，或者理解不全面，导致执行过程中出现很多基本错误，具体表现在;
1. 费用电子表格提交不及时
2、费用票据提交不准时
3、费用补报现场严重
4、对账不及时，包括个人的和项目上的
5. 个人平时不定期做账记账，每月提交的报表不严谨，公司定期对账的时候才发现很多帐多不上。
5. 对50%报销制度没有理解，导致报账错误
6. 公司油费报销制度不理解，以每次加油票累加作为报销依据，而非按照公里数
7、每月不清账不签字留下很多的弊端会
以上现象发生的原因个人剖析如下：
第一、执行力不够，对财务工作造成了很大的影响，只做到了通知、传达到位，但是却保证不了结果;
第二、知识不够，对于财务只懂基础的理论，没有过系统的工作经验，很多事情没有考虑到，造成了一些工作上的不顺利;
第三、基础工作没做好，一些流程没有严格按照正规走，平时工作没做好，给年终对账造成了麻烦，对原始票据的保存没有做到位，对后来的查账造成了很大影响。
第四，公司的制度跟不上公司发展速度，<莲山 课件>个别制度细则已经不适合公司目前的发展态势。
第五，深层次的原因: 个人觉得，公司没有统一的帐户，出现多个帐户交叉打款，大多笔支出收入，不经过我手，或者没有相关知会我的流程，想对账，也觉得很困难，需要和多人逐个对，这个过程难免会出现很多遗漏。
二、20xx年财务工作展望
总结20xx年的工作教训，20xx年关于对财务工作的一些想法，认为自己的工作都要坚持一个基本原则，也是财务人员的基本职业道德：
一丝不苟的按照制度开展执行财务工作，任何主管，任何员工不按照财务流程走捷径，要敢于坚持原则，并告知主管员工这样做不符合流程， 除非财务制度改变，才能改变流程。
新的一年重点把精力放在财务工作上，让财务走上正规化，对提交的每一个数字负责，对领导负责，对公司负责。扩大知识面，提高视野高度，学习税收方面知识，为公司发展做准备。
提高对资金的敏锐度，了解每个项目的资金占用情况，回款进度，公司管理销售财务费用变化情况，潜在的一些费用，了解公司费用的大致趋向，制定合理的成本控制措施，为管理层决策提供依据。
在坚持按照财务制度流程执行的基础上，从以下几个方面改善提高财务工作质量和效率。
1、每月2号前电子表格不提交的，严格按照财务制度处理，后期提交时让其直接主管告诉财务主管，财务主管通知会计人员准予报销才可以报。
2、为了统计大区费用，销售人员跑的不是自己的项目的要注明，不注明的计入自己的大区费用核算，后期不调回。
3、每月报销的票据以电子表格或时间为准整理好，填写费用报销单并签字，以作为报销单据，
4、项目上的费用，每月项目负责人仔细审查，有疑问及时提出，财务部不接受后期提出质疑
5、费用补报流程，原则上不接受补报，特殊情况经过直接主管、财务总监、总经理同意签字才可补报
6、严禁坐支现象
7、票据对应的情况，采购部的材料单子和项目经理的物流单子每月都要对得上
8、对押金，定金的处理，
9、需要工程部把各项目施工队信息(合同额及支付计划)按月提交财务部，以便于统计项目费用及付款计划。
10、汲取教训，今年会把票据按月按人整理好，保存好，以备查账用。
财务主管需要熟悉会计准则，能熟练使用金蝶财务软件和其他办公软件。以下是小编精心收集整理的财务主管工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
财务主管工作职责11、根据公司实际情况，制定和完善财务管理制度、会计核算制度、报销制度等，确保财务工作的顺畅运行;
2、负责公司收入、成本、费用的审核和核算，组织编制公司财务报表，准确反映公司经营状况、经营成果以及资金状况，为改善经营提出可行性建议;
3、合理组织资金运作，对公司资金进行统一调配、管理;监控各账号的资金使用情况，确保资金在规定范围内运作;监控、检查各账号应收、应付款项的执行及管理情况，确保资金安全;
4、负责各电商平台的账务处理，出具相关报表;做好流水汇集，准确、及时、完整地记帐;
5、电商各平台成本管理;平台退款、转款、推广费用支出等，核对并整理入账，每月对账;
6、根据各个平台后台数据报表，负责电商销售平台的利润成本核算;
7、负责公司各项成本费用支出的审核及预算，并及时向上级汇报公司资金状况，确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险;
8、负责部门的日常管理和绩效考评及对部门员工的有效管理与合理激励。
财务主管工作职责21、在集团财务管控下，全面负责分公司的财务事务;
2、在集团的基础上，完善分公司财务体系等制度;
3、配合集团财务提供相应报表等。
财务主管工作职责31、统筹工厂财务工作，对工厂财务、费用、成本等工作总负责。
2、审核生产领料、审查整理仓库进出存数据，处理生产系统异常单据;
3、根据国家相关法规和公司会计核算制度，负责费用待摊、预提、对成本费用项目进行归集分配，准确核算产品成本，及时结转产品销售成本;
4、负责对库存进行定期盘点、核对和数据调整，协助进行存货管理;
5、按规定出具月度、季度、分析报表;
财务主管工作职责41.协助财务经理准备或审核委托经营酒店开业前的预算及筹备工作;
2.年度预算进行汇总并协助财务经理及财务总监审核;
3.对数据进行必要的分析并及时上报;
4.对费用进行汇总并对帐，确保开办费使用的正确性;
5.对相应单据进行复核和财务相应资料的录入，集团报表对接的设置工作;
6.编制事业部办公室人员的工资及个税计算工作;
7.根据集团要求，汇总事业部相关报表并确保报表的准确性;
8.完成公司交办的其他工作任务。
财务主管工作职责51、监督及核算门店营业款，并完成审核报销单及其相关的账务处理;
2、负责编制及审核管理报表，以保证财务数据的真实性与准确性;
3、编制各类经营分析报表，对数据进行分析，协助公司领导对经营情况的及时跟踪与总结;
4、根据会计核算制度，统计公司税款缴纳，编制税务的相关报表及其他相关税务事宜。
财务主管工作职责61、配合做好公司财务预算的编制，审核成本费用支出，实施预算控制;
2、每月进行财务核算、账务处理、财务报表编制及上报;
3、设置企业会计科目、会计凭证和会计账簿，做好记账、结账和对账工作;
4、负责公司税务申报及管理工作，配合政府税务部门的税务稽查、检查工作;
5、执行、落实好内部会计控制制度;落实公司资产管理制度;牵头或者参与职能部门组织的资产定期盘点，以保证资产的完整、性能良好;
6、上级领导安排的其他财务工作。
财务主管工作职责71.负责公司全盘账务工作，保障公司总账的及时性和完整性;
2.负责编制公司的各项财务报表，向公司管理层提供各项财务报告和分析;
3.组织公司的成本管理，进行成本预测、控制、核算和分析;
【关键词】 财务管理 企业发展 经验总结
一、前言
财务管理在企业管理中处于核心地位，企业的良性发展离不开科学合理的财务管理。随着改革的不断推进，国内外市场竞争的加剧，“十二五”期间企业之间的竞争将越来越激烈，如何使企业在竞争中立于不败之地，并实现长久发展，财务更要发挥积极作用。以在企业从事财务工作多年的经验，亲历了企业在发展壮大中财务管理与企业发展相辅相成相互促进的全过程，以所在企业中海工业有限公司（以下简称中海工业）近10年的发展为例，谈谈财务管理如何促进企业发展战略的实现。
中海工业隶属于大型央企中国海运（集团）总公司，是中国船舶工业行业的重要成员之一。近年来，公司围绕“调结构，促转型，上水平”主题，坚持科学发展，资产规模不断扩大，资产质量明显改善，盈利状况稳步提高。近10年间，公司资产总额从1999年的15.37亿元增长到2009年的111亿元，增长了近7倍，其中固定资产净值增长了约6倍，固定资产成新率达到82.29％，比成立时大幅提高了18.27个百分点，年利润总额从1999年亏损到净增加5.46亿元。这些业绩的取得，既得利于公司正确的发展规划，这与公司良好的财务管理密不可分。公司财务部门全力配合和服务公司发展战略，围绕财务制度建设、财务战略规划、资金风险管理、成本控制、全面预算管理、人员素质提升等内容，坚持传承和创新，促进管理理念转变，不断提升整体财务管理水平，有利地帮助企业实现了发展战略目标。
二、主要做法
企业在日常管理还是战略规划上，均体现出对财务管理的高度重视，财务部门与时俱进，逐步探索建立了与企业发展相适应的现代财务管理体系，服务并保证了企业发展目标的实现。
（一）建立健全财务管理制度，实行制度化和标准化管理
制度是带有全局性、根本性的措施，制度是否完备、合理、科学，从某种程度上是衡量管理水平的一把尺子。所以，把制度建设作为加强财务管理的一项重要内容，通过建章立制，规范内部管理，采取严格措施，保证制度落实到位。
中海工业是一家重组而成的老企业，下属成员单位众多，地区分散，涉及上海、广州、安徽三地，财务管理制度不统一，基础管理水平差异较大，因此，组建后的财务管理难度很大。公司承上启下，分三层次着手建立公司财务制度，第一层次，直接遵循执行集团财务管理制度。第二层次，制定完善公司财务管理制度。明确了财务治理结构、财务管理体系等基本管理框架，以及人员考核、档案管理、资金管理、存货管理、固定资产管理、投融资管理、收入、成本管理、会计核算规定、预算管理、担保等风险业务管理、财务信息化系统管理等具体财务管理办法，作为对集团财务管理制度的补充和运用。第三层次，在公司财务制度的基础上，各下属单位再制定具体的实施办法和细则。三个层次的制度构成了一个层次清晰、权责明确、内容完整的有机整体，大大提高了公司财务管理效率和财务信息可靠程度。为保障制度有效执行，防止出现“两张皮”现象，公司采取了系列措施：（1）是领导重视。单位主要领导对公司财务工作负总责；（2）是实行财务负责人委派制。公司进行垂直管理，降低制度推行的阻力；（3）是建立激励、奖惩、监督机制。扬清激浊，转变作风，树立良好的执行氛围；（4）是加强宣传与学习。将财务制度汇编印刷成册，分发给各公司管理层、财务负责人，取得了很好的实施效果。
（二）合理财务规划，服务公司发展战略
“凡事预则立，不预则废”，财务管理亦然。财务部门既要做好本单位会计核算，又要为公司远景发展提供相应的数据支持和财务分析。同时，公司的发展战略和目标一旦确定，财务部门必须站在服务大局的角度，在公司发展战略目标内做好相应的财务规划，在公司涉及大的资金项目方面做好服务工作和把关工作，从而使得财务管理与公司发展相辅相成，共同促进和提高。
1．配合公司发展需要，做好相应的财务战略规划。包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等。筹资战略做到符合公司科学发展的资金需要，建立相应的风险控制机制，核心是优化资本结构、降低资本成本。投资战略的基本原则是充分利用各类资源，实现投资回报及价值的最大化。收益分配战略的基本原则是保持收益的稳定增长和股东回报的稳定增长，实现股东价值最大化。
2．加强预算管理，逐步提高预算管理水平。每年10月份和次年1月初，分别按照集团和国资委的要求编制财务预算报表，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总，总体平衡”的程序进行。同时结合公司“9+1”表管理要求，还增加了“销售收入、成本预算汇总表”和“固定成本预算表”的上报。并在每个季度召开经济活动分析会，对预算执行情况进行仔细分析，采取落实措施，确保全年财务预算目标的实现。对下属单位加大考核力度，拓展考核内容，从以前的安全生产目标责任考核，到应收帐款、管理费用、人工成本等全方位考核，并且落实为企业千分考核指标之一。此外，公司正在以集团用友NC财务系统上线为契机，通过信息化手段，不断提升公司预算管理的水平，同时，正考虑将经济增加值（EVA）等先进的企业业绩评价指标体系引入到预算管理中，促进企业发展方式的转变，促进资源合理配置和提高资金使用效率，控制财务风险。
3．参与公司系列资产收购和资本运作项目，为公司实现长远发展提供得力保障。作为资金管理、财务分析和风险防范的重要部门，公司财务部严格履行职责，积极参与公司资产收购与资本运作项目，主要包括：（1）项目的可行性财务分析，项目资金预测，参与尽职调查及为新公司建立财务核算和管理制度提供指导帮助；（2）积极争取股东增资，扩大权益资本，为基地建设补充自有建设资金；（3）完善债务资本结构，维持合理负债水平。通过集团内部资金占用，减少外部银行借款，争取政策性优惠贷款，发行中期票据融资等多种形式，降低资金风险，减少资金成本；（4）控制资金风险，加强对基建项目付款的资金审核，严格按合同规定和工程进度付款。
（三）加强成本控制和效益预测，建立成本和效益预警机制
企业有没有竞争力，归根到底，比的是成本控制力，特别是在整体行业都不景气，市场恶性竞争时更是如此。因此要建立成本、效益预警机制，综合运用各种手段控制成本。
1．坚持每季度召开经济活动分析会。总结每季度的生产经营和财务状况，评析经济运行情况和主要财务指标完成情况，反映生产经营中潜在的问题，对症下药，提出工作要求和解决办法，这对于提高经济运行质量和生产经营管理水平具有重要作用。
2．认真推行“9+1”表的核算管理工作。了解掌握船舶销售结算情况，重点监控核算利润率较低等有异常情况的船舶。下达核算利润率、间接费用和期间费用指标，预控各类成本，各单位根据各自情况对费用的分解指标进行归口管理，并落实责任人，加强管理，增收节支，最终促进企业经济效益的提高。
3．苦练内功全面落实精细化管理。有序推进信息化建设，进一步提高预算管理的作用；加强成本费用管理，突出重点，建立和落实目标成本责任制；坚持大中材料统一采购，降低采购价格；严格材料收、发、存制度，降低无效成本和不必要的浪费支出；改进套料工艺，提高材料利用率；在外发、外包控制上，尽可能减少外发工程量，重点加强对外包费用的审单，严控外包费用支出；积极落实各项节能措施，降低能源消耗。
（四）不断加强资金管理，有效防范资金风险
资金是企业的血液，企业的各项生产经营活动都离不开资金的运作。如何筹集和运用好资金，确保企业资金流，为企业理好财当好“管家”，有效防范资金风险，就成了摆在财务部门一个十分迫切的课题。近年来，随着公司的迅猛发展，业务范围不断拓宽，公司的营业收入、资产规模也随之不断扩大，公司资金需求量急剧上升。面对挑战，财务部门采取了一系列行之有效的措施。
1．实行资金统一管理和资金预算管理。公司在所属的主要船厂先实行了修船款由公司统一开票、先行收款的管理办法，后分步在所属单位实行了资金统一管理制度。资金统一管理的核心是定额管理、收支二条线、网上实时监控。通过资金统一管理，公司财务部不仅做到了总揽收入，为在日常工作中监管资金提供了技术保证，还可以通过各单位的用款申请及时掌握资金的动向，并通过网上银行和结算中心随时了解公司资金的分布，最大程度上保障了公司的资金安全，防患于未然。针对基建项目资金流量大，业务单位众多的特点，为有效监控，公司还设计了专门的支付申请表式，需分门类上报公司财务部进行审批；同时，通过发挥资金统一管理优势，集中资金来支持公司的发展战略。近几年，通过统贷统还和内部资金占用方式，为公司基本建设提供了超过30亿元的贷款，节省了公司财务成本。公司在全年现金流量预算的基础上，要求按季度滚动上报全年现金流量计划，对全年现金流量进行监控。根据月度资金状况，编制和上报下月公司借还款计划。金融危机爆发后，公司缩短了资金计划周期，要求所有单位上报每周的资金使用计划，以及时掌握公司资金变化；针对基建项目用款，要求单独上报月度基建用款计划和每周的大额付款计划，确保了公司整体资金的安全。
2．严格投、融资管理和非生产经营性项目付款程序。随着公司的发展，投、融资项目越来越多，为控制风险，公司加强了对投、融资项目的管理，由财务部门统一负责对外筹资和所属单位的统贷统还工作以及投资的财务可行性分析等。对涉及“三重一大”的重大投资事项、重大资金安排等，履行集体决策审批程序，并报集团审批。财务部在支付投资款项时，须提供董事会的决议和相关的批文，并按照非生产经营项目决策审批程序报集团审批后方可执行。公司对外筹资，由用款单位提出申请和效益预测，财务部考虑公司整体资金状况，经总经理办公会和董事会决议通过后，以文件形式上报集团，经集团批准后由财务部门办理各种借款手续。所属单位不得以任何名义拆借资金或利用公司资产擅自对外担保或信用抵押，以确保公司财产的安全。近年来在集团的支持下，公司财务部门灵活运用资金，通过集团项目周转资金借款置换了工行高利率的长期借款，同时通过加强银企合作，共创双赢，争取船舶修造政策性贷款，既解决了公司的融资需求，又降低了公司的融资成本。
3．严格票据和印鉴管理。实行票据和印鉴分开管理的规定，空白票据由出纳保管，并存放于保险箱。对支票的领用，设立了支票登记簿，登记其领购、注销情况；使用支票时，要求先领用申请，经相关负责人签字，手续完备方可办理；对开出的支票均要求及时办理报销手续。财务专用章和个人名章由专人分开保管，出纳人员不保管印鉴章，实行章、票分管。同时要求保管人员，即使是短暂离开办公场所，也应人走即锁，严禁无人看管的现象发生。
4．严格银行账户管理和未达帐管理。为了加强内部牵制，公司规定出纳人员不得负责银行存款调节表的编制工作，各单位必须指定会计人员进行编制，同时要求有专人复核；各单位每月初向财务部上报上月的未达账情况，由公司资金科进行检查，发现调节时间较长的或其他问题，立即进行干预，及时化解风险。
（五）加强队伍建设，注重人员管理和会计监督
公司的发展归根到底是人才的作用，良好的财务管理同样需要一支高素质的财务队伍。这几年，公司通过高校，招聘优秀的大学生到财务部门工作，为财务队伍注入新鲜血液。组织开展多种形式的培训，加快人才培养。如对在职人员，通过开展会计人员继续教育，选派优秀财务人员参加上海交大MBA研修班等形式，努力提高会计人员业务水平和风险防范意识。加强对重要岗位人员的行为控制，实行定期岗位轮换和强制休假制度，工作调动办理业务交接程序等，从源头上遏制财务风险的发生。在会计监督上，重视加强事前和事中监督，力求把风险消除在日常工作处理当中。（1）是建立并完善会计控制系统，制定合理的凭证传递程序和审批流程，发挥复核人员和财务负责人的审核、监督作用。（2）是定期开展财务大检查。涉及会计基础规范，内部控制，执行公司制度，收入成本匹配，资金安全等内容，对检查中发现的问题，提出整改意见，检查整改意见的落实情况。（3）是重视发挥审计等外部机构的监督作用，推动提高会计工作质量。
中海工业近10年来取得的飞跃式大发展，是公司正确的发展策略、不断提升的内部管理水平、良好的外部环境等多方面因素共同作用的结果，财务部门作为公司的核心部门，在帮助企业一步步实现战略目标中确实功不可灭。通过总结探讨财务部门在帮助企业实现总体战略目标过程中的一些有益作法，主要表现在五个方面，即制度建设是基础、财务规划是前提、成本控制是关键、资金管理是核心、队伍建设是根本，切实做好了这五方面的工作，不仅财务管理的水平得以不断提升，而且为企业发展提供了优质服务和有力保障，促进了企业整体发展战略目标的有效实现。
参考文献
关键词：财务控制 流程 要点
集团化财务控制流程，是企业集团进一步完善内部管理，建立健全内部风险控制规范的首要选择，为确保财务控制措施有效施行，有必要将各子公司的财务纳入集团统一管理，坚持“集权为主，分权为辅“的财务管理制度，强化对财务人员管理和内部审计监督，以及紧密衔接各项财务控制环节，及时有效地监控下属企业的经营行为，有效地规避财务风险，实现集团的规模效应。
一、集团化财务控制概念及重要性
（一）概念
集团化财务控制是指企业集团的财务人员（部门）运用特定的方法、措施和程序，如财务制度、财务定额、财务计划目标等，规范化的控制货币资金运动、日常财务活动或现金流，确保企业近远期目标及相关财务计划的实现。财务控制是企业集团内部控制和风险管理的一个重要方面，依据内部控制和风险管理的基本原理，集团化财务控制的基本要素包括控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等几个方面。
（二）重要性
企业集团化是现代经济的重要组织形式，是市场经济高度发达、股份制经济日趋普遍的经济形势下产生并发展起来的。改革开放30年的经验告诉我们，企业集团化对于我国经济走向世界、增强国际竞争力起着重要的作用，但我国相当多的企业集团还处于发展初期阶段，企业集团化管理水平普遍较低，尤其表现在理财观念落后、财务管理体制不够完善等方面。从科学管理的角度来看，当前我国企业集团在管理上所暴露出的种种问题，或多或少的都与财务控制体系不健全、不完善存在着密切的关系。因此，能否有效地加强集团化财务控制流程，掌握集团化财务控制的要点，已成为企业集团进一步完善内部管理，提高企业核心竞争力的当务之急。
二、集团化财务控制现状
随着经济的飞速发展，企业兼并与扩张并行，一些实力雄厚的企业集团如雨后春笋般相继上市。但随着企业规模的不断扩大，集团化财务控制现状不容乐观，主要表现在以下几个方面：
（一）财务目标局限性强
财务目标是各项财务决策的基础，当前我国大多数企业集团的财务控制模式以“股东财富最大化”为主要目标，以给股东带来最多财富为评判标准，但是，传统财务目标往往忽视了员工的利益，没有考虑到在企业集团价值中起关键作用的顾客的利益，有着非常明显的局限性，不利于企业集团形成持续发展和竞争的优势，更不利于企业长远目标的实现。
（二）财务资源狭隘
在现行的企业资产负债表上，对于软资源一直没有引起足够的重视，但是随着物质经济的迅猛发展，企业集团的财务资源逐渐朝着人力资源和顾客资源等软资源的方向发展，这些软资源就是企业集团的价值所在，而当前集团财务资源仅仅注重报表中所反映的财务资源，对软资源部分没有很好展现，财务资源狭隘，不利于企业集团核心竞争能力的形成和持续竞争实力的维持。
（三）财务管理机制落后
财务管理机制主要是协调企业集团和各方面财务关系为基础，以提高财务运行效率为目的，但是企业集团作为资源的集合体，不只是包括股东向企业投入的资源，还包括其他利益相关者对企业投入的资源，而他们之间的相互合作、相互制约的关系才是企业集团的价值创造系统，因此，企业集团的财务管理机制应该是关键利益相关者之间的均衡配置。
（四）业绩评价重结果
企业集团化财务控制模式多数是以股东财富利益最大化为导向，由此使得业绩评价偏重于对股东财富的衡量，而股东财富的衡量指标又多是以会计指标为基准，由此形成了会计指标主导企业集团业绩评价体系的局面，然而，会计指标本身就有滞后性的特征，是一种事后衡量体系，不能真正反映业绩的变化原因，更无法为企业集团未来的持续发展指明明确的方向。
（五）财务控制体系不健全
目前，由于企业集团的组建方式不同、资本纽带的结合方式有所差别，使得企业集团中的利益分配成为财务控制的一大难题，再加上集团化财务控制权不集中，财务监控力度不够，各利益之间的关系不明确，减弱了企业集团低于各种竞争风险的能力，缺乏企业集团财务资信，加重了投资的风险。
三、集团化财务控制的流程
通过对集团化财务控制现状的分析，给企业集团的财务状况敲响了警钟，因此，广大企业集团都迫切需要构建一整套适应集团化发展的财务控制流程，以便及时消除各种财务失控的漏洞，发挥财务管理的作用，使得子公司得到有效发展，最终逐渐成为集团公司新的利润增长点，那么，企业集团该如何实施财务控制流程，才能有效堵住财务控制的漏洞，具体来说应该从三方面入手：
（一）建立可行的财务预算
财务预算是集团化财务控制的有效手段，因此，建立集团财务预算控制的整体结构，不要使预算仅作为一个财务数据，还要和企业集团的战略目标保持一致，并将集团本年度的战略目标进行分解，使每一个公司、部门和车间都明白具体的任务，母公司根据集团公司的整体发展策略，按照上下结合，分集编制的程序，制定预算编制规程，并以此为依据，去指导各子公司编制年度财务预算，控制预算报表的填制过程，细化这个体系的每一个数据，所以预算的编制要根据企业集团的财务预算目标，结合自身的特点和预算执行条件，争取拓宽财务预算的管理范围，加大财务预算的执行力度，建立起科学可行的财务预算。
（二）建立内审、控制预算执行
为维护企业集团的利益，强化子公司经营管理活动的财务控制和监督，委派财务总监实行统一管理与考核奖惩制度，财务总监的身份特殊，不仅独立于被监督单位和企业，而且个人利益与企业集团利益没有任何关系，从而确保了开展工作的独立性，另外，通过建立内审机构，了解企业集团经营管理水平及经营的实际现状，确保企业经营成果和财务成果，通过风险评价，让集团高层知晓公司经营所面临的风险，以及时制定合适的程序进行规避，实现股东价值最大化。
（三）绩效评价、职工薪酬挂钩
为了提高企业集团的管理水平，绩效评价的手段势在必行，这既是一种监督手段，也是一种激励机制，同时也是与职工利益挂钩的一项有效措施，它是动态的，具有一定的导向性，它的评价结果将直接关系着集团公司下一年的工作计划；另外，企业集团的奖惩机制也是集团文化的重要组成部分，通过绩效考核管理制度的实施，可以给每一个单位职工的切身利益挂钩，从而很容易实现任务的下达，从而让部门、职工的工作方向与企业集团的整体发展相协同，进而促使总目标的完成。
四、集团化财务控制流程的要点分析
（一）“集权为主，分权为辅”的财务制度
企业集团成员企业众多，要在集团内整合配置资源，培育集团核心竞争力，形成规模优势，是集团管理的迫切要求。而当前我国企业集团尚处于规范化发展的初期阶段，加之财务资源的高风险性、财务控制的低成本和财务控制的整体性等因素的影响，采取“集权为主，分权为辅”的财务制度管理模式，无疑是最佳的选择。它既能加强企业集团对子公司的财务控制，使子公司确实贯彻母公司战略意图，又能调动和发挥子公司的积极性，保障集团的总体利益。至于如何合理划分和配置企业集团财务控制权即财务监督权、财务激励权和财务决策管理权，可参见企业集团财务控制权的分配体系表，如下图1。
图1 企业集团财务控制权的分配
（二） 全面预算管理和绩效考核
全面预算管理是企业集团财务控制的一项重要的全过程、全方位、全员参与的内部控制管理活动，将控制目标以预算形式加以量化并使之得以实现，是综合管理企业经济资源和经营行为的重要措施。其具体内容包括：组织机构、预算编制程序、监督预算执行、预算调整、绩效考核等。
（三）加强企业财务控制体系信息化建设
集团化企业规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度越来越大，利用现代信息技术搭建按需“控制”的财务控制体系，是全面贯彻集团公司的财务政策和目标的有力保障。要实现信息化条件下的财务控制，受限，关键在于依托集团企业财务信息系统建设统一集团财务政策，采用ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等信息流解决方案，规范基础数据的标准，统一会计制度和会计基础科目，实现集团信息可比性，由底层直接采集财务数据，进而通过预算、资金、资产管理等手段有效构建集团化财务管理模式，控制集团母子公司财务信息流的迅速、准确、完整传递，实时共享信息，实现有效财务监控。
（四）财务人员管理控制环节设计
集团化财务控制归根结底必须靠人去推动。因此，有效制约“内部人控制”，加强企业集团财务人员管理与控制，包括企业集团母公司和子公司财务人员控制、母公司对子公司财务人员控制，对提高企业集团财务控制水平都具有重要意义。
（五）强化内部审计监督职能
内部审计监督是对前述财务控制措施采取的再控制措施。通过对集团内部的各种经济活动、管理制度的规范化程度进行独立的评价，内部审计可以准确地判断出集团既定政策和程序的贯彻程度、资源的利用效率，以及近远期经济目标的达到情况等，是集团财务信息准确性、财产安全性的重要保证。
五、结语
集团化公司财务控制是一个系统工程，究竟企业集团应该采取何种财务控制模式能达到最佳管理效果，会受到集团内外部诸多因素的影响。但无论何种情况，要确保财务控制措施的有效施行，各项财务控制环节必须做到紧密衔接和高度配合，以及时有效地监控下属企业的经营行为，规避财务风险，实现集团的规模效应。
参考文献：
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关键词：供电公司；财务管理；集约化；一体化
当前国有供电企业改革已经较为深入，统计显示，当前我国建立财务公司的国有企业集团已经超过70家，总资产超3万亿。供电公司为国民生产生活提供必要资料，其财务管理已经受到国家重视，国务院国有资产监督管理委员会在国资发[2005]281号文件《关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知》明确要求，各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力。
一、企业财务管理集约化与一体化基本内涵
财务管理集约化强调以管理入手，实现企业效益最大化。在国企机构扁平化、财务集中化、信息化的要求下，财务管理集约化核心理念可概括为三大方面。
（一）优化核算环节，通过提升重视实现高效的财务核算，从而保障财务管理质量。
（二）供电公司财务部门为企业创效部门，要摆脱单纯的资金管理模式，让财务管理充分与业务流程融合，实现更好地创效。
（三）集约化财务管理为财务管理工作赋予了服务性质，要为公司其他部门提供财务服务，并对决策提供支持。
数据统计显示，当前世界500强企业实现集中管理的已经达到80%，电力公司如法国电力早已实现改革，成效卓越。以法国电力为例，当前法国电力已经成为世界最大的电力企业，在能源、电力工业方面影响巨大，财务管理上，法国电力实现了高度的集中管理，资金实现统筹、统一运作，融资实现统一规划。资金结算上，由流动资金管理与交易中心两个部门分管，实现了有效的流动资金风控与高效的资金归集。此外，法国电力还实现了余额收益统筹管理。
二、财务管理一体化操作重点
《关于加强公司财务集约化管理的意见》（国家电网财[2009]442号）已经初步制订了集团公司财务集约化、一体化方案，要实现“六统一，五集中”即统一会计政策、科目、信息标准、业务流程、组织体系，集中核算、资金管理、资金运作、预算调控及风险控制。笔者调查发现，财务一体化还应重点关注以下几个方面。
（一）预算管理
集约化要求下，集团性电力企业资金池必然扩大，收支流水量倍增，因此，集团公司必须强化资金管理，一方面，要按照谨慎原则，科学制定财务决策，强化预算编制、预算控制、预算目标设立，合理优化投资结构。另一方面，要拓展财务管控的广度及深度，重点关注骨干电网、智能电网等预算执行分析，实现预算分析常态化。
（二）强化信息交流
密切关注经济动向是公司持续发展的必然工作。供电公司为国企，因此，所在区域经济发生变化时，企业当积极向上级汇报，合力解决电网电价矛盾。同时，经济差异环境下，各地资源成本会出现差异，这就需要供电公司关注电价等方面问题，如城乡各类用电同价，电网一户一表改造等，从而为供电公司发展提供保障。
（三）规范会计政策
会计工作是财务工作的核心内容，也是国家电网对供电公司提出财务集约化执行方案的重要要求。由集约化进入一体化，必须继续对会计政策进行整合及规范，要求集团公司统一会计科目，树立财务流程，以规范并提高会计核算效能来为财务管理一体化奠定坚实基础，如制定会计政策指引、制定全面地ERP管理
办法等。
（四）深化资金集中管理
资金管理始终是集团公司财务管理的核心。财务一体化进程中，供电公司应该在以上三方面重点扎实推进的基础上，进一步深化资金集中管理，可实现集团账户直接划拨，尽可能提高母公司在资金管理上的集权性，提高母公司资金归集效率。要坚持统筹兼顾原则，充分考虑电网发展需求与公司投资能力，努力实现高效能资金安排，实现资金流动的可控与在控。
三、财务集约化进入一体化风险防控
财务一体化是财务集约化的更高层次，随着管理改革的推进，新型财务管理模式逐渐走向成熟，为防范管理风险，供电公司应当做好以下几个方面工作。
（一）制度体系优化
财务一体化要求供电公司财务管理实现手段网络化、业务流程化、机构扁平化、财权集中化，改革推进过程中，各供电公司应当密切关注内部财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统及财务信息控制系统，要按照财务一体化要求，在工作过程中持续对业务、财务系统进行梳理，保证财务系统完整、高效运行，进而实现效益最大化。
（二）风险控制建设
集团公司应当持续跟踪、关注财务集约化、一体化进程，及时对财务风险进行分析、监控，重点关注财务稽核，有针对性地开展风险诊断、识别工作，如“集中诊断行动”等，以提前发现财务漏洞，避免财务风险为供电企业发展带来阻碍。
（三）人员素质建设
新的管理方式带来新的管理要求。一方面，供电公司应当对在岗职工进行再教育，避免由于工作思想陈旧引发的制度落实问题。另一方面，供电公司应当积极引入人才，以新血液推动财务管理方式的革新。最后，企业还可以充分借鉴外部机构力量，对内部人员进行培训。
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调查时间：20xx年x月xx日—x月xx日。
调查对象：xxxxxxxxxx有限公司
调查方式：访谈法。
一、调查单位基本情况
xxxxxx公司是一家私营企业。其实任何一个单位，都有自己的管理制度、方针和政策，该公司也不例外，虽然公司内部人员不多，但单位财务会计机构内部工作岗位设置是依据内部控制制度关于不相容职务分离的原则。内部岗位分工是按照“经办、审核、复核、审批”四分离原则确立的，在岗位设置与业务分工中坚持相互制约、相互监督的原则。该公司财务科设有财务负责人1名，会计1名，出纳1名，其主要是核算公司所发生的经济活动，报告该公司的财务状况和经营成果，并及时、准确、完整地记录、计算、报告财务收支和业务开展情况，为下一步工作提供真实、完整的会计信息。
(一)调查内容
我将单位的财务人员设置、账册设置、预算管理等作为主要调查内容，具体包括为：
1、岗位设置状况，主要针对是否设有会计、出纳、保管。
2、人员素质情况，主要针对是否有专业证书、是否专职、是否遵守财务人员的职业道德等。
3、账册设置情况，主要针对总账、明细账、银行存款日记账、现金日记账等账册设置是否齐全，记载是否及时，账账、账证、账实是否相符。
4、主要针对内部财务制度是否健全。
二、调查结果
通过这次调查，发现该公司岗位设置，账册设置基本齐全，记载及时，基本上做到了账账、账证、账实相符。账务做到了日清月结。财务人员均取得了专业证书，都能够遵守会计职业道德，没有发现提供虚假财务会计报告、做假账、隐匿或者销毁会计凭证、会计账簿、财务会计报告、贪污、挪用公款、职务侵占等与会计职务有关的违法行为发生。而且公司财务管理制度完善、健全，并制定了各项规章制度。同时我还发现该公司有几点好的做法：
(一)岗位设置与分工虽然该公司成立时间不长，但是他们合理的设置了会计工作岗位，坚持不相容岗位相互分离，确保了岗位之间权责分明，相互制约、相互监督，使内部控制制度不折不扣地贯彻执行，基本做到了数据维护管理与电算审核相分离;数据录入与审核记账相分离;记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员的职责权限明确分工，并相互分离、相互制约。
(二)票据管理票据是单位财务收支的法定凭证和会计核算的原始凭证。因此，空白票据是由专人去保管，保管票据的人员没有参与银行的全部印鉴章的保管，这也遵循了不相容职务分离的原则。票据保管人员对票据的领用和使用上严格遵守了票据管理条例，基本上能够按照规定的要求使用，对因填写错误而作废的票据，做到了全部联次保存。记账人员在会计账簿的摘要中对已使用的票据号码作了记录，以便随时检查已使票据号码的连续性。另外，未经批准公司财务人员没有发现擅自将票据背书转让、擅自签发空白支票，对已经开出的银行本票、汇票等，做到了随时关注使用情况，期满后立即进行了使用余额的核对和记录。每月还由专人将银行对账单与账簿记录进行核对，还将票据的使用情况与银行对账单有关记录一一核对，做到了账证相符。加强票据管理是公司内部财务管理制度的一项重要内容，在工作中该公司建立了严格的票据保管制度，做到了专人保管制度;专库保管制度;专账保管制度;保管交接制度;定期盘点制度。
(三)资金管理一是加强现金管理，严格执行了国家现金管理条例及实施细则。对现金收入，如：银行提取的现金、职工归还的各种借款、其他收入等，按银行规定的库存现金限额，超出限额部分及时的送存银行，禁止挪用现金和白条抵库等现象发生。二是出纳办理的现金收支业务是以会计审核确认的会计凭证为依据的。职工个人预借的现金都是经过领导签字批准后，才予以支付的。三是出纳员对已办理收支业务的原始凭证都分别加盖了“收讫”和“付讫”戳记。同时还及时的根据记账凭证登记了现金日记账和银行存款日记账，做到了日清月结，账账、账证、账实相符。
(四)经费管理加强财务审核制度，建立严格的支出审核制度，对于办公费、印刷费、宣传费、设备购置费以及按规定支付给职工个人的工资、奖金、津贴等每一项开支，都严格按规定的权限审批后给予了报销。制定严格的经费开支报销程序，每一笔开支都必须取得合法的单据，并由经办人员签字，主管领导审批，财务人员审核后才能给予报销。加强资金的事前监督和事后监督。严格按照支出计划执行，坚持按制度办事，抵制了不合理开支，杜绝了浪费现象。
三、对加强财务管理的几点建议
(一)为了促进公司经济业务的发展，提高公司的经济效益，规范财务工作，应该根据国家有关财务管理法规制度和公司章程有关规定，结合公司实际情况，严格制定一套合理的财务管理制度。
(二)公司会计核算要遵循权责发生制原则。
(三)做好财务管理基础工作，建立健全的财务管理制度，认真做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作。
(四)财务管理是公司经营管理的主要方面，公司财务管理中心对财务管理工作负有组织、实施、检查的责任，财务人员要认真执行《会计法》，坚决按财务制度办事，并严守公司秘密。同时要对财务人员的培训加大力度，财会人员的再教育主要是通过自学和每年一次的财政部门组织的培训来完成。致使相关专业知识更新较慢，涉猎不够广泛，这也在一定程度上制约着会计工作的发展。
(五)加强原始凭证管理，在原来的工作基础上，做到更加制度化和规范化。
(六)做好会计审核工作，经办财会人员应认真审核每项业务的合法性、真实性、手续完整性和资料的准确性。编制会计凭证、报表时，应经专人复核，重大事项应由财务负责人复核。
【关键词】内部控制；集权模式；财务控管
母公司对子公司的内部控制，按照集权程度不同，可以划分为集权型控制模式、分权型控制模式和统分结合型内部控制模式。由于在我国企业集团的实际运营中，集权型内部控制模式更加普遍，本文主要从集权制模式下探讨母公司对下属公司财务方面进行管控的主要内容。
一、 对财务组织和人员的控制
通过对财务组织和人员进行控制有利于加强财务管控工作，提高财务工作的效率。对财务组织的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集团中通过成立会计集中核算机构，在子公司资金所有权、使用权和财务自不变的前提下，取消子公司会计和出纳，只设报账员，通过会计委派，对子公司集中办理会计核算业务，集中核算制是融会计核算、监督、管理、服务于一体的会计委派形式。例如某公司的财务核算中心，财务人员集中办公，不在各子公司设置科室，而是按照财务职责的合理分工来设置，分为结算、会计、财务等科室，这种设置方法使得集团财务融为一体，使母公司能够及时掌握集团整体的财务状况。
对财务人员的管控，有效的途径之一就是实施财务人员委派制。集团按照对财务管控的重要程度，委派子公司的总会计师、财务经理等人员，其工资关系、福利待遇、人事关系等均在母公司统筹发放，费用由子公司承担。被委派的总会计师负责监控子公司日常财务会计活动，参与子公司重大经营决策。这种处理有利于将母公司关于资源分配、结构调整、技术发展、重大投资等重大决策贯彻到子公司预算的具体过程中，并对执行情况加以管理和监督。被委派的财务人员通过审核子公司的财务报告，能够监督子公司财务信息的真实、完整、客观性，向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，切实维护集团公司的利益。
二、 对财务制度的控制
财务管理制度是企业财务人员行使财务管理职能的重要依据，通过财务管理制度可以有效地促进企业各部门执行企业财务政策，提高企业经济效益，也是实现企业管理由粗放型向集约型转变的保证。加强集团内公司财务制度的管理与控制，是相当重要的内部控制措施。财务制度的控制不仅要求企业有完整的会计制度，而且要有一套规范可行的财务管理制度。为保障集团整体的有序运行，母公司应根据子公司的经营特点和实际情况，制定统一通用的、操作性强的财务管理制度和会计核算制度，有助于母子公司、子公司之间及公司内部协调运转和实现标准化。集团内部各层次的财务规章制度在筹资、投资、收益分配等方面均应重点突出公司权利机构、决策机构、执行机构与财务管理部门的财务权限与责任，从而保障企业内部管理的程序化和制度化。母公司应规范各子公司重要决策的审批程序与账务处理程序，提高各子公司财务报表的真实性、准确性、完整性、可靠性和可比性。
三、 对企业资金和融资行为的控制
集权型的企业一般采取设立财务公司、内部银行或内部资金结算中心的方式，进行资金的集中管理，子公司的资金除了留出日常运营的资金外，其余资金全部由母公司统一调配管理，以使集团资金使用效率最大、融资成本最小。统收统支或内部结算中心是以集中管理的方式负责整个集团的资金结算、收付和调度，这种方式能有效控制资金流向，资金集中力度大，适用于母公司对全资子公司之间的管控。财务公司模式通常是由集团内成员企业认购股份的非银行金融机构，为集团内成员企业提供金融服务，财务公司的模式适合于股权结构多元化的集团内子公司之间。
母公司应在现金预测的基础上，还应研究集团资金来源结构，选择与集团偿债能力相适应的最佳筹资方案，自有资金与筹集资金相结合，确定最佳资本结构。为提高资金使用效率，还可借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用。因此，子公司当面临融资需求时，应首先选择在集团内部筹集资金，不得擅自做出外部融资的行为。
四、 对全面预算的控制
全面预算包括经营预算和财务预算，是对企业各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。集权模式下的集团全面预算一般采用自上而下的方式，子公司负责编制并执行，母公司负责审定。通过全面预算的控制能够明确各方责权关系，明确各子公司的经营管理目标，便于各子公司自我控制、评价和调整。母公司宜建立统一集中的计算机网络系统，将各子公司的资金流转和预算情况集中在系统内，各子公司全员参与编制与实施预算管理，母公司财务主管在同一系统中全方位全过程的了解情况，随时调用、查询其具体执行情况，对预算计划数与实际完成情况做出评估分析，查找预算执行的差异与原因，以便于及时发现存在的问题，实现战略目标、提升经营绩效，降低子公司的经营风险，防止子公司出现资产流失。
五、 对财务考核指标的控制
子公司在获得集团投入的资本金进行经营管理时，不但要确保资金的安全完整，还要有资本增值，完成集团下达的年度财务考核任务。集团企业应结合下属公司的实际情况，建立科学完善的财务指标管理体系。通常的财务指标分为三类：第一类偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率等；第二类营运能力指标，包括经营净现金比率、应收帐款周转率、存货周转率等；第三类盈利能力指标，包括利润总额、投资回报率、销售利税率、成本费用利润率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。集团公司应针对各个下属公司实际情况及经营特点，制定不同的财务考核指标，通过对各公司盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等方面指标的考核，分析其经营成果和效率，实现对各子公司更好的管控。
六、 对子公司重大事项的控制
母公司对子公司重大事项的控制可以分为两类。第一类属于金额重大的业务包括：重大固定资产投资、重大无形资产投资、重大对外捐赠、重大资产处置、重大经营业务等。母公司可以根据子公司的公司规模大小、经营方式和对母公司的重要程度等来确定重要性的金额。对金额在绝对数或相对数上超过标准的事项，采取授权审批、预算控制、过程监督等控制措施，以防范风险。另一类属于性质重大的事项，则无论金额大小，均需要母公司控制。这类事项包括对外投资、发行债券、对外担保和互保事项、企业并购重组、关联方交易、利润分配和亏损弥补方案等。对于控股子公司可以将上述相关事项写入公司章程，要求公司在遇到此类事项时必须提交董事会审议。对于全资子公司，母公司可以通过董事会，也可以直接授权母公司的相关业务部门直接参与此类事项的全过程管理。
七、 对会计信息系统的控制
良好的信息系统控制，可以提高集团内部的沟通协作效率，提升集团整体的风险管控能力。集团企业要建立并充分利用财务会计系统、ERP系统，加强对会计信息系统的控制。可以通过建立大型计算机网络系统，将母子公司的财务信息都集中在同一计算机网络上，各子公司的财务人员负责系统的录入和记账工作，母公司财务人员可随时调用、查询各子公司的凭证、账簿、报表、预算执行等所有财务信息，随时掌握各子公司的账务状况，随时生成各类统计分析资料及财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据支持。
八、 对审计监督的控制
母公司对子公司的管理不能仅仅以结果来控制，还要强化过程控制，所以必须对子公司进行日常的监督考核。一是要求各子公司按照集团的相关制度和下发的检查要求，开展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分发挥集团内部审计的作用。集团企业应对内审机构及人员赋予合理权限，要求内审人员严格执行相关内审制度，及时发现管理薄弱环节，要求各被审计部门及公司对审计过程中发现的问题及时改进和追踪，发挥内审的监督和制约的作用。三是由集团委托会计师事务所做外部审计，包括财务基础审计评价、企业经营业绩审计评价和经济责任审计。对子公司的财务状况、盈利能力、财务风险、投融资情况、发展能力等作出客观公正的评价，正确反映企业的财务状况和经营成果。
总之，在集团化企业中，母公司对下属企业的财务控管应该以风险控制为目的，组织和流程控制为过程，财务控制为抓手，通过上述主要内容来健全监督机制，约束下属企业管理行为，防范企业风险，保障集团公司的稳健运营和有序发展。
参考文献：
关键词：企业集团 财务共享服务中心 组织结构 管理模式 信息技术
在当前经济快速发展的新形势下，社会分工越来越精细化，企业运营模式也不断发生着变化，这使企业会计信息质量和财务风险管控能力也在日益提升，因此企业需要改变传统的管理模式，采用一种新的管理模式，即共享服务。财务共享在我国发展已有几十年的时间，企业集团通过构建财务共享服务中心，主要是起到财务咨询及战略支持的作用，进一步实现企业集团整体战略和财务共享模式的有效融合，使企业集团始终保持顽强的生命力，从而创造出最大化的经济效益。
一、企业集团财务共享服务中心构建的重要意义
（一）降低企业集团成本
财务共享服务中心建立的最根本目的是为了实现企业集团成本的降低。构建财务共享服务中心后，企业集团各个分支机构及各个区域内则不需要再进行全员岗位及人员的配置，这样则会在业务总量不变情况下，业务人员数量得以削减。同时财务共享服务中心建立后，财务业务则能够更精细化和标准化，而且财务流程得以简化，这对企业集团成本降低及整体效益提升具有非常重要的意义。
（二）提高服务质量和效率
企业集团财务共享服务中心建立后，企业集团政策制度、工作流程和质量标准都实现了统一，财务处理口径和尺度也实现了统一，基础财务工作实现了集中化，整合了散落各地的业务，有效的提高了工作效率和质量。而且也为企业集团对风险控制提供了更多的便利条件。另外，企业集团通过绩效管理和服务管理等方式来监测财务共享服务中心的运营状况，这对于全面提升财务共享服务的质量起到了积极的促进作用。
（三）促进企业核心业务的发展
企业集团建立财务共享服务中心后，能够为内部业务单位和外部客户提供后台支持，不仅有利于内部业务单位能够更专注自己的核心的业务，而且还能够有效的提高顾客的满意度。而且财务共享中心建立后，有效的避免了一些重复性工作，财务人员有了更多的时间来参与到企业集团的战略财务层面中来，参与到企业集团战略的制定和推进，全面提高企业预算管理水平和绩效控制，能够为经营决策者提供企业的经营信息，并深入到业务一线，积极的参与到企业价值链各个环节的价值创造中来，加快实现企业财务职能的转型，为企业整体价值的提升起到积极的推动作用。
（四）加速企业的标准化进程
企业集团财务共享服务中心建立后，企业财务中心从各部门中完全抽离出来，通过资源的有效融合形成财务共享服务中心，实现了业务流程、管理制度、数据口径等的统一，加快促进了企业标准化的进程。
（五）增强企业规模扩大的潜力
财务共享服务中心建立后，由于财务工作实现了集中规模化处理，这样有利于加快新业务的建立，而且不需要在新建企业中设立财务部门，财务共享服务中心即可以支撑起新企业的财务职能。这样无论是对于企业集团还是新建企业来讲，其将具有更多的灵活性，有利于企业规模扩张能力的增强。
（六）利于收购兼并的实施
企业集团通过建立财务共享中心，能够为企业收购和兼并提供更多便利条件。这主要是由于财务共享服务中心的设立即是企业资源的一次整合，同时也是企业财务活动的整合，因此在企业集团收购兼并过程中只需要将核心业务进行整合即可，不需要再考虑财务等活动的再次整合。
二、企业集团构建财务共享服务中心的具体策略
（一）统一财务制度，规范核算流程
企业集团通过对财务制度进行统一，进一步对核算流程进行规范，可以有效的提高企I集团的财务管理能力，为企业集团财务管理工作提供理论的支持。对于企业集团来讲，需要根据国家的财经法律及政策，并结合自身的实际情况，来制定适合自己的财务管理制度和核算流程。同时还要对各子公司的财务流程和财务报告进行统一，严格要求各子公司要按照相应的标准进行规范化操作。并进一步对财务制度进行完善，各子公司需要严格遵守，同时对财务人员职责、会计和出纳岗位职责和要求、财务岗位的审批权限等进行统一规定，建立健全财务监督机制，并设立稽查岗位，实时对各子公司的财务处理的核算单位工作进行监督，避免财务人员出现违规操作情况，确保子公司和企业集团资金的安全。
（二）顺应发展要求，变革组织结构
企业集团在快速发展过程中业务不断增加，这也要求企业组织结构也要随之进行改变，以便于能够更好的满足集团发展的需求。设立财务共享服务中心后，可以取消子公司财务部门，将子公司各项财务业务由财务共享中心统一进行管理。同时企业集团总部还要增加两个财务部门，即战略财务委员会和经营财务部门，以此来优化财务管理工作，确保集团资金运转的安全和集团远期战略的发展。这其中战略财务委员会主要对集团远期的战略发展负责，而经营财务部门则对集团日常财务运行负责，通过这两个新部门的建立，将子公司的财务部门取消，在减少人力资源成本的同时，还实现了组织结构的优化。
（三）注意从分散管理模式向集中管理模式转变
财务共享服务中心是一种集中式组织模式，通过将共享服务中心与企业集团成员单位进行分离，并对集团与基层业务、子公司之间的业务界面和业务关系进行重新定位，将子公司财务人员集中于财务共享服务中心，实现了财务人员集中化，同时将按照成员单位构建的财务部门也有效的剥离出来，全部集中归属于财务共享服务中心，使财务工作从分散化管理模式转化为集中化的管理模式。
（四）强化流程管理，提高业务水平
由于集团财务管理不仅流程较多，而且涉及到的数据也十分繁杂，工作量较大，针对于这种情况下，企业集团需要加强流程管理，确保财务工作的顺利开展。在实际工作中，可以设计三级流程图和四级流程图来提高集团对各子公司财务流程的管理。三级流程图主要是针对于部门级来制定的财务流程，将采购、应付、应收、销售、库存、成本、总账报表、纳税申报、固定资产及费用报销等业务都囊括到三级流程图中，并将其细化到各子公司的财务岗位。四级流程图是进一步细化财务部门的岗位职责内容。另外在财务共享服务中心流程构建时，需要以现有流程作为基础，并与集团会计准则有效结合，从而实现集团财务流程管理的标准化。
【关键词】国有集团；财务集中；管控
一、国有集团公司财务分散管理存在的问题
国有集团公司一般下设多层级多个关联企业，管理链条较长，资金量巨大，财务人员众多，财务系统各成一体，极易出现管理风险。
（一）财务信息不对称，易造成会计信息失真
每个企业都执行本公司的财务制度，对财务数据的处理没有统一标准，会导致同一业务处理结果的不同，易造成会计核算的随意性，使得报表数据缺乏可比性。在经过多轮合并报表处理后，易掩盖其本质，集团公司难以掌握真实信息。
（二）预算标准不统一，易造成预算考核两层皮
如果集团公司没有统一的预算要求，所属子企业会出现部分有预算而部分没有预算，有预算的单位与企业生产经营活动相分离，即便有预算也是财务预算而不能成为企业经营预算，对集团公司而言，对子企业的考核缺乏有力依据，考核会陷入依据不充分，不客观，最终导致预算与考核两层皮现象。
（三）人员管理不到位，易造成管理脱节
子企业总会计师或财务负责人由各企业任命，人事管理权限属于子企业，必然造成财务负责人坐在本企业，对集团制度、要求的贯彻难以完全落实，集团管理难以落实到位。
（四）资金管理松散，易造成资金失控
子企业资金分散于各企业，一是难以形成集中效应，造成融资成本高，存量资金难以形成集中效益。二是由于事前控制不得力，易造成资金的体外循环，加大财务风险。三是因缺少对资金的统筹规划，易造成现金流量不平衡，企业支付能力不足，变相加大资金成本。
二、国有集团公司财务集中管控的必要性
综其上述之风险，国有集团公司财务集中管控极为必要，主要为以下几方面。
（一）有利于集团公司加强企业管控，实现经营目标
集团公司通过统一的财务制度、预算管理、委派财务负责人等方式，及时掌握子企业财务信息，从源头掌控子企业经营管理和财务信息，及时掌握子企业经营情况，防范风险。同时，通过预算执行与子企业经营绩效考核相结合，有助于集团公司强化管控，实现集团公司的经营目标。
（二）有利于集团公司降低管理成本，提高成本效益
集团公司通过财务信息化建设，可以有效对接企业生产、经营、管理等系统，避免各项系统的重复建设，不但可以减少成本支出，还可有效防止差错，降低沉没成本，为企业实现管理效益。
（三）有利于集团公司强化资金管理，提高融资能力
集团公司通过对资金的集中管理，有效利用各子企业存量资金，通过设立内部银行，一方面加强资金管理，另一方面减少对外融资的需求，降低融资成本。同时，通过存量资金的集中管理，加强了与银行等金融机构的谈判能力，体现资金集中效应。
三、国有集团公司财务集中管控的措施
鉴于财务集中管理在企业经营活动中的重要性，结合集团管理扁平化的趋势，集团公司的财务集中管理不仅是某个方面的集中，而应是多面一体化集中管理，可采取以下措施：
（一）统一财务制度，形成管控基础
集团公司应形成统一的财务管理细则，在融资、担保、资金管理、财务处理等各方面统一要求，明确岗位责任和岗位权限，分级管理，既要对子企业放权，也要实施有效监管，为财务集中管控打好制度基础。
（二）强化人员管理，健全财务监控
集团公司建全内部监控制度，强化监督与约束机制，通过财务人员集中管理，加强财务管控，避免子企业内部人控制造成的资产损失。在人员派出方面，集团公司可委派总会计师和财务负责人，委派人员的人事管理权与考核管理权归属于集团公司，从而形成内部财务监督，加强监控。
（三）推行全面预算管理，形成考核兑现
集团公司应在所有子企业开展全面预算管理，从财务入手，掌握子企业经营活动全过程，让全面预算渗透到企业经营的每个环节。同时，将预算执行结果与子企业经营层考核挂钩，量化考核结果，以解决预算与考核两层皮现象。
（四）开展资金集中管理，降低成本增加效益
集团公司应充分利用子企业所有存量资金，优化存量资金使用方案，积极调动，加大与银行等金融机构的合作，发挥存量资金的集中效应，加大资金收益。同时，通过资金集中调动，减少对外融资，加强谈判能力，降低融资成本，为企业降本增效。
（五）加强信息化建设，提高信息的真实性
