时间：2023-09-04 16:54:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产企业成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
成本管理与控制是现代企业最重要的管理内容，它关系着企业的生存和持续发展。混凝土生产企业具有现代企业的全部特征，由于它是施工类的企业，因此混凝土生产企业是现代企业中的一类特殊企业，其成本管理和控制也有它的独特性。本文以作者所在混凝土生产公司为载体，深入探讨了混凝土生产企业的成本管理与控制要点，其观点及理论依据对同类企业具有很好的借鉴意义和研究价值。
关键词：
混凝土生产企业；成本管理；控制措施
一、引言
1.背景。经过多年不断的发展，在我国混凝土生产行业已经日渐成熟，行业之间存在的市场竞争十分严峻，混凝土企业的利润空间越来越小，企业的经济效益也逐年下滑，在这个时候决定着企业盈利能力大小和竞争强弱的不再是产量而是企业的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生产企业的成本管理与控制，对于企业的生存与发展具有重要的战略意义。
2.研究目的和意义。为适应社会主义市场经济的快速发展，现代企业正在逐步的建立和完善企业的各项管理制度，而成本管理已经成为了现代企业所关注的重点问题，因此对现代成本管理的研究，是一项十分有现实意义的问题。随着混凝土生产市场竞争的日趋激烈，过去的高利润时代已一去不复返。面对这样的大形势，混凝土生产企业需要苦练内功，对生产经营各环节的成本控制进行加强，通过采用加强内部管理的方式来减少各种成本流失，达到控制成本、提高效益的目的。
二、混凝土生产企业成本构成特点及问题分析
1.混凝土生产企业成本构成特点。本文以作者所在的混凝土生产劳务输出企业作为研究对象，详细的对混凝土生产企业的成本管理进行了分析。现今混凝土生产及供应市场主要分为两种形式，分别是商品混凝土和混凝土劳务输出两种形式。商品混凝土是指具有研发、生产能力的企业利用自有的生产经营设备，根据合同的约定，自购建筑材料，进行加工生产、输送混凝土，并将生产的产品以商品混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。混凝土劳务输出是指不具备混凝土配合比研发能力的企业，利用自有的生产经营设备，根据合同的约定，采用工程项目部提供的建筑材料，进行加工生产、输送混凝土，并将生产的产品以混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。本文作者所在的就是专业化的混凝土生产劳务输出企业。混凝土生产劳务输出企业的生产经营会受到建筑工程的施工作业进度的影响，存在着生产周期不稳定，生产波动大，产量不均衡的特点。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同点，也有很多不同点。其主要成本构成有很多独特性，因此，只有对这些成本管理控制要点加以熟悉，在今后的管理中，我们才可以有的放矢，有效的管理和控制成本实施。
2.混凝土生产企业成本管理中存在的主要问题。本文作者所在公司成立运营已经有四年多，在运营过程中虽然取得的成绩不错，但是同样的也有很多问题和不足存在，具体概括为以下几点：
2.1成本管理主体缺失、沟通不畅。成本管理体系是个全员参与的体系，但是管理者经常会有一种错误的认识，他们在潜意识中将成本管理看成是财务和成本管理人员等少数管理人员的责任，而与车间、部门、班组的职工等生产者无关，这样就造成了管成本的不懂生产，懂生产的不懂成本的怪相发生，广大职工在进行生产时对于成本控制无从下手，搞不清楚什么样的成本该控制，什么样的方法可以控制成本等，只是盲目的生产，对于是否浪费毫无关心，成本意识淡薄。而企业的管理者没有广大职工的共同参与去控制成本很难真正取得成本管理成效。
2.2人力资源浪费严重。企业内部人员分工过于精细，会使得企业的管理变得更加复杂，会造成企业管理的协调成本大大增加，这不仅是对人力资源的严重浪费，严重降低了企业管理的效率，而且增加了企业管理费用，给企业造成了直接经济损失。另外，分工过于精细，造成了协作环节的增加，各方面信息的传递在一些非必要环节滞留时间过多，最终使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及时性的重要作用，同时在信息反馈上难度也要比快速获得信息增加。这些不利因素对于企业的决策很可能加大其失误概率，导致企业管理的失误成本增加。
2.3机械设备成本控制乏力。混凝土生产离不开机械设备，所以企业注重于设备的投入和修理，却忽略对设备的日常保养，使本来通过保养就可恢复的零件趋于报废，不仅增加了成本也给维修工作带来了较大的困难，造成了不必要的浪费。另外由于混凝土生产企业的生产经营与工程现场的施工进度密切相关，具有生产周期不稳定，生产波动大，产量不均衡的特点，容易导致设备的“忙闲不均”现象，在实际控制中经常出现由于没有进行严谨的规划而造成机械设备配置的浪费，无形中增加了设备成本。
2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整个混凝土生产，乃至整个项目施工中起着血液一般的关键作用，我公司燃油成本在混凝土生产成本中约占15%的比例。面对一直居高不下的油耗，既能保证项目的混凝土供应，又能降低油耗成本的双赢目的成了关键。
2.5管理粗放，缺少对驻外搅拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派搅拌站分布在全国各地，距离公司本部较远，且随着生产规模的扩大，驻外工点会越来越多，我公司驻外站点最多时候达13个，如果没有一套合理、有效的管理机制，势必造成控制乏力、信息传递失真，进而导致成本无法控制。
三、混凝土生产企业成本管理控制措施探讨
针对混凝土生产企业在成本管理中存在的诸多问题，我公司在对问题时行透彻分析的基础上采取了一系列有针对性的控制措施如下：
1.实行全员成本管理，疏通成本管理沟通环节。目前有不少的混凝土生产企业领导和管理人员不懂成本，这种情况在我们单位也尤为突出，因此他们制定的生产计划、采取的措施、机械设备的配置等决定对成本的影响不能做到心中无数。所以，成本管理首要的工作是提高全体员工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻生产与成本结合的原则，向全员进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的成本管理。企业应该高度重视成本专业人才的培养和使用，采取积极有效的措施，举办各种类型的成本管理培训班，借以提高成本管理方面的专业知识。在企业内部形成员工的自主管理意识，改变通常的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理。
2.注重人才培养，积极推行绩效工资管理。注重培养一专多能的“多面手”人员，如鼓励搅拌机操作人员学习操作装载机，培养有潜力的员工学习电工和钳工方面的知识，搅拌站站长和调度不仅会管理，还要会车辆操作，必要时都能顶得上。这样既节约了人工成本，也满足了现场的施工生产。实行绩效工资考核制度，使员工的收入与产量、成本、综合考核指标等完成情况进行挂钩，从而实现了多劳多得的制度。如混凝土搅拌运输车司机的工资由基本工资、效益工资、油耗节余等组成，基本工资固定，效益工资与产量直接挂钩，油耗针对不同的搅拌车百公里油耗，加减合理损耗实行包干控制。通过绩效工资的考核，可以体现风险利益共存。
3.合理配置机械设备，建立标准化的维护和保养制度。在工程项目上马前要对项目的混凝土需求方量及供应计划进行详细了解，以此并根据其它影响因素综合考虑，认真确定混凝土生产及运输设备的配置，做到“不少配、不浪费”的原则。在混凝土供应量周期性下降较大造成较多砼运输设备闲置的情况下，要及时在各个项目间进行混凝土运输设备的统一调配，最大限度的降低机械设备成本。由于混凝土搅拌站、混凝土搅拌运输车、混凝土泵车等生产设备在混凝土企业中占有重要地位。企业不仅应充分利用现有的机械设备，力求提高设备利用率，同时又要避免生产设备过度操劳而影响设备的使用寿命。因此，制定了详细、具体、标准、可操作、可检查的设备维护保养制度，同时为将设备的定期维护和保养制度落到实处，要将混凝土搅拌站设备保养标细则做成手册形式，保证人手一册，不仅使保养制度直观化、简单化、一目了然，也方便操作人员学习和查看。同时考虑按设备类型制定不同的保养细则，这样针对性较强，如装载机每天出车前该检查哪些项目，每工作50小时需保养哪些项目，每工作100小时需保养哪些项目，每工作250小时，600小时需保养哪些项目。我公司给每台设备都固定一名主车司机，专门负责维保养，并对责任人进行月度考核，使奖罚分明，避免操作人员的互相推诿。同时给每台设备都建立电子版的设备履历，详细记录设备的维修保养情况，真正做到管理一目了然。
4.从细节入手,降低单方混凝土燃油成本。当混凝土供应到项目上部结构施工阶段，砼质量要求高，灌注方量少、灌注时间及等待时间均延长，造成搅拌运输燃油成本增大。一方面通过采取使用标准油桶加油、发油的方法，堵住柴油供应方面的漏洞。另一方面狠抓使用环节中的费油细节，如通过对比发现搅拌车中老三菱底盘是最费油的，而日野就比较省油，欧曼次之，因而在派车时将老三菱作为备用车使用，而尽量使用比较省油的日野车；提高调度的成本意识，调度在派车前积极与项目部沟通，及时了解前方的施工情况，避免多派车；提高操作司机的节约意识，做到能关火时不开火。
5.建立考核机制，实行双文明承包考核。为加强各驻外搅拌站的生产经营管理，全面提高公司的管理水平和经济效益，确保各项生产经营目标的实现，建立有效的激励与约束机制，并以各搅拌站的经营管理成效作为绩效奖金的分配依据，促进两个文明健康发展，建立以生产任务量、施工成本、安全质量、基础管理工作、精神文明及文明工地建设五个方面为指标的双文明考核机制，使员工的绩效奖金与双文明考核结果直接挂钩。具体做法是每月初根据各搅拌站所在项目的生产情况及施工部位“双文明”考核指标，确实生产任务量、人员、车辆及油耗等指标，次月初召开考核分析会，由各业务部门进行考核打分，并将打分成绩作为各搅拌站绩效工资基数的依据，产量高得分高的搅拌站奖金就高，真正体现“多干干好就多得”分配原则，不仅调动了站长及搅拌站员工的工作积极性，同时也打破了干多干少一个样、管好管坏一个样的大锅饭思想。我公司自2011年开始对混凝土搅拌运输车及装载机实行油耗月度考核，至今已有5个年头，下图是我公司自成立以来各年度的燃油消耗情况统计，我公司的单方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明显降低，基本控制在1.04-1.1之间，最高降幅为18%，以我公司2014年的砼生产量52万方计算，仅此一项成本便可为公司节约80余万元。
四、结语
总之，混凝土生产企业成本控制好坏的关键取决于经营者的管理意识，经营者要以成本管理为主线，不仅在思想上高度重视成本管理，还要从企业的各项规章制度入手，制订出切实可行的管理制度，并依托绩效奖金考核为手段，确保各项成本指标处于可控范围。通过定期进行科学而准确的分析，及时发现企业在经营过程中存在的问题，分析原因，及时纠偏，避免小问题积累成大问题，并持续改进，才能使成本得到有效地控制，促使企业健康持续地发展。
参考文献：
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[4]杨雄胜，现代成本管理[M]，北京经济科学出版社，1995年，27-30页.
关键词：供应链 供应链成本管理 降低成本
双胞胎集团成立于 2003 年，是一家专业生产猪饲料的大型农牧企业集团。从 2007 年开始，企业步入发展的快车道，以每年 100 万吨以上的速度高速增长。2010 年、2011 年连续两年猪饲料销量位居全国第一，其中，2009年实现产销量250万吨，销售收入100亿元。2010年产销量360万吨，实现销售收入110亿元。2011 年实现销售收入 176 亿元。
一、双胞胎集团在控制成本方面存在的问题
（一）供应链物流成本方面存在的问题
双胞胎企业在降低物流成本方面存在问题。首先物流配送体系的不完全，供应链管理的供应商和经销商之间没有协调，使得供应分布体系不完整，并且相关管理者也没有认识到物流体系的重要性，企业的物流设施也不完善。其次没有高效的物流团队也是双胞胎公司存在的问题之一，这使得其在货物运输方面时间大大增加，并且提高了货物周转过程中的成本和损失。第三信息管理系统的老化使得其不能形成物流一体化，不能最大化提高供应链的利益。
（二）销售环节的成本管理方面存在的问题
在早期双胞胎公司使用的是传统的分销渠道虽然能在一定方面满足客户的要求，但是对于原材料的采购，生产以及及时将产品送到客户手里这些要求都不能满足，这样使得其产品弹性过小，并且公司不够了解客户的潜在需要，不能及时得到客户的反馈信息，这样就没法提升产品价值，降低成本。
（三）生产制造环节成本管理方面存在的问题
对于一个供应链销售和生产必须是同步的。而且大多数传统企业都是根据预测而不是订单进行生产。由于双胞胎企业是猪饲料生产企业，用水方面有很大问题，制粒方面用水过度使得其生产制造环节成本大大增加，如果双胞胎企业想要在生产制造环节有效的节约成本，就必须对制粒环节乃至全面环节进行缩水控制。
二、双胞胎集团全面降低成本的措施
（一）供应链物流成本分析
通过对物流成本的分析，降低物流成本的基本途径可以有以下几种：
1.建立比较完善的物流配送体系
这一点对于供应链是特别容易实现的，供应链管理的供应商和经销商通过协调，最终实现点对点供应分布体系.沃尔玛就是一个典型的例子，它的创始人沃尔顿说：“获得供应链的关键总是比对手更高效地控制成本。”高效的物流配送系统是保持最大的销量和库存周转成本低的沃尔玛的核心竞争力。
2.采用物流外包的形式降低企业的物流成本
高效的物流配送的专业物流团队是对企业的要求，如果建立专业的物流团队使得企业开支太大，没有什么能比外包给专业的第三方物流公司更好的办法了，即可大大缩短货物运输时间，又降低货物周转过程中成本和损失，这样的企业可以把更多的精力放在自己的行业。如果能成为供应链中企业的核心，在一定程度上，企业可以实现零库存，甚至将下游的供应商作为他们的“仓库”。
3.借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本
在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受多种因素的影响。企业信息系统，一方面可以使各种物流业务处理能准确，迅速的通过数据采集信息系统。另一方面，预测分析，可控制物流成本发生的可能性。第三方面，物流企业，销售企业和消费者在供应链，物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本，降低整个供应链中各企业形成的供应链总成本。
（二）销售环节的成本管理
在传统的分销渠道当中，产品达到目标市场是通过运输和储存。但是现在，消费者的需求，尽可能方便地获得他们所需要的商品。这样，就要求生产者必须能够对要求的原材料及时采购，生产并及时的将产品送到所需要的客户手里。这意味着销售渠道必须能够更短时间的交货，并具有相应的运输能力，使产品具有更大的弹性。这就要求我们要充分了解现有客户和潜在客户的需求，并优化自己的销售系统。然后，对供应链的管理团队的形成，包括直接和间接的关键客户和员工。因为顾客的反馈信息是无价的，它有助于提升产品的价值，并降低成本。
（三）生产制造环节成本管理
双胞胎集团针对自身的生产过程首先确立了生产工厂全环节缩水控制的总目标，再利用公司总部数十个饲料工厂的先进管理经验总结开发出高效率的模范工厂模型并应用该模型对制造环节各生产链进行生产效率的管理从而达到对成本的有效管理。
制粒过程缩水分析：制粒过程的缩水可能由制粒机设置及制粒过程时间设置不对，蒸汽动力标准不符，锅炉压力，环模设计不好等引起。
通过对双胞胎公司产品制定标准以及在控制成本方面存在的问题进行分析并在供应链物流环节，销售环节以及生产制造环节的成本进行管理，才能使双胞胎企业在供应链成本管理的过程中更上一层楼。企业的发展在于供应链成本管理，我相信只有管理好供应链的成本才能在发展的道路上越走越远，为国家做出应有的贡献。
参考文献：
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1.1严重的地区保护主义我国大部分汽车行业主要依靠省政府提供的优惠政策，严重降低了运力资源的使用效率，浪费大量的人力物力财力。企业销售整车的运送中，大多出现单向载货问题，增加了物流成本。各地区的保护政策，降低了国内第三方汽车物流服务市场竞争的公平性、透明性。部分汽车企业难以通过公开招投标的方式进行选择第三方物流服务，其选择只能限制于本区域的汽车物流公司。另一方面，地区保护主义导致第三方物流难以获取其他区域的汽车生产企业的物流业务订单，在跨区域运输过程中，难以消除单向载货现象，无法实现成本的最小化。
1.2汽车物流工作缺乏标准性汽车物流作为新兴的产业，但行业通行标准制定工作处于初级发展阶段，物流运输工具和物流服务无法达到国家规定的标准，从而导致汽车生产企业的物流设备出现严重冲突，无法充分提高设备的使用效率，导致物流成本逐渐增加。例如：在汽车零部件的物流工作中，发展水平较高的国家在早期就制定了标准的物料容器具，实现了自动化的搬运与仓储工作，合理减少了运输装卸的时间，且保证了物流中产品质量。但是国内缺乏统一的标准，导致汽车物流工作程序相当混乱，需要消耗大量的人力物力财力，从而难以从根本上降低各企业的物流成本。
1.3汽车企业缺乏物流专业人才作为汽车物流工作主要环节包括：运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及信息共享等。汽车整车及零部件的物流工作具有明显的技术性特征，但是企业的物流一线工作人员大部分缺乏充足的专业理论知识，专业培训比较少，导致专业操作容易出现偏差，严重降低了工作的时效性，难以消除返工现象，不断增加了物流的成本。汽车物流企业缺乏高级物流管理人才，难以从根本上提高企业的物流成本整体控制水平。
1.4难以完善网络物流信息平台现阶段，国内部分企业可能还是沿袭落后的物流信息交换方式，在管理过程中无法构建现代化的网络信息平台。在物流信息的交流中单纯依靠手机沟通等人工手段，导致无法接通各个点，可能会造成物流信息链处于断裂状态，因此，严重影响到了物流信息传递的精确性，难以确保较高的企业生产效率，却不断增加了企业运行中所需的物流成本。
2我国汽车生产企业物流成本管理有效策略
2.1打破地方保护主义地方保护主义是汽车物流发展障碍的重要因素，成为降低物流成本的重要因素。为了实现汽车物流市场的完善化，企业必须不断打破各区域的物流服务限制，进行拓展汽车物流服务大市场。我国各大汽车企业必须加强彼此之间的联系与合作，通过销售时企业间运输的对流，共同降低企业所需的物流成本，从根本上保障企业竞争力的提升。将物流服务外包的汽车生产企业，在实际的招投标过程中，必须坚持公平、透明的原则，将招标的范围拓展至全国各地的第三方物流公司，同时，通过服务外包方式，以有效降低企业物流成本。
2.2制定汽车物流工作相关标准汽车生产企业物流成本控制的关键问题在于实现汽车物流企业的标准化发展，因此，汽车和物流的行业协会必须加强此方面的合作，共同降低企业整体成本。汽车生产企业在运营过程中应该根据发达国家汽车物流工作的标准，并结合国内的基本国情，切实推动汽车物流标准化的建设。汽车物流工作标准化涉及到物流体系、汽车物流技术、计量、专业术语等方面的标准化建设。在汽车生产企业管理过程中，必须建立统一的汽车物流标准，以实现各汽车生产企业物流成本的降低。
2.3提高汽车物流专业人才整体综合素质在汽车企业发展过程中，应该根据自身的发展情况，可进行制定完善的物流专业人才培养计划。生产企业必须立足于自身的发展中，进行培养各方面专业的人才。在培养专业人才中，应该不断结合长期培养和短期集训的模式，加强高校系统培养和企业在职培训的相关性，相结合高级物流管理人才与物流一线工作人员的培训等。在培养高素质人才的同时，加强对未来国际化竞争需要的关注，全面引进发达国家的先进经验，不断增强企业内部凝聚力。
2.4构建汽车物流网络信息平台汽车生产企业物流业务量逐渐扩大，对专业技术水平要求较高，物流工作流程繁琐复杂，物流信息传递时效性的低下，将造成了严重的经济损失，不断增加物流信息传导中存在的风险。因此，我国汽车生产企业应该不断加强自主汽车物流信息平台的构建，使运输、仓储、保管、搬运、包装、采购、生产、销售等环节紧密衔接。构建汽车物流网络信息平台后，将有效提高企业的物流工作效率，降低总体物流成本，减少物流损失。
3结束语
关键词：电机生产企业；成本控制；对策
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0225-01
1 电机生产企业成本控制现状
1.1 成本意识淡薄，观念滞后
随着经济与市场的发展，电机生产企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为电机生产企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注全员、全过程、全方位的成本控制，还要关注其产品能在市场上实现的效益。适应瞬息万变的环境，以取得持续性的竞争优势，是现代电机生产企业必须考虑的首要问题。
的确，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应增加企业的效益。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反而也会增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
1.2 成本管理理论和内容僵化
（1）只注重生产过程的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理。购买设备、原材料，劳动力使用等都是由企业自主决定。因此，不加强供应过程的成本管理，盲目采购，势必提高生产投入的成本。在销售方面，企业也要进入市场，产品往哪儿销售、销售给谁、采取什么手段等等，这都是企业经营管理的重要组成部分，也是销售过程成本管理的重要内容。因为不同的销售方式或手段，销售成本的高低不同。另外，随着销售自的扩大和市场竞争的激烈，企业在销售过程发生的成本，在产品成本中的比重也会加大。
（2）只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。产品投产后，降低各种消费、提高生产效率当然是降低成本的一条途径。但是，如果产品设计本身不合理，存在过剩功能，生产投入要素组合不合理，不能充分利用生产要素，那么必然造成先天的成本缺陷，给投产后的成本管理带来困难。另外，产品投产后的成本管理，由于投入要素价格的不可控制等客观因素影响，使其处于想管又管不住的境地。产品投产前的成本管理，主要受企业技术经济决策水平的影响，可控性很大，但目前却没有得到应有重视，使其置于该管又没人管的境地。
（3）只注重产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。长期以来，在评价电机生产企业成本管理水平时，往往把成本的升降作为唯一的标准。电机生产企业的目标是提高经济效益，但它毕竟不是电机生产企业的唯一目标，尤其在我国目前投入要素价格不尽合理，而且处于上涨趋势的情况下，片面强调降低成本，把成本降低水平作为评价成本管理水平的标准，势必会打击电机生产企业成本管理的积极性，造成弄虚作假或者完全放弃成本管理的局面。
1.3 成本管理方法和手段的老化
从成本管理的方法和手段看，没能形成真正科学、系统的成本管理方法体系。经过几十年的成本管理理论与实践的探索，在理论上提出了建立成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本监督、成本考核和成本分析的成本管理方法体系。但在如何使这个方法体系科学化、系统化，形成有机联系方面，还存在很多问题。尤其是事前成本管理与事中成本管理和事后成本管理严重脱节，因此，电机生产企业缺少科学的成本管理目标，势必造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。
1.4 成本核算体系不健全，成本考核监督制度不完善
建立完善的成本核算体系是构成电机生产企业成本管理工作的基础。虽然电机生产企业较多地推行了二级成本核算制度，但不少企业明显反映出厂（公司）级成本核算与车间成本核算脱节。而科学规范衔接厂（公司）级成本核算与车间二级成本核算，是保证电机生产企业成本核算工作有效运行的关键，在企业成本管理中具有非常重要的作用。
从目前多数电机生产企业来看，虽采取了多种成本考核监督办法，对于成本费用的控制和考核有积极的作用，并取得了很好的成效。然而，有的企业由于控制成本费用的项目不全面，而且不具体，导致对成本费用的控制往往不能落到实处，进而达不到预先所期望的成本管理目标。
2 电机生产企业成本控制对策
2.1 要树立战略性成本意识，在成本管理中融入成本文化思想
成本意识是现代成本管理中一个最基本的立足点。我国电机生产企业必须树立现代完整意义上的成本意识，表现为：一是把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，真正形成全过程、全员式、全方位的成本意识；二是降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思考，确立科学发展观的“战略成本意识”。
成本文化是企业文化的一个重要方面。电机生产企业要想真正发挥成本文化的作用，就必须在企业内部构建成本文化，在成本管理中融入成本文化思想。
2.2 进行业务流程重组，实行供应链管理，实现战略性的成本削减
战略性成本管理思想为企业降低成本和获取竞争优势提供了更多的手段和方法， 我国电机生产企业必须站在战
略的高度，进行战略性的成本削减，以适应企业内外环境的深刻变化。业务流程重组是指企业在信息时代激烈竞争的形势下对业务流程进行彻底的重新设计，以实现在关键业绩上、如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。流程重组可以从两个方向上展开：一是跨职能的流程整合，即将被不同职能部门分割的流程重新连接起来，主要涉及到组织结构的变化、全新的工作设计、评价指标与激励措施的重新设计等；二是职能间的流程简化，指将内部的检查控制、签字流程的简化，这需要信息技术手段来实现。通过业务流程重组，可以降低成本，消除非增加价值部分，并可以提高企业的应变力和顾客满意度，从而获取竞争优势。
2.3 在我国电机生产企业中创造条件，逐步推行作业成本法和作业成本管理
作业成本法和作业成本管理形成于高新技术生产制造系统，是一种以成本管理为基础但却超越成本管理本身的一种企业先进管理方法。它会带动整个电机生产企业管理思维的变革，促进生产经营环境的转变。对于我国正处于改制中的电机生产企业来说，部分具有运用ABC条件的企业、或者企业中的某一部门可以先行实践，进行局部的试点。实践表明即使是局部应用，对于促进企业管理水平的提高，增强企业的竞争力，都起着推动作用。而企业竞争力的提高、效益的增加，从长期看又会促进技术装备自动化水平的提高，从而为战略成本管理的实施提供更广阔的天地。因此，要防止走入“等待完全符合条件再实施”的误区，贻误时机。从我国实际情况出发，运用ABC和ABM不一定是局限在形式上。作业成本管理是基于ABC发展起来的一种管理思想，可用于产品设计、定价、顾客获利能力分析、质量管理等诸多方面，而且可先行于作业成本法。所以，我国电机生产企业在运用作业成本法和作业成本管理时，首先通过成本效益分析判断其是否能为企业增效，因为作业成本法需要信息的支持，在信息收集和处理系统建设方面往往需要付出很大的代价；其次，作业管理是指针对一项产品或服务的功能效果进行系统的调研，从而掌握如何可以以最低的成本达到预期目标的途径，换句话说，其目的是为了在达到顾客最低水平满意度的同时尽量提高产品的质量或价值。
2.4 加快成本管理电子化建设步伐
利用以计算机技术为中心的信息管理手段己成为完善现代成本管理的必然趋势。然而，从现实的电机生产企业来看，有些企业电算化只是简单地停留在模仿替代手工核算阶段，无法进行预测和事中控制；产供销和财务、人事子系统独立分割，尚未形成有机联系的整个企业管理信息系统；电算化信息系统提供的只是财务账目和会计报表信息，不能充分反映成本管理需求的信息。因此，我国电机生产企业必须加快电算化核算型向管理型转变；将会计信息系统有机地融入企业整个管理系统。通过电算化的应用，为现代成本管理提供可靠的依据。
参考文献
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[关键词] 小批量生产 成本管理模式 作业成本管理 成本企划
20世纪70年代以来，由于信息革命席卷全球，科学技术迅猛发展，市场需求结构发生显著变化，人们的消费行为越来越倾向于多样化和个性化；这促使市场由共性需求向个性需求转变，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产过渡。现代小批量生产型企业并不具有大批量生产下的成本领先优势，其竞争优势主要将通过差别化竞争战略获得。差别化竞争战略是指提供与众不同的产品和服务以满足顾客的特殊需求，以取得持久竞争优势。小批量生产企业，在关注如何获取其竞争优势的同时，应注意到产品的价格必须为顾客所接受，避免在价格昂贵情况下片面追求差异而忽视成本，掉入“差异陷阱”。因此，成本管理仍是其日常经营管理的一项重要工作。成本管理模式的选择对降低企业成本尤为重要。本文将探讨适合现代小批量生产型企业基于差别化战略的成本管理模式。
一、现代小批量生产企业应用传统成本管理模式存在的主要问题
传统成本管理模式是以制造成本法为基础，以产品生产环节为成本控制重点的单一会计信息价值模型。小批量生产企业采用传统成本管理模式，无助于实现差别化优势。其存在的问题主要有如下三个方面：
1.缺乏战略成本管理意识
如何适应瞬息万变的外部市场环境，以取得持续性的竞争优势，是现代小批量生产企业必须考虑的首要问题。而传统成本管理模式把眼光局限在单纯降低产品成本上，侧重于有形成本如对材料成本、人工成本等的管理，而未从制定成本领先、差别化和目标积聚竞争战略，获取持久竞争优势的策略上来考虑成本管理。
2.成本核算方法存在缺陷
现代小批量生产企业在产品开发、设计及生产各环节应用现代制造技术，产品生产自动化程度较高，直接人工成本大大降低，间接费用在产品成本中所占比例极大提高。而传统成本管理模式采用制造成本法简单将间接费用按工时或机时比例分配计入产品。由于产品从间接费获得的收益额未必与这类分配基准成比例，这就使得传统模式下计算的产品成本严重脱离产品的实际消耗，导致成本信息不能满足经营管理者决策的需要，尤其影响差别化产品的定价决策。
3.成本控制功能弱化
传统成本管理模式下成本控制点存在问题。首先其日常成本控制以关注成本差异为重点,追求在生产过程中的数量节约,未能从成本本源入手关注成本动因,管理者无法找到问题确切所在，因而无法从成本动因上解决问题以提升其竞争力。其次,成本控制点仅仅局限在产品制造环节,而企业为实现其管理目标需要进行产品研发、生产、营销等活动,成本管理的范围涵盖企业价值链的全部环节,事实上在今天这个需求日益个性化,竞争日益激烈的新经济环境下,生产成本所占比重不断减少,而营销、研发等成本所占比重逐渐提高。因而,仅仅局限于生产环节制造成本的控制不符合现代生命周期成本控制观的要求。
传统成本管理模式已远不能满足现代化小批量生产企业经营管理的需要，深化其成本管理改革是一个突出而又迫切的问题。我们可以结合国外企业的成功经验，来探索基于差别化竞争战略的小批量生产型企业成本管理模式。
二、国外主要成本管理模式评析及其对小批量生产企业的启示
1.欧美作业成本管理模式
(1)评析
作业成本管理起源自美国，是随着作业成本法的深入发展而产生的，已成为现今成本管理的代表模式。作业成本法是在生产过程中以不同性质的作业为对象来归集各作业所消耗的资源成本，采用多元分配基准、按成本动因将作业成本分配到产品的一种成本计算方法。以这种成本计算方法为基础的作业成本管理关键点在于成本发生的前因后果上，通过作业分析和管理来寻求不断降低成本的突破点，促使管理人员重新设计整个价值链上的作业活动以节省企业资源。
作业成本管理的优越性具体表现如下:①成本核算结果相对准确。它采用作业成本法以“作业”为中心，以成本动因为依据，并按反映因果关系的成本动因进行制造费用的分配，能提供相对准确和真实的产品成本信息。②拓宽了成本管理的对象。其范围不再局限于产品，还包括作业、过程、顾客等。③成本管理重心从纯粹的成本计量转向解释成本性态和成本结构，使企业能科学、有效地预测和控制未来成本管理活动。④通过对所有作业活动进行动态地追踪反映和作业分析，可以减少损失和浪费，从而促进企业管理水平的不断提高。
作业成本管理虽然有其优越性，但依然有不足之处。①未考虑企业的战略成本动因。它主张在空间层面进行成本管理，忽视时间层面，难以从长期的、全生命周期角度进行成本管理。②它未能把成本管理扩大到企业的外部领域，在顾客导向的全球竞争环境下，其内向性难以维持企业长久的竞争优势以及长期的获利能力。③它只针对有形成本的管理，忽视作业的质量和时间因素。
(2)启示
小批量生产型企业要实施差别化竞争战略，就必须吸取作业成本管理中成本核算方法的优势，利用价值链分析方法，对其自身及其上、下游企业价值链上的各个环节进行分析，从而找出其中存在差别化的能为顾客创造价值的机会，然后抓住这些有利的机会对企业价值链进行改进，以获取差别化竞争优势。
2.日本成本企划模式
(1)评析
成本企划由日本丰田公司创立。该模式是在充分的市场调查基础上，根据将要设计产品的特性，用最可能赢得消费者认可的售价减去期望利润来确定目标成本，产品的具体设计在目标成本确定之后。若设计产品图纸上预演的“实际成本”高于目标成本，则退回设计阶段，删除产品某些不必要的功能或次要的功能；当“实际成本”远低于目标成本时，则可以考虑适当增加一些易引起消费者兴趣的功能。
成本企划相比传统成本管理模式而言，其主要优势体现在：①成本控制点方面。它将管理成本的重心从生产阶段转移到设计阶段乃至构思、开发、策划阶段，以顾客、市场为立足点，设计最受顾客欢迎的产品，制定产品应该达到的产品成本。成本控制重点从生产环节转移到产品的开发设计阶段。完成一个产品设计，就类似于对产品的生产、制造和销售全过程进行了一次仿真模拟。通过在模拟中得到的信息及时调整设计策略或者产品功能来控制产品成本。②成本企划过程由设计团队进行，团队成员由总经理、总工程师、产品的项目经理以及采购、车间、销售等各个职能部门的代表构成，关系密切的供应商也经常加入团队。团队的共同目标是在保证目标利润的前提下，将具有目标功能、质量、价格的产品发送给特定的顾客和顾客群。
成本企划并非完美无缺，它也有以下的不足:①成本核算方法存在缺陷。它仍采用传统制造成本法计算产品成本。在机械化程度高的小批生产型企业中，这一缺陷必然导致成本预算失真、成本企划面临失败。②重视时间层面管理成本，忽略成本动因在空间层面的对企业成本管理的影响。由于缺乏成本动因分析和作业分析，武断的成本传递、分解与挤压过程就缺乏科学依据。③成本企划专注于设计阶段的成本管理，而不关注非设计阶段实施的作业对目标成本的影响作用，对这些作业链的管理与控制缺乏相应的手段与方法。
(2)启示
小批量生产型企业应该关注成本企划在差别化竞争战略中的成本控制优势。成本企划运用价值工程方法进行产品设计创新是差别化战略的最好例证，只有设计出能胜过竞争对手并为顾客所接受的功能的产品，并且在开发效率与效果上高于同业，才能维持竞争优势，这是成本企划贯穿始终的思想。
针对传统成本管理模式的缺陷，以及对作业成本管理和成本企划的比较分析，我们了解到作业成本管理在成本核算及价值链分析上具有优越性，而在成本控制方面，成本企划却更胜一筹。
三、现代小批量生产型企业应采用作业成本管理与成本企划融合模式
基于以上分析，现代小批量生产型企业可以在差别化战略管理思想下，融合作业成本管理和成本企划，取长补短，充分体现两种模式的优越性。融合模式如下图所示：
该模式的运行可分为以下几个步骤：首先，通过市场调研和企业内外部环境分析，并结合企业的发展远景来为企业制定差别化战略。其次，以成本企划为起点，确定产品市场定价和企业目标利润；进而倒推设计作业目标成本，并以作业为对象将作业目标成本分解，将其分配至团队、个人，以实现作业目标成本的达成。第三，以经过分解的作业目标成本为基础，进行作业成本核算、分析、考核和评价。最后，经过以上环节将获得的成本信息反馈至最初步骤，对作业目标成本进行修订甚至有可能调整企业差别化战略的重点，从而进入该模式的下一轮循环。
融合的新模式具有如下的优势:(1)在差别化战略管理框架下实施企业全面的成本管理，有利于获取企业持久竞争优势。(2)采用作业成本法计算产品成本，以价值链分析为主线拓展成本管理范围，提供的成本核算资料更真实、准确。(3)从产品设计环节开始将其目标成本细分到各个作业环节，通过作业目标成本来控制实际作业成本，可以强化成本控制功能。
小批量生产企业在运用融合模式时，建议做好以下几个方面的工作。首先，要树立市场成本管理观念，注重战略成本管理；以战略型的视野，立足于市场实施成本管理。其次，要加强成本管理意识；一方面，企业领导者应该重视成本管理，要认识到成本管理在企业战略管理中的重要作用；另一方面，要强化职工成本管理意识，通过激励手段和业绩考核落实其成本管理责任。第三，加快和推进成本会计电算化；企业成本管理工作者以计算机为手段，可以大大加快信息反馈速度，增强业务处理能力。
小批量生产型企业在差别化竞争战略下，采用融合作业成本管理和成本企划的模式，可以促使企业重视过程管理，以更好适应市场竞争和高新技术发展的需要，并获得差别化竞争优势。在需求结构发生显著变化、科学技术领域迅猛发展以及全球化竞争日益激烈的社会经济背景下，融合的成本管理模式将是现代小批量生产型企业成本管理的主要模式。
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【摘 要】本文通过分析昆钢重装集团业务现状及存在的问题，针对面向订单生产的模式下制造行业的成本管理的特点和需求，提出运
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1.1成本核算方法落后
目前，我国企业数量众多，在国民经济的发展中都起着重要的作用。由于我国经济发展迅速，很多制度的建立健全跟不上经济发展的速度，各项制度还相对落后。长期以来，我国现代企业的规模得不到进一步的扩大，企业内部的各项管理也不够健全，企业中大多采用均摊法进行成本核算，这种方法大致是将企业总成本加上管理费用除以产品数量得到单位成本。由于这种方法核算出的结果并不能与现代企业的管理实际情况相符，导致企业无法准确得知产品的成本组成。例如，企业生产产品的同时也会出售半成品、原材料、废品和残次品并以此获利，但是实际的会计成本中并未将这项收益加入销售利润中，反而将这些销售环节中产生的各种费用加入成本中，大大提高了产品的成本价格，不利于企业的长期健康发展。
1.2成本管理制度落后
当下，我国大多企业成本核算都是针对单个产品进行核算，但是却没有将不同的产品整合起来形成整体性的核算，不能在整个生产过程中形成一个系统的成本核算方法，这种个体化、单一式的成本核算并不能达到最后的成本控制效果，导致企业生产经营过程中的各项成本无法形成一个整体的联系。现代企业生产产品都是批量化的，成本核算只从单个产品来核算成本，不能准确核算出批量产品成本，无法准确控制企业成本。在这种情况下，就有可能造成成本管理脱节，对成本管理控制的精准度带来严重的影响，如果要进行反复的核算就会造成资源浪费，对于企业的持续发展显然是不利的。
1.3企业成本管理观念存在误差和局限
部分企业的高层管理者认为，成本管理只是少数核心人员和财务人员的工作，其他部门和人员不应参与成本定价和费用管理。但企业中往往存在的现状是，相关领导和财务人员不懂产品技术、生产流程，在进行成本核算时靠单纯的经济学手段进行定价，与生产实际脱节，使得核算不准确。再者，管理层认为，降低成本可以给企业带来更多的利润，但是却忽略了如果过分地降低成本势必会影响到企业的产品质量，这就需要企业在成本控制中把握一个“平衡度”，让成本和质量可以达到平衡；同时，提升生产技术水平。如果将产品、技术、质量、成本控制统一联系起来，能够让成本控制更加客观，这就能使企业的成本管理更加科学合理，使得企业获得更高利润。
2会计成本管理的改革方法
2.1企业应灵活应用多种企业成本计算的方法适应市场竞争的发展
在实际的生产生活中，应根据自身需求，建立符合自身发展的成本计算方法。例如：品种法，该方法主要用于大批量生产的企业，一般以产品的品种为计算对象，设置产品明细账目，一般以月为周期定期进行核算；分批法，该方法主要用于小批量生产企业，以产品的批次或订单为对象，设置明细账目，多数按照每一批次完工时的生产费用计算该期成本，一般以月为周期进行核算；分步法，该法主要用于多步骤生产企业，以产品和生产的各个步骤为计算对象，设置账目，一般以月为周期定期进行核算。
2.2改善会计成本管理体系
成本管理贯穿于企业生产经营的全过程中，因此，建立一个连续循环的成本管理体制，将会计成本事前管理、事中管理以及事后管理有机地融合起来，该项措施的切实落实尤为重要。现如今，企业成本的降低不仅仅要通过降低生产成本来实现，还应在节约行政开支上下功夫。企业可以实行奖惩制度，奖励成本控制好的部门，惩罚控制不好的部门。
2.3树立正确的成本管理意识
企业成本核算工作应该是企业所有部门、所有成员共同参与的事情，绝不应该是少数管理人员和财务人员的事情。准确核算产品的成本需要采购部门、生产车间、技术部门和管理部门统一协调，相互配合。只有在各个环节充分利用一切可利用的资源才能从实质上降低产品成本，促进企业的发展。
3结语
关键词:水泥生产企业;成本;节能降耗
一、水泥生产企业加强成本管理的重要意义
一是宏观经济发展的要求
为了促进企业长期稳定的发展,尤其是金融危机以后,水泥行业的竞争力增强,面临着原材料的涨价,销售价格难以提高,同时近年来随着矿产资源和电力价格的不断上涨,水泥生产的低成本时代已经结束,而市场同质化竞争越来越激烈,水泥企业的利润空间也越来越小,同时在国家政策的引导下,节能降耗工作才被放到了更重要的位置。水泥企业要想生存下去,就必须加强成本管理节能降耗,实行精细化管理。
二是微观生产工艺改进的要求
近几年随着新型干法水泥在生产工艺、技术装备、基建成本、生产管理等方面取得了突破性进展,新型干法水泥工艺已经以其所具有的技术、经济和规模优势主导了水泥工业的发展,对促进水泥工业结构调整起到了重要的推动作用。在这种历史背景下,有必要对新型干法水泥成本管理、节能降耗技术进行研究和探索,这对加快水泥工业结构调整、降低水泥工业能耗、提高水泥企业经济效益和实现国家节能目标是非常关键的。
三我国水泥工厂成本管理的实际要求
目前在国内新型干法生产线中,引进的生产线能耗指标优于国产生产线,大型生产线能耗指标优于中小型生产线。由于管理水平和技术水平的差异,各水泥企业的能耗水平参差不齐。一些管理和技术上先进的企业如海螺集团,能耗指标的最好水平已接近或赶上了世界先进水平。我国新型干法水泥工艺取得了很大进展,但总体上还是粗放型的发展,虽然产能获得了很大提高,能耗指标与国际先进水平还存在较大差距。有关资料表明,我国新型干法水泥生产线能耗的平均水平与国际一般水平存在5-25%的差距,而我国的先进水平也与国际先进水平存在约5%的差距。
二、水泥生产企业当前成本管理的问题分析
一企业没有完善的成本战略观念
我国企业由于建立现代企业制度的历史并不长久,从管理到实践方面,既存在着照搬国外管理科学理念,又受传统管理模式制约的情况。因此,企业往往没有一个统一、长远的成本战略观念。企业成本战略应归属于企业发展战略,要服从于企业长远发展目标与适应企业竞争策略的需要,需要与内外环境互动地产生作用,从而起到成本管理对于企业目标实现的推进作用。但现实情况是,往往企业运营、财务部门的工作人员,过多地关注于企业琐碎的核算、分析、报表等工作,没有参与也没有意识到,企业成本管理更高的着眼点。如企业往往注重单位成本的节约、重视制造环节而非全过程在成本、重视产品材料成本而非全面成本等。另外,企业往往通过成本报表反映成本情况,而忽视了运用现代化的管理手段,甚至成本分析软件进行动态的成本管理,不能及时地反馈相关成本信息,成本控制滞后性较大。
二采购、仓储、销售等物流环节的成本管理存在问题
物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国水泥企业的物流成本比较高, 约占产品总成本的20%~30%,远远超过世界发达国家8%~0%的水平,但缺乏对于物流成本的精确核算。这主要体现在如下几个方面:
1.成本核算基础不扎实。我国较多的水泥企业特别是中小型企业会计核算基础不扎实,核算体系不完善,对于产品成本明细,未能做到区别、精细核算,导致成本管理没有科学的依据。
2.原材料、产成品库存不合理。一方面企业未能对于原材料储备结构进行合理规划,未能根据生产需求和技术变化进行合理的材料储备,导致积压的原料长期占据库存。由于对于市场走向、产品需求情况把握不准确,导致滞销产品长期在库。
3.对物流路径缺乏科学的规划。这样导致车辆空载率高、重复搬运、运输效率低下的现象较突出,增加了分摊到产品上的运输成本。此外,由于物流水平仍然存在缺陷,导致运输过程中的损耗与废品率加大,也相应增加了产品的成本。
三采用传统的成本核算方法,不能全面、准确地反映成本数据
在成本管理方法角度,企业也仅仅是采用传统的制造成本法、完全成本法等,从量差、价差、效率差异等方面进行分析与反馈,而没有从动态的、事前事中事后一体化地考虑全面成本管理工作。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,因为购买者的偏好并非完全相同,购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品,厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下,一条生产线上可能只有几个相同甚至是没有两个完全一样的产品。由此可见,中国的生产组织还比较粗放,对消费个性重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前水泥企业普遍采用的成本管理方法,更为先进的作业成本法并未得到推广应用。
三、水泥生产企业改进生产成本管理的主要措施
一首先转变观念,增强成本管理意识,实施全员成本管理
为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能局限于产品的生产过程,从原材料的采购过程抓起,生产过程、销售过程也不松懈,增强全员管理观念,充分调动每个部门、每名员工控制成本的积极性和主动性,改变少数人的成本管理为全员的参与管理。为提高企业领导及职工的管理意识,降低企业成本,要提高企业全体人员的意识,特别是企业领导的意识,反复强调降低企业成本的重要性,使降低企业成本的工作真正得以落实。层层分解目标,明确工作职责,实现目标清晰化,把大目标细分,部门、个人目标一目了然,既权责明确,又便于考核。二要注重人力资源的开发和培训,通过各种形式宣传和交流成本管理经验。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润,只有要靠大家的共同努力才能完成。
二通过加强成本精细化管理,合理配料,节能降耗,达到提高经济效益的目的
对于水泥企业来说,煤、电的消耗占其生产成本的70%以上,因此一般以煤耗和电耗作为衡量水泥企业能耗水平的指标,控制煤耗成本,主要有两方面,一个是消耗量,另一方面采购价格。科学计量煤耗,完善工艺、工序,从而降低煤耗。
严格控制采购成本。一要分析供货市场,调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算,提前冬储工作合理避开原料需要高峰,避开高价采购时间区域,通过采购时间差,降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术,如电子商务,搜寻市场信息,查询市场价格,指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格,搜寻市场信息及时调整成本控制指标,指导采购成本控制工作。三要稳定老客户,立足长远发展。在保证资源基本需求的同时,要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系,能够在今后的物资采购中获得一定的折扣,以此来降低成本。 对混合才加方案的生产数据进行数理统计分析,寻找混合才品种、加量与生产成本的关系,最佳配料方案。利用铁矿、铜矿碎屑作为水泥生料的铁质校正原料,在水泥磨中使用高炉矿渣粉、矿渣、粉煤灰等混合材代替部分熟料,从而减少熟料烧成消耗能源,同时使用脱硫石膏代替天然石膏,缓解了自然界矿产资源的消耗。另一方面可以享受国家资源综合利用减、免税收优惠政策,年减少税金百余万元。
严格尖峰用电管制,因为国家实行三段工业用电收费标准,不同时段电价不同,用于减少尖峰时段的工业用电,继续加强完善峰谷平的用电管理办法;提高功率因素,变压器利用率提高了,线路损耗下降。
严格控制辅助材料消耗,严格执行工厂的关于材料消耗的各项规定,定额、定时领取,并根据实际消耗调整,完善领用、审批手续
三重视成本管理的基础资料,提高成本会计信息质量
这要求企业健全原始记录,科学核算,实行定额管理,建立健全科学的企业成本管理体系,实行企业价值最大化。科学的企业成本管理体系应该使企业进入良好循环的作用,落实责任,便于考核,使每一员工都能感受到威力,并围绕它来制定发展战略蓝图和近期的企业发展的目标。实现企业价值最大化。它是降低企业成本的基础,也是企业降低成本的根本途径。如何建立并完善这套体系,也就是我们真正要研究和探讨如何降低企业成本的途径的内容,即建立全面科学的成本管理体系。建立统计台账,制定成本预算或计划,每月成本分析,建立能效对标目标定期评估和考核制度。规定了考核方法,并将其纳入企业中期和年度完成情况考核计划,与各子公司总经理与母公司签订的生产经营、财务管理、消防安全、管理制度执行目标责任书一道进行考核,并将考核结果与经理层任职和工资收入挂钩。
四科学创新,加大投入,积极推广新技术、新装备
传统的经济环境中,节约开支、修旧利废、堵塞漏洞等效果有限,只有创新是企业降低成本,增加效益的不竭源泉,提高设备运转率,节约人力、能源及原材料消耗,降低生产成本。例如已基本成熟新技术,第一是余热发电技术,可使新型干法生产线的热利用效率由原来的60%提高到90%以上,而且可解决该生产线60%以上的用电量,这是当前水泥行业节能减排工作的重点;一套余热发电机组投资约6000-8000万元;第二是变频节能技术,目前有很多生产线对窑尾高温风机进行改造,由液偶调速改为变频调速,投资约00-200万元,可使熟料综合电耗下降2kWh/t左右;第三是节能粉磨技术,改变以球磨、管磨为主的粉磨工艺,采用性能先进的、以料层挤压粉磨工艺为主的辊式磨、辊压机及辊筒磨等技术装备,通常可使粉磨工艺节电30-40%,使水泥综合电耗下降20-30%。各水泥企业纷纷开展节能降耗,像利用高压变频调速技术、使用助磨添加剂及利用工业废弃物等,特别是余热发电项目的投资迅速增长。
在社会主义市场经济条件下,企业要生存和发展,要实现现代企业资产保值增值的目标,必须狠抓技术进步。要做好这项工作,企业不但自己要注重科技开发工作,而且应与科研单位紧密配合,将新的科研成果及时应用于生产实践中去,使其尽快转化为生产力。同时,要搞好技术引进工作。另外,在技术开发和引进过程中,一定要注意技术与经济的结合,使技术进步有利于降低成本,节约原材料和能源消耗,提高企业经济效益。
四、结论
随着社会的发展,节能减排的重要性的增强,水泥成本管理也越来越受大家的关注。当前,我国许多水泥生产企业尽管设备配置比较先进,但能耗指标却居高不下,反映出管理和技术上的巨大差距,节能降耗的潜力没有得到充分挖掘,导致整体能耗水平的升高,成为水泥企业提高经济效益和持续发展的瓶颈,加强成本管理,节能降耗越来越重要。
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关键词：建筑陶瓷；企业；财务管理；成本控制；问题；对策
现代的建筑陶瓷生产企业要想在激烈的市场竞争中立足并取得发展，加强对本企业的财务管理是必不可少的手段之一。在企业的财务管理中，成本控制是关键的一环，它是企业除了依靠扩大收入来源以外，实现企业经济利益最大化的另一手段，因此，建筑陶瓷生产企业要想抢占市场份额，实现其经济利益最大化，加强对其营运成本的控制是必要。
一、建筑陶瓷生产企业进行成本控制的意义
（一）企业进行成本控制有利于防止企业资源浪费的情况产生
建筑陶瓷生产企业进行成本控制，不仅可以增加企业运营成本的透明度，调高企业的财务管理水平，同时还能有效地防止在企业营运过程中成本浪费的现象产生。不仅如此，企业进行成本控制，还能在改变企业老旧的结算方式的前提下实现企业经营预算的有效规划，帮助企业“先计划，后投入”，既可以避免资本浪费又可以规避投资风险。
（二）企业进行成本控制有利于企业进行多元化投资，扩大企业规模
企业进行成本控制，有利于企业的领导层对企业的生产成本与企业的预期利润进行确定和掌握，在进行企业的发展生产规划中可以对企业的营运进行全面的掌握；不仅如此，进行成本控制后还能提高企业的经济效益，方便企业对多种项目进行投资，同时也有利于企业进行生产结构的优化调整，在实现企业投资多元化的同时还可以实现企业利益的最大化。
（三）企业进行成本控制有利于调动企业员工的积极性和热情
在企业内进行成本控制，将企业的预算工作通过科学合理的分解，使企业每个部门承担部分的成本控制工作，这样有利于企业工作人员对企业的营运状况及发展前景进行全面透彻的了解，对于提高企业员工对企业的信心，充分调动企业工作人员的工作热情和积极性，让企业全员自动自发的投入工作中有着重要作用。此外，进行成本控制有利于企业经济利益的实现，相对的企业员工的经济利益也会有所提高，对于调动企业员工的积极性和热情有着极大的促进作用。
二、建筑陶瓷生产企业成本控制存在的突出问题
随着现代化管理方式的不断应用，多数建筑陶瓷生产企业的成本控制工作已经颇见成效，尽管如此，还是有部分建筑陶瓷生产企业在进行成本控制的过程中存在问题，笔者对其进行了总结，表现如下：
（一）企业管理层缺乏成本管理思想
由于我国大部分建筑陶瓷企业都自改革开放后才逐渐兴起，因而发展不太充分，企业管理层不仅缺乏高素质的管理人才，同时专业财务管理人员也较为缺乏，致使企业的成本控制水平较为低下。不仅如此，由于企业的管理层缺乏成本控制思想以及对成本控制的全面认识，因而只是单纯的对企业营运过程中每个单项活动进行成本预算分析，忽略了单项活动之间的联系，因此也难以从企业的整个营运流程的角度来进行成本预算分析。
（二）企业员工缺乏对成本控制意识
在很大一部分企业中，企业员工在进行成本控制的工作时，都只单纯的将成本控制看做是工作任务，没有意识到成本控制对于企业的重要性，也有没将成本控制与自身利益联系起来，因而在进行成本控制工作的过程中缺乏积极性和工作热情。这种狭隘的认知对于企业的成本控制有着极大危害。
（三）企业成本控制过于片面
多数建筑陶瓷生产企业都认为只要将企业的生产成本进行了控制，就是做好了企业的成本控制工作，完全忽视了对于管理成本、销售成本及投资决策成本等的控制；此外，还有部分建筑陶瓷生产企业进行成本控制只注重了当前技术水平下的成本控制，而忽视了从长远发展的角度来进行成本控制。这样片面的进行企业的成本控制，极不适应现代化企业的发展需求，需要尽早改变。
三、解决建筑陶瓷生产企业成本控制的问题、加强成本控制的对策
（一）建立健全企业的财务管理制度，提高成本控制水平
健全的财务管理制度是企业发展计划及其营运正常有序顺利进行的前提，同时也是提高企业成本控制水平，提高企业经济效益的必要前提。所以，建筑陶瓷生产企业必须要逐步建立健全企业的财务管理制度，提高企业内部的管理效率，不断优化和规范企业内部的管理工作，使企业财务管理工作有章可循，为全面进行企业的成本控制奠定坚实的基础。
（二）建立有效的奖惩机制以提高企业员工对成本控制工作的热情
建立奖惩机制也是完善财务管理制度、提高成本控制水平的途径之一。在企业营运过程中，要充分调动企业员工对企业成本控制的热情和积极性，发挥企业员工的主观能动性，对企业员工进行适当的奖励是必不可少的手段之一。例如当企业员工在避免成本浪费或对企业的成本控制有贡献时，对其进行适当的奖励是保证企业员工积极性的好方法。相反，若企业内部出现浪费企业资源等不好的现象时，对其施以处罚也是保证企业员工积极性，保证成本控制工作顺利进行的有效途径之一。
（三）加强对企业上下成本控制的培训，建立一支专业化的成本控制队伍
对企业来说，要想保证企业成本控制工作正常有序进行，就必须在企业内部形成正确的成本控制观念和意识，通过科学的、正确的成本控制观念来指导企业的成本控制工作，为此，建筑陶瓷生产企业必须要加大对其企业员工的培训力度，不仅是进行企业员工的职业技能培训，还要加大对企业全员的职业道德素质培训，保证企业全员具有良好的职业技能水平和较高的道德修养，以此保证企业成本控制工作能够在企业全员的共同努力下不断提高水平、取得好的效果。此外，加强企业内部领导层的成本控制思想，提高企业领导层的成本控制意识也是必不可少的，这样才能加强企业上下对成本控制的重视，保证成本控制工作在企业内部的顺利开展。
（四）在企业内部推行全面成本管理，实现成本控制工作的不断优化
针对建筑陶瓷生产企业进行成本控制过程中出现的片面成本控制，除了加强企业上下对成本控制的全面认识和把握的同时，还要在企业内部推行全面的成本控制管理，以此来优化企业的资金调度、资源配置，为企业发展壮大必要的资源基础。为此，建筑陶瓷生产企业要设立专门的成本管理领导机构来组织企业内部的成本控制工作，科学、合理地确定成本控制责任主体，并着重实施以成本控制为基础、以现金流量控制为核心的事中控制机制，同时不断完善预算调节、信息反馈和业绩考核机制，通过全面成本管理保证企业成本控制目标的实现，为企业实现经济利益最大化奠定坚实的基础。
综上所述，建筑陶瓷生产企业要实现其立足市场，谋求发展，获得经济利益最大化的目的，就必须明确成本控制对企业发展的重要性，了解本企业成本控制中的突出问题，并通过科学的手段解决这些问题，保证本企业成本控制工作的顺利进行。
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关键词：煤炭企业；成本核算；成本管理；作业成本法；价值链管理
煤炭产品品质主要是由地质条件决定的，其产品具有很高的同质性，这就决定了煤炭企业只能实施低成本领先战略，那些地质条件比较差的煤炭企业更是如此。但是，煤炭企业采用工业企业制造成本法，成本核算方法与成本不相关，与管理脱节，不能支持成本管理，有必要采用作业成本法，增强相关性，为成本管理提供有用的信息。
一、煤炭企业生产特点
（一）作业环节多，成本结构复杂
我国煤炭生产是以井工开采为主、与其他以地面作业为主的加工工业相比，在生产方面具有以下特点：原煤作业环节多，成本构成较复杂。矿井的基本作业有掘进、回采、运输、提升及地面生产系统等：辅助生产作业有通风、排水、照明、动力及设备维修等。
（二）产品品种单一，成本核算简单
煤炭生产作业所消耗的主要材料和辅助材料，在作业过程中起的是支持性作用，它们并不构成煤炭产品实体。因此，原煤开采作业过程中，几乎所有的费用均属于间接性生产成本。尽管如此，由于同一煤井产出的原煤品种单一，一般不需要将当期的生产费用在不同产品之间进行分配，只需要直接计入当期原煤生产成本即可。所以，煤矿生产企业选择了与工业企业类似的成本核算方法品种法。
（三）投入与产出比不明确，成本定价功能弱
煤炭生产成本的高低虽然也取决于生产要素的投入，以及成本管理水平的高低，但是煤炭生产企业生产成本的高低从根本上讲，主要还是取决于火煤炭资源的自然秉赋。煤炭生产成本的这一自然属性，决定了煤炭生产过程中投入产出关系不明确，投入多并不意味着产品价值就大，销售价格就高。现实中，煤炭的市场价格是其自然秉赋决定的，煤炭的结算价格几乎都是采用按质论价的定价机制，与煤炭本身在开采和加工环节的耗费无任何线性关系。因此，煤炭成本与价格决策不存在相关性。这就决定了煤炭生产企业成本核算的目的不是为产品定价提供成本信息，成本核算的目的是为了成本管理。
二、煤炭行业成本核算现状和问题
（一）成本核算简单粗放，与成本管理脱节
成本核算应该与行业的生产特点相适应，应当与成本管理相结合。煤炭企业在成本核算上主要是借鉴制造企业所采用的品种法，其成本核算程序比较简单：以原（选）煤或者精煤为成本核算对象，根据原始凭证将各项费用要素直接归入原煤生产成本即可。由于成本核算简单，基于品种法的成本管理只能将成本管理的重点集中在“产品”这一层次上，不可能深入到每一个“作业”层次。因此，这一成本核算模式不可能实现成本核算与成本管理相结合，也不可能将成本核算与责任会计制度相结合，也就不可能调动广大员工参与成本管理的积极性和主动性。因此，真正关心产品成本管理的只是与最终产品成本高低相关的少数高层管理人员。事实上，由于煤炭企业成本信息与定价决策无关，所以，以产品品种为核算对象，计算出来的产品生产成本，只是服从于财务报告的目的。从成本管理角度来讲，最终的产品成本信息并没有多大实际意义。成本核算的目的是为了成本管理，所以，煤炭企业目前采用的以品种法基础的成本核算体系尚没有进入成本管理会计阶段，只是为了核算而核算，不能为成本管理提供有效的支持。从这种意义上讲，作业成本法比产品成本法更实用和更有效。
（二）成本核算范围过窄，成本信息失真
成本核算范围过窄一直是困扰我国煤炭成本核算的问题，这一问题产生的根源在于计划经济。在计划经济时代，国家对煤炭行业实行的是“资源低价，加工产品高价”政策，把效益尽量挤到下游产业，以便为我国工业化积累原始资本。与此政策相适应，政策上要求煤炭开采企业缩小成本核算口径，以压低生产成本。主要表现在：一是有些项目不计入开采成本，如井巷资产可以不计提固定资产折旧；二是转移支出，国家把矿井建设的前期准备包揽下来，如煤田普查、地质详查、矿区精查等勘探费用，都由国家财政在事业费中列支。尽管目前煤炭企业已经基本完成了由计划经济向市场经济的过渡，但是由于受计划经济的影响，煤炭成本核算范围也几经调整，但始终商有大的突破，导致国有煤矿煤炭成本的构成不完整，核算范围不规范，不能真实反映基本生产单位的成本水平。
四、实施作业成本法的重要意义
作业成本法又称作业成本分析法，它是基于活动的成本核算系统，有别于传统的基于产品的成本核算系统。它是由美国哈佛大学库伯和卡普兰提出的一种成本核算方法。作业成本概念的提出是基于传统成本核算方法的缺陷而提出来的，由于传统的成本管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而作业成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时强化基于活动的成本管理。
（一）以成本动因为费用分配依据，提高了成本信息的准确性，
作业成本法的立理依据是：产品生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生。作业成本的计算程序是：先把各项作业消耗的各种资源归集到成本池；然后再按照成本动因将成本池成本分配到各种作业，计算出作业成本；最后再根据各产品消耗的作业，将作业成本归集到各产品成本，从而计算出产品成本。可见，作业成本法的核心是作业，成本核算的关键是成本动因的选择。作业成本法在资源和产品之间引入一个中间成本核算对象――“作业”，通过对作业成本核算，细化了成本核算信息，并通过作业这一媒介，实现了成本核算与成本管理的有机融合。
（二）深化了成本核算的层次，有利于实现成本与管理的结合
作业成本法将成本核算由产品层面深入到“作业”层面，以成本动因为各项间接费用的分配标准，不仅保证了成本核算信息的准确性，还可以使成本管理在较低层面上获取成本信息，从而提高各层面成本管理的主动性和积极性。
煤炭开采、洗选是由采、掘、运输、提升、通风、安全等作业构成，在回采工作面、运输平巷、上下山、采区车场、大巷、井底车场、地面运输、地面选矸、洗选等作业，构成了一系列价值增值活动。这些价值增值活动同时也是企业资源消耗的过程，因此价值链管理活动同时是也成本管理活动。作业成本管理的作业链等同于价值分析的价值链。因此，可以将价值活动细分为一系列作业，结合作业成本管理，利用作业成本法准确计算出每项价值活动的成本和价值，从而为价值链管理提供支持。
（三）有助于开展成本动因分析，从作业层面降低产品生产成本
在作业成本法下，生产费用要素的核算和分配是以成本动因为依据的，因此，作业成本法的关键是成本动因。在分析各作业的成本动因时，可以发现未被充分利用的生产要素，并提醒企业管理者和广大员工予以关注。所以，作业成本法的意义不仅仅是能够提供较准确的成本信息上，其更大的贡献是提出了以“作业”为中心的管理思想――作业管理。作业管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理观念，其深远意义在于强调成本动因以及由此引起的作业链――价值链改善问题，即通过分析企业作业链，确定增值作业和非增值作业，并在分析的基础上进行作业链――价值链的持续优化。
（四）借助于价值链分析，有助于发现降低成本的根本原因
价值链是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔・波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”作业和作业成本核算是实现成本核算到成本管理的关键环节，只有借助于作业成本法才能够成本核算与价值链管理方法相结合，并利用作业成本法提供的作业成本信息，识别“增值作业”和“非增值作业”，从而对作业链进行重组和优化，达到控制成本，提高企业价值的目标。基于作业的价值链分析，能抓住成本管理和控制的重点环节，使管理者识别并消除那些不增值作业和浪费，抓住关键作业，选择成本最低的作业。作业成本法的应用为提升煤炭企业精细化管理效率和提高内部市场化管理水平创造了有利条件。
参考文献：
关键词：进出口型生产企业；采购信息化；分析研究
中图分类号：F752，6 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）30-0077-02
当下市场及市场信息瞬息万变，而传统企业为了保证采购成本以及自身利润则会进行市场调查，即便如此，这些实时信息传递往往需要一定时间，这也导致了信息的有效性丧失，进而导致出现决策偏差问题。而且进出口型生产企业属于特殊企业，物资采购会耗费大量资金。有效及时的市场信息则是保证采购准确性的重要基础，所以要加强和提升市场信息的有效性，时效性。那么需要对采购过程中的一些方法进行优化。而笔者将通过本文，就进出口型生产企业的采购信息化方面，展开具体的研究与分析。
1 采购信息化的作用与价值
市场经济的发展激发了国内市场的供求联系以及竞争特点，特别是在当前供求不对等的状况下，市场竞争也日趋剧烈，而行业内部的竞争主要通过产品的供应市场、供需关系，供应信息及时性、产品的类型、参数、性能、供应商的服务等一系列的因素展开，所涉及的采购的各方面环节都会直接导致采购成本的提升。而采购工作若是产生差错，则会影响到企业正常的生产以及社会竞争力；同时还需要强化企业内部的凝聚力，因而值得企业重视。就一般来而言，采购管理是一个综合的管理过程，正常的物料采购涉及到采购计划制定、订单产生、采购单落实、收货流程、核对存库、采购清单收集以及结算，及采购过程及后续阶段对于供应商的管理。如需保证整个采购流程的顺利进行，则需要对采购的环境进行密切追踪及监测，同时保证采购原料的质量。在采购供应商的选择方面，更应当根据生产需求时间、采购周期、供应选择、供应价格、付款周期等进行综合考虑。因此采取科学的采购管理和采购流程则可以有效的控制和减少企业在原料和设备等物资上的成本支出，控制和减少采购风险，在最大程度上确保企业的利益最大化以及长久发展。即如根据相关调查资料数据，一般采购需要花费的成本占产品销售所有成本的55%，而采购成本花费减少1%，则会导致销售获利增长高达18%左右。此外，根据相关数据显示，国内大部分企业的实际采购成本占比可达70%左右，由此成本的优化还具有一定的空间，所以更需要对采购流程进行优化，进而达到控制和减少原料设备等物资的成本。当然，要保证采购的质量与效果，需要对上游市场的深入了解，供需、市场分布、市场价格走势、采购的时间以及采购策略进行深入研究，而且对于采购计划的完成效率也直接体现出进出口型生产企业的业内竞争力，所以，落实进出口型生产企业的采购信息化也是企业发展与需求的必然趋势[1]。
2 内部采购信息化
2.1 管理信息化方法
要实现进出口型生产企业的内部采购信息化，则应当优先实现管理的信息化，即要求进出口型生产企业本身落实信息化改革方法，具体的方法则可以通过构建采购管理信息平台入手，其主要的目标就是保证内部采购单的安全递交、审批，同时能够方便相关人员采购前进行数据查看、分析、观测以及报表导入导出等。因此，整个系统的构成可以包含四个方面，即应用程序、管控系统、采购落实以及监管系统。而整个系统主要是将采购单作为主要的操作目标，正常的采购时，采购部门的负责人主要是对采购流程进行监控，同时需要将各部门的需求采购单进行汇总，进而进行采购任务及人员的分配，最后由各个采购人员将采购情况汇报给负责人[2]。
2.2 财务信息化方法
财务管理对于企业的意义重大，进出口型生产企业也不例外，特别是在采购管理信息化落实后，采购环节会涉及发票处理环节，即如填写、核查等等，还会牵涉到订单及售后问题，进而导致财务信息文档繁多，也需要花费大量的人力、物力及财力。因而，实现财务信息化普及与管理也是极其重要的。即如将以往会计、财务以及材料等工作进行结合，同时完成流程的减缓与创新，并且结合集成信息平台进行完成，即可以达到相应的管控目标。例如通过信息化平台将供应商、原材料的单价、产品名称、数目等有效信息与入库的实际登记信息进行比对，同时保证两者的一致性。而且财务付款流程的认证依据则采用凭借进账的发票，而且帐龄需要完成相应的搭配，最后满足付款的时间条件，根据内部集成信息平台提供的信息最后由出纳支付相应的款项。而且整个管理流程并不需要采购人员介入付款流程中，而且传统繁琐的核查流程也将通过集成信息平台达成。而且在采购条件都具备后，此采购人员只需要将付款需求收录到相应的数据库内，整理分析留档。可保证账款的安全性。
2.3 业务信息化重组
具体业务工作属于采购流程必不可少的工作和环节，而要保证业务工作与信息化平台运作相接轨，则需要将工作开展转变为平台开展，以达到工作的重新组合的效果。因此，制定企业信息化规划是至关重要的，至少目前，绝大多数的大中型企业需要制定信息化规划，将有效的业务信息进行重组，这样一来，企业的采购人员才与供应商可以合作完成相关计划，同时可以同步了解技术要求以及商业规则，并且完成价值评估，当然业务信息化的落实并不包含常规采购业务工作，其主要的目标就是调控价值，保证采购业务的基础运作。另一方面，业务信息规划与重组一定要具有前瞻性、完整性和可操作性，要突出采购业务重组的重点。如图1所示。
3 外部采购信息化
3.1 开展网络采购方式
网络采购的理念精髓在于“开源节流”，即一方面不断降低采购成本，同时强化采购的速度与质量，特别是网络信息传播具有公开化、高效化的特征，进出口企业则可以通过网络快速获取各个供货商的信息以及材料价值，最后进行对比，有效进行控制采购成本消耗；另一方面，网络采用还能保证采购的效率，拓展采购的渠道，这也是由于网络环境并没有时间与空间的约束，而进出口型生产企业在进行材料采购过程中则可以有效拓展搜索供应商的范围，进而择选最佳、最经济、最具资质的供应商作为采购对象。当然，进出口型生产企业要开展网络采购流程，也需要优先考虑构建属于企业自身的采购网站，并且在站内提交相应的需求信息吸引相应的供应商入驻注册，然后选择合适的供应商进行网络交易。
此外，采购过程中，采购人员则需要通过网络去核查供货商的资质，线上线下同时考察审核，并且与优质的有竞争力的企业所需的供应商建立长期战略合作伙伴关系，保证多数时间都能够通过网络等渠道与供应商建立实时的沟通、交流，并在网络上完成对供应商的评价和管理优化反馈，最终保证企业采购的效率[3]。例如知名企业戴尔，其网络营销模式构建首先是通过构建网站进行实现，而且其网站本身具有地域特点，特别是页面下方曾明确标明“仅适用于中国客户的内容设计”，而且其网络服务比较多样，既能够提供购物、网上支付等功能，又能强化与运营商的联系，例如咨询服务，就是将网络咨询与电话咨询服务相结合，一旦出现问题，运营商可以通过进入戴尔公司的网站或者电话联系，任意一种方式提交反馈问题。
3.2 信息化管控供应商
在进出口型生产企业采购中，由于设备分类比较复杂，设备的专业性比较强，因此，对于设备采购质量把控就显得尤为重要，设备的采购在某种程度上决定了企业的生产情况。而进出口型生产企业另一重要物资采购：原材料采购。原材料采购也甚为重要。原材料的开发使用、在实际生产和最终产品的运用上的效果优劣成本体现，都是对企业走向更强更快的一个关键的后盾支持和保障。正因为如此，对供应商团队需进行高效管理和积极引导，根据对供应商的选择与评价的准则、方法和步骤，形成一个动态优化的供应商数据库，优化供应商结构，优化采购物资结构，建立一个采购信息共享平台，让整个采购环节形成科学的供应商管理体系，例如SRM系统。在此期间，进出口型生产企业结合企业实际生产情况，需参与供应商的前端技术和信息，保证企业生产活动的正常运行，在最大程度上实现对目标市场需求的快速响应，积极相应，达成企业所设销售目标，不断提高企业的市场竞争力。所以，企业必须对采购管理的所有重要环节，包括供应商的管理和优化等环节的把握和掌控。特别是进出口型生产企业与供应商直接的关系管理，则需要确定两者直接的共同目标，从而开拓出合作互助共赢的局面，而企业与供应商的联系则可以通过信息化网络进行实现，即将供应商作为企业生产流程的一个关键部门，并且及时向供应商生产的供求信息，保证与供应商的有效联系。根据企业实际情况，可以通过减少和淘汰一些劣质和资质较差的供应商，控制采购的成本效果，也能保证进出口型生产企业在业内市场竞争中始终具备较强的竞争的实力和优势。
4 结 语
总体来讲，采购环节的成本管理同样是企业财务成本管理的关键一环，而落实有效的成本管理方式，将会为企业未来的发展再添助力。此外，对于进出口型生产企业而言，若能有效完成采购流程的成本管理优化，则可以在很大程度上控制各环节成本，提高整体产出利润。对于企业的收益同样明显。对于目前和未来采购流程的管理和优化，同时可以将采购效率以及质量指标作为具体的可控指标，有效规避采购过程中可能遇到的风险。
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1精益研发
1.1新产品配方设计研究资料表明，在成本起因上，80%的产品成本是在产品设计阶段形成的。卷烟配方的设计决定了该产品的成本。成本管理的重点应放在卷烟配方设计上，这是卷烟品牌在市场竞争中成败的决定性因素。一个卷烟产品在设计时，烟叶配方和辅料的选择定位就基本确定了产品成本的主体，特别是在成本中占比最大的烟叶配方决定了卷烟产品成本的走势。
1.2现有产品配方的优化卷烟生产企业会根据配方烟叶库存量和市场销售反响做品牌配方维护。精益研发要求在对现有产品进行配方维护时，测算出几种不同维护方案的配方成本，选择配方成本最优的方案。特别是在烟叶价格逐年大幅增长的环境下，优化烟叶配方结构，是烟草工业企业降本增效的重要措施。在维护产品质量的同时，多维度多渠道探寻降本措施，从源头上做好成本控制。
2精益采购
在卷烟产品成本构成中，以笔者所在单位为例，烟叶成本在总成本中所占比例高达50.58%，辅料占比为32.41%。辅料种类多且辅料采购价格每年变化较小，因此，在精益采购时应从烟叶采购入手开展精益成本管理工作。精益采购根据在产卷烟的配方，对库存烟叶的使用情况进行测算。根据库存烟叶的使用情况和今后品牌结构的需求，确定烟叶的采购计划。购买最需要的等级烟叶，在烟叶价格逐年上涨的情况下，控制卷烟产品中烟叶成本上涨幅度。
3精益生产
从表面上看，先进的制丝设备和卷接包设备的应用及规模化生产，提高了卷烟生产的技术水平。但是设备运行使用维护水平和生产现场的精益化管理水平较低仍是生产过程中一大“硬伤”。表面的“繁荣”掩盖了一些深层次的矛盾，制造水平低下，加工过程物料消耗过大，导致制造成本增大。烟草工业企业开展精益生产，可以从工艺、质量、设备运行、生产现场管理等方面探寻降本增效的途径。
3.1设备养护加强设备养护，提高设备运行效率，降低设备故障率，并以作业指导书等形式规范关键工序的操作，提升设备稳定性，减少停机待机带来的生产浪费。
3.2加强生产过程监控加强生产过程监控，针对制丝、卷包过程废支、废料以及关键工序实施闭环管理，利用经验数据对生产异常情况及时反馈，查找异常因素并及时改进。增强全员节约意识，降低生产过程中各类物料消耗，降低产品直接成本。
