时间：2023-09-03 14:58:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业资源与成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业战略成本管理阶段是从20世纪90年代初起算的。由于要素资源的稀缺性日益突出，市场竞争的不断加剧，成本管理对企业发展的重要意义备受关注。为应对市场竞争带来的挑战，特别是企业战略管理实践的需要，理论界开始致力于建立成本管理新理论和新方法的研究。如何通过对传统成本管理理论与方法体系的再造，使成本管理能够在战略管理这一企业管理环境下更好地发挥作用，为企业发展和竞争力的提升作出贡献，是当前乃至今后几十年，成本管理理论界应该着力研究的问题。与这一要求相适应，现代企业成本管理的内容也必将出现新的变化。
一、在战略层面上，应以战略为导向实施资源规划，优化资源配置，提升企业竞争力
企业战略的成功实施要求企业在决策层面、组织结构设计方面、业务流程与管理流程安排方面、资源优化配置方面、支持战略运行的会计政策方面与战略有机地结合。战略成本管理所要解决的是企业战略运行环境下的成本管理问题，核心内容之一就是在战略导向下完成资源规划编制，优化资源配置，提升企业竞争力。在战略导向下，完成资源规划编制工作要求企业运用战略成本管理理论进行成本管理。战略成本管理工作的主旨思想在于提升企业竞争地位的同时优化成本管理各个环节的工作，包括成本预测与成本决策、成本计划与控制以及成本管理业绩评价，进而达成降低成本获取竞争优势的目的。在企业成本管理实践中，战略成本管理工作开展的步骤包括:战略成本预测、战略成本决策、战略成本计划、战略成本控制和战略成本业绩评价。在战略成本计划与控制阶段，必须明确企业资源配置的方向、内容、方式和方法，将企业资源投入到对战略成功至关重要的价值链活动中。缺乏战略成本管理应用的企业，资源配置的完成仅仅取决于决策层的一时冲动，无法体现企业资源配置最优化的管理需要。
企业以战略为导向优化资源配置，首先要弄清楚哪些价值活动对既定战略的成功实施最重要，以此在资源分配时给予优先安排;其次要明确整个价值链的资源需求问题，包括企业内部价值链以及与供应商、销售商或顾客的价值链及其联系。以新产品投放市场的战略成本管理为例，市场部、研发部、生产部、人力资源部和财务部需要协作回答以下五个问题，以更好地完成资源配置。第一，客户是谁，可接受的价格是多少;第二，研发成本是多少，需要何种工艺;第三，哪里生产，生产能力如何，生产成本是多少;第四，由谁生产，人力成本是多少;第五，有无资金支持，成本能否接受，利润是多少。这些问题的解决要充分考虑企业资源占有的数量和企业战略对资源的需求情况，并以此为基础，确定成本管理目标水平。
现代企业拥有多种资源，如人力资源、财力资源、技术资源和信息资源。实施战略成本管理首先应保证企业重要价值活动所需要的资源得到合理的供给，而过于强调短期财务目标的实现、过度保护资源和奖惩机制的不完善往往是阻碍资源有效配置的主要因素。现代企业多数采取集团化经营策略，在战略导向下优化资源配置，提升企业竞争力，所要解决的资源配置问题包括集团总部的资源配置和下属公司的资源配置。集团总部的资源配置要考虑在资源总量不变、资源总量增加或减少，以及不同资源间结构和规模的变化，如何在下属不同公司之间实现资源的分配。下属公司资源配置主要是依据价值链分析与流程优化原则确认资源投入方向和数额，如产品研制、市场营销、生产制造、质量控制等。企业任何战略的顺利实施都要一定的财务资源与非财务资源作保证，资源分配的结果又会体现到企业价值活动的运行成本上。从资源配置的角度来说，如何以战略为导向实施资源规划、优化资源配置、提升企业竞争力，是现代企业成本管理的重要内容。
二、在日常运行层面上，应优化预算编制流程，将年度成本预算与战略性资源配置要求实现无缝对接，并有效进行成本控制
全面预算是企业日常运营管理的重要工具，从成本管理视角看，将所有成本纳入预算进行控制也是非常积极和有效的，因此在日常运行层面企业成本管理应优化预算编制流程，将年度成本预算与战略性资源配置要求实现无缝对接，并有效实施成本控制。不管现在还是未来，编制好年度成本预算对于企业战略顺利执行和日常运营业务的有效展开都极为重要，这是因为：第一，年度成本预算能够反映企业战略分年度实施的一般性要求;第二，年度成本预算能够较好体现企业当年进行资源配置的具体状况;第三，年度成本预算是企业实施全面预算管理不可缺少的重要内容和关键环节;第四，年度成本预算是监测企业成本管理过程，促使企业实现成本管理目标的有效工具;第五，年度成本预算突出了企业内部不同经营单位、分部和各职能部门年度成本管理的重点。编制科学合理的年度成本预算并将其作为引导企业内部不同经营单位、各级管理部门和全体员工成本行为努力方向的准则，无疑是现代企业成本管理必须关注和下力气解决的问题。这需要企业管理层通过对企业内外环境的理性分析，论证企业未来成本行为的合理性，进而为企业经营活动预算约束提供依据，并为企业的成本控制提供标准，以作为激励企业全体员工努力工作的重要动力。
做好成本预算控制工作一方面要求企业管理者在完成经营目标（或管理任务）与成本预算的双约束机制下，不断创新业务流程和管理流程，最终达成经营目标实现与资源耗费的统一。另一方面要求企业预防成本预算松弛现象的发生。年度成本预算对企业所有的业务活动都会产生影响，是一种全员、全方位、全过程的管控。为了有效解决成本预算松弛问题，企业应确保成本控制标准可量化，有一定的挑战性，有适当的质量要求，并附有相应的奖罚措施，将奖罚措施与成本预算控制目标的实现有机结合起来。
三、在内部作业流程挖潜层面上，应积极引入成本动因管理理念，以动因分析为抓手实施成本改进
成本动因理论的提出与运用是现代企业成本管理真正实现精益化管理的重要标志。成本动因是指导致企业成本发生的驱动因素。作业成本管理出现以后，人们将成本管理的重点由产品转向了作业，通过对作业流程的分析寻找成本发生的原因和降低成本的措施。从作业成本信息生成的角度看，成本动因是作业（流程）成本管理的核心概念。成本动因分为资源成本动因和作业成本动因，资源成本动因主要用于在各作业中心内部成本库之间分配资源，作业成本动因主要用于在各产品之间分配成本库。尽管理论界对成本动因的一般定义已经达成了共识，但却忽视了对成本动因从战略和战术两个视角开展流程改进的内部挖潜，进而提升企业成本竞争地位。战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购订单数量、检验次数、物品搬运次数、生产指令单发出次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设备检修时间等等。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面，它们是:规模经济、学习曲线、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔。赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
在传统成本管理阶段，成本的高低与业务量关系密切，是业务量的函数，即业务量驱动成本的发生。在作业成本管理阶段，成本的高低与作业量关系密切，是作业量的函数，即作业效率驱动成本的发生。在战略成本管理阶段，成本的结构和规模与战略选择关系密切，是战略的函数，即战略定位驱动成本的发生。企业试图通过内部挖潜寻求成本降低与改进的措施，必须进行有效的成本动因分析，既包括战术层面的作业成本动因分析，也包括战略层面上的成本动因分析。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，因此成本动因分析也是从这两个方面展开的。
成本动因分析作为成本管理的一个有效工具，它有利于企业管理者对经营目标、战略、流程与资源耗费作出整体安排^为企业明确成本管理工作的重点、优化流程设计、实施成本改进提供信息支持。成本动因分析作为一种新型的管理思想给现代企业成本管理注入了新的活力，有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造，必将成为现代企业成本管理的重要内容。
四、在业绩考评层面上，应完善激励约束机制，以制度为保证实施成本奖惩
尽管以战略为导向实施资源规划、以预算为基础实施成本控制、以动因分析为抓手实施成本改进，在企业上下达成了一致，但要真正让成本管理工作落地为企业价值增加和竞争力提升作出贡献，还需辅以有效的成本管理业绩考评制度，即构建以激励约束机制为保证的成本奖惩制度。以激励约束机制为保证的成本奖惩，要求企业通过采用激励制度对那些取得优良业绩的战略经营单位、部门、人员进行奖励，通过建立约束制度对那些工作未能按计划要求进行，创新能力不足，业绩不达标的战略经营单位、部门、人员进行惩罚。企业激励约束制度设计应体现人文关怀，体现员工学习与成长以及对企业归属感的要求，从而保证上述管理思想能得到有效地贯彻落实。
以激励约束机制为保证的成本奖惩制度设计应遵循以下指导原则。一是全面性原则，激励约束制度的运用要体现全员、全方位、全过程管理的要求，要为企业内每个战略经营单位、部门、岗位制定业绩目标。二是成本奖惩制度要与预算成本控制中确立的控制目标相联系。三是每个岗位的控制目标应当能够影响产出的结果，控制目标对高层管理者、中低层管理者和普通员工应有所区别。对高层管理者的控制目标确立，要和企业获利能力、市场份额、顾客满意程度和整体竞争力等方面的情况密切联系。对中低层管理者和普通员工的控制目标确立要与其负责领域的相关产出，如按时交货、生产成本、废品率、按时发货等方面相联系。四是企业应当认真、谨慎和公平地推行成本奖惩制度。五是财务激励要与非财务激励相结合，而且货币性报酬应占主要的份额。六是及时性原则，在明确奖励和处罚对象后要迅速地落实奖励和处罚措施。七是成本奖惩的方式和方法要和企业文化建设结合。如果企业的竞争战略是成为一个低成本供应商，激励制度就应该奖励那些使运营成本降低的行为，约束制度就应该惩罚那些使运营成本升高的行为。如果企业是追求差异化竞争战略，那么激励制度必须奖励那些加快订购过程和发货速度方面的创新成果，约束制度就应该处罚那些不利于增加顾客价值使顾客不满意的成本行为。
理论分析表明，只有当企业不同层面的管理者及员工意识到实施成本管理能够给其带来丰厚的利益回报时，包括增加收入、荣誉感和归属感大家才能充分调动自身的积极性和创造性进行成本管理，否则企业成本管理的动力机制就建立不起来。在业绩考评层面，现代企业成本管理通过不断完善激励约束机制，以制度为保证实施成本奖惩能够较好地解决这一问题。
五、在文化建设层面上，应积极倡导学习型组织构建，塑造个性特征明显的成本管理文化
传统成本管理主要依靠对企业自身内部经营管理环境的分析，为决策者提供成本信息，并寻求降低成本的途径、方法和措施，是一个相对封闭的内部决策支持系统。战略成本管理则必须考虑在日益激烈的市场竞争中企业的外部环境，企业与供应商、企业与顾客、企业与竞争对手的关系等。因此，现代企业成本管理在文化建设层面上，应积极倡导内部经验积累与外部学习相结合的学习型组织构建，着力塑造个性特征明显、支持战略成本管理目标实现的成本管理文化。
企业竞争力来源于业务流程与管理流程的不断优化，而营造一种支持流程改进的文化对于企业竞争优势的获取是非常重要的，因为它可以形成一种努力实现业绩目标的工作风气和文化氛围，并增强企业员工的荣誉感和归属感。企业文化是企业经营管理理念、方式、手段和方法的创新与经验总结，是企业经营管理基本价值观念和行为准则的集中表现。企业在初创、成长、成熟和衰退的每一阶段都应重视自身的文化建设。
塑造个性特征明显的成本管理文化是企业发展和提升竞争力的必然要求，也是企业文化建设的重要组成部分。企业成本管理战略的制定和实施既要考虑与现有文化的一致性，又要能够对现有文化的发展作出贡献，以适应多变的市场竞争环境，比如对低成本运营重要性的理解和认识、对成本竞争优势的接受程度、对流程创新与成本节约行为的奖励制度、成本节约意识在企业中的养成和传播等等。现代企业管理实践表明，文化的价值和作用对企业发展越来越重要。现代企业成本管理各个环节的工作，需要借助于企业内在的成本管理文化的支持。企业如果具有非常好的成本管理文化基础，管理层和普通员工就会对成本管理工作给予足够的重视，通过实施成本改进就能够提升企业竞争力。相反，企业如果缺乏必要的成本管理文化，管理层和普通员工就不能够将成本管理活动放到竞争力获取的高度去分析，也就谈不上成本管理对战略制定和实施的有效支持，战略成本管理的目标也就难以实现。
一、作业目标管理法的理论基础
（一）作业成本管理概述
作业成本管理，简称ABCM，以作业成本法为基础实施作业价值和产品利润提升为目标的一套管理方法，强调对作业实施成本控制。作业成本管理的核心工作就是分析成本动因，挖掘产生成本的真正原因，采取系列管理活动来消除无效作业并改进增值作业效率，主要内容包括：资源消耗、作业划分、成本对象确认和成本动因分析。根据作业成本管理理论，生产导致作业发生，而作业又导致资源消耗，所以资源消耗量与作业总量决定了企业产品最终成本。
（二）目标成本管理概述
目标成本管理以目标成本计算法为理论基础，通过目标利润倒挤目标成本。要求企业根据产品价值链的特点，始终以目标成本为导向，从产品设计规划开始，持续对成本消耗进行纠偏。目标成本管理是构成企业整体战略管理体系的一个重要组成部分，其主要目的是使企业产品能够满足顾客需要，实现可以接受的价格定位。目标成本管理法一般包括成本测定、目标分解、过程控制、分析纠偏和绩效考核等几个必要工作，构成了全员参与和全过程管理的管理方法体系。
（三）目标成本管理与作业成本管理的异同分析
作为当今两种较为先进的成本管理法，在成本管理过程中都表现出降低成本的优越性和独特之处。
1.相同点
作业成本管理与目标成本管理都是以市场为导向，从市场调查和顾客需求为起点，产品设计和订单制订都紧紧围绕市场需求关系来开展成本管理工作；传统的成本管理法注重企业实际成本管理能力，而作业成本管理与目标成本管理，都将企业可能达到的管理能力作为各项目标设定的依据，强调通过提升管理能力来改变当前成本水平。在成本管理过程中，都注重全面成本管理，要求全体员工共同参与，注重各环节成本管理的协同效应。
2.不同点
由于二者控制成本的侧重点与使用的技术手段不同，它们在成本管理中表现出一些不同之处。而这些不同之处，也恰恰成为二者融合的基础。
作业成本管理的对象是作业，在管理过程中，通过改进作业，提高增值作业效率，剔除无效作业，达到降低资源消耗的目的。目标成本管理的对象是产品或工序，重点管理在产品设计和规划初始阶段，是通过计划资源供给和成本消耗，将成本控制在目标之内。
作业成本管理的数据来源于作业成本法的核算结果，成本归因准确，成本数据完整精确。对作业的管理，体现了成本管理流程中的“横向”管理。目标成本管理法的数据来源于传统成本核算法，以产品或工序为对象来计算企业产品成本，关注产品生命周期的全部成本，体现的是成本管理的“纵向”管理。
二、作业成本管理与目标成本管理融合可行性分析
作业成本管理与目标成本管理并不是相互排斥的成本管理方法理论，而是在成本管理过程中都给对方留下了改进空间。作业成本管理与目标成本管理的融合有其可行性，分析如下。
（一）理论研究可行，有融合的理论基础
从目前查?的研究文献来看，境内外已经有不少学者和专家提出了这种融合思想。L Smith研究得出结论，通过一定的技术处理，作业成本法能够与目标成本管理法进行结合，但需要以目标成本管理法为主。Mike Walker认为，必须使用多个内、外部成本标的来使作业成本法与目标成本管理法等成本技术结合起来。Frederick提出，把ABC法应用于目标成本管理法更容易形成于商业计划。国内学者田洪滨、侍旭等提及了两种理论结合的想法，田志学等也提出了整合作业成本管理与目标成本管理的模式。狄为教授经过研究认为作业成本法与目标成本法虽有差异，但是可以相互弥补不足。
从国内外研究文献来看，作业成本法与目标成本管理法的融合是可行的，只要结合企业实际情况，建立适合的作业目标成本管理模型，一定会给企业带来优于其他成本管理法的效益。
（二）自身短板的存在，有融合的必要
目标成本管理在目标成本制订、成本控制和修正等方面，都需要大量精确的成本数据来支持，以便进行成本差异分析，推进价值活动的决策。然而，目标成本管理所需的大量数据来源于传统成本核算办法，无法按照成本动因来核算间接成本，成本信息失真的现象非常严重，制约了目标成本管理的实施。
作业成本管理侧重于作业资源耗费，但对资源供给成本考虑不够。企业外部资源供给成本，特别是价格水平，对产品成本影响非常大，需要在产品设计和初期阶段实施筹划。目标成本管理强调在产品设计和初期阶段的成本目标规划，重视资源供给种类和价格水平。
作业成本管理能够有效识别企业“增值作业”和“非增值作业”，并通过减少或完全剔除无效作业来优化作业链，而目标成本管理在甄别作业价值方面远不及作业成本管理。
因此，两种理论单独实施存在自身短板，有必要将二者融合一起，建立作业目标成本管理模式。作业目标成本管理，既能从源头上控制目标总成本，又能通过作业管理实施过程控制，对资源供给成本和资源消耗成本都十分有效。
（三）过程控制优势互补，有融合的要求
作业成本管理关注成本动因分析和作业过程管理，侧重于事中管理，属于短期视角上的“战术”型成本管理。目标成本管理的重点是新产品的设计规划，将降低成本的重心由生产经营阶段前移至设计规划阶段，强调“源头管理”，以全局视角对待企业产品总成本，侧重于事前、事后管理，属于“战略”型成本管理。有效的成本管理法需要能够对产品成本实现全方位和全过程的管理，作业成本管理与目标成本管理的融合能够满足这一要求。
三、作业目标成本管理概述
作业目标成本管理是以作业成本管理与目标成本管理为工具，整合两者的成本管理优势，将目标成本管理对象由产品延伸到作业层面的一种成本管理方法。作业目标成本管理将作业成本管理的数据精确计算、作业精细管理与目标成本管理的成本源头控制、目标评价考核紧密结合在一起。
作业目标成本管理的核心工作是以作业为目标成本计算分析和成本管理的对象，通过作业管理逐个实现各个阶段目标成本。因此，目标成本管理是企业成本管理主线（纵向管理），作业成本管理是企业管理支线（横向管理）。
四、作业目标成本管理应用流程
作业目标成本形成的基本步骤是：一是运用目标成本管理法确定建筑工程目标总成本；二是运用作业成本管理法将建筑工程划分为各个作业；三是将目标总成本细分到各个作业，形成作业目标成本。
作业目标成本管理从市场调查与作业和确定与分解开始，通过目标成本确定、作业分解、成本控制和考核评价四个重点工作。
（一）市场调查研究
对市场进行充分调查分析，掌握业主消费特点和消费目标，对工程设计、采购、施工等进行详细调研和分析，同时结合企业发展战略规划，确定企业的目标利润。根据目标成本管理法，倒挤出企业可以接受的目标成本，也是能让业主满意价格下的目标成本。
（二）制订资源消耗管理计划
资源消耗管理计划的制订需要结合各作业消耗资源的特点，编制资源消耗计划，对资源消耗的标准数量、标准价格进行计划管理。
资源消耗的标准数量目标。该目标的制定要结合工程的实际工程作业量和项目部管理和技术水平，对资源消耗进行数量限制。例如，材料费用、人工费和机械费，可以依据施工定额，企业历史消耗信息及施工图纸等进行确定。
资源消耗的标准计划价格。由于建筑施工项目工期跨度长，资源的价格会随着项目外部经济环境的变化而发生改变。因此，资源消耗的计划价格必须以市场价格为参考，预测工期不同阶段的价格浮动程度，最后确定资源消耗的计划价格。
（三）作业目标成本的确定
企业要组织工程技术人员及生产计划管理人员，对工程项目进行流程分析和专业划分，确定作业和作业中心。要依据市场调研报告，招标文件、产品设计图纸及企业历史成本数据及政策法规等信息来开展成本预测，为作业目标成本的核定积累数据。作业目标成本的制定需要刚性，随意调整将会失去目标控制的意义，但是不考虑例外成本也会降低成本控制效果。
1.作?I的划分
作业的划分是实施作业目标成本管理的前提，作业划分的恰当与否关系到作业目标成本管理能否有效执行。作业的划分要达到以下要求：①作业界线清晰，易于资源分配；②作业责任人明确，易于作业管理与考核；③与商务报价接轨，易于市场对标分析。本着成本效益原则，作业划分的种类和数量不宜过多。
2.目标成本的确定
目标成本的确定，通常可以使用目标利润法、定率估算法和据实计算法等方法。目标利润法，是根据项目合同总价扣除目标利润后测算出来的目标成本，即实施项目所需最大限额的成本费用。该方法比较简单，适用于所有类型的工程项目；定率估算法，需要将工程项目分为若干作业单元或子项目，参照同类项目的历史成本数据，结合耗费资源的价格水平及项目技术和管理水平确定历史成本的浮动比率，最后算出和汇总作业中心或子项目的目标成本。该方法适用于工程量大、工艺流程复杂的工程项目。据实计算法，是根据图纸工程量、合同工作范围及市场资源供应价格预计所有作业消耗的资源总成本。该方法需要进行详细的市场调查和精确的资源消耗数据，工作量大，难度高，实际运用较少。
3.目标成本分解
确定了工程成本控制总目标后，需要进行分解。目标成本分解工作是作业目标成本管理法能否顺利实施和达到预期效果的关键步骤，决定着作业成本管理与目标成本管理能否有机整合。目标成本分解的过程中，实际包含四类分解：成本项目分解、责任人分解、阶段目标分解与作业目标分解。
首先，将目标成本总额按照施工计划，分为年度目标成本和月度目标成本；其次，按照作业成本动因，将阶段目标成本分解到各个作业，形成一级作业目标成本；再次，将期间（阶段）目标成本分解到各个作业，形成期间作业目标成本；最后，按照“目标成本管理责任”规定，将作业目标成本层层分解到各个成本管理责任人。成本管理责任人一般根据项目管理机构及作业层来确定，包括负有管理责任的各职能部门、分项目部及各专业施工队、班组。目标成本的分解越细，责任越能落实到各个员工头上，落实将越彻底。
（四）成本控制与作业改进
成本控制是指运用系列管理工具和方法对各种成本进行计划、监控和纠偏的过程，对正在发生和将要发生的资源消耗行为进行纠偏，使各项成本控制在计划成本范围内。要挖掘内部管理潜力，对内部作业链和外部供应链，在工程设计、物资采购、作业管理等环节，采取一系列的配套管理措施。引导和激励员工采取各项降本行动，从资源供应、资源消耗及流程再造等方面，减少资源消耗量和降低资源消耗价格。
作业改进，要以保质、提效为指导思想，对目标作业进行增值性分析，通过技术改进、管理提升及资源供应链优化等手段，减少和消除非增值作业，提高增值作业效率，以达到作业目标成本的设定值。对于增值作业，项目部主要通过提高作业效率，变相降低作业成本；对于低效作业，项目部采取降本措施，直接降低作业成本；对于无价值作业，可通过改变作业形式进行价值作业转变，实现无效作业向价值作业的转变。
（五）作业目标成本分析和评价
1.作业目标成本分析
要定期组织作业目标成本分析会，将实际作业成本与设定的作业目标成本进行对比，可以采用因素分析法、比较分析法及趋势分析法等分析方法，发现成本薄弱环节，从作业层面挖掘目标成本差异产生的原因，识别增值作业和非增值作业，及时采取纠偏措施。
作业目标成本分析内容主要包括期间目标成本进度分析、目标成本差异分析与成本动因分析。期间成本进度分析，通过当期实际成本完成进度与实际施工进度的差异，分析年度、月度成本发生水平，测算项目剩余工期内将要发生的成本，筹划未来将要发生成本的控制方案和措施；目标成本差异分析，将各项成本的实际发生情况与目标成本进行对比分析，分析二者的成本构成比例的差异原因，进而找出成本管理薄弱环节，为下一步的成本动因分析和作业改进提供数据；成本动因分析，是对项目作业的分析，目的是根据目标成本差异分析的结果，追索并消除低效作业或无价值作业，从而降低整个作业链成本。
2.作业目标成本评价与考核
可成立由项目主管领导、计划工程师、经济师、会计师等专业人员组成的“目标成本管理委员会”，对作业目标成本的管理进行评价，提出考核建议。
（1）实行月度考核与年度考核并行制。作业目标成本管理强调的是过程控制，追求的是项目总体的低成本，最终实现工程利润最大化目标。作业目标成本月考核，能够体现成本过程控制的效果，对提高员工开展成本控制的决心和兴趣，激发主动性和成就感有积极的作用。月度与年度考核避免了管理层的短视行为，对实现阶段目标有积极的作用，保障了工程合同成本控制总目标的实现。
（2）设立作业目标成本绩效考核奖。作业目标成本管理绩效考核奖主要分两类：物?|奖励和精神奖励。根据考核结果，项目部要及时对做出杰出贡献的单位和责任人进行物质奖励。同时，将作业目标成本管理的业绩定为评优评先和人才培养、管理干部提拔的重要参考依据。
关键词：企业；人力资源成本控制；措施
一、人力资源成本管理控制的理念变化
1.人力资源成本管理控制观念的拓展
信息化背景下，企业人力资源成本管理的着眼范围较之前有了很大扩展，再也不仅仅是只涉及本企业内部的管理。一些企业的人力资源成本管理理念不够明确，存在对人力资源成本管理的目的认识不够明确、人力资源成本管理范围过窄、对人力资源成本管理手段运用不够重视的问题。调查发现，仍然有一些企业只将对人力资源成本管理的分析局限在了本企业范围之内，甚至只是本企业的单一生产环节，但是忽略了市场经济体制之下，对同类企业、关联企业人力资源成本操作的关注，人力资源成本缺乏竞争力。
2.信息化人力资源成本管控成为主流趋势，人力资源成本管控知识化
企业信息化人力资源成本管理手段终究只是企业人力资源成本管理的外部因素，再好的信息化人力资源成本管理手段也需要专业化的人力资源成本管理人才加以运用。一些企业由于财务人才来源的局限、人才引进机制的缺乏以及人才引进投入的不足，导致企业人力资源成本管理的专业化人才队伍缺失，智力保障缺失。现有财务人员受制于专业教育水平等因素，无法对企业人力资源成本进行科学管理和合理预测，从而导致企业不能合理利用有限的人力资源成本实现人力资源效益最大化，经常出现资金断链或闲置现象，影响企业人力成本配置效率地提高。
二、企业人力资源成本控制具体措施
1.加强学习，更新企业人力资源成本管理观念，深化对企业人力资源成本管理的认识
首先，企业管理人员必须从观念上更新对企业人力资源成本管理的认识，认识到企业人力资源成本管理是牵涉企业运营各个环节、综合系统实施的工作，提升对企业人力资源成本管理的重视程度，以整体眼光，全局把握企业人力资源成本管理工作。对企业人力资源成本管理工作的对象，人力资源成本管理方法，人力资源成本管理技术模式进行全面分析。
2.以信息化技术建立企业人力资源成本管理长效化、动态化机制
在市场经济背景下，企业外部的市场环境以及企业内部的各项资源情况都处于不断的变动之中，因此企业成本的管理必须是动态化的，这样才能体现数据信息的时效性，为企业运营和决策提供及时可靠的数据信息保障。另外企业人力资源成本管理必须注重连续性，只有建立起人力资源成本管理的长效化机制，才能从中看出企业人力成本发展趋势、市场信息变化趋势，为企业未来发展提供经验借鉴。要建立起企业人力资源成本管理的长效化机制，就必须完善企业成本数据定期提交、汇总、保存的制度。对于企业各项人力资源成本数据要做到分层次、分时间、分类型、分部门管理。企业日常成本数据可以由各部门分类管理，但重要的资料信息必须提交企业决策部门，按数据重要性程度，制定保存实效。
这就要求企业要充分利用现代化信息技术优势，将信息化技术运用到企业人力成本的统计和分析之中。信息化技术的运用要求企业首先建立起良好的信息化企业人力资源成本管理平台，包括高质量的计算机房，良好的网络环境，引进先进的数据分析软件。信息化不仅局限于企业财务统计阶段，还要利用网络环境下丰富的信息来源，丰富企业人力资源成本管理的外部数据，利用计算机强大的数据处理能力，对企业人力资源成本进行计算加工，分析未来人力资源市场发展趋势，甚至建立专用的数学模型，将企业人力资源资源状况与外部市场信息进行实时匹配，为公司制定最佳的人力资源资源调配计划，这种技术在国外已经得到广泛应用，在国内则处于起步阶段，要加快引进和运用。
3.人力资源成本预算要加强人才成本投入，通过科学管理降低行政成本
人力资源成本管控的关键不在于减少人力资源成本投入，而在于实现企业人力资源成本效益最大化，这就要求企业要加大人力资源成本预算中的人才投入，提高人力资源成本边际效益，以独有的技术在复杂的市场环境中保持竞争优势。加大人才投入包括以下及各方面：首先，人才引进成本。高素质人才队伍是现代企业在未来社会得以立身的根本，美国硅谷的大量互联网创业公司在起步阶段普遍缺乏资金设备，正是大量高素质人才成为了这些互联网创业公司得以发展壮大的最根本因素。互联网创业公司要为专业人才提供更好的生活工作环境，引进专业人才，同时可以加大与当地科研机构、高校的合作水平，利用优势科研资源加强对现有工作人员培训；要加大企业管理创新投入，解决企业内部存在的家企不分等不合理管理问题；以最新的管理理论改进公司内部组织管理，实现人员分工明确化、财务收支制度化，监管机制的常态化，裁撤冗余人员，减少不必要的行政开支，避免人情凌驾于制度之上，干涉企业发展。以高效、精干的组织部门使互联网创业公司能在发展的道路上实现轻装前进，将互联网创业公司有限的资源投入到推动企业发展的各项具体工作之中，避免企业宝贵的人力资源成本不必要的内耗。
4.建立成本约束的考评、激励机制
企业人力资源成本管理的实施最终还是要落实到每一个企业员工的身上，绩效考核机制的建立以及明确的奖惩制度是各项人力资源成本管理措施得以落实的重要保证。首先要建立公正合理的绩效考核机制，企业绩效考评体系的制定要注意以下几个关键环节：（1）考评标准制定要体现民主科学的原则。考评体系的制定必须是从公司发展大局出发，广泛征求工作人员意见，结合公司实际情况的结果，而不能是少数人基于私利的独断；（2）考评标准内容必须具体化且全面，考评的要素必须兼顾到工作业绩、工作过程、态度和素质，而不能是单方面考察。使绩效考评真正做到有据可依，增强绩效考核信服力，但同时也要考虑到各级工作人员自主性的发挥；（3）考评过程必须由绩效部门独立实施，公开透明，保证结果公平公正。考评过程必须由相关利益体之外的绩效部门独立实施，并将标准、结果公开，接受员工监督；（4）考评结果必须与具体赏罚机制挂钩。绩效考评效力的发挥必须与具体奖惩机制相挂钩，做到赏罚分明，才能提高员工工作效率。最后可以加入一定的反馈环节，在具体过程中对绩效考核体系进行改革。以绩效考核和赏罚机制对企业成本进行管控，可有效激发互联网创业公司员工工作的积极性，使互联网创业公司的每一分成本投入都能被员工珍惜，创造最大的效益。
三、总结
人力资源成本管理是企业财务管理的重要组成部分。在市场信息瞬息万变的当今社会，企业能否及时把握市场机遇直接关系到企业的成败，而企业人力资源成本管理的工作效率直接决定互联网创业公司能否及时根据市场信息变化调整企业人力资源配置，调整企业发展战略，及时准确把握市场机遇。因此，现代企业要完善人力资源成本管理领域、更新人力资源成本管理方法、创新人力资源成本管理模式、以赏罚机制管理人力成本，助推公司实现良性发展。
参考文献：
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【关键词】能源企业 成本管理 存在问题 对策
能源企业成本管理是能源企业管理中的一个关键环节。面对当前石油市场需求不旺、价格波动频繁、石化煤炭等行业产能过剩等复杂严峻的国内外经济形势，我国能源企业要想保持平稳较快发展势头，就必须加强企业内部管理，完善企业成本管理体系。
能源企业成本管理的主要内容
生产前的成本管理。能源企业在产品投产前，根据企业实际情况，分析企业在勘探、开发、生产等过程中可能会形成企业成本的内容，主要包括：勘探、开发、生产过程中的物资采购成本，设计成本等。能源企业在组织生产时，应根据企业的成本管理计划，确保企业各个生产环节都应遵循企业的生产计划，以期有效控制能源企业的成本。
生产过程中的成本管理。能源企业的产品生产过程是企业成本形成的主要阶段，绝大部分的成本支出都在这个阶段产生。能源企业在产品生产前对企业成本管理控制的各种计划和措施，与企业产品生产过程中的管理目标紧密相关。因此，能源企业各职能部门在产品生产过程中应根据自身的责任来实现企业的管理目标。
流通过程中的成本管理。能源企业在产品流通过程中的成本管理是对企业产品生产过程控制的一种反馈，主要包括产品在流通过程中的产品包装、产品运输、产品销售以及产品售后服务等费用。能源企业应核算并分析产品在流通过程中的实际成本，不断改进企业成本管理工作的效率。
能源企业成本管理存在的问题
管理主体成本控制意识不足。长期以来，我国能源企业的高利润使得企业员工在成本管理观念和控制意识方面相对比较落后和淡薄。能源企业成本和经济效益的计算和管理一般都是由能源企业财务部门和主管领导负责，广大员工认为自己仅是生产者而不是管理者，因此对企业成本如何进行有效控制没有义务和责任，成本控制意识淡薄，浪费现象非常严重。这种意识和观念在相当程度上制约了我国能源企业成本管理效率的提高。
成本管理范围有局限性。目前，我国对能源成本管理的研究取得一些进展，但还相对滞后，缺乏系统性的研究。目前，能源企业主要将成本管理放在企业内部管理建设上，甚至局限于企业勘探、开发、生产等各阶段的成本管理，而忽略了对其他与能源相关的企业或领域的成本管理。
成本管理方法简单化。目前，我国能源企业的成本管理对企业质量成本、相关企业的上下游成本、企业产品生产过程成本监控力度不够，导致企业总体成本较高。另外，我国能源企业的生产大都是粗放型，缺乏产品生产的创新能力，在能源企业成本核算上的机制不配套，使得企业在成本核算的方法选择上简单化，导致企业核算没有实现科学化和规范化。
成本预算管理没有真正发挥指导作用。目前，我国能源企业的预算管理还存在一些问题，预算目标没有对企业员工公开，预算成本没有为企业引导方向，只是一纸空文，企业员工完全没有为企业预算目标而努力的意识，同时企业也没有定期分析、考评成本预算的执行情况，也没有对超出或未达成成本预算而进行有效控制，使得成本预算在成本管理中没有真正发挥指导作用。
成本管理关键数据缺乏标准支撑。目前，我国绝大多数能源企业在涉及成本管理至关重要的计量、结算价格与质量方面都没有制定企业标准。因为计量没有标准化，导致不能对生产经营中质和量的基础数据进行科学测定。因为结算价格没有标准化，导致企业内部单位之间模拟市场核算、企业与上下游合营或联营企业之间结算价值尺度的确定与调整没有依据。质量是产品的生命线，许多企业只有最终产品质量的一个标准（国家标准、行业标准或企业标准），而没有建立起自己生产过程中涉及的原材料、中间产品与最终产品的质量标准体系，导致生产浪费严重和质量问题责任不清。
新科技推广和应用不足。目前，新科技的推广和新技术方法的应用都影响着能源企业在勘探、开发、生产等阶段的管理成本。但目前我国部分能源企业为了追求速度和规模的扩张，又受到经费的限制，以致企业降低成本的新科技、新技术、新方法及新设备不能及时和系统地更新，这直接影响到企业的成本管理。
内部管理协作成本较高。目前，我国能源企业有着明显的大型集团化趋势，但同时能源企业的内部分工呈现出日益精细化的特征。能源企业内部分工日益精细化，将会导致企业内部管理协作成本的提高，使能源企业在人力资源配置和经济上造成不少浪费，这也影响到我国能源企业成本管理的效率。
成本管理没有制度保障。目前，我国相当多的能源企业在成本管理上仅有成本会计核算办法，而没有就成本管理建立独立的内控制度。这些能源企业财务部门虽然都按年、季或月做成本分析，但对于成本分析的范围与深度没有制度要求，分析结果的运用也没有制度保障，导致企业管理层小范围内知晓本企业成本的大致情况，缺乏必要的整改措施或整改工作力度不够。
提高能源企业成本管理水平的对策
强化成本管理意识。自美国次贷危机爆发以来，全球经济发展放缓，能源需求不足。特别是美国页岩气实现规模化开发后，超过俄罗斯成为世界第一大天然气生产国，减少了石油对外依存度并成为天然气出口国，世界能源供需格局因此而发生重大变化，国际原油与煤炭价格迅速下滑，使我国传统能源产业中高售价掩盖的成本粗放管理问题立即暴露出来，因成本刚性上升和需求不足等原因使得业绩大幅下滑。加强成本管理，实现降本增效成为能源企业必由之路，企业管理层必须高度重视，不断强化成本管理意识。
建立成本管理工作制度。能源企业成本管理制度是成本管理工作规范化和强制执行的根本保障。企业必须建立成本管理制度，明确各参与部门的职责、成本开支的范围与标准、成本计划编制程序与考核办法，规定成本控制的环节与方法，提出成本分析的频率与深度，指出成本分析报告的范围、分析结果运用的方式、整改措施一般时限及其督办机制和违规责任等，使企业成本管理工作有章可循。
科学核定成本定额。这是能源企业做好成本管理工作的重要前提，是成本控制基础工作的核心。企业必须综合自己的生产技术水平、工艺流程、设备运行能力、人力资源成本等因素，核定本企业产品与服务的人财物资源消耗的界限，如材料定额、工时定额、动力定额和费用定额等。企业只有科学核定了这些消耗定额，才能真正做好成本的预测、核算与分析工作，实现成本管理的目标。
实现成本管理标准化。标准化既是能源企业内外部数据无缝对接的基础，也是运用现代企业管理理念做好成本管理的有力保障。在成本管理的标准化工作中，企业必须扎实做好计量标准化、结算价格标准化与质量要求标准化三项重要工作。只有计量工作实现了标准化，企业内部各单位之间获取原始数据的口径才能统一；只有结算价格实现了标准化，才能统一企业内部单位之间和外部合营、联营企业之间的价值尺度，减少不必要的反复磋商与矛盾。
实行成本管理精细化。能源企业应及时使用和推广关于成本管理的新理念、新科技和新技术，实行成本管理的精细化、科学化管理方法。同时，能源企业应设置合理的企业成本管理机构来对企业成本进行精细化管理，以控制企业成本，应对国内外市场环境的快速变化，形成以企业成本预算、企业成本控制为主要内容的综合性企业成本管理运行机制。
合理配置企业人力资源。企业人力资源成本是能源企业成本管理的一项重要内容。能源企业员工职位与责任不明确，薪酬激励机制不完善，企业员工没有为企业降低成本的主动性和积极性，造成企业浪费现象严重。这就需要能源企业从企业人力资源管理做起，合理配置能源企业人力资源，减少企业管理层级，精简机构，让企业广大员工都具有主人翁意识，减少企业人力资源浪费，提高企业劳动生产率。
致力于提高科技创新能力。能源企业在资源勘探、开发、产品生产过程中应致力于提高企业科技创新能力，选择不同的管理手段和方法，尤其是新技术、新方法的推广和应用，这样不仅使企业资源勘探、开发、产品生产的成本大幅降低，同时还提高了企业资源的使用效率。因此，能源企业应与时俱进地将成本管理与企业科技创新有效的结合，通过科技创新来降低成本，从而增强能源企业的效益。
通过租赁承包的方式规模发展。能源企业可通过租赁市场，建立产学研联盟，合理布局企业各项产业；通过租赁承包的方式提高企业产能和技术装备水平，实现能源企业工艺、设备和技术承包；通过规模经营，提高能源企业成本管理效率。
加大成本对标管理力度。随着我国市场经济改革的逐步深入和世界经济一体化程度的提高，能源企业在全球范围内自由竞争成为必然，成本领先战略将会成为众多能源企业的首选。特别是我国有些能源企业在成本管理方面比较粗放，通过业内考察调研，寻找成本管理先进企业标杆，加大对标管理力度是提高企业运营水平、克服当前困难的有效途径。
关键词：工程项目施工，作业成本管理
Abstract :The operating cost management to do a simple exposition, and then from the architectural engineering construction cost management is actual set out, analysed in construction project cost management problems, finally made on the reasons, problems and puts forward the corresponding solutions.
Key word s:Construction project, cost management
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012
近几年，我国建筑业蓬勃发展，,再带来一些经济效益的同时，也出现了我国建筑工程项目成本管理不佳,体现在:不能准确计算工程成本,提供工程项目管理有用的成本信息;成本管理内容存在片面性;成本管理范围存在真空;成本管理机制上责、 权、利不清等问题。凡此种种,已经严重影响了建筑施工企业的管理水平和经济效益,削弱了其市场竞争力,制约了建筑施工企业的发展。 作业成本法能够比传统成本法提供更准确的关于经营行为和生产过程以及产品、服务和顾客方面的成本信息, 而建筑企业普遍存在着成本管理水平低,成本耗费高,经济效益差的问题,因此,作业成本管理法在工程项目施工成本管理中的应用广泛。
1 施工项目过程中成本管理存在的问题
1)成本管理意识淡薄。企业内部成本控制意识薄弱,重生产轻效益。 2)成本管理内容存在片面性。 成本管理是生产经营管理的一个重要组成部分,忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用,片面强调成本管理就是降低消耗,节约开支,忽视整体成本效益水平的高低。3)成本管理范围存在真空。从空间范围来看,项目管理与企业管理相互脱节,造成在项目管理上强调项目经理的承包,忽视相应的管理职责。4)成本管理机制上责、 权、利不清。很多企业没有一套系统的成本管理机制,从管理层到作业层成本管理责、 权、利不清。5)成本管理素质低。成本管理人员素质低,随意估计成本,产生虚假信息,不熟悉财会制度和成本核算方法,统计数据不准,原始记录不全,人为调节成本数据,难以进行成本控制。 6)成本管理方法手段老化。 从成本管理手段来看,现代成本管理方法的推广运用没有普及,成本管理仍处于人工操作阶段。
2 作业成本管理的相关概述
2.1 作业成本法定义
作业成本法(简称 ABC),是以作业为核算对象,根据作业对资源的消耗情况将资源成本分配到作业, 再由作业依作业动因追踪到产品的形成和积累过程,由此而得到最终产品成本的计算方法。有以下几个基本特征:侧重于战术性的成本管理方法,能够更为准确地报告成本,)延伸了成本管理的范围。
2.2 作业成本管理应用于施工过程项目成本管理的必要性
1)提供准确的资源消耗信息。我国从 2003 年起采用 “工程量清单”报价规范,工程量清单中相应的报价项目就是作业成本管理模式中的作业库,而传统的成本计算是以分项工程为对象,无法提供作业库成本,也就无法对工程项目的投标提供资源消耗的准确信息,作业成本法下的成本分配观有了很大的进步,更为重要的是,开拓了成本管理的新思路。它更为合理地分配间接费用,从而提高成本信息的准确性及其决策的相关性,能够提供详细的成本消耗资料,有利于施工项目决策时具体的分析和计算。
2)有助于达成成本目标。作业成本管理从作业分析开始,通过对建筑设计、 材料供应、 施工作业流程的各个环节的全过程分析,划分作业并对所有相关联的作业活动进行追踪, 尽可能优化作业链和价值链,节约施工项目成本,提高企业经济效益,取得优势竞争地位。
3)完善了项目的全过程管理。作业成本管理有利于建筑施工企业实施全过程管理,全面降低成本。 通过分析作业成本动因,企业可以获得降低成本的有效手段;通过对不增值作业的确认、 分析,大大降低甚至消除不增值作业;利用作业成本管理提供的资源浪费信息,企业
可以进行资源重新配置,使其更加合理;在作业过程分析的基础上,通过改善作业流程,使成本有效降低。
3 作业成本管理在施工项目成本管理中的应用
作业成本管理能真实反映施工项目的真实成本, 通过作业成本管理,建筑施工企业应能认识到作业成本管理的种种优越之处,可以为类似施工项目积累丰富的施工组织管理经验,
3.1 作业调研
基础工程施工:涉及的成本因素包括,基坑挖土,砌基础,回填土。2)预制构件工程施工阶段:预制构件的支模,焊接钢筋,安装预埋件,浇筑混凝土,养护,预应力筋张拉,灌浆。 3)架构安装工程:吊装柱、 吊车梁、 连系梁、 基础梁、 托架、 屋架、 天窗架、大型屋面板的吊装、 校正和固定。4)围护以及装饰工程施工阶段:墙体砌筑、 安装门窗框,屋面防水,装饰工程。
3.2 作业确认
每一个流程都分解出多项作业, 最后将相关或同类作业归并起来,这样可以较快地取得有关作业的资料,且准确性较高。本案例可以分为基础工程、 预制工程、 吊装工程和围护装饰工程几个单位工程,各单位工程又可细分为分部工程, 分部工程又可以细分为分项工程,
这样就将整个流程细分成多项作业,从而对作业进行认定。
3.3 资源分配
建立成本库之后进行资源分配,在本步骤中,根据各个相关作业库的专属费用,结合水电和人工工资等资源,计算成本并且进行汇总。
3.4 计算作业成本
在对施工项目的运作进行充分了解与分析的基础上，设计施工项目的作业成本核算模型， 其主要确定以下内容： 施工项目资源、 作业和成本对象的确定， 包括它们的分类、与各个组织层次的关系、 各个计算对象的责任主体、 资源作业分配的成本动因， 资源到作业的分配关系， 作业到产品的分配关系建立。
3.5 工程成本汇总
直接材料成本直接进入工程成本：
3.6 管理优化
经过分析存在设备现场的布置和施工安排不合理的问题,在起重设备选定的情况下,最重要的就是设备现场的布置和施工安排。
3.7 成本业绩评价
通过作业成本管理方法对该工程项目进行跟踪, 得到工程总成,可以通过建筑工程定额计算出工程预算截至总额,可以得出项目成本与社会平均成本之间的差距,单位造价与定额造价的差距。由此增值作业效率进一步提高。
4 结语
总之,作业成本管理提供了更加准确的成本信息。作业成本管理采用作业成本核算信息, 对间接成本不是均匀地在分项工程之间进行分配,更真实地反映了工程项目的基本状况,有助于企业进行成本决策、 发现成本分配的科学性和准确性,调整成本策略。同时可以促进技术创新。建筑施工企业对新价值的创造,是新技术、 新工艺和新方法产生的最主要的动力之一。
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关键词：成本管理 加油站管理 意义 策略
成本管理一直是企业经营和管理中的核心问题，尤其是对于石油企业而言，随着市场竞争的不断加剧，现阶段下石油企业的经营环境发生了较大的变化，企业管理人员也深刻地感受到加强成本管理对于企业发展的重要意义，一般情况下，成本管理的内容包括战略成本管理、成本结构管理以及成本过程控制三个部分，下面就结合笔者工作所在加油站探讨成本管理在加油站管理中的意义和策略。
1 成本管理的含义
成本管理是以具体、清晰的数据来反映企业内部营业成本构成和变化，并深入地分析成本变动的原因，采取有针对性的措施来提高企业成本管理时效性与科学性的管理模式，使用成本管理能够实现资源合理配置和优化的功能。实行成本管理，需要对企业内部产品效益情况、产品地位、产品作用、产品的市场竞争力进行详细的分析，并按照动力、原料、备件、能源、人工、修理费、折旧费用等对企业花费成本进行整理和罗列，以便找出制约企业经营管理过程中的成本制约因素。
早在1890年，经济学家马歇尔就提出了成本管理这一概念，经过了多年的发展，成本管理已经深入到了企业的经营管理过程中，从经济学的理念而言，企业管理资源对于企业的贡献主要在于管理资源与其它资源的有机整合，并在整合的过程中使其发挥出较好的利用效率。如果要将管理资源纳入企业生成和经营过程中，那么获得该种资源就需要付出相应的代价，这种代价就是管理成本。该种成本包括企业经营管理中付出的各种物质和非物质方面的代价。成本管理具有长期性、全局性、外延性和抗争性的特征，长期性就是指成本管理的目的是为了帮助企业获得一种长久的竞争优势，为此，成本管理需要立足于企业长期的发展和生存；全局性就是指成本管理需要以全局为出发点，并根据企业长远发展目标来制定的成本管理策略，因此，成本的内容不仅包含企业内部价值链，也包含对竞争对手的价值链；外延性也就是说成本管理需要外延至整个采购、生产、设计、研发、售后等各个环节，同时，不仅要重视企业和下级经销商的联系，也要重视与上游经销商的联系，要将成本管理纳入市场竞争中进行综合分析和考虑；抗争性即成本管理作为企业经营和管理中的一种优势，这是提高企业综合竞争力的基本战略，同时也是帮助企业对抗外界压力、冲击和威胁的重要途径之一。
2 成本管理在加油站管理中的意义
2.1 成本管理能够帮助加油站实现又好又快地发展
石油企业与其它的企业有着较大的不同，其发展要立足于社会责任、企业价值和生态环境，且加油站的经济行为不仅受到利益相关人员的监督，也面临我国政府法律法规的约束，这就迫使加油站不能以追求利润的最大化为主要目标，需要承担其自己应有的社会责任和生态环境责任。实施成本管理，能够帮助企业节约经营成本，站在可持续发展的战略性高度积极地应对各种矛盾，从而实现又好又快地发展。
2.2 成本管理能够提升加油站的综合竞争能力
企业发展的关键性因素就是企业内部的核心竞争力，企业之间竞争的不仅是价格、质量和服务的竞争，更是环境、社会责任方面的竞争。国外的专家学者曾经提出，在当今世界上，最有竞争力的公司和国家不是那些能够获得最低成本生产要素的公司和国家，而是可以运用先进方法和技术利用生产要素的公司和国家，随着社会的发展，这种趋势也更加明显。石油企业的竞争更是如此，清洁技术的应用和资源的可持续开发都取决于石油企业的整体竞争力，实行成本管理，能够全面提升石油企业的综合竞争力，这就能帮助加油站开拓一种新型的利润增长点。
2.3 能够保障石油的安全
随着近些年来社会的发展，我国石油消费逐渐进入快速增长的阶段，且在未来阶段下，石油供需的缺口也会不断增加，我国城市化进程和工业化的发展刺激了石油产品的消费。有关专家学者调查显示，我国石油后备储量不足，GDP对于油气资源需求的年增长量需要5%到6%，但是实际上我国油气实际年增长率仅仅为1%到2%。此外，我国地质条件相对复杂，石油的开采难度也较大，这就直接导致我国石油资源的储备量偏少，缺乏战略化的储备机制。对石油企业进行成本管理能够降低浪费，保证石油资源可持续发展，继而保证石油的安全。
3 加油站实施成本管理的策略
3.1 有针对性地开展成本管理工作
加油站与其它的企业有着一些不同，其最终产品和资源消耗的相关关系很小，因此，很多资源消耗都难以按照最终产品来实施成本控制，为了有针对性地进行成本控制，必须按照生产的重要性原则、实际原则、相对独立原则以及同质性原则将作业流程划分为不同的部分，按照笔者就职的加油站具体情况来看，根据业务的不同，具体的业务可以分为注入作业中心、集输处理作业中心、采出作业中心、辅助作业中心以及生产管理作业中心五种，在实施成本管理的过程中，要转变传统的管理思想，明确管理目标，加强各个部门之间的协作，同时要加大对员工的培训力度，提高全体员工的成本管理意识。
3.2 改进责任成本管理制度
为了加强成本管理工作，需要改进现行的责任成本管理制度，实行一种分级授权责任成本授权制度，同时，还要全面提升信息的利用水平，将成本核算工作进行细化，扩大责任管理的范畴，将计量网点进行细化，全面地落实现阶段下的计量工作水平，将成本管理的意识落实在细节管理工作之中。同时，还要对加油站所需物资进行一种长远的规划，与供应商签订一种长期的订货合同，制定科学合理的价格，保证供应商在价格波动的情况下也可以优先保证加油站的利益，这就能够保证加油站成本不会受到物资价格变动的影响，在这一方面，加油站信誉度良好、资金充足，在运作方面具有良好的优势，因此，针对所采购的水泥、钢材、化学助剂等大型的物资，必须对其进行长期的管理，这样就能够避免战略风险的发生，同时该种方式也是控制成本的有效手段之一。
3.3 精简机构，加强安全管理
精简机构，减少人工成本及管理费用也是实施成本管理的有效方式之一，为此，加油站管理人员需要深入市场进行调查，贴近市场，精简机构、减人增效、减少管理的层次，不断地进行改革和调整。同时，在进行成本管理过程中需要考虑到自身的条件和周围的环境，要考虑到，加油站的经营和管理都是在特定的自然环境和社会环境中进行的，如果没有考虑到周围环境就盲目地进行管理，那么很有可能给公司带来损失，因此，管理人员在进行决策的过程中，必须要把握好决策的“度”，这样，才能够达到成本管理的既定效果。此外，要注意到，加油站的安全管理与成本管理是密不可分的一个整体，如果没有做好安全管理工作，一旦发生事故，那么就将会给加油站带来严重的损失，此时，再完善的成本管理工作都是纸上谈兵，因此，在加强成本管理的过程中，必须要重视安全管理工作。
4 结语
成本管理作为企业管理的重要内容，对于企业的发展有着十分重要的意义，加油站与其它的企业不同，其经济行为不仅受到利益相关人员的监督，也面临我国政府法律法规的约束，因此，在进行成本管理的过程中，要实行一种现代化的管理观念，立足于企业的外部环境和整体的发展目标，从成本效益对比工作中实现成本的最小化。
参考文献：
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关键词：战略成本管理 中小企业 竞争优势
任何一种成功的成本管理模式都是依照各自国家的历史传统和社会人文建立起来的，中国经济发展的特殊性需要我们探索适合中国企业的成本管理模式。改革开放以前，我国优先发展的是重工业，实行大企业优先发展，中小企业的发展受到抑制和排挤。改革开放后，我国的工业化进程走向成熟，活跃的市场经济也促使中小企业迅速发展起来。
一、我国中小企业发展特点
改革开放到现在的三十多年，我国的经济水平增长迅速，在国际经济中的地位日益提高，中小企业以其产品多样化和市场反应灵活的特点带动了国民经济的发展。我国中小企业有许多固有的自身优势，正是因为这些优势，才出现了如此繁荣的市场经济。虽然每年都有不少的中小企业面临被整合或倒闭，但同时又有更多的中小企业诞生，一些中小企业在经历了改革和转型的挫折之后迅速发展起来并逐步壮大。
中小企业虽然没有大企业的庞大的人、财、物等资源优势，但中小企业自身的经营特点保证了其发展的机会和空间，另一方面，中小企业成本管理也存在着许多显而易见的问题，如：中小企业内部成员进行成本管理的主人翁意识不强、企业成本管理忽视了微观需求、对行业价值链的分析不充分、成本管理具有明显的短期行为等等。
在我国，中小企业是我国国民经济的基础。中小企业因为有着巨大的发展空间，所以在发展之初就需要加强成本管理力度。完善的成本管理体系可以采取引进先进的成本管理理念和科学的管理方法，逐步挖掘降低成本的潜力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。传统的成本管理将目标局限于成本的最小化和利润的最大化，这与新型的战略成本管理目标相违背，从而阻碍了管理者的视野。中国是世界上发展速度最快的国家，有着极其活跃的市场环境，中小企业要想在激烈的市场竞争中保持持续的发展力，就必须要探索最优的成本管理方法。
二、传统成本管理和战略成本管理
传统的成本管理是为了衡量企业的生产经营水平，在商品经济发展的基础上发展而来。成本最初用于生产制造企业，成本作为消耗资源的货币表现，只是作为核算利润的工具。伴随着市场经济的形成和发展，企业主开始采用成本管理来提高企业的经营效益。 传统成本管理的范围仅限于生产所消耗资源的成本内容，没有考虑诸如管理成本、付现成本、历史成本和人力资源成本等无形成本。所以传统成本管理所采用的成本信息不全面，管理者无法根据市场的变化选择最佳的应对策略，从而影响了企业的发展。
传统成本管理理论对成本的管理只在乎成本数据的大小，并没有考虑成本信息对企业业务和市场竞争力的影响。对于中小企业来说，经济全球化加剧，市场环境越来越复杂，传统的成本管理模式已不能满足现代企业发展对成本信息的要求，必须对成本管理模式进行改进和创新，将竞争对手的成本状况纳入企业战略决策的内容，从而进行正确的市场定位。战略成本管理正是在这种迫切的需求下发展出来的。
战略成本管理作为一种适应时代需求而产生的新型的成本管理模式，它结合了成本管理和战略管理的双重目标，是一种全面而先进的管理思想，与传统成本管理相比，在成本管理的目标、对象、方法和指导中都有其优越性。
第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能地降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。
第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因。成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。
第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围，也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。
第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以以形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。
战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。
综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。
三、中小企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。
首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。
其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提供相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本。企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。
在市场竞争日益剧烈的今天，传统的一些成本观念和方法面临着巨大的挑战，加强企业成本管理的理论研究和实践势在必行。我国中小企业由于规模小，管理相对简单，在中小企业中实施战略成本管理还会遇到各种困难和问题。针对中小企业，如何运用战略成本管理的方法来进行成本控制以建立和保持自己的竞争优势，提高企业在市场中的竞争力，是一个不断改进和完善的过程。
参考文献
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关键词 成本管理模式火力发电企业
1引言
近些年，随着经济的快速发展，成本管理成为企业在发展中必须承担的一个重要责任和义务。发电企业之间的竞争，更多的是发电成本的竞争。发电企业要生存、要发展，就必须以最低的发电成本发出高品质电能，才能在满足市场需求的同时获取最大经济效益，才能在电力体制改革中立于不败之地。所以，科学的成本管理办法、合理的成本管理模式对发电企业尤为重要。企业必须建立起适应市场经济需要和企业自身情况的成本管理模式。
2成本管理模式的内涵
成本管理模式是指对解决成本管理问题方法的总结与归纳。它是在成本管理方法的基础上设计出的一整套具体的成本管理理念、成本管理内容、成本管理程序、成本管理制度等体系并将其运用于企业，从而使企业管理得到改进，对提高企业整体管理水平具意义重大。
现代成本管理模式的相关理论主要包括：作业成本管理、战略成本管理、全面成本管理、目标成本管理。现代成本管理的理论和方法是在新的中产生的，它们突破了传统和方法的，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。
3现行成本管理模式存在的问题分析
（1）企业的成本管理与战略相脱节
火力发电企业过于注重成本核算，一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节，缺乏对公司整体的成本管理进行系统的思考，对可能影响到成本的各项活动之间的联系不能从战略高度系统地审视企业的成本发生情况。此外，目前传统的成本观念仍然在火力发电企业保持着较高的地位，即认为成本管理就是简单的控制生产成本，成本管理的重心依然停留在少数人身上，缺少全员共同的成本意识。
（2）成本控制没有形成系统的方法体系
目前火力发电企业的成本控制工作并没有使这六个环节形成一个有机的整体，具体表现有成本预测不能给成本决策提供及时所需的信息；成本决策不能给成本计划提供科学的依据；成本核算不能为成本预测、决策提供有用的信息，各种方法之间割裂地、脱节地存在。由于各种成本方法之间的脱节，因此不可避免的导致在成本管理中无效率行为的增多，达不到预期的降低成本的实际效果。
（3）成本责任未完全落实到位
企业没有进行成本责任中心管理，在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，成本管理如果不能落实到具体的责任主体，考核也无从谈起，成本管理也就不能发挥最大的效用。
（4）企业不重视“沉没成本”：
成本管理工作的重点在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低即“沉没成本”，则很少考虑。但有时“沉没成本”往往会对企业的生产决策产生重要的影响，是企业不容忽视的一个重要因素。
4我国火力发电企业新型成本管理模式
（1）加强观念的转变
火力发电企业需要转变观念，完善制度和管理体系，为实施新型成本管理模式打好基础。要在市场经济下立足，必须改变原有传统的思想观念。首先，应先通过培训、讲座等方式转变员工的落后思想，不断提高员工的思想意识水平。同时，完善成本考核制度，落实责任，从而为实施新型的成本管理模式打好坚实的思想基础。
（2）制定符合企业自身的成本战略
战略成本管理的核心是建立成本优势，而传统成本管理以实现“降低成本”为主要目标，二者有着本质的区别。通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，充分发挥战略成本管理前瞻性、全局性，寻求长久的竞争优势，制定出符合企业自身的成本战略，从而加强企业竞争力。
（3）进行成本精细化管理
将生产经营全过程中构成或影响成本的要素尽可能地分解到末端，以成本项目为主线分级展开，然后根据需要设为若干级，通过层层嵌套分解，尽量将影响成本的因素分解到末端，以便提供更详细的成本数据，以此来提高成本的透明度，使其能够呈现出各单位成本的真实水平。在细化成本核算的基础上，结合生产技术经济指标，对细化的成本要素逐项进行对比分析，如与标准成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比，以此来总结成绩、查找不足，并分析原因、制定措施改善各项管理的缺陷。
（4）充分运用作业成本
归类汇总企业相对有限的各种资源，并建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行资源配置，并对各项作业资源耗费所创造的价值大小进行动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源浪费。结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围，加强对成本管理的绩效考评，以保证成本指标和经济绩效的真实性与可靠性。
5结论
本文结合国内外成本管理理论和几种先进的成本管理模式的应用发展经验，对我国现行火力发电企业成本管理模式进行分析，并在此基础上对我国火力发电企业成本管理模式的创新进行了探讨，找出其存在的问题，并提出相应的对策。对我国火力发电企业成本管理模式的分析，有利于我国火力发电企业找准成本管理工作中问题及影响因素并及时采取有效措施进行改进，这对于我国火力发电企业的成本管理工作具有一定的实际意义。
参考文献：
［1］刘天育.火力发电企业成本管理浅见［J］.四川会计，2002，9）.
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关键字:成本管理方法;作业成本法;质量成本法
在市场经济全球化的今天,市场竞争已经是我国企业所共同面临的关键问题。企业无论采取何种形式的竞争战略,降低成本已成为企业竞争中最关键环节之一,企业在如何满足客户需求以后剩下的都是成本问题。成本管理方法是在长期成本管理实践中总结出来的具备一定科学性、可行性的手段或模式。成本管理方法与成本管理环境具有密切的联系,即成本管理方法的选择应当结合当时经济发展的背景、企业的实际情况等方面做出,且要不断的推陈出新,以适应成本管理环境的发展。现如今,传统的成本管理方法已表现出成本核算不准确、成本控制不完善、成本信息不能满足决策要求等问题。因此在新的成本管理环境下,对成本管理又出现新的要求,需要展开新的研究和实践。
一、传统成本管理方法简介及其局限性探讨
传统成本管理方法在其形成过程中,极大的推动了企业成本管理的实践,对于加强企业成本管理有着至关重要的作用。甚至现如今仍有很多企业仍然运用这些成本管理方法进行成本管理,并取得成功。一般而言,传统的成本管理方法主要包括:决策成本法、变动成本法、本量利分析法、目标成本法、责任成本管理法等。现将传统成本管理方法一一简单介绍如下。
1.决策成本。决策成本不是会计核算中的成本,与传统会计帐薄中记录的成本资料如间接管理、期间费用、生产成本不同。传统的成本信息是为了真实地记录反映企业的存货成本、资产价值,从而正确计算损益,是事后的加工过的信息,是财务成本;而决策成本是管理成本,从管理的角度,在经济活动开始之前的决策阶段就应该考虑重视的成本,是提供决策的依据,根据决策的实际要求分析计算而得到。主要有变动成本、固定成本、沉落成本、重置成本、付现成本、差异成本、机会成本、专属成本、边际成本、可避免成本、相关成本(不相关成本)等。决策成本拓展了成本概念的内涵,丰富了成本管理的方法和手段,为成本决策提供了多维的思考角度,提高了成本信息的决策相关性。
2.变动成本法。变动成本法的理论基础是成本性态分析,按照成本对业务量的关系,可把成本分为变动成本、固定成本和混合成本。在科学成本管理阶段,会计从业者为了保证财务报表的客观性和可核实性,强调的是成本的绝对真实,将固定生产成本也计入产品成本之中,采用的是全部成本法。但是后来,成本信息更要满足企业内部管理的需要,全部成本法缺乏决策相关性,无法准确有效地进行成本判断,由此产生了变动成本法。变动成本法以变动生产成本作为产品的生产成本,而固定制造费用是为企业提供一定的生产经营条件,以便保持生产能力而发生的成本,其数额的高低不会因为产量的变动而影响产品的成本,所以做为期间费用,全部在当期摊销并据此确定期间损益。
3.本量利分析法。本量利分析法是根据成本、业务量和利润之间的相互依存关系来进行各项分析的一种技术方法。其基本关系式为:销售单价×销售量―单位变动成本×销售量―固定成本总额=利润。通过这个基本关系式,企业可进行保本点分析、企业安全边际分析、保利分析以及营业杠杆系数分析,在成本的预测、决策、控制分析中都发挥重要的作用。
4.目标成本法。目标成本法是在产品设计之前,依据市场所能接受的价格,确定产品可能的售价与利润,倒算出产品的目标成本,然后在设计中严格受目标成本控制,来确定产品生产所要选用的材料、生产技术和设备,设计产品的工艺流程和人工分配等,从而使产品达到目标利润。这种方法将成本管理由事中控制转为事前控制,更能有效地促进成本的降低。
5.责任成本管理法。责任成本管理法是管理分权制下的产物,由于企业组织机构日益复杂,管理层级日渐增多,组织管理的难度也随之增大,为了加强对企业内部各级单位的控制与考核,就在企业内部把在一定范围内控制成本发生、收益实现和资金使用的组织单位确立为责任中心,将成本目标分解为各级责任中心的责任成本,确定各责任中心的职责与经济利益,并建立一套行之有效的评价考核制度,进行责任成本管理,实现权、责、利的统一,使成本控制更为有效。
综上,传统的成本管理方法是服务于企业提高经济效益的成本管理,把预策、决策放在首位,以决策为基础,在对既定目标进行分解、贯彻、落实的基础上,明确责任,加强企业成本的控制,以期达到成本降低的目的。事前成本分析与预算、事中成本管理与控制、事后分析与考核的理论与方法都得到了极大的丰富与发展,形成了一套完整的成本管理体系。但是,在当前的管理环境下,传统成本管理方法已经呈现出诸多方面的不足。例如,现代企业成本重心发生前移,而传统成本管理方法只能关注生产过程成本核算和控制,而无法将作业、顾客、市场等因素加以分析,将易发生“失真”现象;又如,传统的成本管理方法建立的基准点是“短期的”,缺乏战略思维,与现代企业管理思想格格不入,只反映企业短期的成本信息的传统成本管理方法,将固定成本短期期间化处理,淹没了大量战略信息,企业绩效难以真正体现。
二、现代成本管理方法研究
企业管理环境发生了巨变,这对成本管理提出了更高更新的要求,传统的成本管理方法虽然仍被沿用,但已呈现出许多不足。目前,比较成熟的现代成本管理方法主要包括:作业成本管理法、质量成本管理法等。
(一)作业成本管理法
作业成本法是假定“作业消耗资源,产出(产品、服务、某个顾客等)消耗作业”,进而作业作为成本计算的基本对象的成本管理方法。作业成本法下成本计算的基本步骤是将企业提供的各种资源向各作业进行分配,然后再将各项作业所耗用的资源向产品进行分配。与传统的成本归集与计量考核都是以职能部门来划分不同,作业成本法是通过作业或作业中心完成,一个职能部门可以分解成许多个作业或作业中心,这样成本管理与控制更具目标性和针对性。
作业成本管理法现代企业观下的一种新思维,它将企业管理的重心放在作业层次,对作业链进行分析,消除非增值作业,并使增值作业更有效率,不断改进作业方式、重新配置资源。其主要内容可大致概括为:
1.作业分析。这一环节主要工作是确定作业并进行作业分析,辨认企业内的增值作业与非增值作业。对于非增值作业予以消除,以节省成本;将企业的增值作业间的关系进行分析并与其他企业进行比较,可以判断企业内的作业链是否有效,以寻求改进。
2.作业成本计算。作业成本计算是作业成本管理的基础,通过作业成本计算,为作业成本管理提供依据。一般按照以下步骤进行成本计算:确认和计量各种资源的耗费―划分作业―确定资源动因―根据各项作业消耗的资源动因数,将资源耗费分配到各作业成本库―确定作业的成本动因―计算分配率――计算产品(或服务等成本对象)的成本。
3.动态改进。在作业成本计算和作业分析的基础上,改进增值作业,促进企业成本的降低。
4.计量和评价业绩。把作业作为业绩计量和评价的起点,将成本库作为责任中心建立责任系统,为了做到尽量全面、客观的评价,指标体系既可以是财务指标也可以是非财务指标。
综上,作业成本管理法对于企业成本管理理论和实践的重要意义在于:根据因果关系分配间接费用,提高了产品成本计算的准确性;拓宽了成本核算的范围,可将成本追溯到除产品之外的成本对象(如顾客、销售渠道等),为企业提供更为全面可靠的成本信息;成本管理中引入过程观,帮助企业在业务活动的全过程中寻找成本降低的突破点;有利于建立责任会计系统,使责任划分更具合理性;作业成本管理采取以业务过程的实体牵动资金运动的方式,将抽象的资金流动的价值控制与业务过程的实体控制相结合。这种过程的思维方式所控制的信息自然包括了价值信息和非价值信息、企业内部信息和企业外部信息。
(二)质量成本管理法
质量成本管理法是从技术、经济的角度考虑,在提高质量经济性的同时,注重成本的影响力的成本管理方法,是企业成本管理体系的重要组成部分。质量成本管理的出现是在全面质量管理运动兴起的产物,从一个全新的视角审视成本和成本管理,体现了成本管理市场导向的特征。
既然质量成本管理也是企业成本管理体系的组成部分,也包括成本预策和决策、成本核算、成本控制、成本分析与考核等的内容。
1.质量成本预策和决策。质量成本预策就是结合市场对于产品质量的要求,利用企业产品质量数据库,对一定时间内反映产品质量水平的指标进行测算,如合格率、质量事故损失、废品率、返修率、修理费用等。而质量成本决策则是通过经验测算法、合理比例法等方法,确定使质量总成本达到最低、企业收益达到最大的产品质量水平。
2.质量成本控制。质量成本控制就是在质量成本决策和成本计划的基础上,对质量成本形成的全过程进行有效监督,以及时发现问题、纠正偏差,实现目标,达到不断降低质量成本的目的。对质量成本的控制,包括从产品的设计、生产到使用的全过程。
3.质量成本核算。由于质量成本是一种专项成本,属于管理成本,其出发点和归宿点都是为全面质量管理服务,但它又具有现行财务成本的一些特征。因此,对质量成本的核算可不受现行的财务成本核算的规章的制约,而将会计核算和统计核算、货币计量和非货币计量融合在一起使用,即根据质量成本数据的来源不同而采取灵活的处理方法,采用货币、实物、工时等多种计量手段;运用统计调查、会计记帐等收集、记录数据。
可见,质量成本管理法是企业为了实现最优产品质量与最佳质量成本而对质量成本进行的管理活动,它将技术和经济、市场紧密连接起来,扭转了过去技术部门只重质量而忽视成本、而财务部门、销售部门只重成本忽视技术的片面认识,有利于双方的协作。
三、结束语
不难看出,企业成本管理方法的选择有着其时代背景和企业特征,即处于不同市场环境、不同技术条件下的企业具体运用何种成本核算方法、成本控制方法要出于企业实际进行选择。现代企业应当积极探索并创新企业成本管理方法,摒弃原有成本管理方法的不足之处,尽可能地获取成本方面的优势,在激烈竞争中处于不败之地。
参考文献:
[1]周涛,试探企业成本管理的控制与运用,商业文化(学术版),2009年第1期
在市场经济体制下，基于战略导向的人力资源成本管理还是一个相对比较新鲜的领域，发展不够成熟，思想内涵尚没有统一，人们对其了解也比较少。要使战略导向人力资源成本管理更加健康地发展，就要对相关问题进行细致分析，指出并改正其中存在的问题。
二、战略导向人力资源成本管理的定义及分类
所谓战略导向人力资源成本管理，是指在运用战略理论学、经济学、组织行为学等学科的基础之上，将人力资源管理工作与战略成本管理工作有机融合而形成的一个新的管理体系，来促进企业人力资源成本管理和企业战略的结合。通过利用战略导向人力资源成本管理信息来对企业战略进行确定，在不同战略需求下合理地开展人力资源成本管理工作，能够使人力资源与企业战略之间的关系更为密切，从而更好地实现企业战略目标。战略导向人力资源成本管理按照不同的分类方法可以分为不同的类别，从发生的时间特征角度来看，可以将其分为原始成本和重置成本；从是否能够直接分清归属的角度来看，可以将其分为直接成本和间接成本；从是否能够被控制的角度来看，可以将其分为可控成本和不可控成本；而根据成本管理过程来进行划分，则可以分为构建成本、引进成本、培训成本、评价成本、服务成本和遣散成本。
三、战略导向人力资源成本管理的意义
企业在实施人力资源成本管理过程中，通过战略导向实施能够使人力资源管理功能得到有效充分地发挥，对于企业实现战略目标有着十分重要的保障作用。战略导向的人力资源成本管理，是以战略作为企业经营管理的主要导向，成本管理以战略作为起始点，为企业战略目标的实现提供充足的人才保障。在经济体制改革的社会背景下，企业需要进行人力资源成本管理来保证决策的顺利实施，还能够保证管理工作的全局性和前瞻性，充分发挥出人力资源的重要作用。
四、战略导向人力资源成本管理体系实施的前提条件
1.战略导向人力资源成本管理体系实施的内在要求。一方面，注重培养起以人为本的管理理念，要充分保障人才资源的权益，要加强领导阶层对人力资源成本管理的重视程度，将工作重心逐步向成本管理方面转移，做好人力资源部门和财务部门的沟通和交流工作，提高配合默契程度；另一方面，推动成本管理工作的广泛化，逐渐实现全员参与的目标，在领导的带领下，全体员工共同参与人力资源成本管理，创造更高的价值。
2.战略导向人力资源成本管理体系实施的外部保障。外部保障包括以下几个方面的内容：一方面是市场的良性竞争氛围的构建，能够为企业竞争提供一个比较优良的环境，不存在不良竞争的情况，一切企业行为都是透明的；另一方面是人力资源成本管理工作制度化的实现，这能够为成本管理工作的运行提供充分的制度保障。
五、影响战略导向人力资源成本管理的因素分析
1.取得成本因素。取得成本因素主要是指人力资源招聘的成本需求，包括人力资源的职位和数量、人力资源所对应的市场价值以及招聘流程方式等等。招聘时要选择恰当的招聘方式，严格按照相关招聘流程来进行，适当节约招聘成本，避免浪费人才。
2.使用成本因素。使用成本因素主要由企业维持成本、员工奖励成本和调剂成本三个部分组成，其中维持成本占据使用成本的很大一部分比重，导致了人力资源成本越来越高，工资薪酬中不可控成本是指工资的固定部分，可控成本是指工资的浮动部分。通过制定合适的员工薪酬计划，能够提高资金的利用率，最大限度激发员工积极性。
3.开发成本因素。开发成本因素主要是指在人力资源培训过程中所需要的费用成本及耽误正常工作所损失的机会成本两部分。通过制定合理有效的培训计划，丰富培训方式，严格控制培训经费，能够有效减少不必要成本的浪费，在节约成本的前提下，尽可能实现培训效益的最大化。
六、当前我国在战略导向人力资源成本管理工作中存在的问题
1.企业对人力资源成本管理不够重视，规划理念缺乏。有些企业的领导在思想上对人力资源成本管理的重要性重视不足，忽视了人力资源规划的重要价值，导致在工作中不能有所侧重，使企业的人力资源成本管理工作发展滞后，而且缺乏合理的规划思路，成本支出过于盲目和随便。
2.人才选拔不能完全地公平公正，造成了人才的埋没。有些企业在人才选拔的过程中不能严格遵循公平公正公开的原则，虽然表面要求比较严格，但是背后存在降低要求招聘的情况存在，有些员工能力不足，因为有一定的背景而被录用，不仅不能有效完成工作，而且使真正的人才被埋没。
3.企业内部没有形成良好的竞争环境，员工之间存在恶性竞争。当前有些企业内部竞争环境过于恶劣，没有形成良好的竞争秩序，企业过分追求经济效益，给员工施加过大的压力，员工彼此之间勾心斗角，恶性竞争的现象普遍存在，不仅污染了企业内部的环境秩序，而且恶化了员工彼此之间的关系。
4.企业单位过分追求人才的高水平，大材小用的情况发生频繁。当前有些企业不能根据职位的需求来进行人才的选拔，过分追求员工的高学历，这样不仅是对现有人力资源的浪费，而且还会因为要支付过多的工资薪水而大大增加人力资源成本，造成了资金的浪费。
5.企业在人力资源成本预算方面的工作不够到位，造成了不必要的浪费。企业在人力资源成本预算方面所下的功夫还不够深，缺乏足够专业的成本预算团队，造成了企业资金的大量浪费，人才培养步伐相对落后，起不到有效的作用，降低了企业的竞争力。
七、解决战略导向人力资源成本管理问题的有效措施
1.企业领导要树立强化人力资源成本管理意识，落实相关工作。一方面，要在领导阶层普及人力资源成本管理思想，树立科学的人才观念，并落实到实际工作中；
另一方面要正确认识人力资源成本管理，提高管理水平；同时要加大宣传力度，普及相关思想和知识，上下齐心，共创辉煌。
2.要培养长远的看待问题的眼光，制定出科学合理的人力资源规划方案。企业领导要培养长远的眼光，要以发展的眼光去看问题，针对现行状况对企业的未来发展要有比较准确的判断，然后才能采取措施去配合相关工作，根据企业情况制定科学合理的规划方案。
3.针对不同岗位招聘最为合适的人才，净化企业招聘环境。企业单位在招聘之前要对各个岗位进行比较准确的了解，根据工作难度和情况的不同来选择合适的人选，企业选拔人才要足够公正公平，注重人才综合素质的考察，减少禁止过于追求高学历而造成人力资源的浪费。
4.企业要加强对员工薪酬的管理，减少不必要的资金浪费。企业加强员工薪酬管理工作，不仅要制定符合企业发展的薪酬管理制度，处理好员工内部公平和外部竞争的关系，充分调动起员工的积极性，注重培养创新思想，还要在薪酬管理分配时做到个性化操作，使奖励机制能够充分激发员工的工作热情，尽可能减少资金的不必要浪费。
5.要建立健全人力资源成本控制体系，提高管理能力。企业要提高自身对人力资源成本管理的能力，加快人力资源成本控制体系的构建步伐，能够对预算的各个指标进行有效的监督和控制，协调好各个部门之间的关系，实现资源信息的共享，加强彼此的沟通和交流，使企业内部成为一个有机整体，增强凝聚力。
八、结束语
[关键词]ERP 企业 作业成本管理
ERP是20世纪90年代初由美国咨询公司在总结制造资源计划的基础上，融合实时管理系统、最佳化生产技术等先进管理思想，功能覆盖企业全面业务的管理信息化模式。而作业成本法是一种新的成本核算和管理方法，自提出以来，它已经在世界范围内获得广泛的应用，促进了企业管理水平的提升。近年来，信息技术特别是ERP管理系统的广泛应用对作业成本法提出了更高的要求，原先的手工核算或独立的作业成本管理系统已无法适应高效集成的信息管理需要，如果能够在ERP系统嵌入作业成本管理，将会使企业的管理和决策更加合理，形成真正的最优化，因此，研究ERP环境下的作业成本管理势在必行。
一、在ERP中运用作业成本法的先进性
ERP把企业的物流，信息流和资金流整合在一起实现了会计信息和其他管理信息业务的集成，其将会计信息（包括成本信息）的输入口延伸到业务最前端，多维度记录业务信息，成本会计记账工作可以通过事前设置和后台的处理，随物流自动生成财务信息。所以，会计监督控制职能得到了前所未有的发挥，借助ERP技术平台，会计监督、控制的范围从局部控制扩展到经营活动的全过程，包括企业产品研发，采购，仓储，生产，销售等；控制对象延伸到企业每一个生产部门和其他业务部门，真正实现了“在线监控”；控制形态则真正实现了从事后控制到事中控制的重要转变。
作业成本法（ABC），是一种对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。作业成本法与传统成本法最大的区别是后者强行拿掉了资源成本向产品分配的联系桥梁，而作业成本法认为作业流程是成本分配的中间过程，也是成本分配的桥梁，只有先将资源费用分摊到作业，再根据产品消耗作业的数量将作业成本分配到产品，才能得到精确的成本数据。在ERP中运用作业成本法的先进性在于：
1.适应企业面临的买方市场的新特点，树立以顾客为中心的管理思想，将及时满足不同顾客的特定需要放在首位。
2.改变传统成本管理只注重成本本身水平高低的状况，以资源的消耗是否对顾客发生价值增值作为评价成本管理水平的标准。
3.在ERP中植入ABC也能使ERP系统各子系统紧密地联系在一起．形成面向过程的生产组织管理方式。有利于分析企业价值链变化情况。有利于业务流程的改造与优化。
二、ERP环境下开展企业作业成本管理的意义
ERP与作业成本管理的整合，即在ERP中融入作业成本管理思想，构建ERP环境下的企业作业成本管理，将企业管理的层次深入到作业层次，全面实现了更为精细化的管理，这也是企业管理根本趋势所在。
1.可以显著提高ERP系统计划的全面性。ERP系统是借助计算机高效率的通讯与计算能力，实现其管理思想的计算机软件系统，其中，成本管理是其中重要的一个环节。随着企业经营模式的变化，现有ERP系统已无法做到将企业内外全部成本因素加以考虑，对于成本管理的局限性也开始显现出来，有必要对其内容加以补充。作业成本管理作为一种全过程的完全成本管理，其融入ERP系统后可以对企业整个供应链进行全方位的管理，扩大了ERP管理系统中成本核算的范围，显著提高ERP系统计划的全面性。
2.可以持续有效的降低企业成本。当前，传统成本管理方法所基于的假设已经不能成立，作业成本管理成为准确核算产品成本的有效方法。但是，作业成本管理实施的前提条件是信息，同时信息也是作业成本管理核算的基础，只有通过获取企业内外供应链相关信息，才能够及时了解作业间价值流动情况，以便于随时进行调节。而ERP作为一个管理信息系统恰能够提供通过手工操作所不能获取的原始信息，显著提高了企业产品成本信息的准确性，便于企业进行成本管理，从而达到持续降低成本的目标。
总之，作业成本管理与ERP都是现代比较先进的管理方法，但二者在企业中具体实施时都会遇到一些现实问题，制约其各自的发展，而一旦将ERP系统中的信息与作业成本管理有机地集成在一起，则可以相互补充、相互提高彼此的可操作性，对当前企业同时有效实施ERP和作业成本管理具有十分重要的现实意义。
三、ERP与作业成本法融合的基础
1.成本计算对象可以相同。ERP系统采用滚动计算法计算产品成本，成本计算对象包括每一件物料、零部件和最终产品，同时ERP系统中的BOM和工作中心文件是编制工艺路线清单和计算产品成本的基础，因而也作为ERP系统的成本核算对象。作业成本计算是建立在“作业消耗资源，产品消耗作业"这两个前提之上的，以作业为核心中介，以成本动因为媒介，关注产品成本形成过程和形成原因，因而，它的成本计算对象归结为最终产品、资源、作业中心或制造中心，与ERP系统的成本计算对象不谋而合。
2.成本管理思想相同。ERP系统完全按照产品成本实际发生的过程，依照产品结构自下而上逐层汇总，把每一件物料的成本累加起来计算产品成本，它注重成本形成过程的管理，体现了过程管理思想。作业成本管理是以作业活动为成本管理的中心，注重每一作业的完成过程及其资源的耗费情况，同样体现了资源耗费的过程管理思想。
3.管理目的相同。ERP系统管理的核心是优化企业供应链管理，充分协调企业内外部资源，建立一种能实时灵活适应市场变化的客户——制造商——供应商网络和集成的利益共同体，以增加客户满意度、增加利润和改进产品质量、增加销售额、降低成本及增加市场份额等；而作业成本管理通过对“作业链”和“价值链”的分析，不断消除“不增值作业”，改进“增值作业"，合理新配置有限的资源，从而达到持续降低成本的目标，以增加“顾客价值"和“企业价值"。因而它们的管理目的是一致的。
四、ERP系统实施的方法
1.完全融合作业成本。本文设计的基于ERP的作业成本管理系统是建立在作业成本法基础之上的，这种作业成本法完全融入了企业的成本流，是对传统的成本核算方法的挑战，对于企业来说也是一种观念的大震荡。为了降低实施的风险，建议采用传统的成本管理系统与作业成本管理系统并行实施的方法。并行的时间由作业成本管理系统的实施效果来决定，若实施效果比较好（即能够提供相对准确的产品信息，通过作业成本管理实现供应链的最优化），则并行的时间可以相对短一点。同时，因为基于ERP的作业成本管理系统在企业中推广应用仍需要一段时间，因此，市场上一些较成熟的老产品在很长一段时间内仍会采用传统的成本核算方法定价，这时，两个系统的并行实施能为管理者制定产品生产经营决策提供更多、更详细也更全面的信息。
2.平行作业成本。平行作业成本法不产生实际的成本流，它的结果是通过模拟运行模块模拟和统计的，很适合战略性的成本分析和高层次的分析。因此我们可以先在不影响实际成本流的情况下，选定某几条关键性流程或关键性产品实施平行作业成本法。通过比较平行作业成本法的数据和传统成本法的数据，来测试本企业实施作业成本法的效益和可行性，以及作为培训和推广。最后再使用完全融合的作业成本法。
五、总结
目前，我国企业面临着严峻的竞争形势，企业内部对精细化管理的要求日益提升，先进的管理技术和管理思想的有效应用是企业实现精细化管理，在竞争中立足的主要途径之一。现在很多企业已经认识这一点，如许多企业纷纷上马ERP系统，并在一定程度上了发挥了ERP的综合管理效应，但是就整体来看，很多企业并没有充分发挥这个先进平台的作用，有的仅仅把ERP作为一个计算机处理系统而已。因此，企业应当从目前管理实践对精细化管理的要求出发，研究如何在已经实施ERP的环境下，充分发挥这个先进平台的作用，实施作业成本法，以提升企业成本管理水平。
参考文献：
[1]李亚军.基于ERP的作业成本经营模式探讨阴．合作经济与科技，2007．10
【关键词】作业成本法，战略成本管理，差异性，互补性，整合
一、作业成本法与企业战略
作业成本法是以作业为核心的，确定和计量企业所耗用资源的所有作业，将耗用的资源的成本分配至作业，然后选择成本动因，将所有作业的成本分配给产品或服务的一种成本计算方法。
战略是企业实现长期目标、增强竞争优势的基本策略方法。企业的成败就在于企业有无正确的战略。
二、两者的差异性和互补性
作业成本法与战略成本管理在两大方面体现着不同：
（1）二者的着重点不同。作业成本法关注的重点在生产阶段，深入到作业的具体环节；而战略成本管理关注的重点在前期阶段(即开发、设计、投入阶段)和后期的售后服务阶段，主要是从宏观、长远着眼。
（2）二者实施动因分析的角度不同。作业成本法是实施资源成本动因和作业成本动因的分析，这两种分析是针对企业具体的生产活动而展开的。战略成本管理是实施结构成本动因分析和执行性成本动因分析。这两种分析主要是针对企业长远目标而展开的。
作业成本法与战略成本管理存在的差异性，也为两者的互补提供了机会，它们在三大部分体现着互补性。
⑴二者的分析方法具有互补性。两者都需要采用价值链分析法战略成本管理采用价值链分析方法对企业的各个生产经营环节进行分解和分析，从而发现企业可以改进的环节。同时对企业实施战略成本管理，以提高整个企业的持续竞争优势。价值链与作业链相关性很大，作业成本方法实际上是价值链分析在企业内部成本管理中的运用。⑵作业成本法与战略成本管理的基本思想是相互渗透的。作业成本法突破了传统成本管理的局限性，体现了先进的战略成本管理思想，能有效地改善企业的战略决策。从作业成本法角度看，它不是将成本简单划分为变动成本和固定成本，而是以作业作为划分成本习性的依据，进行动态的价值链分析。根据这种准确的成本信息所进行的动态分析和管理活动，会具有更大的战略相关性。而且，以作业成本法为基础的战略管理，是立足于企业的作业链和价值链管理，把握了市场需求动向、企业生产过程和售后服务等经营的全部过程，能够使企业经营战略更及时地应对市场风险，适应环境的变化。⑶作业成本法与战略成本管理在优化资源配置功能上是互补的。战略成本管理是在进行企业全局规划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流与过程特质的成本动因进行全面全盘综合的考虑，旨在从企业生产经营的源头上控制成本的发生情况。作业成本法是在过程中对资源进行优化配置，通过对资源逐步消耗过程的细致而具体的分析和控制来优化作业链与价值链，从而优化资源配置，发挥企业内部各部门之间、各工艺和生产环节之间的协同作用，充分利用资源、实现良好的成本与效益目标。
三、两者的具体整合过程
(1)战略价值链分析和作业链分析的整合。战略价值链分析从战略的高度分析成本产生的动因,掌握产品成本的构成。在实践中,作业成本法为企业准确的分解内部流程、分析成本构成、进行战略价值链分析提供了有效方法。作业成本法以作业为中介,把资源费用追溯到对应的作业中,通过作业将所有作业成本追溯到产品中,从而准确地找到成本支出的因素,提供更为准确的成本信息,避免了成本信息扭曲对企业决策的影响。作业成本法尽可能的消除不增值作业,优化作业链。作业链是价值链分析的基础,是战略成本管理向作业层次的渗透,战略成本管理则是将作业成本法拓展到战略层次的一个应用,从根本上控制成本。
(2)成本动因分析的整合。战略成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因,前者主要分析与企业基本经济结构和战略相关的成本驱动因素,后者主要分析与企业执行层面相关的成本驱动因素。比如,企业在进行选址时,就可以根据作业成本动因来分析企业选址对成本的影响。供应商以及顾客的相对位置会影响企业的因运输作业、采购作业和销售作业而产生的成本。二者的结合,既要优化结构性成本动因,也要改善执行性成本动因。
(3）战略定位与作业分析的整合。这里主要分析成本领先战略、差异化战略和集中型战略。对于成本领先战略,要区分增值与不增值作业。不增值作业是管理的重点,存在一定的消除空间。同时,将增值作业与标杆企业的成本水平比较,可以找出差距以进行改进,从而节约成本。此外,分析作业之间的相互关系,可以提高作业效率,形成理想的作业链,进而优化企业价值链。对于差异化战略,在对作业进行成本管理时,力争在各项作业中形成差异化优势,使自己的产品功能和服务更具独特性。集中型战略则可以把二者结合起来,专注于某一个细分市场,以获得竞争优势。
现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地，这就给企业对其成本管理进行改革提供了必备的动力。再者，企业传统的成本管理方法与思想的缺陷已越来越明显，越来越不能够满足企业成本决策和管理决策的需要，这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件。又由于企业经济环境、社会环境相比以前，发生了很大的变化，并且环境与科学技术已在日新月异的变化着，这给企业应用先进的高科技、改进成本管理提供了外部条件。这些主客观条件使得企业不得不对企业的成本管理进行改革，为现代成本管理理念与方法的运用创造了前提和基础。
参考文献：
