时间：2023-09-01 16:56:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式的核心问题，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为什么经济过热、政府实行紧缩货币政策时首先受损的总是中小企业或者是民企？除了检讨政策方面的问题，民企尤其是中小民企恐怕更多地要检讨自身的问题。
许多中小企业经过若干年的拼搏，但销售、利润、市场、资本积累都没有实质性进展或突破。产品换了又换，但哪个产品的生存能力都不强。此外，销售渠道不畅、库存积压严重；资金周转不灵、财务成本偏高等等，这些问题时 时刻刻困扰着企业。
那么，到底什么才是困扰许多中小企业的核心问题呢？为什么喊了这么多年“转型升级”，中小企业的生存状况还是这么艰难呢？不得不承认，众多的中小企业真的不知道怎样转型升级。技术创新需长时间的积累和大量的投入，有能力自主研发的企业不用国家提倡，早就开始投入了。而没有能力的企业，国家再提倡、再鼓励，也只能是空有理想，无法付诸行动。在这种情况下，建议广大中小民企多花点儿心思研究自己的商业模式，看看自己的商业模式是否对路，认真思考自己的企业有没有通过商业模式创新实现转型升级的可能。 必须看到，我国绝大多数企业的商业模式都普遍存在较大问题，在低成本优势的发展路径难以为继、在“三荒两高一低”的严峻形势下，中小民企几乎没有退路，只能通过寻求自我改变，转变思维，探索出符合自身发展的商业模式。从传统的低成本模式转到商业模式创新，这可以说是许多企业的唯一出路。
商业模式创新带给顾客新的价值
产能过剩、同质化竞争、低价竞争是许多中小企业面临的困境，其根源在于没有价值上的创新。其实，对企业来说，很多时候不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。因此，企业不能完全把心思放在怎么样同竞争对手争夺客户上，而是要创造出属于自己的客户，让竞争对手抢也抢不走。
价值创新就是要研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。事实上，很多时候，客户不一定知道他们的真正需求，这时候我们可以影响他们、教育他们、创造需求。最典型的例子是去头屑洗发水，这些产品反复告诉顾客，头皮屑是不利于人际交流的，它把人们平时常见的问题夸张、放大，然后让顾客感觉到这是一件很了不得的事情，从而创造了新的价值和需求。
应再仔细思考约翰 ?福特曾经说过的话：“在汽车出现以前，你去问消费者要什么，他们都会告诉你：一匹更快的马。”是要知道，真正的消费者需求的不是“一匹更快的马”，它仅仅是消费者众多的体现“更加快速”需求的一个选项而已。对于创新的企业来说，他们需要能够更加迅速地找到比“一匹更快的马”更能够满足人们对于“快速”需求的产品。所以，任何伟大的商业模式创新，从来就是把发现需求和创造需求结合起来，不断带给顾客新的价值。
看似饱和的市场充满未被满足的需求
商业模式创新，核心是价值创新。在我国，由于存在一个庞大而低端的产业群， 以及远远没有实现饱和的消费市场，大量商品还没有被寻常消费者享受到。同时随着人工成本、原材料价格等成本的上涨，国内众多企业原先奉行的技术领先、差异化和低成本战略已经难以适应企业发展的要求。面对新的商业环境，仅从战略、营销、技术创新等方面调整改善，越来越难以奏效，而发现新的需求，并且创造出新的需求模式已经成为我国企业持续发展、保持竞争优势的重要选择。
例如我国的零售市场，看似已饱和。但事实上我们仔细思考就会发现，我国零售市场随处充满着未被满足的需求。最典型的例子就是，国外市场上大量我国制造 的物美价廉的商品在国内却买不到，我国制造的商品在国内售价比国外还高。
商业模式可以让企业在各个领域成功
基因决定前路坎坷
微博对于营销而言，本身更像是一个信息广场，其媒体属性远远大于社交属性，而媒体属性的建立来自于新浪过去操作新闻门户和博客积累的娴熟运作模式。
然而这种媒介的特征，严重影响到了它介入商业化。受众可以接受在传统媒体或是门户网站上看到广告，却很难接受在微博上被广告干扰。微博用户本身具有很强的敏感性，在140个字的狭小空间里，如何将商业信息与人们关注的人的信息之间做出一个自然的融合与平衡，这本身就是一个挑战。因此，微博依靠广告的商业化很难做大规模，因为能够显示的广告位置和空间有限，既要关注用户体验又要平衡广告商实现广告价值，这是两难的事情。
在个人用户方面，由于中国的互联网用户不愿意为内容付费，只愿意为服务和具体的产品付费，互联网行业真正建立起的收费模式只有网络游戏和增值服务，例如腾讯的QQ平台上的各种虚拟道具等售卖。微博降低了人们信息分享的成本，导致大量的信息流涌现，人们更加感觉到信息的低价值化，因此建立付费机制就没有真正的支撑力，新浪微博的会员服务就很难得到个人用户青睐。
这个现象也说明，依靠网络媒体与用户建立的关系注定很难紧密，信息不是刚性需求，碎片化信息的聚合最终也很难产生用户付费的模式。这也是微信为什么改版要把自媒体账号折叠的主要原因，微信希望自己成为一个社交和服务平台，而不是一个媒体平台。
因此，从新浪微博的自身产品属性上看，商业化不会是坦途，无论是媒体+广告的模式，还是用户付费的模式，微博都面临瓶颈，对其寄予较高的期望不现实。
微博、门户必须协同
讨论“微博商业化”，其实是在讨论新浪这个中国门户模式的开创者如何在社交媒体时代获得新生。
4月1日新浪网正式启用新版首页，是新浪继1998年成立至今15年来的一次重大变革。门户全新页面的改版，核心逻辑是将社交属性嵌入到门户当中，更加强调资讯聚合的个性化。
新浪微博的产生和发展，在另一方面延缓了新浪门户的“衰老”，让新浪依然能够在这个社交媒体和移动互联网时代，保持独特的江湖地位。这和此前的新浪博客极其相似，新浪博客也并没有商业模式，但却让所有的博客网站最终销声匿迹，同时还让新浪门户依靠博客继续保持了其受众的持续关注度。
因此，新浪真正的基因，永远离不开“媒体”。媒体的商业模式，本质上依靠的还是免费向用户提供内容，然后依靠二次销售卖给广告主的商业模式。但是，有了微博以后，这一切都需要被重新定义，重新定义并非完全颠覆，而是寻找一种行之有效的可行的融合性解决方案。
这最终指向一个在互联网上的行得通的商业模式的逻辑，影响力的平台，必须与技术和产品以及用户数据结合。将技术转变为产品，转变为真正的用户黏性和流量，才可能变现。以往门户最大的优势是通过媒体影响力来建立用户黏性和提升用户价值，从而实现商业转化，但是，今天，黏住用户不再是资讯本身，因为用户有了更多的入口去获得资讯。因此今天对于用户而言，有用性、关联性、自主性成为核心，所以，新浪微博商业化的未来，本质上是新浪门户与微博的协同的商业化，两者唇齿相依，不可割裂。
融合是最优选择
当然，新浪门户与微博的打通，核心是用户行为逻辑。但是，商业逻辑是否能成立，两个不同属性的东西融合在一起的商业化，是否能够突破单纯一个属性的产品的商业化而带来叠加价值，这是新浪微博商业化的重点。
支撑这一切的实现，依然是大新浪的概念，也就是现在新浪正式对外的数字媒体平台战略，核心关键词包括平台覆盖、大数据、个性化营销、社会化营销以及电子商务转化。
平台覆盖，就是将微博的受众，与门户的受众进行打包销售，以实现广告的更大范围的曝光，这是新浪推出的受众覆盖购买的概念，这个思路借鉴的是传统电视媒体的思路。
大数据，则是社交数据与阿里数据的相互融合，这样可以有效地将用户行为数据结构更完整，从而为品牌带来更精准的营销。
个性化营销则是和内容高度相关，无论是门户的浏览还是微博的内容，新浪可以将用户进行更加细致地切割；社会化营销，则是新浪需要重新定义的市场，也就是说新浪微博今天需要重新在大V后时代，重新利用自身微博的后台技术，让更多品牌的社会化营销效率更高。
电子商务转化，这也和阿里巴巴的介入有关，此前我们看到门户广告尽管有很多效果营销，但是真正实现转化其实是很有挑战的。因此，利用微博的平台，结合人们的兴趣图谱和信息图谱，来向阿里巴巴旗下的天猫和淘宝导流，将天猫和淘宝的广告平台与新浪微博进行协同，可以为那些在电子商务平台上的传统品牌和线上品牌提供新的营销模式。
对早期项目要回答的核心问题是：能否成功盈利并持续增长?公司早期可能面临非常大的不确定性，可以归结为三类：其一，市场不存在或容量不足；其二，商业模式不可行；其三，无法在竞争中领先。任何一种问题出现，都会给企业带来极大的风险。从企业内部来分析，主要是企业管理、财务、法律和治理结构。
在硅谷有一个说法：投资就是投入。是否可以说早期企业的核心价值就是人呢?其实，没有人怀疑早期企业人的重要性。因为，早期企业还没有较长时间的经营历史，没有太多业绩，人几乎是公司唯一的资产了。
对于我，更愿意问三个问题：是否是个好生意?为什么是这家公司?是否是投资人机会成本最大的公司?主要是将生意本身、竞争和机会成本引入到项目选择中。从这些分析可以看出，早期项目选择和选股票还是有不少不同的。股票选择中数量化的指标较多，但早期项目选择中质量性的指标更多一些，投资的风险会更大。
那么到底是什么因素影响企业成功盈利并持续增长呢?也就是当前企业的核心价值是什么?投资人非常清楚，他们购买的是企业的未来。当前企业的经营成果是否说明企业未来可能有机会成功呢?这就成了企业历史分析最重要的目的。让我们来看看下面六个例子。
搜狐、新浪等公司早期的成功更多的是一帮聪明的团队成为了市场的先行者。在那个时候，由于市场是新市场，很多人还不了解，所以知道并尝试的先行者，具有了先行者优势，最终成功了。
Facebook现在也不是盈利非常多的公司，但其庞大的用户群让人们相信它的未来甚至可以和Google比肩。它的核心价值就是用户。
企业自己成功经营了几家经济型酒店，让人们相信这种模式是成功的，如果投入资本，似乎是可以大规模盈利的。这是一个典型：单店运营成功对于商业模式的证明。
一个过去成功的创业者，只拿了一个商业计划。很多投资人围上去要投资。因为过去历史上的成功似乎证明未来成功的可能性更大。当然，最好是相关的业务。
一个商品，有了一定的品牌，虽然盈利还不是特别多，但投资人相信，扩大规模后会达到大量盈利状态。品牌是无形资产，虽然在早期企业的资产负债表中看不到，但实际是极有价值的。英语教育中的新东方，考研培训行业中的万学教育靠的都是品牌。
硅谷中过去成功的公司往往拥有独特的技术，如英特的未处理器、思科的路由器等。这是所谓独特的资源。
上面的六个例子分别说明了早期企业中六个可以延续到未来的因素：先行者优势、用户、成功的模式、优秀团队、良好的品牌和特殊资源(专利、技术和特殊关系等)。
当务之急，或许如下三件事是不得不面对，也必须处理好的。
一是稳军心。面对行业的发展颓势，特别是多数报社已经开始用利润换业绩，内部员工已经能够感受到业绩下滑带来的实质性影响。加之社会环境的变化，互联网创业氛围的浓重，人心思变现象较为普遍。对于在当地聚集了众多社会精英的媒体单位来说，最容易出现人心异动。面对如此现实，传媒大佬需要做的第一件事就是稳定已经出现明显异动的军心。
诚然，能够保证组织顺利运转的必要举措，即是多种层次、多种手段的节流，而人员成本的压缩、直接或者变相的裁员举动成为必须。在此过程中，稳定军心留住骨干与压缩人力成本形成了一对矛盾，是摆在决策者面前的棘手难题。如何避免这一过程中劣币驱除良币，避免在找到转型方向和路径的大喜日子，发现身边已经没有可用之人的悲剧出现，是当务之急。
二是赌未来。在吃饭已成问题的当下，再进行广撒网式的玩票不合时宜。面对广告收入可以预见的未来，必须拓展一条有别于传统广告商业模式的营收通道。而此时，要放下的是曾经的玩票性质的心态，进而最后一搏。用赌博来描述或许有些失当，而事实上却是再合适不过。
赌未来的核心在于孤注一掷地投入到一个承载未来媒体发展和营收的核心业务之上。之所以用赌是因为在收入持续下滑的当下，再无更多的选择，也再无更多的资源可供挥霍;之所以用赌，是因为过往蜻蜓点水式的没有真金白银投入的所谓转型终告失败的惨痛教训在前，集中所有的资源进行重点的投入或许能够在最后时刻找到出路。
然而，赌未来自然会有很大的风险，那些等着退休或者等着升职提干的掌门人，未必会入这个赌局。
三是取与舍。传统媒体之所以陷入如此境地，固然有客观环境变化影响的原因，更为厚重和真实的原因还在于从业者，特别是掌舵人在一些虽然算不上大是大非但是十分重要的核心问题取舍上摇摆不定。
首先，要与传统广告的商业模式说再见。传统意义上靠出卖渠道资源进行流量变现的广告商业模式已经后继乏力，曾经建筑在宏观经济环境以及媒体垄断红利基础上的商业模式已经走向了衰落，并且意味着黄金期一去不复返。传媒大佬虽然内心已经意识到这样的现实，却无法在行动上真正按照如此趋势去布局战略实践，以至于贻误战机。
其次，在合适的时候选择合适的人才，将其放到合适的位置之上是一个决策者的基本功。在转型变革，甚至是自我颠覆这样的关键时刻，不拘一格选用有一定能力和跨界思维的内部经营人才或者外部的互联网人才去带领团队开辟新天地是十分必要的。
再次，在吃紧的日子里，需要和曾经的玩票残局做一个了断。在广告收入直线下降的当下，对于过往富足日子时期留下来的众多非核心业务关停并转，更是一道难题。在现金流紧张的当下，能够在最短的时间内将更多的非核心业务关停，并节约相应的优势资源进行转型投入，意味着更大的发展机会，同时也是向全体员工释放正确信号的表现。
长城电脑收购冠捷的股权，签约只是成功的第一步，是否最终成功，还是一个未知数，我们将拭目以待？
收购股权在资本市场上是司空见惯的游戏了，通过收购进行战略扩张的作用和好处也是人人皆知的道理。选择什么方式？什么时机？用多大的代价如何来收购？这里面有很大的学问，这是资本运作专家研究的事，在此，我不敢班门弄斧。
既然《销售与管理》的马编辑给了我这样一个命题作文。在此，我想就长城收购冠捷后如何进行有效运作，实现双赢，谈谈我的个人见解。
收购后反目成仇，两败俱伤的失败案例比比皆是。例如：1998年办公仓库公司(Office Depot Inc.)收购了维京办公用品公司(Viking Office Products Inc.)失败案例。2000年美国在线(AOL Inc.)与时代华纳(Time Warner Inc.)耗资1060亿美元的合并失败案例。娃哈哈与达能公开决裂的案例等等。
企业家们热衷于收购，原因无一例外的是：收购能使企业更强大，能为股东创造更多价值。但据波士顿咨询公司收购合并研究部主任马克·西洛尔(Mark L. Sirower)对上一轮全球并购狂潮中超过300起重要并购案例的研究，结论是：这是一个严重的错误认识。
在他调查取样的六个年头中，61%的买方对股东财富造成了损害。交易达成一年之后，失败公司的平均收益率低于同行25%。所有买家的平均收益率低于同行4.3%，低于标准普尔500指数9.2%，通过并购得到的收益甚至不能弥补损失。
他的研究结果显示，在150组失败买家中，两年之后4/5的企业利润率仍为负数，2/3根本没有任何改善。而完全以股权转让进行的合并——有65%的交易是这样的——通常结局糟糕：一年后，它们的收益被同行拉下了8%。相比之下，完全现金进行的交易平均0.3%的获利已经不俗。
笔者认为收购后是否能够成功的关键因素取决于收购方是否能够向被收购方输入优秀的企业文化和进行商业模式的再造，只有同时具体以上两个条件下才能使收购达到目的，实现真正的双赢，甚至于是多赢。
企业文化的磨合与改造
据相关调查，国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。毫无疑问，文化整合决定并购的成败。
在企业文化融合这方面，娃哈哈与达能公开决裂是一个案例，再次证明外资并购中国优秀企业，存在民族文化以及民族情结下诞生的娃哈哈企业文化与西方文明诞生达能企业文化的冲突。
美国默生电气公司合并深圳华为旗下安圣电气就是一个在企业文化融合这方面处理不当而导致失败的例子。谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致始料未及的人事危机。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。不能清楚地判断出艾默生和华为究竟是谁收购了谁。在老员工大量辞职的情况下，艾默生原来的传统业务也大量地流失。从这个案例可以看出，正是并购双方由于不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈的结果直接导致了新组建的公司元气大伤。
2000年时代华纳兼并美国在线，就是一个很典型的失败例子。双方公司的员工文化不兼容，文化融合会出现了问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的网络媒体，显然在企业文化上有很大的差异性。双方员工互相不认同，互相指责、埋怨，甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒、做事被动，时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后，双方不欢而散，股东价值非但没有如期望中那样上升，反而损失了2000亿美元。
长城电脑收购冠捷科技后要想获得成功，必须首先进行企业文化的融合，再进行优秀企业文化的培育。
长城集团已经形成了“开放、包容”的企业文化，吸引了众多拥有丰富行业经验的高级管理人员。长城集团范围内，共有来自十多个不同国家、具有不同文化背景的管理人员，与国内管理人员共同致力于公司的管理与发展，彼此相处融洽、合作愉快，构成了长城和谐发展的独有“风景线”。 长城电脑收购冠捷科技后，也必须能够做到:“组织上合并，文化上融合”。
冠捷推行了“用心专著，领航视界”的务实稳健的发展战略，“诚信承诺，正直务实”的企业文化策略.基于这些理念，冠捷打造了显示器行业的第一服务——“123随心服务”，第一个以厂商的身份承诺“一个月包换，两年上门维修，三年免费全保”的人性化服务，打造了一条消费者受益，渠道商受益，冠捷受益三方共赢的价值链。
长城是大陆企业，冠捷科技有台资背景，虽然同属于华夏文化，但是海峡两岸的文化差异下形成的长城企业文化和冠捷企业文化也存在着明显的文化差异，双方都有各自强势的企业文化，注定了这场整合将变得异常艰难。到底是谁要融合谁的文化？这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。
因此，对于长城来说，要很好的整合这两种企业文化，不是一件容易的事。如果说想要很快在收购企业之间内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至会导致员工的流失，最终导致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持长城与冠捷的原本企业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是冠捷的员工，从长城收购冠捷的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大长城的影响，让原来冠捷的员工逐渐接受新长城。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。
这一点上，IBM收购Lotus公司的成功案例可供长城电脑借鉴，这是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动，员工们可以随意穿着休闲服上班，这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远；Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解；而在IBM，日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果处理不能让两种企业文化得到很好的融合，对IBM将会是一个很大的打击。对此，IBM采取的是一种平衡的管理方式，IBM并未将Lotus拆解开来，而是决定将它组成一个全资子公司，而仍然保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此，Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。
如何整合长城和冠捷的企业文化，对新长城未来的发展，是个至关重要的问题。当原冠捷的员工和原长城的员工有矛盾是必将的，这其中有一个磨合期，要遵循的处世方针，长城电脑要本着“坦诚、尊重、宽容”的六字方针。
具体方法建议如下：
一、进行两个企业的企业愿景的整合
企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标。长城收购冠捷后，长城需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出冠捷的发展愿景。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。
二、寻找的两个企业的企业文化的共同点
作为收购后整合战略的一部分，长城电脑需要吸收冠捷的企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于长城提升自身的能力十分有利。
此外，从文化整合的角度出发，长城电脑还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，长城电脑在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“”或互补的目的。
三、通过管理变革带动文化变革
长城电脑可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动冠捷的企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。变革的范围不仅应该包括冠捷，而且应该将长城电脑同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析，采取不同的措施。
四、善利外脑、借助外力
企业文化的变革意味着行为的改变。不同文化需要不同的领导风格。长城电脑收购冠捷后整合的过程中，可以大胆的聘请一些咨询机构进行企业组织变革以达到企业的整合和融合，能够显示其客观性、公正性、权威性，其结果可能是事倍功半。
五、建立企业文化融合的机制
长城电脑要真正成为将双方的整体组织的信仰和价值观，成为双方员工共同遵守的原则。只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准，只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使长城电脑和冠捷实现真正意义上的企业文化的融合。
商业模式的再造
收购后的整合，实质上收购方在用一种新的商业模式淘汰被收购方旧的商业模式，以诸多并购失败案例来看，兼并与收购行为丝毫没有解决被收购企业的无效商业模式的问题，而且甚至可能因为让管理层从他们需要应对的核心问题上分了心而使得问题更加严重。那怕是长城的冠捷双方原有的商业模式都很优秀，也存在一个如何进行整合优化和统一的问题，不然仍然会有冲突和矛盾，仍然会阻碍双方的前进步伐。
用新瓶装旧酒，穿新鞋走老路是很多收购企业的通病，以为收购了，控股了，就万事大吉了，其实不然，签约只是收购的万里走完的第一步，商业模式的再造与移植是十分关键的，决定收购的路能走多远、多久的关键。
如百货公司(Department store)下的连锁狄乐公司(Dillard's Inc.)1998年兼并商业公司(Mercantile Stores)后才发现，两家零售商商业模式几乎完全不同。商业公司擅长于“午夜狂欢”打折销售策略，狄乐则坚持天天平价的较保守策略，合并后消费者开始要求狄乐加大折扣程度。并购一年之后其股价下跌了55个百分点，也使狄乐自食苦果相当一段时间。消化不良是并购中的一个典型通病。假如两家公司进行重新设计，设计一套符合两个公司特征的商业模式的话，不至于自食苦果。这是典型的收购双方的商业模式的冲突造成的。
再如西门子将手机部门折价3.5亿欧元，卖给中国台湾最大的手机厂商明基。后明基收缩手机业务发展放弃西门子，标示二者彻底决裂。该并购失败的案例，因为没有一个有效的商业模式完成对收购企业的价值链进行合理和有效的重组。
中国显示器市场经历了2006年的渠道变局和宽屏冲击，在2007年将迎来新的竞争局面。随着产业链整合程度的提高和宽屏主流地位的确立，产品和技术将不再成为市场竞争的决定性因素。对于身处第一阵营的显示器厂商来说，“资本战”和“渠道战”才是2007年的重点所在，资本的运作和渠道的布局将成为决定中国显示器市场未来走向的支柱力量。
此次长城电脑的战略性决策和动作，让业界也感知到，长城打造显示产业上下游产业链的决心和长远预期。由于长城电脑已经有了良好的产业基础，收购后在业务整合的基础上，除了可获得对上游显示器行业的影响力和竞争力之外，长城电脑与冠捷科技更可取得业务的协同效应，充分发挥整体优势，形成产业链，带来市场份额的扩大。
长城电脑收购冠捷的目的是要打造一个消费电子产业链，但是这一条消费电子产业链的打造主要靠优秀商业模式的来完成其使命，用优秀的商业模式将资本和渠道这二个决定中国显示器市场的关键性要素进行巧妙的成功地嫁接与融合在一起，形成长城和冠捷的核心的竞争优势。
长城电脑收购冠捷后的整合将主要是商业模式的整合，长城电脑可以以显示器的价值链为核心进行上下延伸和横向延伸进行商业模式的重构。长城电脑以价值链为核心进行商业模式的整合可以采取以下三种方法。
第一种是沿着长城电脑或者冠捷的原有产品向横向相关价值产品扩张。以显示器或者电脑为核心价值进行产品、品牌、渠道、终端、人才等价值链的组合与整合。
第二种是沿着长城电脑或者冠捷的原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。从卖电脑到卖家电，再到整合家电、通讯等一系列产品的价值链的延伸。
除区域云计算平台之外，在具体的云计算应用中，云存储、云安全、在线办公等应用成为目前应用最广、最实际的云计算应用，更多厂商，从这些应用中窥得了自己行业的转型机遇。
越来越近的云计算应用
“现在给大家显示一个模式，这个模式是我用台式机写的，然后利用这里的笔记本做了一些修改，我又浏览了一遍，现在我直接用这里的电脑上网，显示应用，同时打开我的文档，希望大家稍等一会”，6月23日，在大连软交会分论坛之一，由《互联网周刊》承办的2010云计算应用发展高峰论坛上，百会公司的市场总监余凯并没有携带演讲PPT，而是用这样一种“在线”的方式开始了他当天的演讲，而他所使用的在线办公产品，正是百会的百会秀秀――百会公司推出的在线办公产品。
基于网络的轻应用，成为百会推出的在线软件的定位。“3G是近年的热点，但3G虽然路修好了还是没有跑起来”，余凯认为，没有接近消费者的应用出现，网络的发展、云计算的发展就永远无法实现人们所期望的价值。
实际上，如果将云计算的应用层次分为IaaS(Infrastructure as a Service)、PaaS(Platform as a Service)、SaaS(Software as a service)三个级别，在线办公提供的正是最上层的SaaS服务。而比之Salesforce.corn的SaaS主要提供面向企业的ERP服务不同的是，在线办公直接面对的即是单个消费者――云计算正以一种接近普通消费者的方式渐进着。
“云计算发展到今天，可以看到：对于普通的互联网用户，大家会觉得云还在天上，看不见摸不着，不知道有什么好处，不知道怎么应用”，余凯认为，百会写写、百会秀秀、百会格格、百会文件……百会公司的产品几乎涵盖了在线办公的所有需求：在线文档、在线表格、企业邮箱等等，成为在众多云计算应用中，最为接近消费者的云计算实践。
从独占到租用的方式就是商业模式的变革，云计算正是如此把原来的计算能力、储存资源，就是大公司独享的资源变成大中小用户都可以使用的资源。
目前，百会的在线办公产品都面向普通用户免费，那么，如何盈利?百会表示，随着云计算应用的成熟、使用在线办公软件人数的增多，百会将采取面向普通用户依然免费，而面向企业开放个性化应用采取收费的方法。
对很多人来说，云计算还只是充满金属质感的技术术语，而实际上，云计算作为一种资源利用模式，一种商业模式，已经与消费者越来越近。比如，电子书的发展。
汉王科技董事长特助兼战略总监张磊认为，“电子书应用与云计算关系密切，它启发了我们对于云计算商业模式的思考”。实际上，亚马逊电子书Kindle的成功就在于它拥有一个巨大的资源池：亚马逊书店、Kindle与很多出版社联系在一起。它的成功在于它背后有一大片的云。有资源池并能实现资源池的利用和盈利，成为很好的商业模式。目前，电子书本身的销售额是纸书的1／4到1／3，由于电子书定价比纸质书便宜，从数量上，电子书已经远远超过了纸书的销量。
云计算的网络技术功课
随着在线办公、电子书阅读、云存储等等云计算应用的普及，这样一个问题凸显出来：这些基于网络的应用，对网络的要求是不是越来越高?
Riverbed大中华区产品市场总监丁伟认为：如果说，三四年前，数据大集中是IT的核心问题之一的话，那么对于云计算时代，IT架构优化、网络加速就是当下最关键的问题。“数据大集中就是把分散的数据集中到总部，集中到总部之后，可以通过虚拟化的方式实现云计算的各种应用。而数据大集中了以后，分公司有海量的数据需要从总部来索取，这样，广义网传输的压力比较大，网络加速的意义也就凸显出来了。”
对基于网络的各种云计算来说，网络加速并不是指网速，而是网络数据传输中需要解决的问题。如果把广义网比作IT高速公路，那么网络加速解决的，正是如何让高速公路的运行更快速，不堵车。
赛迪顾问电子信息产业研究中心高级咨询师刘新在接受本报记者采访时也表示，经过多年建设应用，电子政务数据电子化已经实现，但还没做到共享。
刘新介绍说，目前政务云除了搭建基础架构外，主要做的就是在做数据的共享整合，在数据标准化之后做集中管理，用一个数据平台来实现各个部门数据的融合共享，以期未来在其上建各种各样的应用。
颜亮认为，政务云对于政府推动电子政务是个很好的抓手，为政务信息化再上个台阶、解决核心问题提供了机会。第一，它转变了政务建设模式，云不只是技术还是商业模式的概念，政务云会让政府的建设模式从自建、自管、自用转向购买服务。
第二，它能节约成本、提升效率，政务云底层通用的东西是集中起来的，各委办局不用分别建，只购买统一服务即可，如此一来，政府可以节省一大笔钱，节省的钱可以干更多更急的事情。
在颜亮看来，提升效率与云的基础特征有关，云的系统是需要预置的，是有弹性的。因为有成形的服务作为输出，比如数据库等都有接口直接输出服务，建设周期与传统模式相比会缩短很多，同时云服务商的支撑能力比原来政府的运维人员能力也要强。过去一个系统的招标建设周期是至少半年，而云上线只需要一周，包括审批、上线、建设（不包括软件开发的周期）。
第三，政务云对数据的共享开放能起到核心的支撑作用。没有云，数据的共享开放也能做，但与云相比，效率和效果要差很多。
对于政务云的价值，软通动力集团副总裁郭炜也从服务使用的便捷性、服务提供的多元性、灵活性、安全性方面进行了总结。同时，他认为，作为一项需要大量持续财政投入的系统工程，政务云的管理和产业价值也不容忽视：政务云电子政务工程的集中建设和集中管理奠定了良好基础，可以提高基础IT资源的使用效率，避免重复建设，节约财政资金，最大限度地发挥出各项电子政务工程的经济和社会效益，实现了业务和技术承载相分离，可以有效解决各地（特别是经济不发达地区和基层单位）信息化资金短缺、技术力量不强和人才匮乏等老大难问题，进而缩小发展不平衡的差距，也能通过统一部署政务应用、集中分配计算资源、存储信息数据资源，可以有效推动跨地区、跨部门的互联互通和信息资源共建共享，打破“信息孤岛”，促进网络、技术、应用、产业和安全良性互动。
除技术、管理、产业等方面的价值外，郭炜认为，政务云的核心价值还在于为电子政务建设与时俱进奠定了坚实的基础――初步确立了以“互联网+政务服务”为主要前台应用模式和以“政务大数据”为后台支撑内核的整体框架体系，从而引导电子政务建设进入到4.0的发展新时代。
当然，颜亮也提醒，政务云会给政府IT及相关人员带来挑战，在做事方法和习惯上要适应这种新生事物。
对于新三板感兴趣。
第一：想挂牌如何沟通？问什么？我们怎么帮你挂牌？
1、您目前是只是想挂牌，还是已经准备了？
2、您目前准备到什么阶段了？
3、对于将来挂牌的目的是什么？
4、如果想融资计划融多少？公司去年有多少规模？净利润有10%吗？
5、新三板企业目前还不能直接融资，您知道挂牌后怎么融资吗？
6、融资就是卖公司股票，咱们公司现在值多少钱？有个估值吗？
7、您知道挂牌新三板有哪些风险吗？懂得怎么把控吗？
8、我们平台可以在挂牌前帮您专业对接适合您的券商，会计师，律师事务所等。
9、我们可以帮您提供企业的估值，让企业更值钱。
10、我们可以帮您专业规划挂牌后的融资方式和高效的对接相关机构。
第二：挂牌以后的企业如何沟通，怎么融资？我们怎么帮助你融资？
1、您目前挂牌以后希望获得融资吗？
2、您知道挂牌后有哪些融资方式吗？
3、对于定向增发，协议转让，做事商等如何运作了解吗？
4、您知道挂牌后如何进行公司的市值管理吗？
5、您付出那么多成本对目前的挂牌效果满意吗？
6、我们可以帮助您系统梳理挂牌后的资本运作路径。
7、我们可以帮助您提升公司市值，让公司更值钱，降低融资成本。
8、我们可以帮您拓宽更多的融资渠道，对接国内顶尖机构。
第三：不挂牌希望融资的企业，如何沟通？问什么？我们怎么帮你融资？
1、现在经济下行压力那么大，对咱们行业一定有影响吧，咱们目前是销售规模和利润下滑严重吗?现金流压力大吗？
2、这种情况下咱们去年的销售规模做了多少?今年下滑会更严重吗？现在净利润有多少？
3、在当期的环境下，企业要想生存，必须创新新的利润增长点？您选好了方向吗？
4、目前大家都在关注商业模式创新，关注互联网+您在行动了吗？
5、您知道如何进行商业模式创新和互联网+的应用吗？
6、您公司的商业模式是一生一次的，还是一生一世的呢？
7、我们可以通过创新中心平台帮找到创新的方式，理解如何适应互联网+时代，找到商业模式创新的方法
8、我们服务了2万多家企业，积累了大量的经验和资源，能够在您转型升级过程中提供支持。
9、我们背后有500多亿的资金，将来投资给优秀的企业，帮助企业实现融资。
最后都要引导迈向卓越：如果您希望了解更多，我发资料给您，我们通过迈向卓越高端论坛，邀请顶级专家现场给您解答如何进行商业模式创新，互联网+，挂牌新三板，以及后期如何高效融资，强烈建议您为了企业的发展过来考察观摩。
如何问到客户的销售规模和利润？
1、同行见证法：某总：您好！咱们某某行业的很多企业接触下来，销售规模下滑比较严重，不知道咱们受影响大吗？去年做了多少规模？因为成本上升，其实很多企业利润下滑更加严重，甚至不到10%个点了，咱们目前还能有多少点的利润呢？
2、想挂牌新三板的企业：某总：您好！你们公司目前规模怎么样，我帮您看看挂牌的概率和将来融资前景如何，销售规模去年做了多少？目前的利润水平怎么样？有10%的利润吗？
3、试探法：某总：您好！挂牌新三板的企业，大部分都是3000万以上的企业，咱们目前有3000万以上吗？
4、选择法：某总，您好！咱们企业目前销售规模在3000万以上还是以下呢。或者：咱们公司目前的销售规模有3000万以上吗？
如何塑造盛景迈向老师的价值？
1、盛景网联一直告诉学员，经营企业来不得半点虚假，作为一个智力服务机构，我们更是深有体会，希望真正能够给企业家提供负责任的解决方案，所以在讲师方面我们要求严格，第一我们所有的老师都必须有10年以上的企业经营经验，所以说盛景的老师都不是专业的讲师出身，都像您一样是企业家，让那些到过未来的人，给您提供指导，真正有效的规避风险，再者我们教给学员的，一定是我们在做的，这也是我们坚持的原则，我们坦诚的分享我们的经验教训，帮助企业指明方向，例如我们帮助企业融资，我们自己已经融资9000万，我们帮助企业改造商业模式，首先我们有自己非常漂亮的商业模式，我们帮助企业上市，我们自己也在积极筹备上市运作。我们建议企业聚焦，打造样板市场，我们自己也在全力推动样板市场的打造。因为我们相信你自己都做不到的，你怎么可能教别人去做呢。还有就是我们的讲师不仅仅具有丰富的企业经营经验，而且他们具有全球化的经验，全球化的视野，真正能够帮助企业跨行业，跨国际的提供创新的思路，开阔企业的视野。
2、例如：盛景的彭院长，他是清华紫光上市公司副总裁，不仅全程参与清华紫光上市运作，而且在清华内部创业，把业务从零做到几十亿规模，既有资本运作经验又有企业管理经验。例如：钱越老师，他是惠普的全球副总裁，在惠普整整工作了24年，从一个普通的销售工程师，一直做到世界500强的全球副总裁。例如：陈勇老师，他是人民大学的经济学博士后，在北京政府任过职，自己亲自创业被别人成功并购，在人大15年的教学过程中一直研究企业。不仅有丰富的理论而且实践经验也非常丰富。例如：杨青老师，是我们海龟派的代表，之前一直在加拿大温哥华做海外投资，十几年的投资经验，协助学员完成了50多亿的投资
经典案例推送话术参考
1、某总：您好！咱们企业在这个领域拥有很好的技术和未来发展的前期，就像我们的北京沃尔德刀具的陈继峰陈总一个，但是技术领先的企业有个特点，也许规模不大，但利润水平高，可以自己无法复制形成规模效应，我们的北京沃尔德的陈总是技术出身，在超硬刀具这个领域技术国内顶尖，但是技术出身的陈总在管理方法非常缺乏，所以做了十几年的企业，销售规模总是徘徊在一个量级，我们盛景网联聚焦北京沃尔德的核心优势，详细分析他们的客户群体，发展20%的客户贡献了80%的销售规模和利润，甚至做了一个测算，有些客户接待对企业是亏损的，因为我们交付成本比他们产生的利润还高。更郁闷的是，他们的产品质量好，技术领先，但是却买不上高价格，与国外产品比质量没有差别，但是价格却差距很大。后来我们首先帮助他们梳理确定核心目标客户，考察客户对产品使用的整个环节的痛点进行提炼进行产品创新，同时给客户现场拿国外产品做测试，凸显他们产品的质量，同时进行价格策略调整。砍掉非目标客户的市场。让盛景的钱越老师给他们做代运营。进过半年的时间，他们公司的增长提升了60%以上。我相信盛景平台的老师也一定能够帮助你们提升销售规模和利润。期待您的加入。
2、某总：您好！很多企业融资都关注融资金的同时能够带来什么资源，无论是技术，客户，人才等。我简单给您说一个我们众多成功对接客户中的新疆乡都酒业，做高端红酒。他们是在新疆卖葡萄酒的，一直希望从新疆走向内陆，但是没有资金，找不到客户，渠道成本太高。通过盛景的帮助他们原来一瓶一瓶卖红酒的方式调整为城市酒窖，全国连锁加盟，按照一桶一桶卖红酒的方式发展。第一：我们帮助他们对接盛景2万多家全国各地的企业给乡都成为他们的加盟商和高端客户。第二：因为城市酒窖前期投入比较大需要资金，我们帮助乡都快速对接知名投资：汉能投资，深圳分享投资以及盛景华创基金。融资6500万。第三：他们需要大量导入高端客户，因为他们一桶酒价格是50万，这样的客户群体很难找。借助汉能投资的进入，导入大量汉能投资之前投资的高端会所。借助深圳分享投资，导入中欧商学院的大量高端客户，甚至借助投资人的私人关系让马云，李彦宏，张朝阳成为了他们的客户，在这个圈子里免费代言。第四：红酒非常重视品牌，刚刚进入内地及时品牌提升，借助汉能投资董事长陈宏，参加了东南卫视举办的爱拼才会赢的路演节目，主持人是央视著名主持人李咏。借助参加这个节目，帮助乡都酒业节省了2个亿的内地推动费用，而且做到了精准营销。通过这个可以看到盛景我们是如何帮助企业发展的。希望您的加入。
关于东经包装项目改造的短信案例：适合对上市挂牌不感兴趣。关注如何转型升级，提升销售利润的企业。某总：您好！温州东经包装是一个非常传统的包装生产企业，接触盛景前，他们面临的瓶颈是：第一，同质化竞争严重，对客户没有控制力，倒逼企业转型升级，但是方向不明。第二：企业属于生产制造类，重资产，利润逐年下滑，如何提升销售额和利润是困扰企业的核心问题。第三：希望突破产业链底端的困境，但是不知道如何向微笑曲线的两端延伸。
东经包装是我们的咨询学员，由盛景网联的陈勇老师亲自负责，
首先由蒋总带领了解他们的客户需求，经过大量一线走访提炼出他们的客户普遍存在的以下几个需求：第一：客户包装规格多样，带来仓库存储的场地成本，人员管理成本，希望可以降低。第二：由于规格非常多，有的几百种，经常发生某种包装缺货造成停工的现象，让客户非常郁闷。第三：他们因为有大量包装工作需要人工完成，几百人的包装人员，成本非常大，一直探寻如何改造流程降低成本。第四：他们大量包装不是由一家公司提供，有很多供应商提供，沟通效率低，管理太繁琐，他们期待这些包装能够由一家全部提供最好。但是以上这些调研获得需求，我们的蒋总和他的团队从来没有关注过，蒋总也很惭愧，合作很多年的客户他从来没有去过客户的生产一线详细调研。盛景老师根据这些调研需求。找到了客户的痛点，也就是我们自己创新的原点，也是我们坚强合作的机遇。
盛景给出的方案是：第一：把东经包装的电脑和客户的系统进行无缝对接，库存信息共享，东经包装随时了解客户包装库存情况及时备货，第二：通过包装箱的重新设计，减少客户生产过程中的人工操作步骤，经过测试可以帮助客户减少30%的人力成本。第三：给客户提供包装耗材的整体解决方案，为客户量身定制，减少包装规格，降低成本。通过这几步调整，看起来好像很简单，但是引起客户的高度关注和兴趣，纷纷提高了东经包装的采购良，因为东经真正关注了客户的需求。当然这只是一个开始，销售方式由原来单纯买包装耗材，提升到销售包装整体解决方案。通过技术手段和互联技术，加强与客户的关联，一档客户接入我的系统，第一我会采集大量客户的数据，第二，客户对我会产品强烈的依赖，最终形成控制力和定价权。提升企业的利润。目前东经包装的定位是通过盛景公司战略转型路线图与业务模式再造”东经将打造以智能包装服务为特色的工业互联网平台。他们不再是一家传统的包装生产企业，而且借助互联网，智能化等成功转型升级的高科技企业。处于微笑曲线的顶端。
目前东经包装通过盛景的辅导，成功转型，销售额和利润获得大幅度的提升，目前每年增长率都在30%以上，正迎来企业高速发展的机遇期。
[关键词] 教育出版机构 数字化转型 核心问题 基本要求
[中图分类号] G231 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2014） 01-0008-03
中国出版传媒业特别是图书报刊出版机构正处于一个改革发展的特殊而关键的历史时期，面临文化体制改革全面深化、传统市场增长乏力、竞争更趋激烈、国际化速度加快、转型升级任务紧迫等多重挑战叠加的考验。传统出版向数字出版的转型升级[1]，关系出版机构的科学可持续发展和基业常青，也是破解市场竞争难题、加速国际化进程的有效手段，成为各项改革发展任务的重中之重。转型升级是一个系统工程，需要进行顶层系统设计。面对日新月异的技术进步和层出不穷的探索实践，出版机构要科学准确地研判转型升级的阶段性特征，牢牢把握转型升级的根本任务，按照转型升级的基本要求，以实事求是的精神、求真务实的态度，做好打基础利长远的工作，扎实推进各项工作，实现科学可持续发展。根据对国内出版机构转型升级的阶段性特征的认识，笔者认为，出版机构在进行转型升级顶层设计时要把握以下核心问题与基本要求。
1 核心问题
数字出版时代出版机构的根本任务，也是出版者的历史责任和神圣使命，始终是优质精品内容资源的选择、组织、生产、传播及相关服务。针对出版业发展状况，在不同时期，有“内容为王”“渠道为王”“资本为王”“技术为王”等观点，这些观点在不同时期、针对不同情况和单位部门实际，都具有合理性和科学性。但从根本上讲，我们不能放弃和背离出版的本质要求，必须始终坚持把内容的研发、生产、服务放在各项工作的首要位置，也就是要坚持“内容为王”。“内容为王”即生产无愧于历史、无愧于时代、无愧于人民的精品力作，是由出版的本质和存在价值所决定的，也是文化事业和文化产业发展对文化企事业单位的要求。“内容为王”，更确切地讲应该是“内容优先”，因为内容必须依附于最先进的科学技术和材料工艺以及传播渠道手段。大数据时代为人们的生产生活提供了海量信息，但这些信息的价值由于海量规模稀释了价值密度，出版者存在的价值和出版业的作用正是进行价值提纯，即进行有价值的、高价值密度的知识选择、组织、生产、传播，使所提供的信息更具有针对性、实用性、有效性。越是海量的信息，就越需要出版机构和出版工作者专业的眼光、有效的手段、科学的技术，信息量的剧增应当使得出版机构的价值得到凸显而不是弱化。数字出版时代凸现出数字技术、信息网络技术的极端重要性，但仍然只是进行内容选择、组织、生产、传播和相关服务所使用的技术、工具、手段。
出版业的发展和进步，是与科学技术发展与时俱进的演进过程。科学技术包括生产工具、生产材料、传播手段的每一次进步，都推动和成就出版业的改造升级，使其向着更高级、更先进、更便捷和更有效的方向发展，并进而推动和促进人类文明进步。传统出版向数字出版转型升级的主要任务，是实现内容研发、生产、传播及相关服务的数字化、网络化，用数字技术、互联网技术改造和提升内容的生产方式、传播手段、媒体形态等，实现内容与新技术、新材料、新工艺、新手段的有机融合。
由于数字技术和信息网络技术带来的革命性影响，已经深刻地改变着人们的生产、生活、学习、工作乃至思维方式、思想活动，出版传媒业的转型升级成为必然趋势和现实要求，所有的出版传媒机构，无论是主动的、积极的，还是被动的、消极的，都将随着时展，最终实现数字化转型升级。传统出版向数字出版转型升级的关键，是出版机构如何在转型升级过程中始终牢牢把握对出版活动的主导权和控制权，转型升级后仍然居于产业链的主体地位，发挥引导力、影响力。从这个意义上讲，并不是所有的出版机构都能实现真正意义上的转型升级。传统出版机构在转型升级过程中被动、落后甚至被边缘化和淘汰的风险始终存在。出版机构要有战略眼光，要处理好短期利益、眼前利益与长远利益、战略利益的关系。
传统出版向数字出版转型升级，会使整个业态在一定时期处于不平衡、不稳定的状态，给出版传媒机构带来新的竞争和压力。这些竞争和压力既来自于外部，也产生于内部。来自于内部的压力，主要是领导团队危机意识薄弱、核心竞争力不强、创新活力不足、体制机制不活、人才队伍培养储备不够，等等。来自外部的压力，主要是产业链的重组和再造，既包括产业链的延伸、产业链核心利益主体的多元化，也包括传统出版产业链的自身变革。许多在传统出版业态下原本未参与出版行业竞争的资本、技术、机构都会程度不同地参与到新的出版产业链核心利益的竞争中来。
以数字技术和互联网技术为支撑的数字出版，将打破传统出版条件下一切物理的时空限制，加快出版业的全球化，加剧国际化竞争。在某种意义上说，传统出版向数字出版转型升级的过程，是出版传媒业加速全球化、国际化的过程，是国内国际出版资源和出版市场进一步融合、竞争、一体化的过程。在传统出版业务模式下，出版传媒所具有的区域、国别、语言、民族文化等差异化特性，在数字出版时代将被迅速缩小甚至消失，本土市场的国际化速度会进一步加快。由此，我们对于国际化的理解和认识必须进一步深化。未来对于中国国内出版传媒机构来说，不仅需要通过“走出去”来开展国际化业务，更重要的可能是在中国国内市场上与来自国际的出版传媒机构进行国际化竞争。
在传统出版向数字出版转型升级的过程中，出版传媒机构面临的最大挑战来自于数字技术、互联网技术及其提供商的挑战；最大的竞争是国际化竞争，而不是国内出版机构之间的竞争；最大的考验是对出版机构领导团队的领导能力、创新能力、竞争能力等核心能力的考验。国内出版机构之间的竞争虽然非常激烈，但总体来说这些竞争是有限的、可控的。相较于国内出版机构的竞争，数字技术提供商、互联网技术运营商对出版业的挑战，可能是更加致命的。这些企业正努力利用技术优势在新的出版产业链中进行布局，争取核心利益。如果应对不当，出版机构在新的出版产业链中的主体地位将被数字技术提供商、互联网技术运营商弱化或整体取代。
实现传统出版向数字出版转型升级，需要培育和巩固出版产业的基础——版权产业。中国的出版业版权意识不强，版权活动不规范，版权开发不活跃，版权市场不健全，难以支撑数字出版的健康发展。如果没有健全的、可持续发展的版权产业和版权开发体系，向数字出版转型升级，将很难实现健康的发展。
载体数字化、传播网络化、资源集约化水平不高，制约传统出版机构的转型升级。最突出的问题，是如何突破资源集约化的瓶颈。内部各自为政，外部缺乏联合合作，资源分散和低水平重复生产，不仅造成浪费和恶性竞争，更主要的是难以形成资源的积聚和集约化经营，难以形成资源的开发利用效应。这要求出版机构不断增强资源集成能力，提高资源开发利用水平，并在内部加强宏观管理，建立健全相关制度，形成资源整合和协同创新的体制机制。
如何形成成熟稳定的业务模式、商业模式和盈利模式，仍然是急需解决的问题。成熟的业务模式、商业模式和盈利模式，是一个行业、产业稳定健康持续发展的重要基础，也是出版机构市场竞争和生存发展的条件。对教育出版而言，如何培育和发掘有效需求，并将其市场化、商业化，显得尤为重要。目前，教育市场对数字化资源和服务的需求旺盛，但市场化、商业化程度较低，终端客户和最终用户尚未形成以购买习惯、付费能力为基础的购买力市场。靠政府项目拉动、行政力量驱动以及无偿获取、免费体验，只能引导和培育市场需求，但难以形成市场化、商业化需求，进而支撑教育出版的可持续发展。随着教育信息化的进一步发展，教育教学的革命性变革已成井喷之势，教育出版机构将面临前所未有的挑战。以大规模开放在线课程（MOOCs）和“翻转课堂”（SPOCs）为核心的教学手段、教学方法改革方兴未艾，对以教材出版为主要业务模式的教育出版的深刻影响初露端倪，或许教育出版需要重新寻找自身的角色定位。
传统出版与数字出版将在一个时期共存、融合，呈现出此消彼长、加速度发展的趋势。在转型升级的关键时期，要准确把握传统出版向数字出版转型升级的阶段性特征，正确处理好传统出版与数字出版的关系，结合自身实际情况，坚持改造升级、改革创新、稳中求进、重点突破的工作指导思想。要巩固和稳定传统出版市场及其主营业务收入，为转型升级保驾护航，提供基础支撑，实现软着陆，而不是搞休克疗法。目前情况下，转型升级的资本基础、管理模式、产品内容、技术手段、市场营销等要素还有赖于传统出版业务提供保障。同时，许多传统出版业务的收入得益于数字化内容资源的支撑，数字出版增强了传统出版产品的市场竞争力。
2 基本要求
转型升级虽然仍然是基于传统出版的再造，仍然以传统出版行业既有的优势为基础，但绝不是简单地实现产品的数字化，而是一个复杂的综合性系统工程，对传统出版行业来说是革命性的变革，是一个凤凰涅槃、浴火重生的过程。出版机构必须牢牢把握下列基本要求。
以五大体系建设为核心，整体推进转型升级。在这个复杂而庞大的系统性工程中，至少要涉及五个体系的建设：一是数字化的产品体系，二是数字化内容生产的技术支撑体系，三是数字化的运营和服务体系，四是数字化的管理体系，五是版权业务体系。以产品体系为核心，以技术、服务和管理体系为支撑，以版权体系为新驱动，不断提升体系的自足性与再生性。
转型升级的系统设计要紧紧围绕两个主要任务，实现两个效果：提升出版机构产品研发、生产、营销、服务整体能力和水平；打造企业核心竞争力，巩固和提高综合实力。
坚持综合改革创新，鼓励多元创新。在顶层系统设计和综合改革创新的基础上，鼓励多层次、多类型数字化产品创新，产品研发体制机制创新，数字化运营服务创新。创新是企业发展的永恒主题，是企业的DNA。创新思维、创新行为对转型升级尤其重要和迫切。
构建四大基本保障。一是人才队伍保障。出版业的转型升级首先要实现出版人的转型升级。以现有的出版专业人才为基础，通过学习、培训等多种方法和手段，培养新型的复合型人才。专业学习、技术培训都是相对初级的层面，更大的挑战和压力来自对传统出版人观念的改造与更新。传统出版人只有转变观念，甚至实现思想观念的跨越和超越，才能推动传统出版业顺利实现转型升级，使整个产业实现再造和重生。二是加大资金投入和经费支持。传统出版业的资金需求和占用主要包括人力资源成本、知识产权购买成本和产成品库存成本，在某种意义上说是一个低成本运营行业，而数字出版较大幅度增加技术研发与购买成本、网络运营成本、海量资源积聚与开发成本、教育教学服务成本等，这将带来巨大的资金需求。三是适应转型升级需要，不断优化内部组织机构，调整部门职能职责，再造业务流程，建立技术规范标准。需要注意的问题是，转型升级是一个过程，在不同时期表现出不同的阶段性特征，对组织机构和业务流程规范有不同的需求，因此不能期望建立一劳永逸和固定不变的组织架构。转型升级时期的组织架构，将会凸现出过渡性特征。四是注重综合改革创新，以战略为导向，以业务发展为核心，不断推进体制机制创新。特别要改进考核评价激励机制，利用好考核分配的杠杆，通过考核分配，告诉部门、员工，希望大家做什么，希望大家往哪里去。
特别要指出两点。一是关于数字化产品体系建设。以数字化内容资源为补充和增值服务的产品形态，是旧概念下的初级形态的数字化产品，其本质仍属于传统出版产品体系。就教育出版而言，未来数字化产品的主要形态包括数字课程、多媒体电子图书（教材）、专题资源库等我们已涉及的样式，也包括一些随着技术发展而产生的无法预知的新样式、新形态，需要出版传媒机构根据自身业务特点、市场需求等灵活掌握。二是关于版权业务体系建设。要高度重视版权产业，充分增强版权意识，积极进行版权开发保护，提高版权的使用效率。
强调统一、统筹，做到基础技术平台统一、内容资源标准统一，统筹网络运营平台建设，统筹生产技术工具开发，统筹区域运营服务体系建设。同时，对传统出版机构来说，加强部门的协同创新，加强与外部相关行业、机构和领域的合作，加强产学研的密切合作等，都是顺利实现转型升级的必要支撑。
2015年3月5日，“互联网+”作为一个新的名词首次出现在政府工作报告中，而依靠“互联网+”思路进行经营的互联网企业早已融入到了人们的日常生活，正在显著改变着我国的经济发展格局：互联网+集市有了“淘宝”，互联网+银行有了“支付宝”，互联网+红娘则有了“世纪佳缘”……这些活生生的例子反映了“互联网+”给我们生活带来的日新月异变化，体现了“互联网+”在当今时代的重大经济价值。互联网改变了传统经济的许多天然壁垒和约束，消除了时间限制，缩短了空间距离，大量新颖的商业模式如雨后春笋般出现，给企业发展带来了新的生机。
20世纪80年代以来，伴随着互联网技术和电子商务的快速发展，商业模式这一术语受到商界的空前关注。然而直到2000年以后，商业模式才引起理论界重视（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）认为，商业模式描绘了企业的交易内容、结构和治理的设计，它帮助电子商务企业开发商业机会以创造价值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）将商业模式描绘为一种技术商业化的理论框架；Richardson（2008）将商业模式定义为企业战略的概念性与构造性执行。可以看出，由于研究领域和理论视角的多样化，商业模式研究并没有形成被广泛认可的学术交流语言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商业模式研究呈现出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。
21世纪以来，作为一种新的创新形态，商业模式创新也开始受到战略、创业、创新等领域学者的关注，已经成为了商业模式研究的一个核心问题。彼得?德鲁克曾指出，当今企业的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。Chesbrough（2010）也认为，企业通过商业模式创新创造的价值并不低于技术创新所能创造的价值。考虑到商业模式创新对当今企业发展的重要意义，诸多学者从不同理论视角出发来探讨商业模式创新的影响因素，即驱动力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驱动力方面的研究却呈现出碎片化、个性化的特点，尤其是互联网企业商业模式创新类型多样，来自于不同技术支撑、不同行业的创新特点各不相同，研究学者对该类企业商业模式创新驱动力的研究仍十分有限。因此，在当前“互联网+”背景之下，以互联网企业为研究对象系统分析该类企业进行商业模式创新的重要驱动力则十分必要且重要。 二、 互联网企业商业模式创新驱动力
自20世纪90年代互联网普及以来，来自互联网行业的商业模式创新层出不穷。成立于2010年4月的小米公司，以其独特的商业模式迅速成为了手机行业中的佼佼者。而这种商业模式所展现出的颠覆性与可持续性也深深影响了手机行业的传统商业逻辑。小米公司创始人雷军曾说，小米公司是在用互联网思维做手机，小米公司的商业模式是互联网商业模式；2011年初，腾讯公司推出“微信”，这样一款支持快速发送文字、照片、支持多人语音对讲的手机聊天软件，赢得了5.49亿多用户的青睐（截止2015年3月）。“微信”的出现，使传统运营商的短信、彩信等业务利润直线下滑，它动摇了传统运营商的根基，使其不得不寻求新的利润来源；2013年6月，阿里巴巴集团推出了“余额宝”产品，截止2015年12月，余额宝用户数已突破2.6亿，余额宝规模已经突破6 207亿元人民币，据数据供应商Upper统计，这一规模已经让余额宝跃升为全球第四大货币市场基金。余额宝的出现使银行的借贷成本迅速飙升，银行业面临严峻挑战。这些实践领域的互联网企业商业模式创新实例，进一步引发了学术界对该类企业商业模式创新驱动力的研究。
1. 外在驱动力。互联网企业商业模式创新的外在驱动力主要源于环境的动态性，具体可从机会的推动和竞争的逼迫两个视角进行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。
在机会推动的视角下，商业模式创新在机会的推动下形成，并与创业、反复的试错过程以及探索性活动密切相关（Chesbrough，2010），其驱动力主要来自新技术（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市场需求（Aspara et al.，2010）、政策导向、新企业合作伙伴的推动（Gerasymenko et al.，2015）：
（1）技术推动：由于商业模式与网络经济的兴起相伴而生，因此诸多早期学者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）认为以网络技术为代表的新技术推动了商业模式创新的发展；随后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT领域，美国、欧洲和日本相关企业的商业模式创新受到了产业模块化等技术变化的推动，商业模式创新帮助企业更大程度的获得了技术变化所带来的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也证实了生物制药企业内部技术的提升是推动其商业模式创新的动力之一。在以信息技术和知识经济为基础的信息经济时代，企业技术创新能力已成为推动商业模式创新的重要力量。技术创新孕育了新的技术，在新技术产业化、市场化的基础上，新的商业模式得以形成。技术创新所带来的诸多价值规律的颠覆性变化为商业模式提供了肥沃发展的土壤，提高了商业模式创新的效率。例如，基于自动完成文本框、翻译、提供方向和交通等十大搜索技术创新，谷歌创造了以“免费”吸引“消费”的商业模式创新神话，在技术创新的推动下该企业的商业模式创新层出不穷，体现了技术对于该类互联网企业商业模式创新的重要驱动作用。
（2）需求拉动：随着商业模式创新实践的不断发展，学者逐渐认识到有些互联网企业商业商业创新的成功并非依靠先进的技术，而是在对顾客需求的充分了解和满足的基础上实现了商业模式创新的成功。于是有学者开始从市场需求拉动的角度探讨商业模式创新驱动力这一问题。学者Tse（2012）认为，商业模式创新并非源于技术发明本身，而是源于对顾客需求的洞察、对价值主张的重新定义，并认为商业模式创新是一种商业创新，顾客价值主张是它的源头和出发点；Aspara等（2010）指出，商业模式创新是由主动性市场导向即通过发掘顾客潜在需求来吸引新顾客、创建新市场所驱动的；Lindgardt（2009）研究发现，在网络经济下，对于那些处在经济倒退环境下的企业来说，商业模式创新的重点就在于迎合消费者需求；黄飞（2013）则指出互联网消费环境下，企业有更多的机会和更大的空间满足不同消费者的需求，来自消费者需求的影响对企业商业模式创新至关重要。Facebook以社会关系网络平台为基础，以参与社交的消费者需求为立足点，开发出了吸引和留住客户的广告营销商业模式，在互联网企业中独树一帜；在对读者实际需求的了解和把握基础上，Amazon利用Kindle将电子书出版业进行整合，很大程度上压缩了传统出版业繁琐的流程，减少了对各类资源的占用，创造了网络书店商业模式创新的成功。
（3）竞争逼迫：激烈的市场竞争环境，危急的经营压力也迫使互联网企业进行商业模式创新。竞争逼迫视角认为商业模式创新主要来源于竞争环境的动态性，其驱动力主要来自新进入者的威胁、生产成本的提高，甚至是替代者的出现（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋轶波（2014）认为企业的竞争已由原先基于产品、技术和品牌的竞争转向了商业模式的竞争。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究压力促进商业模式创新的作用方式基础上，发现技术、经营方式的变化会给企业带来压力，当压力积累到一定程度，或者达到临界点时，就会使企业产生商业模式创新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，认为企业外部竞争力发生变化会导致现有的商业模式失去动力而要进行改革。在如今的互联网经济时代，企业之间的竞争日益激烈。张敬来和孟宪忠（2009）基于本土的B2C电子商务模式创新的研究，认为制度环境差异、消费需求的变化、市场竞争加剧是推动我国本土B2C电子商务企业模式创新的主要参考因素。以互联网电商平台为例，淘宝、京东、1号店依靠互联网提供各种商品；世纪佳缘、有缘网依靠互联网提供相亲服务……可以看出，在不同行业提供相似产品或服务的企业数不胜数，企业之间的竞争愈发激烈，如何在众多生产同质性产品或服务的企业中脱颖而出则成为了企业迫切需要解决的问题。在竞争逼迫下，在确保生存和进一步发展的迫切要求下，商业模式创新则提供了一条获取竞争优势的重要途径。
除以上技术、需求和竞争的影响外，互联网企业的商业模式创新也受到政府政策等因素的驱动。例如，在“互联网+”背景下，互联网金融企业在政策的支持与引导下，开创了P2P的互联网金融商业模式创新，将互联网、金融和新三板这三个当下最火热的板块结合，为投资者带来稳健的投资回报。
2. 内在驱动力。企业进行商业模式创新的内在驱动力则主要包括个人和组织两方面。在个人层面，企业高管对商业模式创新的理解，特别是所具备的企业家精神对商业模式创新的实施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在组织层面，企业内在的运用、重构资源、开展探索性学习与利用性学习而进行的组织学习能力对商业模式创新尤为重要（Andries et al.，2013）。
（1）企业家精神：商业模式创新涉及方方面面，需要企业家卓越领导和创新精神的推动。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企业高管在推动商业模式创新方面具有重要作用，参与调查的大多数高管将更多创新精力放在了商业模式创新而不是传统创新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一项调查中，参与调查的一半高管认为商业模式创新要比企业的产品和服务创新重要的多；黄谦明（2009）基于资源基础观，指出企业的竞争优势来源于对资源的整合，而企业家作为资源的整合者，基于对资源的创造性配置来改进商业模式。在企业实践领域，当谈到阿里巴巴、腾讯、乐视等这些成功的互联网企业，人们便会不自觉的想到马云、马化腾、贾跃亭……可以看出，企业家所具备的创新精神有助于商业机会、资源价值的识别，企业家勇于变革、迎接挑战、乐于合作的精神推动着商业模式的创新，为成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。
关键词：国有企业 政企分开 方法途径
十八届三中全会公告指出“经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用”，鲜明地确立了经济体制改革的市场化方向，也更加明确了政府职能转变的方向。在此基础上，进一步推进政企分开，完善企业商业运营模式，发挥市场调节作用，激发企业经营活力将是下一步改革发展的重点。
一、地方政府和国企关系现状
国有企业自成立以来一直扮演着地方经济发展先行军的角色，发挥着“骨干、示范、支撑和引领”作用，肩负着超前投资及政府职能等使命，但大部分国企长期政企不分、政资不分，经营行为和社会效益行为相互交织，导致国企经营业绩不佳、资产收益率低、经营性现金流紧张、债务负担超负荷等问题，对国企负责人的绩效考核也难以落到实处，无法真正激发企业负责人积极性，使企业成为地方政府的负担和包袱。为了使国企能够回归市场，建立可持续的商业模式，当务之急是解开其背负的历史或政策包袱，还原企业以盈利为目的的本质属性。
二、厘清政企关系的总体思路
理顺政企关系要以“厘清职能、深化改革，科学分类、规范管理”为总体原则，以“合理安排资金，保持企业经营性现金流平衡”为短期目标，以“夯实资产，企业与政府建立契约关系”为经常性目标。通过深化“一企一策”方案，规范政企关系，厘清国企市场性业务与政策性业务边界，合理量化国企承担政策性业务的经济成本，还原企业在市场化运作下的正常经营，并匹配与绩效考核刚性挂钩的薪酬激励措施，以最大程度激发企业的经营活力，企业盈利后通过收益上缴来增强地方财政实力，以形成国企与地方财政互哺的良性循环。开展此项工作是推行国企混合所有制的前提条件，是增强对区域经济质量贡献的有效途径。
三、厘清政企关系的具体途径
根据国资委、财政部和发改委联合的《关于国有企业功能界定与分类的指标意见》等文件精神，按照国有企业承担的职责定位、产业特征、市场属性、资源配置方式的不同，建议将国企分商业一类、商业二类和公益类三大类别，实现差异化管理。厘清政企关系的顺序应先易后难，先市场化企业后非市场化企业，即先商业一类企业，再商业二类企业，最后公益类企业。
商业一类企业特点以经济效益为导向，充分遵循市场规律，以经济效益最大化为主要目标的企业。对于该类企业如果还承担少量的政策性业务，则政府要一次性回购所有非市场化资产，与企业建立如BOT或PPP等形式的契约关系，还原企业市场化运作本质。
商业二类企业特点以创新为导向，根据政府确定的战略目标，承担重大专项任务或者实现特定功能，以实现政府在调节经济结构、加快产业转型等战略意图，同时兼顾经济效益和社会效益的企业。对于该类企业承担的政策性业务，原则是一类一策，推进以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，促进公共资源配置的市场化进程。如对于转型升级的科技类载体类，暂时自身现金流无法覆盖利息的企业，给予财政专项贴息；对于政府融资平台企业，财政在本金无法全部到位的前提下，先通过贴息补偿企业的资金成本，维持资金链，同时对符合条件的负债由政府债务进行置换等。
公益类企业特点以社会效益为导向，以保障民生、服务经济社会发展、提供公共服务为主要目标，坚持社会效益优先兼顾经济效益企业。对于该类企业承担的政策性业务，原则上推进政府购买公共服务（或公共产品）进行结算，提高利用市场机制提升公共服务供给效率和质量的能力，引入社会满意度评价。
四、厘清政企关系期望的效果
通过借鉴国有经济市场化程度较高城市的发展经验，企业在市场化运作经营前提下将会形成自我约束机制，可以有如下预期效果：
（一）有效压降企业的债务规模和资金成本
在供给侧改革去杠杆的大背景下，国企在收到财政回购资产、政府购买服务、资本金注入等形式的资金后，及时还本付息、或置换高成本贷款或清理与政府的长期往来等，可以有效压降国企的债务规模，夯实资产基础，优化资产结构，提升资产收益率水平，推进国企特别是政府融资平台企业的转型，实行独立核算、自负盈亏。在资产质量和经济效益逐步提升的同时，推进企业不断融资创新，大力发展企业债、公司债、中票、资产证券化等，缩短融资链条，降低融资成本。
（二）逐步建立清晰的商业模式和竞争意识
按照现代企业制度，有意识的推进符合市场要求、符合企业需求、符合经济发展规律的改革，解决 “政企不分”的历史包袱，使企业轻装上阵，有助于政府与企业之间建立政府购买服务的契约，以契约精神体现公共服务的市场价值，使得该类企业建立市场化的商业模式，给企业营造一个市场化运营的氛围，还原企业以盈利为目的的本质属性。如提供政府基础设施建设服务的企业，通过与政府签订PPP协议等来规范和制约双方的经济行为；对于提供政府公共服务的企业，通过政府采用服务并签订协议来体现服务价值等，从而倒逼企业提高竞争意识，优胜劣汰。
（三）完善构建企业的绩效考核和薪酬分配
厘清政策性业务和市场化业务边界，是完善企业绩效考核的基础，是挂钩国企高管薪酬激励机制的源头。在经营业绩考核方面，要求企业加强对标管理，倡导“横向比，行业内要领先；纵向比，任期内有进步”的理念；在薪酬激励机制方面，按照责权利相统一的原则，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩好、薪酬上，业绩差、薪酬下，并作为职务任免的重要依据，以最大程度激发企业的经营活力。
总之，厘清企业与政府的边界，建立企业与政府的契约关系，通过混合所有制改革加强资本管理，还原资本的逐利本性，并辅以薪酬改革、考核机制等手段激发企业潜能，将为国企下一步调整投资与产业布局，厘清产权关系，搭建高效融资体系打下坚实基础，最终实现地方政府对国企的有效管理，实现国资国企的发展壮大。
参考文献：
[1]李志远.浅谈目标管理在国有企业绩效管理中的应用[J].农村经济与科技.2016年03期
“英雄”钢笔，这个曾经家喻户晓的民族品牌，近期以250万元的挂牌价格转让49%的股份。按英雄钢笔最高峰时（1996年）的总资产7.03亿元，净资产3.72亿元，与现在的同比差距是30倍。英雄钢笔的衰落，本质上是经营不善的结果，然而与之形成鲜明对比的是，洋品牌钢笔在中国市场的高歌猛进：派克在中国的柜台销售年增长率超过30%以上，万宝龙、卡地亚山度士等，让钢笔变身为身价百倍的奢侈品，价格堪比古董。英雄也曾经研发过高端钢笔，以图自救。但是，仅仅认为高价就是高端的企业，是不可能做出真正高端品牌及产品的，以为奢侈品就是富丽堂皇的装饰，也不会造出真正的奢侈品。脑袋里只有实用功能，却不知非实用功能对目标消费者意味着什么的企业，更无法真正改变产品恐龙化后衰退乃至消失的命运。
然而，基础功能或实用功能被替代的“恐龙”产品，是否必然消失？答案是否定的。如果企业懂得把握与挖掘恐龙产品背后的“非功能性利益”，恐龙产品或许会变成为身价百倍的“古董”产品。例如，马车被汽车替代后，马车变成城市观光的游览车。著名的东方快车，现在已经变成了东方慢车，但这列慢车仍然在高价值地运营，要想坐一次东方快车旅行，可能需要提前一年预订车票，而且全部是豪华包厢——东方快车成为游客、情侣、文化体验者们，重温历史、东西方文化甚至虚构的《东方列车谋杀案》情节的奢侈之旅。
上述产品实用功能被新产品形式替代，原有产品变成恐龙产品的现象，并非个案。在计时（机械表-电子表-手机）、交通工具（马车-火车-飞机）、剃须刀（手动-电动）等众多需求类型中，都发生实用功能被替代、原有产品在新的“非实用”上重生的消费景观。
如何识别产品的替代变化
产品实用功能被替代意味着什么？我们称之为“产品灾变”，就像侏罗纪时代的万物之王——恐龙，无法适应新的气候条件，全部死亡，变成了仅供研究的化石。产品灾变的后果，不仅是一个产品或品类的消失，甚至是一个行业、一个巨型企业、一个强势品牌的消失。商业上的产品灾变因素，都是有迹可循的，导致产品灾变的主要有如下三个因素：
1.产业结构质变导致的产品灾变
MP3相对于随身听，数码相机相对于传统胶片照相机都属于产业结构质变导致的产品灾变。在科技日益发达的今天，这样的变化更为迅捷。例如，智能手机改变了传统手机的产业链，传统手机的款式、技术、产品已经完全被淘汰。同样，电视机也在发生类似的产业结构引发的产品灾变。未来的电视机是一种基于互联网+电脑的视频终端，即从有线（宽带）电视进入无线（WIFI）、云计算模式的互联网电视（WebTV）。传统的电视产业链将被颠覆，电视机产品形态也将催生一个全新的市场。
2.商业模式创新导致的产品灾变
最引人注目的商业模式变化就是360免费杀毒软件对传统杀毒软件的毁灭性影响，360打出“永久免费杀毒”的那一刻，意味着软件杀毒免费的商业模式导致杀毒产品的灾变，过去使用率极高的金山、卡巴斯基等杀毒软件，被迫进行高端用户升级或采用免费模式，才能保住生存。
3.商业文明变化导致的产品灾变
绿色、有机、生态、低碳等环境保护观念，对于传统的高污染性产品而言，已经是一场灾变，未来“碳币”（碳补偿）还有可能终结很多产品的生存。比如新型节能灯产品对中国照明产业来说不啻是一场重新洗牌，节能、低碳的产品专利技术将颠覆现有的灯产品市场格局。价值观、文化等观念的变化也对产品带来灾变，服装里的中国风，日用产品设计里的中国元素，都是对西化、欧式产品的颠覆。
灾变产品重生的策略
身处发生产品灾变的企业，不仅要及时、准确识别产品灾变的趋势与性质，更重要的是要制定应对措施。这个识别及应对的过程是复杂而艰难的，但并非无迹可寻。灾变产品要转型，必须解决两大核心问题：第一，实用功能被替代后的原有产品，还能有多大的需求潜力及规模？如果潜力不大、规模过小，企业坚守原有产品就没有价值。第二，被替代的原有产品要重生，如何设计或开发新的功能，或升级到非实用层级？
我们以吉列刀片的成功转型，来解析灾变产品转型的方法论：“十项全能”的策略化产品，即“3S +5W2H”方法论，看看手动剃须刀为什么没有被更方便、更便宜的电动剃须刀变成恐龙产品。
战略创新
电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击，很多剃须刀片企业消失，但吉列反而因祸得福地“剩者为王”。吉列如何保住了手动剃须刀产品的市场价值？
S1：市场规模（Size）
剃须是全球男性的共性需求，这是一个巨大的刚性需求市场。在电动剃须刀发明前，吉列的产品核心是刀头的锋利，这是吉列在众多剃须刀片产品中脱颖而出的关键因素。
S2：市场价值（Value）
电动剃须刀在便捷性上是手动剃须刀无法比拟的，吉列开始在“体验性”上下工夫：将更干净地剃须与光彩照人进行链接；将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过这种策略转化，吉列成为“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的人格化内涵。这个产品营销策略的创新，击中了电动剃须刀的软肋：方便但未必干净。由于将吉列剃须刀从基础性需求（快速干净）转移到升级性需求（光彩照人、剃须体验），吉列开始成为品质人生、品味人士的选择。
吉列对产品的使用体验也进行了升级，如刀片设计，从单层到双层再到多层，手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”。近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄的造型及色彩融入工业设计风格的造型与色彩，产品的高端形象由此愈加明确，吉列成功地“再造”了手动剃须刀产品的市场价值。
S3：市场恒常性（Constant）
在面对飞利浦、博朗、松下等小家电剃须刀产品性价比持续提升，吉列最终在高端、注重体验的顾客群里，找到并奠定了新的市场利基点，在这个利基点上，电动剃须刀无法侵入：手动剃须刀不仅在核心产品?——刀头及手柄上进行创新，还在剃须水（啫喱）、须后水等产品上进行创新，目的都是带给顾客与电动剃须刀不一样的剃须体验。
通过这一系列的产品创新与转型，吉列产品抵挡住了电动剃须刀的冲击，逐步站稳脚跟，在一个新的市场空间里尽情驰骋，成为维护、创造产品市场恒常性的典型代表。
战术优化
通过上述3S即产品战略层面的创新，产品战术层面的5W2H也就随之而动（产品战术优化）：
吉列剃须刀重获新生案例说明，发生灾变的产品，要想获得新生，必须围绕顾客的核心利益，改变产品的形态，才能有效地应对各种挑战。吉列正是抓住了产品的本质——顾客属性，不断改进、优化、升级产品的十项指标，最终变成“十项全能”的、完美的“新”产品，实现了产品的体验性、时尚性转型。
