时间：2023-09-03 14:58:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包一体化管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：石油化工 项目管理 施工 策划
大型石化工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长、施工工期一般都比较紧张。
项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。
一、项目管理策划的依据
1.施工合同
2.相关设计技术文件
3.企业管理制度
4.业主，甲方相关管理规定
5.相关标准、规范及操作规程
6.其他
二、项目管理策划的目的
1.制定施工项目管理目标
2.规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任
3.作为项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行
三、项目管理策划的主要内容
项目管理策划内容一般包括管理模式、组织架构、职责划分、总体进度计划、现场管理人员流量、施工任务划分及施工队伍安排方案、物资采购及管理方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临时设施方案、临时用水用电方案、总平面布置规划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。重点讲述以下几项；
1.项目管理模式策划
项目管理模式的策划是项目管理策划的核心。在统一大型石化建设项目施工中，一家施工单位一般都要承担好几个单项工程的施工，采取怎样的管理模式既高效又需用资源少、管理成本低，这是项目策划的重点。通过近几年大型项目的实施，不断的总结，目前采取比较多的有两种：一种是按单项工程成立项目部，各司其职，各负其责，公司成立领导小组进行总体协调；第二种是成立大型综合项目部下设分项目部管理各单项工程。大项目部按专业设置管理部门，是管理层。分项目部主要设置施工管理、技术、质量部门，是执行层，负责项目的进度控制、现场协调、工程进度和工程质量和安全管理等工作，项目的其余职能由大项目部实施，大项目部还负责对分项目部安全、质量的监督、检查。该管理模式相比于第一种模式优点在于管理运行效率较高、成本相对较低，分项目部不是各自为政，能够保证信息准确、及时和有效地传递，可以实现统一对外协调、对内指挥，整个工程项目的总体协调、组织管理比较畅通，也有利于围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。但是对于关键管理岗位人员素质要求高，另外需要进一步完善项目管理机制，落实项目的责、权、利。
2.施工任务划分及队伍安排策划。大型项目施工占用资源多，施工单位依靠自身的自有资源难以满足项目施工的需要，且成本较高，借用社会资源的施工分包或劳务分包目前是一种大趋势。工程分包策划时应尽量采取切块分包，控制分包单位数量和综合素质。目前国内大多数分包单位的自身管理能力较低，还不能满足大型项目的管理要求，合同签订时可明确提出各类管理人员数量、素质要求及相应处罚措施，同时项目分包管理上要考虑分包单位的现状，尽量将分包单位管理人员纳入项目各系统管理，对他们进行“传、帮、带”，针对其薄弱环节多加培训、教育，协助分包商管理，满足大型项目管理要求。
3.管理制度策划
关键词：建筑工程；施工安全；管理防范
前言：
随着我国城市建设发展越来越快，建筑工程建设规模也逐年快速增大，但是建筑施工安全管理过程中全问题也越来越受到关注。安全生产是建筑施工的生命线，加强建筑施工安全管理是杜绝施工安全事故发生的关键，同时安全管理也是保障施工人员的人身财产安全，促进工程建设安全可靠、稳健经济的关键。下面针对施工安全风险管理方面进行思考探究。
1 要在建筑企业内部开展施工安全文化建设
1.1 强化安全教育培训，建设安全施工文化
首先要在施工企业内部开展安全生产教育培训，普及安全知识，增强职工安全意识，掌握安全操作规程和提高安全技能水平，健全和完善相关的安全生产教育培训制度，同时，施工企业应依法持证上岗制度及安全生产目标责任制考核制度。根据施工作业的实际情况制定切实可行的安全生产目标，编制符合安全生产管理方面的教材和常识安全手册；并组织开展“安全生产月”，把安全文化进现场、进工地、进班组、进家庭“四进”活动。再次也要加强提高项目安全管理人员的安全责任意识，切实履行国家有关（职业健康安全生产法律）法规、落实地方及企业安全管理规定与制度，培养增强从业人员安全意识。
1.2 加强安全事故预防，落实安全技术交底
严格实行上下级式的分级负责、责任追究的安全管理方式，并将“安全生产，人人有责”的观念贯穿到每一个施工生产工作环节。且在施工过程中的每一个阶段，都要由项目负责人制定具体的安全方案。如组织编制水上作业安全施工专项方案，及临时用电、脚手架、模板工程、深基坑等专项安全技术方案或措施方案。并都要按施工安全要求过论证审核后，再由专职安全员监督实施，以确保安全管理责任层层落实。真正做到“施工方案体现安全、工作环境保障安全、作业人员注意安全、施工过程确保安全”。
2 确保建筑工程安全经济费用合理投入
2.1 合理地进行安全投入
建筑施工企业首先要确保对安全生产管理的经济费用合理投入，根据《建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理规定》（建办[2005]89号）、《企业安全生产费用提取和使用管理办法》（财企〔2012〕16号），实施安全生产及文明施工专项经费，专款专用制度。如合理的安全投入主要有以下内容：文明施工措施费、安全施工费、安全设备的日常维护费用、按国家标准为职工配备劳动保护用品费用、职工的安全生产教育和培训费用、重大安全生产课题的研究费用、其它有关预防事故发生的安全技术措施费用等等。此外，建筑施工企业应实施建设工程项目意外伤害保险制度，将（现场）施工作业人员或安全管理人员参加意外伤保险。
2.2，建立健全奖罚制度，合理运用资金
按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-2011），企业内部应组织各种安全检查和隐患排查活动，包括：日常安全巡查、周安全检查、月（季）综合大检查和专项安全检查等。督促施工安全责任制和安全资金的落实，及时监督整改各种事故隐患。建筑施工安全生产过程中通过检查对做出突出安全管理贡献的施工人员或项目管理负责人及相关单位，要进行合理的物质奖励和精神奖励；但对安全管理责任落实不到位的，对安全生产工作不够重视的，安全生产管理方面投入少的，或达不到安全生产条件的有关人员及单位，要进行重罚。
3 制定科学的施工安全计划，加强施工安全管理制度建设
3.1根据工程施工情况和进度，制定施工安全生产措施计划，并分析建筑安全生产系统的安全现状和存在的施工安全风险，通过分析和论证提出安全工作目标。并按照施工方案要求制定科学的施工组织设计，编制合理的安全生产施工作业方案，对工程施工中的各个阶段要充分督导、检查，以便对安全措施落实情况分析、协调及修正，以确保制定的安全措施计划顺利进行。另外，在充分检查或督导各专业工种、各个工程项目现场的施工管理和安全情况外，也要及时检查新技术、新设备、新工艺、新材料等施工安全技术措施是否切实可行。把一些影响安全生产的危险源和环境因素消灭在萌牙状态。同时施工项目现场安全管理负责人应及时对各类检查情况进行总结分析，作出检查报告，针对现场存在问题制定下一阶段安全管理工作中的侧重点或计划，对一些好的经验做法进行总结宣传使其发扬光大。
3.2建立完善的安全组织机构或安全管理负责部门，健全安全岗位责任制度。根据项目管理人员的岗位职责制订安全生产岗位责任制，建设工程项目主要负责人 （即项目经理）要作为安全第一责任人，并从管理层到工作层，层层签定安全责任书或安全生产责任状；同时，安全领导小组也要不定期组织项目成员对岗位责任制进行学习、落实并加强对安全生产岗位责任制的定期考核。指定安全生产领导小组办公室，负责从开工到竣工全过程的安全生产工作。同时形成安全值班、安全风险分析、安全检查、安全例会等制度，检查、记录现场隐患，研究安全生产对策。
4，完善分包安全管理一体化，抓好施工队伍协作建设
按照公司分包单位一体化管理的要求，要有相对稳定的施工作业队伍，把分包单位人员视同本单位员工，开展一体化管理：通过统一管理制度、完善安全组织保证体系、监督奖罚统一、安全防护用品发放统一、内业资料统一等措施，认真审查分包单位的建筑资质，严格实施三级安全生产教育制度和安全技术交底活动。对分包单位施工作业人员要实行动态安全管理跟进制度，作好分包单位一体化管理，创建分包安全管理班组。如每个班组可设班长、副班长、安全干事、技术质量干事、材料机械员、生活干事、考勤员等七大员。让分包单位管理班组成员和各班组成员之间形成直接、对口的联系，提高协作团队建设能力，以减少工作环节，提高工作效率。此外，针对分包单位现场作业机械种类多，立体交叉作业多等情况，应建立机械进场验收制度，对进施工场地的所有建筑机械设备进行检验，待检查验收合格后方可进场作业。所以，通过分包一体化管理的实施，推动其安全管理水平提高。
5 完善应急安全管理，做好制定应急安全预案
施工单位应对已初步认定的危险场所和部位进行事故安全风险评估，提出安全防范管理措施。并在现场明显位置树立危险源告之牌。对于安全事故发生时，需要制定周密的应急计划、严密的应急组织、精干的应急队伍、要有效地组织抢险和救助，根据《建设工程安全生产管理条例》和《危险性较大分部分项安全管理规定》的要求，结合项目施工的特点，对施工现场易发生重大事故的部位、环节进行重点监控，制定项目施工过程中可能发生事故的应急救援预案。根据施工项目在的危险性较大分部分项工程，必须在该工序施工前组织一次有针对性的应急救援演练；把指挥机构和各救援队伍训练成一支思想好、技术精、作风硬的指挥班子和抢救队伍。一旦发生事故，救援队伍根据各自任务及时有效地排除险情，做好应急救援工作。
结语
总之，建筑工程施工安全管理是一项长期性的，复杂性的系统工程。应充分认识到施工安全工作的重要性，重视安全生产专项治理工作，加强领导，明确职责。同时也要加强安全监督、监管力度，把安全措施落到实处。只有这样才能从根本上杜绝建筑安全事故的发生，扎扎实实地做好建设工程的安全生产工作，努力开创安全生产工作的新局面。
参考文献
中化二建集团有限公司 陈银川
副总工程师兼工程管理部主
推行劳务实名制管理；
建立一体化的劳务日常管理体系；
建立劳务分包准入机制。
劳务精细化管理的主要措施
推行劳务实名制管理。劳务实名制就是要建立劳务人员信息档案，既包含劳务人员的姓名、性别、年龄、身份证号、户籍、工种、学历、银行卡及卡号等基本固定信息，还要包括考勤记录、工资结算及支付、从业记录（从业时间）、诚信等动态信息。固定信息在施工人员入场前办理好后方可入场，动态信息要定期更新，如考勤为每天，工资为每月，诚信为每年一次等。另外，劳务人员实名制还要建立动态数据库，一方面是离场人员的记录，一方面是新增人员入场的记录。
建立一体化的劳务日常管理体系。一体化的劳务日常管理体系就是要项目、分子公司、公司建立立体的劳务管理体系。劳务信息管理软件为实现企业一体化乃至行业的一体化创造了条件，在不需要太多投入的情况下，可以实现项目人员入场劳务人员信息一次收集，每日的考勤信息自动录入，工作动态信息自动监控，实现这些信息在项目层、分子公司层、公司层的全面共享，同时具备不同层级的信息统计、数据分析功能，有利于了解企业层面劳务资源的特点，如工种的需求信息、年龄分布情况、学历情况、地域分布情况等等，从而为公司劳务管理决策提供数据支撑依据。
依托信息化管理实现精细化。统一管理规则。分包管理中，公司制定管理规则，统一内部管理制度以及管理标准，项目上执行企业的管理规则，同时，项目上根据权限可以设定项目细则，对于个别特殊的项目管理，需要按照特定的细则执行。管理规则与管理系统的结合应用，才能更有利于管理制度的落地，有利于公司对劳务管理的监管，让管理分布在每个过程控制的细节中。
劳务人员实名登记。在项目上劳务人员使用身份证进行实名制登记，信息登记后实现劳务人员信息企业内部共享，在劳务人员进场时可以直接提示管理者进场人员是否存在问题或风险，从而将不符合要求（如未培训、超龄、黑名单等）的人员拒之门外，防患于未然。针对现场劳务人员的管理，建立配套的奖惩机制并严格执行，通过这种管理模式的执行，进一步加强了人员的管理力度，也为企业劳务的甄别和筛选提供了基础。
针对企业的所有项目，动态地查找搜索某劳务企业、某人以及根据人员的情况，汇总统计企业的劳务状态，通过劳务企业特点、人员地域、年龄、工种、学历等信息的整体情况，来分析企业劳动力状况运行是否良好，需要采取什么措施进一步完善，从而不断适应劳动力市场的动态变化。
实时动态考勤。安装考勤设备，通过应用闸机或RFID考勤设备，与系统结合，加强考勤管理，动态掌控项目人员出勤情况。自动生成劳务企业、施工班组及工人考勤表，提高考勤准确性，使项目部实时掌握项目施工人数、工种情况，确保工程进度运筹帷幄。
企业通过动态监控，掌握项目劳务人员数量的动态变化，快速满足政府相关部门数据统计要求。同时，通过大量的数据统计现场工人劳动效率，为企业成本管理积累数据信息，可以有效筛除效率低下的项目部，督促项目不断改善。
安全培训教育落地。项目安全培训教育的效果直接影响现场安全管理，因此掌握安全施工技能是非常关键的。系统通过刷卡将每个人参加安全培训教育的情况进行统计，并设定规则提醒监控人员参加培训。
工人工资发放监管。劳务工人的工资发放情况是否与用工企业掌握的状况一致是施工企业劳务监管的重点，目的在于降低薪资纠纷风险。工资发放监管目前存在两种模式，一种是劳务队伍直接发工资到工人手中，施工企业监管发放的结果；还有种就是施工企业工资，保证工资真正到工人账户上。
针对第一种情况，劳务队发放工资，施工企业监管，系统要求按照根据考勤情况，制定工资发放记录，通过系统规则的设置，来提醒施工企业工资未发放的情况，从而避免某些人的工资漏况。
针对施工企业工资情况，系统可通过第三方支付的模式，可直接将工资发放到工人的银行卡中，从而保证工资发放的真实性，并且避免了企业统一办卡等复杂的工作手续。
现场人员定位，人员定位跟踪是施工企业应用信息化加强现场管理的一个很好的手段。根据安全管理要求以及现场的状况，针对于危险区域和特殊工种等存在安全风险的因素进行人员的定位跟踪，从而减少和防止安全事故的发生同时，在安全应急预案中，应用人员定位跟踪进行配合，可以大大提高方案的有效性。
建立劳务分包准入机制。劳务队伍选择与管理应力求集中到法人层次，建立三层合作机制，即核心层、基本层、辅助配合层。核心层是长期使用，有共同的价值取向，应占到劳务分包的20%左右；基本层是有合作经历，可长期使用，需要监督，完全依靠社会大市场，应占到劳务分包的50%；辅助配合层是来源随机性强，短期使用，重点监督，以应急施工高峰或其他季节性、临时性安排。
劳务精细化管理的合作模式
结合当前建筑行业的实际，总承包企业的劳务精细化管理可选择以下几种模式。
劳务管理。对于大中型项目，可吸收专业劳务公司先进的管理理念和管理手段，由劳务公司委派专人协助项目部做好劳务管理，按管理人员或包干价确定劳务管理费用与劳务管理目标，实现劳务的精细化管理。
劳务培训与劳务基地建设。如何能源源不断地为建筑施工企业提供足够、合格的劳务资源，需要找到愿意从事建筑劳务的从业人员，与总承包企业或建筑劳务企业合作，进行培训，为建筑业培育合格的、丰富劳务资源，为企业为社会谋福利。
劳务派遣。与有资质的劳务派遣企业合作，根据项目高峰和零星需求，派遣具有一定专业技术的工人，从事临时性、短期性的现场施工工作，由总承包企业项目部进行直接管理。
劳务分包。选择成建制的优秀劳务分包企业，签订长期的劳务分包协议，以清单单价为准进行劳务分包。通过制定合理的清单价格机制，由劳务企业负责劳务管理，建立长期的合作伙伴。
劳务合作。面对“营改增”的执行，企业所有的分包业务都进行进一步规范。为此，不少总承包企业以原有正式职工为班底组建的自有劳务队，通过劳务合作形式，开具正式的劳务发票，促进劳务管理的规范化。劳务精细化管理投入与收益
劳务实名制信息管理的投入情况。劳务实名制信息化管理主要投入。一是劳务管理系统软件，按企业l套30—50万／元，1个项目或分子公司终端1-2万／元。二是硬件，在企业层主要为服务器，可以利用企业信息化备用服务器，项目终端主要有考勤系统（考勤刷卡设备、项目监控台、身份证阅读器、即时拍、网络摄像头、录像机等，可根据现场实际简化应用）信息显示屏、布线系统、APP终端等约3—5万元。
关键词：水电工程；项目部；介入式分包管理
某水电工程项目部在项目分包管理上积累了一套成熟的管理经验，从工程项目分包策划，分包单位选择、准入，现场施工管理及服务，分包单位考核，对分包单位组织建设、人文关怀及后勤保障服务，到分包项目完工评价，每个环节都制定了相应的管理标准和工作制度，将责任层层分解，把项目部的管理制度与分包单位的管理对接，将管理理念延伸到分包单位，从而形成了较为完整的分包项目介入式管理体系。
一、某水电工程项目标准化建设管理
项目部编制了《项目管理策划》和《项目经济策划与分析》、《分包策划》，编印了《管理手册》和涉及项目管理、经营管理、技术管理、进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、设备物资管理、干部管理、员工管理、营地管理、分包单位管理、民工营地管理等一系列制度，建立了全覆盖的制度体系。为了加强现场管理，项目部编制了《标准化管理手册》，围绕人员、设备配备，现场管理、过程控制、临建项目等制定了84项标准。采用流程图和表格的形式把职责和管理要点固化在一张纸上，避免管理漏洞，实现了无缝管理。检查人员用打“√”等方式来检查和确认任务是否执行到位。为了推动分包单位的管理制度与项目部管理制度快速对接，充分发挥项目管理各层级的作用，项目部积极指导、帮助分包单位建立和完善各种制度；同时，帮助分包单位培养技术、经营、安全、生产、质量等专业技术和管理人员，使项目部的管理与分包单位的管理链接，实现了一体化管理。
二、某水电工程项目部介入式分包管理的内容
现根据某水电工程实例对其在建设中的分包管理形式、重点等进行了综合分析，提出在项目部介入式分包管理背景下如何有效的对工程进行全面的管控。
1、施工管理
施工管理主要是对施工全过程进行把控，其包括施工计划、技术方案、物资准备、合同文件、资金分配等施工中所涉及的全部项目内容，通过介入式分包管理来促使各个项目计划可以落到实处，并严抓施工中的重点，保证施工过程可以做到统筹兼顾，在项目安排部署的基础上对施工过程中重点部分进行严格的管控，以此来保证水电工程分包管理内容可以执行落实。
2、质量管理
在此水电工程中，为了使工程质量可以得到保障并创造出精品工程采用了项目部与分包单位共同进行质量管理的模式对工程进行控制，在工程质量管理体系的建立上以合同的形式来确定管理层及管理人员数量，并对各方管理职责进行明确，采用经济手段来促使质量管理工作的有效执行，避免在水电工程建设过程中出现管理不到位的情况。
3、安全管理
为了保证水电工程可以达到安全文明施工的标准项目部根据工程特点建立了一套完善的安全管理体系，其内容覆盖了分包单位、建设单位等，明确了其中各项权责及义务，使安全管理工作更加规范、标准、全面，以下将其分为三个部分。
（1）现场安全管理的精细化。在水电工程施工过程中对其可能存在的安全隐患进行处理及预防，例如现场施工防护、水电安全管理、危险警示标语、材料安全管理等，使施工现场可以得到有效的管控，降低安全事故发生几率。
（2）安全检查的常态化。项目部需要制定日常安全检查制度，将安全检查工作作为日常必须执行的管理职责内容，以此来促使分包单位提高对安全施工的认识，并在有效的检查监督下可以依照安全施工标准来进行施工，同时对原有的安全检查细则中存在的问题进行整改。
（3）安全活动开展的经常化。如开展安全月活动、安全咨询活动、安全演讲比赛等，防洪防汛应急演练、地质灾害应急演练，提高分包单位员工的安全生产意识和安全防范意识。
4、经营管理
以经营策划为准绳，使技术方案与经营紧密结合，做到“分包阶段化、单价统一化、计量精准化、任务动态化。”为了控制成本，项目部对新进场施工队伍严格按合同和《标准化手册》进行验收，达到要求，才允许进场。在施工过程中，实行职工代管制，每个分包单位明确至少有1名职工进行管理，代管职工必须了解所管辖分包单位的组织架构、人员组成、工资发放情况、工程施工进度、经济纠纷、人员动态，发现问题及时协调解决，重大问题立即报工区主任、项目部主管领导。合同部最终审核内部签证，实时纠正不规范、不按合同清单签证的行为，防止分包合同背离施工指令，同时做到及时签订合同终止协议书。
5、设备物资管理
所有分包单位设备必须检查合格后才能进入工地现场，防止带病设备易进难出的现象发生。在严把进口关的同时，对已进场设备建立台账及设备卡片档案，全面掌握设备的使用状况。作业人员需经过上岗证登记、审查和备案。日常设备管理严格执行“三检”制度：即工作前检查、工作中检查和工作后检查，保证设备正常运转。设备管理人员对所属运输车辆和特种设备进行日巡检。项目部成立专业的机动设备检查小组，每周在机修厂对所有机动设备进行全面检查，查出问题立即维修，设备管理人员监督实施。对特种设备及重要施工设备，每周用一天时间对每一台设备进行细致检查。检查中发现的问题及时下发检查通报，第一时间整改闭合。
6、资金管理
资金在工程建设、经济活动中起着血液作用，为了保证分包管理中资金流畅、健康，项目部在分包工程的资金管理中坚持按照经济策划管控，坚持“预算先行、计划指导、严格控制、及时调整、确保受控”的思路，严格控制资金。
7、农民工权益管理
为切实保证农民工的合法权利，项目部建立了民工工资保障金制度。为确保民工工资发放到位，项目部在支付分包单位工程款时，由项目部民工工资管理部门签字认可方可办理支付手续。为确保民工工资发放到位，项目部将其工程款分两次支付，第一次支付民工工资，待民工工资发放到位，经综合治理部门确认后再支付剩余工程款。
结语：在当前项目管理模式下，分包单位是施工项目组织机构中不可或缺的一部分，分包单位能否管理好是项目成败的关键。某水电工程项目部按照“策划好、管理好、M织好、服务好、培训好、考核好”的“六好”要求，开展对分包单位管理工作，营造项目与分包单位的双赢环境，努力实现项目与分包单位和谐发展。
参考文献：
[1] 刘政伟.水利水电工程施工分包管理初探[J].建筑工程技术与设计，2015（10）.
1 我国建筑使用企业现场物料管理的特点及存在的问题
1.1 建筑施工企业现场物料管理的特点
1.1.1 建筑施工流动性大。在有的建筑工程中，施工现场物料库房具有临时性，而且施工流动性比较大，在建造现场库房时，只能临时满足现场的需求，而且随着施工场地的改变，需要增加库房建造的费用，容易增加施工的成本。为了提高施工企业的经济效益，管理人员一定要采取有效的措施降低库房建筑的成本。
1.1.2 建筑材料的需求量大。随着我国建筑行业的不断发展，建筑结构的类型越来越多，建筑材料的品种也越来越多，随着建筑企业对材料需要量的增加，对材料的运输量也有所增多，这不利于保证材料的质量。为了保证材料的供应以及需求量，施工单位一定要加强对物料的管理，这样才能避免物料质量问题影响工程的进度。
1.1.3 受外界因素影响较大。建筑工程多在露天的环境下施工，所以，物料受天气以及施工现场环境的影响比较大。如果遇到雨天天气，施工单位一定要做好防雨措施，避免物料因为受潮而影响性能以及质量。在冬季，还要做好物料防冻措施，避免物料出现季节性消耗。
1.2 建筑施工企业现场物料管理存在的问题
1.2.1 缺乏体验性的物料管理考核制度。在我国一些建筑企业中，对物料管理工作并不重视，所以，相关人员也没有制定物料管理绩效考核制度，使得物料管理较为混乱，容易造成资源流失等问题。企业没有建立物料管理考核制度，所以，缺乏相应的奖励以及惩罚措施，使得施工人员容易出现资源以及材料浪费现象，不利于降低企业施工的成本，也不利于提高企业的物料管理的水平，使得相关物料管理制度流于形式。
1.2.2 物料管理方式比较单一。由于建筑企业的管理者没有认识到物料管理的重要性，所以，对物料管理的措施并没有积极改进，很多企业还使用传统的管理方式，管理的办法过于单一，而且管理的目的性不强。物料管理属于动态管理，加强管理制度，可以提高物料的回收利用率。但是传统的物料管理方法比较落后，其没有考虑到物料的采购以及运输等问题，不利于加快施工的进度，也不利于降低物料的采购成本以及运输成本。
1.2.3 没有建立相应的管理体系和管理流程。建筑施工企业由于管理体系不健全，或者缺乏相应的管理流程，物料管理的职责划分也不清楚，在实际的物料管理中，往往出现项目经理部、物质采购部、工程部及工长等多个部门对物料管理的重复或者遗漏现象。
1.2.4 同一工作面的物料管理混乱。建筑施工由很多工序组成，每一道工序留下的物料管理的问题都会给下道工序带来施工困难。当多个工序在同一工作面出现时，物料管理就更加混乱。
2 加强建筑施工企业现场物料管理的对策
建筑施工企业现场物料管理的水平关系到企业的成本和效益，关系到施工过程的施工效率，是施工项目质量和安全的前提和保障。本文针对建筑施工企业在施工现场物料管理方面存在的问题，提出以下四个方面的建议：
2.1 建立施工现场物料管理的组织机构
为了使制定的物料管理制度得到全面、有效的执行，为了完成组织目标，就要建立施工现场物料管理的组织机构，制定合理的工作流程，明确各个部门的物料管理职责和权限，避免物料管理中出现职责不清，权力不明的混乱情况。建立供应商准入制度，进行采购控制，保障采购物料的质量，降低采购成本，对建筑企业的健康发展有着积极促进作用。
2.2 建立剩余闲置物料管理制度
为了充分发挥闲置物料的经济效益，避免重复购置和资源浪费、应建立剩余闲置物料管理制度。例如，由建筑施工企业的物资管理部负责闲置物料的统计和调剂工作，物资管理部在收集整个企业剩余物料的基础上，制定出调剂方案，然后组织召开全公司主要领导参加的讨论会，根据剩余物料和施工现场的需求确定具体的执行方案。
2.3 加强施工现场库存管理
施工现场作为物料管理的重点也难点，应该加强管理的力度。目前建筑施工企业的项目经理部在进行物料管理时主要是根据施工进度的需要，安排供货方把物料运抵到施工现场，这样以供应商管理施工现场物料库存的方式周期较短、管理较为粗放。为了提高施工现场物料管理水平，可以正确应用 ABC分类管理的办法，根据施工现场不同阶段的特点，分析对物料的需求情况，根据库存物料的数量和价值状况，协调安排物料的采购，统筹规划物料的存放和使用。
2.4 完善物料管理的奖惩分配体系
在建筑施工的过程中，通过多次实践证明，明确的物料管理奖惩分配是最有效、最直接的方法。对于总包单位而言，在建筑施工前可以同施工分包单位签订物料使用管理协议，制定具体的物料考核方法和明确的奖励及处罚措施，由项目经理部进行日常的物料管理，在工程结算时进行奖罚的兑现。对于分包单位而言，在施工前和施工班组也签订具体的物料使用的奖励和处罚措施，这样就能激励大家对物料使用的节约。
（一）基础设施建设1．服务器和存储系统
按照相关的应用配置了7台服务器，供信息管理系统、网络版杀毒软件、网站和数据备份等使用，尽量避免多个应用占用一台服务器，以确保系统的不间断运行。
2．交换机
根据实际使用需要，配备了1台核心交换机，严格划分vlan,分割出办公网络、财务安全网络和服务器隔离区，5台汇聚交换机构成公司信息化基础网络。
3．网络及系统安全
网络出口配备了带路由功能并集成上网行为管理软件的硬件防火墙，对防火墙配置安全策略，启用了IPS阻断不必要的端口和服务，并对上网行为进行了有效的管理，为防止计算机病毒对系统的影响，服务器安装了防病毒软件，客户端亦安装了防病毒软件，并及时更新病毒码。
4．网络建设
公司于2008年12月将网络出口线路升级为光纤10M，2011年又增加了一条与集团连接、用于数据交换的SDH数据专线，保证了信息传输的安全性和机密性。
5．其它建设
机房配备了4组UPS，用于保护核心设备，并解决在突然断电情况下的应急处理，机房中设置了恒温设备和防火设备，以保证核心设备的安全。
2009年4月，我公司终止使用于2006年开发使用的老网站，全面改版为新网站，并使用至今。
（二）制度保障体系建设信息化保障制度和系统管理制度是通过公司规章的形式，以保障信息系统稳定、有效运行。
公司的信息化制度保障体系建设包括信息化保障制度和系统管理制度，信息化保障制度主要包括组织机构设置、资金使用预算、中心机房管理制度、网络管理制度、计算机设备管理制度、信息安全管理制度、软件管理制度、信息系统应用考核办法、信息化技术资料管理制度等，系统管理制度主要包括公文管理办法、人力资源管理信息化办法、财务管理信息化办法、综合项目管理办法、档案管理办法等。
（三）安全保障体系建设随着信息化建设的不断深入，信息系统中将会有越来越多的企业重要数据和敏感信息，因此，公司把信息系统的安全保障放到了一个很重要的位置。安全保障主要从信息系统的全方位进行考虑，采取有效措施进行防范，启用内部系统入侵检测（IDS）和入侵防御（IPS），设置防火墙策略，有效控制系统服务和端口的访问规则。
做好设备相关记录的保存工作，硬件方案文档、设备配置文档、核心设备的系统日志定期妥为保管，视同机密。
通过集团SDH专线信道加密来进行数据传输，防止数据被窃取或篡改等，确保公司管理信息系统的信息安全。
备份工作在信息化应用过程中是不可缺少的安全保障环节，是对信息系统的可恢复性提供的保障。公司指定专人执行，定期完全备份和实时差异备份；制定相关的信息系统备份管理规则，并定期检查和考核备份工作的执行情况。
防止病毒的侵害，检测和清除已经入侵的病毒，是保证所有系统正常运行的重要措施之一。在管理上制定行之有效的制度，提高操作人员防范计算机病毒的知识和意识；在信息系统中部署防病毒软件，以提供对病毒的检测、清除和防御能力。
（四）资金保障按信息化建设资金预算，近两年公司已先后投入了550多万元资金对原有的网络和硬件等基础设施进行改造和升级，同时引进国内知名的软件供应集成商进行合作，对系统重新进行了全面的优化设计。在今后的信息化建设中，公司将确保信息化建设资金的保障和持续投入。
（五）信息系统建设在集团公司的指导帮助下，公司与软件供应集成商通力合作，以满足公司现行管控模式、适应公司未来发展为前提，对系统重新进行了全面的优化设计，按照“以需求为导向、以流程为线索、以业务为中心、以数据标准化为重点、以效益为驱动力”的指导思想，按照“统一规划、重点突破、分步实施”的原则，建立了满足公司现行管控模式并适应公司未来发展的，集协同办公系统、人力资源管理系统、综合项目管理系统、档案管理系统、NC财务管理系统为一体的信息化管理系统平台。
1. OA办公自动化系统
OA办公自动化系统目前我公司已经实现了日常的协同工作，公文收发、业务表单审批、公共新闻以及知识管理等功能，公司企业邮箱也与OA办公自动化系统集成。
2. 人力资源系统
人力资源系统目前我公司已经实现了组织机构管理、人员档案管理、劳动合同管理、薪酬福利管理、招聘培训管理以及绩效管理等功能，并且能够为OA系统、人力资源系统、财务管理系统提供人员引用。
3. 财务管理系统
财务管理系统目前我公司已经实现总账管理、现金管理、固定资产管理、会计报表统计以及财务分析等功能，公司对每个在建项目均建立有独立的帐套进行核算，实行一个项目一套帐。
4. 综合项目管理系统
综合项目管理系统目前我公司已经实现了从招投标、合同签订一直到竣工验收的全过程管理，目前公司60个3000万合同金额的在建项目正式上线，取得了一定的成果，比如资料文件，业务单据能够可靠保存，随时备查；进度执行情况报表、承建合同情况报表、合同明细台账、物资收发存汇总表、分包结算台账、设备租赁费用台账、质量隐患一览表、安全隐患一览表、创优情况一览表、安全事故一览表等统计报表能够自动生成，减少工作量，增加准确度；收入支出、成本盈亏情况能够自动分析；集团客商、存货、成本科目等定义和管理全部一体化；
5. 档案管理系统
档案管理系统目前我公司实现了在建项目竣工资料的过程收集（预归档），OA公文文书归档、竣工项目资料归档等功能。
二、存在问题
按照集团公司和用友公司对信息化建设做出的总体规划，云南建设总承包公司在近1年的实施过程中有以下几个应用上的问题需要用友公司配合解决和优化，情况如下：
1、NC系统收入管理模块的清单分析表中的预算清单不能够按结构码排序，大大增加了预算员信息录入和复查难度，应待NC 5.7版本解决。
2、NC系统进度管理模块存在当月实际进度不能统计下一月提前完成的工作项的问题，也应待NC 5.7版本解决。
3、NC系统物资管理模块存在项目出入库不能参照物资采购合同签订的物资清单的问题，这使物资采购合同不在物资管理业务流之中得到体现，信息相对孤立，不能查询合同的执行和结算情况，这是系统功能设计上的一大不足。
4、NC系统供应链模块存在入库单和出库单不能联查的问题，即不能通过入库单查询出库单，或者通过出库单查询入库单，只能通过批次号或人工查询，无法及时准确地定位跟踪到某种物资的出入库情况。
5、NC系统物资管理模块存在周转材料租赁过程中租金价格改变后，在租金结算的时候仍然按照原租金结算的问题，目前解决的办法只有让租金改变的周转材料先退场，然后重新进场，结算出的金额才正确。这是系统功能的缺陷，希望尽快得到解决。
6、NC系统成本管理模块的成本盈亏分析表，即三算对比表，仅能反应合同产值和实际成本的对比分析，不能反应目标成本与二者的对比分析，希望用友公司能够在报表当中加入分析字段。
7、NC系统风险管理模块对于成本风险预警，有且仅有目标成本的风险预警，意义不大，不能满足我公司要求，希望能够增加预算收入和实际成本的预警机制。
8、目前NC系统很多关键功能节点，如预算书导入、目标成本调整、分包变更审批单、实际进度维护、进度计划修订、合同修订等，均未设立弃审和修改功能，只能通知用友软件工程师到数据库后台删除数据，这给业务操作人员修正和补充信息带来很大麻烦，应由NC 5.7版本解决。
三、信息化应用的效果及综合收益
1、提高了数据采集的及时性和准确性。
随着信息化建设的推进，按系统操作的要求，项目管理的各类初始数据在各种业务实施时就要及时进行采集和录入，对数据源的真实性和及时性能可靠保证，通过对数据的分析和归集，为项目级和企业级的决策与风险控制提供了依据。
2、进一步提高了各项管理工作的规范性与合规性。
借助信息化建设，通过对主要基础管理表单的统一设定，不同核算体系的分类对接，归集方法和标准的确定，各核心业务流程的梳理和再造等环节管理，流程管理和标准化管理得到了固化，避免了过去业务管理的随意性，各项管理工作的规范性和合规性有了很大的提高，有利于公司考核评价体系的进一步完善。
3、企业的标准化管理体系得到进一步推进，成本管理和财务管理的能力有了显著提高，项目的过程控制得到加强。
在信息化建设过程中，公司统一了物资材料编码、机械设备编码、客商编码、成本科目、费用拆分项、收发类别等，企业标准管理体系得到进一步完善，通过基础单据的录入，成本能够自动归集、分摊、摊销，使公司具备在对项目的成本管控过程中，能及时对项目进行分阶段、分节点的成本核算和成本过程分析。同时，成本管理有了评价基准，对同类项目的评价有了可对比性。成本管理和效益得到了提升。
综合项目管理模块所提供的项目收入、付款、成本结算数据可自动传到财务模块的会计平台，公司和集团均能够及时准确地提取各种报表数据，对合并及汇总报表的处理，系统可以直接进行汇总、合并，快捷构建报表汇总体系。统一的客商编码规则、客商名称规则为保持客商的唯一性奠定了基础，有利于业务结算、财务对账及支付业务的顺利进行。
4、传统项目管理向“精细化”管理迈进的基础得到了进一步夯实。
公司的信息化建设，明显加快了推进公司各项基础管理的进程，公司在流程梳理、再造，标准化体系的完善，业务与财务核算的对接等诸多方面有了实质性的进展。综合项目管理、OA、HR、财务模块实现了数据共享，各个相匹配的管理流程和各类制度得以完善，绩效考核体系有了检查对比的基本量化标准，项目“精细化”管理水平不断得到提高。
5、数据资源初步实现共享，数据保存的可靠性和安全性得到提高和保障，查询检索更加便捷，工作效率明显提高。
项目管理所涉及到的人、材、机、专业分包、收入、支付等各类信息及数据在系统中都有实时和直观的反映，数据之间通过系统自动的生成及合并功能，实现了彼此关联和可对比分析，提高了数据资源的利用率，综合项目管理、OA、HR、财务模块实现数据共享。
公司使用集团公司建立的SDH网络专线，避免信息系统的数据在传输过程中被窃取和篡改；在信息系统服务器上安装防病毒软件保证操作系统和软件系统的正常运行；对于在服务器数据库存储的数据，使用专业备份软件进行实时的增量备份和定时的完全备份，在发生系统故障和数据丢失时能够及时有效地进行数据恢复。
6、建立了公司及集团“大审计”工作的有力支撑平台。
借助信息化管理平台，公司及集团对各职能部门和项目部的工作效能、管理规范性、成本控制能力、质量安全管控水平、项目各类经济指标评价等综合“大审计”工作有了全面的支撑，有力地监督和促进了各项管理工作的改进和提升。
7、企业形象和综合竞争力得到提高。
在竞争日益激烈的市场经济环境下，企业的生存与发展依靠的是企业管理的创新。信息化建设的全面开展标志着公司的管理实现了真正意义上的由“粗放分散型”向“精细集约型”的根本性转变，公司在市场中的企业形象和综合竞争力也有了进一步的提高。
8、推进了企业人才队伍建设及各级管理人员业务素质的提高。
在一个知识化、信息化的时代，企业的发展离不开人才队伍的建设，公司推行信息化建设，实质上是促进管理人员业务素质的提高。各级管理人员特别是项目管理层管理人员通过信息化管理要求，对日常管理工作的职责是日清月结，数据的实时采集和输送能保证其及时性和真实性。通过对系统的逐渐熟悉以及对操作的日臻熟练，人员的综合素质也会有较大程度的提高。
9、随着信息化建设的不断推进与深入，不仅项目管理水平有了可喜的提升，公司的盈利能力也有了明显的提高。
在市场竞争激烈、内外部环境急剧变化的形势下，建筑行业传统的资金管理思路、模式、手段，将难以支撑企业的发展。如何挖掘潜力，提升企业资金管理水平，成为每一个建筑企业必须思考、研究的课题。面对建筑行业发展的客观不利影响，中交第二航务工程局有限公司I以下简称“二航局”在资金管理工作上苦练内功，坚持不懈、有的放矢，不断创新企业资金管理模式，借助现代信息技术，不断推进资金管理工作精细化，全面提升了企业的资金管理水平，有力支撑了企业生产经营工作的开展和战略目标的实现。
积极组建两级管理中心
为强化和提升全局资金的内部管理，实现资金调度能力的绝对化、资金调度流程的程序化、资金结算流程的快捷化、资金服务能力的精细化、资金决策的科学化和资金效率效益的最大化等管理目标，二航局在2006年组建了局、分子公司两级资金管理平台，为资金管理工作提供了组织和机构保障。
制定统一规范的资金管理制度
近年来，二航局实行独立核算的单位超过500家，独立核算的项目部具有高度分散、机构临时等建筑企业特征，给资金的规范管理带来极大的难度。二航局在充分酝酿、广泛调研、广泛征求意见的基础上，制定了切实可行、统一、规范的资金管理制度。二航局资金管理制度贯彻了“垂直、统一、高效”的财务管理原则，以财务业务一体化管理为主线，以资金集中、计划与预测、风险控制为重点，对资金管理的各环节及业务流程进行了规范，全面涵盖了银行账户、授信、信贷、投标资信、招标资信、资金集中、资金计划、资金支付、银行承兑汇票、保证金、个人借款及备用金、现金、供应链融资、担保、债权债务、资金中心核算、资金信息化安全等资金管理业务，统一、规范了资金管理制度和流程，将企业资金管理工作制度化、标准化、流程化。
借助现代信息技水开发资金管理系统
二航局项目点多线长、领导出差频繁，如何提高资金管理工作效率是各级管理层面临的现实难题，需要企业创新管理思路，解决资金管理效率的瓶颈。二航局借助现代信息技术，携手国内知名的资金管理软件开发商、各大银行，高起点研发了二航局资金管理信息系统，实现了资金管理业务、财务一体化，实现了资金管理业务无纸化，实现了资金结算业务银企直联，极大地提高了资金管理工作的效率。
实行资金分级高效集中
采取激励与约束相结合方式，将资金管理关键绩效指标纳入项目部、分子公司经营者的绩效考核，对资金管理工作优秀的单位给予奖励，推动全局资金分级高效集中，引导资金向分子公司资金管理中心集中，分子公司资金向局资金管理中心高效集中。资金的高效集中给局、分子公司带来了显著的“活钱效应”和“多钱效应”，有力支持了企业的生产经营。
资金集中设置四个考核指标：流入集中率、存量集中率、集中支付率和内部利息收入比率。
流入集中率。原则上要求各单位对外收款后2个工作日内，将收到的资金全额存入集中账户或上报分批集中计划。公司及分子公司开立专用收款户归集资金，并设置限额，每日逐级自动划收至公司指定的账户。通过资金管理系统，可进行账户收支情况查询，筛选合并抵销条件后，快捷地计算各单位外部收款的流入集中率。
存量集中率。对各单位的外部账户余额设置限额，超额自动划收。该比例在资金管理系统实现时，通过计算各单位内部集中账户积数和全部资金存量的日合计数之比得出。手工状态下，主要是计算时点集中率，而在资金管理系统运行之后，可快捷地计算其日均存量集中率，实现考核任意期间的日均集中率。
集中支付率。原则上，要求各单位应通过资金管理系统向所属资金管理中心提交支付申请，经财务支付审批流程后，通过银企接口将支付指令提交至中交财务公司所属的武汉办事处。需从集中账户下划资金至工程项目所在地账户办理对外支付的，以该单位资金计划中一周内的零星对外支出为限。集中支付率主要考量各单位期间内通过集团财务公司和两级资金管理中心办理的对外支付金额含使用承兑汇票对外支付占其全部对外支付金额的比例。
该指标在手工状态下，计算工作量较大，在资金系统运行后，可自动根据收款人属性内外部和付款账户属性单位普通外部账户或集中结算账户快捷计算汇总。
内部利息收入比率。通过对资金管理中心所管理的内部存款账户模拟计息，计算各单位在资金管理中心的内部存款利息收入占其全部存款利息收入的比率。该指标可反映各单位日常资金存量的集中率。
在资金集中管理方面，强调了全局资金要全面、快捷、直接向局总部和中交武汉办集中，形成全局一体化的”现金池”。资金的高效集中将全局分散的资金集聚形成了分子公司、局”现金池”。通过企业“现金池”管理，增强了企业内部资金调剂的能力，实现了资金在余缺单位之、司的二次分配，提高了资金周转速度，盘活了内部资金存量，降低了利息支出，改善了企业的流动性管理，优化了企业资金头寸管理，为企业进一步利用好外部增量资金打下了坚实的基础。
推行资金预测与计划管理
二航局通过全面预算管理对各级单位的年度资金收支实行预算管控；通过对招投标的支付风险进行分级财务风险评估，从经营源头上控制经营质量不好的、资金风险较大的项目；通过实行三个月的资金滚动预测管理，使各级企业中、短期资金决策更科学，对内外部经济环境的变化反应更敏捷；实行固定建制单位月度资金计划、项目收款周期资金计划管理，有助于实现资金收支平衡，避免出现资金需求的激烈波动性，实现资金的均衡、有序流动。资金预测与计划管理的推行，有助于二航局各级管理层对资金资源进行合理安排和调配，有助于提高各级财务部门筹融资决策、资金风险管理控制的能力。
资金计划管理主要功能。计划周期划分。工程项目按照合同收款周期编制资金使用计划，两级机关本部和固定建制单位按月编制资金计划。
资金系统按照单位属性分配计划周期编制界面，由各单位根据各自的收款周期设置各单位的计划周期，如有变化，需报请公司或分子公司系统管理员修改。
资金计划协调。各工程项目在收到款项后或基本确定收款到账金额时，由各职能部门提出资金支付需求，财务部门进行初步平衡，项目或单位负责入主持召开资金计划协调会，协调资金整体安排，形成资金计划预案。
该项工作在资金系统中采用审批流的形式，项目或单位财务主管禾口项目负责人均可对部门提出的资金需求进行调整。
以收定支原则。资金计划的编制受各单位“可用资金余额”控制，原则上不允许超额使用资金。 “可用资金余额”由初期可用资金存量、当期收款、已获资金管理中心批准的内部调剂资金合计组成。对收到的承兑汇票要求立即向所属资金管理中心内部无息贴现，需使用承兑汇票时，另行发起承兑申请，由资金管理中心决定使用新开票或库存票。
在资金管理系统中，一旦所编制的资金支付计划超出“可用资金余额”，系统自动执行控制，无法向所属资金管理中心提交，并提示应调整计划或先履行内部拆借申请报批流程。
资金支付控制。工程项目和固定建制单位的日常经营性支出由所属分子公司财务负责人和单位负责人审批，审批时只对资金计划中的分类总额实行控制，公司财务部门对基层单位资金计划不作审批。审批后，各单位需根据批复的分类总额进行明细分解，逐 明确至单笔合同债务，并履行内部核准程序，在债务支付时，需通过资金系统检查有无资金计划，没有计划，原则上不能对外支付。
在资金管理系统中，资金计划上报审批时，各分类总额由计划单位编制的明细债务支付计划组成；分子公司审批后，可对计划明细进行一次调整，但不能调整分类总额。执行计划明细调整时，不得超出系统记录的已有债务，不得多次调整，只有进行了明细调整并经项目负责人核准后的资金计划方可办理对外支付。
上级单位主动发起的扣款事项如扣划到期借款、各项社保、税费、管理费等，不受成员单位当期资金计划控制。
计划刚性与灵活性。超出资金计划的对外支付，需先履行计划调整，且每一计划周期内原则上只允许调整一次。对超出当期分类总额10%以内的支付定义为例外事项，无需报批，只需履行内部核准程序。超出债务余额、无合同支持的”预付款”，在资金计划执行时关联债权债务管理模块和合同管理系统，自动控制支付在完成与业务系统对接前，实行自动提示功能，控制方式可选。
资金管理系统中将例外事项的管理原则植入，在资金支付发起时，自动进行资金计划控制判断，选择执行计划内支付、例外事项支付、计划外支付等不同流程。
审批及调整效率。资金计划的调整报批流程与正常编制资金计划的报批流程相同。资金计划报送至所属资金管理中心后，原则上要求2个工作日内完成审批。
授权审批机制。基建、固定置产购置与处置、无形资产购置等业务，需根据经营业务财务决策授权层级及相关管理制度要求，履行规定的报批程序并取得批复后，方可列入资金支付计划。资金系统中根据款项性质、合同信息等进行判断，可自动提示。
对内支付优先。制度要求各单位对内债务支付比例应不低于其全部债务的平均支付比例。
执行差异分析。资金管理系统对各单位资金计划执行差异在明细计算的基础上，可汇总形成各分子公司、公司选定期间内的计划执行差异额、差异率。通过对差异额正差与负差、差异率的分析，可快捷掌握当期收款、支付整体情况；通过分析一定期间内的累计差异，可用于日常资金业务审批参考。
现金流预测方面。由各级业务部门根据生产计划和合同约定，滚动预测未来三个月的现金收支情况，分级抵销、汇总形成全公司现金流预测数据，用以指导公司对外筹融资决策和日常资金计划、资金支付审批工作。主要包含以下四个方面。
部门参与，逐级汇总。各级各部门根据生产计划及相关合同约定、交易惯例等，编制现金流收支预测，经逐级汇总之后形成全公司及各分子公司的现金流预测。
在资金管理系统中，该业务操作无需审批，只需部门负责人审核之后即可提交，系统自动根据企业内部管理架构而非会计报表架构逐级汇总。
分类预测，合并抵销。现金流预测按照生产经营性、投资性、筹资性收支项目进行汇总，根据单位属性、业务属性、款项性质等，进行内部收支项目分析抵销。在资金管理系统中提交现金流预测时，要求各单位对内部收款项目辅以必要的线下沟通，确保抵销数据的完整和准确。
滚动预测，适时更新。现金流预测周期目前暂定为连续3个月，在每个自然月终了前3个工作日内完成。每期预测提交时，均应对前期预测的剩余月份数据进行更新，同时递增一个月的预测数据。
由于无需运行审批流程，提交预测的各部门可根据生产变化情况，适时在资金管理系统中修正已提交的预测数据，为管理者提供更加及时、准确的资金预测信息。
余缺管理，融资决策。根据现金流预测信息，结合资金管理系统记录的历史差异情况、现有的融资渠道和方式，两级资金管理中心可加工整理成专门的预测分析报告，提出资金风险存量控制、富余头寸管理、内部调剂计划、对外融资建议等。该措施和系统实现的功能，有利于提高资金使用效益、防范资金链风险。
债权的事前管理
集中管控银行授信资源。公司取得的银行授信额度主要来源于集团授信分割、公司及子公司取得的独立授信，所有取得的授信资源统一纳入公司资金管理中心管理，对公司内部单位实行内部授信制度。
各单位在对外投标业务中，需使用的银行信贷证明、存款证明、各种保函、银行查证授权书、各类保证金、贷款意向书、授信额度证明等资信文件，均要求在资金管理系统中履行订制的审批流后，由公司资金管理中心统一办理。
在申请办理资信文件、对外缴纳保证金业务时，需对拟投标项目的各项相关条款进行分析，有利于控制分权管理模式下市场开发部门为单一追求中标率而忽视项目不利支付条款等给未来现金流带来的不利影响。
建立客户信用评价机制。在市场开发部门的客户信用评价体系内，建立相对独立的财务信用评价体系，侧重于对客户的资信能力、履约情况等要素的记录、分析，实时反馈给市场开发部门，在公司范围内共享，可提醒管理层审慎决定是否与其交易，或避免不良客户与各分子公司的再次交易。
资金管理系统主要通过对往来单位中的客户信息作不同标识实现该提醒功能。
实行两级财务风险评估。公司对投标阶段设置财务风险评估制度，根据保证金额度及比例、预付款比例、计量支付比例、保留金比例、低价保证金条款、项目实施方式等条件，规定是否应组织财务风险评估或由哪 级进行风险评估。对项目中标后，与投标阶段相比，相关条款有重大变化的，在合同签约前需再次组织财务风险评估。
财务风险评估由财务部门牵头组织，市场开发、合同管理、工程管理等相关业务部门参与，评估后形成财务风险评估报告。财务风险评估意见在公司财务负责人、单位负责人执行业务审批前提交，以供决策参考。
财务风险评估主要针对项目合法性及业主资信状况、商务条款、项目实施和运营情况、效益及现金流预测、协作方资信能力和项目是否符合公司业务发展战略需要等方面进行。
在资金管理系统中，财务风险评估为资金管理系统线下业务，系统提供流程附件，上传风险评估报告。常规业务的财务风险评估一般实行网上会签或电子文档审签，重要评估业务以会议评估的形式进行。
大额保证金专题会议。对需要缴纳各类现金保证金合计金额或比例较大的目前设置标准为1000万元或10%以上，要求报请总经理办公会或召开专题会议研究决策。资金管理系统运行此类业务时，根据保证金额度及其占预计合同价的比例，选择提醒上传相关会议决策意见。
债务的事前管理
合格供应商准入机制。主要是由业务部门建立合格供应商1分包商评价准入制度。
供应商信用评价机制。业务管理系统记录、评价供应商1分包商履约情况，供后续各项采购业务选择中标单位时参考。
招标资信业务管理。由财务部门牵头，在招标文件拟定前，根据招标业务特点和所在工程项目建设合同相关条款等，要求投中标人根据招标文件规定提供各类资信支持性文件、交纳各类保证金、约定支付条款。
财务部门牵头负责。较多单位在各项采购1分包招标中，均由业务部门起草招标文件后交财务、法律事务等部门会签的形式。二航局制度规定招标文件中的资信条款由财务部门牵头负责，以取得债务事前管理的主动权。
招标文件发出前的前置管理流程。实务操作中，制度要求由财务部门牵头，与该招标业务主管部门沟通后，设置招标资信条款，经财务负责人、单位负责人审批后，交业务部门纳入招标文件草稿，再随招标文件起履行各部门会签。即招标资信条款的设置、审批流程是招标文件会签发出的前置审批流，以突出对各项采购业务的债务事前刚性管理。
规定各类资信条款的最低要求。区分招标阶段、签约阶段、履约阶段，结合不同的招标类型，设置最低标准。这些标准主要包括能证明投标人资信状况的各类支持性文件、各类保函保证金及垫资承诺、支付条款周期、时旬、比例、方式。
比如分包招标时，要求在招标文件中设定投标人应具备 定的注册资本规模、银行授信额度、垫资意向或承诺，设定一定金额或比例的各类保函、保证金，明确计量支付周期、比例和保留金条款等。
降低标准或要求时升级审批权限。对外采购招标时设定的各类资信条款应不突破制度规定的最低要求，并且与项目建设合同相关条款匹配。招标阶段降低标准或签约阶段降低招标文件约定的标准时，要求先取得上级单位对应管理岗的审批同意。
集中采购业务资信条款的归口管理。各建筑施工企业普遍推行的集中采购业务，在二航局要求其招标资信业务由实际需求方工程项目直属的分子公司或二航局本部财务部门归口管理。
违约拖欠改变为合同内约定延迟支付。招标资信业务管理的总体思路是将一直以来常见的项目对外违约拖欠行为予以事前筹划和规范，使之变成合同内的延迟支付，保持项目现金流总体平衡，防范债务诉讼风险。高效配置资金资源
在配合企业发展战略、产品结构调整、应对外部宏观经济环境变化方面，二航局采取内部模拟注资与收益分配制度，高效配置资金资源，助推经营战略调整，让资金资源流向更有效率、更有效益的项目上。二航局实行每三年对分子公司开展一次注资论证工作，对子公司实行注资，对分公司实行模拟注资，充实企业发展后劲，同时对分子公司实行科学的年度收益分配上缴制度，向分子公司经营者传递经营压力，提高资金资源的使用效率、效益。
开展资金分析与科学决策
通过对资金管理实时的数据和信息进行有效加工、利用，积极开展资金管理月度分析和专题分析，为企业管理提供科学决策的依据，提高了管理决策的科学性、针对性、有效性。
关键词：水利工程施工安全管理安全隐患
1.前言
古人云“吃水不忘挖井人”。水利工程承担了挡水、蓄水和排水的任务，工程施工的季节性较强，常常在地质条件较差的环境下进行，因此工程建设具有很强的系统性和综合性，而且具有一定的危险性和意外性，容易造成巨大的财产损失和人员伤亡。长期以来，安全管理成为水利施工的难点和薄弱点，如何构建有效的安全生产管理体系，是水利工程建设的关键。
2.水利工程施工安全管理的意义
安全管理是水利工程施工的核心，树立“安全第一”的理念有助于督促施工企业完善安全生产规章制度，不断提升企业管理水平，构建核心竞争力，这是企业生产和发展的根本，也是造福一方土地，保障民众安全饮水，推动农业稳定发展的关键；水利工程施工安全管理充分体现“以人为本”的核心价值，有利于创建安全的作业环境，减少安全生产隐患，让安全理念成为一种企业文化，从而激发工作人员的积极性，为企业创造更好的经济效益和社会效益；施工企业建立安全管理制度体系，才能适应建筑产业现代化的要求，推动建筑业健康发展，这是全球经济一体化的必然要求，也是建筑业参与全球化竞争的必然路径。
3.水利工程施工存在的安全隐患
据住建部统计，2016年我国共发生各类事故6万起、死亡4.1万人，“五大伤害”是造成建筑施工伤亡事故的罪魁祸首。仔细分析以上事故的致因，在于以下几方面：（1）缺乏安全管理体系水利施工安全管理制度体系是保障作业安全的基础，可是很多施工企业对安全问题不够重视，企业把经济利益放在首位，安全生产只是一句口号，因此安全生产管理体系和责任体系不完善，安全管理制度往往成为摆设，无法从根本上保障水利工程施工的安全。（2）施工人员素质较低建筑业是农民工集中的行业，建筑业农民工占全国农民工总数的20％左右。由于安全责任人和资金出处不明确，没有落实主体责任，建筑业农民工的职业培训缺失，安全生产培训不到位，造成水利施工作业人员欠缺安全意识，自我保护的意识淡薄，没有严格执行安全生产规范。（3）安全施工技术不足近年来，新技术、新材料、新设备、新工艺被广泛应用于水利施工中，特别是各种新型机械设备逐步代替了传统人力劳动，大幅度提高了施工效率。由于管理人员没有认真对作业人员进行安全技术交底，工人未能熟练掌握要领，因此安全事故频发，很多工程安全事故就是机械设备性能不足或者养护不及时引起的。（4）欠缺安全防范意识施工中没有认真落实日常安全管理制度，存在麻痹大意心理，不注意防护现场人员安全，作业现场的材料堆放、设备操作不够规范，重点防火区域无专人监管，对危险源未制定相应的防控措施，对安全隐患和事故苗头没有引起足够的重视，安全事故处理不彻底，造成安全事故一再发生。（5）安全隐患排查缺失施工单位对安全生产隐患排查不到位，没有落实安全监管责任，安全监督队伍建设不足，监理单位没有建立完善的检查机制，监管手段落后，监管力度有限。结果施工人员安全意识不强，没有采用有效的安全防护设施，违规违章的现象普遍存在。
4.水利工程施工的安全解决方案
（1）树立安全管理观念，建立安全生产管理体系安全是一切生产的保障，“没有安全就没效益”，水利工程施工企业必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，让各个部门和全体人员时刻绷紧安全这根弦，并拨出不少于工程造价2%的安全生产专项资金，投入到安全生产、防护用具、环境保护等方面。企业必须建立自身的安全生产管理体系，具体包括建立安全生产管理制度，确立安全控制目标，从而为每一道工序构筑安全屏障。其中安全生产管理制度包括安全措施计划制度、安全例会制度、专项施工方案专家论证制度、安全生产责任制度、安全技术交底制度、安全检查制度等，确保制度化良性循环，形成“有人决策、有人协调、有人督查、有人落实”的工作机制，实现安全生产动态监管，确保施工过程制度化、规范化、标准化。（2）加强安全教育培训，提高队伍安全操作水平当前我国建筑业安全事故频现，与施工人员素质低下关联至深。据估计，在建筑业接受过两周以上正规培训的农民工不到2%。要想真正提高安全施工水平，水利施工企业就必须严格执行新《安全生产法》的各项规定，建立人员安全培训体系，实施三级安全教育，对管理人员、施工人员进行全面的安全知识教育和培训，提升他们的安全操作能力。特别要对施工人员进行危险源防范培训，提高警觉性和应急操作能力，使他们正确能够面对各种危险状况；建立应急救援体系，加强对施工现场的检验评估，对施工人员开展应急演练，完善施工现场的应急救援制度。当前新设备、新技术不断涌现，企业要加强培训和学习，使工人能够正确掌握使用方法，提高操作人员的安全防范水平。（3）规范施工现场管理，做好机械设备管理工作水利施工现场非常复杂，各种工序、作业、设备交叉，而且随时处于运动的状态。施工企业必须规范现场管理，施工前详细勘察场地的地形、地物、地貌等，做好安全技术交底，根据项目特点、人员安排、工艺难度等确定安全技术交底的层次，使作业人员明确施工方法、操作规程、施工要求等，特别需要清楚安全隐患、危险源、紧急救援措施等，确保安全生产、文明施工“双标化”。水利施工机械设备较多且复杂，项目部要定期维护保养机械设备，每次使用结束都要检查，避免带病作业或过度使用。并且加强风险预警和监控，重点关注现浇混凝土、基坑支护、土方开挖、降水工程、起重吊装等安全隐患点，并进行定性评估和定量评估，然后制定专项工程施工方案和事故预案应急措施。（4）增强安全防范意识，开展项目安全日常管理项目部必须落实安全检查制度和安全生产责任制度，对人机料环法加强控制。班组长要加强班中检查，及时辨别和正确处理危险源，纠正不规范的操作程序，假如自身无法解决，就应立即报告施工工长，而不能久拖不决或放任不理。安全检查小组应加强巡检，一旦发现违章现象和事故隐患问题，就要立即开出“隐患问题通知单”，责令班组定时、定人、定措施解决。高处坠落、坍塌、物体打击等事故较为常见，现场管理人员需要引起高度重视。例如，塔吊与架空输电线路必须保持安全距离，吊物间距不得小于2m；每台电焊机应设置单独的开关箱，注意防火与防爆；深基坑四周应设防护栏杆，作业人员不能在危险岩石或构筑物下面作业等。（5）明确企业主体责任，加强安全问题监督检查水利施工企业必须加强安全问题监督检查，特别是针对危险系数较大的施工项目，应建立专业监督管理队伍，同时有效发挥监理的作用，将安全管理工作落到实处，对于违反安全生产的行为要严加惩处，这样才可以有效减少安全隐患。建筑业频频发生安全事故的深层次原因是施工企业存在层层分包、转包甚至资质挂靠等违法行为，导致总包、分包、监理乃至包工头都对安全生产责任心不强，施工过程麻痹大意。要想有效防范水利施工安全事故，首先需要取消包工制度，改由施工单位直接招用工人，促使企业主动加强培训；其次，安全员或施工队长必须随同工人作业，加强对施工现场的管理，及时发现安全隐患；最后，安监部门要强化打非治违，严格追究企业的主体责任，对项目经理实行终身追责制度。
5.结语
关键词:路桥施工项目 标后预算管理 成本 动态精细化
对路桥施工项目部的积极性的调动，资源的合理配置，项目管理的规范化，施工消耗的降低，分包价格的控制，合理的标后预算目标值在其中扮演着举足轻重的角色。随着的路桥施工企业不断发展壮大的规模，现代企业需要的是精细化管理，以往的粗放式管理模式已经严重阻碍了企业的发展。不断细化和改进传统的项目管理体系是目前的首要任务，形成一套根据企业自身发展状况的管理流程和标准，力求更新、更细、更便于操作，有利于路桥施工企业朝着更远更好之路前进。
一、路桥施工项目标后预算费用组成
预算总成本、切块费用、税金这三部分共同组成了标后预算的费用。
(1)预算总成本，包括直接费、其他直接费、现场经费这三部分。简而言之，在施工过程中工程实体的构成并有助于其形成所耗费的各项费用就是直接费，具体有材料费、人工费、施工机械使用费。
其他直接费，顾名思义，就是指在施工过程中发生的除直接费以外的直接用于工程的其他费用。
现场经费，包括现场管理费、临时设施费，主要是指为施工准备、组织施工生产和管理所需的费用。
(2)切块费用，由施工技术装备费、间接费和计划利润构成;为施工企业逐步扩大施工技术装备的费用称之为施工技术装备费;间接费主要包括财务费用和企业管理费两项;按照国家有关规定，施工企业应该取得的利润就是计划利润。
(3)税金，主要是指按照国家的税法规定应计入建筑安装工程造价内的营业税、教育费附加及城市维护建设税。
二、路桥施工项目标后预算控制
从路桥施工企业层面来说，以标后预算的实施和运行的总体状况为标准，制定或修订相关制度、办法并进行。检查正在实施进行的项目和重点工程项目，必须通过检查指导、年度预算与结算、月度、季度以及年度经济活动分析等这一系列的工作。
而在子公司的层面，对清单单价、工程量和各项项目经营目标进行全局的管理和监控，则必须经常的巡视、指导、检查项目部，而且还要进行年度的预算和结算以及按周、月、季、年的时间周期进行经济活动分析。
在项目部层面，以项目部制定的成本预控文件为限额，以公司下达的标后预算为指导，通过建立全面成本管理体系，对各个项目阶段性的施工预算成本目标进行测算并进行班组承包，提高周、月、季、年度的经济活动分析强度，全面实现成本管理目标。
三、工程实例
(一)项目经理部精细化动态管理
1、组建合理高效的项目部
作为承包一级施工单位的X路桥公司，自从采用了标后预算的管理办法之后，X路桥公司就不再实施以往的“中一个标组建一个项目部”的模式，而是以公司发展战略和一体化、区域化为目标，以精干高效为原则组建项目部，并严格控制项目部的总数。公司日常考核项目部的基本依据包括已落实产值和上交费用、待落实产值和上交费用、项目部人数、民工工资指标、工资指标、奖金额和奖金系数和承揽合同额在内的气象指标。项目部需要设置包括领导班子，管理职能人员，操作工人在内的一共53个定岗职工，必须在部门下设立能够对项目部所有工程进行管理的四部二室，这是应质量健康安全环境管理体系的硬性要求。在标后预算管理中，下移了管理的重心，标后预算管理的核心变成了项目部。
2、成立管理标后管理小组，明确分工，动态控制
在项目部成立后，标后预算管理小组的成立要在项目正式实施之前，项目经理、项目副经理和总工程师分别担任组长和副组长，人事员、材料员、预算员、机务员、施工员和财务人员、行政管理人员等相关职能人员充当组员。标后预算一经公司下达，标后预算管理小组人员必须进行仔细的研究、风险分析和充分论证，并得出能进行实际操作的施工方案、施工工艺及组织措施，按照人员的岗位职责进行项目部的明确定位和分工，精细化动态管理标后预算。
3、分包单位精细化动态管理
(1)严格分包单位进场制度,分包工程招标制，简单来说，就是在利润最大化的前提下，项目经理部采用的以招标制为基础，标后预算为准绳的管理制度。将竞争机制引入至招标过程，中标队伍的确定要经过招标小组的严格评审。根据公司经济管理规定，对分包单位的资质，项目经理部必须进行严格的把关，进行工程分包的单位必须拥有安全许可证。
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图1 分包单位进场流程图
(2)强化分包单位过程控制,分包队伍确认之后，项目经理部要对其进行包括每一道工序的质量、安全、工期在内的系统的交底，负责人必须进行签字确认，并对每个工程的技术工艺流程和质量标准进行充分的了解。
对于财务管理，只有等分包单位提供了与付款等额并且加盖其财务专用章的发票之后，项目经理才能支付分包工程款，而且还要检测每张发票的真伪。《分包工程款支付账单》制度是工程款和进度款申请和支付所必须遵循的原则，流程控制还必须从物质、技术、质量、安全、合同等方面进行。
四、结束语
标后预算管理有很明显的成本控制效果。只有使成本控制环节得到很好的管理，标后预算管理体系机构才能完成，标后预算管理体系脱离了成本控制根本就无法落实。以施工项目标后预算为中心，建立严密的体系、合理的考核、应用正确的分析方法以及密切配合预算管理体系，保证成本控制目标的实现，进而达到标后预算管理的要求。
参考文献：
[1]王孝坤.以加强标后预算为中心健全成本责任体系.重庆交通学院学报，2003(01)
关键词：建筑装饰；项目；管理体系
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
1建筑装饰施工的工业化
当前建筑装饰施工呈现以下特点：第一，施工作业手段机械化程度低。中国建筑装饰装修业在二十多年的发展中已从完全手工施工手段逐步发展为大量使用小型电动工具的半机械化操作方式。但总体而言机械化程度不高，整体施工现场的操作就实质来说仍然是手工作业性质。第二，生产过程含混，分工不具备专业性，无法按不同工作内容、技术难度和技术等级进行专业分工。第三，具有个性特征的装饰装修产品很难达到技术规范化、质量标准化、生产批量化。这种生产方式遏制了劳动生产率和工程质量的提高，且加大能耗和环境污染。第四，存在建筑设计与装饰装修设计脱节、建筑设计与设备设计脱节、设计与部品配置脱节、设计与施工管理脱节、设计与实际效果脱节等一系列问题。
2实施建筑装饰施工工业化的几个关键点
2.1关于项目发包模式的选择
基于工业化流程的装饰施工项目的实施内容在主体结构的设计、施工，水、电、气、通讯等设施的安装的基础上还包括室内装饰装修的设计、施工，部品的采购安装等。装饰装修施工项目常见的发包模式主要有：模式一，分阶段分专业工程平行分包，此种模式较为传统，分工过细，不利于工业化装饰装修施工。模式二，总包，这种方式在国际上较为普遍，在国内却是非主流的方式，这种方式对总包单位的要求很高，但由于总承包所具有的种种优点，非常适合工业化装饰装修施工，是工程发包的发展趋势。模式三，介于平行分包与总包之间的中间模式。即将工程委托给若干承包商，如设计总承包商、施工总承包商、供应总承包商等，并常伴以“捆绑”方式：
①土建设计与装饰装修设计“捆绑”。这种方式可以较好地实现土建设计与装饰装修设计、户型设计与室内设计的一体化。如能真正做到土建设计与装饰装修设计的良好衔接，真正意义上的工业化施工就有了基础。
②土建施工与装饰装修施工“捆绑”。施工一体化可实现土建与装饰装修施工工序衔接良好，避免出现重复、返工、拆除、浪费等现象。
③装饰装修设计与装饰装修施工“捆绑”。这种模式目前应用较多，且具有一定的市场基础。
④装饰装修设计与装饰装修施工、材料部品采购“捆绑”，即装饰装修工程总承包。此方式能发挥装修材料部品集团化批量采购的优势，减少协调难度，充分发挥总承包的优势。但前提是总承包商要有良好的信誉，能承担终端责任，并具备较强的设计、施工能力及装配化施工技术能力。
⑤设计总承包、施工总承包模式。设计总承包、施工总承包模式是对上述第（1）和第（2）种发包模式的再次“捆绑”，同时拥有这两种发包模式的优点。这种发包模式下，设计、施工、管理的责任分工明确，设计总承包方承担项目设计的所有责任，施工总承包方负责任现场施工的所有责任，可以有效保证工程实施的连续性、整体性，奠定土建与装饰装修设计一体化、施工一体化和管理一体化的组织基础，形成承发包各方清晰、完备的责任体系。它将会是装饰装修工程项目发包的趋势和发展方向。
2.2关于智能设计和全过程信息控制
装饰装修设计主导工程建设全过程，是决定工业化装饰装修程度和工程质量的主要因素，是选择装饰装修材料设备和施工的依据。对于设计如何应对工业化，设计者应仔细研究客户信息，需与客户沟通并对客户的喜好、生活习惯、背景进行系统分析。项目可为客户和设计师进行面对面的沟通创造平台，如成立室内设计和材料采购组织。笔者甚至设想装饰装修公司可以联合设计单位和软件开发单位研发一种方便、精细的平面设计工具，随时三维浏览设计结果，或在设计完成的虚拟房间里行走观赏，或快速、高清晰度地打印三维装饰装修装修效果图，并在设计完成时自动生成包括具体用料、用工清单等专业预算书。这种模式可使装饰装修公司信息化一步到位，通过对工程中的设计报价、选材配送、施工管理、质量监控、竣工结算、信用支付、饰后服务、投诉处理等各个环节进行全过程的信息控制，实现规范、规模、质量、经济、责任效果俱佳的目标管理。
2.3关于成本管理
工业化装饰装修模式推广的前提是首先形成一定的市场基础，而形成市场基础最简单的途径是从经济利益上让客户体会到工业化装饰装修带来的优惠。就成本管理而言，材料成本占装饰装修工程总造价的比例最大。由于工业化模式的装饰装修工程具备规模运作的条件，材料使用完全可以采用批量方式，这样享受最佳购进价格就成为可能。按照目前装饰装修材料的流通结构，批量的装饰装修工程材料购进有15%～20%的降价空间，相当于装饰装修装修工程总造价的7.5%～10%。其次，设计成本随装修工程的规模而定，若设计方案具有样板重复性，则可大大降低设计成本的投入。按目前装饰装修设计成本的构成分析，批量的装饰装修工程设计成本可以降低3%。第三，按业内经验分析，工业化装饰装修方案的重复实施可以在原非工业化装饰装修工程人工费用的基础上降低3%～5%。第四，工业化装修模式能有效降低管理成本。由于工作面的扩展，运输、监理、品质管理等管理费用也大大降低。
2.4关于装修部品加工、现场安装的工业化体系
当前我国施工效率低，仅相当于美国和日本建造业效率的1/6~1/5，工程质量受到施工人员水平高低等人为因素以及现场工作条件的限制而参差不齐。工业化装饰装修施工作业最大的优势是以标准化、系列化的生产工艺，从很大程度上减少或杜绝手工制作可能出现的差错，保证质量。同时节约劳动时间、降低成本、便于管理、节能环保。其关键控制点主要有以下几点：
第一，定制装修部品。装修部品是建筑产品中的一个独立单元，具有规定的功能，是建筑产品的组成部分和应用技术的载体。部品经工厂制作成半成品，运至施工现场，在工程现场简捷组装、安装就位后，能确保其规定的技术要求和质量要求，发挥其功能作用。在定制部品阶段，针对指定的部品要同施工对象相匹配，应设立专门的部品设计、测量和加工中心，针对施工对象，进行现场测量，并由加工中心的设计部据此进行设计。同时，也要考虑标准化设计以及尺寸和规格的通用性，避免无效库存。
第二，部品工厂化加工。部品工厂化加工制作精细，产品中蕴含一定的科技含量，可以避免质量风险，如家装厨房、浴室等可以实行整体加工生产。
第三，现场组装。工厂加工的部品是成品或易于组装的半成品，而不是传统装饰装修中的原料加工或半成品加工。装饰装修包括门窗安装，水、强弱电、燃气、通信管线、厨卫设备等功能性部件的施工与安装，门套、隔墙、踢脚线、暖气罩、角线等装修性部件的施工安装等。目前，产生现场施工噪音、污染和存在安全隐患较多的环节是木工作业阶段。要实现现场集成化、工业化的装饰装修，必须考虑将现场木工作业限制在一定的范围。
3结语
建筑装饰项目的施工是一个动态的过程，对过程的控制尤为重要，这要靠管理制度保障，不断理顺项目管理流程。从施工现场到加工厂再到施工现场，实施控制主要体现在技术、数据、工程量、时间和构配件加工、安装、成本的控制等几个方面，所有这些控制要素都需要有严密的管理制度和管理流程。如何改变传统的作业习惯和思维方式，建立工业化模式的装饰装修项目管理体系，方法方式可能很多，笔者仅以一管之见做些释述，不当之处，恳请指正。
参考文献
回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对科利公司的日常管理工作的开展有了进一步的了解，分析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。同时，对公司的"浇注明天"的服务品牌，"构筑精品，造福社会"的企业使命，"务实求新、敢争一流"的企业精神有了初步了解。
一、坚持以经营为龙头，不断开拓山东地区传统施工领域
抢抓水工市场快速发展的良好机遇，进一步加大了对青岛港、烟台港、日照港等大型水工工程的跟踪公关力度，认真作好了北船重工搬迁、奥运基础设施建设的经营工作，承揽到北船重工大坞、烟台港三期二阶段、奥运会青岛国际帆船中心标段、日照港区东部岸线等工程，确保了传统市场战略项目不丢失。同时，发挥地域优势广揽信息，积极跟踪，承揽到东营港扩建和蓬莱国电等工程，在开拓传统工程领域发面取得了新进展。
二、强化三标一体管理体系运行，有效的促进了企业管理水平的提高
切实加大三标一体管理体系运行力度，进一步强化了体系检查、文体整改和业务指导，对内审发现的问题及时进行了整改追踪检验，建立了基层单位与机关部室双向评价体系，不合格报告同比降低了50%，符合率和得分率较前年有了增长，三标一体管理体系得到有效的运行。
三、坚持以经营为龙头，积极实施“1433”经营举措，促进经营持续发展。
2005年公司经营工作思路确定为“1433”，即要成立一体化经营领导小组，建立四个经营分公司运行体制，坚持三位一体的经营原则，充分发挥经营工作的三个积极性，不断开拓山东地区、南方、桩基和陆域市场。
“1433”经营思路具体内容是：公司成立一个精干高效、信息反馈迅速的公司经营领导小组，切实加强对经营工作的领导；建立经营分公司、厦门分公司、上海分公司和陆域经营分公司四个经营分公司的经营运行体制，增强开拓市场的能力；坚持以市场价中标，不投亏损标，诚信合作、互惠共赢三项经营原则；充分调动公司经营部、经营分公司和经营人员三方面经营积极性。
在新的经营思路指引下，公司将继续加大对山东地区传统市场的开拓力度，全力以赴地做好前湾港、日照港、烟台港新建码头、黄岛招商国际码头、青黄复线、青黄隧道、东营港后续工程等工程项目的跟踪公关工作，紧盯不放，志在必得，巩固传统市场，力争在承揽特大型工程项目上有所突破。继续坚定不移地开拓南方市场，干好厦门、温州、海南等在建项目，赢得业主满意，树立企业形象。发挥经营分公司的作用，加大对重点工程的经营公关力度，做好投标工作，确保目标工程不丢失。以项目为依托，在开拓新的市场上有所作为，保持南方地区经营产值持续增长。坚定不移地开拓桩基市场，切实加大桩基设备投入，锻炼桩基施工队伍，进一步增强桩基施工能力。坚持水陆并进，提高规模效益。利用房建施工总承包一级资质，认真总结路桥施工经验、教训，加大陆域市场开拓力度，实现陆域市场的稳步发展。
同时通过实习我发现第一航务工程局第二工程公司附属单位科利公司也存在问题：
1、市场观念和经营体制不适应公司快速发展的要求，市场开拓的步伐与企业快速发展的要求有差距;经营体制还不完善，经营队伍、经营人员的责权利还有待于进一步提高。
2、施工组织管理观念有待进一步转变，在施工过程中按照施工合同要求进行施工组织管理的意识不强，施工管理现状与施工管理科学化、规范化存在较大差距，只是我们有的项目在开工初级阶段和施工过程中难以进入状态，不能满足业主要求。
3、成本意识不强，成本控制水平不高，个别项目不存在管理粗放、施工大手大脚的现象，向管理要效益、向科技创新要效益的意识还没有牢固树立起来，以至于我们的成本控制与先进的施工企业还存在较大的差距，市场竞争力不强。
4、对分包队伍的管理制度和管理程序化还不完善，，在分包合同管理发面存在程序不衔接、管理不闭合的现象；项目部对分包队伍达管理的重视程度不够，在管理手段和制度落实上存在薄弱环节。
5、依法治企、依法维权和自我保护意识不强，不能够充分运用法律手段维护企业利益，特别是领导干部的法律知识和依法治企的意识还不适应市场经济的要求。
对此，我提出了我的有关建议和对策：
一、进一步强化生产是经营继续的观念。
企业的发展取决于经营的质量和效果，只有广开源头，多揽工程，企业发展才有保障。随着市场竞争的日益激烈，干好在建工程是承揽后续工程、开辟新市场的必然要求和前提条件。因此，我们要进一步强化生产是经营继续的观念，干精品、打品牌，树立一流的企业形象。
二、树立“零缺陷、低成本”向精细化管理要效益的观念。
效益是企业生存和发展的根本，只有实施“零缺陷低成本”战略，才能适应市场的激烈竞争，获得更大的赢利空间，加快企业的发展。因此，企业上下必须以效益为中心，在广大职工中不断深化“零缺陷低成本”向精细化管理要效益的观念，努力降低成本，提高效益.
三、进一步推进和规范项目管理本文来自中科
通过对资金管理、劳务层管理、物资管理、，加强项目基础管理，结合“三标一体”管理体系运行,完善项目管理，加大监控检查整改力度，达到闭合管理。建立公司综合考评体制，加大对工程质量、安全、文明工地的检查力度，抓好整改落实，促进施工管理水平的提高。
关键词：建筑;企业;经营;管理
Abstract: with the development of market economy, construction enterprises are faced with intense market competition, the enterprise can be in the market competition, the key lies in whether the enterprise to provide society with high quality, short time, low cost of construction products. This shows the cost of the project management is the core content of the project construction management. Control the cost of the project is a cross-cutting projects in the bidding phase until completion acceptance and maintenance stages of the entire process, it is a comprehensive enterprise cost management an important part in the organization and must be given control measures attached attention, in order to improve enterprise economic efficiency.
Keywords: architecture; Enterprise; Business; management
中图分类号： TU761文献标识码：A文章编号：
1、健全和完善企业规章制度。
企业要在改革内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。
2、坚持遵约守信，强化合同管理。
企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期保质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真对待国家工商行政管理局和原建设部制定颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正施工总承包企业中存在的专业分包工程从中渔利、劳务承包工程"以包代管"，出卖证照"吃费用差"等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。
3、强化施工现场管理。
施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任制和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对"脏、乱、差"施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到"环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好"，努力使现场管理水平登上一个新台阶。
4、突出质量管理。
企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，努力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。要认真学习GB/T19000《质量管理和质量保证》系列标准，掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，切实使工程质量，特别是量大面广的住宅工程质量有明显提高。要建立内控质量标准，多创优质工程提高市场信誉。
5、增强核算意识，提高成本管理水平。
企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中"包盈不包亏"的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则》，强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制消费基金的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展。亏损企业要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。
6、加大科技投入，强化设备管理。
企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业各级领导还要高度重视建筑机械设备的管理，实行"管、用、养、修、算"一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造，提高企业的技术装备水平。
7、严肃纪律，从严治散。
企业各级领导要严于律已，率先垂范，克服短期行为和畏难情绪；要按照企业经济责任制、规章制度和劳动纪律规范企业职工（包括经营者）的行为，依法行使好企业经营自，保证企业经营活动的健康有序；企业经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，严肃查处各种违章违纪行为，对违纪职工要严肃处理，该辞退的坚决辞退。
8、树立企业良好风气。
当前企业经营者要把管理重点放在现场管理上，按照"外抓市场、内抓现场、以市场促现场，以现场保市场"的思路，加强企业综合治理。
参考文献:
[1]钱芳;项目风险管理及其导向价值解析[J];工程建设与档案;2005年01期.
[2]吴孝勇;项目施工管理的创新方案[J];工程建设与档案;2005年04期.
[3]缪燕燕;项目经理的培养选拔应坚持管理与技术并重[J];高等建筑教育;2003年02期.
