时间：2023-09-03 14:58:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包一体化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：平行承包模式，总包管理，施工设计一体化
中图分类号：F721文献标识码：A
引言
在国内建筑市场上一直研究总承包管理模式，并大力推广总承包管理。事实上真正理解并实现总包管理的工程项目并不多。建筑行业内多处于拟定承接项目的施工单位为总承包。1870年在伦敦出现第一个“设计—招标—施工”平行承包模式项目。这种模式的是符合社会生产力发展水平和专业化的要求。业主招标与承包单位的标准容易确定。但是随着社会的不段发展。多数业主统一开发要求。对工程的进度管理及要求过于紧密。现行平行承包模式的管理扭曲，逐步将被淘汰。由甲指分包、甲供厂家介入，强行推入总包管理，并合同规定要求实行总包管理义务。实施功效不大。多数业主单位考虑雇佣大量由管理经验的现场工程师进行协调管理，由于利益关系，部分建设单位将指定专业分包工程进度款项直接要求总包签字确认或纳入总包合同内容。名义上是和总包管理，实际上由当权者获得利益关系。阻碍总包现场施工管理，施工策划组织协调管理上存在弊端。这类似这种情况均由于设计与施工分离现象造成。
一）、某建设单位监理设计一体化分析案例
某建筑单位实施设计监理施工一体化。将甲子分包装修工程纳入总包合同管理范畴。杜绝总包单位在工程设计阶段通过变更更改做法，偷工减料、降低建筑的使用性能等方式获得大额利益。虽然从本质上得到成本控制。但对总包管理上增加难度，建设单位设计部审批流程缓慢，或没有符合现场施工经验编制的施工图纸质量达不到设计要求，参考多套图纸施工问题较多，边施工边设计边解决图审问题等现象发生。甚至刻意要求总包加强看图。一边追赶销售工期，一边推卸设计责任。原本设计本身问题较多，为降低设计施工成本，减少或刻意要求零变更的不平等要求。违反的合同平等互利的原则。增加后续设计纠纷，造成后期大额度设计变更等费用。现场工程师管理总包难度增加。多数时间用于内部设计沟通，由于成本管理制度严格矛盾激化，进度无法跟进。
二）、施工设计一体化
在施工设计一体化总承包模式中，承包商丰富的实践经验、较强的专业能力和雄厚的资金实力，最能够通过设计和施工组成较强的生产力团队。便于交流和沟通。可以达到主动控制项目风险的目的。实行设计施工一体化的总承包是符合现代风险管理要求的。在现在社会激烈的市场竞争中，业主把主要精力集中在战略制订、投资机会的寻找决策上，项目运营等重大问题上，而项目建设过程只是一个生产环节，因而许多业主单位不希望过多的把精力放在项目建设过程中的琐碎事情上。花费大量的人力及精力负责协调设计、施工、采购等多家单位的招标协调。介入总包管理范畴，违背总包管理的定义。
施工设计一体化主要责任划分为：建筑单位招聘政府监理单位对现场施工质量进行监控，通过建设单位设计部提供初步设计概况、商务部提供总价包干合同款项交由总承包设计部设计施工图纸，上报图审机构审查，设计部、商务部进行成本分析审核后交由总包单位施工。有效的杜绝了“边设计边施工”等问题现象发生，同时解决了设计变更流程缓慢造成的不便。由总包结核施工经验丰富的思路开拓设计，大大提高了设计水平，提高了施工质量及施工功效。在图纸设计中涉及到的专业分包、以及建设单位公司统一做法要求外的国家规定范围的材料品牌，可在总包合同内进行指定品牌，指定厂家。由总包单位统一进行招标。降低了建设单位的市场部门的工作压力，缓解因甲方招标原因造成工期延误问题。能够有效提高总包单位的管理力度。真正杜绝“第三方”插入施工造成的施工纠纷。更好可以体现总包单位“计划组织施工”的协调管理水平。使工程有序的按计划进行实施。
三）施工设计一体化承包模式发展的原因
1、业主希望发挥设计优化的作用
设计是项目经济性和合理性的决定，传统平行承包模式中，设计的酬薪根据投资的百分比计算，投资越高，可以收入费用越高，由于缺少设计优化的动力，设计单位往往只是针对业主单位的基本要求即可，较少考虑项目的整体功能目标和项目的经济性的变化、设计方案施工可行性对比。即使设计主动优化，也经常出现因设计和后续采购、施工的不协调而导致设计修改变更问题。
2、业主希望减少责任盲区，减少争端
在传统平行承包模式中，业主需要负责各承包商和设计单位之间的协调，对他们之间互相干扰造成的问题承担责任。设计、施工、管理、运营各阶段人为的割裂造成整个项目的责任体系中会存在着盲区，而这些盲区中责任往往最终都是由业主承担。而在施工设计一体化承包模式中，由承包商负责各个部位及阶段之间的协调与管理，不仅减少了业主管理的成本，也为现场施工提供了便利，且各个部门及阶段相互干扰引起的责任也是由承包单位承担。由于业主单独聘请设计单位进行设计，承包商根据工程量、设计图纸等文件进行报价，但在工程执行中，对这些文件理解的差异极容易引起争端，影响项目的顺利执行。
3、业主希望加快工程进度
【关键词】一体化数据共享；过程管理
【中图分类号】F284【文献标识码】A【文章编号】1002-8544（2015）08-0100-01
本文是以建设单位角度分析项目管理一体化信息管理的控制。在项目的实施过程中，参与方有：建设单位、监理单位、施工单位、分包单位、供应商等。由于以下原因使得建设单位的项目管理存在需要解决问题：建设单位实施目标管理需要掌握和解决各参与方的管理进度；建设单位处理不同施工参与单位的交叉施工协调事宜；建设单位对现场管理信息的反馈需求。项目各参与方都有各自的管理体系，且根据各参与方的实力不同，其管理体系的复杂成度也不一样，各有侧重。其中最重要的是建设单位的管理体系和施工单位的管理体系。在这两个管理体系中施工单位的管理体系主要侧重于其内部的材料、技术、物资、资金的管理，一般不与他人共享，而建设单位主要侧重于进度管理和质量管理，要求细致可控。实施进行以建设单位项目管理为主的一体化信息管理体系建设，其依据有：施工承包合同、监理实施细则、实施性施工组织设计、分包合同、项目清单、施工验收规范等。思路如下：（1）在招标文件及承发包合同中约定项目实施信息管理的条款①包括信息管理实施细则；②包括信息管理实施的责任；③包括信息管理实施与工程款支付的联系。（2）申请项目管理网站及设置项目信息管理软件因项目管理可以采用租用服务器。（3）进行项目信息管理如何定义项目信息管理软件的内容是最基本的环节，各参与方都需要登录项目信息管理平台进行管理和反馈。
一、软件定义功能如下
（1）按类别设置用户权限①用户类别：建设单位、监理单位、施工单位、分包单位、供应商；②用户权限类别：建设单位项目负责人权限、专业工程师权限、总监理工程师权限、专业监理工程师权限、施工（分包）单位项目经理权限、技术负责人权限、施工员（质检员）权限、供应商权限、各单位资料员权限。（2）根据合同定义各单位施工内容（3）设置以单位工程为基础的信息录入反馈机制①设置单位工程为一级目录；②设置分部工程为二级目录（参照清单计价办法）；③设置分项工程为三级目录（参照合同清单）；④设置定额为四级目录（参照合同清单、消耗量定额、施工规范。（4）设置目录属性①一级目录属性：单位工程名称、建筑形式、建筑面积、层数、（户号）、全部参与单位；②二级目录属性：分部工程名称、参与单位；③三级目录属性：合同清单编号、合同清单名称（含签证增加项目）、合同清单特征、合同清单数量、合同清单单位、合同清单内容、参与单位（审批权限、申请权限）、协调要求、照片上传功能；④四级目录属性：工序内容、工序做法、照片上传功能、参与单位（审批权限、申请权限）。（5）设置以三、四级目录为基础的施工人数、质量、安全、进度、工程款支付的提交、审核权限（6）设置目录管理项目①可以以部位设置：如地下室一区、地下室二区；②可以以楼层设置：如地上一层、地上二层、屋面层。（7）设置辅助工能①即时信息沟通功能（各参与方都可面对特定用户及特定人员定向、全员）；②信息定时响应系统；③生成报表（含日报、周报、月报、季报、年报、重要节点报表）及打印功能。
二、软件功能实施路径
（1）建设单位单位工程的一~四级目录，且三、四级目录权限处于关闭状态；（2）按建设单位和监理单位认可的工期节点由施工单位根据弃置的目录管理项目经进行申请（提交申请），经监理和建设单位同意申请（打开关闭状态的三、四级目录）；（3）按天由施工单位施工员权限（分包单位、供应商）根据现场实际情况填写施工记录（同施工日记相），由施工单位按分部分项工程由施工单位项目经理权限或技术负责人权限审核；填写时间分上午填写、下午填写、完成填写（三、四级目录）；（4）按天由监理单位根据现场按分部分项工程由总监理工程师或监理工程师对施工单位的填写记录进行复核、自行检查结果（三、四级目录）、及时复核；（5）按天由建设单位工程师和项目负责人权限进行复核；（6）打印报表保存。
三、通过软件功能可以实现的目标
（1）一体化信息管理协作平台：抽取项目参与各方数据需求的共同项目，简洁明了；（2）及时化信息反馈收集平台：按天收集项目实施工信息数据；（3）可视化信息管理统计平台：可供项目各参与方现场管理人员和公司管理人员掌握施工实际情况；（4）精细化信息管理控制平台：通过项目属性的设置，达到建设单位项目管理所需要的深度和广度，有效调动各参与方管理人员工作的积极性及责任心；（5）项目实施信息的协调作用：通过定向和全员可以及时通知相关人员进行协调处理各类问题，增加对重点问题的关注度和解决速度；（6）对项目质量、安全、进度的管理：质量和安全通过施工单位自检填写、监理单位复检（文字和照片）填写进行及时控制，避免了现场实际管理中责任单位忽视口头通知的弊病。
四、项目各参与方通过软件达到的目的
（1）施工单位：将质量、安全、进度管理广播化，内部问题明确化，通过数据公开可以加强对班组的管理并提供详细的依据，并随时可查、可控。通过网络平台可随时录入数据，使得检查工作内业洁化。可将平台数据与本单位管理平台进行数据共享，便于项目管理各管理层对项目情况明了化，自身职责明确。可将需要其他配套单位协助的工作进行广播，便于相关责任主体、监理和建设单位进行主动跟进。（2）监理单位：通过软件平台，可以随时掌握和控制施工单位的施工情况。可以以文字和照片的形式反映现场施工存在的问题，并通过软件功能向施工单位的不同管理层级进行提示和要求。以平台数据对施工作业面、交叉施工情况进行协调，确保对施工单位的管理力度。可以对现场施工详细过程情况予以留存，为质量分析、安全检查、进度管控提供真实数据，避免在项目管理过程中和不同责任单位打嘴吧仗，无依据可查。可对单个部位和施工过程及时提出整改要求、存在问题、质量后果，以数据说服责任方。（3）建设单位：通过软件平台，可以随时掌握和控制项目施工情况，通过指令系统明确下达各种指令，使得各种口头通知书面化，严谨化。
五、软件实施基础
（1）现场互联网的设置：由建设单位架设现场网络并维护；（2）软件应用的培训：由建设单位进行相关培训及应用服务；（3）个人联网设备的配置：建设单位在合同中约定由各参与单位自行配置符合软件运行要求的手持终端（平板电脑、大屏智能手机等）。（4）必须与责任单位明确进行软件数据申报的责任，与工程进度款挂钩。
六、结语
Abstract： With the development of large-scale and complex industrial projects， to tidy and classify the contract of project construction early and compile a project contract network diagram， has become an important work in the construction project. Industrial projects not only have the characteristics of the general civil construction， but also have the process equipment， power energy corollary equipments and others， so the categories of contract becomes more complex. The article firstly introduced the function； compilation preparation and compilation methods of contract network diagram， and then compiled a proper network diagram of technical innovation with the actual situation of technical innovation in a cigarette factory.
关键词： 工业项目；合同架构；合同网络图
Key words： industrial projects；frame of contract；network diagram of contract
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0108-02
0 引言
项目合同网络图反应的是项目业主方和项目参与方及参与方之间的合同管理及管理关系的文件。合同网络图是明确项目管理架构，理顺项目各方管理协调关系，进行投资、进度控制的纲领性文件。随着建设随着经济技术水平的提高，随着经济技术的发展，项目越来越向规模化、集成化、复杂化发展，工业项目除具备民用项目的一般特点外，还包含工艺设备、物流、动能配套设备等内容，合同种类和数量更为复杂多样，合同网络图在工业项目建设中的作用凸显重要，项目开展的顺畅和各项目标的有效控制，很大程度取决于该项目的合同网络图是否清晰合理。
1 编制合同网络图的基础资料
①完成项目的初步设计及概算批复。初步设计及概算批复前，项目的技术内容尚不能确定，相关专业工程、设备是否存在，规模大小都不能确定，难以编制出切实有效的合同网络图。②项目业主上级机关及项目所在地政府对于项目建设的相关规定。主要涉及相关分包工程、设备招标方式的规定，市政外线的地方性做法等。③项目已招标或签订的合同。
2 合同网络图中主要的合同类型和合同关系
合同类型主要包括：主要参与方合同、分包合同（包括设计-施工一体化分包合同和工程专项分包合同）、材料、设备供货合同、设计合同等。
其中主要参与方合同：包括施工总承包合同和工程监理合同；
设计-施工一体化分包：即承包商负责分包工程的工程设计、采购加工与施工，如幕墙工程、钢结构结构工程、室内装修工程等，这些工程均需由承包商在投标阶段进行专业初步设计、并在中标后完成施工图设计并承担采购与施工任务，一般在设计上要对设计总承包负责，接受其管理，在施工及现场管理上接受施工总承包管理；
工程专项分包：即承包商负责分包工程的供货与施工，如防水工程、桩基工程等。
设计-施工一体化分包和工程专项分包的在合同网络图上区别在于是否需要设计总包进行管理协调。
根据业主、施工总承包、分包三方的关系，分包合同可在合同网络图上体现为平行发包合同和三方合同关系。
所谓平行合同关系，即处于合同网络图中同一层级的并列合同关系，在平行关系中，做为雇员的平行各方，大家都是同一级别的承包商，之间没有命令/指令与服从关系，他们之间的协调要依靠共同的上一级雇主单位。
所谓三方合同，即在分包单位招标时，业主和施工总承包方为联合招标人，签订合同时合同中的主体为以上的三方，目前合同法并未限制多方合同，但规定需在此情况下明确每一合同方的责任、权力、义务、利益。项目各方的财务税收关系较为简单，业主亦可按合同具体约定直接完成向各参与方的付款，但总包管理的权威性与严密性易被削弱。在采用三方合同方式的情况下，分包方的行为从合同安排上被纳入总包管理，在规模较大、分包众多的项目中，对于减轻业主管理压力，实现施工总承包单位对于施工和现场管理的统一调度和统筹安排具有积极意义。
受行业和地方对招投标及合同管理规定的影响，有些项目不能采用联合招标、签订三方合同，在此情况下，施工总承包方和各分包方在合同上为平行发包关系，从合同关系上对现场的统一调度和统筹安排不利，可通过在施工总承包、分包招标文件中明确，将分包纳入施工总承包管理范畴，分包单位进场后签订总分包补充协议等方式，明确施工总承包对分包的统一协调与管理。
合同关系在合同网络图中具体表示，一般可由线条体现：即粗实线表示主要支付关系，粗实线表示管理协调的合同关系，虚线表示管理协调关系。
3 合同网络图的编制原则和方法
①专业技术上的可分割性，且分割后既不重叠又不遗漏，搭接合理。②要考虑采购规模，即分解后的专业工程必须仍具一定的经济规模，否则可能得不偿失。③从施工企业自身特长及资质管理角度讲，凡施工总承包不能自行实施或不擅长实施的工程与供货均应进行专业分割，否则如纳入总承包自行承担实施范围，亦需向外采购，形成与业主的利益冲突。④充分理解和掌握国家或地方相关法律、法规和规章的规定，确保合约规划的合法性、合规性。⑤合同网络图表明了施工总承包自行承担范围及只负责协调管理的工程范围，作为确定总承包不同责任范围的主要依据，须在施工总承包招标前由业主最终确定。
4 合同网络图必要补充：材料设备采购的分类
如前所述，工程分解时要考虑采购的规模，但因此也形成了一个新的问题：即有时从技术上讲应对某项专业施工与供货进行分解，按分包处理，但分解后的分包又达不到经济规模。我们通过建立材料设备采购的分类供应法加以弥补，具体方法如下：
将项目所需材料设备按对产品质量与品牌的需求分为三类：A类 即由业主通过招投标自定品牌，即纳入合同网络图的工程分包（含供货与施工）与单独的供货分包。B类 即需由业主提出特别的质量与品牌要求，但因采购规模太小不宜纳入合同网络图由业主与管理公司组织招标采购的材料设备，对这些设备材料则改由业主指定材料设备所需品牌的等级要求，即指定品牌范围（一般3～5家）及等级要求，但纳入总包或某专业分包的供货责任。C类 即不限定品牌，只由承包商（总包或专业分包）按监理法规进行用材报验的材料与设备。
分类供应法中按合同网络图需由总包提供的B类设备材料，其品牌名录应在编制合同网络图的同时形成，一并纳入总包的招标文件，而纳入由分包供货的B类设备材料，则应在分包招标文件编制时一并编出品牌名录。
5 合同网络图在某工业项目中的具体应用
XX卷烟厂易地技术改造工程项目，规划用地面积约680亩（其中建设用地面积530亩），国家局批复项目总建筑面积17.59万平方米，项目总投资控制在19.75亿元（不含专卖设备）以内，建设综合生产能力300亿支/年的卷烟生产基地，预留适当的发展空间。
项目拟建主要功能建筑包括：联合工房建筑面积约13万平方米（含制丝车间、干冰膨胀线、卷包车间、滤棒成型、生产自动化物流系统、辅料一级库、生产辅助用房等）；动力中心建筑面积约1.1万平方米（含110kV变电站）；生产管理与后勤服务用房建筑面积约1.2万平方米；辅助的污水处理站、废品站、香精香料库设施建筑面积约2300平方米；配套厂区工程（含厂区大门、道路广场、公用管线、景观绿化等）。
该项目划分为两个施工标段，分别由两个施工总包单位实施。A1标段，包括：联合工房的配方高架库、真空回潮间、CO2膨胀烟丝线间、制丝车间、梗处理线、贮叶间、叶丝梗丝暂存间、搀兑加香间、贮丝房、卷接包车间、滤棒成型车间、辅材搭配区、辅料平衡库、成品高架库、备件库及空调机房、除尘机房、车间变电所和车间辅助用房等。A2标段，包括新建动力中心、生产管理及后勤服务用房等设施用房。包括：110kV变配电总站、配变电站、锅炉房及热力站、制冷站、空压站、水处理间及水泵房和维修管理辅房；生产管理及后勤服务用房、职工地下车库等生产管理及生活服务设施；废品库及垃圾站、香精香料库、污废水处理站环保设施用房；大门及门卫、地下油罐、天然气调压站等配套设施。
由于项目单体较多，为体现采购优势、并利于各标段之间的施工衔接及投产后运行维护，在合同网络图中单列全厂集中采购、全厂集中分包合同，由业主直接跨标段进行招标采购并组织实施。仅在各标段内进行施工和安装的分包、材料设备，列在各自标段区域内。对于分包，本项目均采用业主、施工总承包联合发包，签订三方合同的形式实施。部分分包未签订三方合同、纳入施工总承包管理，如桩基工程在施工总承包招标前先行实施，工艺设备因施工总包方一般不具备此专项经验和能力，故未签订三方合同、未纳入施工总承包管理。设计合同单列于合同网络图一列，由建安工程设计院作为设计总包，对各专项勘察、设计分包进行统一管理协调，设计总包亦对各设计—施工一体化分包工程进行管理协调，以上关系在合同网络图中均以虚线表示。厂区工程施工合同单列于合同网络图一列，监理可由业主单独委托，或纳入A1、A2标段监理合同范围，本项目将厂区工程纳入A2标段监理合同范围。
根据上述关于合同网络图的编制原则、方法，结合本项目实际分析，该项目合同网络编制如图1。
6 结语
任何成功的项目管理，合同网络图编制或类似工作，都是极其重要的，尤其对于大型复杂的项目，通过合同网络图的建立，确立了整个项目的分解架构，明确了相关参与方的管理、配合、协调关系，有利于项目中各合同的执行效率，有利于各合同之间的衔接和协调，为招标、投资、进度等各项工作奠定了重要基础，有效降低了项目管理的风险。
参考文献：
[1]王建声，丁玉贤.大型工程项目合同架构分析[J].工程建设，2011（01）：1-5.
关键词：成本管理；价值链；价值链分析
一、建筑业价值链的内涵分析
（一）价值链的内涵
1985年哈佛大学教授迈克尔・波特教授在其著作《竞争优势》中首次提出了价值链的概念，自此之后价值链理论在企业管理界的各个方面得到了广泛应用。在他看来企业就是各种活动的集合体，这些活动包括设计、生产、营销、交货以及对企业生产起辅助作用的其他活动等，而所有这些活动都可以用一个价值链表示出来。但这一价值链并非这些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统，这种联系可以通过最优化和协调一致等方式带来竞争优势。
（二）建筑业价值链描述
与普通工业企业的生产模式不同，建筑生产是先有工程项目，后有工程施工。客户在建筑行业价值链分析中有着双重作用，他既是建筑产品的接受者也是产品的发起者。目前，对于我国建筑行业而言，其终端顾客主要包括政府、各企事业单位及个人用户三类，其中政府和企事业单位作为业主可以直接c建筑承包商签订建造合同，而个人用户一般需要通过中间顾客（房地产开发商）来最终获得所需的建筑产品。建材设备商是各种建筑材料、设备及专业服务的提供者，一般属于工业制造企业。建筑承包商在行业价值链中处于中心环节，在得到工程项目后，建筑商通过专业分包和自己的建筑服务，采购所需的各类建材，最终完成建筑产品并将它移交给顾客或房地产商。
二、价值链方法在成本管理中的作用
总体来说，价值链方法提供了企业进行成本分析管理的系统框架和基本工具，具体作用主要包括以下几个方面：
（一）通过价值链分析，寻求一体化方式降低成本的途径
企业一体化分为纵向一体化及横向一体化，纵向一体化是指本企业的上下游企业的一体化，通过纵向一体化，企业可以实现从原材料生产、供应到产成品的生产销售；通过横向一体化，企业可以扩大生产经营规模，从而达到规模经济的效应。通过价值链分析，企业就能对以纵向一体化方式降低成本的可行性提供决策依据。
（二）通过价值链分析，可以利用价值链来消除不增值作业
在企业或行业的价值链中，往往存在许多不增值的作业，比如在行业价值链中：建筑材料如水泥的包装作业就属于不增值作业，通过价值链分析可改进为用罐装车直接向用户运送散装水泥，这样不仅方便快捷，还有利于资源的节约。同样在企业价值链分析中，也存在很多的不增值作业。因此通过价值链分析，可以消除不增值作业，达到降低成本的目的。
（三）通过对竞争对手的价值链分析，做到知己知彼，百战百胜
通过了解竞争对手的销售利润及成本情况，可以使管理者评价本企业与竞争对手相比的成本态势，客观的评价自己在竞争中的优劣势，从而能够制定出有效的市场竞争战略，实现本企业的市场目标。
三、基于价值链的建筑企业成本管理分析
针对建筑行业价值链，本文主要从行业价值链、内部价值链及竞争对手价值链等三个方面分析。
（一）行业价值链分析
建筑行业的价值链中，主要包括建筑材料供应商、建筑企业以及房地产商。对于建材设备供应商而言，由于各种建材及设备的价格差异较大，价值的增值情况较为复杂，但主要建材如钢筋、水泥及木材等都己形成了全国的统一市场，价格相对比较稳定，利润水平也居于全国正常水平。对于房地产开发商而言，其拥有这开发和购买的双重地位，在价值链中具有优势，一般能够获得较大的价值增值。而对于建筑企业而言，由于同质化竞争，在价值链中其利润水平是较低的。这也是为什么建材供应商很少向建筑企业一体化，而建筑企业却经常与房地产企业联手经营。
对于建筑企业来说，改善与上游的建材供应商的关系，例如消除多余的分销环节、加强对分包方采购的管理、建立完善的产品数据库信息系统、建立与厂家的战略合作关系等，可以使其稳定的获得物美价廉的建筑材料及设备，而改善与下游的房地产商的关系则有利于其服务能力的加强。通过行业价值链分析，建筑企业可以清楚地认识到自身所处的竞争环境、判断产业链的价值转移情况，从而可以进行产业进退决策、纵向一体化及战略联盟等战略成本决策，还可以通过对供应商和顾客的价值链分析，寻找成本降低的机会。
（二）内部价值链分析
对于建筑企业而言，其成本发生区域应施工项目的地点不同而不同，成本管理方法复杂及企业层次和项目层次的二元化成本管理的特点，通过企业内部价值链分析的方法，可以为建筑企业成本管理提供全面、系统的思路框架。通过内部价值链分析，企业可以清楚认识到企业内部的各项价值活动的内容以及它们的关系。例如，通过作业成本管理法，企业可以消除不增值的作业，从而达到降低企业成本的目的。作业分析使成本管理能深入到最基本的作业层面，包括作业认定、作业分析、作业整合优化等内容。通过作业链分析可以发现非增值作业、消除成本浪费；通过基于作业链分析的作业成本系统可以准确地计量产品成本，为定价等决策提供依据。
（三）竞争对手价值链分析
一、兵团建筑业企业结构调整目标
当前，兵团建筑业企业结构存在的主要问题是：兵团大型建筑企业主要是一级企业，没有特级资质的集团企业，规模还不够大，中型企业比例偏多，小型企业数量偏少。在未来几年，兵团应打造3家至5家特级资质建筑企业集团，进一步规范建筑小企业和劳务公司管理，形成四个层次的建筑业企业结构，即特大型企业、大型企业、中型企业、小型企业的企业结构，分别从事工程总承包、施工总承包、专业承包、劳务分包业务；从管理方式上分别形成融资管理密集型、技术管理密集型、专业管理密集型和劳动力密集型四层次企业。
兵团建筑业承包模式战略性转变的目标是逐步实现四个转变：从规模型向规模与效益并重型转变；从项目管理型向项目管理与资本管理并重型转变；从施工总承包模式向工程总承包模式转变；从低端承包市场向高端承包市场转变。
二、兵团建筑业不同类型企业承包模式转变目标
(一)兵团大型建筑企业集团承包模式转变目标。
加快培育“融资能力、设计能力、总承包能力”三种能力，使三种能力有机结合的综合素质不断提高。继续推进施工总承包模式。强化完善集团企业工程总承包部管理模式。以兵团北新路桥公司上市为契机，逐步向特需经营、PPP等融资承包模式转变。在海外市场积极采用EPC模式的基础上，应重点关注并实践竞争合作模式，推进兵团集团企业在海外建筑市场的承包模式从分包商向总承包商身份转变。
(二)兵团大型建筑专业集团承包模式转变目标。
兵团建筑业要逐步打造“水利板块、路桥板块、房建板块、铁路板块”等若干个专业板块企业集团，形成几个具有特级资质的专业领域集团企业。这些专业集团的承包模式主要是：专业板块设计、施工一体化总承包模式，专业板块施工总承包模式，专业板块融资承包BT等模式，专业板块海外总承包商模式。
(三)兵团中型建筑企业承包模式转变目标。
中型建筑企业的承包模式主要是各类建筑施工总承包、大型工程专业分包。
(四)兵团小型建筑企业承包模式转变目标。
一般指二级资质以下的企业，或劳务分包企业。这些小企业专门从事小型专业分包，如装饰、钢结构、门窗安装和劳务等分包业务。
三、兵团建筑业承包模式战略性转变的建议
(一)实施创新型大企业大集团战略。
以国家和兵团创新体系建设为契机，推进兵团建筑业建立创新型企业集团，实施大企业大集团战略。创新型企业集团建设应包括三个方面的内容。一是企业制度创新体系建设。制定符合兵团特殊体制的建筑业宏观管理制度，为兵团实现城镇化、新型工业化、农业现代化服务。二是企业管理创新体系建设。制定符合兵团实际的建筑企业管理制度，使兵团建筑企业实现跨越式发展。三是科技创新体系建设。建立创新型建筑企业试点，推进企业技术中心和研发中心的建设。激励企业加大科学技术研究的经费投人，与大学和国家科研机构合作，在研究企业重大技术问题方面取得突破，获得自主知识产权。鼓励企业推广应用新技术、新工艺，降低工程成本，提高施工生产效率，使科技创新对建筑企业发展的贡献率不断提高。
(二)转变实施“走出去”战略的方法和路径。
2002年以来，在兵团领导的大力支持下，兵团建工集团率先走出国门，在海外市场开展工程承包和劳务合作业务。先后与中信国华公司、中国水利水电公司、中国交通集团等中央企业合作，以“借船出海”的方式在巴基斯坦、吉尔吉斯斯坦、蒙古国、阿尔及利亚等10多个国家承揽工程任务。几年来，建工集团在海外总承包管理、技术管理、外语交流、外事管理等方面积累了一定的经验，海外工程累计合同额14.78亿美元，共完成对外工程承包额8.39亿美元。
进入“十二五”时期，兵团建筑业应把转变海外市场的经营承包模式作为主要任务，从与中央企业合作承包向在海外独立总承包工程转变。从海外项目经理培训、技术人员储备、信息化管理、总承包与分包管理等方面，加大对海外承包市场的研究和指导，推进海外工程的市场预测分析、风险管理、索赔、融资、总承包等方面的规范管理，逐步实现从“跟随”中央企业，到“独立”承包，再到“引领”海外市场的大转变。
(三)调整兵团建筑业结构，形成四层次企业结构。
目前，兵团建筑企业共有250家，企业资质和管理层次差别比较大，在市场中承包工程的能力也参差不齐。
兵团建筑业应逐步打造3家至5家大型特级资质集团企业和专业板块集团，发挥兵团集团企业的“龙头”引领作用，逐步形成“工程总承包企业、施工总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业”四层次建筑市场企业结构，实现兵团建筑业的有序分层竞争态势。
(四)推动兵团建筑咨询业改革，整合设计与施工资源。
兵团建筑业在未来几年要实现跨越式发展，应按照建筑业的改革发展规律和工程总承包管理的内在规律要求对建筑咨询业进行市场化改革或资源整合，改变集团企业设计与总承包功能分离的现状。
一是从总体上考虑，兵团龙头设计单位应与兵团龙头建筑企业实现优势互补强强联合，强化兵团建筑业设计、施工一体化功能，进而增强工程总承包能力和兵团建筑业在国内、国际建筑市场的综合竞争力。二是从增强兵团建筑业总承包能力考虑，按照住建部的有关规定，从两种渠道培育工程总承包企业：优秀的施工总承包企业兼并好的设计企业，形成设计与施工一体化的工程总承包企业；优秀的设计企业与优秀的施工总承包企业整合，形成具备设计与施工一体化能力的工程总承包企业。
(五)扶持上市公司，担当发展方式转变的“引领者”。
北新路桥股份有限公司是兵团建筑业唯一一家上市公司。兵团有关部门应加大对北新路桥的扶持力度，充分发挥上市企业的融资优势、技术优势、管理优势，使北新路桥成为兵团建筑业转变承包模式和转变经济发展方式的开拓者和引领者。北新路桥应积极打造新的融资平台，快速增强路桥板块的经营规模与效益，用资本经营的方式，适度开展企业重组收购与兼并，实现低成本扩张，使专业板块集团企业率先实现从项目管理向资本经营转变。
(六)推动集团企业建立新的三级管理体制。
兵团建筑集团企业应从传统的“管理中心、利润中心、成本中心”向建立和完善“投资中心、利润中心、成本中心”新的三级经营管理体制转变，加强集团管控体系制度建设和体系运行的监督功能，变分散式管理为集中式管理，使三级管理责权利相统一。
建立投资中心、利润中心、成本中心三级管理和核算体制，即集团企业是投资中心，子公司是利润中心，项目部是成本中心，使分散的项目利润变得相对集中起来，资金管理链条也相对变短。但是，由于加强了利润资金管理力度，必将使子公司在资金使用权限上受到限制，因此在推进时，必须运用合理的薪酬管理和激励方式，激发各个管理层和企业领导者的内在动力，调动他们经营管理的积极性。
(七)鼓励各类业主支持工程总承包模式。
以市场化竞争方式选择大企业实施工程总承包，既能保证工程质量，又能降低工程成本和管理风险，同时有利于培育工程总承包、施工总承包、专业承包、劳务分包四层次企业结构逐步形成，使不同企业在市场中实现合理有序分层次竞争。
(八)建立海外工程承包风险保障制度。
一、一体化项目管理团队（IPMT）。一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。通过选定的PMC可以制定项目的合同分包策略并把整个项目划分为若干个工作包并分别通过招标方式选定EPC或EP+C或E+PC承包商，由这些EPC或EP+C或E+PC承包商具体承担各个工作包的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，而IPMT则对整个项目进行管理。业主对PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包商队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定。
二、项目组织机构。由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵横兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。下设6个职能部门：计划控制部、工程设计部、采购部、施工部、行政部、HSE与QA&QC部，各部门设部长一名，由业主或PMC出任。同时另设6个项目组直接分管项目，项目组同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应的调整。
三、项目的分阶段实施――定义阶段和实施阶段。根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。定义阶段指详细设计开始前的阶段，定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响确高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目定义阶段，IPMT的任务是对项目的定义阶段进行管理。主要负责以下工作：①项目建设方案的优化；②对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；③审查专利商提供的工艺包设计文件、提出项目统一遵循的标准、规范，负责管理各承包商完成基础设计、初步设计和总体设计。④提出设备、材料供货厂商的名单，并据此制定本项目的“短名单”；⑤提出项目实施方案；⑥编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，协助完成招标、评标。在项目实施阶段，由中标的各承包商负责执行各装置的详细设计、采购和建设工作。IPMT在这个阶段里，负责全部项目的管理协调作用，直到项目完成，主要负责以下工作：①编制并工程统一规定；②设计管理、协调技术条件；③采购管理；④工程建设管理。
四、高标准的HSE管理。在项目定义阶段，业主的总监和PMC担任的副总监都非常重视HSE问题，多次提出对HSE的管理要求，并且明确：HSE管理的目的是保护项目参建全体管理人员和施工人员的安全和身体健康，保护国家和人民财产不受损失，使施工现场达到“生产活动有序，工作环境整洁，人身设备安全的局面”，并制定了烯烃公司相关的管理程序。项目的HSE方针和承诺由项目总监签署并公示于众，放在集中办公和建设现场的醒目之处，接受公众监督。设置专门的HSE组织机构，建立专门的HSE管理机构，配备HSE专业人员。
五、质量管理。本项目的质量管理在定义阶段时与HSE合成一个部门，在实施阶段为了加强这两个专业的功能，又分成两部门即HSE部门和QA&QC部门。本项目的进度计划管理，按照分层的原则来适应决策层、管理层和工作层的不同需要。本项目在定义阶段建立和使用3级进度计划体系，在实施阶段将根据需要增加层次，以适应不同层次人员的需要。即：第一级：项目总体进度计划。它反映各个主要工艺装置和公用工程设施在设计、采购、施工等方面的汇总活动。它向决策层、管理层等较高层次提供整个定义阶段及实施阶段项目总体的进度状态。第二级：项目组主进度计划。此计划反映每一个主要项目包或装置/系统包的关键设计、采购、施工活动。各个项目包或装置/系统包的承包商也要编制自己的类似进度计划，主要用于管理层。第三级：装置或系统控制进度计划。是与第一级计划相对应的时标网络计划，此级计划将应用P3软件编制和维护，主要反映装置或系统之间的逻辑联系。本级将在各个大专业分类的基础上，实现进度费用中和检测，各赢得值分析，以满足项目管理的需要。各级进度计划之间紧密的衔接，在计划编制时保持了自上向下和自下向上的一致性；在计划的更新及修改过程中，保持了自下而上的一致性，下层计划的更新内容要反应到上层计划中。
六、计算机网络管理。因项目涉及的界面比较多，执行地分散，所以保证项目成功的一个关键因素在于有效的联系和沟通，而这都要依靠一套强有力的IT支持。在项目运行中有一套强有力的IT队伍的支持，以及amec专有的电子文档管理系统Cimage和项目管理软件Convero共同作为项目运行的电子平台。
综上，随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。一体化项目管理（IPMT）模式己成为国内外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。
作者单位：上海交通大学深圳研究生院
参考文献：
【关键词】建筑工程；合同管理；问题；建议
Problems and Suggestions on Contract Management of Construction Engineering
Xu Xu-qian，Yu Dong-ye
（Zhejiang Southeast Construction Management Co.， Ltd Huzhou Zhejiang 313000）
【Abstract】Contract management is the core of construction project management， contract management runs through the whole project management process， so do every aspect of the contract management work， can effectively promote the overall goal of project management. This paper analyzes the existing problems in the construction contract management and puts forward the corresponding countermeasures and suggestions for these problems.
【Key words】Construction engineering；Contract management；Problem；Suggestion
1. 建筑工程合同管理存在的问题
一个建筑工程项目能否顺利实施与合同和合同管理有着极为密切的关系，因此必须重视建筑工程合同管理。但由于合同管理存在问题，不仅不能够为工程正常施工提供依据，而且可能对工期、|量、安全等管理带来影响。目前建筑工程合同管理主要存在以下几方面的问题：
（1）招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性。招标监督机构在审核、编制招标文件的过程中，明明知道有的条款是不平等的，甚至是不合法的，但实际上还是按照建设单位的意图办理。例如在招标时降低工程的取费类别、施工单位优惠条件的承诺、工程质量标准的提高、工期的缩短等不合理条款，他们都无意进行修改。当然也有受投资者、权力者和周围环境的干扰而改变中标结果的。合同管理机构不仅应有监督职能、仲裁职能，而且对不合理的条款应有纠正职能。
（2）缺乏对合同履行阶段的管理工作。在工程合同签订之后，为了确保合同条款能够在实际施工中得以有效执行，并产生预期的效益，在履行阶段同样需要加强管理，以保证合同的有效性。但在实际管理的时候，很多建筑工程企业以降低管理成本和腾出利润空间作为目的，将约束性的合同管理条款置之不理，忽视对合同在履行阶段的管理。因此这个阶段很容易出现施工不能按施工组织设计进行、工期延误、工程质量不合格等情况。据笔者了解，该阶段是合同管理的关键阶段，在没有有效的合同管理约束监督状态下，合同违约情况屡见不鲜。除此之外，施工图纸交底、技术交底只有在施工现场才有，但是未在合同中交底，一旦出现事故或质量问题，则责任、义务难以落实到具体的部门和人员。
（3）合同变更意识薄弱。合同变更属于工程施工的正常现象，也是合同管理的重点所在。合同变更的原因，主要是因为建筑工程的周期比较长，施工复杂，为了适应工程实际施工要求，要对合同条款进行适当修改，合同的修改虽然不会免除供应商的责任，但是会对合同的实施产生影响。某些工程的合同根据设计方案设计，各个工程环节可以说是息息相关，而某个工序需要更改，则其他工序很有可能也要随着变更。也就是说，包括设计单位、施工单位、监理单位等在内的工作计划，都需要进行重新制定，但这个过程当中要求各个单位腾出时间和空间商榷合同变更事宜，而且可能产生程度不一变更成本，因此在更换工程内容之后，为了减少工作量，往往不青睐于合同变更，而仅仅在施工当中主观调整工程内容。
（4）合同索赔纠纷问题。合同任何一方在没有遵守合同条款，而造成另外一方效益损失时，损失一方可以按合同条款规定要求赔偿，但就在这个环节中，经常出现索赔纠纷问题。通常情况下，被要求赔偿的一方会坚持自己没有违反合同规定，出现效益损失的一方只能通过法律的途径寻求帮助，最终由法院和相关部门裁定。合同索赔纠纷，对建筑工程任务执行具有极大的影响，尤其是工期影响最大，需要加强控制管理。
2、建筑工程合同管理的建议措施
鉴于建筑工程项目合同管理存在的问题，在管理建筑工程合同的时候，需要在正确选择承包商和分包商的基础上，做好合同的签订、履行、变更、索赔等管理工作，笔者结合实际的合同管理经验，提出以下几方面的建议措施：
（1）合同的签订管理。在选定承包商和分包商之后，开始制定分包合同，其中总承包商、分包商的责任和权利必须明确。其次在工程施工之前，做好详细的工程调查工作，分析合同条款履行的可行性，结合工程预期的工期、质量、功能、成本控制目标，除此之外，在施工过程中分包商对外交往和协调工作，需要通过总承包商进行，譬如与业主和监理单位的协调。最后是为了避免分包商的违约，分包合同的签订还需要列明分包商的惩罚措施，责令分包商服从工程的总体计划，以便更好地完成工程任务。
（2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及总承包合同和分包合同，具体的合同关系是业主与总承包商签订总承包合同，协商好工程分包的事宜，业主将工程分包的权力委托给总承包商，而总承包商通过与分包商签订分包合同。在这个过程中，业务管理主合同，与分包商没有任何合同关系，仅仅负责分包合同的批准。分包合同履行管理的责任，需由工程师和总承包商承担，前者是对工程施工现场分包商使用材料、工艺、质量等的监督管理，但工程师发出的分包工程指示，需要得到总承包商的同意，分包商方可执行：后者履行分包合同，包括分包商选择、分包商合同履行监督，并负责将总工程师发出的指示，在审核之后列入合同管理的工作内容，以合同的书面形式转发给分包商。在合同履行的过程当中，诸多合同条款的细节性内容经常被忽略，尽管在行业内被视为公开的问题，但并不利于行业的长久发展，而且会形成业内坏风气，笔者认为需要加强合同细节条款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。
（3）合同的变更管理。首先建立建设工程合同变更管理流程一体化。为了解决方案变更、设计变更和合同变更管理的流程缺乏整体性，通过促进设计、方案管理部门、合同管理部门之间的联系，使其成为一个链接更为紧密的整体，从而达到变更流程一体化，以提高建设工程合同变更处理的效率和质量。其次为了解决承包商和业主对支持材料的要求标准不统一的问题，通过细化的建设工程合同变更支持材料要求，承包商在准备支持材料时更具有针对性，业主审核时应该有一个统一的标准作为审核的依据，促使工程建设合同变更审计更加透明化。减少审核人的自由裁量权，降低廉政的风险，提高合同变更管理的精细化水平。再次优化建设工程合同变更审核流程。合同变更集中审查的管理模式提高了审计质量。但它同时也带来了审核效率不高的问题。通过研究现有的合同变更管理系统，在风险可以控制的情况下，优化部分流程，可以提高变更审核的效率。
（4）合同的索赔管理。在合同履行的过程中，当任何一方的合法权益受到p害，就会向另外一方提出索赔要求，在提出索赔要求之后，双方就事件的起因和影响展开分析，并根据合同条款要求赔偿。首先是由业主承担责任的索赔事件，在承包商和分包商提出索赔要求之后，总承包商需要对事件的起因和影响进行分析，如果分包商提出的索赔要求合理，则可按照总包合同约定要求业主承担风险的责任，并及时根据合同规定启动索赔程序，常见的是施工中外界障碍、施工图纸差错、业主拖延支付工程款、建设监理单位失职等。其次是总承包商承担责任的事件，总承包商和分包商签订分包合同，所发生的索赔纠纷由双方协调解决，如果是总承包商对分包商发出错误指令，并导致分包商损失，分包商可以按照规定的程序提出索赔要求，而总承包商需要对事件的起因和实际损害进行客观分析，然后根据合同划分的索赔责任，确定索赔的内容。再次是分包商承担责任的事件，分包商没有严格按照施工合同施工，以致工程工期延误、工程质量不过关，或者造成极大的工程事故和效益损失等，承包商可以根据分包合同的规定，要求分包单位返工重修，并赔偿造成的相应损失。从上文的索赔管理方法中我们不难看出，索赔管理都需要明确一方责任和一方权益受损，这一点在很多工程管理当中并未完全落实到位，需要进一步完善。
3. 结语
建设工程合同管理是一个系统工程，只有熟练掌握现行建设工程合同领域的法律、法规和相关规范，遵循经济规律，并不断改进管理方法，才有利于建设施工合同的管理步入法制化、规范化的轨道。
参考文献
[1] 曹杨，王雪青.我国建筑工程合同管理存在的问题与对策[J].经济纵横，2010.8.
关键词： 林业物流；第四方物流；林业绿色供应链
中图分类号： F326.25文献标识码： A文章编号： 1671 1165(2011)02 0052 06
物流系统作为产业链中的“血液循环”系统，是实现经济活动中物质和能量交换的基础支撑，更是连接经济系统和生态系统的桥梁。近年来，随着我国林业产业链和供应链管理研究的不断深入，物流管理也逐步成为研究热点。由于林业物流活动涉及林业第一、第二、第三产业的众多经济实体和相关组织，包括从生物活性产品经过不断深加工直至最终消费品的整个过程。因此，林业物流管理的业务流程长且关系复杂，各个物流环节的关键问题、运作特点和管理目标与一般产业物流也存在一定的差别。为了解决林业供应链中存在的物流管理问题和不断提高林业物流管理水平，需要对林业物流管理领域现有的研究成果进行归纳、总结和提升，从而为进一步的研究明确目标和思路。
一、林业物流的研究现状
（一）木材及非木质林产品物流的研究
我国林业物流的研究起源于对木材流通问题的探讨，一般从木材流通渠道和环节存在的问题及对策入手，逐步深入到物流管理的领域。这是由于木材是最具典型代表意义的林产品，也是重要的国民经济生产资料，因此，对木材物流的研究也相对受到更多的关注。
木材物流的研究主要以木材供应者――森林培育企业和木材需求者为主体，以木材生产和销售中的物流活动为重点内容来开展。对于木材供应者而言，主要是通过分析木材生产物流管理状况，讨论影响木材生产物流管理的主要因素，进而提出木材生产物流管理对策[1]；对于木材需求者而言，则可以根据木材加工的主生产计划和产品的层次结构关系，运用物料需求计划法，对木材原料进行MRP库存控制研究，在基本的经济订购批量模型的基础上综合库存决策的约束因素，建立相应的库存控制数学模型[2]，并可以应用GPS和GIS等技术方法对木材运输管理进行优化[3]。而对于木材供应者和需求者之间形成的物流运作模式研究，则运用交易成本理论，基于木材市场不同的交易方式进行计算比较和实证研究，设计了木材物流运作的组织―自组织双层模式。[4]
对于木材之外的其他非木质林产品的物流管理研究，则主要侧重于通过物流系统优化和物流技术改进来降低物流成本，以更好地实现其经济价值。如国外学者针对生物质能源林产品特殊的生长和供应特点进行的物流仓储问题研究[5]，对蘑菇采集及物流系统的数量经济学分析，对葵花子作物进行的物流网络和作业分析[6]。国内学者在分析林业生物质资源集料处理物流系统要素的基础上，提出了利用林业生物质资源直燃发电物流系统模式，以及为之服务的薪炭林、沙生灌木林和伐区剩余物集料处理物流系统模式。[7]对特定区域的非木质林产品资源进行实地调研和抽样调查，分析其物流总量规模、经济价值以及与产业发展的关系。[8-10]
（二）林业物流系统的研究
物流管理强调物流系统整体成本的降低和综合效益的提升，而不仅仅是局部改善和个体优化。这种管理思想落实在林业物流管理中，体现为基于林业供应链的总体管理目标，对林业物流系统的边界和层次进行界定，从系统论的角度阐明了林产品生产的地域性与消费的普遍性、林木生长的周期性和林产品消费的连续性之间的相互影响，并受其他多种因素（自然条件、国家政策等）的共同作用，从而造成了林产品供给与消费之间的基本矛盾。[11]并以此为基础，分析林产品和林产品物流的特征，林产品在物流运作中存在的问题，提出我国林产品物流支撑体系建设的若干策略。[12-13]
为了弥补单纯定性分析的不足，林业物流系统研究中引入了仿真和建模方法，对林业物流系统的结构功能和运行模式进行规划设计。主要方法是出于林业物流系统的多功能性、不确定性和随机性考虑，提出基于Multi-Agent的林产品物流系统仿真建模思路与框架[14]，以及将Multi-Agent模型应用于林产品配送子系统的设计、实现与仿真过程，并以实际的林产品配送中心为案例进行了分布式仿真，同时依据仿真评价指标分析该配送分拣子系统的性能。[15]
另外，还有研究者根据电子商务等新经济环境的物流发展要求，对林业物流系统内部外环境及其约束条件进行分析，立足于网络经济发展潮流探讨了我国林业企业网上经营林产品问题。[16]对利用发达的信息技术发展现代林产品物流和提高我国林产品物流管理水平也进行了思考。[17]
二、现代物流的研究动态
（一）绿色物流的研究
随着可持续发展、循环经济和生态经济理论不断完善和丰富，物流管理也开始向绿色物流更丰富的内涵和更广阔的空间发展，绿色物流的研究多集中于对逆向物流和物流绿色化策略的研究。
James Cooper等人在1991年美国物流管理协会的专题研讨会上，第一次使用了“绿色物流”的提法，指出绿色物流是传统物流管理的巨大变革，这种变革体现在三个方面：对分散库存进行集中，对无法保证及时性的配送服务进行加速，对货运过程中的环境影响进行控制。并提出了一系列关于实施绿色物流的法规建议和管理方案。随着经济发展和环境保护的矛盾越来越尖锐，国内外学术界开展了一系列绿色物流的理论研究，政府和企业也进行了不懈的努力来推动绿色物流的实施，可以认为绿色物流是现代物流管理发展的重要方向。
正向物流和逆向物流在绿色物流管理中具有同等重要地位，绿色物流如要实现产品的回收和循环利用，必须具备一定的双向物流特性和能力。逆向物流不仅是物流系统环境保护的要求，也是企业获取潜在竞争优势的可行途径[18]，通过大量的企业调研和数据收集，可以建立定量描述逆向物流的数学模型，利用这一数学模型进行实证研究，进一步论证了逆向物流在绿色物流中的关键作用。[19]
绿色物流从减少物流过程中产生的环境污染物入手，通过运输、仓储等物流作业的相对集中，可以显著减少物流废弃物[20]，并制定相应的废弃物管理模式和控制措施。绿色物流管理中需要特别注重对物流提前期的计划和控制，依靠对整个物流过程中的时间压缩管理[21]，实现供应链的敏捷化，从而提高物流系统的绿色化程度。
（二）物流一体化的研究
21世纪以来，产业的延伸和拓展已成为经济发展的主要方式和直接驱动力，产业的纵向和横向一体化趋势对物流的专业分工和管理提升都提出了紧迫要求。物流一体化使企业原有的管理组织和资源配置方式发生了质的变化，将物流管理从企业的采购、生产和销售出发，向前延伸到初始供应商，向后延伸到最终消费者，即供应物流、生产物流、销售物流和回收及废弃物物流整个供应链物流活动的一体化。
物流一体化的实质是企业内的不同职能部门之间或不同企业之间通过在物流上的合作，提高物流效率、降低物流成本，以达到实现整个物流系统最优化配置的目的。[22]它以物流系统为核心，从物流功能的一体化，再到物流管理和内外部环境的一体化。因此，物流一体化是物流业发展的成熟阶段的体现，物流系统的不断完善能够为社会提供全方位的物流服务。
在发达国家中，企业物流已从内部一体化向外部一体化演变，企业物流一体化旨在消除部门间利益冲突，提高物流运作效率，挖掘第三利润源泉和实现价值增值，增强企业的敏捷性和强化供应链的整体优势。而中国的企业物流支离破碎，运作效率极其低下。中国企业要缩小同发达国家在物流管理上的差距，除了政府要为发展现代物流创造良好的宏观环境外，企业也要提高物流信息化水平，实施业务流程再造，构筑一体化物流。[23]
目前物流一体化的理论研究主要基于供应链集成的角度开展，主要内容包括分析供应链一体化运行的基础和目标，探讨供应链一体化运行机制的运行前提、流程优化和现代信息技术对物流敏捷化的作用机理[24]，制定集成供应链物流的一体化解决方案，设计集成供应链的物流信息平台和物流系统决策模型。[25]
而物流一体化的管理技术研究，主要是就一体化物流网络布局中的定位――运输路线安排问题[26]，通过应用遗传算法给出求解模型的启发式算法，并建立相应的线性整数规划模型及其评价体系；基于价值链方法，利用作业成本法对企业实施物流一体化过程中的运营成本进行分析。[27]
物流一体化与绿色物流之间具有相互促进的关系。于成学等通过比较基于自营的物流一体化、基于TPL的企业物流一体化、绿色供应链和生态工业园生态产业链几种运作模式，提出了企业绿色物流一体化运作比较完整的目标体系结构，并构建了企业绿色一体化运作的应用模型。[28-29]
（三）物流协调机制――第四方物流研究
第四方物流作为一个供应链集成商，为客户提供一体化的供应链解决方案，这是关于第四方物流最早的系统化定义。埃森哲咨询认为第四方物流经营者是基于整个供应链考虑，扮演着协调人的角色，一方面与客户协调，与客户共同管理资源，计划和控制生产，设计全程物流方案；另一方面与各分包商协调，组织完成实际物流。欧洲第四方物流研究俱乐部（European Fourth Party Logistic Research Club）最初对第四方物流公司进行了案例研究。为了管理在欧洲的维修部件的物流业务，安盛公司和菲亚特的一个子公司合资成立了新的物流公司，并成功进行了第四方物流的运作。[30]
第四方物流由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将所有物流服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。[31]第四方物流通过先进科学的管理理论和技术，顺应了供应链管理的发展趋势。[32]第四方物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。与第三方物流在产生的基础、物流服务覆盖的范围、提供物流服务产品等方面存在区别，其核心管理思路就是构建一个供应链环境下的物流系统协调机制。
目前，对于第四方物流的研究正伴随着第三方物流的发展处于起步后的稳定发展阶段，且近年来对第四方物流的研究多聚焦于其运作机理。这些研究主要包括从管理运作的硬环境与软环境两个方面挖掘第四方物流对系统整合过程的重要影响因素[33]，根据委托或博弈理论分别进行信息对称和信息不对称条件下第四方物流的激励选择分析[34-35]，利用最优控制理论建立第四方物流公司能力类型和努力水平都是不可观测条件下的最优激励契约模型。[36]
另外，对第四方物流在目前社会技术条件下的经营模式和伙伴企业选择进行分析，从政府产业政策、行业技术保障以及政府人才策略三个方面对保障其运行、发展的外部机制进行探讨[37]，并构建支持第四方物流运作的业务流程[38]和信息管理系统。[39]
三、林业物流的研究趋势
（一）林业物流一体化的研究
从林业产业的实际发展状况来看，其在整个国民经济中的地位仍有待提高，林业供应链上的各种经济组织的规模、能力和效益与发达产业相比也存在较大的差距。而物流系统的建设和发展受到了经济条件的严重制约，更受到国家生态保护法律、法规和政策的重大影响。因此，林业物流系统的完善和优化，与国民经济支柱产业（如汽车、钢铁、能源产业）和高附加值产品产业（如电子、烟草、服装产业）不同，不能简单依靠单个或少数供应链核心（盟主）企业为主体实现物流系统的规划、组织和运行，而应依靠物流一体化实现物流资源整合和业务互补，通过沟通协作来提升物流系统整体能力，这是一条林业物流管理优化的可行途径。
为改善林业物流管理相对落后的现状，加强林业物流一体化的动因机理、运行机制和技术支撑的深入研究，将是林业物流管理研究的重要方向。
（二）林业第四方物流的研究
第四方物流可以利用在林业供应链中的特殊背景和关系，一方面帮助第三方物流企业加强与林业供应链上下游企业的业务联系，协调物流活动中存在的利益冲突和矛盾；另一方面可以通过加强与供应链上相关行业经济和社会组织的联系和沟通，促进林业第三方物流发展，降低物流资源的投入风险，创造良好的经济效益。
第四方物流还可以通过促进政府出台相关法律法规、制定行业规范和准入条件等方式，推动国家和地方政府出台与物流相关的产业扶持和环境保护政策，从管理监督和利益驱动两个方面引导企业从单纯追求经济效益转入经济效益和生态效益并重的轨道。
因此，林业第四方物流作为林业物流管理的重要协调机制，对其组织结构、功能定位和经营模式的研究有待加强。
（三）林业绿色供应链环境下的物流管理研究
林业绿色供应链是林业管理的新动态，它将生态与环境系统纳入供应链系统，作为供应链内部的一个子系统，更注重产业系统和生态系统的良性互动，实现资源、环境、生态和产业系统“从苗圃到森林”的协同共生，并探究了林业生态与产业发展良性互动，追求资源链、价值链和生态链的“三链共生”[40]，从而实现林业产业的可持续发展。
一般供应链主要通过对经济活动中的残余物和废弃物进行循环再利用和无害化处理，来实现减少资源消耗和防止环境污染的目的。而由于森林资源本身就是自然生态系统的重要组成部分，具有经济效益和生态效益的双重意义，因此林业供应链实现绿色化具备先天条件和独特优势。
目前已经有学者开始进行相关研究，提出了环境友好型的木材物流系统的相关概念，分析了环境友好型木材物流系统在物流基础设施建设、物流工艺及集运材设备等方面的管理措施。[41]
参考文献：
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关键词：建筑工程管理；分包
一、建筑工程中分包管理概述
从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。
建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。
二、建筑工程管理中加强分包管理的意义所在
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。
企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
1. 注重管理机制的完善以及管理体系的健全。
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
2. 注重人才队伍引进和市场准入。
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。
首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
3. 强化施工管理和过程管控。
关键词：工程项目，管理，创新
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言
工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。但是，由于历史的原因，我国的大中型国有施工企业普遍经济效益低下。推行项目法施工，在企业内部建立项目管理机制，把责、权、利落实到具体的个人和利益主体上，是提高施工企业的活力和经济效益的有效途径。
我国的工程项目管理经过二十多年的发展探索、实践、提高和完善，无论是从理论体系的研究深度还是实践应用的广度看，已经逐步形成了具有现代管理意义的固有的中国式的工程项目管理模式。随着全球经济一体化进程的不断深入推进，全球金融危机的发生，使得当前市场竞争日趋激烈，我国企业的生存和发展受到极大的挑战。下面针对新形势下的企业工程项目管理模式创新做一分析。
1 认清形势，应对挑战认识自我，创新思维观念
全球经济一体化的节奏已进入不断深入和推进的阶段，不同以往，原先我们主要依赖传统企业和行业的优势在我们市场还没有完全形成多样化竞争形势的状况下运行。而跨国公司特别是国际知名大承包商在高端市场占据绝对优势。近几年虽然依靠我们原有的技术优势逐步走向市场，但比起跨国资本的管理优势还有一段距离。跨国企业凭借资本、技术、人才、信息、装备、客户关系等方面的优势，在工程项目市场上的竞争力得以增值。针对以上现实情况，我们只有认清自我，努力创新，加快引进和培养专业技术人才，积极拓宽市场信息渠道，做好市场的前期策划和可行性分析，控制好市场风险，加强工程项目执行合同过程的控制，缩短与跨国公司在项目管理上的差距，加快与国际接轨，确保工程项目管理得以稳定的发展和快速的进步。
2 加快经营思路创新
在全球一体化的市场经济情形下，需要我们的企业必须及时调整战略，更新管理发展观念，加大管理创新力度，适应当今的市场需要。企业的各级管理者必须牢固树立做大做强主业的经营战略理念，高度重视产品开发工作，不断的对产品进行完善，把经营开发工作作为企业发展的第一要务，制定切实可行的经营战略目标和措施，要积极关注国内外的政治、经济形势和市场趋势，不断调整和完善适应本企业的经营发展战略。要通过工程项目建设管理，培育一批高素质拔尖人才和管理人才，提高企业的技术实力和形象，使企业经营发展走向健康持续发展的轨道。
3 实施企业再造，提升企业竞争力
当今企业的创新、发展、效率、竞争能力的提高都是通过工程项目来实现的。为了适应市场发展，将企业按企业经营产品划分成独立的分部，以项目部形式各自去适应、去开拓市场，使经营更为灵活有效，大大提高企业的市场竞争力。一个新的企业，特别是工业企业的建立过程必然是一个项目过程或其中包容许多项目的过程。随着市场的进一步开放，企业将通过自身的完善，发挥其自我优势，通过自我开发，引进、合资、合作项目等等，使得我们的企业拓宽项目范围，提升企业竞争力，在世界经济舞台上各显其能。
4 建设一支高素质的项目经理管理队伍
作为项目经理，他上要对企业法人负责，下要对施工层负责。他是整个项目管理全过程的总负责人，他在工程项目管理中起到举足轻重的作用，他的管理素质的好坏，直接影响整个工程项目。项目经理必须利用企业法人代表授予的权力，来实现企业法人代表委托的责任。他主导着整个项目的实施过程和发展过程。因此，我国企业急需解决的是培养一批懂法律、会经营、有技术、通外语的复合型工程项目管理人才，为工程项目管理工作的顺利开展提供有效的基础保障。
5 建立一支长期稳定的分包商队伍
当今工程项目的现场实施，大都是由分包商来完成的，项目所有者对分包商是否信任，是否满意，是否放心是工程项目能否顺利实施的重要因素。工程项目的前期分包队伍的选择是工程建设中尤为关键的一个因素。因此建立一支长期稳定的分包商队伍是当今企业对优质完成工程项目的保证。
6 加强工程项目经理与客户的沟通
1) 工程项目经理首先必须要了解项目的构思、起因、目标，了解设计和决策的背景。否则将会对目标完成造成错误或不完整的理解，用户会在项目的实施过程乃至目标完成后进行干预或从合同履行、资金等方面提出苛刻的要求，会给项目实施过程及项目完成造成很大的困难。所以项目经理必须花费相当大的时间和精力来了解用户，研究项目目标。
2) 用户代表项目的所有者，对项目享有权力，项目经理管理项目，必须服从项目所有者的决策和对项目的干预，保证业主满意是项目经理最重要的职责。
3) 项目经理要取得项目的成功，必须获得项目所有者的支持。尊重用户提出的意见，并提供充分的信息，使其了解项目整个方案的利弊、实施状况及对目标的影响。
4) 让用户全方位了解承包商，通过项目管理者建立用户与分包商之间良好的信任关系，让分包商同样了解项目的构思、目标，使得项目所有者、分包商和项目经理三者互相信任，减少干扰因素，共同为实现项目的预期目标而努力。
7 严格合同实施控制管理
工程项目的实施过程实质上就是项目合同的执行过程。要保证工程项目按计划、正常、高效完成，必须按照法律和工程惯例，严格遵守并执行合同。
1) 在合同实施前，必须对相关合同进行分析和交底，进行合同履行分析，并针对预知的问题、风险、违约责任考虑充分。将合同分析及文件精神落实到具体的责任人，落实合同责任人，使参加的各个实施者充分了解相关合同的内容。
2) 对合同实施过程进行控制监督，对照合同监督各承包商的施工，定期进行验证，确保项目组、承包商、用户都满足合同要求。确保每个承包商都正确履行合同。保证工程进度和质量在可控的范围内进行。
3) 在项目实施过程中，合同控制要充分地运用合同所赋予的权力和可能性。利用合同控制手段对合同履行实施过程进行严格管理，最大限度地利用合同赋予的权力，来控制工期、成本和质量。在对工程实施进行跟踪诊断时，要利用合同分析原因，处理好工程实施中的差异问题，并落实责任。
8 加强工程项目风险控制，保障项目企业经济效益
加强工程项目前期的可行性分析和风险预测，严格施工过程的风险控制是我们工程项目施工企业的关键环节。
1) 加强工程项目前期的可行性分析研究，综合考虑项目实施过程中可预测和不可控的风险因素和风险种类以及可能造成的损失，在投标报价中要充分考虑其风险系数。
2) 工程项目管理人员要充分了解国内国外行业当前的市场动态和行情，了解预知市场中短期及该项目建设和完工期的市场情况，充分考虑投资、汇率、政策、经济等等影响的综合因素，为工程项目报价提供并做好前期必要的准备条件。
3) 科学地运用技术和经济手段，分析预测各种风险回报，对前期已预测出现并承担的风险在建设施工中后期的管理中能够弥补回来，确保项目经济效益。
4) 在整个工程项目的投标、施工管理、竣工决算等运行过程中，严格正确运用管理手段，尽最大可能减少风险出现的种类和概率，减少风险开支，降低风险系数，最大限度的减少风险造成的损失，确保项目效益。
关键字：浙江中烟；烟叶价值链管理；原烟采购；ERP系统；
The application depth of managing tobacco leaf value chain in China Tobacco Zhejiang Industrial Co., Ltd
Abstract: The flow is complex in the process of tobacco leaf procurement and outward processing. Due to lack of business operation on the remote real-time response to cigarette manufacturers, it has great difficulty in meticulous managing physical flaw and cash flow. According to the tobacco industry’s characteristics and the present condition of corporation management, this paper designs a kind of tobacco leaf’s value chain management which based on the ERP system, and the system implement by combining program development, VPN and other information technology with ERP system. After implementation, we mainly achieve the integration of tobacco leaf planning and procurement implementation, the integration of financial operations, and improve the business supply chain. Therefore, we explore a new way to information construction for cigarette manufacturers’ raw tobacco leaf procurement process.
Keywords: China Tobacco Zhejiang Industrial Co., Ltd; managing tobacco leaf value chain; procurement of raw tobacco; ERP system
一、引言
烟叶对于烟草企业而言属于战略性物资，其采购受到很多客观因素制约，在国家局的大力推行下，原烟交接、就地委托加工逐渐成为烟叶购销工作中的主流模式[1]。在外协加工过程中，流程复杂，烟叶的品种、数量、等级和质量都会发生变化，给物流和资金流管理带来很大难度。特别是外协加工地发生在采购地，信息无法及时反馈，沟通不畅，造成管理上的盲区；另外原烟交货周期长，大部分合同都是采购执行完成后才开始结算，缺乏信息系统支撑使得出现账物不一致时调整难度大。
目前，国内烟草企业对原烟采购过程管理的信息化建设尚处于起步阶段，不少企业在烟叶管理信息化建设方面进行了不懈的探索和实践[2-6]。本文主要介绍浙江中烟ERP系统实施过程中烟叶价值链管理的应用，希望能够给兄弟企业提供些许启发。
二、烟叶价值链管理的目的与意义
价值链是指企业在业务活动中每一个环节形成的成本和利润所构成的价值的传递，而价值链管理则是指在价传递过程中对各业务运作环节进行梳理与控制，使之价值最大化，基于业务运作特点的成本管理是价值链管理的核心[7,8]。具体到烟草行业，烟叶价值链是指从烟叶采购计划制定开始到片烟入库过程中每一个业务环节形成的成本和利润所构成的价值的传递，而烟叶价值链管理则是指从烟叶采购计划制定到片烟入库过程中对各业务运作环节进行梳理与控制，使之价值最大化。
烟叶价值链管理，就是通过优化原烟采购的核心业务流程，实现财务业务一体化运作，降低企业生产成本，为企业生产提供优质片烟，从而提升卷烟产品的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与烟草行业特色相适应的、数字化的管理模式，弥补企业长期以来在烟叶采购业务流程和信息化管理方面存在的不足，从而加强企业战略成本管控，提升核心竞争力。
三、实施烟叶价值链管理的主要设计思路
ERP系统作为财务业务一体化系统，要实现烟叶价值链管理，一方面需要满足原烟采购的实物管理需要，另一方面要满足财务结算的需要，支持“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”两种结算类型。因此，在价值链管理体系中，要体现出物流、价值流与信息流的统一。
3.1计划与执行一体化
由国家局分配的年度采购额度和供应商后，在网上与各供应商签署烟叶年度采购协议，并按照采购协议执行原烟采购。同时，在采购完成后，通过对原烟采购计划与实际采购执行情况进行匹配对照，跟踪年度采购计划与采购执行情况的关系，并为来年采购计划申报做准备。
3.2财务业务一体化
财务业务一体化是公司原烟采购集中管控的基础。依据烟叶实时调拨后的商务谈判结果作为ERP系统起点；结算时，通过货款发票、采购订单、收货信息三单合一，保证三单匹配，明晰过程信息；同时需满足财务对于途耗处理、等级调整、原烟实际成本、片烟成本核算等管理要求。
3.3业务供应链
通过细分原烟物料编码和设置虚拟库位实现对库存的细化管理。在原烟收货、挑选和复烤加工等环节中，展示烟叶过程管理信息，完善信息查询机制，改善传统信息收集方式，提升工作效率；
四、基于ERP系统烟叶价值链管理的主要内容
4.1总体设计架构
根据烟叶价值链管理的设计思路，结合浙江中烟实际，总体设计架构分三层：计划层、执行层和核算层。其中，计划层是指从制定烟叶采购需求计划到签订烟叶采购协议的过程；业务执行层是指从烟叶实时调拨合同开始到原烟收货、挑选和打叶复烤等过程；财务核算层则是指业务执行过程中对应的财务核算处理过程。具体如下图1所示：
图1：烟叶价值链管理总体架构示意图
4.2主要内容
在烟叶价值链管理中，主要包含原烟计划、收货、挑选、打叶复烤和财务结算等环节。其中，“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”，通过业务类型加以区分。为满足采购管理需要，“原烟交接、片烟结算”在ERP系统中参照“原烟交接、原烟结算”进行实物管理，并将原烟物料不表示价值属性，在原烟收货、原烟挑选阶段，不进行价值管理。具体内容如下：
4.2.1 原烟计划
根据国家局分配的年度采购额度，在网上与各供应商签署烟叶年度采购协议，并按照采购协议执行原烟采购。在系统中，根据年度采购协议来创建采购计划，包括各原烟物料的等级和数量等；如果有计划增补，则在系统中创建增补采购计划；
4.2.2 原烟收货
根据采购协议，在采购执行时和供应商签署实时合同。由供应商送货完成后，技术中心在2天内出具质检信息（不含霉烂烟信息），然后根据收货质检信息和供应商进行商务谈判。在系统中，以商务谈判结果为起点，同时录入谈判后降级物料的原等级物料号和重量。依据沟通后实际接收数量创建采购订单，并修改采购订单来录入需承担的途耗数量和霉烂烟数量；然后基于审核的采购订单进行收货，原烟物料进入对应复烤厂的挑选前库。结算时，以采购订单作为依据，其中发票重量=调入重量-霉烂+途耗，从而保证系统中财务业务口径一致。在系统中收货完成后将发生等级变更的物料合还原为原等级，即合并为原等级，同时报废途耗等，并自动生成对应的会计凭证，从而保证系统中库存与实物库存一致。
4.2.3 原烟挑选
在原烟挑选阶段，为满足管理需要，需记录挑选前后物料等级、重量等因素的变化，并由此计算挑选前后价值变化。在系统中，创建挑选单，包括：挑选前物料号、投入件数、投入重量和实际过磅重量等挑选前投料的关键数据；以及挑选后物料号、重量、件数和选后废弃、损耗等选后关键数据，并处理霉烂烟数量。挑选单创建完成后，自动生成对应的会计凭证，并计算如下指标：各物料的投入比率、挑选前后金额比、损耗量、上选率等，当上选率低于某一指定数值时系统为异常业务，需要领导审批后方可进入下一个环节。
4.2.4打叶复烤
原烟挑选后，根据浙江中烟与复烤厂签订的委外加工协议，由技术中心提供配打方案进行打叶复烤。在系统中，首先依据配打方案创建打叶复烤加工单，然后将投料转入分包库存，待片烟完工后进行片烟和副产品委外收货，并消耗分包的原烟，同时自动生成对应的会计凭证。其中，打叶复烤加工单内容包括：加工单位、重量、有配方的成品片烟、回收长梗和短梗、废弃物等，以及投料信息：投入原烟物料号、实际过磅重量、库存重量等。在打叶复烤加工单创建完成后，自动计算出片率，并创建采购订单。“原烟交接、原烟结算”类型中，根据复烤加工单生成委外加工采购订单，作为委外加工费结算依据；“原烟交接、片烟结算”类型中，根据复烤加工单生成片烟采购订单，作为片烟和委外加工费结算依据。
4.2.5财务结算
烟叶结算有两种类型：“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”。“原烟交接、原烟结算”方式中，根据原烟采购订单和收货进行结算，其中原烟采购订单在创建时采用原烟标准价格，在结算时根据原烟实际定价进行统一调整，打叶复烤委外加工费，则根据委外加工采购订单和收货结算；“原烟交接、片烟结算”方式中，根据片烟采购订单和收货进行结算，订单中包含片烟价格和委外加工费等；在原烟收货、挑选和打叶复烤过程中产生的财务差异，在月底按照一定的规则进行分摊，从而满足财务业务一体化。
在ERP系统中，为便于核算采购成本，主要有三种结算处理方式：
（1）货款：在系统中采用基于采购订单收货的发票校验，通过货款发票、采购订单、收货信息三单合一，保证三单匹配；
（2）片烟委外加工费用：利用ERP委外加工采购订单，进行发票校验；
（3）其它费用：采用采购发票校验的后续借记方式，将费用记录到差异科目，进而归结到物料成本；
通过以上三种方式，将原烟采购发生的每一笔费用都纳入到采购成本中；发票校验后自动生成会计凭证，这样使财务能监控到每一笔采购业务，并能进行正反向追溯。
五、实施过程中关键要素和效果分析
5.1关键要素
烟叶价值链管理作为烟草行业的特色业务，在设计和实施时需充分利用ERP系统中先进管理思想和先进技术手段，以适应浙江中烟原烟采购的实际情况，满足精细化管理的需要。在实施过程中主要采用如下关键要素：
5.1.1 基于对业务的深刻理解
在ERP系统实施之前，浙江中烟顺利完成了信息化总体规划项目，其间对原烟采购流程进行了全面梳理和诊断；在ERP系统实施期间，通过和业务、财务部门就供应链运作、财务业务一体化等进行了广泛而深入的沟通研讨，并现场走访了打叶复烤场，结合公司发展战略、原烟业务运作特点以及业务与管理需求，并在对原烟采购各相关业务的理解的基础上，经过多版本修改后最终确定了原烟价值链管理方案。
5.1.2关键技术
（1）主数据管理技术
主数据编码遵循标准化规范化原则，在满足国家局要求和公司标准的基础上确定了ERP系统中主数据分类和原烟、片烟的编码规则。其中，原烟物料编码长度为15位，片烟物料编码长度为9位。片烟物料主数据，在主数据平台上一次性维护完成后下发到各相关业务系统，从源头保证了各相关系统中物料主数据的一致性。
（2）ERP功能配置与开发
ERP代表着先进的管理思想、优秀的软件设计。SAP R/3是一种按需配置的企业软件解决方案，通过按需配置来提供SAP 的最佳优势。同时，将操作界面中专业术语名称进行行业特色适应性修改、将操作不相关字段进行隐藏，同时对异常的业务操作提供预警提示，这样通过配置优化来规范用户操作流程，提高管理效率。
对于标准的ERP系统功能无法满足的烟草行业特色需求，使SAP R/3标准解决方案能适应烟草行业的特殊要求。
5.1.3 有效的实施方法保障
为保证项目顺利进行，在实施过程中采用了有效的实施方法保障，主要做好项目管理、严格测试、培训到位、文档规范等项工作，推动项目进行。
5.2 效果分析
通过采用上述关键因素，在ERP系统中实现了烟叶价值链管理。浙江中烟ERP系统顺利上线后，与实施前相比，主要达成效果如下：
5.2.1采购计划与执行一体化
实现了采购计划的信息系统管理，通过对原烟采购计划与实际采购执行情况进行匹配对照，可随时查看年度计划的采购执行进度，跟踪年度采购计划与实际采购业务关系，并为来年采购计划申报提供有效数据支撑；计划与执行的一体化为烟叶采购管理提升、业务变革、评估等，做到有据可查，有据可依。
5.2.2财务业务一体化
以订单为核心管控整个物流、结算过程。“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”两种结算类型中，通过货款发票、采购订单、收货信息三单合一，保证三单匹配，清晰过程信息；同时满足了财务对等级变化、途耗处理、原烟实际成本，差异处理，片烟成本核算等管理要求，使得财务能监控到每一笔采购业务，并能进行正反向追溯。
5.2.3实现业务供应链运作提升
（1）提升采购管理，障各地烟叶采购流程统一、数据统一，提高了管理效率。
（2）实时反映原烟收货阶段、挑选阶段、打叶复烤阶段实时可控的可视化烟叶库存查询，满足了业务操作对库存信息的管理要求。
（3）完善打叶复烤消耗管理，支持了打叶复烤过程管理要求。
六、结论
浙江中烟烟叶价值链管理，基于“财务业务一体化”的原则，在功能上强调原烟采购过程管理的需要，紧紧围绕企业“管理精细化”的宗旨，为提升企业生产战略物资的采购管理服务；在具体实现上，通过借助企业ERP系统先进思想并结合程序开发、VPN等信息技术，进行了有机的协调设计，并通过与财务模块的集成重点解决了原烟收货、挑选和打叶复烤中业务口径与财务口径的统一，进一步细化了原烟采购成本的核算，为烟草企业原烟采购的信息化建设探索了一条新路。
参考文献：
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关键词：质量管理；职业安全健康管理；环境管理；一体化管理
中图分类号：F407.9 文献标识码：B 文章编号：1008－0422(2007)09－0066－03
1 前言
建筑是人类活动对资源影响的一个重要方面，建筑施工应该满足安全健康、高质量和对环境友好的基本要求。国内很多建筑施工企业从上世纪九十年代中期开始，重视并积极推行质量管理体系的认证，随后，部分企业又相继通过了环境、职业健康安全管理体系的认证。但是，在实际推行中，这些企业普遍感到组织实施的工作量很大，不同认证体系的要求各不相同，甚至有相互矛盾的地方。
对于通过了上述三种管理体系认证的建筑施工企业，如何就质量(Quality)、环境(En―vironment)、职业健康安全(Healfh and Safety)进行一体化管理(即：QEs一体化管理)已迫在眉睫。如果能够成功的实现QES一体化管理，将有利于工程质量、职业健康安全、环境协调发展；有利于调动企业员工的积极参与：具有明确的QES的目标及反馈系统；能够提高企业的管理水平等。
2 QES一体化管理体系的基本含义
QES是指质量(Quality)、环境(Environment)、职业健康安全(Health and Safety)的一体化管理。它不是三项技术的简单叠加，而是高层次的综合管理，三者之间有着不可分割的联系。
QES一体化管理体系由许多要素构成，这些要素通过先进的、科学的运行模式有机地融合在一起，相互关联相互作用，形成一套结构化动态管理系统。从其功能上讲，它是一种事前进行风险分析，确定其自身活动可能发生的危害和后果，从而采取有效的防范手段和控制措施防止其发生，以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染的有效管理模式。它突出强调了事前预防和持续改进，具有高度自我约束、自我完善、自我激励机制，因此是一种现代化的管理模式，是现代企业制度之一。
3 QES一体化管理体系的建立
3．1 QEs一体化管理体系目标的制定
QES管理体系对目标的要求如下：
(1)在内部每个相关职能部门和层次，建立并保持文件化的QES目标。制定目标时应考虑如下因素：①风险评价、环境影响评价的结果；②HSE法律和其它要求；③技术选择；④财务、业务和经营要求；⑤相关方的观点：⑥符合方针对持续改进的承诺。
即在制定QES目标时，应根据评价出来的重要环境因素清单和重大危险源清单。进一步考虑可选择的技术方案、财务和经营要求、方针对持续改进的承诺以及相关方的观点，确定需要优先解决的质量目标、环境目标和职业健康安全目标。要注意，凡是违反法律法规和其他要求的重要环境因素和重大危险源，都必须解决。在制定目标时必须首先考虑QEs法律和其它要求。
(2)组织制定的目标要尽可能量化，以便监测与测量，量化的要求视具体情况而定。制定目标时应考虑风险评价，环境影响评价的结果。
3．2 QEs一体化管理体系方案的制定
为确保质量、职业安全健康、环境目标的实现，QES一体化管理体系要求制定出相应的管理方案，各层次质量、职业安全健康、环境目标所对应的管理方案应针对具体的风险及环境影响状况和现有资源配置的能力。管理方案应予以文件化，并包括下列内容：
(1)规定组织的每一个有关职能和层次实现职业安全健康环境目标和指标的职责。
(2)实现质量、职业安全健康、环境目标和指标的方法和时间表。也就是说对于确定的环境目标或职业健康安全目标，应有一个管理方案与之对应。一般情况下，完成了管理方案，目标就应该实现，否则应该及时进行评审，修改方案，以实现目标。
3．3 QES一体化管理模式的制定
在进行不同管理体系的整合时，就注意不同体系要求的有机结合，而不是将它们生硬地堆砌在一起。有机结合的基础就是组织世纪存在的活动，我们应将标准的要求分拆、应用到组织的活动，而不是相反。基于此，建立的QES一体化管理模式如图1所示。
该模式的建立是以PDCA为框架建立体系的大框架，以组织运作的流程为基础，分析出组织管理体系的大过程，将这些大过程按照PDCA进行组合，将质量、环境、职业健康安全等体系的各自具有不同特点的要求独立编排。这样安排体系结果在整体上具有统一的结构，各管理体系又具有相对的独立性，体系的层次清楚，体系文件之间也更容易建立起相互关系，不仅有利于内部运行，也很方便外部机构的审核。
从图中可以看出，从体系的角度看，一方面，不同体系有相同或相近的要求，就是体系要求、管理职责要求、资源提供要求、测量分析和改进要求，这些相同或相近的要求实质就是不同体系对同一事物的要求；这些可整合在一起。另一方面，不同体系由于要控制的对象不同，对各自控制对象的要求是不同的，如图中的产品实现、环境控制、安全卫生控制等，这部分不宜整合在一起。
4 QES一体化管理体系的实施
当前，QES一体化管理体系的建立、运作与认证已经成为工程建设行业贯标认证工作的一个趋势。QES一体化管理体系对提升企业的管理水平起到了十分有益的作用。以下阐述几点一体化管理体系实施的要点。
4．1 结合三个体系运作主线的特点进行系统策划
建立整合型管理体系，主要的基础工作是对三个体系的现状进行分析与策划。质量管理体系的特点是以过程控制为主线，环境管理体系是以环境因素的识别和控制为主线，职业健康安全管理体系则是以危险源辨识和风险评估、控制为主线。因此，策划整合型管理体系的思路最好依据三个体系的特点逐一展开。
(1)把识别过程与识别过程中的环境因素及危险源结合运作。其步骤如下：①按照施工流程或管理流程将质量过程及活动识别到位；②根据质量过程和活动的内容确定职业健康安全的危险源；③从质量和职业健康安全的相关风险中识别其环境影响。
(2)注意识别并确定质量过程危险源及环境因素的接口关系，包括逐一分析施工、生产活动中的重要因素对职业健康安全风险和环境的影响。同时，关注质量、职业健康安全与环境之间的内在影响，从中辨识出相应的作用和关系，从而为风险或影响评价提供条件。
4．2 围绕特殊过程、关键过程和重要过程进行质量过程、职业健康安全风险、环境影响的评估
以“关键的少数”为原则，从影响施工活动的过程人手分析职业健康安全风险和环境影响，可以达到事半功倍的效果。
同时，应注意，施工现场的准备工作和生产的支持性过程也会产生一些不可接受的风险或重大环境影响因素，在进行风险评估时应适当兼顾。
充分关注质量管理体系中的外包过程识别及控制要求，充分关注职业健康安全、环境管理体系中对分承包方的运行控制要求。在体系整合的策划中关注这些要求，也是建筑行业“总一分包”体制的客观需求。
4．3 合理界定一体化管理体系的责、权关系
管理职责的合理确定，是确保“三合一”管理体系正常运作的基础。管理职责应包括两个方面。
(1)最高管理层和一般管理层人员的职责(包括重要岗位员工的职责)。其中，最高管理者(总经理)的职责非常重要，其核心应体现为方针目标的制定和管理评审的实施。建筑企业最好从协调运作的角度建立一个总的管理方针，以此为基础分别设立质量、职业健康安全、环境管理体系的方针，从而制定整合管理体系运作的目标。目标应有一定的可分解性，与质量、环境、职业健康安全管理体系之间协调一致，以统一的方式。这样做，不仅便于实施，而且便于测量、分析、改进。
(2)结合建筑企业人员流动频繁的特点，根据管理体系的运作要求确定各级管理层人员的职责。确定职责时，最好以质量职责为主线展开，与质量过程、风险控制、环境因素控制、体系策划相结合，对应各项活动的要求逐一确定职责的内容。其中的关键问题是合理授权，科学地协调三个管理体系职责的接口。
4．4 QES一体化管理体系运行过程的协调性控制
QES一体化管理体系的运行从策划到控制，都需要进行合理的协调。应妥善解决的关键问题包括以下几点：
(1)处理好各类施工策划文件的接口协调问题；
(2)处理好三个体系运行活动的控制内容，包括作业活动中的策划内容和运作方式的协调。其关键问题是针对质量管理体系的特殊、关键或重要过程进行一体化控制；
(3)处理好企业活动中所需要的书面策划与口头策划的关系；
(4)合理安排资源，协调基础设施及人员素质的配置过程：
(5)建立一体化体系运作的响应与反应的协调运作关系。
(6)注意协调现场运行活动的标识管理。
(7)关注各施工工序转序(过程转换)的协调运作，包括各过程的质量结果，职业健康安全和环境管理绩效分析，评审及改进的协调性。
4．5 QES一体化管理体系运作的测量分析与改进，应把握管理过程内在的有效性
QES一体化管理体系运作的测量、分析与改进的重点在于管理过程内在的有效性。在实施时，应注意关注以下几个方面。
(1)从顾客和相关方满意度的测量和分析人手，确定测量和分析的基本方式和时间频率，包括测量的内容及分析的重点。其关键问题是寻找适宜的改进方向。
(2)有效地把握一体化体系内审的运作过程。应注意从审核员的培训人手，选择具备三个体系运作经验的人员作为内审人员。一方面，内部审核方案的策划应一体化，最好同时进行三个体系的内审或滚动内审。另一方面，审核人员对不符合项的产生原因应进行分析，针对其原因确定其不符合哪一个体系的标准条款，以便及时改进。
(3)将施工现场的产品验收、工序检验与职业健康安全、环境管理的检查测量有机结合起来实施。重点是关注产品生产过程中的质量验收标准与施工活动中的工序活动及职业健康安全、环境管理体系运行准则之间的改进情况，包括一致性、协调性、适宜性和有效性。
(4)有机运用管理体系的数据分析。应尽量在分析各管理体系运行绩效改进数据的基础上，进行体系之间(包括目标、过程、因素之间的协调性)数据的协调性分析。
(5)关注施工现场中质量、环境、职业健康安全管理的日常检查和测量对象确定的合理性。一方面，应注意对质量管理体系中的监测重点(如隐、预检，交接检等不可接受风险；重要环境因素控制重点)进行验证，以确认是否有监测漏项，是否有多余的测量功能等。另一方面，重点关注可能对管理体系发生重大潜在影响的过程，对其进行安全风险及环境因素的监测。这种监测应是动态和协调同步的。
