时间：2023-09-03 14:58:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇独立核算的经营模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
>> 我国中小企业跨国经营探讨 私募股权融资在我国中小企业中的运用探讨 CIS在我国中小企业中的应用问题研究 ERP在我国中小企业中的应用 知识社区在我国中小企业知识管理中的应用 战略成本管理在我国中小企业中的应用 标杆管理在我国中小企业中的应用 管理会计在我国中小企业中的应用问题研究 论融资租赁在我国中小企业中的应用 电子商务在我国中小企业中的应用研究 微课在我国中小企业培训中的应用研究 中小企业运用阿米巴经营模式要点探析 经济发展条件变革中我国中小企业的经营战略 关于完善我国中小企业融资模式的探讨 浅析ERP在我国中小企业中应用问题及建议 我国中小企业跨国经营进入模式研究 管理会计在我国中小企业的应用中存在的问题及强化策略 我国中小企业国际化经营对策探讨 我国中小企业跨国经营对策探讨 国际保理业务在我国中小企业的应用 常见问题解答 当前所在位置：l
孟晨（1990-），男，山东淄博人，德州学院工商管理专业2012级本科生。研究方向：企业经营管理。（指导教师：于志毅）
中小企业在发展管理工作中常常会遇到一个问题，生产成本和费用越来越高，销售额度越来越少，效益低下，人才渐渐流失。对此，企业管理者应根据企业自身状况引进新的经营模式——阿米巴经营。本文从以下方面对如何将阿米巴经营的理论应用于中小企业在发展管理过程中进行了探讨。
一、阿米巴经营模式在我国应用的背景
2008年美国次贷危机之后，我国中小企业经济开始回落、渐渐变冷。一方面，国外市场的需求量降低导致产品难以出口，从而使得中小企业激烈争抢国内市场；另一方面，通货膨胀、人民币贬值，对外升值，企业整体经营成本上升。在过去的30年里，我国大多企业的管理理念、工具、方法是来自西方，但在实践中却显得水土不服，没有从根本上解决公司发展所存在的问题。并且企业中的主力军，慢慢成为了80、90这代年轻人。这一代的年轻人有非常强的独立性和自我主义，使企业在解决组织统一性和员工个性化的矛盾上更加困难。当今，虽然有很多中小企业家的事业比较成功，经济上也特别富裕，但是一谈到企业未来的发展却显得一无所知，他们也开始着眼于新的思想和经营模式。而以稻盛和夫为代表的来自日本的经营体系，被认为更加符中国人的经营思想，双方迅速产生共鸣，一拍即合。稻盛和夫的经营理念为我国中小企业家提供了解决问题的方向和近乎标准的答案。
二、阿米巴经营概况
“阿米巴”（Amoeba）是单细胞动物的一类。多生活在水中。身体形状常变化，靠伪足运动或捕食。多为寄生性，有的可导致阿米巴病。又叫变形虫。变形虫能够随外界环境变化而不断自我调整去适应环境。稻盛和夫推行的“阿米巴经营”是一套组织管理机制，它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。
三、阿米巴在我国中小企业中产生的效应
阿米巴经营通过把大集体划分为小集体，采取小集体的独立核算，通过“一手抓理念，一手抓算盘”的量化赋予经营权，将经营权赋予基层员工，着重培养职工的经营能力和营运思想，改变集中化企业模式，而让员工作为公司主人，管理自己的公司。一览英才网便将旗下的不同行业的招聘网站和不同地区的招聘网站划分为一个个独立的单元，然后分配任命不同的阿米巴领导来对整个独立团队的营运负责，专门负责一个行业或一个区域。每一个阿米巴不仅要对其财务指标负责，还要对其他的指标负责，他们的财务指标的十六字方针也值得思考：量入为出，零基预算，独立核算，分灶吃饭。是一个典型的阿米巴经营模式的企业。正因为阿米巴经营模式的运营，才使得一览英才网营运连续多年取得了辉煌的成就，在网络招聘的历史上记下了华丽的一笔。
其实阿米巴所解决的问题也是所有企业都想要解决的——主人翁意识。也就是希望各级别员工万众一心，心系企业。采用阿米巴经营模式的主要原因很明显，近年来，虽然企业规模不断扩大、产品种类逐渐增多，但是产品效益的高低，哪一类产品有亏损，依然是一个很模糊的问题。总体来说，阿米巴经营主要有三个目的：第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”，简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并且每一个部门、每一道工序，都要自己制定预算，降低成本，增加销售收入。各个部门之间可以进行物质交流和技术交换，这种交换是以价格作为媒介的。由此，企业内部就能够迅速共享外部市场信息，有助于培养每个单元的市场意识。第二，“培养具有经营者意识的人才”。由于“阿米巴”采用独立核算，所以单位领导很容易掌握本单位的工作进展，财务情况等。就算是没有什么管理经验和专业知识的人，也能很好的了解到发生了什么，运作好本部门。如此一来，“阿米巴”的负责人就由被动的工作转变为主动的为本单位创造利润。这样就培养了一批为了给成员支付报酬而无论如何也要保持“阿米巴”盈利，具备经营意识的人才。这样一来，打工者们就会从作为员工的“被动”立场转换为作为领导的“主动”立场。第三，“实现全体员工共同参与经营”。每一个企业中都会有雇主和打工者，这就是劳资关系。一般来讲这两种关系是对立的，因为其本身的利益是对立的。老板只会考虑自己的利益而不会站在员工的立场去保护他们的权益，而员工也不会替老板承担公司营运的风险与痛苦。这种对立关系肯定会使公司管理很多地方出现纰漏，加大公司不必要的财务支出。这样一来，解决劳资对立关系事关重大，稻盛和夫认为：“如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”企业所有者鼓励全体员工为公的发展出谋划策，制定统一目标，共同参与经营，成为企业的领导者，让他们深刻的体验到努力工作所带来的成就感和自豪感，从而实现全体经营。
稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，基于其划分是否合理。那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢？它应该符合三个条件：第一，必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”，也就是说，要能够准确地掌握阿米巴的收支状况。为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”。第二，“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”；当他们靠自己努力完成工作任务，就可以感受到类似独立事业体的成就感，从而推动这个公司的发展。第三，与公司的整体目标、方针能够保持一致，而不能有所违背。而且还有非常重要的一点，就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。
四、实际运用中应注意的问题
【关键词】阿米巴模式；稻盛和夫；单位时间核算制
谈到“阿米巴模式”就不得不提到日本的“四圣”之一稻盛和夫先生，他27岁创业，40年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，在经营京瓷与KDDI的过程中创建了“阿米巴模式”。京瓷从一家街道小作坊起步化一路成长为世界级的大企业，并保持了近50年从未亏损，利润率不低于10%的骄人纪录。稻盛和夫将京瓷和KDDI的成功归功于“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。
2010年稻盛和夫先生接受日本首相的邀请拯救日航，他将“阿米巴模式”导入日航，仅一年的时间使重病缠身的日航扭亏为盈，为此国内又掀起一股学习“阿米巴模式”的狂潮，众多的管理咨询公司也打着能为企业成功导入“阿米巴模式”的旗号，但是“阿米巴模式”真的适合中国企业吗？
一、什么是阿米巴模式
“阿米巴”又称变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特点就是能够随外界环境的变化而变化，不断的进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫先生推行的“阿米巴模式”是一套组织管理机制，他将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，每个“阿米巴”只负责一道工序，都是一个独立的利润中心，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事务都由他们自行运作。即每个“阿米巴”都集生产、会计、经营于一体。
基于“阿米巴模式”的概念，我们可以总结“阿米巴模式”的特点如下：
1、它明确了内部阿米巴组织之间的交易关系、合作关系
在阿米巴经营中，各阿米巴之间通过相互的协商谈判订立买卖交易协议。这样就明确了内部阿米巴组织之间的交易关系，使得阿米巴组织之间建立了客户与供应商之间的关系。如果“卖方”阿米巴组织没有达到“买方”阿米巴组织的要求，那么“买方”阿米巴组织有权选择外部供应商进行采购，以降低自己所在的阿米巴组织的经营成本。这使得每一个“卖方”阿米巴组织都要关注“买方”阿米巴组织的需求，从而提供更好的产品或服务，以及关注提升自身的单位时间核算，以便相对于外部供应商来说，能够保持自身的价格优势[1]。
2、使得员工拥有参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营
“阿米巴”经营中每个小组都实行单位小时附加值核算制，用来考核每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值，这被称为“阿米巴”经营的核心。具体的核算方法如下：单位小时附加价值=（销售额-经费）/总工作时间，其中经费不包括人工费用，总工作时间中包含加班的时间。通过这样的核算方式使不懂得会计知识的员工也可以轻松核算从而使得每个员工可以衡量自己创造的价值和自己对公司的劳动贡献。单位时间核算制度的实施，改变了原来的只有决策层才能够经营企业的局面。它将经营的指标设计成每一位员工都可以掌握的形式，在赋予员工决策权力的同时，赋予他们相应的能力，真正实现全员参与的经营。
3、“阿米巴”所具备的随意组合和拆解的功能增强了组织的弹性
阿米巴经营是在生产过程中将整个组织根据产品类别和工序不同划分为很多生产小组，它们是公司的基层组织，最小的生产单位。而各个“阿米巴”小组之间能够随意分拆与组合，大小、组合可以随时变化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小组的人数就随之增加。如果产品的种类、工序发生了变化，“阿米巴”小组就随之重新排列组合，没有固定的人数、组合。这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应[2]。
二、阿米巴模式的实施条件
稻盛和夫先生在他的著作《稻盛和夫的实学》中提出了“七项原则”作为阿米巴经营模式的基础，分别是：现金流经营原则、一一对应原则、筋肉坚实经营原则、双重确认原则、核算效益原则、透明经营原则。对这“七条原则”进行分析总结可以将阿米巴经营模式的实施条件概括为以下几点：
1、实行高度透明的经营
实行高度透明的经营是阿米巴经营的一个重要基础条件。如果希望每一个员工都能够参与决策，就需要让他们清楚地知道每一个经营环节的财务数据（没有透明的只有员工薪酬）。每一个阿米巴组织的领导者，在每一个工作日都会及时总结当天的单位时间核算。稻盛和夫先生称这种高度透明的经营为“玻璃般透明的经营”。
2、充分授权的管理模式
阿米巴经营是一种高度授权的经营模式，授权的基础需要企业的领导者甄选出有意愿和有能力的阿米巴组织领导者。同时，充分信任这些阿米巴组织的领导者，并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的权力，使他们变成一个个小创业者，从而负责任地经营管理好这个阿米巴组织。
3、“哲学共有”的企业文化
所谓“哲学共有”是指各个“阿米巴”之间、每位员工在为自己和自己所在的“阿米巴”的业绩考虑时若缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体利益着想的“利他之心”，阿米巴的经营将难以推行。也就是说在实施阿米巴经营时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证关系。
三、阿米巴经营对国内企业经营的启示
阿米巴经营模式是一种非常成功的经营模式，但在国内企业中的应用还存在的诸多的困难，例如，国内企业的基础管理水平低、与阿米巴经营的文化存在差异、基层的放权不易进行等。这些困难的存在提醒企业的管理层切勿急功近利，而应对阿米巴经营模式进行理性的分析，取其精华探索适合中国企业的管理模式。对于以上对阿米巴经营模式和国内企业的状况的分析，笔者认为国内企业的管理者应注意以下几点：
1、切不可照搬阿米巴模式
阿米巴经营对企业的基础管理水平要求很高。将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个独立核算的“阿米巴”本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位可以重新拆装而不影响整体的运行状况[3]。国内企业的基础管理水平与京瓷有着很大的差距，企业管理者的经验、能力，特别是在“经营哲学”上与稻盛和夫先生存在很大的差距，故照搬阿米巴模式只会适得其反。对于国内的企业而言应当借鉴阿米巴经营模式的管理思路。
2、管理者要重视一线现场，对制造现场加强管理
国内很多企业采用“成本+利润=售价”的方式来进行产品定价，这种定价的方式会导致产品售价高于竞争对手，从而使企业丧失竞争力。阿米巴经营模式中采用的是倒逼的机制，利用“市场可接受的的价格—利润=成本”来进行产品定价，对制造部门的成本加强控制，产品的价格是市场可以接受的价格，且通过对制造部门成本的控制实现了企业所期望获得的利润。
3、依据员工的积极性、主动性进行“PDCA”循环提高企业的执行力
京瓷公司的经验表明，企业规模成长到一定程度，执行计划、达成经营目标就必须依靠PDCA循环。而这个循环过程要想持续不中断，就离不开员工的积极性、主动性。因此“让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营”就成为采用“阿米巴经营”的目标[5]。
参考文献：
[1]张星.浅谈阿米巴经营模式的优点及实施条件[J].企业研究，2012（22）：73.
[2]关晓云.京瓷公司“阿米巴”经营分[J].Scientific Research，2011，1342.
[3]金涛.“阿米巴”的局限与启示[J].企业管理，2013（5）：11.
关键词：阿米巴经营模式；管理会计；创新
现阶段，加大管理会计构建力度已经成为企业管理工作中的主要内容，在管理中发挥着重要作用。管理会计是从财务会计中分离出来的，能够给企业改善经营管理、提高经济效益、提供精准决策支持的一门会计分支。为了让企业在充满竞争的市场中长远发展，需要把阿米巴经营模式融合到企业管理会计工作中，优化管理会计工作形式，和阿米巴经营模式融合于一体，从而将阿米巴经营模式的自身作用全面发挥。下面，本文将进一步对基于阿米巴经营模式的管理会计创新进行阐述和分析。
一、阿米巴经营模式的基本概述
“阿米巴”(Amoeba)，在拉丁语中是单个原生体的意思，其能够随外界环境的变化而不断自我调整适应，具有极强的生存能力，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。阿米巴经营模式由日本经营大师稻盛和夫创立，由于其经营思想基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，所管理的企业一直保持着高收益和持续发展，经营方式与“阿米巴”的群体行为方式非常类似，因而得名“阿米巴经营”。上世纪八十年代后引入中国，在获得一定成果之后，开始在各个领域中全面应用和推广。阿米巴经营模式并非由某些部门和员工来落实，而是需要企业全部员工都参与到其中，在这种模式的作用下，把企业划分为多个细微的组织，给各个组织构建完善的业绩机制，同时定期将其公开，以此把企业和所有员工关联于一体，实现共同运营。阿米巴经营模式主要是鉴于管理会计机制的基础上构建的一项运营管理方式，把企业划分为多个阿米巴运营组织，并且保证每个组织都具备一定的独立性和专业性[1]。除此之外，阿米巴经营模式考核的主体为企业管理人员以及基础员工，侧重探究考核对象的附加值情况，以此来激发企业员工的工作积极性。
二、阿米巴经营模式运用到管理会计中的作用
(一)提升企业竞争优势
随着市场竞争的逐渐加剧，企业在一定程度上已无法迎合市场环境变化及需求。在没有运用阿米巴经营模式的过程中，企业决策一般受到运营状况的影响，存在诸多薄弱环节以及空白点。然而，阿米巴经营模式通常是由企业管理人员进行引导，有关工作人员来实施操作。由此可知，阿米巴经营模式能够有效提升市场的关联性和吻合性，可以让企业迎合外界环境的改变，在市场竞争中占据一定地位。
(二)优化企业内部合作关系
企业内部各个阿米巴组织之间有着密切的联系，协商谈判以及交易等内容都是阿米巴组织经济关系的主要方式。从组织双方关系角度来说，法律层级上主要把合同形式当作主要方式，能够进一步优化客户和供应厂商之间的位置。阿米巴组织主要包含了两个主体，一个是买方，另一个是卖方，如果买方对卖方有一定的意见，需要选择其他迎合自身需求的供应厂商，从而极大限度地减少阿米巴组织运营成本[2]。因此，全部的阿米巴组织为了在外部供应厂商中占据一定位置，需要在提高产品自身服务质量的同时，完善沟通体系，营造良好的市场形象。
三、基于阿米巴经营模式的管理会计创新措施
(一)以效益组织为管理会计的基础
把企业划分为多个效益组织已经成为实现管理会计创新的主要方式。在划分企业效益组织的过程中，需要对创造附加价值进行评估，针对企业产品某一项生产流程来说，其原材料来源，不但能够应用外部采购方式，同时还能应用上一环节中的生产产品，这样能够把上个流程和本流程中两个阿米巴都纳入到市场体系中，实现和市场的融合[3]。效益组织的主要作用就是创造更多的附加价值，把效益组织中生产和市场环境进行融合，传递市场讯息，为企业顺利运营发展提供条件，采用多种效益组织的方式减少风险出现，以此来推动企业健康发展。
(二)建立简化指标考核激励效益组织利润增长
效益组织运营标准在于创造更多的附加价值，在企业实现管理会计创新的过程中，需要构建一套完善的管理标准，也就是“营销额最优化、经济投放最低化”。在此原则的作用下，效益组织需要借助管理方式来实现营销额最优化，达到经济投放最低化的效果，将原始的经费与销售额成正比理念进行突破。假设在效益组织营销额上升的过程中，其成本也会随之升高，效益部门需要采用一系列方式，尽量减少成本投放，在营销提升和成本减少的同时，起到附加价值创新的效果。
(三)资本成本的责任中心
首先，明确各个职责部门的权限。职责部门主要指企业不仅掌握一定的权限，同时还要行使对应的经济职责。成本部门、效益部门和投资部门等都是职责部门中不可或缺的一部分。通常情况下，职责部门划分通常把研发部门、营销部分划分到成本部门以及效益部门中。在一般企业中，设计以及规划工作作为研发部门的主要内容，让研发成本远远高于该部门的承担能力。另外，部分研发部门针对产品功能的研发提出了严格的要求，这和企业建立的营造条件相背离。企业营销部门没有给予生产部门生产能力的高度注重，在这种形式的作用下，研发部门和生产部门将会出现失衡现象。其次，优化成本核算。将阿米巴经营模式运用到管理会计工作中，需要对管理会计加以修整，但是因为不具备长远发展战略标准，导致部分企业成本管理理念不合理，成本管理范围较广，其中涉及了直接成本、效益成本以及不可控成本等。
(四)以单位时间核算促进利润中心效率提升
在效益增长的条件下，提高效益是管理会计主要实施的标准。把单位时间核算效益当作主体，能够有效防止员工多、加班多等因素导致的对效益审批不均衡现象。要想实现管理会计的创新，需要合理划分效益组织，让全面效益核算基础相吻合，从而在效益组织绩效中实现考核，融合新型的核算理念，把效益放置在统一表上，这样能够第一时间对企业运营状况有所了解，优化时间价值，采用统一标准来掌握企业运营状况。采用公布各个效益组织的效益核算结果的方式，让效益组织及时明确自身存在的不足，同时有针对性采取相应的优化措施，以此来迎合各个环节需求，朝着企业发展标准的趋势进步，实现企业长远发展。
(五)规范企业的经营管理行为
第一，企业管理工作人员需要对企业内部会计核算以及报表数据有所认识，在实现阿米巴核算公平性和精准性的同时，让企业员工能够全面了解阿米巴运营数据核算结果。企业管理工作人员需要明确自身职责，并且和其他部门保持长远的合作关系，以此来落实企业长远发展标准。第二，购销作为物资在阿米巴之间流转的主要方式，同时也预示着一个阿米巴和另一个阿米巴之间的关系[4]。根据企业运营标准以及营销给客户提供的最低价格来明确购销半成本的价格。客户作为阿米巴经营管理的主体，借助内部订单形式来实现资金流动，从而在优化环节中由营销部门来实现佣金的获取和支出。
四、结束语
总而言之，随着社会经济的快速发展，阿米巴经营模式开始全面运用到企业管理会计中，其不但能够提升企业整体经济效益，同时还能给企业创造更好的社会效益。所以，在紧跟时展步伐的同时，还要实现基于阿米巴经营模式的管理会计创新，梳理阿米巴经营模式和管理会计之间的关系，让两者进行紧密融合，以此来实现企业运营工作的全面落实。并且，企业员工还要提高自身专业素养，自主的参与到阿米巴经营模式构建工作中，在参考西方国家成功经验的同时，结合企业自身管理需求，完善管理会计模式，从而落实企业战略发展标准。
参考文献：
[1]王凌.基于阿米巴经营模式的管理会计创新研究[J].财经界(学术版)，2017，(03)：99-100.
[2]邱鸿飞.基于阿米巴经营模式的管理会计创新[J].中国国际财经(中英文)，2017，(06)：74-75.
[3]王颖辉.高库存下本土连锁品牌服饰企业的转型之路——基于阿米巴经营模式的管理会计体系构建[J].财会学习，2013，(08)：61-62.
【关键词】：新税制;增值税;税务筹划;风险;防范
在如今的社会形势下，军工企业作为一个经济组织独立的系统，其主要遵循自主经营、自负盈亏的模式，它隶属于生产经营实体与竞争实体，每一个军工企业都注重自身经济利益的提高，怎样才能实现减轻税负的目标，这也是中国许多军工企业急需解决的任务，由此税收筹划推行成为一种必然，并且其成为军工企业决策中不可或缺的一部分。我们经常提及的税务筹划主要是在遵守国家税收法规的基础上，纳税人结合经济业务的实际属性，与之相关的税种，相符的税率，实施系统把握，进而达到所缴纳的税额最少，此项财务活动被称为税务筹划，它的实施推动了纳税人军工企业实现价值最大化。中国目前所使用的税法制度均是1994 年工商税制改革下提出的，在实际应用中得到了不断的完善，将其合理的划分为七大类别，其税种税法体系共计23个。增值税隶属于流转税的一个分支，其主要形式是将货物或劳务在流转期间的增值额看作对象课征。中国目前增值税法之中的所有税收政策都给税务筹划的实施创造了一定的条件。
1国有军工企业增值税纳税筹划当前的形势
（1）子公司设置的偏多，使得纳税的主体过多。不少的国有军工企业为追求经营的多元化，下面都会设置不少大大小小的子公司，同时把母公司的主营业务下转移到下面的子公司之中，因为纳税主体数量的加大，这样各项流转税、所得税就会增多，如此一来，公司下的所有子公司的盈亏就会不协调，这样就使得纳税支出增大。
（2）业务链冗长 ，这样纳税的环节就会加大。国有军工企业之中的经营决策与业务的调整，都会因为管理的需要，对生产部门业务进行合理的辅助，这样他们就不得不独立出来，这样就使得纳税的环节增大，这对于一个母公司来讲，效益在本质上不增，相反会成为企业的负担，会使得固定资产的原值和折旧便得困难。
（3）资源不科学的整合，使得纳税行为增多。国有军工企业下面的不少子公司同业经营现象极为常见，这样同业竞争的影响下，内部不必要的消耗就会增多，比方说：子公司间的场地、资产、资质会互相的租用，这样租入的一方就出现了成本，租出一方得到了收入，同时也就需要承担一定的纳税义务。
2促进军工军工企业增值税税务筹划工作更好开展的方案
2.1根绝货币时间价值进行合理的税务筹划
现代军工企业财务管理之中的基础观念其中有一个就是货币时间价值。从军工企业纳税筹划方面来分析，使纳税实施合法的递延，可使得军工企业运营资金增加，资金得到了优化，资金的时间价值就会提升。
军工企业在销售货物，或是创造应税劳务的时候，其结算模式的选取很重要，通常使用没有收到货款就不出具发票的模式，这样纳税就可以实现合法的递延。比方说：货品发出去之后，货款回来的不及时，这样就看成是委托代销商品处理，等待货款收回之后，才可以开发票纳税;尽可能在销售货品的时候不使用托收承付和委托收款结算模式，这样可避免垫付税款现象出现，最好使用支票、银行本票、汇兑结算等模式进行销售货物;货款没有及时收到的时候，可以使用赊销，或是分期付款结算模式，以免出现垫付税款现象。军工企业在购进货品的时候，最好使用商业汇票的模式进行货款支付，不建议使用现金，或是银行存款支付。与此同时，要督促供货方早日提供增值税专用发票，并及时认证、申报，将进项税额进行抵销。此外，军工企业可经过合并等模式，递延销项税额计算缴纳时间，这样税款资金的时间价值就会提高。
2.2进项税额的税务筹划
要结合购货途径的不同实施税务筹划。军工企业在购买货品的时候，或是购买原材料时，可结合纳税人处购货的不同对原材料成本和可抵扣进项税额进实施筹划，这样会促进军工企业税后利润有效的提高。对一般纳税人来说，购货对象体现在以下三方面：第一方面，在一般纳税人哪里购买货品;第二方面，在主管税务机构代开专用发票的小规模纳税人那里购买货物;第三方面，在不可请主管税务机构代开专用发票的小规模纳税那里购买货物。假如一般纳税人的销售价格和小规模纳税人的销售价格一样，这时我们可优先选择一般纳税人那里购买货品，因为这样抵扣的税额比较大。然而假如小规模纳税人的销售价格低于一般纳税人的销售价格，这样军工企业可通过计算进行科学的选取。通常选取的标准是比较购货后税后收益的大小。
2.3实施分类核算联营兼营，合理的运用优惠政策
中国的国有生产型的军工企业，不少都属于跨行业经营，不但与增值税息息相关，还关系到营业税，然而，如果经营业务比较单一，这样又牵连到许多不同税率的产品。要想使得税负降低，军工企业就要根据相关政策法规，实施独立核算，将销售收入根据应税、免税、减税等进行核算，同时要根据货品税率的不同，实施独立核算。
案例：某国有这样一家军工企业，其主要经营模式是生产产品，其中包含军用产品、其他产品，根据调查统计，这家企业在2014年11月份的销售收入为400万元，购买原材料价款是90万元，进项税额是为30万元，并且无上期留抵税额。
方法1：根据销售额实施分开核算，在这里面，军工产品占据70%的比例，其他产品占据30%的比例，此时，对于不得抵扣的进项税额的划分就不是很准确。因所以，本期应纳增值税额是：400×30%×17%-（30-30×70%）=11.40万元.
方法2：没有把销售额进行分开核算，军工企业本期所缴的增值税额是：400×17%-30=38万元。
综上所述两种纳税核算方法结果的对比我们得出，分别核算缴纳要低于不分别核算少缴纳额为26.6万元。
总体来说，对于增值税税务筹划的合理开展，有助于军工企业利润的增加。然而，在税收筹划期间要把握好税法政策，对于税法的变化要时时关注，仔细分析，不要局限于基本税法的规定。
参考文献：
[1] 张建强. 税务筹划应注意的几个问题[J]. 商业会计，2013， （7）： 24.
关键词：后勤社会化 财务管理 内部财务控制
中图分类号：G647 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）08-074-03
我国高校后勤社会化改革推进十多年来，后勤社会化取得显著成效，后勤服务水平不断提高，实体经济实力不断增强，为高等教育事业健康持续发展提供了有力保障。但与此同时，后勤财务管理改革步伐滞后，内部财务控制存在不少矛盾和问题，与后勤社会化进程不相配套，与高等教育事业快速发展趋势不相适应。必须进一步改革完善后勤财务管理，不断探索建立符合后勤社会化要求的内部财务控制模式，促进后勤事业科学发展。
一、高校后勤社会化进程中后勤内部财务控制演变
高校后勤社会化改革是一场深刻变革，引起了后勤服务思想理念、管理体制、运行机制以及经营模式等方面的重大变化，也带来了后勤内部财务控制模式的革命性演变。
1.财务管理体制由行政管理体制向企业管理体制演变。后勤财务管理体制随着后勤社会化改革的推进而变化，改革之前大部分高校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制，后勤是学校行政管理机构的组成部门之一，后勤财务属于学校行政管理体制下的二级财务。改革后，后勤行政职能与经营职能分离，学校和后勤服务机构成为平等互利的市场合约关系，后勤服务机构按照企业化、市场化、专业化要求从事生产经营管理，学校与后勤服务机构之间的财务关系由同一财务主体变为两个相互独立的财务主体，财务管理体制由行政管理为主向企业管理为主转变，由直接管理为主向间接管理为主转变，由行政调节为主向市场调节为主转变。
2.资产管理方式由非经营性管理方式向经营性管理方式演变。后勤社会化改革以前，后勤资产是学校整体资产的一个组成部分，资产性质上属于非经营性，后勤服务机构一般无偿使用资产。学校资产管理以实物形态资产的直接管理为主，后勤服务机构则主要负责购置和使用资产，而不考虑资产的经营管理问题。改革之后，后勤资产性质由非经营性转变为经营性，学校对后勤服务机构注入资本资产投入，学校资产管理由直接管理为主转变为间接控制为主，由实物管理为主转变为价值管理为主；后勤服务机构对后勤资产的保值增值负责，不仅要有效地使用好资产，而且要经营管理好资产，实现资产保值增值。
3.财务核算体系由事业财务核算向企业财务核算演变。改革前，后勤服务机构不是独立的市场经济主体，不具备完整的自主经营权、所有权和分配权，财务核算以事业核算为主。后勤社会化改革后，后勤服务机构成为独立的市场经济主体，财务核算性质和体制也就因此而发生了质的变化，由事业财务核销转变为企业财务核算。财务核算体系的演变，有效解决了后勤管理层次不清、职能不明、信息不畅的问题，成本意识不断增强，后勤服务效益逐步提高。
4.预算管理模式由“包干”模式向事权与财务相统一模式演变。传统后勤管理体制下，由于信息不对称，学校无法对后勤服务机构的工作量进行准确测定，但又必须控制后勤服务资源的浪费和后勤经费支出的过快增长。在这种情况下，学校一般采取经费“包干”式的预算管理办法，将后勤服务的各项经费整合捆绑打包，按照上年度基数和本年度发展目标确定包干经费。随着后勤社会化改革的推进，后勤财务预算管理模式不断变化。后勤服务机构从学校预算管理体系中分离出来，成为独立核算的市场主体，学校根据事权和财权相匹配的要求编制财务预算，各项经费按照各接受服务单位的职能进行分配，后勤服务机构按照提供的产品和服务的数量与质量收取费用。
5.财务约束机制由行政约束向市场约束演变。后勤社会化改革之前，学校和后勤服务机构之间是行政约束关系，学校向后勤服务机构直接拨款，没有硬化约束。在这种体制下，学校各接受服务对象享受免费服务，普遍缺乏节约意识，造成资源巨大浪费；后勤服务机构缺乏积极性和主动性，服务水平和质量不高。改革以后，后勤服务机构和各接受服务对象之间是市场约束关系，双方按照市场运行原则进行消费选择活动，市场机制在后勤服务资源配置中发挥基础性作用。在市场约束条件下，各接受服务对象提高了节约意识，后勤服务机构增强了市场经济意识和竞争意识，提高了服务效率和水平。
二、高校后勤内部财务控制现状评判
高校后勤社会化改革以来，后勤财务管理改革不断推进，各个高校后勤系统根据自身情况和特点普遍探索建立了内部财务控制体系，在实践中取得了一定成效，财务管理不断完善，为高校的科学发展提供了坚强保障。与此同时，高校后勤内部财务控制体系建设仍处于探索阶段，后勤内部财务控制体系还很不完善，后勤财务在预算、核算、控制、监督以及成本效益分析、财务人员素质等方面存在不小差距。
在此背景下，本土连锁品牌服饰企业普遍意识到供应链管理的深层次变革是化解产销矛盾，防范系统性库存风险的唯一有效措施。但如何对即有供应链管理体系进行变革不仅仅是供应链管理变革本身的策略问题，更关键的是需要有一个全面、灵活且能快速反应的管理信息系统支持。本文从管理会计作为企业管理信息系统的子系统角度出发，拟以阿米巴经营模式所体现的管理会计理念对企业构建管理会计体系的必要性及如何构建管理会计体系进行探讨。
一、管理会计在本土连锁品牌服饰企业的应用现状
由于管理认知和意识以及信息化管理环境的问题，目前国内服饰企业使用的管理会计模式是零星的运用现代管理会计方法，例如全面预算管理、量本利分析等等，缺乏体系性建设，大多仅仅关注企业内部经营管理，而对于整个供应链管理基本没有纳入考虑的范围，管理会计只是站在企业财务会计部门的立场向企业管理当局提供信息支持，主要围绕企业成本管理问题，以成本分析、预测、决策和控制等为主要内容，基本不涉及业绩评价、经营决策等问题。这就使得管理会计既因为未融入企业的常态性、整体性工作而缺乏体系化的动力和机制，又因为管理会计方法的局限性而失去激励员工、控制成本的意义，从而难以真正达到降低系统性库存风险的目的，甚至可能因为过程中企业和供应商、渠道商之间，企业股东和管理层、员工之间的多次重复博弈而演变成为一种相互对立和欺骗的局面，这在本土服饰企业规模扩张达到一定瓶颈时表现得尤为明显。
二、阿米巴经营模式及其对服饰企业构建管理会计体系的影响
（一）阿米巴经营模式简介
阿米巴经营模式由日本“经营之圣”稻盛和夫提出。它以建立与市场挂钩的核算制度，培养具有经营意识的人才，实现全员参与经营作为最终目标，体现了严谨务实、重视内部督导和执行力、兼顾利润和现金流、信息共享的管理会计理念。
（二）阿米巴经营模式对服饰企业构建管理会计体系的影响
阿米巴经营模式的实质是一种量化的赋权管理模式，也是一项现代管理会计体系的实践。它所体现的管理会计理念相比传统管理会计而言更重视现金制和信息共享性，更注重事项驱动和目标管理的经营者思维方式，从而更有利于突破单一企业和财务会计局限，从整个供应链管理优化的角度履行企业的战略转型，构建符合企业自身特征和需求的管理会计体系。虽然它在被引入国内企业的过程中因社会法制环境、文化和理念认同及企业人事基础的差异而难以全盘照搬，但它不仅在企业文化、制度建设、组织架构设计及激励机制等方面皆有建树，对于本土服饰企业管理会计的体系化建设具有一定可借鉴性，而且它可以通过分析员工的追求目标和心理需求，改善经营信息不完全对称状况，建立相互监督相互约束的博弈机制和合理的委托机制，实施和监督力度相匹配的激励手段，让员工在收益和机会成本之间做出最佳选择，引导其从“利已”出发，“自觉”努力，自然而然地达到“利他”效果，从而有效地打破了旧有利益格局，在企业和员工的利益取向之间找到了一个纳什均衡点，有利于为服饰企业顺利实施供应链管理的变革奠定良好的基础。
三、基于阿米巴经营模式的服饰企业管理会计体系构建
（一）供应链管理变革的目标
在当前严峻的经营形势下，本土连锁品牌服饰企业应在需求导向和整体性原则指导下，以总库存最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化等实现总成本最小化作为供应链管理变革的最终目标。
（二）基于上述目标的管理会计体系构建
1.以整个供应链的作业活动为基础执行全面预算管理
供应链预算是在充分协调的基础上，利用预算手段把供应链的战略目标具体化，制定出预算期供应链的具体目标。鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性，它的预算管理工作不同于传统企业，有其自身的独特之处。例如建立分布和透明的成本管理预算信息集成系统，采用并行化的信息传递方式，保证预算工作的同步和方法的一致，实现信息共享。在供应链中，核心企业的预算不仅要考虑企业自身的业务流程，还要从供应链整体出发进行全面优化控制，打破以单个企业需求为中心的管理局限，以终端客户的需求驱动获得快速响应能力。
2.以各阿米巴为责任中心实施责任会计
在阿米巴经营模式下，各阿米巴组织虽可以独立核算和拥有一定的人财物自主管理权，却并非典型的利润中心，在人事、经营计划制定和业绩管理方面皆受到较多的制约而且相对于整个企业而言当量较小而数量众多。因此基于阿米巴经营的责任会计可以适当灵活地建立控制流程和核算规则，简化财务数据的同时提高财务数据收集和反馈的实时性要求和在分析预测、经营决策方面的服务支持力度，不宜采用事业部制下高度集权的财务集中管控模式。
3.以基于事项法的会计信息系统为基础构建管理会计核算规则
以关键资源、事件、参与者等主要对象及其关系为核心的事项法信息系统有助于实现管理会计与财务会计的同源分流和业务事项处理环节与账务处理环节的同源分流，有助于防范信息孤岛的出现和数据的冗余、不一致性，提高会计信息的及时性、相关性、有效性，有利于更好地满足管理层个性化和差异化的信息需求。此外，由于管理会计主要面对管理层，核算规则主要视管理层对风险的偏好程度和对长短期利益的合理化判断等具体的管理需求而定，故可借鉴稻盛和夫先生所提倡的阿米巴经营会计七原则构建符合本土连锁品牌服饰企业现状及管理需求的管理会计核算规则。例如：（1）以灵活和切合实际的方法提高存货跌价准备、坏账准备等减值计提标准抑制业绩至上冲动；（2）扩大经营数据收集的实时性和全面性要求，保证权责发生制和匹配性原则的落地；（3）实施质量管理会计，对质量事故实施追责问效；（4）对自购的店铺等投资性资产采用现金流量现值法入账，以抑制盲目的投资冲动；（5）将工作时间作为核算要素纳入核算范围，以便于及时统计各阿米巴实现的单位时间价值，抑制增人增编的冲动，推动薪酬制度的合理化。
4.以基于平衡计分卡的关键绩效考核体系和赛马机制相结合实施业绩考评
对于本土连锁品牌服饰企业而言，在实施平衡计分卡时即要考虑面向供应链管理的战略转型，也要体现阿米巴经营模式所反映的与市场挂钩的单位时间价值理念。因此，在相关指标设计上可考虑诸如定价倍率、动销率、坪效门店生命周期、货期和品质达成率、单位时间利润、产品生命周期等等指标。由于供应链管理的变革是一个持续的过程，在尚未完全具备客观、可靠的预测分析和科学的激励体系及趋同的核心价值观以前，各阿米巴的绩效评价可采用以指标达成率进行强制排序的方法确定，并通过内部竞争上岗的方式落实，以减少管理层和阿米巴之间的重复博弈。同时，平衡计分卡的各项指标不一定要全部分解落实到各级阿米巴，应视成本效益原则和可控性原则而定。绩效评价结果的应用除奖金分配外还可体现在晋升、调动、调薪、培训等方面，以避免绩效考核的过度功利化导向。
四、构建管理会计体系时应注意的问题
（一）构建管理会计体系的困难
需要注意的是，在实际操作过程中，上述管理会计体系的构建会受到外部客观环境的约束和内外部即得利益群体的阻挠。其主要困难表现在：第一、法制环境不完善和行业无序竞争；第二、由于缺乏一种科学的利益分配机制和信息充分共享的信任基础，供应链预算往往成为空中楼阁，使企业的预算编制陷入闭门造车境地，预算管理执行力低下；第三、复合型人才的培养和阿米巴经营哲学的认同存在时滞性；第四、管理会计职能分散在不同部门，以财务会计信息为基础的管理会计往往会脱离实际，导致事前预测和事中控制职能缺乏现实意义；第五、企业战略目标的模糊和具体战术策略的前后不统一。
（二）针对上述困难解决方法的可行性尝试
对于上述困难，首先管理层必须明晰，供应链管理的变革绝非一朝一夕之功。甚至初期的变革会因为核心企业的让利和增加投入，以及品牌溢价的不足以弥补而进一步导致企业的效益和市场份额下滑。因此，必须将其作为企业战略目标，坚定实施信心。其次，供应链管理的变革应采用权变（即权宜应变）理论，系统地、有计划地分步实施。再其次是重组内部组织架构，组建运营委员会和项目小组，成立统一的管理会计机构。最后，应推动企业内部的跨系统跨岗位人才流动机制，建立岗位定期分级考核认证制度，并逐步在整个供应链内建立人才交流、相互学习的互动机制，鼓励创新，推动标准化生产和目标成本管理，尝试引入第三方信息管理服务平台，构建信息共享，利益分享的协同机制。
【关键词】大数据；财务风险；企业财务风险管理
1绪论
财务风险可能出现在企业财务活动的任一环节，一旦企业发生财务危机，这必然影响正常运营。一次金融危机可以使得经济倒退数十年，财务风险的管控已经成为企业当今最重视的问题。现在我们正处于信息化时代快速发展的阶段，企业在财务管理过程中，面对巨大的数据信息量，在数据处理过程中，企业如何做到及时发现并解决问题是一大难题。
2研究背景和意义
随着互联网和大数据的逐渐深入，企业的利益相关者愈加关心企业的财务状况，这代表着企业持续经营下去的资本和在行业立足的能力。因而，把握适应当下正确的财务风险管理模式显得尤为重要。如何发掘适应于当下的新型财务风险管理模式，对潜在的财务风险进行提前防控，这是企业当前迫切需要解决的问题。
3财务风险管理内容和特征
我国现阶段企业财务风险管理的主要内容是：如何识别企业将会面临的财务风险；衡量这些财务风险可能带来的损失以及对企业经营的影响；如何对风险做好防范措施，尽可能降低其带来的损失，控制风险。财务风险管理具有系统性的特征。主要表现为构建财务风险预警系统，防控体系和反馈机制，旨在可以迅速的识别风险并作出合理反应。财务风险管理具有开放性的特征。财务风险不仅是企业内部的问题，也与外界环境密切相关。企业根据外界环境的变化，不断调整自身的预警系统和反馈体系，从而能够更好地防范和控制财务风险。财务风险管理具有持续性。企业在成立之初，财务风险就已经客观存在于企业中，企业必须时刻保证财务风险管理机制的正常运行，以防控财务风险。
4当前企业财务风险管理存在的主要问题
4.1对风险和风险管理理念等方面存在认知缺陷
巴菲特说，学术界的学者们普遍对于风险的概念有错误的认识，他们认为风险是采用贝塔值通过对价格的波动度量出来的，采用贝塔值来对风险进行度量虽然较精确，但却是错误的做法。风险的含义是“遭受损失或损害的可能性”，而企业与企业之间内部的经营风险的差别没有办法用贝塔值来度量。因此，财务理论一直以来更喜欢采用数理的方式去表示、计量和解释风险，这种做法本身就包含一定的风险。可见，财务理论对风险的概念及风险的管理及技术、内容等都存在认知错误。
4.2投资决策标准较狭隘
如今随着我们步入了大数据的时代，原先被人们广为应用的评估方法也变得不再适用，其劣势也逐渐地显现出来。首先体现在这些评价方法评估的预期现金流不准确，这会极大地影响管理者对投资决策的判断，有可能会使管理者做出错误的投资决策。其次，它们只适用于对传统的重资产经营模式下的投资决策进行评估，不适用于评估那些预期现金流较小、不明显或者不明确的投资项目。
4.3财务决策信息边界化现象严重
如今在企业的内部，如在规模庞大的企业集团中，各个分公司以及诸多的子公司，各个业务单元和各级部门会由于它们长时间的独立运营独立核算和彼此之间缺乏沟通联系而形成一个个“信息孤岛”。它们独立核算自己的业务，也不会随时共享彼此的信息数据和财务资料。如果想要查看这些数据或资料需经过一系列“提交申请，等待审核，通过审核”等冗长繁杂的程序才能实现，而且实时的数据和资料也不会立刻得到更新。由于信息和数据无法在企业内部实现整合联通，企业对大数据的价值发掘和管理也面临阻碍。
5企业财务风险问题的应对办法
5.1对企业财务风险管理的理论进行重构
风险防控对策重构，尤其要注意各种类型的风险的匹配与组合。Ghemawat(1993)提到，在经济低迷时，企业应该注意权衡投资活动所引起的财务危机的风险和未进行投资活动所引起的经济竞争地位下降的风险。在经济萧条时，若企业太过于注重企业投资活动所引起的财务危机的风险，那么企业就必须承受企业未投资所引起的经济地位下降的损失。所以企业要对客观经营环境做出正确的判断，在投资带来的财务风险和竞争风险间进行仔细权衡。企业如果过度投资低盈利能力项目或错过高盈利投资项目的投资机会比流动性风险更可怕。
5.2改变投资决策的标准
大数据和互联网时代，投资决策的标准不再是仅狭隘于对投资项目的现金流水平以及未来盈利能力的考虑，更多的应该思考企业未来的盈利模式与发展战略。对企业的投资决策标准应该如何做出变革，阿里巴巴的执行副主席蔡崇信是这样说的，“阿里巴巴在进行企业并购时具有严明的纪律与明确的战略目标，在投资时遵守三大原则：第一，增加企业的用户数量；第二，提高企业的用户体验；第三，拓展企业的商品与服务的类别，获取客户对阿里更多的消费份额是企业未来的长远宗旨，如今阿里的客户数量已达3亿人次，如何将更多的商品与服务提供给客户，是企业未来的方向。
5.3财务决策信息去除边界化
随着互联网和大数据时代的到来，企业可以以更低的成本，更快的速度，更强的目的性获得企业所需的财务数据和信息。在企业的内部，如在规模庞大的企业集团中，各个分公司以及诸多的子公司，各个业务单元和各级部门会由于它们长时间的独立运营独立核算和彼此之间缺乏沟通联系而形成一个个“信息孤岛”的状态被打破，达到企业财务和业务信息数据的一体化。
关键词：阿米巴经营；制造现场；单位时间核算；PDCA循环
作者简介：金涛（1973- ），男，河北河间人，南阳理工学院经济与管理学院讲师，硕士，研究方向：社会保障与中小企业管理。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.03.16 文章编号：1672-3309（2013）03-39-03
稻盛和夫先生是一位令人肃然起敬的日本企业家。他27岁创业，40多年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，2010年受日本首相邀请，以78岁高龄出山拯救日航，仅一年就使这家重病缠身的大企业扭亏为盈，业绩堪称无出其右。其中，稻盛和夫起家时一手创办的京瓷公司，从一家街道小作坊起步，历经70年代“石油危机”、90年代日本“泡沫经济破灭”及以后长期化的“平成萧条”一路成长为世界级大企业，并保持了近50年从未亏损、利润率从不低于10%的骄人纪录。
京瓷战胜困境而成功的法宝，稻盛和夫本人认为就是“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。因此，我国企业，尤其是广大中小企业，在当前外部宏观环境趋紧、竞争日益激烈、经营成本急剧提高的形势下，有必要认真研究借鉴“阿米巴经营”的特点与经验。
一、“阿米巴经营”的特点
稻盛和夫将“阿米巴经营”定义为：“就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。”京瓷公司内部虽然也存在部、课、系、班等自上而下的组织结构，但其真正的最小基层组织却是“阿米巴”。每个阿米巴小组平均由十二三人组成，京瓷的员工几乎都要参加自己的阿米巴小组，整个公司就是由数千个“阿米巴”组成的“超大型阿米巴”。每个阿米巴集生产、会计、经营于一体，就像一个小企业那样活动，各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，从而使公司能够像阿米巴变形虫那样，对市场变化做出柔软而迅疾的反应。
与现代企业中其他类型的“小团体活动”，如“QC小组”、“项目组”等相比，“阿米巴经营”有鲜明的特点：
（一）以制造部门为利润来源，实现赋权与利润中心下沉
创业初期因难以满足客户提出的降价要求而遭冷遇的教训，使稻盛和夫认识到“价格是由客户，也就是市场决定的。”“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”他坚决反对靠销售部门根据市场价格，给制造部门定目标来控制成本、实现利润的做法。技术员出身的稻盛和夫有长期在生产一线工作的经历，深知销售部门难以了解制造现场的实际情况，所谓“目标成本”带有很大的盲目性和随意性，并不能真正降低成本，还容易使制造部门养成满足于达到“目标成本”不思进取的惰性。他认为，“要想产生利润，只能依靠制造部门，也就是说企业的利润是由制造部门产生的。”既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。
要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解这些成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。
基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫首先对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，从而建立了第一批“阿米巴”。实行独立核算，就等于把控制成本的责任与权力赋予了制造现场的基层单位乃至于每一个员工，基层员工不再只是被管理者，也是可以参与、影响“阿米巴”成本控制和利润产生过程的管理者，从而实现了“赋权”。各个“阿米巴”的利润总和，就是整个制造部门甚至公司的利润，由此，京瓷的利润就被看成是制造部门的“阿米巴”创造的，企业的利润中心真正下沉到了生产一线，之后，不管企业规模如何扩大，改善制造现场管理始终被当成重中之重。
（二）以“单位时间核算制度”为基础
要使基层“阿米巴”中的员工真正按照市场要求去主动控制成本，就必须让他们能够及时、准确地了解市场价格的变动及其对自己工作成果的影响。“阿米巴经营”是依靠与之配套的“单位时间核算制度”做到这一点的。“单位时间核算制度”的特点包括：
1、面向工作现场，特别是制造现场，计算方法简单明了。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式（以制造部门为例）：单位时间附加价值=[生产金额-费用（劳务费以外的原材料费等）-营业佣金]/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）。之所以不把劳务费纳入费用，除了体现“追求全体员工物质和精神两方面幸福”的企业宗旨外，还为了防止因工资增减引起不必要的矛盾，让员工能够把精力集中在成本削减上。虽然公式简单，但京瓷对核算项目内容，尤其是“费用”的规定却极其精细，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。这样做出的核算结果在员工看来，就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。
2、以“附加价值”为核算标准。上述公式统一以“日元”、“小时”为计算单位，最后以“单位时间附加价值”为结果，这就与其他企业只告诉员工“今天生产了多少产品”不同，它可以直接让员工知道“今天你每小时为公司赚了多少钱。”
3、打通“市场”与“现场”，使制造部门“阿米巴”的经营结果与市场价格的变动挂钩。公式中的“生产金额”=产品市场单价×销售量，也就是销售部门提供的销售额。这种看似简单的做法，成功地将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。此外，销售部门作为制造部门与客户的中介，还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金，作为收入，如果市场价格降低，而佣金比例不变，销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息，共商对策。于是，精巧的核算制度就像一条纽带，把两个部门、两个现场紧密连接起来，使它们能够对市场变化作出快速反应。
4、及时公布与反馈。稻盛和夫相信“信息要新才有价值”，所以各个“阿米巴”每天都要进行核算，结果第二天就会以日报的形式公布。“日日反馈”保证了“阿米巴”的领导和员工可以随时了解自己的工作成绩，并通过纵向与横向对比及时发现问题。
（三）持续、有效、高频率的PDCA循环
以迅速、及时的核算与反馈为基础，京瓷公司的“阿米巴”可以迅速了解工作结果、发现问题并提出、实施改进措施，一般企业需要10天左右才能完成的总结过程，京瓷各部门可以在1天内完成，天天都进行的核算又保障了这一过程的持续性，由此实现了持续、有效、高频率的PDCA循环。
二、“阿米巴经营”的成功经验
（一）以制造部门为利润中心，有效地提高了企业的应变能力，防止了“大企业病”的发生
制造部门的“阿米巴”作为利润中心被高度重视，面向制造现场的核算制度又推动制造部门及时应对市场变化，自觉控制成本。销售部门也在核算驱动下，主动及时地将市场价格信号传递到制造现场，两个部门会自觉地保持沟通，不需要一个特殊的官僚机构来从中协调。这就有效地防止了管理机构的臃肿化、官僚化和僵硬化。
“公司的利润是制造部门产生的”，销售部门能够参与制造过程获得佣金而产生附加价值，管理机构于是就成了“非盈利部门”，管理人员、辅助人员是“靠别人养的”，这就强化了他们的服务意识和成本意识。为了“对得起公司和盈利部门同事的养育之恩”，他们只能在工作中以最低的成本向一线提供最完善周到的服务。在这种情况下，管理部门多一个人就等于多出一份成本，会直接影响“阿米巴”的成绩，于是“帕金森定律”就不起作用了。不仅如此，“非盈利部门”的人员还会千方百计地加入盈利性的“阿米巴”以摆脱“受人供养”的地位，从而进一步降低了管理成本，开源节流。
在利润中心下沉到制造一线的情况下，公司的中高级管理者就必须深入现场，掌握各个“阿米巴”的实情才能做好工作。不了解制造现场、只会高高在上发号施令的人是根本生存不下去的。这就会促使管理者自觉摆脱各种无关的应酬，全身心地投入实际工作。
正是如此，京瓷作为世界级大企业，却能保持中小企业的灵活性与应变能力，没有发生“大企业病”。
（二）依靠“单位时间核算”实现了以控制成本为中心的精细化管理
1、促使一线员工树立“核算意识”。“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制，家务账般简单明了的核算方法，对核算项目的精细规定，促使每个一线员工都要会“算账”，而且，为了降低成本，账就得越算越细，以至于京瓷的员工会为节省10日元的交通费，对着地图仔细研究，找出最佳路线。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。
2、贯彻于日常作业中的对成本控制的“高标准”，确保了企业即使遭遇困境也不会亏损。与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时作业中就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下，否则利润就是0甚至负数。这使企业在平时就获得了竞争优势，一旦遇到通货紧缩的困境，这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以，它能保持近50年从不亏损。
3、有效沟通市场与制造现场的核算制度，使“精细化”有了正确的方向。众所周知，“精细化”是“日本式管理”的一大特色，然而一旦脱离现场与市场，失去正确方向的精细化就成了无意义的钻牛角尖游戏。像夏普、索尼等大企业，把液晶电视做得薄而又薄，把数码相机做得小而又小，这些精细得无以复加的东西真拿到市场上，却都是贵而又贵，缺乏竞争力，企业因此遭遇亏损。与之相比，京瓷则靠精巧的核算有效地将市场与制造现场连接起来，使市场信息能够迅速传递到制造部门。不仅如此，以“单位时间附加价值”为核算结果，意味着“阿米巴”必须保证每小时的附加价值高于小时平均工资才有利润，这就给成本控制提供了明确的标准。所以，京瓷基于“阿米巴”的“精细化管理”是有正确的方向和明确标准的，不会像其他企业那样“迷失于细节中”。
4、基于“阿米巴”的、准确及时的核算，将管理会计由“记分牌”变成了“仪表板”。事实证明，核算单位越小，时间越短，提供的信息就越是真实可靠。以“单位时间核算制度”为基础形成的富有特色的管理会计系统，可以让京瓷的管理者随时掌握企业每一个角落的真实状态，从而起到了“仪表板”的作用。企业因此避免了盲目决策和重大失误。
（三）“单位时间核算”与“阿米巴”的结合，推动了PDCA循环的持续进行，保障了其方向的正确性
PDCA循环也要有正确的方向，要靠员工的积极性、自觉性才能维持，否则不是误入歧途就是中断。日本企业中一贯最强调“改善”的丰田，近年来不断发生质量事故，就说明了这一点。而京瓷制造现场的“阿米巴”能够从核算中及时受到市场信号的刺激，按照市场要求不断改进工艺和降低成本，这就保障了方向的正确性。持续不断、“日日反馈”的核算，像一只无形的手，让员工随时知道自己的工作成果，在受到激励的同时，还能通过与以往及其他“阿米巴”的成绩对比中发现问题，更加激发起他们“改进”的积极性，从而推动了PDCA循环的持续进行。
三、“阿米巴经营”的启示
虽然中日两国企业所处的内外部环境、发展阶段、管理水平和企业规模等方面差异甚大，但对我国中小企业管理者而言，稻盛和夫创造的“阿米巴经营”中，有一些基本思路值得汲取。
（一）管理者任何时候都决不可忽视一线现场，特别是制造现场，更不可脱离现场搞“遥控指挥”。可以看出，“阿米巴经营”首先要求把制造现场当作利润中心，给予高度重视，这是整个经营模式得以运行的前提。“单位时间核算”、“PDCA循环”等都是围绕改善现场管理来进行的。稻盛和夫古稀之年，依然教导他的学生“经营者若不亲临基层就不可能塑造出良好的企业文化”，并主张管理者为此“必须付出不亚于任何人的努力”。这对于经营小有成绩就企图脱离制造现场优哉游哉，结果使企业“未大而先老”的管理者，无异于当头棒喝。我国大多数中小企业，其规模还远未达到京瓷60-70年代的水平，因此我国的管理者更需牢记稻盛和夫的名言：“工作现场有神灵”，“额头流汗换取的利润才有价值。”
（二）采用简便易行、通俗易懂的沟通手段，将市场信息及时传递到工作一线，并坚持不懈，直至形成机制与意识，是改善现场管理的关键。“阿米巴经营”最成功的方面之一，就是通过简便易懂的核算使市场信息能够迅速传递到制造现场，同时培养起一线员工的“核算意识”，使他们在工作中主动控制成本。遵循这条思路，我国的中小企业也应当去探索适合自身情况的、有特色的手段，将中国的“市场”与中国的“现场”连接起来，以便改善现场管理。
（三）以及时响应市场变化为目标、以控制成本为中心的“精细化管理”，是中小企业提高管理水平的可行道路。京瓷公司依靠“阿米巴经营”能够对市场变化作出迅疾反应，并通过主动控制成本保持了活力与竞争力，所以，它能够战胜重重困境成长至今。在当前宏观环境趋紧、市场空间日益局促的形势下，对我国的中小企业而言，“抢抓机遇”的时代已经过去，今后要想生存，必须靠提高管理水平，实现“精细化管理”，“细节决定成败”因而深入人心。但是，中国企业管理如何才能实现“精细化”？“精细化”究竟该从哪里入手，向哪个方向进行？稻盛和夫的经验可以借鉴。
（四）依靠员工的积极性、主动性持续进行的“PDCA循环”，是提高中小企业“执行力”的有力工具。京瓷公司的经验表明，企业规模成长到一定程度，执行计划、达成经营目标就必须依靠PDCA循环。而这个循环过程要想持续不中断，就离不开员工的积极性、主动性。因此“让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营”就成为采用“阿米巴经营”的目标。我国一些已在规模、管理水平上有一定基础的中小企业，也应该探索如何建立有效的机制，使得PDCA循环可持续，从而提高自身的“执行力”。
参考文献：
[1] 三矢裕、谷武幸、加护野忠男.阿米巴模式[M].北京：东方出版社，2010.
[2] 稻盛和夫.稻盛和夫的实学[M]. 北京：东方出版社，2010.
[3] 慈玉鹏.阿米巴经营[J].新远见，2012，（03）.
由此可见，对发出商品结转销售成本的正确性影响到企业利润核算的正确性。但如果将已满足收入确认条件的商品仍作为发出商品核算，则既影响到增值税也影响到企业所得税核算的正确性。本文介绍的审计案例就属于此类问题。
案例：
某审计小组至一大型连锁经营的商品流通企业A公司进行年报审计。通过对A公司基本情况了解和分析发现，A公司增值税和企业所得税的税负都属中等水平，未见异常。现场审计的前两天也未发现存货核算方面的严重问题。
出于对A公司的连锁经营模式、管理方法及纳税情况的进一步了解的需要，审计组现场负责人葛组长与A公司的财务总监聊了起来。A公司对下属全部39家独立核算的连锁超市（均控股）采取了统一配货（实际上仍有部分自主进货权）、统一定价、资金统筹的政策。葛组长故意不解地问为何要实行“三统政策”，财务总监对此作了解释，但解释中谈到了对连锁店配送商品的货款结算问题，葛组长请再次予以解释。财务总监说，各连锁店凡是由总部配送的商品，由于货款不能及时结算，特别是新成立的连锁店，需要大量的商品做铺底，货款更是不能及时回笼，所以总部与各连锁店都分别签订了分期收款销售合同，根据税法规定，以赊销和分期收款方式销售货物的，按照合同约定收款日期的当天确认收入的实现，这样就可以通过延迟约定收款日期来延迟对这部分发出商品销售的确认时间，延迟税款缴纳，提高资金使用效率。听此介绍，葛组长请财务总监提供A公司与各连锁店订立的分期收款销售商品的合同，但是，财务人员仅提供出A公司与其39家连锁店分别订立的每年一份的总合同，这些合同仅根据各连锁店的具体情况分别约定了大致相同的收款期限，如一般为一个月或两个月，但对新成立的连锁店给予了三个月的特殊照顾。于是，葛组长要求审计人员根据A公司账面核算及与各连锁店资金的实际结算情况进行核查。但核查结果表明，A公司平时对各连锁店配送的商品都是先计入“发出商品”科目，而货款的回笼都是按照A公司对各连锁店核定的资金额度进行，即各连锁店占用总部的资金额（包括货款和货物）如果超过总部对其核定的数额，则不管其资金状况如何（除特殊情况需总部批准外），连锁店都必须在三天内将超额占用资金汇付总部，否则将向总部计付高额利息，总部在收到连锁店汇付的资金后再开出销售发票给各连锁店并确认销售的实现。因此，A公司与各连锁店分别订立的分期收款销售合同实际上是一纸空文，仅是为了证明其设想的所谓分期收款销售商品方式的正确性，使得其账面长期保留的1.5亿元发出商品延期确认销售合法化的需要。至此，终于查明了A公司利用虚假合同，将应计的销售收入先通过“发出商品”科目进行核算，推迟销售收入实现，操纵利润以达到延期计缴增值税和企业所得税的目的。
分析：
上述案例并不复杂，但存在的问题具有很大的迷惑性和隐蔽性。一是因为A公司主要税种的税负处于中等水平，审计人员往往会因此放松警惕；二是由于A公司与各连锁店订立了销售合同，即使审计人员怀疑“发出商品”科目存在问题，也因为A公司提供了分期收款销售商品合同的“合法证明”而很容易忽视问题的存在。
因此，对此类表面上看似不存在问题的企业进行审计时，审计人员不能麻痹大意，不能受表面现象的迷惑，必须把握好一些关键点。要知道，表面上没有发现问题，往往是因为这些企业的表面文章做得好，仅是不存在一些常见的小问题，但往往在一些关键点上隐藏着大问题，正如上述案例中利用虚假合同作掩护，以推迟销售收入的确认。对于审计合同真伪，许多审计人员不是没有审计的习惯或意识，就是缺乏审计的方法和经验，实际上，按照税法对分期收款销售商品的要求，从严格意义上讲，一是应该根据每一次（或一批）具体的商品交易分别订立分期收款销售商品的合同，二是合同中要根据每次（或每批）交易的实际情况分别明确货款的分期收款期限，并实际履行合同，而不应该笼而统之签订一个总合同，更何况实际的资金结算并没有按照合同约定的期限执行。所以，审计人员今后在审计依据各类合同作为证明经营行为的性质时，不仅要充分关注合同本身的内容及其中对经营行为的性质起决定作用的条款，而且还要将合同约定的内容与实际履行情况进行对照审计，要知道，。假合同往往不是得不到实际履行，就是实际履行情况与合同本身的约定有很大差距，总会存在这样或那样的破绽，因此，审计人员必须结合合同的实际履行情况对合同的真伪进行必要的分析和判断，要注意掌握甄别虚假合同的技巧，以防止利用虚假合同为被审计单位操纵利润打掩护。同时，该案例实际上提示了审计人员一个很重要的问题，即一些被审计单位往往为了满足其所谓纳税筹划的需要，很可能牵强附会地拿出一些证明其纳税筹划行为“合法性”或“不违法”的所谓证据，而这些证据的证明效力往往不是被审计单位的一相情愿，就是弄虚作假，实际上经不起推敲，正如上述案例中的虚假合同，稍作核查就会发现其与常理和逻辑不符的破绽，因此，审计人员对此务必予以重视。
上述案例还反映了一个问题，即许多审计人员往往对企业的经营模式、管理方法和经营活动情况不太重视，实际上这是一大认识误区。会计是企业经营活动的反映，企业的经营模式、管理方法及经营活动过程总会通过其会计核算反映出来。如上述案例中A公司对各连锁店资金的管理和控制就决定了其与各连锁店的结算方法，此结算方法又决定了会计上对资金的回笼和核算流程，而这种资金的回笼和核算流程就表示了必须按照一定的方法进行相应的税务处理，否则就属于违反税法的行为，即A公司对其连锁店配供的商品必须全额作销售处理，否则涉嫌偷税。而且，根据新的审计准则，了解被审计单位及其环境是必要程序，以足够识别和评估财务报表重大错报风险。审计人员必须将风险导向审计理念贯穿于审计的全过程，改变只重实质性程序的错误做法，重视对被审计企业的经营模式、管理方法和经营活动等基本情况与环境的了解。
另外，上述案例有一问题，很多人不能正确理解，即A公司的增值税税负处于正常水平为何还会出现少缴大量增值税的问题。这个问题实际上很简单，由于A公司给各连锁店配送铺底商品时不仅不能及时形成销售（即无增值税销项税额），而且，此期间A公司的进项税额也非但没有减少，还因为需要大量铺底商品增加进货额而相应增加了进项税额，此时，销项税额小而进项税额大，所以，影响的是A公司配送铺底商品期间的销项税额及增值税税负（实际上少体现了发出商品的销售额和销项税额），而不是审计所属期间的增值税及其税负。当整个企业集团处于正常经营状态后，如不再配送铺底商品，A公司的增值税税负则趋于正常和稳定。
关键词：税收策划；财务管理；企业利益最大化
策划是指人们为了达成某种特定的目标，借助一定的科学方法所进行的创造性构思及运作方案设计。凡有决策和计划的领域都有策划。南宋辛弃疾在《议练民兵守淮疏》中说：“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”他把策划定义为做事之前的深思熟虑。
企业的税收策划是以企业发展的全局出发，为减轻企业的总体税收负担，增加企业的税后利润而做出的一种战略性的策划活动，它是现代企业财务战略的重要构成部分。税收策划是一项系统工程，贯穿于企业的设立到经营理财的全过程。税收策划是提升企业整体价值的重要途径，也是提高企业财务管理水平的重要动力。一个企业如果没有良好的税收策划就不能有效安排税收事宜，也谈不上有效的财务管理，更无法达到理想的企业财务目标，对于追求价值最大化的企业来说，如何在税法许可的情况下实现税负最低、最适宜，也就成为企业税收策划的重心所在。
税收筹划是指纳税人为了实现企业价值最大化或者股东权益最大化，在法律法规允许并鼓励的范围内，通过对融资、投资、经营活动等的事先筹划和安排，对多种纳税方案进行最优化选择的一系列行为。税收筹划是企业合理合法的行为，是国家法律所鼓励的，更是企业财务管理的一项重要内容。税收筹划的实质就是在国家法律法规允许的范围内，实现节税的目的。为实现企业利益的最大化，税收策划必须贯穿于企业运作的各个阶段。
1税收策划贯穿于企业机构的设置过程
《公司法》第十四条规定：“子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任；分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。”企业设立分支机构，使其不具有法人资格。且不实行独立核算，则可由总公司汇总纳税，这样可以实现总公司调节盈亏，合理减轻企业的税负。
某汽车运输公司拥有汽车运输、汽车维修和站务几个业务部分。在企业组织机构重新设置过程中，一种方法是将汽车修理业务独立设置为子公司。由于子公司具有独立法人的资格，对集团公司中的汽车修理视为对外业务修理，在业务承接过程中要独立核算修理业务收入而向税务机关缴纳流转环节的增值税及附加税，而如果将其修理业务部分设置为分公司，由于分公司不具有法人资格，因此对集团公司的汽车修理视为对本企业的维护业务，不缴纳流通环节的增值税及附加税，可见，由于企业机构设置的差异将导致企业承受的税负有着明显的区别。
2税收策划贯穿于企业的经营行为
某汽车运输公司下属公交汽车客运公司和长途汽车客运公司两个子公司，依据税收政策，公交客运公司享受减免所得税的优惠，而长途汽车客运公司则要依据经营业绩缴纳所得税。随着业务的发展，长途汽车运输公司出现季节性的运输车辆短缺，而公交客运则有闲置的运输车辆，一种方法是长途公司直接向公交公司租借运输车辆并支付租金，另一种办法是由公交公司向长途公司租借线路经营权，扣除必要的手续费和站务设施费，经营利润留归公交公司。经过综合测算二种方法的预期收益率，选择公交公司收益较大的一种方法，享受所得税减免优惠，这样就整个公司来说减少了所得税支出。3税收策划贯穿于会计核算过程
某出租车公司的经营方式是实行车辆抵偿承包责任制，其经营模式是出租车价款由驾驶员实际承担，但出租车辆的经营权则属于出租公司，针对这种经营模式，在会计核算的方式上，一种是将驾驶员向公司交的管理费、向政府部门缴纳的客票附加费和养路费保险费等费用纳入收入核算，参照交通运输企业缴纳3％的营业税，由于营业税税基较大，因而出租车企业的负担也是比较重的。另一种核算方式是将驾驶员向出租公司缴纳的管理费作为劳务收入缴纳5％的营业税，而将驾驶员向政府缴纳的各种费用按代收代缴核算，虽然营业税率提高了，但税基变小了，因而总的税负反而减轻了，这样也可以为进一步减轻出租车行业整体费用负担留下一定的空间。
以上的税收策划虽然有一定的可取之处，但任何一项税收策划方案都具有两面性，随着某一项策划方案的实施，纳税人在获取部分减轻税负利益的同时，必然会为该方案的实施付出额外的费用及因选择该方案而放弃其他方案所损失的相应的机会收益。当新发生的费用和损失小于取得的利益时，该策划方案才是合理的，当费用和损失大于收益时，该方案是失败的。一项成功的税收策划必然是多种方案的优化选择，我们不能简单地认为税负最轻的方案就是最优的，一味追求税收负担的降低往往会导致纳税人总体利益的下降。因此，真正意义上的税收策划是一个企业不断走向成熟和理性的标志，是一个企业纳税意识不断增强的表现。
在税法规定的范围内，纳税人往往面临着税负不同的多种纳税方案的选择，纳税人往往可以避重就轻，选择低税负的纳税方案，企业税收策划就是合理地、最大限度地在法律允许的范围内减轻企业税收负担，税收策划的大门虽然对一切纳税人开启，但节税的机遇却并不等同，经济因素、税收因素、管理因素、策划技能等都从不同方面制约策划的利益，作为税收策划的主体，除了掌握各种经营管理的必备知识外，还必须充分了解税收制度可掌握科学有效的税收策划方法，以取得尽可能的节税利益。
税收筹划与逃税有着本质的不同，逃税是指纳税人通过采取虚报、谎报、隐瞒、伪造等各种非法欺诈手段，达到不缴纳或少缴纳税款目的的违法行为，逃税是明显的违法行为，因而不受法律法规保护。
（一)连锁经营相关政策法规有待完善，各监管主体未形成联动管理合力连锁经营企业涉及商务、财政、工商、国税、地税等多个管理部门。虽然近年来国家出台了一系列促进连锁经营企业发展的规范性文件，如《国务院办公厅转发国务院体改办、国家经贸委关于促进连锁经营发展若干意见的通知》（[2002]49号）、《连锁店经营管理规范意见》（内贸政体法字[1997]第24号）、《商业特许经营管理条例》（国务院令[2007]第485号）《、商业特许经营信息披露管理办法（》商务部令[2012]第2号）《、企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定（》财商字[1997]411号）《、关于连锁经营企业增值税纳税地点问题的通知》（财税[1997]97号）和《财政部国家税务总局关于连锁经营企业有关税收问题的通知》（财税[2003]1号）等，但都比较零散，不够系统化，当中涉及的税收政策及相关规定缺乏针对性，也不够具体。尤其是在当前电子商务模式下，连锁经营企业网上销售业务呈电子化、无纸化特征，商品交易行为的隐蔽性大大增强，对资金流的监管难度大，给税收征管工作带来了较大困扰，加之税务部门与其他各相关管理部门尚未实现信息共享，缺乏联动监管合力，与其相关的税收管理办法仍有待完善。
（二)跨地区经营连锁企业涉及不同的主管税务机关，税务管理难度较大目前一些较大规模的连锁企业经营区域范围较广泛，其连锁总部、地区总部、零售门店分布于不同省、市和区（县），税务管理难度很大。如实行增值税汇总申报的连锁门店，由于目前对分支机构的明细资料管理缺乏明确规定，企业对地移送货物的真实情况反映不够全面，造成主管税务机关难以掌握及评估企业销售收入的真实性、合理性。同时受制于属地管辖、信息不对称、征管手段滞后等因素影响，也可能出现同一总部不同地区分支机构税负不均、征管水平存在差异等情况。
（三)地区总部登记注册为非营业性分支机构、零售门店登记为个体经济，逃避纳税义务连锁经营企业从事跨地区直营连锁时，一般在区域中心城市设置地区总部，在总部的严格监督下开展经营管理活动并进行独立核算。但是，一些地区总部实际上是经营主体，在工商登记时却登记为非营业性质的分支机构，而其下设的连锁零售门店在登记注册时，登记类型却往往选择为个体工商户，有的则以其下属员工的个人名义作为法人代表登记设立。从表面上看，地区总部不直接参与经营、不设置账簿、不独立纳税，零售门店独立注册登记、独立销售经营、就地申报纳税，但实质上个体零售门店没有经营自，经营权高度集中在地区总部进行管理。如某鞋业公司通过将其地区总部登记为非营业性质分支机构，并以公司员工的个人名义注册登记了22家个体经营店的手法，掩盖其隐匿销售收入、逃避纳税义务的实质。该公司2007～2008年申报纳税额与其实际经营规模明显不符，两年间少申报应税销售收入5131万元，申报销售额仅为实际销售额的13%，少缴增值税205万元。
（四)连锁零售门店偷逃税款和规避增值税一般纳税人认定等问题较为突出连锁零售门店处于增值税链条的末端，由于直接面对消费者，且多数为增值税小规模纳税人，因而不设置账簿或账务核算不健全，不如实反映经营情况或不如实申报纳税，不主动开具发票或以各种借口拒开发票的情况时有发生。当销售收入临近或达到增值税一般纳税人标准时，则往往采取注销税务登记的手法逃避认定为一般纳税人。
二、加强连锁经营企业税收管理的思路和对策
连锁经营的内在运作规律及特点使其得以迅猛发展，由此而产生的经济效益和税收贡献也呈逐步上升趋势。相对于连锁经营标准化、专业化和跨区化的典型特征，税收管理的针对性、协同性和有效性仍有待加强。当前，税务机关应立足于“把握特征，抓源堵漏，规范管理，促进发展”的基本思路，从以下几个方面着手：
（一)加强调查研究，在税收政策和管理办法层面上加以完善财税[1997]97号文和财税[2003]1号文的规定，已就连锁经营企业纳税地点、汇总缴纳等涉税问题进行了统一和明确，但目前专门针对其经营模式及典型特征且相对比较系统化、规范化的税收政策或管理措施尚未出台。就税务部门而言，当务之急应当将散见于国家各有关部门制发的一系列规范和促进连锁经营企业发展的文件中相关的涉税规定加以整合和完善，尤其是要充分考虑连锁经营的模式、特点和趋势，进行深入分析研究，制定并实施加强连锁经营企业管理的税收规范性文件或具体措施，既要有利于鼓励其扩大经营和长远发展，同时又要针对连锁经营企业在税收征管上的薄弱环节以及电子商务等新的发展趋势，依托信息化、专业化手段，采取“源头控管，信息控税，综合治理，链条监控”的措施，从税务登记、信息备案、纳税地点、会计核算、申报征收、日常监管、注销登记等涉及税务管理的各个环节进行严格规范，建立税务部门与其他各相关部门的联动管理机制，充分应用第三方信息，形成监管合力，堵塞税收征管漏洞，防范税款流失。
（二)拓宽信息获取与共享渠道，建立连锁经营纳税人基本信息库首先，税务部门应通过与当地商务部门搭建信息交换平台，实现特许经营备案信息资源的共享，初步形成连锁经营纳税人的基本信息查询库。其次，可先行尝试在同一省（市）税务机关管辖区域内建立起跨地区经营或具有品牌影响力的大型连锁经营企业基本信息查询库，从而逐步推动全国联网信息库的建成。在此基础上，实行连锁经营企业备案资料报送制度，规定连锁经营总部应向主管税务机关报送所有零售门店的基本信息，由总部主管税务机关录入连锁经营纳税人基本信息库，不断充实和完善信息库资料，逐步建立“分区采集，逐级报送，联网共享，定期更新”的信息库，为税务机关实施信息化、专业化税收管理打好基础。
（三)抓住关键环节，强化连锁经营企业的日常管理重点加强五个环节的管理：一是税务登记管理。为便于税务机关准确掌握纳税人经营模式等实际情况，应规定连锁零售门店在办理税务登记时须同时向主管税务机关报送连锁经营合同、单店操作手册等资料。二是信息备案管理。严格落实连锁经营企业相关财务会计制度、财务核算软件和银行结算账户的备案制度，具体应包括财务软件功能、操作程序、各环节数据来源等内容。三是申报征收管理。对较大品牌或达到一定规模的连锁零售门店应一律取消定期定额征收方式，实行自主申报方式。同时，主管税务机关可结合实际，要求连锁零售门店定期报送《商品销售明细表》和《盘存表》等资料备案存查。四是日常监控管理。对连锁零售门店加快推广使用税控收银装置，严格实行门店销售商品均须逐笔开具发票等管理制度，强化“以票控税”力度。同时，依托信息交换机制和第三方信息，建立涵盖总部数据与门店申报收入比对分析、第三方数据占申报收入比例、税负率、毛利率、销售变动率等为核心的预警监控指标体系，强化税源监控力度。五是注销登记管理。对申请税务登记注销的连锁零售门店，主管税务机关应要求其提供授权人出具的终止特许销售证明书，严格落实注销清算程序，跟踪核实纳税人注销前存货的流向和处理，防止纳税人利用循环注销、登记等手法逃避税收管理。
（四)把握行业特征，探索推行增值税一般纳税人链条式管理连锁经营企业一般都建立了一整套完整的财务监控体系，使用财务软件进行会计核算管理，能够对商品进销存、收款结算等财务会计信息准确核算，具备了准确核算销售收入和应纳增值税的能力。因此，可参照加油站等特殊行业税收管理办法，对连锁经营规模和品牌影响力较大、商品附加值和税收贡献率较高的行业，如医药、服装、家电、建材（装饰）、家居、奢侈品（精品）等，探索实行增值税一般纳税人链条式管理，即从连锁总部（地区总部）到零售门店均纳入增值税一般纳税人进行管理，同时，要求“总部——地区总部——门店”之间销售货物一律开具增值税专用发票，形成完整的增值税管理链条，发挥“以票控税、链条监控”的作用。
（五)密切管理协同，推动跨地区、多部门涉税信息交换共享机制的建立首先，对跨地区经营的连锁企业，税务部门应当强化协作配合和信息交换，形成管理合力。具体来讲，应探索建立总部和门店主管税务机关之间的信息交换机制，即由连锁总部的主管税务机关定期采集各门店的销售信息，依托信息交换平台，及时传递给各门店的主管税务机关，各门店的主管税务机关充分依据总部提供的经营信息，加强对门店申报销售收入真实性的监控，从而有效强化不同地区连锁经营企业的税源控管力度。其次，税务部门应当充分借助地方政府主导建设的综合治税信息平台，加强与商务、财政、工商、地税、银行等各部门的协作配合和信息交换，建立多部门联动管理机制，共同促进连锁经营企业的健康规范发展。
你需要的只是一张报表，根本不是ERP。
一次市场调研，一个仅有7、8家连锁门店的张老板向我咨询：上一套成熟的ERP系统需要多少钱？我说，据我所知，一家连锁机构花了一百多万，但是没有解决他们当前的问题，今年又投资的两三百万在这套系统上（这是事实）。
我问他要解决什么问题？他说，很简单，就是解决么门店的管理问题，门店当前断货很严重，但是我们配送车是闲着的、仓库也并不缺货！
我说这很简单，做一张报表就解决了，我帮他设计了一张《巡店表》，巡店内容包括库存、陈列、工作状态、员工着装、门店清洁度、氛围营造、会员回访等几项内容；同时设置兼职巡店员，巡店员只要在巡店表上相应的评价项后面打勾即可。
后来张老板告诉我，那个表格很有效，自从实施巡店以后，门店不仅断货现象得到解决，门店的陈列、销售氛围与员工的作业状态也得到了明显的改善。
其实，管理很简单，就是要知道你要的是什么，并为此设置简单有效的管理工具，我们称之为“门店管理成熟度工具”；这是推动销售业绩提升的有效手段。
我们设计的“门店管理成熟度工具”不仅包括《门店巡店表》，还包括《会议记录表》、《会员销售回访表》、《门店销售日志表》；当然，这些门店管理工具不仅包括报表，还包括“一张图读懂一个品牌”、“五个步骤搞定你的顾客”等培训与动销指导工具等等。
这些都是体现门店管理成熟度的“管理工具”，它们有效的推动了门店管理的成熟。
PK机制，不仅激活个体，同样激活团队。
笔者在巡访门店的时候最常被咨询的问题是：我到底应该怎样激励员工？奖励团队个人积极性不足，奖励个体团队内耗严重；按整体销售额提点激励不利于新品推广，按品牌激励又不利于提升会员购物体验。
这让很多婴童门店管理者都很纠结。
我给出的答案是：建立PK机制，不仅可以激活个体，同样可以激活团队。
至于上面管理者所纠结的只是表象问题，或者说只是考核目的、奖金额度与费用来源的问题；而他们问题背后真正的问题是如何设置考核机制的问题？
我们抛开奖金不谈，大家尝试一下每天晨会时通报一下昨天的“销售之星”，我们在周会是通报一下上周的“潜力门店”（业绩增长最快的门店），每周评选一名“单人贡献奖”与“新品销售冠军”；看看这行工作的效果如何，你就可能会发现背后的“考核机制”设置的小秘密！
笔者做过一个测试，新品在一个系统上市3个月基本上没有动销，然后我们设置了一个PK计划，包括下面几个方面的内容：
门店PK：最佳单人贡献门店、最佳任务达成率门店；
个人PK：晒单奖、每日销售之星、每日首单激励。
通过上面PK方案的实施，推广的产品在该系统当月销售额就进入了该品类的前三。
由此可见，我们要关注的不是表面的问题，而是问题背后的问题；PK机制，就是一个“如何激励、怎么激励员工”背后的激励系统构建的问题。
模块化，我们不是要独立，只是需要存在感。
笔者因为工作的便利，走访与拜访了很多的婴童连锁门店，我们发现了一个有趣的现象：很多单店产出高的连锁门店，店长是持股的；很多门店数量扩张快的连锁系统，都是下面设立分公司的；很多促销效果好的活动，都是门店自主设计的。
经过进一步的深入调研分析我们发现：持股店长的收益并不比其他一些同类连锁门店的店长收益高，只不过这些店长收入中的很大一部分是年终分红，是年终分红让他们成为了门店的“主人”而已；设立了分公司的连锁门店之所以扩张快，也并不是比其他连锁系统管理与销售推广做的更好，而是因为市场活力更强、市场主动性更强；门店独立设计的促销活动方案也不是比总部设计的方案吸引力、更科学，而是门店执行起来更简单、更便捷，店员对方案的熟悉度更强而已。
无论是股权设置、经营模式优化还是促销活动权限的下方，背后有一个核心的逻辑就是稻盛和夫先生的“阿米巴经营”，我们将其称之为“模块化”，就是将管理工作的每一个模块（例如门店经营、新品推广、促销活动策划甚至包括区域运营等）进行独立核算、独立考核，强调全员的参与与经营。
作为一个连锁门店的经营与管理者，如果我们通过设计与运用一些成熟的管理工具，是否可以让我们的断货对销售业绩的影响降低10%、让因为重点推广产品对销售业绩的影响降低10%、让我们良好的门店销售氛围对业绩提升10%、让我们的会员数量增加10%、让我们的盈利产品占比增加10%、让我们促销活动的效果提升10%..........
如果上面几个方面的工作可以做到，这么一正一反、一个复合式的增长是否可以让我们的业绩轻松获得翻番的目标呢？
答案一定是肯定的！
备注：何为“阿米巴经营”？
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式。简单讲就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
