时间：2023-09-01 16:57:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包队伍管理措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：电网建设；分包；研究
当前国家电网公司对省级送变电企业的发展定位为“管理型、专业型、监理型”。管理型企业是指送变电企业在保持核心施工力量的基础上，充分利用社会资源，加强现场管理统筹，健全安全和质量管理体系，强化施工总体策划、管理衔接、施工技术措施制定等关键环节管控，主要采取工程分包的模式组织生产。目前省级送变电企业的定位，处于由传统劳务施工型向管理型的过渡阶段。其表现为自身施工能力不断退化，分包所占工程比例和金额逐年增加，业务分包已成为省级送变电企业完成工程施工任务的最主要方式。如何落实“管理型”企业定位，确保基建安全稳定，就必须面对分包中存在的诸多问题。落实送变电企业“管理型”发展定位，就必然要加强对分包队伍的控制和管理。如何在政策上引导送变电分包管理规范化，加强分包核心队伍管控，已成为制约电网建设分包安全管理的关键因素之一。通过本课题的研究，在目前建筑行业、国家电网公司、省公司分包管理法规、制度基础上，结合当前管理实际情况，提出与送变电公司相适应的分包管理制度、要求和建议，创新分包管理理念，提出分包管理能力提升的针对性措施，研究制定方案可行的管理办法。
1当前电网建设分包管理现状
国网湖北省电力公司于2014年8月至9月期间，组织开展为期一个月的分包专项检查。检查覆盖2012年投产至目前在建全部110kV及以上项目186个，其中，直属送变电施工企业承建项目及各地市公司属施工企业承建项目检查覆盖率均达到100%。在此次项目检查中发现，问题主要集中于以下方面：较早投运的工程多数不在当期合格分包商名册内，少数工程存在分包商分包范围不在公司当期的合格分包商名册内。分包合同金额超过相应总承包金额的50%。分包合同结算金额超过合同金额，但超过金额结算手续完善。分包费用支付不规范，存在财务对个人进行付款情况。早期投运项目存在合同签订人为非独立法人公司现象；现场分包人员管控不到位。综合以上项目检查发现问题，目前电网建设施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下几个方面：1）电网建设准入条件较高。符合资质条件的分包商较少。由于330kV及以上电压等级工程的分包资质要求较高，多数分包商难以达到资质要求。该问题造成分包商之间不能形成有序竞争，易产生分包商超资质、超能力承揽工程和资质挂靠等问题。2）分包准入管理仍存在较大薄弱环节，施工任务分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。据调研数据，超越资质承揽分包业务的情况还普遍存在，说明在分包准入和分包合同管理上还有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商进入电力建设市场。3）分包合同管理存在较大法律风险。部分施工单位风险防范意识不强，在授权委托书、企业公章、核心人员身份审核等环节把关不严，分包队伍冒用资质、非法人签订合同等问题依然存在。4）与分包商资金往来不规范，部分资金往来凭证不齐全、不合规，造成审计时难以说清楚。个别单位建场费使用不规范，依托分包队伍解决建场费现象时有发生。给送变电企业带来较大的法律风险。5）部分分包企业垄断分包市场，不少送变电公司对分包单位已形成依赖并存。部分分包企业已对分包市场形成某种程度的垄断，尤其是220kV及以上项目组塔架线更为严重。6）送变电企业现场管控力度不够。对分包队伍的现场管控力度不够，直接导致送变电企业对施工管理履职不到位，形成工程安全和质量隐患。并且国家新用工制度明确企业劳务派遣人数不得超过总人数的10%，必将进一步加剧现场监护人员流失，现场管理人员将进一步减少。
2电网建设分包管理对策分析
2.1上级对分包的相关政策要求及分包范围的界定
《建筑法》等法律法规基于房屋建筑工程确定的主体结构工程在输变电工程中没有准确的定位与对应。2014年国网通用制度中的分包管理办法（基建/3）181-2014号文中未对不允许分包的工程范围进行界定。在现有技术条件下，线路的组塔工序，除钢管塔等特殊塔型外，并无特殊施工工艺和高新技术含量，组塔的安全和质量依靠分包队伍施工。目前许多送变电公司组塔施工合同是按劳务分包签订，但管理中基本是按专业分包控制，造成合同与管理两层皮，存在法律风险。如果严格执行组塔专业劳务分包的规定，则会造成各送变电公司现场施工人员和管理人员成本的大幅上升。鉴于以上因素，建议进一步重新界定主体工程的范围，将线路组塔工程和变电站的构支架工程不作为工程的主体，将专业分包和劳务分包的范围进行重新界定，使各送变电公司在分包模式的选择上更加灵活。
2.2分包队伍的准入条件分析
目前220kV及以上工程能达到其准入条件的分包商较少。按照《建筑业企业资质等级标准》劳务分包企业资质标准，缺乏变电安装、调试、组塔、放线等配套的劳务资质类别，而送变电由于专业的特殊性，本身确需一些劳务作业外包，以补充自身劳力的不足。随着特高压项目建设的提速，现有合格分包商已不能满足电网建设需求，而培育一个合格分包队伍所需周期较长，可适当考虑降低资质要求，以吸引更多分包商参与电网建设，加强市场竞争，以控制大型分包商的发展规模，并可避免资质挂靠。
2.3分包任务的分配模式
通过调研，目前各输变电企业在分包任务分配时，存在分包商使用集中、合格分包商名册总体应用率低、部分专业的分包商趋紧等问题，甚至有部分分包企业垄断分包市场的趋势，不少送变电公司对个别分包单位已形成依赖。破解分包任务分配不合理问题，一方面送变电企业自身应构建施工能力评估体系，将核心分包队伍数量、资质、一线施工管理人员实际能力等作为关键性的指标，对各个分包队伍进行评价，并将评价结果作为工程施工任务分配的重要依据。另一方面在国网层面建立公司统一的分包资讯平台并建立档案信息，对于分包商的资质、业绩、承揽能力、当前合同数量和合同额等各项指标进行公开，并及时更新，使系统内施工企业可随时了解分包队伍的动态，为各送变电企业分包商选择提供有力的依据。
2.4骨干分包队伍培育
送变电企业应制定分包管理长期规划，培育骨干队伍，掌控分包队伍的核心资源。在加强对分包队伍安全、质量管理和技术指导的基础上，着力培育稳定、可靠、诚信互动的分包队伍管理模式。建立相对灵活的价格控制机制，根据工程建设要求的不同，在适度范围内“优质优价”。加强文化建设和人文关怀，不定期的组织交流、安全文明施工主题教育活动，增强分包队伍的价值认同，增强其安全意识。通过有效的激励手段引导优秀核心分包队伍在追求自身利益最大化的同时，加强规范管理，使各种零散的资源能够有序流动、有效整合，从而提高抗风险能力。
2.5加强分包现场同进同出管理
进一步落实分包管理主体责任，强化施工企业本部、分公司与项目部的管理协同，将分包队伍纳入本单位一体化管理。施工项目部加强分包作业计划管控。加强分包队伍作业人员入场考试和登记，施工项目部依据分包人员类别对新进场的分包人员进行通用性考试及专业性考试。加强“胸卡证”管理，为全体分包人员办理带有项目名称、班组、姓名、照片、工种及编号等基本信息的“胸卡证”。规范现场分包作业人员穿戴标识，分包队伍管理人员、特殊工种及一般劳务人员应按照《国家电网公司输变电安全文明施工标准化管理办法》中个人穿戴防护用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加强筋上用不同颜色加以区分。明确分包作业人员配置，依照施工作业票严格核查进场分包商的管理人员及特殊工种配置情况。固化三个项目部同进同出管理要求，施工项目部开具安全施工作业票时，必须明确详细作业起止时间，并严禁分包队伍提前进入施工现场开始作业。
3预期目标和效果
1）严格把控分包准入关口，杜绝不合格队伍参与电网建设。利用公同平台的分包单位法人、资质、资信、账号等信息，核对分包商授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规。利用共享的分包队伍信息，加强对拟选用分包单位是否发生安全事故以及是否发生恶意欺诈、资质挂靠等违规行为的审核，防范劣质分包队伍进入现场。2）加强送变电企业和分包队伍良性互动，满足电网建设任务和实际需求。规范遵守公司规章制度要求的骨干分包队伍签订意向性协议，形成相互之间的战略合作伙伴关系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程风险共担的管理模式。对了解不够充分的分包队伍，依照公正原则择优选用，加强相互间的合作了解，通过工程锻炼，加速“优胜劣汰”的过程，沉淀出一批施工能力强的分包队伍纳入骨干分包队伍名单。通过形成分包队伍梯次，促进施工企业和分包队伍的良性互动。3）加强分包合同等关键环节管控，确保分包依法合规。消除分包合同非法人签订、资金往来不规范等现象，固化分包合同范本，依据最新管理要求修编通用条款，妥善处理分包结算争议。明确分包工程结算的争议解决方式，通过协商、仲裁等正常途径解决，确保各方利益不造成不必要的损失。4）加强分包队伍现场管控，杜绝分包安全事故。全面落实“同进同出”管理措施，消除不合格分包人员进场作业和分包队伍自行作业现象。对变电工程施工现场应实行封闭式管理，分包人员出入施工区域可通过考勤设备刷卡考勤；对线路工程施工现场应对每日分包人员出勤情况进行记录存档，全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况、进出现场时间等信息，准确把握分包作业人员的作业状态，防止分包作业脱离管控范围。
4结语
关键词：水利工程 分包队伍 管控
中图分类号：TV1 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)008-033-02
刘家道口枢纽工程位于山东省临沂市境内，是沂沭泗河洪水东调南下工程50年一遇建设标准的主要工程内容。刘家道口节制闸是刘家道口枢纽工程的主要建筑物，主要建筑物级别为1级，次要建筑物级别为3级。设计流量12000m3校核流量14000m3。为开敞式钢筋混凝土结构。主要由闸室段、消能防冲段、上下游联结段等组成。闸室总净宽576m，单孔宽16.0m顺水方向长27.5m。混凝土浇筑量达到23万m3,土石方开挖量达100万m3，土石方回填量达40万m3。由于本工程的钢筋安装量、金属结构安装量、砼浇筑量、土石方开挖量都很大且施工复杂、要求高、工艺多，同时也为了跟国际管理模式接轨，使管理专业化，因此引进分包队伍是很有必要的。
1 分包队伍的选择与合同签订
1.1分包队伍的选择
GB／T19001～2000标准中对分包商的定义为“以合同或协议形式向建筑施工企业承担部分工程、劳务、施工机械和施工设备的租赁及操作服务、材料试验等的单位，是标准中所称的供方的一种”。在选择分包队伍的过程中，首先要审核分包队伍的企业合法资质、与本企业和其他相关企业合作的业绩、当前承担分包服务的质量保证能力、承担本项目特殊作业的能力考核及其他针对本项目特点的服务要求的满足程度。刘家道口在选择分包队伍时主要考虑以下因素：(1)与本单位的合作经历；(2)分包队伍本身的信誉；(3)分包价位。通过这几个因素可以达到便于管理、优质高效、控制成本的目的。
工程分包涉及面广、综合性强，难度大(常包括法律、经济、技术、管控等多方面)，为使分包工作健康发展，施工总承包人常在设立专门工程分包管理部门的同时，制定适合本项目规章制度，以达到精细管理的目的。刘家道口项目成立了以现场项目经理负总责、各中层干部分管的管理机构，负责项目内分包工作的组织协调，同时在技术部设立专门的合同管理人员，负责项目内工程分包工作的日常工作。其次，管理部门必须熟悉工程分包的范围、所需报告、审批程序；制定分包方资格审查、评比、选择胡相关方法，直至分包合同的签订。
1.2分包合同
工程分包合同，应明确总承包方与分包方的权利与义务。应重点关注以下内容：(1)施工内容、质量要求、工期要求、安全、文明施工要求，以及人员保证。(2)工程分包方对工程分包合同范围内的工程质量向工程承包人负责，组织具有相应资格证书的熟练工人投入工作。(3)工程承包方在工程承包合同生效后，应主动履行合同中规定的义务，为工程分包方创造施工条件，同时，作为工程责任主体，应依据合同强调工程分包方在施工中的连带责任，督促工程分包方履行合同，加强合同外的工程管理，保护工程分包方应得利益。(4)由于工程实际操作千差万别，所以合同管理人员在订立工程分包合同时，要充分考虑工程实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。(5)合同管理人员还要建立分包合同管理档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理，要切实把握好合同范围的界定，对由于工程施工情况的变化，使工程分包方发生合同以外付出，意味着工程成本的增加，承包方应及时与工程分包方协商，进行定期结算，支出所增加部分的劳动报酬。
2 分包队伍的现场管控
2.1质量管控
刘家道口枢纽工程是水利部治淮重点工程，质量控制更是重中之重。刘家道口项目部在工程施工过程中不断改进，主要注重以下几方面的建设。
(1)将分包队伍纳入企业质量管理体系中。施工项目的质量管理体系组织结构直接深入分包队伍，对分包队伍负责的分项施工过程进行重点监控点，涉及到特殊、关键过程时，严格按照特殊、关键过程施工组织进行控制。坚持执行技术交底制度，对施工过程存在的质量问题及隐患及时提出问题、制定纠正、预防措施并严格落实，使施工质量呈螺旋上升趋势。在每个分项施工完成后，企业主管部门要组织对分包队伍进行再评价，依据企业制定的评价标准根据分包队伍施工的实际情况，从工程质量、施工进度、安全、文明施工指标完成情况进行综合评价，考核结果要力求公正，根据考核结果确定是否为本企业的合格分包队伍，否则被淘汰。
(2)人员控制方面，由于分包队伍的组成人员主要是民工，素质不高，在施工中如不加强管理就很可能产生许多意想不到的问题。为此，项目部与分包队伍负责人签订质量目标责任书，要求将项目部的质量方针、目标灌输到每一位分包队伍员工。同时项目部还对分包队伍人员进行教育、培训、监督，技术性强的施工环节应有专业人员完成，以确保工程质量。刘家道口在这些方面作了大量的工作。首先项目部组织技术人员进行交底，混凝土振捣、钢筋绑扎、支模板也就是三大工种人员进行培训，特殊环节由项目部专业人员带队操作。除此之外项目部由质量部牵头施行每月两次的质量例行评比大检查，并把检查的结果与分包队伍的经济利益挂钩。对质量好的分包队伍奖励，对质量上有一定缺陷的给予重处，以达到人人心中有质量的目的。
(3)材料控制方面，就是对施工所用材料进行监督和管理，刘家道口枢纽工程的主要施工材料由业主制定项目部统一购买，保证在关键部位出现的材料都得经由项目部检验。在现场施工时，对材料进行抽查，做检验，材料站进料和使用量每月上报，对外包队伍的施工材料进行抽查，严防外包施工队伍以次充好，把伪劣材料带入施工现场。
2.2安全管控
安全是生产中最重要的环节，没有安全就谈不上质量更谈不上进度。以人为本，在施工安全管理中，最为重要的是对施工者自身的管理，从其思想观念上认识到安全工作的重要性，能自觉的遵守有关的规定和条例，从根源上杜绝违反安全施工要求的行为。这样，不仅有利于现场的施工管理，更能加强施工队伍的建设，提高从业人员的素质，使他们真正的融入工作中，最终达到安全生产的目标。
刘家道口项目部在安全上主要做了如下工作：(1)保证防护用品的质量、品种。(2)事先查明危险源，在交底会上对具体施工人员交底，宣读安全注意事项，并下发至施工班组，使施工者做到人人心中有数、事事安全为先，同时根据施工的实际情况不断完善安全措施，确保无遗漏，无隐患。(3)加大安全经费的投入，做好安全保证措施，配置专业的安全员跟踪控制。(4)做好安全标示。
2.3施工管控
刘家道口项目部针对分包队伍在施工中普遍存在的人员素质低、现场组织工作混乱的问题，在施工队伍进入施工现场后，协助建立、健全现场管理的组织机构，组织分包队伍学习国家和企业中现行的有关规章制度，使其施工行为符合国家的政策、法规要求，现场的工作满足项目部要求，保证施工生产的顺利进行。
其次，每周定期召开生产例会，总结上周生产完成情况，并布置下周生产任务，奖励、处罚各分包队伍。同时对存在的施工中的问题，共同探讨、协商解决。现场由生产经理直接分管，下设施工部、作业队具体负责施工。分包队伍也以队建制，以便达到与项目部的作业队同步管理的目的。分包队与队之间在项目部的干预下注重信息的沟通，强调对经验的总结和交流，提倡资源共享，避免犯同样的错误。
【关键词】施工企业；工程分包；管理措施；理论与实践
工程分包是施工企业弥补资源不足的一种手段。分包管理是建筑管理中的重要组成部分，同时也是完善自我适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国建筑工程事业的不断发展，对建筑工程的分包要求也越来越高。我国《建筑法》、《招投标法》和《合同法》的出台，对规范建筑施工企业工程分包管理工作起到积极的促进作用。但因部分建筑施工企业不注重分包工作的管理，产生违法分包给企业造成经济损失的情况仍然时有发生。因此，强化分包工作的管理，合法分包，以提高企业的管理水平和综合实力成为施工企业研究的一个重要内容。为此，总结了多年从事分包工作的经验，探索出以下几个方面的管理措施。
一、建筑工程项目施工分包的含义和原因
（一）工程分包的含义
通常意义上所说的工程分包，是指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包方给第三方的施工企业为总承包商，而具体承包施工作业的第三方为分包商。根据我国现行的《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系完善具有十分重要的现实意义。
（二）工程分包的原因
有人认为《合同法》等有关法律出台后，企业不能再对外分包工程，其实这是一个错误的认识，有关法律对分包的有关规定是为确保工程质量而禁止滥包、乱包、以包代管等违法分包行为，对合法的分包，法律还是支持的，而且以下原因的存在也使分包变得必要。
1、企业资源不足。在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，企业自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。在工人不足时，虽然企业可以采取向社会招聘民工的方式来弥补人力不足，但需按《劳动法》要求对新招聘人员进行岗前技能培训，这会增大企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历分包队伍的工人相比。若机械设备不足，企业也可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备。但购买机械，一方面会加大企业的资金投入，使企业面临资金动作的困难；另一方面若购买一些不常用的专用机械设备，在完工后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械，一是在短时间内不容易租到所需机械，将会影响到工程施工的顺利进行；二是仅仅租赁机械，出租方所要的租金一般都较高，结果会加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。
2、中标工程中存在部分专业性较强的工程。在新技术日益发展的今天，高新技术会在工程建筑中广泛采用，当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如隧道瓦斯处理、涌水、大跨度的轻钢结构等工程项目施工均有特殊技术要求，若将这些工程分包给专业队伍施工，在施工安全、工程质量等方面将会作得更好。
3、业主指定。国际通用的FIDIC合同条款第59条规定，业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时，要将建设工程按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。
二、建筑工程项目加强分包管理的意义
（一）加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。
（二）加强分包管理必要性的客观意义
1、工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人才，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。
2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。
三、建筑工程项目施工分包管理的具体措施
（一）健全管理体系、完善管理机制
分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，使得设立专门机构实施管理变得非常必要。一是要建立工程项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其企业日常管理范畴，进行长远规划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路，明确部门在分包管理职责和职能。一般情况下，企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组，负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门，负责企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在工程部设立专门的合同管理人员，具体负责项目内工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程体系，明确可分包工程范围，为协作队伍管理和分包管理提供组织和制度保证，有效促进企业分包管理的规范化运作。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理，企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。
企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：
1、确定可分包的工程范围，《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况，合理确定哪些工程是主体结构工程，不能分包，哪些非主体工程，可以分包。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。
2、明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批，保证所分包的工程非主体工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定，可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包，而部分项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。
3、明确分包方资格审查、选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程，在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。
4、明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量。
5、对履约的有关规定。
（二）严格队伍引进、严守市场准入
在分包过程中，选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。对分包工程质量和施工中的管理也有重大影响，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时企业应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。严格审核分包方的资格，为分包方建立档案在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。
1、应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。①严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别；②严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。③调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来
2、采用模拟招标选择具体的施工队伍。在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。
3、加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的情况，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出优、良、合格、基本合格和不合格等分类，对于表现优秀和良好的，以后可较放心地录用，对于合格的要慎重录用，对于评价为基本合格和不合格的应禁止再录用。
4、建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。
（三）实施过程控制、强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保质保量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立健全科学严谨的内控体系，探索管理措施和方法，加强过程质量技术控制力度，确保施工质量达标。
1、加强分包合同签订管理，确保签订规范的分包合同。在施工现场，因管理人员多为搞技术出身，法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错，只要他能按要求将工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题，给分包工作带来巨大隐患，一旦分包方进场施工，在涉及到各自的利益时，因手中的合同无明确规定，双方往往争执不休，甚至诉诸法律，将严重扰乱分包工作的正常开展。
2、签订合同后，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
3、要加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，一是要加强对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。二是要对构成工程实体的主要材料由承包人供应，防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。三是要对分包方采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。四是要设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。
4、加强成本控制，确保企业利益不受损害。分包合同作为建设工程合同的一个特例，其履约期限较长，而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料，因其数额较大，一般都能在给分包队伍付款时及时扣回，但是对辅助材料一般都不会太重视，在给分包队伍付款时都不会及时扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，认为自己作为承包方，财大气粗，那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知，积少成多，集腋成裘，在历时数月甚至数年完工清算时，才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回，手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用，分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项，结果不是发生纠纷、对簿公堂，就是企业利益受损。因此，在分包合同的履约过程中，要注意随时计量，确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。
5、定期分析分包合同的履约情况。在分包合同履约过程中，要定期分析企业和分包方对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。
6、注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否录用该分包方的依据。
总之，加强对建筑工程分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身专业技术和竞争实力，适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。
参考文献：
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[3]周枫.建设工程全过程质量管理[J].科技信息，2011（20）.
[4]张玉稳.论甲方在建设工程中的职责和作用[J].建筑技术开发，2010（02）.
[5]姜海波.浅谈如何加强施工企业分包合同管理[J].城市建设理论研究，2011（18）.
作者简介：
关键词：工程；分包队；评价；管理机制
中图分类号：TU71 文献标识码：A
1专业管理的的目标描述
1.1专业管理的理念
通过制定和落实分包管理制度，严格开展分包队伍资信准入评价、过程能力评价和动态综合评价的“三级全过程动态评价管理机制”，建立核心分包队伍，规范和加强电网建设工程施工分包全过程管理。一是通过严格的审查和依法选用，重点在关键管理人员的能力评价，同时开展施工关键作业人员的能力评价，严把施工分包队伍的准入关；二是开展每月和竣工过程能力评价，加强分包队伍的施工过程管理；三是通过分包队伍动态综合评价机制，逐步形成优秀分包队伍名册，建设核心分包队伍，建立与核心分包队伍长效合作机制，对项目建设工作形成可靠支撑。
1.2专业管理的范围和目标
1.2.1专业管理范围
分包管理范围涉及广安电业局及所属企业建设管理的电网建设工程项目、小型基建等工程项目的专业分包和劳务分包。
1.2.2专业管理的目标
“选好队伍、管好队伍”——通过制订管理办法，创新管理手段，切实选用优质施工分包队伍，切实加强施工分包队伍的施工过程管理，探索建立核心分包队伍长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2专业管理的主要做法
2.1建立分包队伍管理标准
按照《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》、《四川省电力公司输变电工程劳务分包队伍资信管理办法》、《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》的要求，广安电业局结合本局电网建设实际，制订了《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法（试行）》（广电基建〔2012〕5号），明确工程参建各方的管理职责，对分包性质、管理内容、管理要求和工作流程作出相应详细规定。
2.2成立分包队伍领导小组并明确职责
2.2.1成立施工分包管理领导小组，由电业局党政主要负责人任组长，领导班子成员组成。施工分包管理领导小组的主要职责为：建立和健全本单位的施工分包管理体系和管理制度；负责本单位施工分包队伍资信评价的审核工作；审批所实施项目的施工分包方式及方案；审批被邀请施工分包队伍名单；审查施工分包评审报告并决定施工分包队伍；决定施工分包工作中的其它重大事项。
2.2.2领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策，其组成为：基建部、安全监察质量部、运维检修部、营销部、办公室、监察审计部部门负责人。
2.2.3基建部负责辖区电网建设工程及所属施工企业施工分包的归口管理工作；负责审核辖区电网建设工程的施工企业上报的分包队伍资质和准入条件，建立和电业局年度合格分包队伍名册并动态调整；负责全面贯彻执行省公司分包队伍资信管理规定和要求，汇总、审核电业局分包队伍资信相关数据资料，并按规定报送；负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督业主项目部施工分包管理工作。
2.3施工分包队伍准入资信评价
2.3.1施工分包队伍公司资质评价
对分包队伍的“五证”、施工经历、工程管理、合同履行、资源配置、教育培训情况等开展资信评价。主要包括以下内容：
a.营业执照和施工资质证书；
b.法定代表人证明或法定代表人授权委托书；
c.政府主管部门颁发的安全生产许可证；
d.分包队伍施工简历、近三年安全、质量施工记录；
e.确保安全、质量的施工技人员术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；
f.施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；
g.保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；
h.安全文明施工和质量管理制度。
2.3.2施工分包队伍关键人员资质能力评价
a.项目经理（负责人）必须具有分包队伍法人授权委托书并有影像资料；
b.项目经理（负责人）和施工五大员（资料员、施工员、质检员、安全员、材料员）要具备相应技术技能资格证，有参加优质工程建设的施工经验；
c.项目负责人和“五大员”与分包队伍有劳动合同关系，且有企业社保证明；
d.项目负责人和“五大员”不得随意变更，若特殊情况需要变更必须严格执行变更审查程序；
e.对项目负责人和“五大员”进行面试，组织对其进行安规、施工技术、施工方案的编制能力等综合考试，评价其实际施工管理能力；
f.对项目负责人管理的优质工程项目进行实地考察；
g.施工分包队伍关键作业人员（工班长、工作负责人、监护人员和特种人员）的施工能力评价。组织开展劳务分包队伍作业人员入场安全教育和考试，采取集中学习、授课、播放影视片等各种形式，开展分包队伍作业人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训，所有分包队伍作业人员经考试合格后方可进场作业，其教育培训记录由专人归档保存；
h.施工机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备是否与投标文件所附相应检验合格证明相符。
2.3.3准入评价周期
每年2月15日前，电业局施工分包管理办公室组织开展年度分包队伍的准入评价。评价合格的纳入年度合格分包队伍库，上年度全过程综合评价合格的分包队伍直接进入年度合格分包队伍库。年度合格分包队伍库经电业局施工分包领导小组审核后成文颁布。
2.4施工分包队伍过程能力评价管理
2.4.1过程评价内容
a.月度评价：
每月由建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部对分包队伍施工过程中的安全、质量、进度、费用等进行过程能力评价，形成相应评价资料。
b.工程竣工评价：
在每个工程竣工后一月内，建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部分别对分包队伍进行包括安全、质量、进度、费用、文明施工等能力动态评价。
c.过程能力综合评价：
根据月度和竣工评价的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的过程能力评价综合得分。过程能力综合评价资料报电业局基建部备案并作为工程档案留存。
过程能力评价综合得分=月度评价平均分×50%+竣工评价评价×50%
过程能力综合评价得分纳入分包合同管理，评价结果与工程结算挂钩，凡评价结果为“优秀”的给予一定比例的奖励，凡评价结果为“差”的队伍扣减一定比例（1-5%）的工程结算款。
2.4.2分包过程管理方法
a.关键人员押证施工
分包队伍委派在工程项目的“五大员”的相应技术技能资格证原件交电业局基建部保管押证，确保关键人员的稳定性。
b.建立人员考勤制度，确保人证相符
为全面掌握施工现场分包队伍作业人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包队伍作业人员建立信息卡，信息卡涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，现场分包队伍作业人员持卡上班，分包队伍对当日进场作业人员进行身份核查。
建立变电站现场分包队伍作业人员考勤制度、按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包队伍作业人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。
c.利用全程视频摄像，防范违章行为
按照四川省电力公司《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。
建管单位每月审查视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理，每月汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。
d.开展夜校培训班，提高分包队伍施工能力
针对个别分包队伍自身培训效果不突出的问题，按照施工规律，每周在施工项目部开展夜校培训班，或在雨天开展培训，开展安全施工常识、安全设施标准化、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、下阶段标准工艺、事故应急处置、信息报送和现场发现的违章行为等组织学习，少用文字多用图片开展培训，提高现场作业人员技术水平。
e.开展分包队伍标准工艺考核
开展分包队伍作业人员“标准工艺”现场操作培训考核取证工作，重点提高分包队伍作业人员标准工艺应用意识及技能水平，并实行持证上岗制度。“标准工艺”现场操作培训考核，采用理论结合实际的评估方法，对分包队伍作业人员，侧重实际操作技能及作业内容“标准工艺”应用效果，确保分包队伍对“标准工艺”应用的掌握，确保分包队伍施工质量。
2.5施工分包队伍全过程综合评价
2.5.1综合评价方法
根据准入资信和过程能力的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的综合评价得分。
综合评价得分=准入资信评价×50%+过程能力评价×50%
评价采用100分制，综合评价得分80分及以上为“优良”，60-80分以上为“合格”，60分以下为“差”。
电业局每年公布一次分包队伍评价结果，并将分包队伍的评价结论情况纳入分包队伍选择与合同管理中。
2.5.2不合格队伍动态评价
分包队伍有以下行为，直接进入“不合格”队伍名单。
a.综合评价结果为“差”的分包队伍；
b.施工过程中发生严重违章行为及以上不安全事件；
c.发生有责任的重大质量事故、严重拖延工期行为或费用欺骗行为；
d.分包队伍准入申请时提供的资料存在重大偏差，采取资质借用、挂靠等手段参与分包或有欺骗行为；
e.分包队伍将分包作业转包、再次分包或变相再次分包的；
f.分包队伍恶意拖欠分包作业人员的工资，或发生影响恶劣的工程劳务纠纷的；
g.分包队伍经营管理不善，年审不合格，或发生其他违法违规分包的情形。
电业局对“不合格”队伍立即取消其分包资格或中止合同的执行，没收其相应的各种保证金，追究由此造成的经济损失；并在一定期限内（至少1年）对其参加投标或分包工程予以限制，情节严重的报上级部门，并按有关协议规定给予相应处罚。
2.5.3优秀队伍动态评价
对施工能力强、履约情况好、合作诚信度高且年度综合评价为“优良”等级的分包队伍，可免予下年度合格分包队伍资信审查，并形成本局“核心分包队伍”，并优先作为具体工程潜在分包队伍选择。
2.5.4建立核心分包队伍
建立与核心分包队伍长效合作机制，主要有以下措施：
a.核心分包队伍的基本条件：在年度合格分包队伍名册中评价得分90分及以上的队伍中择优选择具有良好施工能力、业绩、财务状况以及合作诚信度较好的施工分包队伍做为核心分包队伍，进行在册管理、动态考核；
b.凡是被评选为国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的工程的施工分包队伍（满足核心分包队伍的基本条件），直接纳入广安电业局核心分包队伍库；
c.程选择分包队伍时优先选择核心分包队伍，在招标邀请书或竞争性谈判中明确选择分包队伍时对核心分包队伍资信加分；
d.在分包合同中明确激励条件并强化管理，凡分包队伍年度综合评价得分前三名的和获得国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的队伍，在工程结算中给予适当的奖励；
e.加强核心分包队伍同等培训，将核心分包队伍纳入本企业基建队伍同等教育、培训，提高其施工技能和项目管理能力。
2.6施工分包队伍的选用
1）施工承包商或其委派的施工项目部向业主、监理项目部提出拟分包工程项目计划申请，明确分包范围、分包性质、拟分包工程总价；监理承包商或其派出机构监理项目部审核拟分包工程计划，重点审查合法性和合规性，签署监理意见；建设管理单位或业主项目部审批施工分包计划并备案。
2）施工承包商组织选择分包队伍，优先在电业局年度核心分包队伍和合格分包队伍中进行推荐，按照规定采取比选、竞争性谈判、询价等方式，公开、公平、公正择优确定分包队伍。
3）施工承包商将拟选定的分包队伍名册、资信证明材料、拟签订的分包合同、安全协议等资料报监理项目部审核；由监理项目部提出审核意见，报业主项目部批准、备案后，施工单位向确定的施工分包队伍发出书面通知书。
4）施工承包商与分包队伍签订分包合同（应符合《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》），安全协议（应符合《国家电网公司电力建设工程分包安全协议范本》），并报监理、业主项目部备案。
2.3确保流程正常运行的人力资源保证
2.3.1成立施工分包管理领导小组，领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策。
2.3.2明确基建部、安全监察质量部、监察审计部等部门的分包管理职责，负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督施工分包管理工作。
2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
2.4.1建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核。
2.4.2施工单位对分包队伍按照合同条款进行考核。
2.4.3建管对监理和施工承包商、施工承包商对分包队伍均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。
2.4.4按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》，参照开展施工分包管理工作。
3评估与改进
3.1专业管理的评估方法
3.1.1工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件1开展分包安全管理的准入资信评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。
3.1.2工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件2开展分包安全管理的过程能力评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。
3.2专业管理存在的问题
3.2.1分包队伍工艺标准水平比较低，施工质量还达不到创优要求，施工过程中质量管理尚需要加强。
3.2.2施工过程中收集管理资料不足，分包队伍的过程能力评价指标准确性不高，每月评价坚持不够好，需加强对分包队伍资信评价体系的应用。
3.2.3对分包队伍的处罚，没有完全按合同和协议兑现。
3.2.4分包队伍常根据工程紧张程度更换作业人员，流动性较大，给及时准确掌握分包队伍人员动态和对分包队伍人员安全教育培训带来一定困难。
3.3今后的改进方向或对策
3.3.1建立常态机制，对日常评价资料的种类、格式进行规范，充分利用现有的管理资料实现对分包队伍的动态评价，进一步实现对分包队伍资信评价体系的应用。
3.3.2加强对分包队伍及人员的资质业绩审查，严格对分包单位五证、安全施工业绩、分包合同、安全协议、管理能力、施工能力等内容进行考察、考试和检查。
3.3.3进一步完善核心分包队伍的激励机制，建立与质量业绩好、信誉度高的核心分包队伍的长效合作机制，对电网建设项目形成强有力的支撑。
参考文献
[1]朱树英.工程分包如何应用“286”[N].建筑时报，2002.
中铁一局集团有限公司
成本管理部分包方管理科科长
对于建筑施工企业而言，“营改增”的实施既会给企业带来挑战，同时也能给企业带来全新的发展机遇。只要建筑施工企业能够未雨绸缪，提前研究，采取措施，趋利避害，就能将“营改增”改革转变为企业规范管理，提升竞争力的一次发展机遇。
“营改增”对工程项目分包管理的影响
目前，工程项目施工普遍存在分包现象，一般分为专业分包和劳务分包两种模式。
“营改增”对专业分包的影响。总承包企业与专业分包企业（分包方）通过签订专业分包合同确定双方的合作关系，施工过程中通过验工计价进行结算和支付，在营业税下专业分包企业一般均能提供建筑业统一发票。在“营改增”后，专业分包企业也能提供税率为11%的建筑业增值税专用发票，总承包企业可据此抵扣进项税。但是，基于专业分包内容及结算特点， “营改增”后对施工总承包企业仍存在以下影响。
分包结算滞后导致进项税抵扣不及时。总包方和分包方之间存在验工计价滞后或工程款拖欠等情况，导致分包方不能及时验工计价并拿到已完工程计价款，造成总包方不能及时取得分包方开具的增值税专用发票，从而不能及时抵扣进项税，使得总包方要垫付本该抵扣的增值税，造成前期资金压力较大。
分包成本中材料、设备部分的进项税抵扣不足。专业分包中包含大量的材料、设备，相关进项税由分包方抵扣，分包方一般可抵扣17%的进项税，而总包方取得其开具的建筑业增值税专用发票只能按11%的税率抵扣进项税，与直接采购相比，少抵扣6%的进项税。
“营改增”对劳务分包的影响。总承包企业或专业承包企业与劳务分包企业（分包方）通过签订劳务分包合同明确双方合作关系，劳务分包内容一般为工程施工的劳务作业，主要包含人工费、二三项料费及小型机具使用费等。双方通过定期验工计价进行结算和支付。在营业税下，分包方有的能提供建筑业统一发票，有的只能提供服务业统一发票。基于劳务分包内容及结算特点，“营改增”后对总承包企业存在以下影响。
分包结算滞后导致进项税抵扣不及时。这点和专业分包一样，存在总包方和分包方之间验工计价滞后或劳务费拖欠等情况，导致分包方因总包方不及时验工计价，而不能及时开具增值税专用发票，从而造成总包方不能及时抵扣进项税，前期资金压力较大。
因分包方资质和能力问题不能开具增值税专用发票。对于目前只能提供服务业统一发票的劳务分包方，在“营改增”后仍然只能按服务业开具发票，不能向总包方开具增值税专用发票，造成总包方将无法抵扣进项税。
“营改增”对其他形式劳务分包的影响。除了具有劳务分包资质的劳务分包外，现场还大量存在劳务派遣、内部作业层队伍、挂靠队伍等形式的劳务分包。这些劳务分包形式，在“营改增”后对施工总承包企业存在以下影响。
对劳务派遣形式的影响。劳务派遣是总承包企业与具有劳务派遣资质的劳务企业签订劳务派遣协议，由劳务公司派遣劳务人员到总承包企业项目部进行劳务作业。这种形式下，劳务派遣企业不具备建筑施工资质，在“营改增”后，劳务派遣企业不能开具建筑业增值税专用发票，总承包企业因不能取得增值税发票而无法对这部分劳务分包成本抵扣进项税，在一定程度上增加了总承包企业的增值税税负。
对综合作业队、专业作业队形式的内部作业队伍的影响。目前，总承包企业为了培养自己的作业层队伍及规避劳务用工风险，成立了综合作业队、专业作业队等内部作业队，在项目部承担急、难、险、重施工任务。内部作业层队伍形式的劳务分包，由项目部与队伍签订内部经济承包协议，以工资单形式结算和支付。因队伍自身未取得国家工商行政注册，且无相关的资质证照，因此，就不能开具增值税专用发票，总包方也就不能抵扣进项税。
对挂靠队伍的影响。所谓挂靠队伍，是指作业队伍挂靠于某个身份合法且具有劳务分包资质的施工企业，并以该企业名义在总承包企业承担劳务分包任务。总承包企业与被挂靠企业签订劳务分包合同，并取得被挂靠企业开具的发票，但分包价款由总承包企业直接支付给挂靠队伍，收款方与合同主体、发票开具主体不一致。这种形式下，造成业务流、资金流、发票流“三流不合一”，给总承包企业带来了法律风险和后期的审计风险。
施工总承包企业的应对措施
“营改增”对专业分包影响的应对措施。加强分包结算管理，按合同约定及时办理验工计价手续，并取得分包方开具的增值税专用发票。一方面，总包方在与专业分包方签订的专业分包合同中，坚持先开票后付款的原则，明确分包方提供发票的类型、适用税率及提供时间等，并约定分包方必须在验工计价确认后一定时间内开具增值税专用发票，总包方在取得发票后，再向其拨付验工计价款。另一方面，总包方要严格按合同约定及时对分包方现场已完工程进行验收、计价，杜绝验工计价滞后及价款拖欠现象，避免分包方因总包方原因造成发票开具不及时。
加强分包合同价格管理，考虑物资设备的可抵扣进项税，合理确定分包合同价格。专业分包中的材料、设备所占比重较大，且分包方在“营改增”后基本上是增值税一般纳税人。对分包方而言，如果能取得税率为17%的分包工程的材料和设备增值税专用发票，则其进项税抵扣率就为17%，高于销项税的适用税率11%，与营业税相比，分包方的材料和设备成本将有较大幅度降低。因此，总包方在专业分包时，应充分考虑分包合同中材料、设备的进项税抵扣因素，提前测算分包方由于进销项税率差而多抵扣的进项税，从而确定合理的分包价格区间，在与分包方进行合同价格谈判时，合理的降低分包单价，适当弥补由于进项税抵扣率降低带来的损失，或者对分包工程中的主要材料、设备采取总包方供应的方式，由总包方直接采购并取得17%的增值税专用发票，抵扣较高的进项税。
“营改增”对劳务分包影响的应对措施。加强分包结算管理，按合同约定及时办理验工计价手续，并取得分包方开具的增值税专用发票。这点与专业分包一样，总包方既要在劳务分包合同中，明确先开票后付款及增值税专用发票开具时间，还要严格按合同约定及时对分包方办理验工计价手续，避免因自身原因造成分包方发票开具不及时。
对不能提供增值税专用发票的劳务分包方，采取纯劳务分包模式。分包内容仅仅为人工费，总包方自行采购分包工程所需的包含二三项料、小型机具在内的材料和设备等，并取得增值税专用发票，增加总包方的进项税抵扣。
对于能提供增值税专用发票的劳务分包方，总包方应提前综合考虑劳务分包内容。总包方应充分考虑将部分预计不能取得增值税专用发票的材料费、设备租赁费等纳入劳务分包范围，由分包方统一开具增值税专用发票，从而抵扣进项税。
“营改增”对其他形式劳务分包影响的应对措施。加强劳务分包方准入和选用管理。总承包企业要建立并规范劳务分包方准入制度，根据分包方的资质、规模及其组织形式确定其纳税人身份，并建立“合格分包方名录”。根据项目施工生产需要，通过招（议）标方式选择分包方，优先选用“合格分包方名录”中能够开具增值税专用发票的分包方。
改革开放之后，我国的经济得到了迅速的发展，施工企业的发展也相当迅速。由于我国市场经济改革的深入，建筑市场竞争加剧。想要在行业竞争中获得先机，立于不败之地。只有加强成本管理，提供质优价廉的产品，提高利润，企业才能发展壮大。本文主要对工程项目成本管理的执行力进行研究和探讨。
【关键词】工程项目，成本管理，执行力
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
1.前言
提高工程项目成本管理的执行力，就是建立一套行之有效的管理制度，并落到实处。就是提高工程项目成本管理的完成能力，达到成本管理的有效管理，实现利益最大化。本文通过分析当前施工企业项目成本管理的现状，促使企业增加内部成本管理的执行力。
2.施工企业项目成本管理的现状
2.1.管理思想落后
施工企业虽然基本上建立了现代企业制度，但毕竟脱胎于原计划经济体制，思想上没有完全转变过来。重产值轻效益，重事后分析轻预算管理，重自身利益轻其他参与者的利益，成本管理思想落后。
施工企业不能很好的平衡工程项目各参与者的利益，导致施工组织不力，甚至无法履约。施工企业公司总部在确定项目经理部责任成本时没有做到科学合理的分析。而导致项目责任成本很难完成指标，项目经理部管理人员生产考核奖低，甚至受罚，在施工管理上积极性不高，而达不到成本控制的目的。项目经理部与分包队伍、内部班组在目标上不一致。项目经理部的目标是安全、质量、产值、进度，完成履约和效益目标。分包队伍及内部班组不是履约主体，本身实力不强，不承担安全质量责任，在生产上只追求利润，造成施工生产存在很大风险。
2.2.管理制度不健全
从管理机构设置上看，机构设置上不合理。缺少独立承担责任的专门的成本管理部门。很多单位都是合同管理部门或财务部门负责成本管理。毕竟这些部门不是专门责任主体，重视程度不够，特别是成本管理专业性强，涉及工程、合同、安全质量、设备物资、财务等业务。对于施工企业仅仅依靠合同或财务部门，不能很好地进行成本核算分析。
没有一套有效的激励机制。公司总部、项目经理部、分包队伍及内部班组之间缺乏有效的激励机制，管理脱节。对不同类型的项目采取一刀切的考核管理办法。对不同施工难度的工程项目没有区别性划分。项目经理部内部管服人员、生产工人之间没有合理公平的奖惩制度，无法调动工作积极性。分包队伍和内部班组之间在分包单价上存在不合理现象，不能提高施工积极性，最终导致扯皮，退场，增加施工投入。
3.工程项目成本管理案例分析
滕州东站结构工程，总建筑面积7986平米，结构地上2层。基础为独立基础和筏板基础；主体结构为现浇混凝土框架结构，屋面为钢网架结构；建筑总高度檐高为21.65米。工程造价1685万元。合同开工时间为2009年9月，合同竣工时间为2010年11月，总工期456天。采用工程量清单计价，消耗量定额执行山东省建筑工程消耗量定额（2006）基价。
3.1.工程案例的成本管理工作
（1）成本预算的编制
在工程施工前成本管理部门编制了成本计划，根据承包方法、内部消耗水平、费用计划等资料计算成本。人工费用由预算部门负责，主要依据于预算工日和工价收入，并考虑了合同指标和劳务招投标等情况；材料费用由材料部门负责，主要依据于预算分析的材料数量和价格，并考虑了材料价格趋势等物资供应的具体情况；机械费用由机械管理部门负责，主要依据于机械费收入，并考虑了机械设备的利用率等情况；其他直接费用由材料和生产部门共同负责，材料部门负责工具使用费等费用的计算，生产部门负责水电费、场地清理费等费用的计算；间接成本的计算由财务核算部门负责，依据于项目人员配置情况、同类工程间接费用的使用情况和压缩费用措施。成本计划编制完成后，对各项指标进行分解并落实到具体部门，由成本责任中心、系统控制中心构成成本控制中心，将所有与成本有关的人员纳入成本控制体系中，做到成本控制人人有责。
3.2.成本费用的控制
（1）人工费用的控制
由于劳务队伍流动性强，施工管理能力参差不齐，我们特选择了施工管理能力较强的合作过的且履约情况良好的劳务队伍参加招投标。目前市场人工费用基本采用按面积承包的方式，因此我们将承包单价作为招标的重要考核数据，将总劳务量和市场劳务均价相乘再除以建筑总面积作为基础价格，并在合同中尽量详尽的约定了施工的工作内容。
（2）材料费用的控制
材料费用占据总成本的比例很大，因而我们特别的重视。在材料采购方面，我们建设了一只专业而且敬业的采购队伍，以项目主要负责人和预算、技术等方面主管构成采购小组，对材料的质量、价格和数量进行了严格的控制，并将整个采购过程公开化，对主要材料通过招标来进行采购，并且尽量直接从厂家供货，减少了中间差额；对钢筋、钢材等大宗材料，申报公司总部，由公司总部进行集中采购，从价格上得到更大的优惠。在材料入库时进行严格的检查以确保数量和质量，对中长期使用的材料根据市场波动确定分批采购还是一次性采购；在材料消耗上我们确定了一个限额，将最大材料消耗限制在一定范围之内，并通过施工任务单对施工进行细化，根据具体细化的施工内容下发限额领料单；对辅料我们采取了由分包施工队伍承包的方式，通过施工预算来测算辅料的费用，为了避免分包施工队伍钻空子，我们在招标文件列全了自身采购的工程材料，之外的工程材料全由分包施工队伍负责。我们与分包施工队伍签订了材料限额领料用料承包责任书，明确了分包施工队伍必须对自己收取的材料质量负责；周转料在完工后由双方共同进行清单回收，低于98%回收率和95%完好率的损失由分包施工队伍承担；方木、多层板等材料如在施工中发现劳务施工队伍有不合理的使用情况，可给予1000-5000元的罚款；钢筋损耗按照2.5%进行控制，超出损耗部分由分包施工队伍负责承担，如节省了材料，则节省部分的70%作为奖励发放给分包施工队伍，混凝土供货损耗量按照1%进行控制，超出部分由供货商负责承担。
（3）质量成本的控制
为了保证并提高工程质量，避免质量达不到标准而产生更大损失，我们成立了由项目经理直接领导的质量管理小组，参照以往同类工程在质量成本控制中的亮点及不足，在满足施工质量标准的前提下，尽量减少施工措施等先期投入的费用，尽量避免因指挥失误、违章作业、成品保护不当等原因导致的工程返工、返修而造成的成本浪费，对质量和成本进行优化，在确保质量的同时也降低了成本。
4.如何提高施工企业项目成本管理的执行力
4.1.转变管理思想
转变管理思想，不但重产值而且更要重效益；不但要重事后成本分析，而且要重事前事中的成本管理；并且要建立相关者利益最大化的管理理念。施工企业在投标时不能简单地为了完成经营任务而投一些无效益的工程，要充分考虑得失，企业目标。施工企业在制定生产计划时要考虑充分，有弹性，要做到合理且有激励作用。施工企业无论多么困难，一定要探索建立一套合理的全面预算管理制度，增强竞争力。施工企业应综合考虑工程造价、工程组织难易程度、社会环境、市场上人力物力等变动造成的成本上升情况来确定工程项目责任成本，提高项目经理部的管理积极性。施工企业只有兼顾社会、公司、员工及其他参与者多方利益，才能发挥所有参与者的集体智慧。“大河有水小河满，小河无水大河干”，只有所有参与工程项目的建设者获得应得的回报，才能提高工作的积极性，工程项目才能干好，企业才能取得最大的经济效益，企业才能发展壮大。具体上就是内部建立合理的生产分工、收入分配制度。把分包队伍和内部班组纳入一个项目整体来组织施工生产，调动各方积极性，成为一个整体的利益共同体，实现利益最大化。
4.2.建立健全管理制度
建立健全项目成本管理制度。主要体现在管理机构设置、施工组织、成本过程控制、合同管理、激励机制等方面。
在管理机构设置上，提高成本管理部的级别，加大权限。公司总部一级设立成本管理领导小组和成本管理部。成本管理领导小组办公室设在成本管理部，成本管理部负责成本管理的具体工作。成本管理部要从工程技术、合同、财务与设备物资各职能部门挑选具有丰富项目施工生产管理经验的人员组成。并制定合理的成本管理办法。
健全成本过程管理，科学地认识工程项目，在全过程建立工程项目全面预算管理制度。在施工刚开始，要充分策划，编制合理的实施性施工组织设计。根据合理的施工组织设计，编制整体施工计划、年度施工计划、月度施工计划。再根据施工计划编制总体工程项目施工预算、年度预算、月度预算。在施工过程中，通过施工预算和会计核算反映出来的实际成本，进行定量分析，得出施工计划的执行情况，找出在施工执行中哪些成本要素控制的好，哪些控制的差。并分析出控制好坏的原因，是由于客观原因造成的，还是主观原因造成的。从而确定管理责任，根据激励制度进行相应的奖罚。要充分总结成本盈亏的原因，好的保持，差的找到解决的措施来进行减亏、扭亏。从而从单纯的事后管理向整个经营管理的前向和后向的过程延伸，以“大成本”管理理念，建立完善的以项目经理为核心的全面预算管理制度。
加强工程项目合同管理，要充分吃透与业主的合同条款，特别是专用条款。要找到工程合同中哪些是有利条款，哪些是不利条款，做到心中有底。要注重平时资料的收集签认，搞好外部环境，为下步变更索赔调价打基础。加强与分包队伍的合同管理，防范不必要的风险。充分利用自身优势，对外分包采取竞标降低标价，把分包队伍作为自己的班组进行管理，严把质量关和成本。同时也要使分包队伍有合理的利润，达到双赢。避免分包队伍低价拿标，后面扯皮，延误工期，投入加大的情况。
【结束语】
加强包括成本管理机构设置、施工组织、成本过程控制、合同管理、激励机制等环节的制度建设，是提高成本管理水平，提高执行力的有效措施。企业依托内部成本管理，无论市场经济竞争如何剧烈，都能立于不败之地。
【参考文献】
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[4]陈耿，建筑工程项目成本管理浅析[J]，现代企业文化，2012 (8)
关键词：资金履约保证能力费用组成垫资能力利润率
在工程施工中，分包队伍无法履行合同约定的工作往往是由于分包队伍的资金链断裂，所以施工总承包企业在寻找合作的分包队伍时一般会要求对方有一定的资金实力，以有效应对所分包工程的履约风险。笔者根据对分包队伍的管理经验，从分包队伍的费用支出及费用来源进行分析汇总出得出如下几点，与各位同仁进行交流学习。
分包队伍费用支出分主要分为直接费（人工费、材料费、机械使用费、其他直接费）、间接费（规费和企业管理费）及承接工程活动经费。各种费用如下：
一、直接费
（一）人工费(a)
定额人工费。指列入概算定额的直接从事建筑安装工程施工的生产工人和附属辅助生产单位的工人开支的各项费用。
施工返工人工费。是指某项工作由于前期施工未达到预定的效果而重新施工产生的费用。
变更计划人工费。是指某项工作已安排人员工作，而由于计划改变，需抽调已安排的人员进行其他工作，这部分人员重新进行施工准备及原施工准备浪费的人工费总和。例如原本安排10个工人夜间加工模板，当加工场一切准备就绪后突然调这部分人员进行模板加固，工人在新场地重新准备及原加工场区照明设施的拆除所发生的人工费用。
计划内窝工人工费。是指为了在规定的时间内完成某项工作，必须准备一定数量的工人，而这部分工人由于时间及工作面的关系不能进行循环作业，这些不能循环作业而浪费的人工费用。
非计划内窝工人工费。是指按计划可以进行的施工由于缺少某些特定条件而不能进行下一步施工而浪费的人工费用。例如由于某种钢筋供应不足而导致主体无法施工，因此浪费的人工费用。
（二）材料费(b)
材料费。指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料的费用。
运杂费及运输损耗及仓储费用。指施工过程中耗费的构成工程实体的主要材料在运输过程中产生的各种费用及材料损耗费用（包括采购费、运杂费、材料损耗、保管费等）。
措施用材料费。指施工过程中耗费的但是不构成工程实体的材料的费用。
其他构配件、零件、半成品、边角料等的费用。是指施工过程中耗费的但是由于不符合要求或者工程不能使用的工程实体材料的费用。例如吊顶工程中边角拆除的部分的费用。
返工修理或其他需特殊处理用的特种材料费。例如防水施工完毕后由于二次破坏而用水不漏处理中水不漏的费用。
材料的调运费。正常的材料费包含材料的运杂费，而材料的调运费指由于计划发生变化或者材料的用量超过正常使用而从不同场地特别调用的材料费用。例如贴砖工程中瓷砖因多采购而退货所产生的费用。
超出预算比例的损耗。
（三）机械使用费（c）
生产用机械购买、租赁费用。是指用于施工生产的机械购买、租赁费用。
生产用机械维修保养费用。是指用于施工生产的机械维修保养费用
非生产用机械购买、租赁、维修和保养费用。是指不进行生产用的机械购买、租赁、维修和保养费用。例如混凝土由于涨模而必须租赁风镐剔除混凝土的风镐租赁费。
（四）其他直接费：（d）
1、冬季、雨季夜间施工增加费：指工程在冬季、雨季及夜间施工时采取防寒、保温、防雨防潮、排水、照明等措施发生的费用。
2、材料二次搬运费：指在施工现场发生的材料、成品及半成品的二次倒运费。
3、施工辅助费：包括以下三项内容：
（1）生产工具用具使用费：指施工生产所需不属于固定资产的生产用具及检验、试验用具等的购置、摊销和维修费，以及支付给工人自备工具的补贴费。
（2）检验试验费：指对建筑材料、构件和建筑安装物进行一般鉴定、检验所发生的费用以及技术革新和研究试验费。不包括新构件、新材料的试验费和建设单位要求对具有出厂合格证明的材料进行检验，对构件破坏性试验及其他特殊要求检验试验的费用。
（3）工程定位复测、工程点交、场地清理费。
4、施工队伍进退场费：指施工队伍承担工程施工时所使用的船舶及施工机械进入和退出施工现场的费用及派出部分施工力量所发生的往返调遣费用。内容包括：调遣期间职工工资、差旅交通费、施工船舶、机械、工具、器具、周转材料和生产及管理用具的调遣和运杂费，以及船舶、机械在调遣时需要开舱、封舱、改装、复原、拆卸、安装的费用。
5、其他费用：各种特殊条件下增加的费用。
二、间接费 （e）
（一）规费：是指政府和有关权力部门规定必须缴纳的费用（简称规费）。包括：
1.工程排污费：是指施工现场按规定缴纳的工程排污费。
2.工程定额测定费：是指按规定支付工程造价（定额）管理部门的定额测定费。
3.社会保障费
⑴养老保险费：是指企业按规定标准为职工缴纳的基本养老保险费。
⑵失业保险费：是指企业按照国家规定标准为职工缴纳的失业保险费。
⑶医疗保险费：是指企业按照规定标准为职工缴纳的基本医疗保险费。
4. 住房公积金：是指企业按规定标准为职工缴纳的住房公积金。
5. 危险作业意外伤害保险：是指按照建筑法规定，企业为从事危险作业的建筑安装施工人员支付的意外伤害保险费。
(二)企业管理费：是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。
内容包括：
1.管理人员工资:是指管理人员的工资等。
2.办公费：是指企业管理办公用的文具、纸张、帐表、印刷、邮电、书报、会议、水电、烧水和集体取暖（包括现场临时宿舍取暖）等费用。
3.差旅交通费：是指职工因公出差、调动工作的差旅费，职工探亲路费，劳动力招募费，工伤人员就医路费，工地转移费以及管理部门使用的交通工具的油料、燃料、养路费及牌照费等。
4.工具用具使用费：是指管理使用的生产工具、器具、家具、交通工具和检验、试验、测绘、消防用具等的购置、维修和摊销费。
5.财务费：是指企业为筹集资金或财务往来而发生的各种费用。
6.税金：是指企业按规定缴纳的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等。
7.其他费用：包括劳动保险、技术转让费、技术开发费、业务招待费、广告费、公证费、法律顾问费、咨询费等。
三、承接工程活动经费(f)
分包队伍参与招投标及工程信息跟踪的费用。
分包队伍履约资金的来源主要有工程款支付、分包队伍自有资金及融资等，那么分包队伍的资金履约能力（即垫资能力）如下：
一、工程费用拨付
工程费用拨付={人工费a1（1+4）+材料费b1（1+2+3+4）+机械使用费c1（1+2）+其他直接费d+间接费e}*合同支付比例
利润= {人工费a（1+4-2-3-5）+材料费b（1+2+3+4-5-6-7）+机械使用费c（1+2-3）+其他直接费d+间接费e}*利润率
二、分包队伍自有资金（M）
1、分包队伍资金增值m1=分包队伍投资资金*定期投资回报率
2、分包队伍流动资金m2。指队伍预备的全部的流动资产，包括现金、应收帐款、有价证券等项目。
三、融资（N）
指为通过支付超过现有资金金额的资金而取得的货币。
分包队伍的资金履约能力主要有以下几个方面决定：
垫资能力O=总资金源-总资金垫付额
总资金源=工程费用拨付+利润+资金增值+流动资金+融资
总资金垫付额=工程费用拨付*（1-合同支付比例）+人工费（2+3+5）+材料费（5+6+7）+机械使用费（3）+融资利息
我们假设合同支付比例为K，利润率为F,自有资金回报率为L，融资利率为P，对于分包队伍来说垫资能力O= (a1+ b1+ c1+d+e)*K+(a+ b+ c+d+e)*F+ M*L+N -{(a1+ b1+ c1+d+e)*(1-K)+( a1+ b1+ c1)+N*P}
= (a1+ b1+ c1+d+e)*（ 2K-1）+(a+ b+ c+d+e)*F+ M*L+N(1-P)- ( a1+ b1+ c1)
由于K一般都介于0.7-0.9之间，所以2K-1一般介于0.4-0.8间；由于d一般为常数，e所占比例较小，亦可以视为常数；a+ b+ c与a1+ b1+ c1的关系与分包队伍及总包方的管理水平存在直线关系，其中a1一般占工程总价的20%-25%，b1一般占工程总价的55%-60%，c1一般视情况定，所以可以视作一个变量。F从以往的信息了解，其大小随着项目数量变化，对于单个项目一般为3-5万元（回扣不计入内）。从上面的公式可以得出结论如下：
分包方的垫资能力与分包方的自有资金成正比，与资金的回报率成正比，与融资能力成正比，与工程款支付比例成正比，与施工方的管理能力成正比。分包方的垫资能力与资金的融资利率成反比，与总包方的付款比例成反比。
那么我们从上面可以看出，对于分包商的选择优先选择自有资金多、融资能力强、管理水平高的队伍，其中管理水平高者应优先选择（为2倍）。
对于分包队伍其利润率是其追求的最终目标，其利润应满足：
垫资能力≥0
(a+ b+ c+d+e)*F≥(a1+ b1+ c1+d+e)*（1- 2K）-M*L+N(P-1)+( a1+ b1+ c1)≥f
即F≥(a1+ b1+ c1+d+e)*（1- 2K）-M*L+N(P-1)+( a1+ b1+ c1)/(a+ b+ c+d+e)≥5/(a+ b+ c+d+e)
一、刚柔并济、整治规范，深化反违章工作
氛围对人的行为影响潜在而巨大，营造良好的安全生产大氛围，直接影响到员工的心理状态，对员工安全理念的树立、安全意识的强化和遵章意识的巩固至关重要，有利于反违章工作的深入推进。一是正面熏陶。公司通过随处可见的安全标识、警示牌、祝福语，让员工顿生亲切，踏实和被关心的幸福感。开展“安全家庭互保”活动，以亲人的叮咛、家庭的责任感共建反违章防线；二是反面警示告知，结合近年来现场违章频发程度、危害程度等，列举出重点整治的十类典型违章，编制十类典型违章整治手册，加强宣传教育，明确对十类典型违章的责任人加重考核，对相关责任人连带责任考核，建立违章人员培训学习制度，积极营造“违章必究”和“安全生产，人人有责”的良好氛围；三是严格标准，大力推进安全标准化建设。针对近期省公司刚出台的作业安全十条禁令，公司采取集中组织宣贯和班组集中学习及个人学习相结合，印制了宣传图板到班组驻地（包括劳务单位）张贴，印制了作业安全十条禁令宣传小册子发放到所有施工人员手中，便于日常学习，温故知新，强化了施工人员安全风险意识，增强了人员安全责任心。
二、注重细节、严格监督、加强现场安全管控
公司进一步强化基础管理，注重细节控制，严格现场监督，把安全管理重心放在基层一线，重点落实风险管控措施。一是加强3G移动视频监控系统的应用管理，公司现有现场视频监控设备25套，其中5套为车载便携式，20套为单兵设备，5月份还计划新购20套单兵设备，从而做到公司所有施工现场均能视频监控全覆盖，做到三个确保：确保公司施工现场视频监控系统应用100%全覆盖，确保公司施工现场视频100%全监控，确保公司施工现场视频发现违章100%全纠正。并编制印发了《现场施工视频监控管理办法》，明确相关使用和管理要求，派专人监控管理，进一步促进了现场施工安全工作；二是推行生产现场领导干部和管理人员到岗到位制度，强化领导干部和管理人员安全生产责任，把领导监督与生产现场管理紧密结合，统筹、合理安排到岗到位计划，提高生产现场的安全监督管理，有效的保障了安全生产工作的顺利进行。
三、“三个一”活动、推进驻地建设、规范劳务分包管理
开展劳务分包队伍“三个一（一证、一校、一赛）”活动。以“三徐建平王峻个一”活动着力提升劳务分包队伍人员安全意识和技能水平，打造素质良好、技术过硬的劳务分包队伍。“一证”即严把劳务分包队伍准入关，严格审查劳务施工队伍及技工资质证书。“一校”，即建立“流动技工学校”。以“流动技工学校”为载体，狠抓安全质量培训。相继组织编制了《配电施工典型违章图册》、《十类典型违章考核和防范措施图例》和《工程质量通病防治手册》等作为主教材，深入劳务施工队伍驻地开展动态安全、技能教育培训。“一赛”，即每季开展一次“劳务分包安全质量劳动竞赛”。公司出台了《劳务分包单位劳动竞赛实施办法》，每季度进行一次竞赛，实施施工项目部、业主项目部、市公司安监部“三位一体”评价考核，通过对竞赛优胜进行表扬和工程量倾斜，对落后单位负责人进行诫勉谈话等措施，促进了劳务分包单位强化自身安全质量管理的内在需求。推进劳务单位驻地“三化、二点、一室”规范化建设。“三化”：基础管理规范化；设备材料规范化；生产、生活设施和劳保用品统一化。“二点”：建立常用配电施工工艺质量示范点（窗）；设置固定的施工项目危险点预控措施交底点。一室”：建立专门的安全教育室。以实施劳务单位驻地规范化建设为抓手，进一步统一、规范劳务单位的日常管理，实现常态化、规范化管理，确保劳务分包队伍的稳定。在前期试点的基础上，今年已经通过了常州龙源电力建设有限公司标准化驻地建设工作的验收，计划在明年逐步推广实施。四、强化关键、细化要求，开展“六打六治”专项行动重点抓现场勘查、三措方案编写和计划管理统筹等关键环节。开展安全预控提示工作。编制工作负责人、当值安全员、班组成员安全预控提示卡，进一步明确“三种人”各岗位职责、安全责任、工作任务要点等内容。着重开展“三种人”（工作负责人、现场监管人员、当值安全员）现场管控能力培训和施工质量控制能力培训，提升其现场管控意识和管控能力，充分发挥三类人员的现场把关作用。根据要求，制订安全年活动计划，结合24节气，细化了每月活动要求和进度要求，按照“二十四”节气表安排，结合集中开展“六打六治”打非治违专项行动，结合安全工作实际，启动各项活动，全力确保安全工作持续稳定的良好局面。配网工程安全管理是一项艰巨的任务，是一个点多面广的动态管控过程，只有让我们的安全管理人员、施工作业人员树立了牢固的安全生产意识、并结合多种行之有效的安全管控措施，才能保证配电网工程顺利进行，为社会与人民群众提供安全可靠的电能。
作者:徐建平 王峻 单位:国网衢州供电公司
1.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
2.我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
3.建筑企业的专业化趋势
（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的、直接的生产物质消耗减少，而变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
4.现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
（4）分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
（5）总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
5.对未来建筑工程项目分包管理的展望
（1）专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
（2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
（3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
【关键词】工程承包 合同 分包管理
由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.建筑企业的专业化趋势
（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
3.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1.分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3.分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4.分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5.总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分
包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
四、结语
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。
[Abstract]: the current construction project more and more professional, in a high degree of specialization of industry as well as in some projects need some special techniques for building enterprises, the best solution is to choose the professional team to execute subcontract, the subcontractor. Cooperation with the Sub-Contract Works projects involving internal technical, legal, financial and other departments, from a financial point of view, to effectively control costs, ensure the economic efficiency of enterprises, we must strengthen subcontracting engineering cost control. This paper from the subcontract project definition, determine the Engineering Subcontract procedure and important part of the subcontract works, several issues need, focus on four aspects to strengthen the training of financial personnel and discusses the financial departments in the subcontract the important role of project cost control.
[keyword]: subcontracting engineering; cost control; financial department; function
中图分类号： TU文献标识码：A
目前国内的建筑市场中，工程项目一般都是由多个承包商承担，特别是在一些专业化程度较高的行业以及在工程项目需要某些特殊技术时，对于建筑企业最好的解决办法就是选择专业队伍实行分包，这样既可以解决企业技术缺乏问题，同时还能保证工程质量要求，这类分包就是我们说的专业分包，还有一种是将劳务作业依法分包给相应资质的劳务分包企业进行施工作业，就是劳务分包。
现代工程项目管理需要项目部有较强的整合能力，尤其对有分包工程的项目更要具备较强的管理能力，因为分包工程会涉及项目部内部工程技术、法律、财务等部门的配合与协作，从工程角度上讲，要选取具有资质、工程质量意识强、技术力量优的分包队伍；从法律角度上讲，要遵循分包合同的合法性；从财务角度上讲，要做到有效控制成本，保证企业合理经济效益的获得。
一、工程分包的定义
工程项目的分包是指总承包人或者勘察、设计、施工承包人，在承包建设工程后，经过发包人同意，将其承包的某一非主要及专业性较强的部分工程，再另行发包给具备相应资质的其他承包人，并与其签订分包工程合同。
工程分包不同于工程转包。转包是指工程承包单位承包工程项目后，不履行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以营利为目的，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解，以分包的名义转给其他单位承包，并且不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。转包与分包的根本区别在于: 转包行为中，有的是承包人将其中标工程全部转给他人，自己并不实际履行合同约定的义务；而分包行为则是承包人只是将其承包工程的某一部分或几部分再分包给其他承包人，承包人仍然要就承包合同约定的全部义务的履行向发包人负责。转包会对工程的质量造成很大风险，所以，在《建筑法》以及《合同法》中对工程转包行为做出了禁止性的规定。
二、确定工程分包的程序与重要环节工程分包首先是选择分包单位，选择分包单位时，总公司层面应在源头上进行控制。在招标过程中，应进行详细的了解和考察，选择有资质、有能力，符合条件的分包单位，这可以有效解决很多后续管理问题。
（一）分包工程的成本控制措施 项目部对外签订分包工程合同前应先进行自评，然后报总公司合同主管部门审定，财务部门应参与项目部与分包队伍的合同评审工作，这也是为控制分包工程成本所必须的程序与措施，评审时应注意以下内容：一是当事人的名称或姓名和住所；二是工程地点及工程内容，合同中应明确分包工程的地点、范围和工程量，并附工程量清单；三是承包方式及合同价款，合同中应明确承包方式、合同价款及价款内容，单价合同应明确合同单价及价款内容，注明是否含税并明确税种税率，还应明确合同变更索赔的条件、方式等；四是合同工期，合同中应明确开工日期、完工日期和总工期（日历天数或月），分包合同中还应明确阶段工期目标，并在合同中明确工期延误责任的划分与奖罚措施；五是质量标准，分包合同中要明确分包工程验收的质量标准，一般不低于业主要求的标准；六是严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要与分包单位有关的业务部门是否扣款出具意见。禁止分包单位以项目部或总公司的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，因需要出具用途的证明要造册并做好登记。在实际工作中还应注意明确双方的责任、义务、权利等。
（二）切实加强合同管理 分包合同可以有效约束分包单位，对协议双方均能有效化解风险，保障自身权益。在整个分包工程施工期间，严格执行合同中约定的内容和事项，监督合同双方认真履行合同义务，准确、及时、完整、真实、连续地核算反映分包成本。尤其是对工程工期、工程质量目标等引起的违约赔偿，要具体明晰。项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束。在分包工程成本控制中，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。另外，无论是项目部与建设单位直接接触中标的工程项目，还是项目部通过其他单位与建设单位间接接触中标的工程项目，或者是其他单位与建设单位通过各种关系中标、但需要企业挂名的工程项目，必须由总公司直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让分包单位以本单位的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。
三、分包工程需要重点防范的几个问题在分包工程施工中，作为项目部和财务部门要严密防范分包队伍出现问题，做好工程成本控制。分包队伍易出现的问题主要有：大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿分项工程开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去形成巨额亏损；有的分包单位以撤人员、拖工期来要挟，以达到提高分包单价的目的；有的分包单位拖欠、不支付工人工资或材料款，更有甚者直接骗取工程预付款，这就需要财务人员在工程分包中实时掌握情况，监督工程资金的流向。
四、加强企业财务人员培训，提高队伍结构水平
对企业而言，拥有一支高素质的财务人员队伍至关重要。要建设一支高素质的财会人员队伍，就要不断加强财务人员的培训与学习，不断提高财务人员的业务素质。对财务人员，进行系统的财务知识培训，强化对财务管理工作的认识和理解，最终实现财务理论知识与实际工作的融会贯通，以更加清晰地把握财务管理的关键点，最大限度地发挥财务管理的监督与服务作用，更好地服务于施工企业的壮大与发展。
对财务人员，一方面要严格财经法规，使企业的财务管理始终处于制度和法规的约束之下；另一方面还要充分发挥奖惩机制的作用，奖勤罚懒。在工作中，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对整个工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
在分包工程施工过程中，作为项目部只有努力加强分包工程成本控制，突出分包工程成本管理的中心地位，不断强化财务部门及财务人员对成本控制全过程的参与，努力加强成本管理，实现成本控制的目标，来实现企业经济利益的最大化，使施工企业得到健康、可持续发展。
参考文献：
关键词：公路工程安全管理原因 措施
引言
随着我国经济取得举世瞩目成就的同时，交通公路建设也在高速的发展中，但公路、桥梁工程施工安全事故屡屡发生，令人触目惊心。由于公路工程涉及面广，具有点多、线长，建设周期长，受自然条件影响大等特点，施工作业在野外，工程施工又是一个较为复杂的综合过程。因此，公路施工安全管理不同于一般企业的生产安全管理，施工安全问题比一般企业生产安全更难于预防和控制，如何建立以预防为主的公路安全施工管理的长效机制，通过一系列施工规程和安全预防措施，促进建立一个安全的施工环境，减少由于施工所造成的人员伤亡和财产损失，是公路施工安全管理中值得思索的问题。
公路工程安全问题原因分析
公路工程施工安全事故种类繁多，总体归结起来主要是施工中的“人、设备、环境和安全管理”4个因素是引发安全事故的直接原因，人的不安全行为、设备的不安全状态、环境的缺陷、安全管理出现问题，都会导致事故的发生，主要原因有以下几个方面。
1.1施工人员安全意识淡薄
如果施工人员缺乏安全意识就会存在不安全的行为，违规施工、违章作业的情况是难以避免的。要体现以人为本的安全理念，形成“我要安全”的局面，施工人员就会自觉地抵制一些存在安全隐患的施工工作。
1.2施工设备的安全管理问题
很多安全事故都是由于施工机械和设备存在的隐患及违章操作引起的。设备在使用中出现各种故障是在所难免的，还有一些设备是因保养不善引发故障的，设备一旦发生故障，就会带来安全隐患。加强施工现场设备安全管理，对机械设备运行情况进行检查，发现问题及时整改，不能拼设备，所以，设备的定期维修、保养是一件非常重要的事情，也是减少安全施工的重要措施之一。
1.3公路施工环境影响安全管理，
山区公路的施工穿越崇山峻岭，施工场地大多处在山高坡陡的地方，无法找到较好的施工场地和作业面。工程施工一方面受雷电、洪水、山体滑坡等自然灾害的威胁，另一方面还会受到当地群众的干扰，甚至无理滋事，因此环境的影响也会威胁到施工的安全性。
1.4项目施工主体没有正确认识和处理好安全与生产、安全与工程质量、安全与效益的关系
一个质量和安全意识淡薄的施工主体是难以干出优质工程的，施工安全也是无法保障的。如果项目部安全机构不健全、安全管理人员缺乏、安全生产责任制不落实、安全技术措施不到位、安全教育培训流于形式，违章指挥、违规作业、违反劳动纪律的现象得不到有效遏制，工地安全事故将不可避免。
1.5工程分包带来的安全管理问题
工地安全管理必须正视普遍存在的工程分包问题(甚至有些工程层层分包)，总承建商与分包商的关系及互相配合对工地安全极为重要，那种以包代管、包而不管的做法是工地安全管理上的最大缺陷。光依靠分包合同中的安全责任条款来约束分包商是远远不够的，不能指望管理水平不高、安全意识低下的现场作业队伍，自身来提高安全管理的水平，必须有制度和奖罚政策要求和制约。
1.6 违规作业带来的安全事故
一些施工条件差的队伍不能配备符合要求的施工设备，往往因陋就简、土法施工，违规作业，也有一些是由于受到了来自于外界的压力，如赶工期，急于求成，不按程序施工造成的。如结构混凝土强度未达到设计要求，就急于拆卸模板和支架，桥梁结构物施工时不按对称加载的要求或卸载的顺序进行，造成重大安全事故。
公路工程安全管理原则
1、管生产必须管安全的原则
即负责生产管理的经理、副经理在抓生产的同时必须将安全管理工作一并考虑进来，做到生产和安全并重。
2、谁主管谁负责的原则
即项目部主管安全的经理、副经理对职责范围内的安全管理工作负责。
3、预防为主的原则
即安全管理工作重在预防，由于事故的不确定性的特点，使我们在时间、地点、规模上不能将其量化，只有将重点工作放在预防事故发生方面。
4、动态管理的原则
即安全管理过程是一个动态的管理过程，随着工程的进展，安全管理的内容和重点也在发生着变化，所以在公路工程安全管理方面我们要坚持动态管理的原则。
5、计划性、系统性原则
安全管理的两个显着特点即计划性和系统性，安全管理和其他管理大同小异，都要将其列入到年度或月度计划中去，所以安全管理要坚持计划性的原则；另外安全管理作为一种企业管理模式也具有一定的系统性，它包括在企业管理的大系统当中，同时安全管理自身也是一个系统，本身具有一定的整体性、相关性、目的性等。
6、奖励和惩罚相结合的原则
即在公路工程安全管理当中既要采用奖励的管理手段，同时也要采用惩罚的管理手段，奖优罚劣，做到奖励和惩罚相结合。
三、提高公路工程施工安全管理的措施
3.1建立规范化的工地施工安全管理体系，形成以预防为主的施工安全管理长效机制
工地施工安全管理体系包括安全保证体系和安全监督体系，安全保证体系十分重要的一环是项目部施工指挥班子，项目负责人必须是施工安全的第一责任人。要坚持谁主管、谁主办、谁负责的原则，各级管理人员和专业技术人员在组织安排各项工作时，不仅要提出工作的质量和时间要求，还要有保证施工安全的各项安全措施，并对施工安全负责。监督体系主要是施工单位专职安全工程师的自查和督办以及群众性的安全监督，再加上政府监督机构、业主单位、监理工程师的监督和检查，构成完整的安全监督体系。
（1）建立健全安全管理规章制度，层层落实安全生产责任制。工地安全管理制度包括：安全生产责任制、安全教育培训制度、岗位安全操作规程、现场消防安全责任制度、意外伤害保险制度、危险作业管理制度，专项施工方案签字制度、安全检查与隐患整改制度、安全事故应急救援制度、伤亡事故处理报告制度和安全奖惩制度等。安全生产责任制是施工企业最基本的安全管理制度，是所有安全规章制度的核心，只有明确安全责任，分工负责，才能形成完整有效的安全管理体系。
（2）建立以目标管理为核心的安全施工动态管理机制，及时发现并消除施工过程中人的不安全行为、设备设施的不安全状态以及作业环境的各种危害因素，实现全员、全面、全过程的动态安全管理。
（3）落实安全教育制度，提高施工队伍的安全生产水平，培训安全技术人员，提高安全生产、规范操作的意识。项目部应在工程项目开始对施工现场的所有从业人员，包括分包单位的从业人员和外部劳务人员，进行相应的安全教育和培训，只有经安全教育和培训并且合格的从业人员才能上岗。
（4）工地安全检查是发现安全隐患最直接、最有效的方法。安全检查的方式多种多样，每次安全检查要填写安全检查记录表，建立安全档案，不断积累安全管理经验，避免安全事故的发生。
（5）严格执行国家及上级有关安全管理规定、强制性标准和安全规程、技术规范，开展安全质量标准工地建设活动，防患于未然，减少和杜绝伤亡事故。
（6）积极开展工地安全文化建设，创造“以人为本，预防为主，安全第一”的文化氛围，建立以预防为主的施工安全管理长效机制。
3.2抓好分包队伍和劳务人员的安全管理
项目部是组织工程项目施工的主体，也是工程质量和施工安全管理的直接执行机构。由于目前分包队伍和劳务人员是公路工程施工中的主要力量，因此，项目部安全管理的重点是分包队伍和施工班组。加强施工班组的安全管理，将施工安全的责任具体落实到每个施工班组上。由于公路工程施工班组分工较细，专业性较强，且班组都是由劳务工自发组建起来的，其安全管理知识比较匮乏，组织能力也较差。所以，项目部必须加强对施工班组的安全管理，以班组为单位进行有针对性的专业安全教育和安全监督、检查工作。
特别在多重分包的情况下，总承建商要对最下面的分包队伍进行安全管理，实际上是难上加难。如何有效管理分包商的工地安全，主要的安全策略在加强安全培训方面，要求不论是哪个层次的施工人员都必须接受基本的工地安全培训，基本安全培训可通过定期的工地安全讲座来实现。公路施工人员流动性相当大，要让每个分包队伍都配备施工安全员，并使分包队伍全体人员接受安全培训是一件非常困难的事情，特别是对于工程层层分包的情况，最后的承包者根本没有利润可言，就更谈不上施工安全方面的措施了。为减少因工程分包带来的工地安全管理问题，应尽量减少工程分包，必须禁止分包商再次进行二次分包和工程转包。
3.3确保安全投入，完善安全奖励与约束机制
工程施工安全关系到人民生命财产安全，关系到家庭幸福和社会稳定。所以，安全就是责任。《安全生产法》第一、第十七、第十八条中规定：“为了加强安全生产监督管理，防止和减少事故，保障人民群众生命和财产安全，”生产经营单位要“保证本单位安全生产投入的有效实施”和“安全生产条件所必需的资金投入，并对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果负责。”施工以安全为前提，安全以人为本，安全是人生存的本能需要。实践证明，在安全上投入越少，事故发生率越高。无数沉痛的教训告诉我们，因伤亡事故所付出的代价，远远高于安全施工资金的投入。
总结
安全生产水平是一个国家政冶、经济、文化多方面的综合反映，涉及到国家、社会和人民生活的各个领域，关系到国家声誉、社会稳定、经济发展、人民安居乐业各个层面,公路工程施工安全管理是一项复杂的系统工程，不同的工程项目，所采取的管理措施应有所不同，作为施工单位的现场管理者要与时俱进，大胆探索新的管理思路，通过加强施工的安全管理，使工程质量、进度和效益不断得到提高，建立新的安全管理模式，提高职工的安全执行力，只有这样，才能真正使安全管理水平上一个新台阶。
参考文献：
方东平.工程建设安全管理［M］中国水利水电出版社，2003.
张仕成.浅谈建筑工程施工现场安全监督管理［J］.广东科技2006，（9）.
