时间：2023-09-01 16:57:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售业的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障
中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。
在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。
一、相关文献回顾
（一）商业模式的定义
目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。
（二）零售业商业模式创新的研究
商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。
（三）零售诊所的相关研究
一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。
综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。
商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。
二、2008年以前美国零售诊所的商业模式
2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。
（一）顾客价值主张
零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。
（三）关键过程
2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。
（四）关键资源
2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。
三、2008年至今美国零售诊所的商业模式
经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。
（一）顾客价值主张
无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。
（二）盈利模式
由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。
医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。
（三）关键过程
根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。
同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。
（四）关键资源
医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。
四、主要结论
（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同
第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。
（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新
从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。
（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化
2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。
跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。
关键词：零售商业模式 演进机理 苏宁云商
我国零售商业模式内涵与结构
本文通过典型案例研究的方法，围绕商业模式的文献回顾，提出研究商业模式的理论框架。张艳（2013）通过对中国零售业纵向历史演进和零售业态横向发展的对比，提出零售商业模式是在特定的市场环境下，零售企业以经营模式和盈利模式为核心要素，创造性开发了经营管理中的某一边际要素或多个边际要素，形成独具一格的竞争优势，产生明显的市场辨识度和影响力，并获得持续稳定的价值回报，认为商业模式核心要素由“自营和套利”、“联营和销售分成”以及“租赁和租金”构成，核心要素的任一组或三组的组合都可以称为基本层的零售商业模式，即任何零售企业的开端均来自基本层的商业模式。基本层的商业模式可以无条件被模仿；边际要素则由超出一般零售企业经营的商品、价格、服务、技术应用、商誉、企业文化等有形要素和无形要素构成，核心要素加上一个或若干个边际要素则形成高级零售商业模式（见图1）。高级层次的零售商业模式难以在短时间内被模仿，因此是零售企业追求的方向。
通过对零售商业模式的核心要素与边际要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），拟对苏宁云商不同阶段的商业模式进行纵向研究与分析。
苏宁商业模式纵向演进研究
（一）第一阶段（1990-1999年）：苏宁空调
1990年苏宁家电成立，专营空调。经过三年努力，拥有300多人的空调安装队伍和4000多家批发客户，形成覆盖中国大部分地区的分销网络，1996年批发零售销售额达到15亿元，初具规模。商业模式构成如表2所示。
商品。经营单一品类单一品牌春兰空调。1993年扩为多种品牌空调，依然是单一品类。价格。采取低价策略与南京市国有商场竞争。通过淡季打款给供应商，承担经营风险获得更低进价在旺季销售。销售规模的扩大，使得供应商愿意减少自己的利润配合苏宁给消费者降价，补贴消费者。服务。拥有300人专业安装队伍，上门服务、免费安装、即买即装即用，而当时的国有商场并不能提供上述服务。渠道控制。与厂商建立高级合作关系，达成资本融合的战略联盟，实现双方资源的集约和有效降低成本。开设覆盖全国范围的批发门市约4000家。
苏宁空调阶段成功关键词：商品（空调）、价格（低价）、服务（免费送货与安装）。这一阶段，苏宁空调的经营方式和盈利方式为自营套利。竞争对手是区域内的南京国有商场。国有商场的空调经营方式没有创新，不能提供快速上门安装服务。
（二）第二阶段（1999-2009年）：苏宁电器
1999年12月，苏宁砍掉年销售额达几十亿的批发业务，在南京新街口开办当时中国单店营业面积最大的综合电器店，并全面导入连锁概念，从单品空调的批发零售转型为综合家电连锁大卖场，在全国范围内推进全资、合资和特许经营三种连锁经营业态，建立集终端零售、物流配送和售后服务为一体的电器连锁服务体系。商业模式构成如表3所示。
商品。砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。价格。大规模连锁店形成低成本采购的议价优势，在更多品类中形成双边市场，获得更大的价格优势来补贴消费者。服务。以顾客为中心拓展新服务范围。如：分期付款、消费信贷、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动开通业务体验厅等各种举措。渠道控制。从一线市场到四线市场建立覆盖全国的实体连锁店，开店1700多家，开店速度更快、效率更高。2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店，开店的最高记录是1天开店83家（含重新开店）。与此同时，苏宁开始启动国际化进程，2009年6月收购日本LAOX公司27.76%股权，成为LAOX公司最大股东；2009年12月收购香港镭射电器。信息技术。确定信息技术系统是企业的核心竞争力的战略。把大量的资金和精力投入到后台建设信息系统的升级。2000年苏宁国产ERP上线；2006年与IBM、SAP合作，投入8000万，历时9个月，实现了全新的SAP/ERP系统的上线， 2010年仅买纸这一项，每年节约1个亿。物流建设。坚持自主发展物流，进行人才培养和物流基地的建设。
苏宁电器阶段成功关键词：商品（电器专营）、价格（低价）、服务（支付方式创新）、信息技术的应用、渠道控制方面的全国连锁和国际化战略，物流基础建设和人才培养。经营方式和盈利方式以自营套利为主，联合经营为辅。
（三）第三阶段（2009年-） ：苏宁云商
2009年苏宁易购线上业务启动，2012年苏宁提出“去电器化”，提出“店商+电商+服务零售商”的云商模式，商业模式结构如表4所示。
商品。实施“去电器化”全品类经营战略，商品经营范围延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。目前苏宁线上线下拥有1.5亿会员，1700多家实体店，双线平台整体SKU数量已经超过400万。苏宁与瑞典著名快时尚品牌Lindex合作，成为Lindex在中国大陆地区的总。计划到2015年引进10万商家，自营+第三方商户商品总数将超过1000万（SKU），满足一站式消费需求。消费者既可以通过苏宁PC端、移动端、智能电视端等实现自由便捷的购物，还可以去苏宁门店进行体验、服务，O2O融合零售，推进门店互联网化。
价格。继续保持低价的竞争优势，线上线下价格统一。
服务。为消费者提供全面、快速、专业的服务。通过大数据、云计算预测消费者的消费行为，店面采用热度分析系统、客流计数系统、摘机系统，记录客流店内分布、客流总数、消费者体验产品次数等数据，更准确的分析消费者购物行为，制定精准销售策略，挖掘每个消费者的个性需求，构建完整的网络经营理念。率先引进“电子价签”，优化价格管理；门店覆盖WIFI，为消费者体验店内电视、电脑、手机等智能终端提供网络硬件条件。未来苏宁将在全国推进建设200家3C服务中心和1000家终端服务点，双方共享服务资源，为消费者提供新机上门、软件上门服务以及延保和远程服务等，同时双方也会在苏宁门店共建服务中心，为消费者营造最优的服务体验。苏宁易购的支付工具易付宝除了线上的支付功能之外，还将会被用作线下支付。用户进入苏宁线下店之后，通过电子手段自由选择商品，购物车信息会直接到前台结算，此时用户可以选择现金支付，也可以选择易付宝支付。支付成功之后，苏宁的自动化设备会完成自动拣选和包装。
信息技术。2009年年底，苏宁易购正式上线；2013年苏宁云台启动，不仅永久免除年费、技术服务费和日用、百货、服装、鞋帽、图书等重点招商品类的佣金，还将免费为商户提供基本类目规划、基础店铺装修、基础流量导入、基础数据分析、服务器和带宽支持、即时通讯、信誉担保、品牌背书、易付宝第三方支付、网银支付、快捷支付等支付工具以及手机支付、门店支付、货到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展，包括实体店、苏宁易购网店、电视购物、定制等渠道、门店互联网化、O2O模式等，实现全渠道无缝衔接。
物流配送。2010年启动“物流云”规划，全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成主销城市半日送达的高效物流网络。针对电子商务销售单独规划的自动化仓库也在南京及广州落成投入运营。获得北京、上海、天津、南京、苏州、无锡、武汉、呼和浩特等22个省市地区的物流快递牌照，快递队伍近6000人规模。
企业文化。所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。
结论与启示
从苏宁的空调连锁经营、电器连锁经营至苏宁云商“店商+电商+零售服务商”商业模式的形成，历时23年。随着我国经济社会的迅猛发展，新技术特别是信息技术在全社会的广泛应用，苏宁的零售商业模式也完成了从基本模式到高级模式的演进。零售商业模式的升级从现象上看，是零售商业企业独立完成的，但从本质上看，体现了社会整体的进步及行业间的互相作用。
在苏宁商业模式的不同发展阶段，人力、资本和技术发挥不同的推动作用。第一阶段，人力发挥了主要作用；第二阶段，资本和信息技术发挥主要作用；第三段，信息技术发挥主要作用。
在苏宁商业模式的不同发展阶段，套利、租金和销售分成的基本盈利模式并未随着商业模式的演进而出现本质变化。套利、租金和销售分成是零售业利润源，也是零售商业模式的核心构成。
从传统的大众化营销向一对一营销转变，从关心成本向关心核心顾客价值转变，从提供标准化服务向定制化服务转变。
零售商业模式从基本型到高级型的演进并没有鲜明的边界或拐点。零售商业模式向更高层次的演进，并不意味着企业市场风险的降低。零售商业模式的市场风险与该行业的垄断竞争的市场结构相关。
双边市场的形成并不局限于大规模销售平台，即一方面拥有大规模消费者，另一方面拥有大规模供应商，单一品类商品也能实现双边市场效应。规模经济与双边市场的形成是相互作用的结果，两者缺一不可，由此带来的消费者剩余最大化，是零售企业开展价格战的前提。
未来互联网零售业的商业模式，盈利模式将以基本零售商业模式为核心，形成产品定制、包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的一系列多维度高附加值的商业服务。
参考文献：
关键词：实体店+虚拟店；电子商务；商业模式
电子商务作为商贸领域中一种先进的交易方式，对传统零售业的观念和行为方式产生了巨大的冲击，但它并非万能也有自身缺陷。因此，要有效地把电子商务为代表的“实体店”和传统零售业为代表的“实体店”结合起来，把电子商务真正渗透入传统零售业中，实现“实体店+虚拟店”的商业模式转型变得十分迫切。
一、电子商务下虚拟店对实体店的影响
（一）电子商务的概念及其发展概况
1电子商务的概念
广义的电子商务定义为，使用各种电子工具从事商业劳动或活动。狭义的电子商务定义为，主要利用Internet从事商务劳动或活动。虚拟店是在电子商务下利用现在B2B以及B2C技术开创的新型的营销模式。[1]
2我国电子商务的发展概况
（1）电子商务发展不断普及和深化。电子商务在中小企业中的应用普及率迅速提高，网络零售交易额迅速增长；2012年我国网络零售交易额达到1320亿元，占社会消费品零售总额比重达到63%。
（2）网络用户规模快速增长
如图1，截至2012年6月底，中国网民数量达到38亿，互联网普及率为399%。2012年上半年网民增量为240万，普及率提升16个百分点。
图12008—2012年中国网民规模及普及率
如图2，截至2012年6月底，我国手机网民规模达到388亿，较2011年底增加了约3270万人，网民中用手机接入互联网的用户占比由上年底的693%提升至722%。
图22008—2012年中国手机网民规模及其占有率
数据来源：中国互联网信息中心，第30次中国互联网络发展状况统计报告
（二） 电子商务对实体店的影响
1电子商务的发展对实体店销售产生直接竞争
在电子商务快速发展的今天，网上销售的商品以扩展到各类商品，如家电、手机、服装、玩具、食品、饮料等众多消费品一应俱全。显然，虚拟店的销售业务已于实体店逐渐重叠，形成直接竞争态势。再者，虚拟店在店铺租金、门店人员薪酬等方面的支出大大减少，商品从供货商直接到达消费者，减少了中间流通费用，虚拟店的价格优势对实体店产生巨大冲击。
2电子商务并不能替代实体店零售
在电子商务刚刚兴起的时候，很多人认为电子商务将取代实体店销售，随着信息技术的不断发展，实体店销售将消亡，但是经过几年的发展，从世界零售业发展的态势分析，可以发现，电子商务的出现，使零售业在商品流通的各个环节都发生了变化，但并不能取代传统的零售业。
二、“实体店+虚拟店”商业模式可行性分析及意义
（一）二者结合的可行性分析
1理论上的可行性
如表1，实体店和虚拟店各有优劣，双方互补性强，基于二者优劣比较发现其结合具有理论可行性。如果能对这两种商业模式成功整合，实现优势互补，新诞生的商业模式必然拥有强大的竞争力。实体店能利用新的技术来完善自己，而虚拟店则可以吸取实体店的核心优势，来弥补不足。因此，二者的结合是商业模式的升级。
优势劣势优势劣势
2政策上的可行性
《国家电子商务“十二五”发展规划》明确指出电子商务对促进传统生产经营模式创新发展的作用尚未充分发挥。《商务部关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》指出将稳步推进无店铺销售，鼓励大型零售企业开办网上商城，重点支持以中小零售企业为服务对象的第三方平台建设，推动建设行业电子商务平台，促进线上交易与线下交易融合互动、虚拟市场与实体市场协调发展。
3实际上的可行性
根据中国连锁经营协会最新调查数据，截至2012年6月下旬，有9家中国连锁百强企业开展了网购业务，其中百货有26家、超市为22家，其他的为家电专卖店、家居专卖店、药店等，共经营着70多家网店。[2]因此，实体店与虚拟店的结合已经产生。
（二）二者结合的意义
1提升企业竞争力
“实体店+虚拟店“商业模式是在知识经济时代下的竞争与合作中开辟了一种新的模式。它将二者的优势相结合，克服了二者固有的弊端，是一种全新的商业模式，在商品竞争加剧的今天，这种模式不仅能满足消费者方便、快捷、个性化的需求，而且能快速掌握市场信息，赢得竞争的主动权，提升企业竞争力。
2提高企业管理能力
“实体店+虚拟店“模式为企业带来了更加完善的物流管理、客户关系管理、供应链管理方式。电子商务具有让传统零售企业运作起来更有效率的机能，帮助企业与客户或供货商产生一种自动化的关系；实体店也可以更加参与企业管理，利用即时互动式沟通的优势，深入了解交易各方的内在需求，提升管理能力。
3丰富了营销模式
实体店与虚拟店在宣传方面各自有各的优势，实体店可以利用自身优势通过互联网宣传，将网络营销作为一种新的营销方式[3]；实体店则可通过增加消费者的购物体验，增强体验营销，比如五感营销等留住顾客。实体店和虚拟店的结合可以丰富营销思路，将线上营销和线下促销相结合，提升营销水平。
三、“实体店+虚拟店”商业模式的探索
（一）“出租”信息模式
实体店与虚拟店的结合，二者进行利润分享。当顾客在实体店购物时，实体店推荐自己的合作伙伴即“虚拟店”，鼓励用户通过各种商品扫描识别技术到虚拟店上去做比较和查找相关信息。如果用户最终选择在虚拟店购物，由于用户是实体店引见的，虚拟店应对实体店实行利润分享[4]。当然用户也可能会觉得在实体店购买更符合他们的购物需求。具体如图3，实体店在发挥自己优势的同时，谁肯分享更多利润，就把用户领给谁。在一定程度上，实体店变被动为主动。
图3“出租”信息模式结构图
（二）店配模式
便利店配送模式简称“店配模式”，它大体可分为两种：一是到店付款、取货的便利店。便利店与虚拟店相互合作、各司其职，消费者在网站上购买商品，并输入个人相关资料，下单、付款（亦可货到付款）等，最后一个步骤则进入选择取货地点，让消费者可以自行选择距离自己最近的便利商店，而消费者只要在指定日期内到指定的便利店取货即可；二是便利商店自营电子商务，消费者在便利商店内的线上购物终端机上确认其购买的商品及服务之后，便可以领到一张收据，然后，凭此收据到收款机前付款（或 电子转帐），商店会将此购物的信息利用网络传到相关的厂商，几天后，消费者就可以至便利商店取货或是要求厂商将货品运送到家中。
图4店配模式结构图
利用便利店将“实体店”和“虚拟店”相结合的“店配”模式，即将电子商务与各个社区的物业以及便利店合作，让电商产品直达社区，实现“点对点”配送，不仅大大缩短收货时间让客户得到更快捷的服务，而且退货服务等也容易，但是这种模式需要第三方物流的支持。
四、实例分析——以麦考林为例
（一）企业概况
麦考林又称M18，是上海著名的网络购物网站，主要经营麦考林服饰、首饰、家居用品、健康用品、宠物用品等多种商品。公司成立于1996年1月8日，它是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，公司业务覆盖全国。[]
（二）企业的商业模式
麦考林的商业模式主要有目录邮购模式、网店营销模式、“混搭”模式等。本文主要侧重于“混搭”模式——实体店+虚拟店。
麦考林于2000年4月开通了属于自己的电子商务网站麦网，又于2008年9月开出了自己的第一家实体店，将实体店和虚拟店结合。麦网不仅仅是一个网上电子商务平台，同时也是麦考林的品牌载体，日均流量800万/天，日均浏览人数达到60万以上，平均每天订单量超过4万[]，可将虚拟店成为实体店的活广告，为实体店进行网络宣传、网络营销，大大提高企业知名度；实体店为顾客提供现实的购物体验和便捷的售后服务，也为虚拟店提供第一手市场信息。在麦考林在开出实体店之后，服务客户量剧增，销售量也剧增，并且两年后顺利在纳斯达克交易所上市。
（三）新模式的意义
实体店与虚拟店的结合让麦考林发展迅速，实体店弥补了市场缝隙，扩大了销售范围，使客户群得到再一次的聚拢；同时也解决了客户在网上购买如尺寸大小不适合的问题，将实体店的商品作为参照，大大减少了购买的盲目性。虚拟店则带来了较高的人气、客户忠诚和领先的销售额，同时向商家收取一定的租金扩大收入来源。“实体店+虚拟店”使得麦考林的销售额大大提高，品牌也在无形中得以宣传，提升了品牌价值，进而确立了麦考林品牌在顾客心中的地位。
五、建议及结论
（一）建议
1战略层面
“实体店+虚拟店”是一项复杂的系统工程，需要持续大量的投入，甚至会牺牲传统业务的增长速度，企业一旦决定进入就要定位明确[6]，要充分学习专业知识，分析成功案例，组织团队积极学习研究；要明白二者结合需要循序渐进，稳步发展，不能一蹴而就；要选择适合自身发展的模式，不能盲目模仿；更需要企业的高度重视，审时度势，顺势发展。
2战术层面
实现实体店和虚拟店的结合，主要有五点建议：一是要实现组织模式的变革，需要不断的学习和创造新的业务管理模式，优化组织结构；二是要加强服务体系建设，满足个性化需求，不断开发新产品，吸引不同的消费群体；三是要以顾客为中心，提高顾客体验，利用网络技术在网上增加产品的视频介绍，增加消费者与企业的互动，在让消费者了解产品的同时，也增强了对实体店的忠诚度；四是要合理分配线上线下产品，实现线上线下的组合推广，可以在网上分发只能在实体店使用的优惠券，促进实体店的销售，也可以在实体店安装能立即上网购买的一体机，方便顾客上网选购，提高虚拟店人气；五是要合理利用实体店的功能，打造便利的售后服务，由于实体店的便利特性，如果顾客在虚拟店购买的商品有质量问题，可以直接去就近的实体店进行售后服务，保障消费者的利益。
3政策层面
遵守法律法规，依靠政策对“促进线上交易与线下交易融合互动、虚拟市场与实体市场协调发展”的历史机遇，促进政府和企业联手，积极创造良好的外部环境，不断规范交易程序和行为，保障交易公平和安全。
4其他策略
建立科学、完善的物流系统，不仅是传统零售模式的重要环节，也是二者结合能否成功的关键。不断优化商品类型，面对不同的消费群体，做好市场调研，把握顾客需求，再根据顾客需求反过来组织生产等。
（二）结论
实现实体店与虚拟店的结合，是适应高速发展的市场经济的要求。从未来的格局来说，交易各方都会围绕其利益来优化目前的生态链，“实体店+虚拟店”将会形成一个共赢的平衡生态链。总而言之，面临着外在环境所施加的巨大转型压力与内部经营理念转变的迫切需求，积极探索新的商业模式已成为大势所趋。
参考文献：
[1]李琪[M]电子商务概论北京：高等教育出版社，2009
[2]中国连锁经营协会数据，http：//wwwebruncom/20120628/49312shtml
[3]吴建安[M]市场营销学北京：高等教育出版社2011-7
[4]李世鹏LBS让实体店和虚拟店共赢2011-10
［关键词］国内机场；商业零售；品牌营销
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2016.01.052
［中图分类号］F270.3；F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2016）01-0106-03
我国机场的商业零售还处在起步阶段，还需要一定的发展。为此，我们需要对商业零售进行品牌营销，促进机场商业零售的发展。
1商业零售的分类
零售是目前普遍的商业交易形式的一种，是将商品向最终消费者进行直接出售的一种交易形式。零售中会涉及诸多行为，例如生产者的自销。我国商务部于2004年颁布了有关零售业态的国家标准《零售业态分类》，进而为我国的零售业态进行了划分，分为17种业态。其主要有两个业态形式，一种是店铺的业态形式，例如便利店、超市、百货大厦等等；另一种是无店铺的业态形式，例如网络购物、电视购物、自动贩卖机等等。在我国百货商场、便利店、超市等零售业态是较为常见的。
2机场商业零售的现状及发展前景分析
2．1我国机场商业零售现状
近年来，我国机场的客流量在不断地加大，其旅客的吞吐量已经达到了以每年提升18％的速度进行增长。根据数据分析推测，2020年我国的民航机场可能达到220个。近几年，我国的机场服务收入在不断地提升，其中航空业务的收入占据了60％左右，其余基本为非航空收入。其中，机场商业零售所产生的收入占据了非航空收入的1／3，其收入高达数十亿元。但是，与国外机场的零售业收入相比，我国机场的零售业收入并不理想，其原因是没有将零售业的商业能力进行充分的发挥。
2．2我国机场商业零售发展前景
根据国外的数据与研究，机场零售业达到高峰期的时候会出现每平方米32万元的收入。其中，规模较为巨大的首都国际机场、上海国际机场和广州白云国际机场都达到了每平方米10万元收入的销售强度。目前，已有一部分城市或者地区将机场的零售店面作为机场或城市的对外交流窗口，以此来促进当地经济的提升。机场零售作为机场的一个重要部分，在进行机场设计的时候，需要对零售业的需求进行考虑，例如，其是否会对顾客产生吸引、是否为顾客带来舒适等等。零售业务的良好发展能够提升顾客对机场各方面服务的满意程度，对机场的发展有一定的帮助。由此可见，随着人们消费能力的升高，商业零售将成为机场中不可缺少的一项服务。通过对机场零售业的发展和提升，进而带动机场整体的发展。机场商业零售具有巨大的发展空间，并且前景可观。
2．3我国机场商业零售的营销特征
随着我国机场属地化改革的展开与发展，我国机场的服务业也出现了一定的变化。客流量的增多改变了机场的商业格局，商业零售成为了机场中不可或缺的一部分，其为机场的发展带来了巨大的商机。目前，我国机场商业零售中商品的价格正在逐步的调整，其已经与市中心的商品价格接近。但是，由于机场的旅客流量较大，且其环境具有一定的特殊性，所以机场的商业零售所带来的利润相比普通的商业零售较高。为了更好地进行机场的商业零售营销，营销商需要对店面的设计、装饰以及店面位置等问题进行考虑，进而打造商业零售的品牌营销。在机场商业零售的营销之中，营销上所需要关注的重点内容是顾客的需求。为此，为机场的顾客提供多样、具有选择性的服务是机场商业零售提升的重要方式。随着机场商业零售的不断发展，机场商业零售已经形成了“太空商城”的销售概念，在此，旅客可以买到绝大多数其需要的商品。
3机场商业零售品牌营销的策略
3．1机场商业零售专卖店所产生的顾客群体以及顾客的需求
根据目前为止我国机场商业营销的情况来看，从本地外出的顾客通常是商务人员或者外出的游客，但同时也存在一些接机和送机的顾客，这些顾客会由机晚点或者提早到达机场等原因进行一定的机场内参观，大多数顾客会进行消费。从顾客的年龄范围来看，大部分顾客为青年人群，尤其是商务顾客。通常外出旅游的顾客会以旅游团队的形式出现，还有一部分是以个人的形式出现，或者是带有小孩和老人的家庭形式；从顾客的消费水平和消费需要来看，在机场中进行消费的主要顾客类型为白领、外来商人、企业经理等等，这些人具有一定的消费能力和消费需求，其对生活品质的追求较高，从对舒适、整洁、个性化的生活追求来体现出其个人价值。在机场商业销售的过程中，机场的环境、灯光、服务态度等都会对消费者造成一定的影响———促使消费者消费或者阻碍消费者消费；通常以商务型顾客会在机场内反复进出，所以其也有可能进行机场内的反复消费，而旅游型顾客通常只会进行一次性的消费。虽然这二者之间存在着一定的不同，但是二者都能够激发潜在消费者进行机场消费；从消费需求来看，机场内的顾客通常以候机为主，有较长时间进行消费决策的顾客会有购物、休闲、观景等需求。在短时间内候机的顾客会根据自身的需求进而产生快速购物的需求。
3．2根据机场商业零售的市场需求进行品牌营销
目前，我国的机场可以划入基础设施的领域之内，具有一定特点，例如，自然垄断、准公共产品等等。各个国家机场的运营管理模式通常都是以政府管理的公益性转向收益性企业，随着机场客流量的增加，机场的商业性也在不断地加强，其中非航收入在持续增长。根据在顾客定位分析中的数据，我们可以看出，机场中的顾客可以分为三种类型，这三种类型的顾客具有其各自的特征。第一种顾客，其所需要的商品通常为当地特色的商品，以此来了解当地文化、丰富人生、陶冶情操等等，我们称其为享受型顾客；第二种顾客，其可能会在接、送机的闲暇实践中进行机场购物，其消费的目标通常为个性化、潮流化的商品，并且通过消费来获取相应的成就感，我们称其为随机发现型顾客；第三种顾客，其是由于突况而紧急决定商品的购买，我们称这类顾客为应急需求型顾客。通过对市场的分析和划分，机场的商业零售可以根据消费者的年龄、消费目的等因素对消费者的需求进行分析，从而对商品进行创新，进一步吸引更多的顾客。此外，还要对目标市场分析明确，通常机场顾客的消费能力较高，其与普通顾客相比具有一定的支付能力和较高的购买欲望。为了了解顾客潜在需求，销售人员需要对各种消费因素进行趋势的分析，提高自身在同类产品之中的竞争力。机场商业零售还要进行相应的品牌定位，其需要对市场目标有所了解，进而建立出独特的品牌形象，并且对品牌形象进行整体的设计和传播，从而使其在顾客心中占据一个较高的、独特的地位。产品的定位主要有以下几个方面：根据产品的属性和产品的特点、竞争市场、消费者对产品的用途、使用时间等进行定位。通常对品牌实行定位可以提高潜在客户对该产品的认识，进而带动客户的品牌偏好，以此来促进客户的购买行为。
3．3加强国内机场商业零售的业务管理
长久以来，国内机场对商业零售的认识都停留在单一的租金收取，其缺少专业的商业化知识以及相应的管理水平。此外，其对机场商业零售的重视程度也不够，在营销过程中没有形成完善的营销体系。部分机场主要关注机场的安全运营，而机场的商业零售只起到了衬托的作用。管理经营者对机场内部的零售业务也没有足够的了解，导致零售营销不能有效地展开，仅仅在服务的质量方面进行了适当的管理，对顾客的需求、开展营销活动、商品宣传等方面有所缺乏。大部分的国内机场对营销平台的建设不够重视，机场的零售管理部门只是负责收费或者招商，没有为零售商提供专门的销售平台。为了提升机场商业零售的业务管理，提升其业务水平，打造品牌营销，经营者要进行合理的改善和提升。在定位方面，机场的商业定位要以顾客的需求、便利、商业利益、商品形象等内容为主，对商品进行有效的定位和宣传；在布局方面，要根据机场的面积以及商品的形象等进行合理的规划和布局；在商品的组合方面，要对顾客的购买心理进行合理的考虑，加强品牌商品的引入，提高商品的档次和质量；在机场管理方面，要建立完整的商业管理体系，选用专业的商业人才，加强管理的执行能力，进而为商业零售的品牌营销打下坚实的基础。
3．4进行品牌营销的长期策略
进行品牌营销的长期策略需要从三个方面入手：品牌形象、广告投入、伪劣商品的预防措施。品牌形象需要始终如一，这样才能建立长期稳定的品牌发展道路。然而，一味地墨守成规、缺乏相应的创新也会使品牌失去活力。因此，品牌形象需要随着价格、时间的变动进行调整，随着时间的变化，品牌原有的形象也会发生改变，所以，品牌可以在产品和服务的基础上，根据时代的需求发生变动；在品牌营销的长期策略之中，广告的投入是必不可少的。机场广告存在一定的优势，其客流量大、辐射人群多，能够将广告的效用发挥到最大限度。为了品牌商品的推广，企业可以在机场的候机室或者指示牌等明显位置进行广告宣传，加强消费者对商品的认识和了解。在品牌经营者的心中，除了品牌自身所带有的能动作用之外，品牌也要对自身的防假系统进行设置和加强，进而确保品牌未来的发展。
4结语
综上所述，国内机场商业零售能够为国内机场带来巨大的经济效益，带动国内机场的发展。为此，我们需要加强商业零售的品牌营销，从而进一步地促进国内机场零售业务的发展。
主要参考文献
［1］娄帅．民用机场市场营销的战略创新和发展［J］．现代商业，2014（15）．
［2］杨静．宁夏机场航线市场营销策略研究［D］．银川：宁夏大学，2014．
［3］吕轩．服装零售过程的品牌营销管理探讨［J］．企业导报，2012（16）．
［4］陈雪．机场企业核心能力评价及提升策略研究［D］．武汉：武汉理工大学，2012．
［5］汤佩．“互联网＋”时代国内机场商业模式研究［J］．空运商务，2015（8）．
［6］白鹏飞．首都机场贵宾服务商业模式创新研究［D］．北京：北京交通大学，2015．
［7］冯帆．机场商业发展需要建设商圈［N］．中国民航报，2015-05-28．
［8］约翰•卡萨达，杨欣欣，苏辉，黄菲飞．现代国际机场：提升区域竞争力的新型航空商业模式［J］．区域经济评论，2015（3）．
［9］徐晓燕．昆明长水国际机场零售业务管理策略研究［D］．昆明：云南大学，2013．
关键词：零售企业；网络零售；商业模式；扎根理论；苏宁
中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：1672-3104（2013）06?0041?07
一、引言
互联网不仅改变了人们的生活观念、行为方式，也在渗透和改变着商业活动。信息技术以其独有的方便、快捷改变了每个行业的竞争环境及生存模式，尤其是和人们生活息息相关的零售业，其管理理念、组织结构和商业模式正伴随着新涌现技术的改变而改变。零售企业为适应社会和市场需求而进行的不断更新和调整，归根结底是商业模式的改进，越来越多的企业开始拓展网络业务，以“实体+网络”的新形式创新其商业模式。近十年来，我国网络零售市场快速成长，诞生了淘宝、当当等新型网络零售企业，同时传统零售企业如国美、苏宁等零售巨头纷纷建立了网上零售平台。在此背景下，零售企业商业模式的研究得到了众多学者的重视。正如Johnson认为的那样，零售企业要想实现变革性增长，依靠的往往不是产品或技术创新，而是商业模式创新[1]；当今企业之间的竞争， 不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争[2]。
商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑[3]。这一逻辑涉及企业战略、价值链、资源及整合能力、相关利益群体等。由于其范围较宽泛，众多学者提出了不同的看法。McGrath RG等将商业模式描述为企业的运营结构，认为商业模式的重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值[4]。从企业价值创造角度，高金余、陈翔则认为，商业模式是企业进行价值创造的内在机制，它基于一种体系结构来进行商业运作，其目的是通过给客户提供价值增加的产品而获取利润，在企业规划与运作中起到连接企业战略和其实施的作用[5]。基于系统的观点，王晓明等人从“要素?结构?功能”的角度对企业商业模式的内涵和演进展开分析，指出商业模式是在特定的环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选 择[6]。从要素组合角度出发，一些学者则将商业模式定义为核心界面要素形态的组合，此核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。其中所涉及的顾客价值是指企业以一定的方式探寻并参与到顾客的活动过程中，且能够为其带来利益或满足感，能够使顾客对企业产生忠诚度的价值所在。企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。
总体看来，零售企业商业模式是在企业特定的战略环境下，通过整合企业现有资源，以实现顾客价值及满足企业自身价值实现的过程。
商业模式的构成要素在理论上尚不统一。Osterwalde在综合各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的商业模式模型，即包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型。这是一个较为细致完整的划分[7]。但是，企业商业模式
构成要素可能会因其所属行业、类型等性质的不同而不同，因此，针对零售企业尤其是基于实体和网络零售协同经营下的零售企业进行分析，归纳总结其商业模式的构成要素，将具有理论和实际价值。
根据对现有文献的分析归纳，本文把商业模式构成要素划分为三个层面：① 企业资源能力。指配置企业资源的能力，包括企业执行其商业模式所需的能力和资格，为有效实现价值并实现其商业化而形成的合作关系网络等[8]。企业资源能力除了其整合各项人力、物力、财力的水平，更重要的是企业关注市场动态的能力，包括能否根据市场的风云变化及时调整企业范围内的各项活动等等；② 客户主张。是指市场细分、顾客价值确定、客户沟通等一系列与客户界面有关的活动。对于实体和网络零售协同发展的企业，客户主张呈现出多变性和复杂性；③ 价值创造。包括价值主张、成本结构、收入模式等。价值创造是企业明确运营目的的一个过程，只有与市场有效结合，才能在企业拥有强大的资源能力的同时，实现价值、创造价值，带来企业盈利。
二、研究方法和企业选择
本文运用扎根理论的研究方法来分析实体和网络零售协同下的企业商业模式的构成要素。作为一种较完善的质化研究方法，扎根理论的基本思想是在分析经验资料的基础上构建理论[9]。研究主要采用Strauss的阶段分析法[10]，具体步骤：① 以收集的资料为基础，通过迭代式开放性编码对目标企业商业模式的各子模式进行概念化和类属化；② 依据主轴编码将各个类属按因果关系划分出不同层次，将同类属性的控件聚类，而后逐步建立各类属直接的内在逻辑关系；③ 构件类别形成后，不断进行理论抽样和比较分析，通过螺旋式比较精细类属间的关系；④ 进行选择性编码，通过故事线将所有变量联系在一起构建出目标企业商业模式体系，再提炼概括出商业模式各要素的内在联系，从而得出实体零售与网络零售协同演进的动态模式，提炼商业模式创新路径，构建相关理论。运用扎根理论对目标企业进行分析，不仅能提高所得结论的说服力，同时能深度构建各要素的内在联系，大大提高研究结果的准确性。
本文选取苏宁电器为研究的目标企业。原因有二：第一，作为中国商业的领先者、最大的商业零售企业，除了容易获取其大量资料外，苏宁的商业模式也有较高的研究价值，对其它企业的发展具有示范效应。第二，自2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，苏宁打造出国内第一的电子商务网购平台――苏宁易购，开创了实体和网络零售共同发展的新模式。此后，苏宁入选了《福布斯》亚洲企业50强、成为全球2 000大企业中国零售业第一，品牌价值高达815.68亿元，这些成功都源于其独有的商业模式。本文主要分析苏宁电器发展自2009年起至2013年之间的资料，该期间正是苏宁电器进行科技转型，拓展线上业务的阶段。
资料来源主要包括苏宁官方网站的新闻动态和基本介绍；关于苏宁的论文、报道评论，包括企业网络电子宣传册、报刊；关于零售电商行业整体发展状况的调研报告和文件以及对顾客群体的访谈调查等。
三、苏宁电器商业模式构成要素分析
（一） 开放性译码
开发性译码阶段是一个逐字逐句分解、碎裂资料数据并且重新定义现象的阶段，本文运用因果联系、条件关系、并列关系等逻辑联系将苏宁电器的资料进行了分解，将原句打破后重新定义，给重新定义后的现象赋予概念化的标签，将相关的概念聚类在一起，提炼并形成范畴。具体步骤为：概念化―范畴化―挖掘范畴的性质和维度―界定。开放性译码多是按因果指令进行的，指令关键词包括“为此”“目的”“使”“导致”等。按此步骤分析资料，本文发掘出54概念和16个范畴，概念分别是：战略变革、成功转型、企业洞察力、企业领先、成长速度、规模效应、企业重塑、逐步扩张、企业形象、企业定位、企业文化、品牌优势、店面扩张、经营方针、产品类型、市场渠道拓展、创新经营组织、业务拓展、营销策略、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造、客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应商关系、分工明确、供应网络、联系动态、顾客价值、定制服务、用户体验、资源整合能力、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、售后管理、协同效应、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。范畴是：战略变革、企业文化、经营方针、营销策略、组织管理、战略资产、体验平台、供应网络、顾客价值、核心能力、成本结构、营业额、创新、柔性管理、产品收入模式、组织转型（见表1）。
表1 苏宁资料概念一览表
编号 概念 概念性质 标签 资料语句
A1 战略变革 企业战略的变革与革新 C2R14 跻身世界级的企业是苏宁未来十年发展的战略目标，为实现这一战略，苏宁从连锁发展、营销变革、管理转型等方面制定了新的奋斗目标。
A2 成功转型 企业长期经营方向、运营模式、资源配置等方面整体性的转变 R2R5R8R14
A3 企业洞察力 企业对市场变化等现象的前瞻力、透视力
A4 企业领先 企业通过多种手段保持
行业领先水平 R3R8R11R14R15 随着第四季度二十周年庆典促销力度的加大，销售和品牌形象将会进一步提升
A5 成长速度 企业规模、发展速度 R4 市场的爆发加强了……网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速
A6 规模效应 生产要素比例增加时，产出增加价值大于投入增加价值的情况 R5 网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速
A7 企业重塑 企业重新塑造包括企业形象、
品牌效益等活动 R6 提升苏宁服务消费者的能力，为其2012年双渠道、双品牌作战，领跑中国零售市场的战略目标提供强有力的后台支持
A8 逐步扩张 企业逐步拓宽其业务范围、
市场渠道等活动 R7R15R16R23 苏宁易购的推出，为苏宁提供了去电器化发展、多元化经营的先行载体
A9 企业形象 人们通过对企业各种标志而建立起来的对企业的总体印象 R7 是一个通过互联物联技术，依托高效的全品类供应链、……覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台
A10 企业定位 企业通过其产品、品牌，塑造其在消费者心中独特的个性、
文化形象 R8 建立面向商品供应商、内容供应商、服务供应商、物流供应商的在线开放、智能协同的生态体系
A11 企业文化 企业经营指导思想：企业形象 R9 有效增强了苏宁服务能力，赢得了消费者的广泛认可。
A12 品牌优势 客户品牌忠诚度 R10 苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势……
AA13 店面扩张 门店连锁经营的扩散 C11 苏宁电器针对20周年庆典期间启动大规模促销活动并加快连锁发展速度，一方面……另一方面…………
AA14 经营方针 企业根据实际情况为其实现
经营目标而提出的指导方针 C12 公司正通过……在经营管理效率，毛利率提升上也具有很强的后劲。
AA15 产品类型 产品种类 C4C5 进一步全面渗透网上销售的用品、图书等品类的综合销售上……快速延伸至应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务
AA16 市场渠道拓展 向消费者销售的流通渠道 C14 新的经营范围和线上线下的渠道融合，是苏宁“有区别”的生存保障。
…… …… …… …… ……
（二） 主轴译码
主轴译码阶段是在第一阶段的基础上，将概念化的资料进行进一步的整理。主要目的是剔除不能与其他概念聚拢成范畴的概念，调整出现频次较少的范畴，延伸范畴的性质与层面，使范畴严谨化。重新阅读与范畴有关的资料，保证其客观、严密。例如：原因句定义为C1：“电子商务企业的终极目的还是要盈利，苏宁易购2011年开始的发展是要建立在自身有合理的盈利空间的基础上的。”结果句R1“我们将逐步切割实体门店与易购的销售。”经过开放性译码阶段，将C1概念化为盈利模式、价值实现类别，R1则为分工明确、经营方针类别。连接二者的是“要…，为此…”。初看是为达到C1这一目的，采取了R1这一策略，而实质的商业模式结构中应为采取R1导致C1，为更清晰明了阐述二者在企业商业模式中的因果关系，就要重置其因果顺序，这就是主轴译码的意义，即重置为：R1导致C1，提取的范畴分别为：组织管理和价值实现。
通过处理，继续提炼出核心范畴：战略变革、组织管理、顾客价值、价值实现。与网络零售相关的主范畴为：战略变革、经营方针、营销策略、组织管理、体验平台、供应网络、顾客价值、柔性管理、产品收入模式、组织转型市场反应、顾客价值、业态创新、数据运维。
（三） 选择性译码
根据第一二阶段的处理，再次分析资料，借助发展好的若干个主要范畴间的“故事线”将发掘的核心范畴联系起来，找出有关实体零售与网络零售有关的主要范畴和次要范畴，用以铺陈整个关于苏宁的资料集。与此同时，构建出因果关系脉络，并将苏宁资料集重新审读应用，检验所构建的脉络图与“故事线”：
苏宁电器在发现网络零售的新趋势后，提出了“未来10年，苏宁将实施虚实结合的战略”。在这一宏观战略的指导下，苏宁拉开了重塑商业模式的序幕。2011年苏宁制定了“以‘科技苏宁、智慧苏宁’为主线，开始一系列创新”这样的计划。由此，苏宁易购隆重上市，苏宁电器线上销售渠道被开通。
易购网站的特点在于整体设计很简洁，没有其他的悬浮广告窗口之类的出现。在首页顶部的左侧边有产品的详细分类，同时采用楼层式的方式展示各个分类下的部分产品，在每一层都有特价商品展示。在网页右侧还有品牌旗舰店推荐，这些店的商品质量一般都比较好，且信誉度高。在最右边有四个快捷方式，其中有一个问卷调查，这个主要是针对用户在购物过程的相关体验调查，用以提升用户在网购过程中的体验。消费者有什么意见也都可以在其中提出。可见，苏宁网络业务的开展经过了深思熟虑。所以，易购在拥有了苏宁的品牌效应、采购规模优势以及辐射全国的物流配送网络服务优势的基础上，更形成了富有特色的运营机制，即自主采购、独立销售和共享物流服务的态势。依托于实体，并超越实体的理念使易购和实体形成了共享资源的模式，二者共享遍及全国30多个省1 000个配送点、1 300家产品自提门店、3 000多个售后服务网点的服务网络，还同时共享着苏宁得天独厚的口碑，一方面节源开流，一方面又保障了对顾客的服务。然而，提到盈利模式，易购与苏宁连锁则是分而治之，在共享资源的同时又形成了内部竞争的态势。借鉴于门店20年的运营服务经验，苏宁易购将消费者消费习惯、产品喜好、购物体验的研究融入至网站日常运营和体验中，并结合网络成本用户的行为特点，创立了有别于纯电子商务平台的独有商业模式和运营模式，在整体供应链的柔性生产、大规模定制能力方面具备了其他电子商务平台不可比拟的优势[11]。与此同时，苏宁易购根据市场需求的变化及时采购产品，依托自主采购的便捷灵活性，实现产品品类的不断丰富与扩充，从传统家电、3C类产品，进一步拓展到服装百货、书籍、体育用品、化妆品等种类，充分满足消费者多样化产品需求。而基于网店的快捷服务，消费者不出门就能了解到所选用商品的规格参数、价格，甚至通过网络可以看到其他用户的评价、口碑，再到实体店去体验时，有目标有分类，提高了购买效率，拉动了门店的服务效率与质量。可以说，易购的出现拉动了实体的经营，它不是补充品，而是催化剂，一方面它拉动了实体的服务质量和效率。另一方面，对于门店而言，易购的存在是一个极强的内部竞争对手。
当然，伴随着易购出现，一系列问题和矛盾也展露出来，除了易购分割实体店的营业额、顾客源外，由于网站设置的不健全还出现了品牌效应下滑、用户需求处理的不及时等问题，这也给实体门店的运营带来了负面影响。为解决这一难题，苏宁不仅拓宽了市场渠道，更在“为顾客服务”的基础上进行了业态创新，包括：增加产品类型和范围，重新定义苏宁的客户群体，提供更高效的网络服务，打造一流的仓储和物流配备系统等内容，以便为消费者提供更快捷高效的服务。另外，为缓和争夺客户源的矛盾，苏宁还特意推出超级店expo，使消费者在实体店享受购物、体验服务的同时也能享受其线上购物的低廉价格，这是在电商企业热捧BtoC过程中一次具有意义的尝试，意味着线上线下的零售业务开始趋于协同并进。
苏宁电器在逐步完善本企业的商业模式结构，在不断地探索、发展、改进的过程中形成了具有苏宁特色的商业模式要素组合。
四、苏宁实体与网络零售协同商业
模式要素组合结构模型
通过分析，本文将苏宁电器这一阶段的商业模式要素进行归类，得出：
1. 企业资源整合层
产品类型、资源整合能力、店面扩张、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、市场渠道拓展、售后管理、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。
2. 顾客价值实现层
客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应网络、联系动态、定制服务、用户体验。
3. 企业价值实现层
企业文化、企业定位、战略变革、品牌优势、经营方针、创新经营组织、业务拓展、营销策略、成本优势、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造。
根据以上层次细分得到苏宁电器商业模式要素组合图（如图1）和实体与网络零售协同路径图（如图2）。
图1是苏宁电器商业模式运营总括图：苏宁的一切活动以企业战略为起点，通过对企业文化的深度解读和准确的定位制定出适时、适度的战略，为企业指明方向。在此基础上，苏宁分别按业务流程、时段、部门制定了经营方针、营销策略和组织管理的形态，以保证后续工作有章可循，与此同时，企业的文化理
图1 苏宁电器商业模式要素组合图
图2 苏宁电器实体与网络零售协同演进商业模式要素构成图
念也渗透在价值实现模块中，加固了战略在企业商业模式中的地位。此部分定义了构建商业模式的目的和价值实现方向，是整套商业模式体系的中枢神经。
经营方针、营销策略的实施需要体现在产品和收入模式上来，而中枢系统指令的传达需要各部门资源的整合。供应网络、战略资产本就是苏宁作为电商企业的强项。在强大的物流仓储等设施的支持下，苏宁又推出独特的体验平台，极大地拉动了顾客价值，促使企业核心能力逐步从强大的硬件系统转向柔性的服务能力上来；二者相互配合，一方面达到了节源开流、成本领先的效果，另一方面提高了服务的质量与效率，促使产品收入模式不断改善。产品收入模式的改善带来了营业额的提升，组织因资产的丰厚可以开展更多的业务范围，尝试更多的变革。而在此过程中，线上线下业务由于争抢市场份额出现冲突，协同发展就是要解决二者间的冲突，依托不断创新实现发展，而后实现组织转型，企业文化重塑，更深层次改变企业整套商业模式系统，形成商业模式创新的良性循环，此时模式创新带来了巨大的竞争优势，为企业形成独有的核心能力奠定了基础[12]。
图1还不能清晰地体现出实体和网络零售的业务整合。为了进一步细化说明实体和网络零售协同演进的动态演进，在图1的基础上，更深层挖掘出实体与网络的协同路径图（图2）。
实体与网络零售业务协同发展的基础是二者在战略上的一致，因此战略一致是该路径图的起点。苏宁电器拥有全国最大的仓储系统，最便捷的供应网络，网络零售在保有其独特优势的同时，与实体店共享企业资源，共享网络系统，大大节省了成本，并获得了消费者的信赖。图2上半部分反映实体店的连锁经营，下半部分则为网络运营平台，二者既有区别又有联系。实体店的特点体现在其规模效应，顾客购买服务体验上，连锁、方便、安全、保障是其相对于网络零售的优势；网络零售主题鲜明，为顾客提供便捷服务，不仅体现在足不出户便知天下事，更体现于价格优势、顾客评价对比分析，成本优势成为吸引顾客的最大特色。虽然存在差距，但实体与网络零售的产品收入模式基本一致，产品定价、收入份额基本一致，单价差距浮动在100～500元之间。二者相互竞争、相互拉动，使企业为适应新变化提供新的服务，如培育电子商务人员，网站维护和管理等，最终促使协同发展[13]。
由于实体与零售的竞争中易出现争抢营业额、顾客的冲突，就需要不断的创新，不断的转型以缓解矛盾，苏宁推出expo超级店就是协同实体与网络零售的创新，在多样的矛盾中寻求创新寻求出路，激发了潜在营业利润，苏宁获得了更多的顾客信赖，从而实现了企业的良性发展，为实体与网络零售的商业模式组合构建提供了新的发展路径。
五、结论
第一，企业商业模式、流程的创新归根结底是商业模式的创新，只有处理好实体和网络零售的共用资源和差别资源才能完善商业模式的要素组合。从图1、图2中可以看出，实体与网络的协同发展是商业模式创新的结果，而在协同发展的过程中出现的冲突也需要通过创新解决。零售企业商业模式要素组合是由企业资源能力、顾客价值创造、价值实现三大部分组成，其中，企业资源能力层包括资源整合能力、组织能力、业态创新、物流仓储、运营系统、售后管理、资源共享、平台运营、数据运维等。价值实现层包括战略变革、企业文化、战略变革、品牌优势等。而客户调查沟通、市场反应、联系动态、定制服务、用户体验则属于顾客价值实现层。零售企业的创新是商业模式的创新，需要每一层面要素组合的创新。
第二，实体零售与网络零售的协同发展实质上是整个零售企业商业模式各要素的协同变迁，在这一过程中，各要素之间的主次关系、联系方式、节点与节点、路径与路径的选择都会对整个机体产生重大的影响作用。当实体零售与网络零售实现共享企业战略资源，将能提高企业效率，强化竞争优势，而二者并存也可能导致顾客价值导向紊乱，内部非良性竞争等问题。因此，无论企业是在起步阶段还是发展阶段，协同的过程是不断提高各要素的连接与耦合，实现不断改进、不断创新、实现系统良性循环的过程。
第三，商业模式构成要素的组合创新是推动和保持企业持续竞争力的本源，企业应根据自身状况、规模经济选取不同的路径优化其商业模式构成要素。诸要素的组合形态是怎样的？网络零售在企业中应处于什么地位？如何选择过渡路径？这都是商业模式所涉及的问题。苏宁电器的商业模式要素组合是以流程化为基础，多样化、多部门、多功能配合影响，实体与网络平分天下的模式呈现的，这种独特的创新带来了苏宁的发展。同时，苏宁电器的发展路径是电商中较为普遍的选择，即由实体连锁门店规模效益达到一定程度后，再逐步开展网络业务，这也是基于苏宁的品牌效应、上千亿元的采购规模优势和辐射全国的物流配送网络服务等优势，才保证了易购能够迅速抢占市场，在实体店的基础上超越实体，在极短的时间内与实体门店形成了分庭抗礼的局势。这样的商业模式，对于苏宁电器来说意义非凡，对于零售业界来说，更是解决矛盾、拓展创新的有益尝试，对想要创新商业模式的零售企业来说，毫无疑问是一个福音。
参考文献：
Johnson M W， et al. Reinventing your business model [J]. Harvard Business Review， 2008（9）： 51?59.
Drucker P F. The theory of the business [J]. Harvard Business Review， 1994（5）： 95?104.
Dubosson-Torbay M， Osterwalder A， Pigneur Y. E-business model design， classification and measurements [J]. Thunder bird International Business Review， 2002， 44（1）： 5?23.
McGrath R G， MacMillan. The Entrepreneurial Mindset. Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty [M]. Cambridge： Harvard Business School Press， 2000.
高金余， 陈翔. 互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究[J]. 管理工程学报， 2008（2）： 152?154.
王晓明， 谭杨， 李仕明， 等. 基于“要素?结构?功能”的企业商业模式研究[J]. 管理学报， 2010， 7（7）： 976?981.
Osterwalder A. The business model ontology ―A proposition in a design science approach [R]. Switzerland： Université de Lausanne， 2004.
李艳华. 零售企业自有品牌竞争力评价研究[J]. 北京工商大学学报（社会科学版）， 2012（11）： 7?12.
Strauss A L. Qualitative Analysis for Social Scientists [M]. New York： Cambridge University Press， 1987.
Strauss A， Corbin J， 著. 徐宗国， 译. 质性研究概论[M]. 北京： 巨流图书公司， 1997.
吴蔚诗， 王婧妮. 苏宁国美死磕京东： 从线下吃到线上[J]. 市场风云， 2012： 72?74.
刘勇. 品牌延伸的决策研究[J]. 北京工商大学学报： 社会科学版， 2006， 21： 74?78.
Ming-Hone Tsai， Yu-De Lin， Yea-Huey Su. A grounded the theory study on the business model structure of GOOGLE [J]. International Journal of Electronic Business Management， 2011， 9（3）： 231?242.
A Study on the Elements of Business Model Based on
Coordination of Physical & Internet Retail
WANG Guoshun， CHEN Yiran
（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）
Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.
Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning
收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24
马云说，“电子商务”只是一个名词，只是一个桥梁，纯电商时代已过去，未来将会被淘汰，十年、二十年后没有“电子商务”这一说，从2017年开始阿里巴巴将不再使用“电子商务”这个名词，只有“新零售”这一说；衔接未来的五大新趋势――新零售、新制造、新金融、新技术、新资源，将促使更多的零售与电子商务一样与互联网完全结合，这就是现代新型的零售，其首要核心就是新零售，其他“四新”皆是为新零售配套服务打造的，即在新制造、新金融、新技术、新资源的包裹支撑之下的新型现代零售。
其实，在此之前，“新零售”一词早就在业界出现过，而马云这次的提出，以“五新”为代表，使其更全面更时尚更科技，作为一个正式的名词迅速流传开来，并成为经典的圣经。
马云认为，零售业的变革时刻已到来，建立更灵活、实用、高效的供应链刻不容缓。线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业也必须深入到线下来，线上线下加上现代物流结合在一起，并融合新制造、新金融、新技术、新资源，才能真正创造出无限大价值的新零售。
可以说这“五新”，将会方方面面对各行各业产生巨大的冲击和影响，顺者昌，握者胜，逆流者将会亡。
面对寒冬，面对“新零售”概念所引发的蝴蝶效应，已坎坷多年的传统零售企业又如何适应突来的新零售时代？
1.打造源源不断、变化多端的新商品、新服务，全面改善客户体验
商品永远是零售业的主要内容，商品力就是零售企业的核心竞争力。
要想打造新零售商，首要就是要有源源不断的新商品，既要能体现出新时期的消费趋势、变革方向，具有一定的前瞻性、引领性，也要与主流消费群体的新消费需求变化相吻合，如一些大卖场售卖生活机器人、民用无人机等高科技智能产品以及文创品牌、原创手工艺品等等，令消费者耳目一新。
茵曼，O2O电商代表，通过棉麻女装（商品）建立与人的关系，重度经营粉丝，茵曼还准备出1个亿帮助粉丝创业，实体门店扩大品类，贩售女装、童装、家居用品、家具等；小米手机虽然近年销售不是太好，但小米推出非手机商品（充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品），获得很大销量，维持海量粉丝，也与上下游建立了更为稳固的战略关系。
近几年，专注于“买买买”的百货超市已被“吃喝玩乐”的购物中心强势取代，而过去购物中心也只有餐饮、影院、儿童游乐等业态模式，如今更新更强的购物中心进行业态创新，引进了儿童医院、月子中心、宠物乐园等。还有，有些购物中心引进了栀子花、麦田、枫叶等，投入不大，却收到了非常好的体验效果。
2.重塑零售业的商业模式，提高运营效率
其实，新零售说新也不新，但它不是一个简单的电商渠道和实体零售的叠加，而是利用多种渠道把客户体验和运营效率做到极致，并去重新塑造零售业的商业模式。
新零售商业模式，包括更多的产品选择、优质的产品设计、舒心的购物便利。那些拥有价格优势、运营效率高的零售企业，背后则是强悍的供应商管理体系，以及独特的商业模式。
以最近两年国内很火的名创优品为例，这就是一个典型的“新零售”的概念。从用户体验上来说，它的选址集中在商业中心，而店面设计风格和无印良品类似，产品设计偏日式简约风格，容易让人想到无印良品。更为重要的是，从运营效率来看，他们的供应链管理能力非常强悍，能够拿到很低的价格，而且明确提出拒绝暴利，和无印良品设计相近的产品，价格不到后者的一半。
名创优品还重塑了其商业模式。它不只是依靠低买高卖来赚钱，主要利润并非来自零售，而是来自金融。名创优品通过庞大的渠道优势，用很低的价格向采购商采购产品，同时给一些现金流紧张的优质企业贷款，利用供应链金融来获得资本利得。
不仅如此，名创优品现在已经拥有了2000万微信粉丝，如果他们希望去做消费者金融的话，他们的起点要比国内的很多同类公司高得多。
3.做好线上线下融合的O2O，共建零售产业生态圈（链）
要做好新零售，首先要做好线上线下融合的O2O，其重点就是实现线上线下同款同价，而这需要改变实体店加盟体系，需要建立合理的利益分配方案，让各个门店、加盟商、分销商以及线上平台所卖的商品、价格趋于一致。
因此，以用户体验为中心的新零售，不仅有消费者、内部员工，还有上下游的商业合作者，只有合作协同、共建产业生态圈才能共赢。因此要做好线上线下融合的O2O，另一个重点就是共建零售产业生态链，支持上下游的商业合作者，而且一定是平台模式。
扶持下游商家：淘宝现在的活力，有一个很重要的原因就是关心个体户的生存。淘宝2011年十月围城事件之后，类目搜索流量开始倾斜小而美的个体商家，再加上免费活动报名政策和一件的分销系统，淘宝部分个体户一直能生存得很好，所以才有万能的淘宝，什么东西都能找到。
搭档上游商家：国务院颁布的《中国制造2025》提到要与互联网 深度融合，要大力推行C2B，就是要做到消费者提出要求，制造者或平台商能据此设计消费品、装备品。这就要求平台商或电商要与上游生产商建立更为紧密的战略关系。
如今，推出定制服务的上市公司也增多了。2015年11月，深市中小板上市公司乔治白首创“微信定制衬衫”系统，私人定制业务规模大幅提升。同样在2015年11月，七匹狼携手苏宁易购狼图腾极致衬衫，进一步做大定制服装市场。令业界更为关注的还是去年9月京东大张旗鼓地正式上线服装定制频道“京・制”，并根据不同消费者需求将其具体拆解为服装定制和个性定制两大私人业务，主要面向国内中高端的小众市场，并称要“向亿元规模冲刺”。
可以说，苏宁易购、京东商城等已初具新零售商的雏形了，其与上游厂商的C2B中介关系十分紧密。
总结起来，新零售的最大趋势是线上线下相结合，电商与线下实体商业由原先的独立、冲突，走向混合、融合，通过C2B、精准化、体验式为主的模式，去了解消费者，满足并引导消费需求，指导工厂生产经营，以达到经营模式全面升级。对零售商而言，也能通过预测消费数据，把控生产，达到零售升级。
4. IT技术的广泛应用与大量创新是转型升级的重要保证
IT技术和在此基础上进行的IT应用与创新是支持企业组织结构进行变革创新的重要手段，也是传统零售商转型升级成新零售组织的重要保证。
比如，为了实现实库虚库一盘货，需要推广应用异构系统的中间件来打通库存信息，为了采集会员行为数据，需要把会员的账号打通，需要应用大数据挖掘工具来分析消费行为，为了让门店导购与线上导购融为一体，需要ERP软件工具的应用与支撑，等等。而今电商市场在经历了从线下向线上迁移再回归到线下竞争的变化之后，已经进入到全渠道零售时代，建立更灵活、实用、高效的全渠道营销管理系统（OCSS）刻不容缓。应用OCSS系统使得用户下单后OCSS可以直接将订单分配到距离最近的线下店从而实现第一时间的配送。这一模式和马云在云栖大会上所说的“新零售”贴合，互联网和实体在渠道上无限融合，不再存在所谓的电商，而是把线上、线下和物流三者有机地连接在一起，最终目的是尽可能提高用户体验，提升市场销量。
其实，阿里巴巴不但是全球最大的电商，而且是全球IT技术巨头，不管是淘宝、天猫还是蚂蚁金服等阿里军团，其背后都有强大信息技术的支撑与广泛应用。
近两年中国商业地产投资已从高速增长逐步变为稳步增长，开店的速度逐步放慢，2011年商业地产投资同比上年增长31%，2012年同比增长26%，2013年上半年在20%左右；市场占有量从分散投资逐步走向集中投资，优质的地产公司、零售集团的集中度在提高，他们更关注市场需求和消费者需要；商业地产从侧重开发走向运营管理，更关注投资后运营能否带来回报，深刻认识到了只有运营管理好，品牌资源才会认可，先期投资才能发挥效应。
实践证明，成功的商业地产投资是从商业角度出发，从拿地、设计、建筑、到运营管理都需符合商业要求，符合零售业经营的特点。所以在确定零售业投资策略前，先要了解商业所处的阶段及其特征。
一、中国零售业微增长的特征
1.低消费率带来零售业增幅回落
中国居民消费占GDP比重不足40%，明显偏低，居民消费增长慢于GDP的增长，中国居民的平均消费倾向下降；劳动者报酬占GDP比重持续下降，致使居民消费水平的提高速度明显慢于经济增长的速度。
中国近几年市场的增长幅度也是一年比一年小，从中国社会消费品零售总额来看，2012年同比增长14.3%，比上年放缓2.8个百分点。2013年上半年同比增长12.7%，增速继续回落，中国百家重点大型零售企业上半年累计增长10.7%，增速同比放缓。目前有相当数量的零售商销售已经出现下滑，有些品牌店甚至关闭，全球家电龙头百思买和欧洲家电老大万得城也退出了中国市场。处在这样的市场环境中，投资零售业需要前瞻思考，谨慎行事。
2.高开业率带来零售资源短缺
近几年零售商业项目供应量很大，呈现总量供求失衡、区域结构不合理的现象，已开业的数量已不少，建设中以及规划中的项目成倍增长。仲量联行在最新一份中国零售地产市场展望中透露：“今年中国在20个主要市场将有约150个新购物中心开业，新开业购物中心的平均面积将超过8万平米”，零售地产的集中放量造成商业模式雷同和运营管理人才匮乏。特别是在经营资源上，每个品牌商都有自己的投资开店计划与发展步伐，而商业资源在一定时间内的集中涌现，只能让品牌商有选择性地进行投资开店，造成零售项目之间对品牌资源的恶性竞争并形成严重的同质化。而人才资源的匮乏，更制约着零售商业的发展，一般来说，2年至3年可以建成一个零售项目，但零售业运营团队的培养形成少说也要5年至7年，甚至更长时间，目前能够做零售业策划、规划、设计、运营、管理的团队为数不多。因此投资零售业时要考虑到经营资源的稀缺性及对零售业人才的长期投入培养。
3.成本上升带来零售商业利润下滑
近两年，中国的地产价格、原材料价格、人工成本急速上升，零售行业面临店铺租金高涨，员工工资高涨及能源服务费用高涨的现实，比较三年前零售业的综合成本上升了30%左右。而实体零售商业属于现场体验的劳动力密集型企业，需要大空间和多员工提供面对面的服务，硬件成本和运营费用的上升，直接挤压了零售商业的毛利。2012年中国上市百货公司披露的报表数据显示：百货业综合毛利率从十年前的30%下降至如今的不到15%，伴随着历年销售额增幅的下降，利润更是呈下降趋势，利润的下滑导致零售业投资回收期的延长。
以上说明中国零售已进入微增长时期，在这种情形下，投资零售业需要更审慎，更精准，更讲求策略。
二、微增长时期零售业的投资策略
1.地产商做零售业的投资策略
地产商投资零售业经历了开发出售、开发租赁和开发运营的不同阶段，现在地产商投资开发的零售地产，以自组团队运营和租赁给零售商运营两种形式为主。零售商业地产的投资特点是投资大、周期长，金融支持是影响的主要因素。目前中国零售商业地产开发商的资金融资渠道单一，大量是靠银行信贷，这对开发商压力很大。特别是对自主运营的地产商，他们是从硬件到软件全过程的投资，需要完整的资金链支撑，前期投资的比重直接影响项目后期运营的投资能力。在实际操作中，容易出现投资过程前重后轻，致使前期在硬件上的投资不能在后期运营中产生应有的回报。因此对于地产商做零售业投资，需要很好地平衡开发与运营的投资比例，适当加大为成功运营的设计、规划、团队搭建及运营服务的资金投入。要舍得花钱请商业专业人才，形成专业运营团队，由他们评估项目的市场需求，根据消费需求制定商业规划，实施商业布局及服务功能组合。现阶段投资做零售业，人才远比硬件重要，运营管理人才到位，才能确保前期投资能在预测期内快速回笼资金，实现超值的投资效果。
2.零售商做零售业投资的策略
零售集团做零售业投资主要聚焦在两方面：一是侧重软实力投资；二是以收购的形式投资。软实力投资主要包括零售商业品牌培育的投入、专业团队培养的投入、运营管理技术的投入、商业环境氛围营造的投入、营销策划活动的投入等。在软实力投资方面中国北京首商集团的燕莎友谊商城和燕莎奥特莱斯品牌运营的商业项目回报率十分理想，物业完全是租赁经营，公司是轻资产运营，年利润超过五个亿人民币，成为中国具有国际水平的高端百货和奥特莱斯零售商。
在中国，以收购形式投资零售业，目前正处于较好时期。由于中国经济发展速度开始放缓，零售商业进入了新一轮的调整期，为并购提供了市场环境，成为零售集团快速扩张的主要方式。在零售业并购投资时，要尽量减少收购需要扭亏的劣势项目，这类项目收购后整合资源、整合文化的难度和风险均较大，易造成投资回报缓慢甚至血本无归的后果。要尽可能地选择盈利企业或在某方面有明显市场优势的企业，并购后形成强强联合，实现资源优化配置，在短时间内显现投资效果。在零售并购业态选择上，可以是补充原商业集团缺失的业态，也可以是强化原集团优势业态；在地域选择上，可以是强化原集团的地域布局优势，也可以是填补区域空白点，以求得并购后在市场中处于优势地位，在短时间取得足够的现金流来支撑新的发展项目。中国的华润万家，收购中国天津家世界100%的股权就是一个成功的案例，天津家世界本身是中国“零售名企”，华润万家收购后，使华润成为中国全国性的超市经营者，跃升至中国超市业务第一的市场地位。
3.其他行业做零售业的投资策略
借鉴国际上成功企业的经验，企业集团做专做强将使生命力更加持久，如果既不是商业地产商，也不是零售商，进入零售业投资风险相对来说是比较大的。中国商业物业的投资回报率一般在6%—8%，但随着商铺交易价格上涨，出租租金的提升远远赶不上商铺售价，导致部分商业物业回报率不到3%—4%，从而影响投资的回报。因此其他行业决策进入零售业投资，如果资金实力强大，可以从商业地产做起，建好后自持，寻找有资源号召力、有市场占有率的零售集团整体租赁经营，投资的风险相对小一些；如果资金实力不够，可以考虑与地产商或零售商集团合作，共同开发，共同运营，共担风险，共享利益。发挥各自原有的优势资源，确定好项目的商业模式，以零售业集团为主进行运营管理，形成长期合作的关系，这关键是处理好各方的权利义务及利益分享，确保投资运营的持续稳定。其他行业投资零售商业可以借鉴以上方式方法实现目标。
在中国，无论地产商、零售商还是其他行业投资零售业，目前都是进入一个完全竞争且结构失衡的市场，想取得良好的投资回报需要摸准规律，认真实践。中国购物中心产业资讯中心的数据显示：2010年中国新增购物中心投资1090亿元，2011年未1910亿元，预计2012年将超过3000亿元。如此多的零售业投资用什么样的方法、途径能使其带来应有的回报并减少资源的浪费呢？
三、实现零售业投资策略的方法途径
1.围绕未来市场，研判供给需求
无论是自建自营还是自建他营的零售业投资，首先要做的就是调查研究未来面对的市场，锁定投资项目未来所服务的客群以及客群的收入状况、消费习惯、变化趋势。以数据为依据解决为谁服务和怎么服务的问题，使投资有的放矢，减少盲目跟风。这里提供给大家两个成功的案例：一个是中国中粮集团零售业项目大悦城，这几年健康发展。它建在不同的区位，通过对市场的研判，确定了不同的市场定位，比如坐落在北京西单大街的大悦城定位为青春时尚的客群；坐落在北京朝阳社区的大悦城定位为年轻家庭客群，并按市场定位匹配了供给资源，满足了目标客群的需求，两个项目生意都很好，使投资有了回报的基础。另一个是中国的金源新燕莎MALL，坐落在北京西部，经过市场调查发现，项目附近分布有中国著名的大、中、小学府以及周边的中、高档学区房。有经济实力的家庭集中在此区域，因此金源新燕莎MALL定位为以中高收入家庭为目标客群，整合了大量以家庭消费为主的品牌资源，形成吃、喝、玩、乐、购、教一体的休闲场所。所以零售业投资效果如何，把握消费需求，精准组合供给资源是硬道理。
2.统筹规划设计，分布有序实施
实施零售业投资，涉及跨行业跨界的复杂工作，零售商业地产投资非常大，投资周期、建设期、培育期都非常长，回收非常慢，经营环节复杂，涉及到金融规划、建筑设计、商业布局等多个专业领域。在硬件设计建设时，需要投资方在最初拿地阶段就要符合商业要求，进行工程设计时必须以商业的理念和模式进行操作，充分考虑商业定位规划布局、业态组合等一系列的商业需求，围绕商业经营构成建筑硬件，避免建设后期大拆大改大补，重复投资低效费时；在融资规划方面也需要丰富化与灵活性，包括自有资金、银行贷款、外资资本基金、信托资金以及私募基金等，解决好钱的来源和连续周转；在商业布局方面，按需求定位及业态特征规划好，组合资源按规划落位，避免在招商中“跑马圈地”，影响整体商业氛围和生态平衡。
在统筹规划设计的前提下，要制定分布实施方案及工作进度表，在分工的基础上交叉作业。设计不影响融资，规划不耽误整合资源，规划设计、建筑施工、招人招商错时同步推进，切忌过程中设计施工与商业计划相脱离，整个投资过程需要在相互沟通、相互磨合、相互督促中有序进行。
3.资金项目匹配，运营管理先行
零售商业投资除硬件建设外，筹备开业及运营管理也需要相当数额的资金，从商业团队的组建、商业环境的设计施工、商业资源的招商、前期的市场推广、运营设备的购置、现场管理的费用、各项财务费用等等。一个十万平方米的零售项目工程验收结束到开业运营，一般需要1个亿—2个亿的资金支持，如果零售商的场地是租赁经营，按市场平均租金物业费，十万平方米一年的租金成本预计也要1.5亿元左右。如果是自建自营也需要提取固定资产折旧。因此，依据项目规模不但要有充足的建设资金，还要有相应的筹开资金投入。
零售商业的运营管理各个环节是相连接的，相当复杂，必须有商业专业人才构成的团队协同实施。从市场调研、布局规划、财务管理、安全保障、物业维护、人力开发、法律事务等多方面协同并进，围绕市场，按照需求，瞄准定位，持之以恒地去调整提升，而这些工作不是开业时才做，而是在项目启动时就要一并开始，愈早投资的精准性愈强，后期运营的愈到位。
关键词：商业地产；数字化；创新转型
引言
新常态下国民经济运行平稳。2016年城镇居民全国社会消费品零售总额和城镇居民人均可支配收入均稳定增长，但商业营业用房投资增速出现较大回落。自2010年政策导向使商业地产借势蓬勃发展起来，如今电子商务对传统零售业的冲击与商业地产粗放式扩张的后遗症日益凸显，众多商业地产经营者陷入开发经营困局，试图谋求转型与发展。《塑造消费行业———零售的未来》报告中描摹了2027年商业街的变革，“实体店将成为与产品互动、向专家咨询的地方，摆货、收银将全面自动化。店内购物将是一次丰富的、吸引人的专门体验。”为了重塑零售业的经济价值，重整商业地产开发经营方向，本文立足中国商业地产的现状分析，直面电子商务的冲击，试图探寻商业地产数字化创新转型之路。
一、中国商业地产发展的现状
（一）商业地产盲目扩张，供需不平衡
开发规模上，2001—2016年全国商业营业用房开发投资一直保持较高增速。自2010年政府调控，作为政策洼地的商业地产市场借势持续快速发展[1]。区域分布上，东部的商业营业用房竣工面积历年来保持优势，但呈现逐年波动下降的趋势。可见，部分地区和城市由于定位失准、规划不足及市场有限等原因导致商业地产项目建成后招商困难和运营不善，存在严重的供需不平衡[2]，一定程度上制约了商业地产的竣工面积。
（二）传统零售业遇发展瓶颈，转型在即
据国家统计局的数据显示，自2011年起，社会消费品零售总额增速放缓，连续五年下滑；此外，2010年起商业地产的开发投资规模呈持续增长，一定程度上导致零售市场的增长乏力。究其原因，赵荣哲指出，一是电子商务的高速成长对传统零售模式造成了巨大冲击，二是房租、人工等成本上升幅度超过了其销售增幅[1]。透过现象看本质，传统零售业增长乏力除了外部环境的制约，本质上还是内部系统无法适应外部环境的需要，商业地产开发经营转型升级在即。
二、商业地产的经营之困
“互联网+”浪潮中，商业地产经营者要增强企业内部系统的适应性和抗风险性，谋求新的业务增长点，实现企业的发展转型。而企业内部的管理系统不是一个简单的系统，而是一个企业经营多年的管理理论与经验的一种具体化和逻辑化，也就是管理公司的行为[2]。当前商业地产运营内部系统的失效主要体现如下方面。
（一）经营理念固守陈规
大部分地产经营者固守多年运营管理经验，未与时俱进。虽然“客户关系管理”等新理念进入企业视野，但往往流于形式，未落到实处。商业地产相对电子商务最大的优势是实体购物体验，能否提供独一无二的服务，创造难忘的购物体验是实体购物场所生存的关键。因此，客户关系管理对商业地产经营者尤为重要。客户关系管理本质是一种商业策略，按照客户的分类情况有效组织企业资源，培养客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业赢利能力、利润及客户满意度[3]。考察一个商场是否将客户关系管理的理念上升到企业战略层面，内化为所有员工的价值观，外化为服务客户的行为方式，透过商场的业态组合与品牌构成可见一斑。大多经营者仍以盈利为首要目标，已无法适应竞合博弈的外部环境。客流动线设置可看出商场是否重视客户的体验，若一味追求客户在商场的逗留时间，进行扶梯的方向设置，让客户在迷宫般的商场中探寻出口，可能创造更高的销售额。但增加顾客的时间成本就意味着降低顾客价值，消费者一旦形成不舒适的购物体验，则会用脚投票，放弃这种低效率又高成本的购物方式。
（二）管理流程落后
信息网络技术的发展，传统的管理模式已不适应时代的发展，流程再造理论应时诞生。2015年，美国西雅图诞生全球知名线上零售公司亚马逊的第一家实体店AmazonBooks。在全球实体书店被电子商务取代的大背景下该公司的逆势发展，让我们对比反思实体商场的管理流程上的弊端。第一，信息技术匮乏。传统零售业仍沿用传统作坊式的工作流程。对比亚马逊实体书店依托公司CRM管理系统，挖掘客户数据信息，依据消费者的评分、销量及网络上受欢迎程度等综合评分竞相上架，实现书籍陈列智能化。依托数据库系统支持，分析客户购买需求与行为，设置“评分在4.5分以上的图书”标签，而实体商场的管理流程在利用大数据识别商机，贴近购买心理的展示进而增加消费黏性上仍很匮乏。第二，O2O流于形式。网络技术的冲击下的传统零售业也开始转型升级，注重同消费者的沟通方式，如利用微信公众号和APP等进行线上推广。但由于缺少线上线下互动的经验，仅增加信息的传播渠道，在信息爆炸式增长的当下，信息也往往石沉大海。而对比亚马逊实体书店成为其网站线下的延伸，使服务具象化，如指导消费者如何使用Kindle等硬件设备，增加了服务的可接触性，暴露出实体商场在O2O模式的应用上的欠缺。
三、商业地产数字化创新转型之路
大数据冲击下的共享经济与服务经济背景下，传统零售业需要与时俱进，创新商业模式，使商业地产的实体门店成为消费者体验的互动平台，重构企业的三大核心能力：“客户体验为中心”、“整合线上线下资源”、“数据挖掘为基石”。
（一）创新商业模式
2011年Rampell首次提出O2O的概念，指出O2O电子商务的核心是：在网上寻找消费者，再将他们带到实体店中，简称为O2O[3]消费者在线上下单，然后到实体店取货，再到线上发表评论，形成“线上-线下-线上”的闭环。可见，O2O改变了传统的购物模式，商业地产经营者需顺势创新商业模式。首先，搭建电子商务平台，依托CRM和ERP数字管理系统，使消费者的每次交易信息都记录到数据库，利用数据挖掘消费需求，使营销精准化与及时性，以此指导商场的业态组合、品牌构成、货架摆放、促销活动等具体经营活动。其次，通过跨界合作实现资源共享。实体零售企业同电子商务巨头合作，既可以共享电商平台的巨大客户资源，使商场的推广活动触及更广大的目标客户群，降低企业成本，又可将线上推广和线上体验相结合，使线上客户转化为实体店的客流量，创造财务收益。
（二）经营模式
转型商业地产以租赁形式为主导，商业地产建成后由资产持有者或管理者将其分散或整体出租。实现租赁仅是冰山一角，背后的资本运作、融资能力及投资期内的经营管理更为复杂。虽然租赁为主的经营模式符合经营者的利益最大化原则，但竞争格局的变化，据波特的竞争五力模型，信息的透明化导致上下游的利益相关者的议价能力逐步增强，消费者更加挑剔，对购物体验已形成更高的标准；另外，商户也因品牌影响力和稀缺性，以为商场贡献客流为筹码，在租金谈判上占优势。未来的商业地产应从租赁向自营模式过渡，以自营模式整合上下供应链，增加对供应方控制力的上的转型与创新。从长期来看，自营模式仍是商业地产走出困境的一项重要举措。
（三）优化业态组合
购物、餐饮、休闲和娱乐是四大核心业态，业态组合是商业项目根据自身的定位确定业态的种类，每种业态在其中的分布状况以及各成分组合配比的过程。业态组合要综合考虑每种业态的价值，一类是增加收益，贡献租金的业态的零售、餐饮业态。另外是贡献人流的休闲娱乐业态。当前一种以吸引消费者参与、互动式的消费方式逐步成为关注的焦点并将成为未来的发展趋势[4]。首先，应逐步提高贡献人流的体验式业态。其次，打造体验式情景。从规划设计上规划具有识别性的趣味活动空间，唤醒消费者的感性心理，增加逗留时间和购物频率。再次，通过进口国外大型知名娱乐品牌，以此为噱头，吸引猎奇求新的消费者来体验。
结论
商业地产含地产、商业和资本三大元素。地产开发是源头，决定项目的区位和规模，是商业运营的载体。政府政绩导向的商业用地的规划与供应模式下，商业地产的产能过剩及布局失衡是源头问题，故商业和资本两大要素是商业地产运营者关注的重点。其中，商业是内核，项目成败决定商业运营的成败；资本运营是目的，商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合，且以良性的资本运营为最终目的。因此，商业地产经营者要直面发展中的瓶颈，跳脱原有思维与经营惯性，即透过外部环境的变化重新审视企业经营逻辑，增强对外部市场及行业变革的理解，在创新商业模式、经营模式转型和优化业态组合上重构企业的内部系统，以数字化创新转型之路增强企业内部系统的适应性。
参考文献：
[1]赵荣哲，成立.中国商业地产发展的现状、问题与趋势[J].中国房地产，2014，（24）：25-30.
[2]乔文怡，赵国军.企业内部管理系统在企业管理中的应用[J].企业导报，2014，（10）：9-11.
【关键词】零售业 现状 未来发展
一、我国零售业的发展现状
改革开放以来，我国零售业发展从小到大，市场日益繁荣活跃，新型业态不断涌现，商品极大丰富，居民消费规模持续扩大，消费结构不断升级，零售业内部结构调整加快，现代化水平不断提升，对经济和民生的贡献度提高。
（一）零售业规模不断扩大
近年来，在我国经济持续增长、对外开放不断扩大、城市化进程加快，居民消费升级和扩大内需政策力度加大等因素的推动下，我国零售业呈现出快速发展态势，行业规模快速扩大。
（二）新型零售业态和现代流通方式蓬勃发展
近十余年来，以连锁经营、电子商务和物流配送为主要内容的现代流通方式发展加快。连锁经营方式几乎涵盖了所有的零售业态；电子商务、网上购物交易规模呈跳跃式扩张。
（三）开放规模稳步扩大，开放水平不断提高
截止到2013年底，全国商业零售领域累计使用外资583亿美元，设立外商投资企业62697家。一批著名的国外零售商已在我国落地生根，如沃尔玛、麦德龙、家乐福、丹尼斯等。逐步形成了国有、集体、中外合资合作经营、外资、民营等多种所有制有序竞争、相互促进、共同发展的格局。
（四）城乡与区域市场协调发展，市场体系日益完善
改革开放以来，党和政府日益重视农村零售市场的建设，实施了“万村千乡”、“农超对接”等多项惠民工程，形成了工业品下乡、农产品进城的双向流通渠道，改善了农村消费环境，促进了农民消费和增收，为加快城乡统筹发展和推进城镇化建设做出了贡献。
（五）各种零售业态发展变缓，竞争激烈
（1）超市行业整体发展缓慢，两极分化严重。行业整体增长放缓，两极分化加强。2013年百强中以超市为主营业态的企业销售额年增长率仅为8.7%。而中国连锁经营协会企业问卷调查的83家样本超市企业的增速更低为6%。在这83家样本企业中，销售额增幅在20%以上的企业有10家，销售额呈负增长的有14家。
（2）百货行业增长乏力，企业加快转型寻求突破。新兴业态和网络/移动购物的兴起带来了分流效应，在成本高企的情况下，企业的平均毛利率较去年下降了0.08个百分点。百货企业重新定义其在价值链中的位置，在不动摇联营的基础上，运用信息技术实现从品类管理到数据化单品管理的过渡。
（3）购物中心发展不均衡。近年来，大型购物中心作为新型商业综合体，在全方位满足消费者购物需求、实现“一站式服务”方面显示了优势，但是购物中心面临着投资过热的问题。
（4）专卖店发展势头良好。专卖店已成长为我国零售业态中的主力业态之一，其市场占有率、营业面积和就业人数均占20%左右，而且毛利率、净利率、平均效率和劳动效率在全部业态中为最好。
（5）专业店的增长显著放缓。专业店以其在某一大类商品中种类丰富，兼具商品的“宽度”和“深度”而广受消费者欢迎。近些年家电、化妆品、服装等专卖店一直保持较快增长，但主要受网络零售的冲击，近两年实体专业店销售增速缓慢。
（6）便利店发展速度加快，成为新热点。据2013年中国连锁经营协会的对26个大中型城市便利店发展的分析情况，便利店开店速度普遍高于百货和大型超市。与此同时，便利店与电商携手打造新商业模式，便利店以其销售网点分布广泛和贴近消费者成为电商最佳的合作伙伴。
二、我国零售业存在的主要问题
（一）受网络零销等渠道多元化冲击，客户要求分流严重
网络购物以及正在兴起的海外代购、出国旅游采购潮，使得中国百货、超市等实体零售业态的消费人群被分流，据不完全统计，实体零售业的销售额明显下滑三至四成。
（二）受传统经营模式约束，品牌建设滞后
据调查国外有不少大型零售商都经历了从一般品牌为主逐步发展为自有品牌的过程，有的大型零售商的自有品牌达到20%至25%。自有品牌无论淡季旺季，都充分满足市场供应，而且可以利用无形的附加值与形象创造品牌商品，与同类商品相比，更能激发顾客的忠诚度，并会给企业本身带来长足的发展空间。
（三）零售网点布局和业态结构有待优化
由于城镇化进程加快，一些地区商业网点规划不合理或不到位，造成目前零售业网点在城乡之间、城市区域之间发展不均衡。首先是城乡之间的不平衡。一线城市和新兴城市大型商业网点发展过快，而乡村网点不足，业态结构也不尽合理，新型业态发展滞后。其次是城市中区域发展不平衡。在热点地段往往有多家大型零售企业，而面向社区居民的中低端零售网点建设滞后，社区超市、便利店仍显不足，难以满足居民需求。
三、我国零售业未来发展方向
（一）采取差异化战略，寻求电商无法触及的领域
一方面通过加强对消费者的了解与沟通，从而更加深入地了解消费者的消费喜好，针对不同客户提供差异化的服务，培养与消费者的感情。另一方面消费体验和个性化服务是电商很难取代实体消费的关键，因此实体店需要加强电商的“短板”，提供多元化的服务，搭建“一站式”购物娱乐体验。
（二）实施品牌战略，树立企业形象，增强竞争力
创立自有品牌，能够提高顾客的忠诚度；采购自有品牌的零售商在制造、质量控制和商品配送上也有更多的主动权，获得毛利润的机会也更大。
（三）进一步调整零售业态结构，大力提高零售市场档次
在当前零售业态多样化背景下，要结合市场需求认真研究零售业态发展变化规律。既要在区域内进行零售业态的合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的业态之间的恶性竞争，又要用业态多元化满足消费需求多层次和差异化；要利用网络等新渠道的广域覆盖优势，创新定制产品规模化经营、商品快速化周转等新的模式。
参考文献：
这一年来，无论是刚被收购的库巴，还是上线恰逾一年的苏宁易购，以及百联E城、银泰网、联华OK网、家乐福网上商城……收购也罢，自建也好，实体的零售巨头们对中国的网络零售市场已经由虎视眈眈转为蠢蠢欲动了。
可能有些电商从业人士会说：这些实体零售商不懂电子商务。没错，他们是不太懂，但电子商务在中国的兴起，也不过这三四年时间，谁又比谁懂多少呢?反过来说，他们比纯电商，应该更懂零售吧，应该更懂供应链吧。
而现代零售业的竞争，归根结底是供应链的竞争，电子商务亦如此。
就零售业电子商务而言，供应链的竞争，主要聚焦于价格和售后的竞争，谁的价格更低，谁的售后更有保证，消费者自然就去谁那里买。而价格和售后，恰恰又是纯电商最大的竞争短板。
就拿京东来说，100亿元零售额的确很牛，但和千亿元级销售规模的国美、苏宁比起来，他的单品采购成本毫无优势可言，想要拼价格战，有底气么?更何况，玩价格战的鼻祖在实体，自损三百换来杀敌一千，哪个实体零售领军品牌不是这么过来的?
洱说售后，现在哪个零售电商敢拍胸脯承诺售后?而实体零售品牌一旦全面触网，其强大的线下门店网络所提供的售后保障，足以改变网络消费者形成不久的购买习惯。
实体零售品牌转战电子商务的竞争优势，还体现在供应链运营成本优势。对于许多全国连锁的零售品牌而言，仓储系统完全是现成的，边际成本可视之为零。既然全国都已有分仓，那么绝大部分包裹完全可做到同城配送，或者消费者自提，甚至是自有配送队伍的存量配送(譬如国美、苏宁本身在区域市场就有着完善的送货上门体系)。
可能还有些电商从业人士会说：这些实体零售商，无法解开线上线下价格冲突的死结。
需要解开么?不需要解开!
线上线下价格冲突，这本身就是一个伪命题。
在为不同的消费群提供不同的服务时，销售不同的价格，这本来就是零售学的基本理论。快客连锁便利店、联华(华联)超市、世纪联华大卖场，这3个同属联华股份旗下的零售系统，执行的就是不同的价格体系，零售价一个比一个低，可照样各得其所，日子相当滋润，而联华股份所推出的电子商务――联华OK网，自然又会是另一个价格体系。对不同的人群，用不同的价格，提供不同的零售服务，冲突因何而来?真是世间本无事，庸人自扰之。
资源回抽，品牌商自立山头
如果说，在实体零售体系中，品牌商只有默默承受零售高价格盘剥的命，那么在网络零售世界里，这一切似乎在慢慢发生变化。
让品牌商猛然觉醒的导火索，是淘宝商城的光棍节活动，2家品牌店铺当日销售超2千万元，11家超千万元，20家超500万元，181家过百万元……
淘宝商城去年11月时，进驻品牌有3万个，尚没有官方数据显示目前的进驻商家增长数据，但以中国企业的跟风历史看，到今年年底，淘宝商城的品牌进驻数量破10万，应该不在话下，这还不包括品牌自建官网的。
品牌商开始自立山头，对于纯电商而言，这绝对不是一个好消息：
价格谈判自然是越来越困难了；
价格规范会越来越严格了；
畅销品供应越来越少了；
促销支持越来越抠门了……
农民都分田到户了，地主家还能靠什么吃呀?
纯电商，向何处去?
实体强势入侵，这由不得你；品牌商自立门户，这还是由不得你。
内外交困，不变，只有等死一条路，如果说等死也算是路的话。
如何变?无外乎上、中、下三策!
上策：转变商业模式，从百货业态，向商城业态转变。既然实体的入侵、品牌商的崛起已是不可避免，那么最好的办法就是不要站在他们的对立面，相融才能共生，而和他们相融的最好办法，就是商城模式。百思买的落荒而逃，已经说明了顺应市场、转变商业模式的重要性。
中策：推出自有品牌的产品线。利用自有品牌提高差异化和毛利贡献，在实体零售业态，这已是一条黄金大道。在国外零售业，自有品牌的销售贡献平均在17％左右，而屈臣氏，自有品牌的贡献度甚至高达25％。和上策相比，推自有品牌的产品线，对于许多零售电商们而言，简便易行、容易上手、见效也快。
下策：加快技术升级。甩开竞争跟随者的最好办法是什么?怏!更快的变化!快得让竞争对手跟不上你的脚步!乔布斯就是这么干的，iPad推出还不到1年，诸如三星、惠普之类的竞争对手推出平板电脑还不到个把月，iPad2已经上市了。而我们的零售电商们，缺的正是这种瞎折腾的劲头，移动电子商务、购物仿真体验、人机交流……电子商务要升级的技术应用实在是太多太多了，别只知道扫货、上架、打广告。
【关键词】家电零售业；竞争现状；策略
一、前言
近年来，随着中国经济的快速发展及城市化进程的进一步推进，我国家电零售市场以迅猛的增长趋势进入快速发展期，为各个家电零售企业带来绝佳的发展机会。然而，在快速发展的同时，我国家电零售市场中企业间的竞争也日益激烈。随着市场经济环境的变化，我国家电零售企业想要在市场中立于不败之地，必须不断提升自己的品牌竞争力，做到“人无我有，人有我优”。
二、我国家电零售业的竞争现状分析
1、国际零售连锁巨头冲击我国家电零售业市场
随着中国经济的快速发展，越来越多的外资企业看重中国市场的消费潜力，国际零售连锁巨头也毫不例外。国际零售连锁巨头的到来加重了我国家电零售业的竞争态势。外资在华的大规模家电采购使其控制中国的供应商和货源，挤占中国家电零售市场，导致部分国内家电零售企业倒闭，大幅度冲击我国家电零售业的发展。
2、低价领航，促销大战硝烟四起
随着竞争的日趋激烈，各个家电零售企业为了保住市场份额，纷纷展开各种促销手段，其中以价格战最为突出。低价是促销大战中最直接、最见效、最有杀伤力的武器。不管是传统节日、新店开展还是季节性促销，各大家电零售企业均开展各种各样的价格优惠促销活动，使得广大消费者眼花缭乱。刚刚经历的京东苏宁“8.15价格大战”使消费者深刻体会到家电零售业间的竞争态势。
3、渠道竞争，通过渠道压低成本
我国家电零售企业采取低价策略的前提，必须有低成本相适应。国美也好，苏宁也罢，家电零售企业在市场上之所以能够以价格取胜是因为其具备一定的渠道控制能力。为了争夺市场，家电零售商往往通过压低供应商利益来减少成本。一方面，家电零售商通过供应链上游价格竞争降低采购价格以减少直接成本。另一方面，家电零售商通过收取入场费、广告费、开业赞助费、约定长时间赊销等形式间接降低成本。无论哪种方式，其均是以对供应商施加压力来实现低成本，而供应商为了维持渠道关系，不得不被迫接受这种商业模式。
4、家电零售巨头大规模高速扩张，抢占市场
目前，在日趋激烈的竞争下，各大家电零售巨头均采取大规模扩张策略，期望通过广阔的渠道覆盖面来抢占市场，从而提高市场占有率。
（1）商业中心广设新店
为了增强渠道覆盖率，家电零售巨头凭借其雄厚的资金实力在各个省市的商业中心广设新址，尤其是在新开发的商圈。例如，国美电器在某些大型商圈有多个店铺，而新商圈的成立必然带来国美电器店铺的出现。
（2）开通网络销售渠道
随着科技的进步及电子商务的发展，家电零售巨头越来越注重网络消费群体，通过网络渠道培育更多客户，提高市场占有率。目前，国美电器网上商城、苏宁易购、京东商城等已是消费者熟悉的家电网络零售巨头。
（3）抢占区县市场
随着家电零售市场愈加激烈的竞争，空间广阔的县域市场也被商家所重视，许多品牌家电零售巨头已纷纷下沉至县市区布点。就拿家电零售巨头国美苏宁而言，目前已经在各个省市的二级区县市场广泛铺网，力争抢占市场先机。
三、提升我国家电零售企业竞争力的策略
目前，我国家电零售企业间的竞争已经达到白热化状态，为了适应家电市场的发展，家电零售企业必须不断提升自己的竞争实力，力争顺应市场发展趋势并做强做大。
1、停止价格战，在合作中竞争，形成行业联盟
短期来看，价格战可能会给家电零售企业带来一定的销量和收益。然而，长期来看，恶性的价格战不仅影响家电零售商自己，而且连累上游供应商。一方面，一味的价格战影响零售商品牌形象，使消费者在购物时关注的仅仅是价格，一旦该零售商价格稍高于其他零售商，消费者就会放弃而取其次。另一方面，低零售价必然导致家电零售商通过压制上游供应商取得低成本来实现。因此，为了避免家电零售企业间的恶性竞争，各个家电零售商之间应该形成一个有秩序的行业联盟，用统一的行业规范来约束每一个零售商。
2、打造协同供应链管理模式，实现渠道成员共赢
当今家电零售商间的竞争，是渠道的竞争。渠道竞争力的强弱，不在于对渠道成员的控制力度，而在于对渠道成员的协调发展力度。因此，家电零售商要想提升企业竞争力，必须突破传统的渠道管理模式，打造全新的渠道成员间高度协同的供应链管理模式，实现信息流、商流、物流、资金链的高度对接。对于家电零售企业来说，只有与供应商、消费者的共赢，才能实现长久的快速健康发展。
3、培养客户忠诚度
加强客户管理，不断提高客户忠诚度是我国家电零售商提升竞争力的有力措施。要想培养客户忠诚度，家电零售商除了提供优质的产品、高效的服务、舒适的营业场所外，还需要做到以下几点。⑴建立稳固的渠道，帮助消费者方便、快速地得到企业的产品或服务。⑵持续塑造家电零售商的良好形象。⑶以独特的企业文化为背景，带给客户不同身心体验的同时，建立属于企业自身标准的产品和服务指标。⑷利用公关活动和传媒手段来引导和教育客户。⑸让具有忠诚度的客户享受相应的利益。
4、以消费者满意为核心，提升服务质量
现代营销以满足消费者需求为出发点，而消费者需求包括心理需求。同时，家电零售业未来的竞争趋势在于服务的竞争。因此，家电零售企业想要提升竞争力，必须以消费者满意为核心，提升服务质量。
（1）完善售后服务
随着生活水平的提高，服务质量越来越受消费者重视。售后服务是家电零售业服务的核心部分，家电零售商应该通过缩短安装时间、缩短响应时间、及时协调退货和换货、开通24小时客服专线等方式来完善售后服务。
（2）提供个性化服务
家电零售商的个性化服务体现在以下几方面。①提供知识服务。家电零售商通过导购人员的专业知识和建议，帮助消费者挑选满意的产品。或者通过服务人员到消费者家中现场参观及测量，了解消费者定位后通过专业的眼光和标准的尺寸为消费者挑选合适的产品。②提品定制服务。家电零售商可以通过提供个性化产品定制服务，将消费者需求直接融入产业链等方式提升服务质量。
四、结束语
家电零售业的竞争力是一个复杂而又值得探讨的问题。当前，我国家电零售业间的竞争日趋激烈。无论在何种竞争环境下，家电零售商想要提升企业竞争力，必须满足两个前提：1、通过自我调整来适应竞争环境；2、以正当、合法、高效的手段来满足当前消费者的需求。
参考文献：
[1]陶谦.国内大型家电零售企业竞争力研究[J].商场现代化，2008（11）：4-6.
[2]贺芳.浅析中国家电零售业的发展态势[J].才智，2008（08）：73-74.
从09年开始我带着五星电器的团队重新进行了二次创业，花了6年时间，创办了孩子王、好享家等等一系列商业品牌，在商业的不同领域，用不同的方式。？
孩子王，是做母婴连锁的一家企业。但不是传统的连锁，而是真正的线上线下全渠道连锁。线上可以随时随地满足顾客的需求，线下能让顾客更多的极致体验。现在开了138家店，我们连续5年在整个零售市场不好的情况下，年增长保持在40%左右。？
它有两大理念：？
一，从经营商品转向经营顾客。？
二，满足需求到创新性满足。？
实体零售创新的方向比努力更重要。我在20年前创办五星电器，早几年生意一直很好，指数级增长，做了几十亿销售，也有几个亿的利润，但是面临电商自乱了方阵，简单把商品放到线上去卖，结果持续亏损，销售额也下降。
因为没有方向，自废武功，线上没做成，线下也没做好。
我认为实体零售创新有三大新方向：
第一，真正构建一个以顾客为中心的新商业模式。
第二，找到一种不再依靠商品差价赚钱的盈利方式。
第三，去构建满足新消费者个性化和多样化需求的组织形式。
以顾客为中心的商业模式
为什么说建立以顾客为中心的商业模式？
原来中国的零售业，是基于我们的工业思想，基于产品思维而构建的。中国的零售业大多强调选址，并没有去经营顾客。在加盟连锁业，展台是厂家做的，促销员是厂家派的，所有的经营依靠厂家，都是产品思维。所以我们要找到真正的顾客，发现他们新的需求。？
如何做到了解顾客？
做了30年的商业工作，我自认为对顾客是了解的，但是在五星电器，我就犯了一个错误。
美国百思买是全球电器最大的企业，世界500强。他的老板说，汪总，我想跟你做一个调查，就是顾客凭什么到你这儿买东西，冲着什么来的？
我说可以。
但是调查费用要300万，我觉得太贵了，所以我一直没有答应。
有一天这个老板说为什么不同意呢？
我说，我对顾客很了解。第一肯定冲着价格，第二冲着服务，第三个看看质量。
结果那家公司调研以后，我自己都非常吃惊，我认为的三条，一条都不是。
花了300万，真正的原因是什么？
顾客在电器城买东西，信任程度为第一要素。
这对我的触动很大。
所以我们实体零售真正的转型，是要以顾客为中心，与顾客之间建立信任关系。由信任到信赖，到情感。
所以在孩子王创办过程中，我们重新定义了这么一个组织，是经营顾客管理的一个企业。我们每一年，每一个卖场，要跟顾客互动超过1000场。改变原来的等客上门，重新建立一个真正以顾客为中心的商业模式。？
不再依靠商品差价赚钱的盈利方式
商品差价是基于信息不对称的情况下发生的，随着电商的发展，信息的对称，这种单一依靠商品差价赚钱的方式，已经成为过去。
怎么办？只有通过叠加服务，增加一些价值，以及其他的方式，来实现盈利。
比如我们在好享家，原来卖中央空调、地暖等，已经很难赚钱了，但是我们现在卖空气净化系统，而不是卖简单的商品，改善了我们的经营状况。
这个意义上来说，我们不能单纯依靠商品差价来挣钱。
把大组织切小，小组织独立核算
现在的消费者是个性化和多样化，如果还是原来传统的组织结构是难以生存的。所以我们重新定义了员工，比如孩子王，营业员首先不是营业员，而是育儿顾问，有国家劳动部颁发的有育儿师的牌照。她们首先要懂得育儿知识，而不是推销商品。现在孩子王有3000多个育儿师。通过育儿师，跟顾客建立的关系就是信任关系。
组织上，我们尽可能把大组织切小，小组织独立核算，激活我们的组织，让每个组织充满活力。大家知道，一个火车拉很多车厢，效率是很低的，拉不动，但是动车为什么跑得快？因为每一节车厢都有动力。
从这个意义上来说，我们只有把商业组织激活，重新定义组织，重新定义员工，实体经济和实体商业才能真正找到出路。？
最后我讲一个小的故事。
