时间：2023-09-03 14:58:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业经营成本管控，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】财务管理管控 采购经营 降低成本
在本钢的企业经营中，财务的管控作用愈来愈显现出举足轻重的地位。从上游采购资源的投入，中间生产环节的管理，到产品的产出、直至产品的销售，每一个环节都需要强化采购的管控作用。
一、通过发挥财务管理部门的参谋作用实施管控
随着全球经济的一体化进程加快，金融体系的动荡，钢铁企业面临越来越复杂的财务风险。而这些财务风险的存在，如果企业没有及时地分析原因，有效地采取管控措施来规避和化解财务风险，将会引起企业财务风险。本钢板材股份有限公司与北营公司重组之后这对于本钢这样特大型钢铁企业来说更是如此。针对企业在经营活动中采购、生产、存货管理、应收账款等方面存在等风险，有效地采取措施来规避和化解财务风险，从而使本钢企业走出财务困境，降低生产经营成本获取更高的利润。
首先，要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。
其次，要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、钢铁生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。
再次，为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业原燃料采购成本、原燃料结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、原燃料结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对原燃料结算情况进行一次分析，总结原燃料结算中存在的问题，对已经结算的原燃料核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的原燃料都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。
除此之外，财务部门要力求与采购部门相互配合，财务部门要对采购部提出采购成本控制的理论指导，同时采购部门要对财务部门提供可靠的采购成本数据和技术方案。例如：采购部门每月计划采购数量、采购成本单价、运费、采购资金额度以及计划外采购情况都要及时与财务部门沟通。对企业的原燃料采购决策的制订和讨论，必须要财务部门全过程的参与，不能抛开财务部门去凭空想象，闭门造车去制定和决策。
二、通过发挥财务部门的中心组织作用实施管控
第一，重视发挥财务部门的宏观指导作用。一个企业的采购成本控制如何，关系到企业经营管理工作的好坏。比如：本钢板材公司这样的单位，每年原燃料采购总值达400多亿元，那么，每吨采购价格降低1元钱，就是4000万元。而在生产过程需要怎样的精细管理才能节省出4000万元呢？当然，这不是说只抓采购和销售，对生产工艺过程的中间环节就不管了，这也是不对的。但是要抓住影响企业经济效益的主要矛盾。企业经营决策领导应让财务部门在原燃料采购中去扮演组织者的角色。
第二，发挥好组织指导作用。要对各生产厂矿进行降成本的业务指导和财务管控宏观指导，强化全公司人员的成本意识，如果企业员工没有成本意识，那么这个企业终究会亏损倒闭。所以，一是指导制定出科学的考核体系，让各个子公司在这个体系下接受严格考核。二是组织全体职工制定出降成本，降费用及挖潜，技术改造措施，保证生产经营指标的完成。
第三，发挥好协调作用。要积极协调各采购部门，围绕成本开展各项工作，要定期地召开成本分析协调会议，对采购价格、销售价格、生产成本、消耗指标、市场形势、质计量异议处理、存货资金管理、企业融资风险、进项税销项税的抵扣情况等，都要进行分析和预测，针对当年存在的问题提出改进措施。此外，财务部门作为企业降成本的中心组织部门，发挥其积极的组织作用，定期召开经济活动分析会，对采购及生产经营中出现的问题及时地进行分析和调整。对各部门提出的意见和建议进行必要的筛选和整理，提出改进意见，为领导决策提供科学的依据。
第四、财务管理部门要从核算统计型职能向财务管控型职能转变。要建立健全财务管控相关制度，通过完善的管控机制，使公司的生产经营和资产运作的各个环节有章可循，有据可查。使全公司的生产经营、资产管理纳入管控制中，大额资金调度、对外投资、技术改造、提供担保、固定资产出借租赁、资产置换等实施有效管控，从管理上也能堵塞国有资产流失和企业浪费漏洞。
三、通过发挥财务部门的审计监督作用实施管控
本钢要想使生产经营管理工作做的出色，就必须依靠和发挥财务部门的审计监督作用。因为它的工作好坏是一个企业经营管理工作优劣的重要标志。因此，要制定出一整套审计监督管理制度，来保证本钢经济效益提高及企业生产经营活动正常有效的开展。
一是要坚持审计制度。对采购单位的采购情况，订货合同的履行情况，基层单位生产经营状况，成本控制情况，销售部门的销售情况，销售量与销售费用的比率情况，各项费用支出情况等进行全面的审计。对审计中出现的问题，要及时的予以纠正，严重问题要依法进行追究，绝不包庇纵容。
随着新一轮国资国企改革的推进，国有企业的管理重心将逐步由财务指标向成本管理转变，并最终转变为客户管理。如何通过产业结构调整、管理创新等方法提高企业经营效率和价值收益，走内涵式增长道路，已成为诸多企业的发展瓶颈。因此，人工成本作为衡量企业管理水平的重要指标，将被提到战略高度，并引起管理者的极大重视。
四率：企业常用的人工成本管控指标
国有企业通常以“劳动生产率”、“劳动分配率”、“人工成本利润率”、“人事费用率”四项指标来衡量人工成本管控水平。其中劳动生产率、人工成本利润率是体现产出的重要指标，反映企业当前劳动范围内人员编制数量与经营收入的关系，若这两项指标高于行业平均水平，则说明企业的人力资本投入效率较高;劳动分配率、人事费用率反映的是人均收入在企业经营管理成本中的比重。“四率”在不同程度和范围内，对企业管理方式产生一定的预警作用。以某中央企业地产事业部人工成本管控指标中四率的变化趋势为例，可以阐明人工成本指标与企业经营管理的关系。
从图1-图4中，可以看出2012-2014年四率的变化趋势，该企业2013年对四率的控制基本符合经营规律，即收入增、效益增，营业收入扩大，人工成本有所增加。但值得注意的是，2014年在企业增加值减少一半的情况下，人工成本仍有接近10%的增长幅度，甚至人工成本增长幅度大过利润总额增长。仅仅是进行企业内部纵向对比的人工成本管控指标尚且如此，如若与行业标杆进行对比，离散度（即观测变量各个取值之间的差异程度）会更大。企业管理者应加以关
注，并从经营、管理等多个角度细究。若是外在政策环境造成企业经营困难，应重新审视企业的经营方式;如果存在冗员或者过于激进的规模扩张，则应加强可行性研究和全面风险管控;如若是企业产品存量多、销售不理想、管理成本过高等问题所致，则应进一步创新营销模式、缩减经营成本、梳理管控流程。
随着企业经营发展进入到更高阶段，除了上述常用的人工成本管控指标外，其他反映人力资本回报的指标也应受到重视，否则，“内涵式增长”只能沦为一句空洞的口号。
重点：人、钱与可持续发展的关系
国有企业作为国家资产的经营主体，往往把经济效益和社会效益放在同等重要的位置。笔者认为，站在国家经济安全的角度思考国有资产保值、增值，提高国有经济在资本市场的话语权，保障国有资产永续发展才是社会效益最大化的基础。
多年来，央企高管的薪酬为社会所诟病。譬如立足垄断行业过量瓜分企业利润;岗位价值与实际收入不匹配;侵占扩大再生产的成本以提高薪酬水平等等。出现这些问题的根本在于：个体收入不合理，分配总额占企业成本比例不合适，分配没有立足于企业长远战略发展，高收入严重依赖于政策红利等等。因此，国有企业加强人工成本管控需要抓住人员编制、岗位价值、企业战略三个重点，并调整好三者之间的关系。
人员编制，即企业从业人员数量，应根据企业的实际发展情况，理性地进行人员储备。人员编制计划应该成为集团化人力资源管控的重要工具，确保用最少的人力投入获取最大的经济效益。因此，人力资源工作需要更强的量化支撑，厘清对空缺岗位的填补是战略必需还是战略储备、是通过外部招聘还是进行内部培养、是选择资深人才还是通俗人才等等。对细节的判断不仅是人员编制计划更加科学化的过程，也直接影响着企业人才质量的高低、梯队建设的进程和人工成本的管控。
岗位价值，即岗位对企业发展实际贡献率的量化。岗位价值是把“人”资本化的过程，是对人的产出进行定性和定量的评价，研究岗位价值不仅有利于企业充分发挥薪酬激励作用，实现多劳多得，也有利于企业完善绩效考核，防止人浮于事，真正做好人才队伍建设。
企业战略，是战略性人力资源管理区别于传统人事管理的关键。人事决策若不能上升到企业长期战略高度，必然不可持久。企业战略是激进扩张还是保守推进，是着眼于资本还是实业开发，都直接影响人力资源在薪酬设计、绩效考核、人员培训、人才选聘等方面的战略选择。
因此，人工成本管控的重点应是结合企业战略，判断企业未来五年的发展态势，确定企业需要实行人力和资本资源倾斜、缩减开支的范围，同时对资源倾斜和开支的缩减幅度进行科学的预算，与企业未来五年的发展成本建立适度的阶梯关系，使薪酬适时、适地、合理，并能在人工成本与企业竞争力之间寻找到平衡点。
难点：历史遗留问题难以短时消化
人工成本作为企业成本结构中最核心的内容，其构成、人均占比、管控深度直接反映企业的管理水平和经营质量。目前，企业人工成本管控水平良莠不齐，主要表现在：
人工成本管控意识和管控能力有待加强。很多企业把成本管控重心放在总量增减指标上，却未将目标调整到提高人工成本投入产出的效率上，因此缺乏人工成本管控的内在动力，未形成自我约束、自我改进
的良性循环机制。
人工成本管控的内涵被误解。人们通常直观地认为，人工成本管控就是限薪、扣减工资，这在某种程度上使得公司总部与下属公司，政府监管部门与企业之间处于对立面。事实上，人工成本管控是通过对人工成本指标的分析，建立企业人工成本控制体系，使企业能够对人工成本增长进行弹性控制。目前，由于企业对人工成本的内涵和战略引导作用认识不充分，因此，在编制与执行过程中与效益挂钩不紧密。比如，有的企业收入利润率等指标远低于行业水平，而人工成本指标却大大高于行业水平，通过对指标数据的分析可以得出结论，即企业创造的增加值绝大部分用于人工费用，长此以往，将导致企业后续发展疲软，管控失调。
人工成本管控的历史遗留问题。受国有企业薪酬“刚性”影响，人工成本编制不够科学，薪酬随效益盈亏并及时调整存在一定难度。企业人工成本已超出理性轨道，而进行大幅回调却并不容易。
薪酬体系的激励约束效果没有充分发挥。受历史遗留问题影响，国有企业薪酬体系市场化程度不高，绩效考核滞后于规模发展，激励约束机制的效用没有充分发挥，薪酬体系及激励约束机制的定位和效能需要重新审视和完善。
路径：形而上到形而下的全程管控
强化管理者人工成本意识与企业文化渗透。企业文化某种程度上是管理者文化，管理者应从思想意识层面强化人力资源作为战略支撑业务的重要性，加大人工成本管控在企业经营管理决策中的比重，重视人工成本控制与核算在企业成本核算中的作用，逐步培植企业内涵式增长模式，使成本管控成为一种文化，注入企业管理者的意识和员工的日常行为中。
形成人工成本评估模型。成本管控的根本目的在于提高回报率，科学的成本预测与评估是管理的起点。企业通过外部对标建立薪酬曲线，避免出现某些岗位薪酬严重偏离市场水平等情况。同时，企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，与员工的能力和业绩相匹配，进一步优化当前薪酬体系。通过完善人工成本构成和对数据的管理、统计、分析、监督，建立起人工成本分析模型，及时与市场同业尤其是行业标杆进行大数据对比，找出差距和根源，着力整改。从效益状况入手，理性确定人工成本的投入量，使成本预测有依据，管控有方向，兑现有抓手。
通过考核传递人力资本回报率理念。业绩考核作为传递企业战略意图的重要工具，其考核内容、考核标准和考核结果对于企业经营具有引导作用。但是，不少企业的业绩考核聚焦于收入、利润等财务指标，导致企业经营的短期行为。笔者认为，引入非财务指标尤其是人力资本指标，会使业绩考核评价更加及时、准确，并与企业经营目标和战略保持一致，具有良好的柔性，能够适应市场和周围环境的变化。随着知识经济的到来，人力资源的价值在企业价值评估中越来越重要，人力资本指标作为验证企业发展质量、影响企业可持续发展的关键指标，应在业绩考核中逐步加大分量。
强化激励约束机制。随着国有企业改革步伐的加快，国有企业也将从资产管理者逐步转型为资本管理者，资本价值、股东回报率、企业可持续发展能力将成为激励机制的重要依据，人工成本管控水平将作为重要观察指标。企业应建立动态的激励约束机制，增加员工收入，进一步激发生产动力;成本比率失控的公司可通过奖罚机制降低人工成本，调整成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。
由于石油企业长期受到国家资金的支持，竞争意识不强，致使企业的经营策略较为落后，不能满足市场的发展需求。尤其在采购管理方面，既没有建立科学完善的采购制度，也没有对采购人员严加监管，导致采购成本高，不利于石油企业的可持续发展。本文将论述石油企业采购管理中存在的问题，并提出行之有效的成本控制策略，以供广大采购人员参考和借鉴。
关键词：
石油；采购管理；成本控制
采购管理是企业经营管理的重点内容，能够对企业的经营成本产生直观的影响。企业的经营目标就是获得最大化的利润，而采购成本占据企业经营成本的70%以上，因此通过控制采购成本来降低企业的经营成本，实现资源的最大化利用，进而促进企业发展战略目标的早日实现，这对于提高企业的行业竞争力，扩大企业的市场占有率具有重要的意义。
1石油企业采购成本管理的现状分析
1.1成本控制观念普及力度不足
受到传统思想的束缚，多数采购人员认为采购成本的控制属于上级领导和财务人员的工作范畴，自身没有义务为企业节约采购成本，而没有认识到自身肩负的重要责任，对采购成本的控制普遍缺乏动力，也缺少评价手段。因为采购人员的工作不到位，素质能力较低，使得企业面临财务风险的机率显著增加，极易遭受各类经济损失。
1.2机构设置复杂导致工作效率低下
石油企业的组织规模庞大，内部包含众多的部门机构，然而管理职责却没有得到明确的划分，致使很多部门的管理内容出现交叉，有些工作反而呈现无人监管的状态。采购管理作为企业的重中之重，管理层对于采购成本控制的意见往往不能达成一致，很多策略想法不能付诸行动，造成了采购管理的成本控制效率十分低下。
1.3缺乏先进的成本控制手段
自从我国加入WTO以来，与世界各个国家的联系愈加紧密，这也为石油企业的发展带来了机遇和挑战。同时我们也应清醒的认识到，如果企业一味的采用传统落后的管理方法，那么必将在今后的经营中举步维艰，最终被市场浪潮所淘汰。企业要想生存和发展，在激烈的竞争中占有一席之地，必须改变传统落后的管理方法，创新采购管理机制，通过控制采购成本，来达到降低企业经营成本，扩大利润的目的。
2石油企业采购成本控制的策略分析
2.1在企业内部全面推进目标成本法
目标成本法是实施采购成本控制的有效手段之一，是逆向思维的良好体现。以往的采购管理是通过采购成本确定企业的利润，而目标成本法是先确定企业想要获得的盈利额，在此基础上制定采购计划，将采购成本控制在允许范围内。目标成本法的应用不仅可以有效保障企业的盈利，而且能够对企业的资源进行最大化的合理利用，石油企业不应对采购、生产、营销等部门过多的限制，而要为各个部门留有自由发挥的空间，充分调动职工的主观能动性，使其积极参与到成本管理控制之中，从而实现全员参与，全员管控的新时代采购管理理念。
2.2引入科学的激励机制
职工是石油企业最宝贵的资源和财富，要想提高采购成本管理的效率，就应从职工入手，激发职工的工作热情，促使企业的全体人员集思广益，协同合作，共同完成采购成本管理工作。石油企业可以设置科学的激励机制，将职工的绩效与薪资福利挂钩，职工在采购成本控制中做的贡献越大，获得的回报也会越多，相应的，职工的积极性也会更高。长此以往，职工对企业会产生强烈的归属感，并将企业的经营目标纳入自身的职业规划中，与企业形成统一的利益链，这有助于石油企业战略目标的早日实现。
2.3建立健全的预算管理体系和财务管理制度
石油企业应对采购成本实行预算、制定控制和分析流程化的管理方法，强调事先规划、中间控制和事后分析，建立健全预算管理和合同管理制度，坚持“预算—立项—承诺—支付”过程不可逆原则，对采购工作的全过程进行管控。此外，石油企业还应强化其财务管理工作，发挥其成本控制中心的重要作用，全面监管企业的采购成本管理工作。
2.4积极采用新技术和新方法
根据企业实际经营管理的需要，适时地采用新的技术手段，以提高资源利用率，降低企业资源消耗。同时也可以通过改革招投标制度，规范企业物资采购各个环节的工作程序，将采购人员各自工作准则以及权限范围细致化。此外，还可以建立完备的价格信息数据库和价格咨询系统，对物资价格的对比考核进行有效监控，从而达到节省企业采购成本的目标。
2.5理清企业采购成本管理组织体制
为了保证采购成本管理能够真正的发挥实效，石油企业应为其建立完善的组织结构管理体系，成立专门的管理部门用于监督采购过程，处理采购中出现的各类事项，对采购人员进行培训教育，提高其个人素质和采购能力，使采购成本与目标成本达成一致。同时对采购成本控制工作实施科学的评价，以便及时发现工作中的不足之处，不断改进创新采购成本控制方案，推进采购管理策略的贯彻落实。
3结语
随着石油企业的快速发展，采购成本管理也逐渐向着精细化、全员化的方向转变，石油企业应采用创新的管理技术和管理方法，建立与企业发展战略目标相符的组织结构体系和管理制度，并加强部门间的沟通协调，促进各个部门在采购管理方面的协同作业，使采购成本控制策略快速、高效的实行。同时，引进激励机制，鼓励全员参与，对管理人员实施严格的约束和控制，防止贪污受贿，等社会不良现象的发生，保障采购成本管理能够合理合法的顺利开展。
作者：汤海 单位：巴陵石化公司
参考文献：
关键词 物流运营 成本支出 ABC型衡算流程 整体成本控制
中图分类号：F253 文献标识码：A
0引言
物流运营过程对于生产部门而言，其并不能重新创造全新的商品使用价值，然而由当代物流企业运营的条件及方式情况来观察，其也属于商品保值增值的运作过程。每一个物流企业欲达到经营目标，均需充分利用或依托于商品物流运营模式。当代物流企业业务覆盖的范围及眼界不断拓宽，运送及分配路径延长，物流业务在其企业内部可发挥出不断凸显的促进功能。物流运作的费用支出对一个物流企业来说，其在本企业运营总成本支出比例中所占份额必然持续增大。因为我国现实对物流运营流程的学术研究还不够深入，对物流运营费用支出的诠释还不透彻，致使在实际物流运营中的资源浪费情况还不能时时有力得到遏制，所以，物流运营费用管理尚未达到科学管理层次。
1物流运营费用组成的分析
1.1物流运营费用组成研究的价值
实施物流运营费用管理工作第一要明确其形成物流费用的组成成分，方可精准认知其本质特征，进而在此条件下才能给出成功的管理手段及方式。针对物流费用组成的研究对物流企业经营管理过程可产生显著的促进作用。
（1）物流运营费用的学术研究能够赋予全面、清晰昭示物流费用组成的策略。实施物流运营的成本控制工作第一先要掌握物流运营成本的额度及规模，必须在贴切展示物流运营模型的前提下，方可认知物流运营费用的组成，方可自觉地去收集物流运营支出相关数据且实施衡算，使物流企业管理者及企业职工掌握物流运营过程的功能及费用组成。
（2）物流运营费用的学术研究可判断物流过程成本支出的相关特征，有利于拟定物流费用管控的手段及策略。因为物流业务牵扯到了本企业内部的多个相关科室，以往的会计衡算内容中没有设置物流费用的衡算项目，故此探讨物流运营费用支出的有关属性，能够给物流费用比例的衡算及业务规划的拟定进行相关的运作引导，给科学经营物流运营及成本核算建立依据。
（3）运用当代先进物流管理机制，给物流运营费用管理赋予新体制。运营成本控制作为现代企业经营管理的一项主要内容，其必然随着物流企业经营所接触到的外界条件及科技水平的提高而发生改变，由此来满足当今物流企业参与激烈市场竞争的需求。自从上个世纪九十年代开始，有关物流企业经营管理的学术理论及操作技术显示出了大幅度改变，比如战略型经营管理的实施，需要在物流运营成本控制中抓住主要，不放弃次要，需把过后管控转变为提前管控，也就是在成本根源时段实施管控。
1.2物流运营费用组成
依照本世纪初正式颁布的我国物流行业《术语标准》，可将物流运营业务费用概括成“物流业务运作中所耗费的固值劳动及现实劳动的财务表现形式”，也就是物流商品在具体转运环节中，比如装卸、运送、仓储、流通加工、物流市场讯息等各个阶段所消耗人工、物料及财务费用汇总。物流业务运营费用是实施各项物流行为所耗用的全部支出。以前曾有部分学者提出，“依照实体业务的经营属性区别，适宜把物流运营费用划分成生产单位物流费用及流转单位物流费用两大内容”。货物流通公司的业务行为即为依靠眼前的商品来开展销售活动并直接获取收益，它的业务运作过程相比于商品生产企业来说比较简便，主要是以进货、存储、销售方式进行，未关联到繁琐的制作物料准备；物料类型亦比较单纯，大多为现成产品。
2物流运作成本特征
由物流费用支出源头及物流费用的组成成分去观察，物流运营费用支出具具备下述特点：
2.1物流消费的必然性
当代物流企业业务运作的范围和眼界不断延伸，供货及配货路径延长，物流业务的运作效率支配了企业的经营体系，物流业务在生产企业中扮演着日益突出的角色。物流费用支出对物流企业本身来说，在其公司运营总费用支出比率中所占份额不断增加。怎样利用科学匹配的物流费用支出来维系企业健康经营运作，是当代物流企业不可回避的重点问题。
2.2物流成本的复杂性
物流运营成本的组成比较繁杂，其不但牵扯到物流企业运作多项因素，况且其各个阶段中的费用类型多样化，不但有人力费、管控费，也有机械、装备、 议器的修缮费、维护费及股金利息等。
3物流成本管理模式
物流成本本身属性决定了物流成本管理方法、观念，与传统的成本管理有较大不同。
3.1物流成本核算模式――ABC 核算方法
进行物流成本管理，首先要解决物流成本核算的准确性问题。现行的会计制度并无物流费用科目，物流费用混杂在生产费用、 销售费用等综合性项目之中，如果采用现行的会计核算方法，核算物流成本的途径是从现有的会计项目中，将有关物流费用提解出来并进行汇总。
3.2全面成本管理
传统的成本管理方法通常采用减员、减少企业的各种开支和企业之间重组来降低企业的经营成本。从短期效益来看，企业成本或许有所下降，从长远效益来看，可能未产生预期效果。
4结语
总之，从企业发展的过程和所处的环境来看，物流成本管理是其必须面对的课题。物流成本本身的属性决定了我们在进行相关成本管理时，必须树立新思想，创造新模式，才能达到揭示成本来源、合理降低成本的目的。
参考文献
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[4] 马明.基于供应链管理的茶企物流风险预警机制研究[J].福建茶叶.2016（07）.
1.生产计划和作业计划不协调。
生产计划是根据企业经营目标所制定的产品生产预期目标，生产计划的制定，对于企业日常生产活动的开展具有非常重要的意义。生产计划的制定需要工作人员从企业经营现状出发，根据企业的经营目标科学的进行拟定，并且适时调整和优化，只有这样才能够确保生产计划的合理性，保证生产工作的有序进行。但是，对于当前我国多数机械生产企业而言，企业的生产计划合理性存在很大的不足，企业的生产计划和实际的作业计划上存在较大的冲突，生产计划和作业计划的不协调，往往导致企业出现产品供应不足或者库存量增加等问题的出现，相关问题的发生使得企业的日常经营受到影响，导致企业经营效益的降低，同时也会导致企业库存管理成本的急剧增加，给企业经营成本造成巨大影响。同时，对于多数机械生产企业来说，企业生产计划的制定是以产品为单位，即对生产车间下达产品生产数量目标。但是，由于机械产品生产技术的约束，导致机械产品生产需要进行拆分，即按照零件数量制定作业计划。由于各零部件生产技术水平和生产工艺的不同，导致实际的作业时间无法有效得到控制，产品数量很难得到有效控制，对于企业来说势必也会造成较大的经济影响。
2.产品仓库积压严重。
产品仓库积压严重，也是机械机械生产企业管理所存在的重要问题。产品仓库积压问题的产生，主要有以下原因：首先，企业经营战略的制定较为盲目，企业虽然在经营战略的制定过程中充分对市场展开了分析和评估，并且了解到市场的需求量，但是没有从企业的实际现状出发，没有对产品市场竞争力的合理分析，在产品生产制造结束之后，由于产品性能、环保性能以及其他问题的影响，使得产品无法及时地流入市场，从而导致库存积压问题的发生。同时，部分客户发出生产订单后，企业由于生产故障以及生产力不足等因素的限制，导致企业无法按时提供充足产品，客户则以生产周期过长而取消产品订单，从而导致产品滞销，企业库存由此而增加。此外，企业在生产活动过程中出现资金短缺，企业生产原材料无法及时供应，也会导致产品生产计划受到影响，企业无法按照原计划完成生产活动，产品只能积压到仓库。
3.生产成本高。
生产成本是影响企业经营效益的关键，生产成本不能得到有效控制，企业经济效益也无法得到有效保证。目前，我国多数机械生产企业都是采用粗放式的生产管理，企业的成本核算、成本预期等工作非常不到位，导致企业在实际生产过程中没有良好的依据，最终使得企业生产居高不下，企业的经营效益受到严重影响。目前，虽然我国机械生产企业管理者逐渐加强了对生产成本的关注和重视，但是由于管理人员缺乏以及管理水平低下等原因，使得生产成本流于形式，生产成本的控制无法得到本质上的改善。
4.生产管理范畴过大。
对于现代机械生产企业而言，企业不仅仅需要开展产品的生产活动，同时需要开展销售和售后等工作，而随着企业生产管理范畴的不断扩大，企业生产管理工作有了更高的要求，企业生产管理面临更多挑战。企业的生产管理是一个较为宽泛的概念，企业的生产管理涵盖了企业从原材采购、库存、生产到销售和售后的全过程，显然目前我国多数生产制造企业生产管理能力无法满足实际需求。
二、机械制造企业生产管理改进措施
1.生产计划科学安排。
首先，机械生产企业必须要从生产计划方面入手，着力提高生产管理水平。生产活动是企业生产管理的关键环节，企业生产计划的制定直接影响到正常的生产秩序。在生产计划的制定时，企业必须要遵循科学性、合理性和及时性的特点。科学性，即企业的生产计划必须要以产品零部件生产数量为单位进行下达，将生产计划和作业计划单位相统一，这样讲能够更好地确保实际生产数量。同时，企业生产计划必须要合理，企业生产计划的制定需要围绕企业的实际现状出发，如市场情况、企业生产能力等因素，以降低企业的经营风险。此外，企业必须要针对市场的变化和波动，以及客户需求的变化及时地调整生产计划，以降低企业的经营损失。
2.降低库存。
企业库存积压问题的出现，对于企业来说是非常危险的，这一现象的出现不但会导致企业库存管理成本的增加，还会导致产品质量受到影响，并对企业正常的影响秩序造成影响。从企业库存积压原因出发，可以看出控制企业库存的手段主要有以下几点。首先，企业必须要做好客户的选择和筛选，以确保订单的顺利落实，避免违约问题的发生。同时，企业必须要做好市场调查工作，以防止由于盲目生产而导致的产品滞销。此外，企业需要加强产品质量管理，杜绝产品质量所导致的库存压力。
3.合理管控生产成本。
生产成本的控制是机械生产企业必须要予以认真关注的话题。企业要实现对生产成本的控制，必须要转变原有的管理观念，加强对先进管理人才的引入，重视人才队伍的建设，以科学、专业的生产管理技术开展成本控制工作。其次，企业必须要做好相关成本预算和成本核算工作，使企业生产活动的开展能够有所依据，并依靠预算对生产部门进行考核，以加强更好地控制生产成本，保证企业良好的经济效益。
4.缩小生产管理范畴。
对于现代企业而言，企业生产管理的范围正在不断的扩大，企业生产管理内容涵盖到了采购、生产、加工、物流、销售和售后等诸多方面，这使得企业生产管理负担不断加重，企业生产管理质量的提升陷入更为尴尬的困境。为此，企业为提升生产管理质量，必须要加强对生产管理内容的分析和归类，将生产管理中部分内容剥离，企业首先对生产环节进行控制和优化，以降低生产成本，保证企业生产活动的顺利实施。
三、结语
关键词：石油企业 税收筹划 探讨
税收筹划的前提必须遵守国家税收法律法规，符合国家经济政策导向，促使企业作出有效的经济行为，提高企业综合竞争实力；符合国家的税收立法意愿，有效实现税收在经济活动中的调节作用，规范企业纳税行为，实现税收利益最大化。所以无论是企业还是国家都主张企业实施合理的税收筹划。
一、石油企业实施税收筹划的作用
（一）增加企业可支配收入
税收筹划可以有效减少企业经营成本，提高企业的综合收益。我国的税收具有固定性、无偿性和强制性的特点，税收的特点表明企业对于税收支出是无法收回的，经营收入中没有与税收支出相匹配的项目，这样税收支出就构成企业的一项净支出，减少了企业的收益，所以进行税收筹划就可以有效降低企业的税收成本支出，增加企业的可支配资金，将这些资金转换成为企业的资本积累。
（二）帮助企业达到财务目标，增加企业收益
石油企业必须建立事前筹划、事中管控、事后完善的工作体系。实施税收筹划需要及时准确地掌握国家税收政策动向，并结合企业自身经营特点，在经营前期制定完善的税收计划，在合法合理情况下，制定出最优的税收筹划方案。石油企业通过税收筹划充分享受国家税收的优惠政策，同时又完成了财务目标，增加了企业收益。
（三）税收筹划可以建立健全企业会计制度，实现财务全面管控
良好的税收筹划必须建立在完善的会计制度前提下，所以石油企业应该建立健全完善的会计工作体系，增加风险控制节点，加强风险管控力度，不断完善企业管理模式，提高整体财务管理水平。企业通过对收税工作的调控和管理，促使财务工作流程和各项规范更加科学合理，实现财务工作的全面管控。
二、石油企业具体营业活动中的税收筹划
（一）筹资活动中实施税收筹划
资金筹集是企业财务活动的起点，筹资活动是企业生存、发展的基本前提，企业的筹资活动中也可以运用税收筹划来进行辅助。企业需要大量资金来运营，其中负债是企业重要的资金来源之一，也是筹资的主要方式。企业在负债筹资方式下不具有资金所有权，所以在资金持有环节不会产生任何税负。根据国家税法规定，经营活动中向金融企业进行筹资借款时，产生的利息支出准予企业所得税税前扣除，因此增加了税前可抵扣成本，降低了企业的税费支出。
企业可以通过发行债券和金融借款方式来进行融资。这种融资方式不仅简单快捷，资金可以迅速到位，借款产生的利息费用也可以税前扣除。在发行债券时，企业可以选择发行可转换债券，在达到债转股条件时，结合企业实际经营情况将债券转换成股票，这种筹资方式不但可以降低资产负债率，债券产生的利息费用也可以全额在企业应纳税所得额中扣除，债转股又减少了企业的资金支出，同时企业的税负不再由企业全额承担。
（二）投资活动中实施税收筹划
企业的投资决策活动以企业盈利为目的，但是税收成为影响企业收益的因素之一，所以石油企业投资活动中实施税收筹划，可以提高资金使用效率，增加企业收益。石油的开采和提炼需要很多大型的固定资产设备，这部分生产设备是石油企业主营业务中的重要成本支出。税法规定企业购买环境保护、节能节水和安全生产专用设备支出，可以按专用设备投资额的10%抵免当年企业所得税应纳税额；企业当年应纳税额不足抵免的，可以向以后年度结转，但结转期不得超过5个纳税年度；对于国家重点扶持的高新技术企业可以按15%减征企业的所得税，新技术、新产品的研发费用加计50%扣除等规定，所以石油企业应加大自主研发资金投入，研发出具有自主知识产权的技术和设备，提高自我的创新能力，充分享受国家税收政策优惠。
（三）生产经营中实施税收筹划
石油企业的整体规模比较大，企业管理需要投入大量的人力和财力，对于企业应该不断优化管理水平，促进企业可持续发展。固定资产折旧费用构成企业经营成本，所以选择合理的折旧方法会对企业利润产生不同的影响。固定资产的折旧方法包括：直线法、工作量法、双倍余额递减法、年数总和法。直线法，是指将固定资产按预计使用年限平均计算折旧均衡地分摊到各期的一种方法；加速折旧法，是指按照税法规定准予采取缩短折旧年限、提高折旧率的办法，加快折旧速度，减少应纳税所得额的一种税收优惠措施。企业结合不同折旧方法特点，根据实际经营情况，选择合适的折旧方法，在时间上进行纳税筹划，增加企业可支配资金。在金融危机下发生通货膨胀或通货紧缩，货币实际购买力也会发生改变，利用不同的折旧方法进行合理的税收筹划，可以提高资金使用效率，增强公司未来竞争和融资能力。
石油企业实施税收筹划，可以促使企业主动研究分析各项税收政策，提高企业税收工作管理水平，充分利用国家各项税收优惠政策，对税收工作进行整体规划，同时可以减少企业的税收成本的支出，提高石油企业资金使用效率，为企业健康发展奠定基础。
参考文献：
摘要:随着市场经济的不断发展，县级供电企业面临着日益严峻的市场竞争；随着体制改革地不断深化，县级供电企业也要接受宏观调控，各项经营成本不断上升，企业利润空间不断压缩，县级供电企业经营状况也面临着严峻的市场挑战。在这种形势下，企业很有必要尽快转变经营理念，客观审视经营环境，破解经营难题，多做一些开源节流的工作，改善经营状况为企业的长远发展奠定基础。鉴于此我就县级供电企业节流增效，控制成本方面做一些浅薄分析。
关键词:市场经济;体制改革;经营状况;开源节流;控制成本
一、县级供电企业成本控制过程中面临的主要问题
尽管县级供电企业都按照现代企业管理体制进行了改制，由于长期受传统体制的影响，企业在经营过程中或多或少仍受传统理念的影响，并未完全适应市场经济体制，表现在成本控制方面有以下几个方面：
成本控制管理仍简单粗放
预算编制的科学性、可执行性较差
县级供电企业都能够按照预算制度编制预算，对企业的所有经营活动实施全面的预算管理，但从预算执行的效果来看，真正能够做到优化资源配置，提高资产运营效益的少之又少，往往会出现预算执行难，偏差大的问题，与执行全面预算管理，加强企业成本控制，提高经济效益的初衷背离。
多数县级供电企业缺少严格的预算执行监管体系
县级供电企业虽设有预算管理委员会，但由于多方面原因该机构的全面有效监督管理职能没有充分地发挥，一方面是企业各级部门对预算的管控职能认知不足，部分员工把工作计划等同于预算；另一方面预算监督部门与预算实际执行部门之间缺乏及时有效的信息沟通，预算监督部门难以及时获得各部门预算执行情况，这无形中削弱了预算执行的刚性，增大了出现偏差的概率，进而影响到成本的精细核算。
生产经营过程中的成本控制薄弱
企业采购是电力企业预算中的主要部分，是成本控制的核心内容，对采购过程的成本控制就显得尤为重要，县级供电单位从运营的角度划分，应当具有两大资金运营职能，一是购售电，二是电网建设维护，在这部分采购过程中，主要出现的问题如下：
电网建设成本过高
就目前情况而言，县级供电企业电网建设速度相对于经济建设速度，以及居民生活对电力需求的增长速度来说还是稍显滞后，这客观上要求企业必须加大电网投资建设规模和力度，获得强大的资金支持。实现电网建设通常通过两种方式，一种是电力企业内部采购材料，进行电网建设，一种是通过公开招标，进行工程物资采购。
县级供电企业内部采购材料，进行电网建设施工，相对于其他电力企业而言，人力成本过高。大多数县级供电企业在宏观把握工程建设，统一材料采购方面存在诸多制约因素，这种情况造成了县级供电企业进行内部电网建设的费用过高，工程施工效率偏低。
县级供电企业通过公开招标，进行工程物资采购对工程进度及工程费用把握相对较好，但是现行的县级供电企业采购制度仍需完善，公平、公开、公正招标制度仍是县级供电企业追求的目标。
存货加大成本
在新的经营形势下县级供电企业的材料物资采购，要求物资管理人员必须对企业经营形势，各项物资需求做出科学明确地分析，有目的有计划地进行采购，避免盲目的采购物资，造成物资积压，加大存货成本。
电力企业的行业特点决定了其生产所需要的主要设备和物资材料价格走向，必受外部因素影响，包括市场经济环境、国民经济发展状况、原材料价格等外部环境和国家产业政策取向、建材行业发展和结构调整等国家宏观调控。这些因素都客观地影响着县级供电企业的材料采购成本，必须引起重视。
生产过程的成本控制仍有空间
县级供电企业具有独有的生产经营特点，生产过程中的成本控制因素主要是电量电价和输配电线损率，特别是输配电线路及设备线损率仍有控制成本的空间。
二、县级供电企业成本控制问题的对策分析
针对上述县级供电企业成本控制过程中出现的相关问题，相应对策分析如下：
（一）职工经营理念要进一步转变
县级供电企业多是改制企业，从企业领导到职工思想上都或多或少地存在传统的粗放式经营理念，无形中影响到企业经营的方方面面，包括企业的成本控制，这与现代企业管理要求的精细化经营理念存在明显的差距。在当前不断深化体制改革的背景下，改变企业决策者、经营管理人员的经营理念对企业经营过程中的成本控制就很有必要，也十分重要。
1、通过供电企业间的同业对标使企业经营管理人员认识到同行业先进管理者的差距和不足，从思想和观念上意识到先进经营理念和精细化管理的必要性和重要性，从而主动地转变观念；
2、县级供电企业要采取走出去和引进来的策略，不断地加大企业职工的经营理念和专业技能培训力度，只有根本上提高职工观念和素质，各项体制改革和先进经营理念才能推行下去，是企业加强成本控制的前提条件之一。
（二）健全县级供电企业预算及监管体制
县级供电企业要不断地健全预算管理体系和执行监管体系。预算管理委员会应充分发挥应有职能，在实际的预算编制过程中，各项指标应符合企业实际经营需要，应具有科学性、可操作性，应以降本增效为目标制定指标；在预算执行监督过程中，应明确各项考核指标及考核办法，但也不能单纯以是否完成了规定的任务作为唯一的依据，应综合考虑各方面因素，对节约成本有重点贡献的部门和个人，也应予以嘉奖。
资金集中运作，实行统一采购
为避免采购过程中过多的因素影响到采购成本，县级供电企业应实行资金集中运作，整体把握采购要求和实际需求，严格采购程序，实行招投标制。这种采购形式能够将各部门需求汇总，形成批量采购，一方面对供货商形成大宗采购，价格成本能够降低；另一方面集中管理避免了各部门采购出现的腐败等不良现象，确保采购过程公平、公开，获得性价比优良的物资和工程材料及设备，有效降低物资及设备采购成本，对县级供电企业整体降本增效有良好的促进作用。
（四）通过技术改造和加强管理提高线路设备效率，加强成本控制
县级供电企业的生产过程既影响到社会各方面的生产经营活动，又影响到千家万户的日常生活，这决定了既要重视经济效益，又要兼顾社会效益。
县级供电企业要通过不断地技术改造和线路设备更新，能够有效地提升输配电设备和线路的安全可靠性，同时也降低了线路设备自身的损耗，对供电企业的生产成本控制是一条有效的途径，当前的电气化村改造建设就是有效的实践。
生产过程中的管理降损主要体现在安全管理、优质服务、低压线损管理和电费回收四个方面，只有采取有效的技术措施和管理措施，不断地提升管理水平，才能更好地降低生产过程中的管理成本。
三、结束语
一、M企业能力分析
现以M企业为研究对象，全面、完整地评价、分析企业能力，选取了四大类13项指标变量：企业偿债能力（流动比率、速动比率、资产负债率）、企业盈利能力（总资产利润率、销售净利率和销售毛利率）、企业运营能力（应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率）、企业发展能力（主营业务收入增长率、净利润增长率、营业利润增长率和总资产增长率）。对于运行良性的企业，流动比率应不低于200%，速动比率应不低于100%，资产负债率应保持在50%左右，企业盈利能力指标通常越高越好，企业运营能力指标通常越高越好，应收账款周转率一般应为3，企业发展能力指标应越高越好。
分析M企业能力可知， 2008年—2011年期间，流动比率在持续走低。盈利能力方面，企业在2009年出现拐点，指标达到最好状态，而之后的2010年和2011年间公司盈利能力持续减弱。运营能力方面，存货周转率保持逐步上升的趋势，说明公司采用JIT改善活动控制存货，达到了应有的效果；应收账款周转率，却呈现出持续下降的态势。企业发展能力方面，2010年和2011年企业净利润、营业利润增长率等相关指标均为负数，说明企业的盈利能力较弱，要求企业尽快采取有效措施，扭转当前不利局面。
通过以上对企业能力的分析，建议从净资产收益率出发，进行杜邦财务分析，深挖导致企业盈利能力下降的原因，以便采取措施，扭转不利局面。企业自2009年净资产收益率达到最大值后，盈利能力持续下滑，到2011年净资产收益率仅为0.006%。这是由于销售净利率由2009年3.18%下降到2011年0.003%，总资产周转率由2009年1.02次下降到2011年0.86次，两个指标共同影响的结果。
分析销售净利率的变动是由净利润和销售收入共同决定的，导致销售净利率下降的主要原因在于净利润下降的幅度远远高于销售收入变化的幅度；与此同时，由于严酷激烈的市场竞争，导致产品的价格持续走低，使成本费用占销售收入的比重不断增加。因此，建议根据企业自身的特点，有针对性地进行成本管控，不断加强技术创新，从而实现企业利润最大化目标。
二、适度进行劳动力成本管控分析
通过以上的分析可看出，目前M企业经营管理的当务之急就是要降本增效。从劳动力成本管控的角度，采取必要措施提高企业经营效益的目的。
1.M企业劳动力成本构成情况。按照劳动力成本发生的方式和环节进行划分五项：获得成本（招募成本、选择成本、录用成本和安置成本）、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。其中获得成本和离职成本相对较小，主要包括劳动者获得的各种形式收入，除工资、奖金、津贴和补贴外，劳动成本由以下五个部分组成：社会保险费用（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险）、职工福利费、住房公积金、工会经费和职工教育经费、职工福利及奖励基金等。从搜集的数据上看，从2008年到2011年，M公司劳动力成本逐年上升。其中，职工工资部分占到总成本的60%以上，社会保险费用和住房公积金之和约占企业劳动力成本的近30%。随着社会发展进步，这部分费用的比例有着逐步上升的趋势。
2.劳动力成本使用效率分析。劳动力成本已经在企业的总成本中占有了相当大的比重，而且这种比重还影响着企业产出的效益和产品的各项成本。为了增加企业劳动者的竞争力，进一步提高企业的竞争力，要求我们在努力控制劳动力成本投入的同时，提高劳动力成本的使用效率。
劳动分配率和人事分配率是最能反映劳动力成本时用效率的指标。一般来说，劳动分配率和人事分配率越低，说明企业的盈利能力就越高。M公司自2008年至2011年的四年间，以2009年为拐点，在这一年企业劳动分配率和人事分配率均为最低值，说明企业在近三年盈利能力在下滑。在2011年，人事分配率与2010年相比下降了0.26个百分点，主要是由于企业的成本管理控制措施在一定程度上发挥了作用。
3.人均劳动力成本和人均净利润分析。从整体上看，企业人均劳动力成本和人均净利润两项指标均在2009年出现“拐点”，人均劳动成本达到最低值，为73707.32元/人，而人均净利润达到最高值，为24978.88元/人，这与企业的发展状况完全符合。从企业2008年至2011年始终处于人均费用高投入，人均净利润较低的状态，即使是相对较好的2009年，其人均净利润也还不到人均劳动力成本的一半。
4.单位劳动成本分析。M企业在2008年—2011年期间，2010年出现了劳动成本增长率高于劳动生产率增长的情况，劳动成本同比增长7.53%，劳动生产率却不增反降，这主要是由于受到后经济危机的影响，产品价格持续走低，导致工业增加值不断减少。因此，保持劳动力成本的“适度上升”与劳动生产率快速增长对于竞争优势的长久维持是关键，两者之间关系的比较对于分析竞争优势显得尤为必要。
总体来看，2011年劳动生产率呈现出上升趋势，且均超过了同期劳动力成本的增长速度，劳动生产率增长速度高于劳动力成本2.48个百分点，从而使单位劳动成本（ULC）整体表现出下降。虽然劳动力成本与劳动生产率在此期间，遏制了2010年不良走势，呈现上升趋势，但两者增长幅度差距与2009年相比仍在缩小。这些提醒我们，在未来的发展中，既要维持劳动者报酬（劳动力成本）的稳步上涨，保障人力资本积累基础，也要特别注意从效率方面来促进成本竞争优势的提升。
三、M企业降本增效对策分析
1.推进技术创新，增强劳动力成本竞争优势。在劳动力成本不可避免上升的条件下，要维持原有竞争优势甚至形成新的或更稳定持久的可持续性竞争优势，根本途径在于提高不断“涨价”的劳动力的生产效率，转变经济增长方式。劳动生产率包括影响竞争优势变动的诸多因素，如增加投资和管理经验改良从而促进科技进步和管理效率提升。尤其是在工资刚性和其他因素影响以及劳动力成本上升不可逆转的背景下，劳动生产率对竞争优势的提升意义就更为重大。
从企业生产效率角度来看，即使在短期内劳动力成本上升无法通过价格转嫁，但是劳动力成本的双重性质并不能决定劳动者报酬增长与企业成本竞争优势之间仅仅简单的表现为此消彼长的互斥关系。一方面，劳动力成本上升使企业无法凭借过低的劳动力成本来维持粗放增长条件下非劳动生产要素的高回报率，从而产生转变经济增长方式的内部动力；另一方面，刺激企业替代性资本投资，并加强技术创新以提高劳动生产效率。
建议M企业通过技术进步，不断进行技术引进和自主研发，加强知识管理，扩大新产品研发种类，推进集约型生产，提高劳动生产率，从而增强成本竞争优势。
2.改进产品设计和工艺，降低产品成本。成本降低在很大程度上取决于产品的设计和工艺。据不完全统计，企业70%以上产品成本在设计阶段就确定了。因此，在设计时，相关人员的工作应尽量安排平行交叉作业，如企业领导、工程技术人员、营业人员、制造部负责人、财务人员等，应将产品调研、设计分析、制造、安装使用等工作同时展开，尽早发现设计、质量和成本等方面的问题，便于尽快采取有效方案予以解决。
3.加速资金周转，降低生产经营成本。资金周转率是企业的一项重要财务指标，也是降低产品成本的一个重要途径。企业应通过市场调查，制定合理的物料采购计划，及时采购、生产和销售，加速资金周转，减少资金占用量，降低生产经营成本。提高资金周转率必须以市场需求为导向，动态掌握外部市场的情况，充分利用ERP信息管理系统，将企业采购、生产、销售和财务等工作进行有机整合，建立适应性（或柔性）较强的生产系统，最大限度地缩短产品生产周期，使原材料及零部件采购、组织产品生产等环节完全服从于销售（市场需求），将原材料、半成品（零部件）和产成品的资金占用以及各种有形和无形损耗（费用）降到最低程度，从而达到降低企业生产经营成本的目的。
4.加强职工薪酬管理，确保骨干员工队伍稳定性。职工薪酬不仅是员工的一种谋生手段，还会让员工有自我认同感。薪酬激励的好坏很大程度上影响员工的积极性和能力的发挥。要使企业的薪酬管理保持激励的同时又能降低企业的成本，企业必须结合自己的实际情况来确定与自己相匹配的薪酬策略，满足不同员工的需求。企业职工薪酬的制定应该遵循两个原则：对外有竞争，对内要公平。合理设计薪酬体系，加强薪酬管理，对于企业劳动力成本的有效控制起着极其重要的作用，同时也是稳定员工队伍，促进企业发展的重要途径。企业须采取有效措施保持骨干队伍的相对稳定。同时，伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。
关键词：存货管理 零库存管理模式 戴尔 存货管理绩效
前，零库存管理作为库存管理理念的创新，其应用足迹遍布日本、美国、欧洲等世界各地，对企业的经营绩效和长远发展发挥着越来越重要的作用。选择库存管理典范企业为标杆，剖析其库存管理的成功经验与做法，借鉴其科学、合理的因子为我所用，对于提高我国企业库存管理水平、提高企业经营效率和效益具有一定意义。本文在客观总结戴尔零库存管理模式的基础上，进一步探究其对我国企业营运资金管理的启示，以期对我国企业实施零库存管理提供借鉴和依据。
一、零库存的绩效提升机理
（一）“零库存”的内涵解析。零库存并不意味着没有库存，它是一种特殊的库存概念，指物料在采购、生产、销售及物流等多个经营环节均处于快速周转状态。具体可以从以下三个方面理解：（1）从数量角度，零库存是指保持合理的库存量。即企业通过实施特定的库存控制策略，实现库存数量的合理最小化，使得以仓库存储形式的物品数量接近零，而不是真正为零。在现实中，企业通常为了应对各种紧急情况而储存一定的库存。（2）从物流运作角度，零库存是指物品在仓库的储存周期最短。零库存管理一般要求最大化缩短物品入库与出库的时间间隔，争取实现入库和出库的同期化，使物品在运输过程中实现存储，促使库存管理由静态向动态转变。（3）从成本角度，零库存是指物品的库存成本最少。在零库存策略下，由于库存数量趋于最小化，为存储物品而进行的仓库建设成本及其折旧费和库存管理费用会随之减少，从而利于实现库存成本的最小化。
（二）零库存管理对企业经营绩效的影响机理。
1.降低企业经营成本。首先，在零库存管理模式下，存货数量趋于最小化，仓库规模、数量及存货管理费用也会随之减少，从而极大地降低企业的存货储存成本;其次，实施零库存，企业与供应商之间往往形成密切的合作关系，会相应简化采购过程，减少采购风险，进而降低采购和相关缺货成本。此外，零库存管理下，设备有效作业率和产品质量会相应提高，有助于降低企业的质量成本。
2.提高企业的资金使用效率。通过实施零库存管理，企业可以将库存占用资金控制到最低限度，从而相对增加企业可支配的流动资金头寸，加快资金周转速度，由此还可以减少因资金不足给企业带来的资金成本和财务风险。同时，企业可以通过合理分配利用节约下来的资金，更好地提高资金使用效率，增强企业的竞争力。
3.提高企业产品质量。一般情况下，实施零库存可以使购买的物料质量提高2-3倍，从而使废次品减少。其内在原理在于：零库存管理需要稳定和高质量的供应商作保障，要求供应商必须能在最短时间内高质量地满足企业物资需求;同时，零库存管理要求企业在各个经营环节保持高度一致，能够做到及时发现和解决各种质量问题，为此所有员工都必须提高质量意识，并落实到行动上，从而有助于产品质量的提高。
二、戴尔零库存管理模式分析
（一）戴尔零库存模式实施过程。
1.精确预测客户需求。戴尔利用“800-”免费电话和全球性强大的网络沟通平台，与客户进行全天候即时交流，争取获得第一手客户需求信息。同时，客户可以通过戴尔免费电话或网络提交订单，提交订单后的1分钟内，戴尔装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息，客户需求信息相应被存储到戴尔信息中心。
2.分解需求信息并传递给配件供应商。戴尔利用成熟的网络平台，每20秒整合一次订单。收到订货信息后，戴尔控制中心会及时将订单分解为电子配件需求清单，然后采购部门通过互联网和企业间的信息网分派给上游配件制造商。各制造商根据需求清单进行配件组装生产，并在规定时间内供货。与此同时，需求清单会直接转交给第三方物流公司，第三方物流会在一小时内配好货物，并在20分钟后将所需的全部零配件运抵戴尔工厂。
3.高效的生产流程。戴尔工厂库存作业效率很高，配件进入工厂后会被分配到各条生产线上，流水线前端的工人通过系统自动生成的配置清单选料，并传送到装配工人那里。通常一台PC机从原料进厂到打包离厂只需五六个小时。从理论上说，凡是被运到戴尔工厂的零配件都有明确的客户，一旦装配完成，经过测试后，可以直接发货，运往最终客户手中，而在客户未下单之前，戴尔工厂几乎没有物料。这也在一定程度上解释了戴尔为什么能做到在成品零库存之外，配件也几乎达到了零库存。
（二）戴尔零库存绩效。
1.存货管理水平显著提高。本文选取国内外同行业的主要竞争对手――联想和惠普作为参照对象，并分渠道对戴尔存货管理水平进行分析。通过分析我们可以得出，零库存策略的实施使戴尔的存货管理水平得到很大提升，不仅可以减少流动资金被库存占用的时间，降低库存管理成本，而且有助于提高企业的资金流动性，加速资金周转。同时，由于存货在流动资产中所占比重较大，其流动性将直接影响企业的流动比率，较快的存货周转速度有利于增强戴尔整体短期偿债能力及营运能力。综上，与竞争对手相比，良好的存货管理水平使戴尔取得了巨大的成本和资金优势，提高了戴尔在同行业的竞争力。
2.营运资本运营效率显著改善。得益于存货周转效率的提升和直销模式的运用，戴尔营运资金整体运营效率也得到了十分显著的改善。在零库存管理模式下，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔可以向原料供应商延缓付款且不必通过经销商，直接颠倒了应付和应收之间的关系。利用这种逆差，每卖一台计算机都能获取现金，现金流量增加，无疑降低了戴尔的营运资金成本，从而提高了企业的运营弹性。同时，逆向资金流动帮助戴尔实现了零营运资本甚至负营运资本，使其可以迅速地进行技术升级和财务基础设施改造，竞争优势得以持续。
三、戴尔模式对我国企业营运资金管理的启示
（一）加强存货控制实现低库存。戴尔的供应商管理库存模式，极大地降低了库存成本和存货跌价风险，从而使戴尔拥有了极具竞争力的生产成本，加速了资金流动。对我国企业而言，应充分认识到存货管理的重要性，严格控制在存货上占用的资金，尽量保持低库存，使库存的周转速度能够最大限度地适应企业基于市场需求变化而在生产和经营上需求的变化，这样才能更好地降低库存成本，提高存货变现能力及产品市场竞争力。
（二）以信息流调度存货资金流。库存观念予以信息化诠释是戴尔零库存成功实施的重要因素。信息化库存观念下，戴尔运用订单信息流带动物流、资金流的运动，从而减少营运资金由于信息流通不畅造成的沉淀和浪费。我国企业需要借鉴国外先进的技术和管理理念，努力提高自身信息化技术管理水平，在整个供应链上建立完善的信息系统和沟通平台，为更好地获取所需信息，加速物资和资金流动做准备。
（三）资金管理与物流管理相结合。戴尔成功实施零库存的经验告诉我们，降低物流成本和流动资金占用是提高企业市场竞争力的关键。对于实行零库存管理的企业而言，物流是以时间消灭库存空间，也是降低成本的主要方向。我国企业管理者应加强物流管理，采用先进技术提高物流设备技术含量，加快物流设施的更新，建立健全物流配送系统，并根据自身实际情况实行合理的配送制度，及时将按订单生产出来的产品送达客户手中，争取以最低的物流成本向客户提供最大附加值的服务，从而达到提高资金利用率、实现最低存货的目标。
（四）低成本打造市场竞争力。戴尔直接经营模式的核心在于低成本，零库存管理是对低成本战略的有力贯彻。零库存管理将库存数量控制到最低，极大地降低了经营成本;订单生产方式，将产品直接送往客户手中，不仅节省了中间环节的费用支出，而且使戴尔可以低于竞争对手的价格销售产品，从而利于争取更多的客户和市场份额。通过严格贯彻低成本战略，戴尔不仅加速了资金周转，而且极大地提升了利润增值空间和市场竞争力，在整个价值链上争得了更多的话语权，使得整合供应链资源成为可能。尽可能地合理化压缩企业经营成本，实现企业资源的最优化配置，将极大提升企业的市场地位和综合竞争力。
（五）注重风险管控。通过实施零库存，戴尔整体经营绩效虽然得到极大提升，但也面临诸多不可避免的风险。因此，企业在实施零库存时，应充分提升对零库存风险的防范意识，全面加强风险管理。为了更好地应对各种风险，企业应该做到：首先，建立健全物流配送制度，应尽量减少不必要的配送成本;其次，注重市场分析，准确预测客户需要，同时，为及时满足消费者需求，应尽量保持合理数量的产成品库存;最后，提高信息保密技术，保证信息安全，同时利用信息优势，与供应商建立健全双向沟通协调机制，并运用竞争和利润分配机制与其保持稳定的合作伙伴关系，争取形成“命运共同体”，使上下游供应商能够做到及时供货，满足企业的物资需求，最大化地降低供应商合作伙伴关系风险和信息泄露风险。
四、小结
零库存的成功实施需要以稳定和理想的客观环境作保障，戴尔零库存的实施需要客户支持、供应商协作、完善的信息系统、物流支撑等多个环节的支持与配套。本文所分析的戴尔零库存模式及对我国企业的启示，在应用中还应具体问题具体分析。目前，我国暂时还不成熟的物流管理体系及运作环境，要求企业实施零库存时应充分考虑自身特点，综合权衡收益和风险因素，结合供应链、产品、物流及市场环境等因素，灵活运用零库存策略，更好地提升存货管理水平，提高企业经济效益，而不是盲目实践。S
参考文献：
1.臧桂琴.浅析企业零库存管理问题[J].经济师，2012，（2）：268-269.
党的十八届三中全会吹响了全面深化改革的号角，为未来中国的发展勾画出值得期待的蓝图。三中全会指出，“发挥国有经济主导作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力”。薪酬分配既是企业经营成本的重要组成部分，又是激发企业活力的主要手段。贯彻落实三中全会精神，结合中航工业集团公司实际，当前薪酬分配工作要着重坚持“两手抓”，一手抓人工成本管控，一手抓激励机制建设。
有效控制人工成本是提高企业经营效益的题中之义。随着人口红利的逐步消失，我国人工成本竞争优势也正在减弱。在这种形势下，企业经营管理必须由粗放型走向精细化，合理控制人工成本的能力将成为企业核心竞争力的重要组成部分。
但要特别注意的是，人工成本管控与有效激励并不矛盾，要防止因管控人工成本而搞简单的“一刀切”，妨碍激励机制改革。管理学大师杰克・韦尔奇指出，“支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的”。越是控制人工成本，越要注意改善收入分配结构，从而提升企业经营活力。哈佛大学研究发现，不同的分配制度能让员工发挥出从30%到90%不等的潜力，两者之间60%的差距就是薪酬分配制度是否有效激励的结果。从这个意义上说，薪酬分配的重要性一点也不亚于选人用人，它是撬动企业发展的杠杆，是激发企业持续发展的源动力。
一是管控人均工资增速。经济发展速度决定收入增长速度，随着我国GDP增长放缓，居民收入增长也必将随之放缓，但这种放缓与党的十提出的“城乡居民收入到2020年翻一番”的目标，并不矛盾。统计数据显示，实现“翻一番”的目标只需居民收入年均增长7%多点，而前些年我国城镇居民的年均收入增速已然达到了15%左右。近年来，央企高管和职工收入水平也被社会高度关注，在整体社会经济背景下，国家对中央企业员工收入的管控越来越严格。国资委要求，今年集团公司人均工资增长不得超过8%，大大低于前些年的平均增速。同时，国资委对集团公司工资总额管控方式也由工效挂钩转为预算管理。预算管理核心是划定人均工资增长调控线，控制人均工资增速，缩小行业分配差距。工资总额核定原则也不再是传统的“两低于”，而是“人均工资增长低于调控线”这个“一低于”。国家对工资增速的严格限制及工资总额管控方式的变化，要求我们必须改变人均收入高增长的惯性思维，在“蛋糕”增量有限的前提下，深化收入分配制度改革，优化内部分配结构，把“好钢用在刀刃上”，最大化发挥薪酬的激励作用。要积极应对人均工资增长减缓带来的挑战，特别是充分用好高端人才引进、骨干人才激励工资单列政策，注意防止因控制人均工资增速而影响高端人才的引进和骨干人才的积极性。
二是管控劳动用工总量。集团公司员工总数已经达到50多万，位居军工集团之首，但我们的劳动生产率水平却相比较低。集团公司劳动用工的主要问题是员工数量与价值创造水平不匹配，因此，目前劳动用工的主要任务是：管控用工总量，提高劳动效率，提升企业发展质量。管控劳动用工的基础是关注劳动生产效率水平，劳动生产效率是衡量员工价值创造水平的基本标尺，是判断企业劳动用工是否合理的基本依据。要把劳动生产率、人工成本利润率和人事费用率三项劳动用工效率指标与用工增量、工资总额相挂钩，用工总量、工资总额的增加必须保证三项效率指标不降低。三项效率指标变好的，用工总量可以根据需要适当增加，三项指标变劣的，除特殊原因外，不应增加用工总量。这里的特殊原因主要指的是战略性投入、战略性并购、企业研发期、企业成长期以及整个产业处于宏观经济周期低谷等情况。要把三项效率指标纳入工资总额预算计算公式，设为扣减因素，当指标变劣时，由效益改善增加的工资总量也相应下调，实现劳动用工效率与工资总额预算的联动。此外，集团公司将每半年对各单位用工总量和三项效率指标进行排名，并且在全集团范围内予以公布，使各单位对自身劳动用工效率有清晰的认识，增加各单位提高劳动用工效率的责任感。
三是建设市场化分配机制。发挥市场在资源配置中的决定性作用是党的十八届三中全会的一个重大决定。集团公司薪酬分配的核心问题是市场化机制不够完善。为此，一方面，薪酬水平要实行市场化对标。市场化对标的主要目的是，既要使薪酬水平具有吸引人才的外部市场竞争力，又能够合理管控企业人工成本支出。对市场流动性大、可替代性强的普通岗位，其薪酬水平要与当地劳动力市场水平对标，以劳动力市场薪酬水平为基本指导线，对劳动用工进行科学定价。对企业亟需的骨干人才、核心人才，其薪酬水平要与所处行业水平相对标，努力保障高端人才的薪酬水平在行业和市场中具有竞争力。对实行年薪制的高管，其薪酬水平市场化对标的前提是要合理界定所对标的市场，对标市场选择的标准应该是：主营业务在哪里，薪酬对标的市场就在哪里。所以，市场化不等于涨工资，对标市场工资高的，可以上涨，对标市场工资低的，可能还要下降。另一方面，薪酬分配要实行市场化决定。逐步建立反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的市场化工资决定机制，改变员工收入“该高的上不去、该低的下不来”的局面。特别是针对招揽高端紧缺人才的需要，健全协议工资等契约化工资制度，以个性化的薪酬机制吸引人才。对高管年薪，实施分类管理，注重加强经营业绩考核结果在薪酬上的应用力度，根据单位负责人承担任务不同而合理拉开年薪差距。试行虚拟股权激励，使高管享有企业分红权和资产增值收益权。对市场化程度高、法人治理结构规范的直属单位，授权董事会确定经营管理层年薪，推进高管薪酬与市场水平接轨。
四是建设绩效分配机制。保持高绩效是企业的天然使命，工资总量必然以绩效为基础。由于集团公司所属各单位差异性比较大，不同单位有不同的绩效标准，有的是以经济效益为主，有的则是以科研任务为主，对于处于投入期等特殊发展时期的企业，还可以设定特殊的标准。因此，要把综合效益指标作为决定单位工资总量的根本因素，综合效益好则工资总量涨，综合效益差则工资总量降。对于个体而言，基于绩效的分配机制对不同个体有不同的内涵。高管作为单位主要负责人，对单位的综合效益起着决定性作用、承担主要责任，单位的绩效水平也是其个人业绩、能力、素质水平的最好证明，所以高管的工资收入应主要与单位综合效益钩挂。而对于单位中的其他个人，工资收入要在单位综合效益的大前提下，由个人业绩来决定。绩效差的组织中也可能有优秀的个人，优秀的组织中也可能有绩效差的个人，要激发个人的积极性和主动性，就必须体现出个体之间的薪酬差异性，改变单位一涨工资、所有人都跟着涨工资，单位降工资、所有人也都跟着降工资的大锅饭分配。同时，要合理设置个人工资组成中固定工资和浮动工资的比重，浮动部分应占工资收入的60%左右，一般不能低于40%，把浮动工资与单位效益和个人业绩紧密挂钩，真正使员工收入因个人绩效不同而不同，实现员工收入能升能降。
五是健全要素分配机制。党的十八届三中全会提出，让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发，健全资本、知识、技术、管理等由要素市场决定的报酬机制。航空工业要实现大发展、大跨越，关键要充分发挥人力资本的作用，要加大按管理、知识、技术等要素分配的力度，健全人力资本和企业共进退的经营机制。统计数据显示，在财富世界500强企业中，有90%以上的企业实行了股权激励。以华为为代表的知名公司对员工有效激励的“法宝”就是员工持股计划。目前，集团公司已经拥有26家上市公司，但只有两家公司实现了股权激励计划，非上市公司中只有两家高新技术企业实行了分红权激励，中长期激励力度还很不够。因此，要充分用好国家相关政策，发挥上市公司较多的优势，加大上市公司股权、股票期权激励力度，扩大激励范围。对非上市公司，鼓励有条件的企业积极实施分红权、虚拟股权激励，把核心人才、骨干人才与企业的生存发展紧密绑定在一起。此外，还要积极试行知识产权作价入股，鼓励实施技术入股、管理成果入股，探索混合所有制企业实施员工持股，激发全体员工的积极性、主动性和创造性，推动企业源源不断地释放持续发展的新活力。
关键词：餐饮行业；综合治税；以票控税；重点监管；定额
中图分类号：F810.42 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）09-52 -02
餐饮业是与人民生活息息相关的民生产业，是区域经济发展的动力源之一。在繁荣市场、吸纳就业、拉动消费和改善人民群众生活质量等方面具有不可替代的作用。近日，大丰市地税局就该市餐饮行业税收问题，进行了专题调研。
一、大丰市餐饮行业税收特点
（一）行业特点
1、投入见效快。行业准入门槛低，投入产出快，菜肴品种和经营管理方式容易被复制，因此行业竞争性大、易主率高。据统计，2011年全市新开张各类餐饮业户298家，易主（关闭）101家。
2、用工人数多。属于劳动密集型企业，从业人员流动性强，管理难度较大。
3、现金交易多。一般而言，餐饮行业前期投入大，各季收入差异也大。餐饮业收入多为现金，因此为其采用隐匿营业收入方式逃避纳税义务提供了便利。
4、成本核算难。餐饮业成本分摊核算较为简单，但因其原材料市场价格季节性波动大，加之进货渠道决定其购买原材料发票难以保全，因此容易出现成本列支不规范，虚列成本逃避纳税的情况。
（二）行业税收现状
餐饮业主要涉及的地方税种包括：营业税、企业所得税、个人所得税、城建税、教育费附加、房产税、土地使用税、车船税、印花税等。其中：营业税、企业所得税和个人所得税是税务机关日管的重点监控内容。目前对餐饮业的征收方式主要有两种：查账征收和核定征收。一般对于财务核算制度健全、财务处理规范的企业采用查账征收的方式。所采用的征管手段主要包括：“以票控税”、推广税控机、查账征收、核定征收、高收入个人建档、日常核查、纳税评估和税务检查等。
二、存在问题
（一）收入不实
餐饮行业的交易以现金为主要方式，现金流量占营业收入的90%以上，这给税务机关掌握企业的真实收入情况带来了很大困难。目前，税务机关通过推行税控装置和有奖发票，从技术手段和消费者监督两个层面实现“以票控税”，这就使发票成为反映企业经营收入的关键因素。税务稽查主要是通过对企业账册的检查发现企业在纳税方面存在的问题，而餐饮行业的账册往往不能全面如实地反映其真实收入。点菜的单据、收款的记录以及企业管理系统中的数据，这些第一手资料在税务稽查中难以找到，特别是税务稽查所需的以前年度的数据及资料。
（二）成本不实
“包后厨”是目前餐饮业普遍采取的经营方式，这给税务稽查的成本核算带来很大困难。餐饮企业的供货发票取得渠道丰富，各大蔬菜、海鲜、水产等批发市场内都可按照4%或6%的增值税率取得购货发票，这些发票列支到企业成本中，不仅虚增了成本，掩饰了企业的真实利润，同时造成了企业所得税的流失。除餐饮行业所需的原料供货发票外，企业账册中还大量以装修装潢发票列支。除正常的装修业务以外，企业列支的装修发票主要存在3类问题：一是使用假发票，开票方根本不存在；二是开票单位是跑逃户，真票假开；三是开票单位大头小尾。这些以虚假装修支出增加企业经营成本的做法，降低了企业利润，影响了企业所得税的核算。
（三）个人所得税申报不实
餐饮行业的职工人员流动性大，且有相当比例为流动人口。这为企业进行虚假的个人所得税代扣代缴申报提供了便利。餐饮企业惯用的方法是：通过多列职工人数、少报个人收入的方法，将高收入人员的工资分摊到多人名下，使分摊后的工资达不到个人所得税起征点，同时，在成本中多列员工工资，以减少企业所得税应纳税所得额。
（四）反稽查手段不断翻新
随着餐饮行业的繁荣和人们对税收关注度的提高，经营者的反稽查手段也不断“推陈出新”。一是长期保持稳定合理的纳税申报。经营者为了避免税务机关通过发票数据和纳税申报数据之间的对比发现疑点，往往在进行纳税申报时，使申报的营业收入略高于当期发票的开票金额，并在一定时间内，在发票用量和纳税申报之间，保持合理的逻辑关系。这样，税务机关在评估环节就不易通过发票金额与申报税额之间的逻辑关系发现企业不实申报的疑点。二是普遍使用独立的管理系统。那些具有一定经营规模的餐饮企业大多使用餐饮行业专用的管理系统，系统记录的数据才是企业的真实经营情况。但这些系统软件在市场上版本很多，更新速度非常快。在系统数据保密方面，有的企业为管理系统设定高权限密码，有的定期销毁系统数据，有的则索性定期更换管理系统。据检查，很难发现企业使用同一管理系统累计超过一年，而税务检查所需的两年历史资料更是无从获取。
（五）法律依据不足
在新的经济发展形势下，餐饮行业内部管理手段快速发展，信息网络手段在餐饮行业经营管理中的使用已经越来越广泛，技术更新、进步的速度也逐渐加快。餐饮业真实的经营情况往往不在账册中直接反映，而是依据企业经营管理中使用的点菜系统和收款系统。税务部门在实施行业稽查检查时涉及的多为企业前两个纳税年度的账目，但目前尚没有新的法律法规对餐饮企业经营管理软件和原始单据的使用和留存进行明确规范，这就给税务稽查取证工作造成了困难和障碍。检查人员在检查中缺乏可操作性强的法律依据对涉税物品、资料进行及时有效的证据保全。实际工作中，检查人员按规定要提前3天通知企业接受税务机关检查，这就给企业以充足的时间采取销毁数据、隐匿资料等反稽查手段。如果检查人员没有合法适当的证据保全权力，则只能对企业提供的假账进行形式审查，规范力度明显不足。
三、建议
（一）加强部门沟通联系，加大社会综合治税力度
一是要加强与工商部门之间协调和配合，不定期的开展联合检查，切实做到紧密配合、互相协作，遇到问题及时沟通协调。对未办理工商营业执照和税务登记的餐饮业个体工商户进行及时处罚。二是在条件允许的情况下，建立工商、国税、地税资源共享的电子信息平台，个体工商户在三个部门中任何一个部门办理了相关手续，其他两个部门都能够在第一时间及时掌控。即使没有条件搭建资源共享的电子信息平台，也应该通过电子信箱和邮箱在三个部门间定期交换开业、停业、复业、注销等信息，从而有效实现联合控管，及时的掌握税源动态。三是加强日常管理，开展经常性的户籍巡查，做到腿勤嘴勤，定期或不定期的深入纳税人中多了解、多询问，以便掌握纳税户的经营变动情况，及时发现和解决问题。
（二）加强发票管理，充分发挥以票管税效率
在餐饮行业中，管好了发票就等于管住了税源，加强发票管理就等于在提高征管水平和税源掌控。我们应充分发挥发票对税收征管的基础性作用，切实加强对发票的管理。一是运用“铁的手腕”加大处罚力度，加大纳税人的违法成本。《中华人民共和国发票管理办法》第六章罚则，第二十五条，第二、三、四、五、六款规定：“未按照规定领购发票的；未按照规定开具发票的；未按照规定取得发票的；未按照规定保管发票的；未按照规定接受税务机关检查的。对有前款所列行为之一的单位和个人，由税务机关责令限期改正，没收非法所得，可以并处1万元以下的罚款。有前款所列两种或者两种以上行为的，可以分别处罚。”因此，餐饮业纳税人无论以何种理由不开具发票或不接受发票检查均属违法。笔者认为应在每查实一次（户）发票违法案件，在对违法纳税人依法进行处罚的基础上，再将其月定额上调10%。从而加大纳税人的违法成本，充分体现税法的刚性。二是广泛宣传，采取多种形式鼓励消费者索取发票。采取在消费场所收银台张贴发票宣传海报、在广播媒体宣传索取发票的重要性等通俗易懂的形式，增强全社会对发票重要性的认识，形成人人关心发票、人人维护税收的全民联动态势，从源头上控制发票违法事件。若两项措施得以实施，长此以往必将形成良性循环，有效实现以票管税。三是对本地身份证纳税人也征收“发票保证金”，征收的目的是：一方面保障纳税人在办理停业、注销等涉税事宜为退回保证金能够到税各机关按章办理，避免非正常户的出现；另一方面，“发票保证金”的征收能够进一步提高纳税人对发票管理的关注和重视度，进而降低发票违法案件的发生。
（三）加强重点监控，提升税源管理质量
一是分级监控。按照税源规模分别建立餐饮业税源监控台帐，年纳税3万元以上的纳入重点监控，年纳税3万元以下的纳入一般监控。同时对于年纳税高于3万元的 应按月进行检查和核查，年纳税低于3万的，应按季度检查和核查。二是分类监控。对餐饮业未达起征点户、税收优惠户、正常纳税户，按不同侧重点进行管理。起征点以下户重点监管其核定营业额是否与实际经营情况相符，密切注意其发票使用情况；对税收优惠户注意其经营人是否发生变换，杜绝假优惠、骗惠出现；对正常户重点做好纳税服务工作，发票检查工作，确保潜在税源监控到位。
（四）科学调整定额，实现税负公平公正
在征管实践中，我们应该综合考虑纳税人经营的地段、规模、经营状况等各方面因素，优化定额核定方法，提高核定水平。。经过调研我们认为，应根据其经营状况和利润率，制定餐饮行业中各行业小类的税收定额新标准，同时，要严格执行《中华人民共和国税收征收管理法》的有关规定，该征则征，该免则免，该罚则罚，进而实现税收的科学化、精细化管理，充分体现税法的公平公正。
【关键词】法人管项目；财务；施工企业
随着建筑业市场竞争国际化、信息化的趋势逐渐显现，竞争的激烈状态也给我国建筑行业带来了冲击，为了与国际接轨，增强竞争力，强化建筑行业的管理，提出了由“法人管项目”的管理模式，不仅改变了“经理管项目”的传统模式，也为整个建筑行业带来了新的管理变革，也在建筑行业逐渐蔓延开来。作为一名财务人员，需要了解，这样管理模式的变革，对于财务角度或者是财务管理方面带来了哪些改变，更需要清楚的认识这些改变，并提出应多改变的措施。
一、认识“法人管项目”
“法人管项目”模式是中国建筑工程总公司，实践总结提炼的管理模式，阶段相比，建筑企业在传统的管理模式，这种模式的最大优势？对于“法人管项目”并没有一个明确的定义，只能从其内涵上理解为：“法人管项目”指企业按规范化的程序，发挥各个职能，通过对项目生产经营过程中的人、财、物进行优化配置，实施全过程管理与监控的一种管理模式。
首先，“法人项目”项目管理模式是对中国建筑工程总公司（以下简称“中国建设”）多年的实践经验的总结和提炼。“中国建筑精细化”企业项目管理模式是符合国际标准的“，是符合国际普遍实行的“集约化”的工程项目管理模式的管理理念，它适合有勇气走出去参与国际市场竞争，已成为做大做强我国建筑企业发展战略的管理模式。
“法律管项目”不是说。该企业的一个人是负责项目，而是根据项目的规范实施项目管理和控制的企业联系，项目经理在“项目法人”只是代表企业管理项目，是实施的人，不是决策者，项目经理应严格反映企业项目管理的意志，严格执行项目管理体系规范，具体的内涵和理论，我们不讨论。当然对于企业项目的提法还有不同的看法，但它是由于“企业项目打破传统项目管理模式，触动传统项目管理模式，会有不同的看法”。这是一个重大的进步。
要讨论的“法人项目”和中国的传统项目管理模式比较，我们首先要了解所谓的传统项目管理模式是什么？取决于我国的实际情况，传统的管理模式，工程项目多，但我们可以将传统的项目管理模式概括为“项目经理”，顾名思义，传统的项目管理模式是项目经理说的算，具体实施方式大多是企业或工程承包商获得工程，任命或项目经理与项目经理签订的项目或合同责任书，项目经理根据合同对企业或承包商支付一定比例的费用，以及项目实施的所有权利交给项目经理，项目经理与项目实施人力、财务等，与材料的决定。
从财务角度理解“法人管项目”为：企业按规范化的程序，发挥财务管理职能，通过对生产经营过程中的财务管理中的“人、、物”进行优化配置，实施全过程财务管理与财务监管。
二、从财务角度剖析“法人管项目”
“法人管项目”不仅仅是改变了企业的管理模式，也影响了财务管理模式的改变。建筑施工行业的特点是项目分散性、地域广阔、对于财务监管作用的发挥会有很大的限制，无法集中管控，分散企业的资金，失去了对资金的监管：无法真实了解企业经营状况，在了解信息时，由于存在人为性，得到的信息失真；不是项目管理主体，却要承担因项目施工生产经营不善带来的财务风险。财务在企业的作用，是记录企业的生产经营状况记录者，也是分析企业的经营成果的分析者，更是企业生产经营过程中不可或缺的监控者。“法人管项目”的管理模式产生，也需要财务人员，从新的财务视角认识企业管理模式，认识企业财务管理模式：贯彻法人管项目理念下的财务集中管控模式――集中资金管控，强化成本监督意识，明确财务风险承担与责任主体，在建筑业“营改增”环境下，还需要法人企业提高纳税筹划意识。
三、从财务角度推进“法人管项目”的实施
（一）集中资金管控
资金是企业的血液，是企业顺利进行生产经营的基础保障，要从法人层面对施工前期与施工过程中的资金强化管理，规范资金计划，严格控制资金支付，使资金在保障项目生产经营能正常开展的情况下，最大限度的提高资金的使用效率，在“法人管项目”模式下，从集中管控资金，达到优化企业资金使用效果的作用。
（二）严控成本支出
“法人管项目”管理模式诞生的目的也是为了企业达到利润最大化，那么加强项目成本管理，严控成本支出是企业必然。从法人层面落实成本实施与考核，加强成本管理，从经营成本活动源头的合同开始着手，定期开展成本分析，不仅要控制直接费用的支出，更要严控非生产性的支出，在“法人管项目”模式下，结合项目实际情况，明确目标，确定成本控制责任，有效控制成本费用的支出。
（三）提高纳税筹划意识
纳税筹划是企业生产经营环节必不可少的，合理的纳税筹划，会给企业带来降低税负，提高企业效益，从而达到企业财富优化的效果。“法人管项目”模式下，迎来“营改增”的税改――以企业法人为纳税主体的情况，这对建筑企业的纳税筹划提出了更高的要求，企业要在原以项目为主体进行营业税筹划的基础上，考虑以法人为主体，增强增值税全局纳税筹划意识。可以在原来研发费加计扣除、西大开企业税收优惠的基础上，增加全公司的对下劳务队、供应商的选取资料库；关联企业之间的税务转移，以及全公司纳税时机的选择等税收筹划方式，从法人层面进行总体的税务筹划，达到降低全公司税务成本，最大化企业利润的效果。
（四）增强财务风险防范意识
