时间：2023-09-04 16:54:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业全面成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：成本管理；全面成本管理；资金筹集成本
一、全面成本管理简述
（一）全面成本管理的内涵
从时间上说，全面成本管理既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用生命周期成本、人力资源成本及战略成本管理.实行全面成本管理是企业经营目标实现有力的保证。
（二）全面成本管理的意义
1.能够从根本上降低企业的成本，整合管理系统，保证信息的共享。
在企业发展战略中，成本管理处于及其重要的地位。如果在某一市场上同类产品的质量和性能相差无几，那么决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品在该市场上的价格。
2.能够细化考核，明确责任。
全面成本管理的优点在于细化，每一个点都有人对成本的消耗负责，改变了以往谁都在管却谁都没有管的尴尬境地，明确了各个部门的责任。
3.能够很好地使中小企业进行价格决策。
目前中小企业在定价上很不规范，直接原因就是成本的计算不够科学，如果实施了全面成本管理系统，每个产品实际的全部成本就会一目了然的呈现出来，进而就可以为是否承接某一有价格限制的订单做出科学的判断依据。
二、全面成本管理在中小企业中的具体运用
由于全面成本管理特别注重各个流程中的成本管理，所以下面就以流程成本为序逐个介绍全面成本管理的主要做法：
1.资金筹集成本的管理
资金筹集成本是指企业在筹集资金时所付出的代价。目前中小企业普遍存在着筹资难的问题，并且其正常经营所需的资金数量不足，且筹资条件要比大企业苛刻，所以应该特别关注中小企业的资金筹集成本。
中小企业在加强融资成本管理时，应综合考虑融资渠道融入资金的成本，而不能仅仅从资金成本最低的某一种方式筹资，而是要根据业务发展的需要合理地安排各种筹资方式的结构，以优化资本结构，使企业的加权平均资金成本最低。
2.材料采购成本和储存成本的管理
采购成本是全面成本管理中非常重要的源头成本，是成本控制中很重要的一环。许多中小企业由于没有设置专门的采购部门和系统的申购制度，材料采购与否是凭管理人员和仓库管理人员的直觉而定的，所以有时候会因为仓库没有原料而停产，造成延误交货时间和经济损失，有时候仓库会有搁置很长时间没有领用的材料，造成储存成本增加而导致成本上升。
因此，中小企业应制定系统的采购制度建立、完善采购制度，实现采购成本控制。抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低储存成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失。
3.产品生产成本的管理
生产成本的管理主要是对产品实体形成的过程中所发生的生产成本进行的管理。对生产成本的管理主要是实施标准成本制度，即通过监督成本的发生将实施成本与计划成本、定额成本或标准成本等进行比较，及时揭示差异，并将有关信息反馈给相关管理部门，以便今后采取更有力的措施控制生产成本。
4.期间费用的管理
对于期间费用的管理，一般应采用经费预算作为控制标准，特别是针对那些与产品没有直接关系的间接费用，更需编制费用预算，事先制定预算，在日常的管理和控制中要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额或者提高支出的效益。针对中小企业行政开支严重，应坚决压缩行政开支，在实际操作中可参考现代管理学中的零基理论行事。针对销售费用高的问题，中小企业应制定合理的促销策略，选择有效的销售方式，力争以最少的销售费用支出实现最佳的销售收入。
5.质量成本管理
如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产。由于现代市场经济条件下产品的质量越来越受到客户的关注，而中小企业由于产品质量问题发生的成本也越来越多。因此中小企业必须重视产品质量成本，加强质量成本管理，减少质量损失，这样才能使中小企业的整体成本降低。
6.人力资源成本管理
现代市场的竞争最终将是人才的竞争，中小企业要发展就要做好人力资源的开发与管理工作，提高人力资源的使用效率。中小企业目前人才引进渠道过窄，随意性大，缺乏完整的人力培训计划，而且岗位设置和人员配备也不合理，薪酬制度也欠合理，这样就影响了工作效率，使得企业成本增加。企业在改革工资分配制度，进行人力资源成本管理时也不能仅仅从人力资源成本的绝对数上考虑，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注其成本效益率。
综上所述，大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中。随着商品经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争日益激烈，仅仅着重于短期利益的成本管理模式，已不能适应战略管理的需要。因此中小企业要想在长远上立足，就必须用全面成本管理的方法来武装自己，解决当前中小企业所面临的成本管理问题。（作者单位：冀中能源股份有限公司显德汪矿）
参考文献：
[1]周宝源.管理会计学[M].天津：南开大学出版社，2007：362-365.
一、我国建筑企业成本管理存在的主要问题
（一）成本控制意识差。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。
（二）没有正确处理好工期、质量与成本的关系。企业发展的不同阶段有不同重点。以前在成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期、要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
（三）非生产性开支居高不下。近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因，也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加；二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀；三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其他附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比、讲排场和浪费的现象，等等。
二、建筑企业如何进行成本管理
（一）投标阶段的成本管理。在投标阶段，成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备情况；劳资部门提出工种结构和人员配制；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应或指定采购地点）确定施工中各种消耗材料（构件）价格；根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述方法计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算，银行撤销户等的差旅费）等费用构成了建筑业企业承揽该工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可做出投标的最低报价。
（二）施工准备期间的成本管理。工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。要将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉，按国家现行规定，工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整，现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主手中收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本，编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
（三）施工期间的成本管理。工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。工程项目施工期间，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做出正确的预测。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。要严格控制人工费，首先要分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住；还要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率；同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。
（四）竣工验收期间的成本管理。建筑业企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签认费用。在业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。
建筑业企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效地对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或就近施工的人员代管，尽量节约开支。
（五）加大成本管理工作宣传力度，增强全员责任成本意识。工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心、处处把关、层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立“企业是我家、人人都有责”的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
论文摘要：成本管理是企业内部管理永恒的主题，全面加强成本管理是目前集团做大做强的需要，是企业打造大集团、提升竞争力的保证。
1全面加强成本管理的必要性
1．1煤炭行业的经济形势
当前煤炭经济形势很好，产销两旺，价格回升，煤炭经济状况有所改善，职工收入有所增加。这是近年来国家对煤炭行业采取一系列政策措施效应的体现，也是国民经济持续快速发展强力拉动的结果。但是，应该清醒地看到，目前煤炭经济形势的好转，主要是煤炭产量增加和价格上升形成的，煤炭产量结构和经济运行质量没有质的提高。煤炭工业的发展仍面临着很大挑战。为此。优化产业结构，提高行业竞争力，夯实企业内部管理基础，特别是全面加强成本管理尤为重要。
1．2企业的内部管理
为保证企业做大，规模扩张的成果，必须要有强有力的管理手段和管理基础。只有抓好内部管理夯实基础管理工作，才能打好做大的根基。根基建立的关键是抓好成本管理，企业竞争力的强弱，关键是成本费用的高低。过去几年，集团公司在成本管理方面做了大量的工作，也取得了一定成效。但目前的成本管理工作与企业发展的要求还有很大差距，还存在诸多问题：①部分单位领导重生产轻管理的意识还很浓，成本管理工作参差不齐，市场形势的好转掩盖了内部管理的漏洞，过紧日子的思想淡化，意识差，应该实现的利润被成本所挤占。②成本核算和分析重结果，不重过程，控制手段弱。③成本核算口径不统一，不规范，没有可比性。这些问题都须各级管理人员加以重视。
2加强成本管理
成本管理贯穿于企业整个经营活动中。在现阶段，集团公司应从以下几方面加强成本管理，夯实基础，提高集团公司效益。
2．1全面实施责任目标成本管理责任目标成本管理是以落实企业内部各级领导、各个部门、各个岗位的经济责任制为手段，以目标成本控制为对象，以总成本和单位成本双向控制为重点，对企业成本的投入，实行全员、全方位、全过程的最大责任控制。自集团1999年创建这一管理体系并运行5年以来，已取得了很好的经济效益和社会效益。运行的最大特点是规范了人们的行为，提高了各级人员的管理意识，使生产经营的各个环节有序运行，变以往的行政命令式为制度约束式。
2．2抓好生产过程中的成本控制煤矿成本控制重点在井下，采、掘、开环节直接成本在煤炭生产成本中占40％左右，机、运、通等辅助生产环节的成本约占30％，因此控制好井下、生产、辅助各环节、各过程的成本，才能最大限度地节支降耗。
(1)加强生产过程成本控制。首先把生产过程中涉及成本形成的过程逐一摸清。根据生产组织方式确定每一工作面、每一掘进头的生产工艺。将材料、工资、电费、修理费等成本项目逐一分解到采煤、掘进、运输、通风、机电等各个环节，再依据各种成本消耗定额，测定每个环节的直接成本即标准成本。例如：依据每个掘进头的支护方式、断面的大小、组织方式等测定每个掘进头的每米巷道直接成本。在运行过程中做到日常控制、分析和考核。
(2)抓好生产设计上的“先天成本”。煤矿的成本水平，很大程度上取决于技术工作的“先天成本”。当开拓系统、巷道布置、设备造型、开采工艺等技术方案确定后，生产过程中发生的直接成本基本已确定。至于在给定的生产系统内，使用既定的方法和设备进行生产，仅是一个后天保证问题，生产过程的成本控制仅限于减少浪费，降低消耗，节约支出等。而对于因技术不合理造成的成本偏高，则无能为力。因此要解决煤炭生产的“先天成本”问题，必须全力把住工程优化设计关，注意抓好两方面工作。
首先，在开采方案的设计上，要反复论证，优中选优，充分考虑利用现有系统，减少新开工、降低工程造价。其次，在老矿的开采设计上，根据井深巷远，环节多，系统长，用人多的特点，重点在收缩老区、简化系统，实行合理集中生产、降低通风、排水、供电、提升等固定成本费用上优化设计。
2．3依靠科技进步降低成本
煤矿是劳动密集型企业，在原煤成本主要项目中人工成本约占20％。要想使生产成本大幅下降，必须依靠科技进步，走集约化发展生产之路，通过科学合理组织生产，提高单产、单进，实现减线、减面、减人、提效。近几年来，邯矿集团紧紧抓住技术创新这条主线，依靠科技进步，实现了成本下降。狠抓高产高效矿井建设和高产高效采煤队建设，大力提高矿井日产和工作面单产水平，减少矿井工作面个数，节约工资支出。在生产和施工中，要广泛采用新工艺、新技术。
通常情况下，均是由于非人为原因、人为原因导致企业成本数据出现缺乏真实性的情况。分析成本数据缺乏真实性的原因，主要是因为部分负责人为了使自身获取的利益得到提高，出现对原始资料、成本数据随意篡改的情况，导致企业出现虚盈实亏的情况。同时，因为没有及时的数据，使工作人员在实际的工作中无法再最快的时间内将数据输入，导致数据缺乏真实的情况。
二、完善企业成本管理控制的相关措施
（一）构建激励业绩评价与标准成本的制度
首先企业在实际的发展中要想有着良好的成本管理制度进行约束，则需要基于良性运转能力的基础下将合理科学的激励评价制度进行构建，全方位推进成本管理工作。其次，细化企业成本管理目标，主要是对企业预算、技术、生产等方面的标准数值进行统一规定，确保能够真正的转移成本管理的重心工作。这样不但使企业能够把握良好的战略机会，并且能够使企业与市场的相关改变的需求互相使用。
互相结合长效评价以及衡量绩效，能够使业绩评价机制发挥自身的作用，给企业构建激励机制、绩效评价奠定基础。企业给基于创造价值的基础下，确保销售、供应、生产能够实现一体化，全方面利用年度追踪、季度报告、月度追踪、价值贡献等方面的工作，使企业能够具有科学、长效的发展趋势，将评价向导的作用全面发挥。
（二）健全成本管理方式的相关措施
企业成本管理实际的工作水平在很大程度上受到成本管理的影响。现今，因为企业在实际的发展中没有合理的成本管理方式，造成成本管理无法将自身的作用全面发挥。企业成本控制中应该对成本控制范围进行深入完善，因为企业传统的成本控制与成本管理只是控制产品某一环节的生产成本，造成无法真正的实现成本控制管理。
因此，企业应该构建健全的预算制度，对企业成本控制有着非常重要的作用，并且，还应该加强监督企业实施成本预算管理的过程，在企业运用成本时，全面的监督企业成本管理控制的工作，确保有效利用企业资源、企业成本的效率得到提高，将企业成本管理控制的作用全面发挥。企业实施成本管理控制时对成本控制管理方式全面完善，成本管理工作采用信息化的方式进行辅助，确保成本管理控制工作水平得到提高。
（三）构建企业成本控制责任机制
企业在实际的生产经营活动中，构建完善的成本控制、成本管理责任制度能够促进企业成本管理工作人员的工作责任感与工作积极性全面提高，确保成本管理工作效率明显提高。企业对成本管理工作全面重视，并落实相关责任制度，能够起到相互监督的作用。
目前，企业成本管理控制制度在具体的应用中存在较多的弊端，针对性的构建成本控制责任机制能够全面落实成本控制工作，对成本管理控制能够起到监督的作用。另外，企业在落实成本管理控制工作时，需要全体工作人员的积极配合，因此，企业员工应该将成本管理意识有效提高，对成本管理控制全面认识，确保企业竞争力得到全方位提高，促进企业快速的发展。
三、结语
关键词：成本管理；全寿命周期成本管理；全面成本管控；标准成本管理；作业成本管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2011年12月26日
一、我国电网企业成本管理中的问题
继2002年后，我国电力体制改革逐步推进。2009年5月，国务院批转国家发改委关于深化经济体制改革工作意见，提出要加快推进电网企业主辅分离和农电体制改革。电力体制改革步伐的加快增大了电网企业的成本管理压力，电网企业需主动加强成本管理，提升经营绩效。
（一）成本管控范畴有待拓宽。电网企业是典型的资金密集型企业，电网企业购电成本、折旧费用等占总成本的比重较大，成本可控空间较小。随着近年来电网建设步伐的加快、电网建设投资力度加大、电网企业固定资产规模迅速增加，折旧费用呈现快速刚性增长趋势，同时，为执行国家电价政策和节能调度政策，购电成本优化的空间较小。近几年，我国电网企业十分注重对可控成本的管理，如国家电网公司制定了包括材料费、修理费、其他可控费用在内的3项可控费用指标，对输配电成本进行严格控制，实现了成本节约。因3项可控费用占主营业务成本的比重不足20%，为了全面控制成本增长，亟须打破可控成本的传统范畴，在更大范围内实行成本管控。
（二）成本管控周期有待拓展。电网企业通常按照会计年度对成本进行分期管理，但单纯按年进行成本管理，割裂了成本项目在时间序列上的关联性，不利于基层电网企业主动控制基建投资和对外投资成本，容易造成企业过于关注短期业绩，不利于电网的长远发展。为了服务于电网企业的可持续发展，需要打破按会计年度进行成本管理的传统做法，延伸成本管控周期。
（三）标准成本管理有待加强。电网企业长期以来形成的管理链条长、管理层级多等特点增大了成本管理难度，而标准成本管理则可以打破层级壁垒、增强成本管控力度、提升成本管理的科学化水平。因我国电网企业经营区域较广，各地区地理环境、气候条件、经济发展程度均存在较大差异，实施标准成本管理的难度较大，致使成本的标准化管理成为电网企业成本管理的难点。随着电网建设步伐的加快和电网企业管理水平的提升，电网企业需要进一步实现成本管理的标准化，提升成本管理绩效。
二、国外电网企业成本管理经验
20世纪八十年代以来，各国电力监管部门加强了对电力企业的成本监管力度。为了应对日益增大的市场竞争压力，电力企业纷纷将成本管理作为战略重点，通过优化成本管理赢取利润空间。
（一）全面成本管控和标准成本管理。全面成本管控是将成本费用等费用性支出、基建和对外投资等资本性支出、企业常规支出和例外支出等全部纳入成本管控范畴，对成本资源进行全面规划、统筹协调。全面成本管控在国际电力企业成本管理的实证研究和实务管理中都得到了应用。
标准成本管理指通过制定产品的成本标准实现成本控制。标准成本管理理念最初被用于西方制造企业，对提升企业绩效起到了推动作用。随着国际电力成本管控体制的发展，标准成本管理在电力行业得到广泛应用。
全面成本管控和标准成本管理在英国电力监管中得到了较为全面的应用，文献运用全口径成本分析法，对电力企业的两大成本――经营性成本和资本性成本进行了量化比对研究，指出合理的成本管理机制应有利于节约这两类支出，并应在二者出现冲突的情况下使经营者做出正确的决策。
英国电力监管机构OFGEM首先实现了对配电企业成本的全口径管控。OFGEM对配电企业成本的监控范围既包括运行、检修、事故抢修等日常生产成本，也包括财务费用、培训费用、人力资源成本等管理成本，并对经营性资本支出和非经营性资本支出实施不同的监控政策，对例外支出、非经营性资本支出以及发生频率低但影响较大的支出予以专门监控，对输配电成本实现了全口径监控。为了优化成本管理，提升成本管理绩效，OFGEM在全口径成本监控的基础上对生产费用和基建投资进行了统筹协调。如，OFGEM经过统计分析发现，基建投资和生产费用之间存在互补关系，若增加运行维护支出，则可推迟基建投资；而增加基建投资，也可导致运营成本的降低，基建投资额较高的配电企业每年可节约200万～500万英镑的运行维护费。为了确保基建投资效率，OFGEM规定新增基建投资所致的运营成本节约额应达到总收入的0.5%～1%。
在全面成本管控的基础上，OFGEM进一步对输配电企业实施标准成本监控。OFGEM在实施标准成本监控时，也遇到各配电企业地区差异大、成本标准难统一的难题，其解决问题的途径为：1、通过复合规模系数（包含线路长度、用户数量、配电台区3个因素）统一成本标准，对普遍存在的规模差异进行统一调整；2、谨慎考虑个别差异，仅对差异特别大的个别因素（如伦敦地区的工资水平高于英国其他地区）进行了调整，对于不普遍且难以量化的地区差异，一般不予考虑；3、规范和细化配电企业成本资料的上报标准，2009年4月，OFGEM了《配电价格控制复核，成本报告规则：方针和指引》，对成本项目的具体分类和定义、成本数据的归纳、展现及上报等逐项做出详细界定，为成本标准的制定提供了准确且有可比性的基础数据。
英国实行以全面成本管控和标准成本管理为基础的输配电成本监管模式取得了显著的成果：1990～2008年英国的配电和输电价格分别下降了50%和41%；1990～2003年英国配电企业每年经营成本下降7.7%；1990～2008年电力企业的税前资本成本率（Pre tax WACC）从8.5%下降至6%左右，相当于为客户创造了约3.12亿英镑的价值。成功的输配电成本监控体制不但有效地降低了成本，还促使了英国输配电质量的提高和电网投资规模的上升：1990～2005年英国停电频次下降了30%，次均停电时间缩短了30%；1990～2004年英国的配电网年均投资规模从20世纪八十年代末的年均38亿英镑增至年均155亿英镑，2004～2009年年均投资预计74亿英镑；1990～2005年英国的输电网年均投资规模从20世纪八十年代末的2.5亿英镑增至4亿英镑，2005～2012年年均投资预计将达15亿英镑。
（二）全面成本管控和作业成本管理。全程成本管控是指突破传统的年度成本管理模式，纵向延伸成本管控周期，在较长的时间内对成本费用实行管控。对于以资产密集为特征的电网企业来说，其重点是围绕资产的全寿命周期开展全周期成本管控。全程成本管理常与作业成本管理结合起来，以便细化成本管理，实现挖潜增效。
作业成本管理是将生产过程细分为不同的作业，对作业进行核算和管控，进而细化成本信息、优化作业管理，提高运营绩效。从20世纪八十年代后期开始，国外许多电力企业改变了较为粗放的成本管理模式，通过作业成本法重构成本管理模式，建立成本与各类作业的关系，为成本管理提供精确的依据，以实现生产作业的标杆化管理，提升经营业绩。2008年底，澳大利亚能源监管机构AER相关资料显示，其监管的9家配电企业均不同程度地用到了作业成本管理法。
美国JEA公司在全程成本和作业成本管理方面取得了成功经验。该公司是美国佛罗里达州杰克逊维尔市的市政企业，主要从事供电、供水、污水处理业务。2001年该公司的供电用户数量居美国市政电力企业的第8位。从1998年开始，JEA公司全面实施全程成本和作业成本管控：公司全面实施了资产全程管理战略，并将传统的按职能划分的部门结构重新按照生产周期进行重组，采用全程成本管理模式；在公司CEO的直接领导下，成立了由财务经理、生产经理、预算人员组成的领导小组，负责在公司的160个成本中心推行全程成本管理。在该领导小组的协助下，各成本中心的经理将其生产过程细分为作业和子作业，分析各项作业的成本动因及其投入和产出，把生产作业第一线的成本消耗实时录入成本信息库，生成作业成本报告，以便剔除非增值作业，控制作业成本。JEA公司通过全成本管理和作业成本管理，为其优化作业管理、提高经营绩效打下了坚实的基础，并取得了显著的效果：该公司的电价在美国属于低水平，但财务业绩在美国地方电力企业中名列前茅。
三、对我国电网企业成本管理的启示
（一）实施全口径成本管理，拓展成本管理的广度。打破传统成本的局限、更新和拓展成本管控的范畴，建立电网企业全口径成本管控体系，有利于电网企业全面有效管控成本资源，实现统一规划、统筹协调，推动生产经营与电网建设的协调发展。为此，建议电网企业：
1、建立全口径成本费用管控机制。将各项成本、费用、营业外支出全部纳入成本管控范畴，做到对所有成本费用进行管控、所有成本费用均在控。
2、建立投资效益考核机制。将对外投资、基建投资等资本性支出纳入成本管理范畴，加强基建投资成本管理，控制工程造价，避免盲目投资，确保投资收益。
3、建立生产成本与基建成本整体协调机制。量化分析基建投资和生产费用的互补关系，在核定检修运行费用时逐渐引入资产成新率指标，避免仅以资产额为基础核定成本费用时对资产规模较小的电网企业带来不利影响，促进生产经营与电网建设的协调发展。
（二）实施全寿命周期成本管理。为了克服传统分期成本管理对企业长远发展带来的不利影响，亟须延伸电网企业成本管理周期，在资产的全寿命周期内实行成本管理，实现资产全寿命周期成本收益最大化的目标，推动电网企业的可持续发展。具体实施时应做到：1、建立成本长期管控机制。避免企业的短期行为，以促进电网企业的长远发展；2、研究制定资产全寿命周期成本管理的具体措施。对各成本项目实行全程管控，实现资产全寿命周期成本效益的最大化；3、针对关键资产建立成本数据库。对重点建设项目全寿命周期内的成本收益进行跟踪监控和量化分析，积累有关成本数据，优化成本管理，推动电网建设的科学发展。
（三）实施标准成本管理，统一成本管理尺度。标准成本管理既是企业改进内部管理的有效途径，也是监管机构实行成本监管的重要依托。全面实施标准成本管理，可以增强电网企业成本管理的科学性，加大电网企业集团总部对基层电网企业的成本管控力度，推进电网企业成本管理绩效的整体提升。其相关措施为：
1、制定更加明确细化的成本核算规则。在新企业会计准则的基础上，对成本费用项目的分类、内容、定义、口径、核算方法等进行更加细化明确的规定，确保各单位成本信息的可比性和准确性，为标准成本管理提供必要的基础支撑。
2、制定科学的电网成本标准。在细化成本信息的基础上，综合考虑地区差异的普遍性、可量化性、影响程度等因素，对于各地区普遍存在且可量化的地区差异因素应在科学测算和全面分析的基础上一并考虑；对于不普遍、难以量化且影响程度较小的地区差异因素可暂时不予考虑，以确保成本标准的统一性。
3、全面实施标准成本管理。通过成本标准的全面实施，统一成本标准，减少无效成本消耗，加强电网企业成本管控力度，增强成本管理的科学性。
四、结论
在电网企业建立全口径、全周期成本管理机制，全面实施标准成本和作业成本管理，可以拓宽成本管理广度、延长成本管理纵深、统一成本管理标准、将成本管控落实到各生产作业环节，有助于电网企业加强成本管控力度，提升成本管理的标准化、精益化和科学化水平，促进电网企业实现效益目标和可持续发展。
主要参考文献：
[1]金根兴，曹臻飞.金融危机对无锡供电的影响及对策[J].电力技术经济，2009.21.2.
[2]宋军英，董寒冰.基于应对自然灾害的湖南电源接入电网方式初探[J].电力技术经济，2008.20.4.
[3]孟凡生.电力企业成本计算模式问题研究[J].电力技术经济，2003.15.4.
关键词：战略成本管理；现代企业；应用
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
战略成本管理是成本管理与战略管理两者的结合而发展起来的，是传统成本管理对竞争环境变化而进行的适应性变革。战略成本管理主要指的是通过战略的眼光，以成本为切入点准确辨别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，也就是通过成本数据与信息，为战略管理的各核心步骤提供战略性的成本信息，有助于提升企业的竞争实力，是一种有效的管理模式。
一、战略成本管理的优势
（一）强化了现代企业的经营管理
现代企业内部管理工作中，战略管理的理论研究已有显著成效，并且，还出版了大量的相关著作。实际操作过程中，多数企业相继构建了如研究开发部、战略研究部等专业的战略研究机构，但实践中将重心放到了企业的经营战略管理上，并没有过多的注重战略成本管理。企业内部管理属于一个整体性的系统，战略成本管理必不可少，科学合理应用战略成本管理已经是企业会计管理工作中必须考虑的。
（二）健全现代成本管理体系
战略成本管理是现代成本管理中的核心部分，其很好的克服了传统企业成本管理中将成本局限在微观层面上的范围，将精力转向了企业整体战略的层面上，比如，生产关联、采购关联、技术关联、财务关联的成本分析等，对于企业成本的有效预测、合理决策有很大的帮助，从而明确适应于企业的经营战略，详细界定企业发展与强化成本管理两者的关系，促进企业经济效益的全面提升。
（三）加快了新的成本管理观念的形成
企业要想不断提升自身市场竞争实力，就必须一如既往的用相同的成本为客户提供最佳的使用价值，或者用低成本为客户提供同样的使用价值。现代企业使用什么样的成本战略较为合理，直接由整个企业的经营战略及竞争战略而最终决定，成本管理应提供优质的服务给企业经营管理，促进企业更好的发展。
二、战略成本管理在现代企业中的应用途径
（一）树立战略成本管理观念
应加强企业和员工战略成本管理观念的形成，从管理层角度上分析，除了要在思想上促进战略成本管理的全面实施，还必须给予必要的资源支持，明确有利于企业的目标及核心调整点，通过有效的举措提高管理效率。从企业职工角度上分析，应培养一批专业的团队加强协作。企业领导与职工树立科学的成本意识，创新成本观念，积极主动的在企业内部推广战略成本管理。此外，严格按照战略成本管理的要求，对企业的组织结构进行全面优化，以确保战略成本管理的实施有强有力的组织保障，不断健全扁平化组织形式，各部门间要积极交流、协作，力争培养一批学习型组织与动态式的人才队伍，让各部门共同配合努力完成工作任务。
（二）加强战略成本控制
战略成本控制共涵盖了控制标准的明确、具体活动的衡量以及错误举措的整改。其中，控制标准的明确主要将战略成本计划作为前提，所以，控制标准的合理高效与否直接决定了控制工作最后的成效。对具体活动衡量过程中，应通过实际明确的控制标准认真全面的分析企业所有活动的成本行为，以此找出存在的问题，并采取有效方法予以整改，提供强有力的信息支持。并且，该活动能够将战略成本控制具有的动态特征全面的体现出来；首先会通过控制标准对企业成本活动及时掌握，以及通过控制标准与分析结果揪出活动过程中的偏差，及时改进，其次会结合企业内外部环境情况，不断完善计划与控制标准，营造氛围良好的竞争环境及战略目标。进行战略成本控制时，应给予必要的组织支持，调动企业全员的参与积极性。
（三）战略成本管理中充分运用计算机技术
战略成本管理贯穿于企业各环节阶段，所以，企业必须充分运用先进的计算机技术，构建一个网络化交互式的、超企业边界的不但涵盖高效先进的软硬技术，同时具有先进管理思想与管理理念的会计信息管理系统。构建一个完善的计算机管理系统和国际互联网对企业经营过程中所需的供应商信息、市场需求信息等及时的收集，从而构成完善的战略管理平台，促进战略成本管理的有效运行。另外，会计工作者应熟知相关的业务知识，在成本核算工作中实行会计电算化，采用这些会计软件对于企业管理者的成本预测、决策十分有利，同时，还能够有效监控控制过程，加强成本管理的事前预测、事中控制以及事后分析工作，确保企业成本管理工作的高水平。
（四）加强全面成本管理
成本管理涉及企业经营全程，从设计阶段到开发策划阶段都应注重成本的节约。企业要想实现利润最大化，就应该构建起成本确定市场的观念，充分利用成本决策作用。此外，成本管理中，必须对企业的总体效益予以考虑，在动态成本效益观念的基础上认真分析成本及其控制事项，加强投入与产出间的对比以明确投入的科学必要性，企业应以自身效益为出发点，合理的升降成本，实施动态式的成本管理模式。
三、结论
综上所述可知，现代企业实施战略成本管理不仅促进了企业的成本管理方法与管理手段的全面改革，而且还使得企业的成本管理工作水平越来越高，增强企业的市场竞争实力，已经成为了现代企业健全成本管理体系和强化成本管理的最佳方法。
参考文献：
[1]刘志祥.战略成本管理在我国制造企业中的应用[J].沿海企业与科技，2012（07）.
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[3]曹燕红.战略成本管理应用研究[J].北方经贸，2010（08）.
一、工程项目成本的概况
1、成本的概念
成本是耗费劳动的货币表现形式。成本属于商品经济的价值范畴。是商品价值构成的重要组成部分。从本质上讲，成本是一种价值牺牲，其作为各种牺牲的表现形式，成本从经济角度看，并不是全部牺牲都可以在现金流量上进行直接反映。非财务成本、财务成本及机会成本为成本的三大分类。
2、工程项目成本的概念
作为一项综合性指标，工程项目成本是项目施工过程中各项耗费的总和。施工组织、技术及经济管理等属于工程项目成本管理包含的内容。建设工程一般都具有工期长、工序多及施工复杂等特点，为此，必须遵循工程项目需求进行工程项目成本的有效控制。遵循成本支出性质对工程项目成本进行划分，可分为合同成本、目标成本、实际成本三类；遵循计入财务的方式对工程成本进行分类，可分为直接成本、间接成本两大类。
3、工程项目全面成本管理的概况
全员、全面及全过程为全面成本管理TCM内成本管理“三全性”的重要体现。全面成本管理要求，工程项目各个环节、各个部门等都积极加入成本管理，并对科学管理加以强调，做好全员成本管理工作。通过全面成本管理体系的建立，将全体员工的主动性充分发挥出来，不断对成本管理进行改进，实现成本降低的目的。
二、工程项目全面成本管理的相关理论
1、控制理论
控制理论由美国数学家维纳创立，目前在多个领域得到了广泛地应用。控制是指控制主体对受控个体的一种能力作用，在此作用下按照施控主体的预定目标受控客体进行运动，最终实现该目标。实现预定目标是控制的目的，换言之根据既定状态被控对象进行有效运行。在控制系统内，施控主体、受控客体、施控和受控之间作用传递为其三个基本组成部分，如图1所示。遵循有无反馈回路控制系统分为2种形式：开环控制系统、闭环控制系统。作为一种简单控制方式，开环控制的特点为只有正向作用存在于施控主体和受控对象间。反馈控制系统为闭环控制系统，正反馈与负反馈为反馈的主要形式。做好正、负反馈工作，可为工程项目全面成本管理提供理论基础。在社会经济系统内前馈控制也被叫做事前控制。在项目全面成本管理中，该理论主要应用于以下2个方面：第一，遵循企业统一成本控制相关要求，与项目实际情况相结合，进行符合项目具体情况的成本管理制度的制定，进而对各项费用开支情况进行约束，避免浪费与误差等现象的出现；第二，项目施工过程研究中，实现成本目标时，可能出现极大的影响因素，为此，可选用科学有效的方式，降低对成本造成极大的影响。如季节性、地质情况等。
2、制度经济学理论
在社会经济发展中，制度资本和制度成本对其起决定作用。作为制度机制判断的主要标准，制度经济学对市场交易变化和发生将产生极大影响。制度成本是指市场交易过程中实际支付的成本，同时还包含机会成本（制度影响下，不能顺利进行的市场交易或放弃的交易）。在制度作用下，可有效降低交易成本，但其还应涵盖边际成本。通过成本管理控制，实现成本有效降低。
三、加强工程项目全面成本管理的措施
作为建设工程管理、运行等工作的决策依据，工程项目全面成本管理对工程经营发展发挥着重要的作用。对工程项目成本有效利用及科学管理，可以对工程建设事业的高速发展提供更好地服务，这也是建设企业的主要任务。为提高工程项目全面成本管理的水平，必须实现成本管理规范化、提高成本管理人员的素质，只有这样才能为工程项目全面成本管理水平的提升提供一份强有力的保障，才能实现成本管理的社会效益与经济效益。
1、实现工程项目全面成本管理规范化
为顺利开展工程项目全面成本管理工作，相关单位管理人员必须对有关法律法规进行熟练掌握，并按照相关规章制度对成本管理要点进行学习及熟悉掌握，完善全面成本管理制度，构建成本管理工作责任制及保障机制。根据《工作目标综合考评办法》进行工程项目全面成本管理体系的建立。如发现全面成本管理工作存在重大问题，应及时采取行之有效地措施加以处理，确保全面成本管理的质量，为成本管理水平的提升提供强有力的保障。为有效控制工程建设成本，必须严格遵循经济责任制原则，有效结合责、权、利，并在项目内进行各成本中心的确定，要求其具备控制成本的能力与责任，进而完善项目成本控制责任体系。但责任又属于一种权利，为将各个成本中心的主动性与积极性充分调动起来，必须定期考评员工业绩，并明确奖惩制度。
2、提高成本管理人员的素质
目前在工程项目全面成本管理中普遍存在管理人员业务素质较低的现象，如财务资料信息整理过于敷衍、资料收集不认真，归档不规范等，这些现象的大量存在导致工程项目成本管理工作难度不断加大。在成本管理中，为对全面成本管理水平进行有效提升，财务及相关部门专职人员必须端正工作态度、指导管理兼职人员，确保其操作的规范性，在各个环节、各个层面上确保成信息的准确性，企业应组织专业知识培训课程，定期地让工作人员参加，以此有效提升成本管理人员的专业素质，确保成本管理信息、数据的完整性与准确性，确保管理流程的规范性，实现工程项目全面成本管理的科学有效性。成本管理应通过全体员工来完成，作为一个综合性指标，成本涉及各个部门，因此工程建设企业必须加大成本控制意识，遵循定额、限额及计划等原则进行有效管理。从全方面多层次对成本管理中存在地弊端进行杜绝，避免浪费，形成完善的成本管理网。成本管理贯穿于建设企业经济管理的整个过程，如施工组织设计、材料使用等。为此，建设企业全体人员必须加强成本控制意识，积极参与成本管理工作，为贯彻落实成本管理，达到预期目标提供可靠的保障。
3、工程项目全面成本管理信息系统的建立
因施工企业具有较大的规模，要求其技术与生产方式必须与社会经济、企业发展相适应。在工程项目成本管理活动中，成本信息数量也急剧增加，如选用人工方式对工程项目成本信息进行处理，不仅浪费时间，更消耗人力，同时具有较差的准确性。为达到工程项目全面成本管理的动态化、全面化，必须实现全面成本管理的信息化集成，进行工程项目成本动态管理系统的开发。通过工程项目成本管理信息系统的建立，以计算机为信息化的主体，不仅可以对处理资料的时间进行有效降低，更能形成各类综合性的成本资料，以此帮助项目管理人员对信息进行及时掌握，确保信息的完整、准确性，并为工程项目全面成本管理提供可靠的信息保障。
四、结束语
【关键词】战略成本管理成本成本动因分析成本决策
一、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的概念及内涵
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
（二）战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
2、与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
（三）企业战略成本管理的特点
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3、企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
（四）战略成本管理的基本框架
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策
（一）战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
（二）结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
（三）执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。
（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。超级秘书网
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
参考文献
1、《战略成本管理》立信会计出版社夏宽云2000
2、《成本会计》上海财经大学出版社乐艳芬2002
3、《战略管理》中国财政经济出版社张士玉王滨有张士宏2002
关键词：核电企业；成本管理；管理质量；提升策略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01
成本管理质量提升的总体管理策略就是以中核集团公司关于核电运营企业“以安全为中心的运行业绩和以成本为中心的经济效益”的中心任务为指导，分路径，树标杆，建流程，明责任，持续推进成本管理工作，实现成本管理绩效优秀与管理流程先进的目标。本文针对管理质量提升的具体策略展开系统分析，具体如下。
一、核电企业的成本管理目标及方向
（一）总体目标。为适应当前核电市场发展环境，我公司提出了“五年内单位售电成本达到国内优秀水平，成本管理流程达到国际先进水平”的发展总体目标。
（二）方向。1.优化大修成本。在目前已完成大修维修标准工时定额编制的基础上，后续嵌入服务采购流程中，提升生产计划管理和承包商市场化管理的精细化。2.优化外部用工成本。提出外部用工成本管控目标、机制和措施。例如，根据《外部人力考核办法》优化内部调配，实施考核。3.进一步完善计划预算考核JYK一体化的流程。优化公司全面预算管理体系，业务流程；明确公司内部预算管理的责任体系；优化公司考核体系。4.管理性费用的控制。继续制定完善相关标准，是的各类管理费用开支项目的标准得以全面。
二、核电企业成本管理的特点及现状
（一）核电企业成本管理特点。核电企业成本管理的总体是要以保障核电企业生产机组的安全稳定运行为基础，以经济成本效益为管理导向，通过责任成本管理模式作为主要管理模式，以企业的资产全寿命作为管理主线，并构建科学合理的监督评价机制[1]。管理内容可分成固定成本与变动成本等两大类。固定成为指不会发生变动如员工薪资、大型修理费用、运维管理费等；变动成本指会因电量变化而发生变化的成本如燃料费、安全生产应急非、营业税金、接网费等。
（二）核电企业运营成本管理现状。我国核电企业以往的成本管理模式，主要是在预算基础上对成本加以管控，但成本管理是根据包括成本规划、成本管理标准的制定及完善、成本管理先进技术的培训、管理组织、成本预算及控制、成本考核等多个方面内容构建的综合管理体系，所以仅从预算角度出发的管理模式则显得十分片面，甚至无法适应当前的市场环境，因此必须加快成本管理的改革进程。
三、成本管理质量提升的原则
（一）统一与分散管理相结合。在成本管理过程中应当对各个部门成本管理工作内容进行充分协调，所谓协调就是要通过统一和分散相结合的管理原则。统一是指核电企业的成本管理应当由企业的高层领导和财务部门展开统一的牵头规划，并制定相应的统一的成本管理标准与制度，结合不同部门的管理重点进行分别推广[2]。分散是指不同部门在财务部门统一规划的基础上，应在其管辖范围之内进行成本管理，并结合自身成本管理特点，进行具体细化，实施优化控制，并在自己部门内部落实责任。统一管理可由公司总经理和总会计师担任组长和副组长，各领域领导担任成员。分散管理主要是由财务部门承担具体管理职能，各项工作具体由各职能部门来实施。
（二）专业与职能管理相结合。从实质上看来看，提升成本管理质量和管理理念及技术有着重要关系，因此构建完善的核电企业的成本管理标准，必须有具备先进管理技术的专业人员参与其中。例如我工期于2014年组织与大亚湾核电运营管理有限公司对标会议2次，主要围绕预算管理、成本管理与资产管理等内容进行探讨，并吸取先进专业经验，同时邀请EUCG（美国电力成本协会）专家来公司开展财务对标培训研讨会[3]。我企业包括财务人员、采购人员等所有职能部门中的技术人员可借此机会学习先进的专业管理技术，通过专业和职能相结合的方式不断提升成本管理质量。
（三）重点与全面管理相结合。成本管理作为一项综合性一项工程，涉及整个企业的方方面面，包括成本规划、成本管理标准的制定及完善、成本管理先进技术的培训、管理组织、成本预算及控制、成本考核等多个方面，对于如此多的方面，我们应当先抓柱管理重点，本着先重点后全面的原则，通过一定的步骤，采取分流程的管理模式提升成本管理质量。
四、提升成本管理质量的实施策略
（一）积极开展成本预测，合理确定成本目标。科学的成本预测是提高成本管理质量的基础，在成本管理中应当构建全面的成本预算体系，通过成本预算来强化成本管理的约束力，由各部门共同参与成本预算，通过各部门的信息沟通，使成本预算结果更为可靠。
（二）加强成本控制精细程度，使成本控制目标具体化。要想提升成本管理质量，必须细化成本管理内容，构建全面的管理体制，一是建立成本责任制，预算指标通过层层分解，落实到领域负责人，签订绩效考核责任书；二是设立降本增效专项奖，鼓励员工采取措施降低成本。总之，通过不断细化成本管理制度，以带动各部门的成本控制职能最大化发挥，最终提高企业的整体成本管理质量。
（三）加强成本分析，为成本决策提供可靠依据。成本分析的作用是为企业成本决策提供更为准确、可靠的依据。同时也可以从中找出不足，以此找到不断完善成本管理的切入点，因此构建科学的成本考核以评价机制也是提高成本管理的一项重大工作。可将成本管理指标及管理项目细化到季度或者月，进行季度或月评价，再对不同季度或月份的成本差异进行分析，分析当前管理模式的不足以及改进方向。
五、结束语
不断提升成本管理质量是当前发展环境对核电企业的客观需求，以往仅在预算管理上开展的成本管理模式，已经显然不能适应当前核电市场发展与竞争的市场环境。因此我公司提出了“五年内单位售电成本达到国内优秀水平，成本管理流程达到国际先进水平”的成本管理改革目标，并逐步制定了管理质量提升的具体模式。相信通过企业各级领导的带动，及各部门人员的共同努力，定能早日实现成本管理质量提升的改革目标，确保可持续发展。
参考文献：
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一、企业战略成本管理与erp平台的异同
所谓战略成本管理，是企业成本管理的重要分支，它是从战略层面上通过对传统成本理论系统诸如成本管理思想、成本管理方法、培养职工等方面环节的深化提升，不断提升管理能力的全面性、系统性和前瞻性。相对传统的管理模式而言，其更具有管理的先进性、科学性。
所谓erp平台，是指企业资源计划系统，其核心是以财务管理会计为核心的信息系统，将企业内部所有资源整合，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到对管理的最佳资源组合与配置。
二、当前股份制企业在成本管理上存在的问题和矛盾
问题之一：管理缺乏创新性。在企业管理中，成本管理作为企业核心管理的一种手段，具有为企业提供决策和战略服务的功能。但从一些股份制企业而言，企业的成本管理未能真正地按照现代企业的要求去运作，好多企业仅仅是做着如何控制自身产品成本的简单执行，从本质上却未从企业长远发展的战略高度出发，前瞻而又有针对性地分析竞争对手的管理手段，以至于在自身的管理上固步自封，缺乏进取。
问题之二：管理缺乏前瞻性。战略成本管理，它本身是通过管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以此达到企业有效适应外部持续变化环境的目的。当前一些股份制企业，未能将国有大企业先进的管理理念应用到新的企业管理中，依然采用本文由收集整理传统的成本会计方式计算管理成本，从宏观上缺乏对企业价值链的系统性分析，使企业成本管理信息无法为决策提供准确、及时的信息。
问题之三：管理缺乏系统性。企业管理是一项系统工程。对于成本管理而言，更应当如此。在股份制企业管理中，如果在抓企业成本管理上仅仅是对生产环节中的产品资料要素诸如原料供应、工时、费用等进行控制，而缺乏对企业生产发展、市场开拓、资源合理配置等因素不进行全面的分析，造成了信息缺失。加之一些企业对运用信息技术进行企业管理动力不足，也是造成管理水平低下的主要因素。
问题之四：管理缺乏灵活性。当前，从一些股份制企业管理的模式来看，控制成本的手段主要是从原材料采购入手，往往忽略了企业与供应商、营销商的互动关系，没有真正研究透市场的内在需求，使产品销售、物资采购、生产计划等环节与市场需求严重脱节，造成企业的资金流、物流、信息流不能有效互动，直接影响企业效益的全面提升。
三、企业战略成本管理与erp平台相融合的途径
就民营企业而言，与国有企业进行整合重组，其根本的目的就是要运用国有企业先进的管理经验以及资金、科技、人力资源等方面的比照优势，在竞争中为用户提供质量更高、价格更低的产品，从而获得经营的最大利润。对此，就股份制企业而言，要想全面提升企业管理的内在素质和质量，将企业战略成本管理与erp平台相融合，不失为全面提高企业经营水平的有效途径和手段。
途径之一：有机地将战略成本管理与erp平台紧密融合，做到宏观管理与微观管理相统一。战略成本管理是一种长期性、全局性、外延性、前瞻性的成本管理活动，而erp系统是建立在软件系统和网络系统之上，包括质量、设备、分销、运输、数据采集等，它是对供应链和企业运作供需链结构的全面管理。所以，按照科学发展观的要求，股份制企业经营管理者，也必须遵循战略成本管理思想，不断创新管理模式，尽快建立和完善企业erp管理平台，通过科学有效的作业链，将各项资源在erp系统中进行优化配置，提升微观成本管理的内在素质，助动企业管理内在质量的全面进步和升级。
途径之二：有机地将战略成本管理与erp平台紧密融合，做到机制体制创新。就现代企业管理而言，战略成本管理的最终目标是提高企业经营收益，提高成本效率。要想如此，就必须利用erp平台微观的管理来实现。在基本环节上，只有将erp平台控制管理的视野从企业内部扩大到企业外部，才能更好地实现对企业管理成本的全面控制。
途径之三：有机地将战略成本管理与erp平
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关键词：农信社 全面成本管理 成本控制
当前，银行业面临利率市场化、互联网金融、金融脱媒、监管趋紧等诸多新挑战，规模高速扩张和盈利高速增长的时代已经结束，存贷款利差空间收缩，而全面成本管理是融合成本管理、精益管理、绩效考核等综合性的管理模式，能够有效破解管理瓶颈，降低成本与提高效益，促进农信社健康、持续发展，同时对于提升我国金融市场的整体发展也将发挥积极作用。
一、全面成本管理
（一）全面成本管理的概述
全面成本管理是一种现代的财务管理方法，它改变了传统成本管理的思路，将成本管理与企业战略和发展目标进行紧密的结合，并由事后核算管理扩大为事前预测、事中控制和事后核算与评价的全过程成本控制模式。全面成本管理增加对企业价值链中增值活动的分析过程，并以此确定成本控制责任中心，以成本控制责任中心为单位进行预算编制和成本控制。责任中心成本的细化分解有利于每个成本责任中心明确成本控制目标，实施有针对性的成本控制活动，并通过绩效评价，激发员工的积极性和改进成本控制的方法。全面成本管理以产品和客户为方向进行成本归集与管理，分析单个产品和客户的成本动因，有利于提高增值产品和服务的资源投入量，减少不增值产品的资源浪费，提高企业对资源的利用效率。
（二）全面成本管理的重要性
面对农村金融市场，农信社承担着低保、贫困生生源地助学贷款、扶贫贷款等民生类业务，积极践行普惠金融，这需要一套过硬的管理体系，才能降低企业经营的风险，降低金融服务的成本。而作为县级法人的农信社，管理还比较薄弱，诸如成本管理手段还相对落后，全面管理的理念没有形成，对经营和产品数据的整理加工能力不足等。所以全面成本管理能够有效提高农信社的管理效能，提高农信社的市场开拓能力与企业管理能力，激发出更多的市场开发创新思路，从而在开拓农村金融市场中获得经济利益，并促进自身的成长与发展。
（三）全面成本管理的流程
全面成本管理流程主要有全面成本管理体系设计和全面成本控制体系实施环节。
1、全面成本管理体系设计
全面成本管理体系设计要求在企业内部建立完善的调查与分析机制，从产品研发投入、采购、生产到销售等每个环节进行成本管理。
开发设计阶段进行成本控制时，需要将各部门的成本细化，分部门进行有效实施，并做好资源共享，减少沟通不畅造成流程不规范，致使经营费用增加。
生产环节需要制定费用分摊制度，做好生产过程中的消耗控制，制定严格的定额消耗标准，严格控制生产数量安排，重视对劳动员工的激励，调动员工的积极性及主动性，做到不浪费任何资源。
销售阶段需要做好市场调研，根据客户需求确定产品价格，关注产品市场动态走势，锁定目标消费群体，以产品、价格、服务占领市场地位，同时保证销售款项的及时收回，使企业资金可以快速流动，增加企业盈利。
2、全面成本控制体系实施环节
为加强成本管理，可以设立专门的成本控制管理小组，进行各部门监督、互助，使企业成本管理全面运行。要加强企业成本管理体系建设，尤其对重点领域各环节进行成本预算，做到精细化成本划分控制，如：材料成本、人工成本、辅料成本、水电费、折旧费、修理费、税费及其他成本等。在企业内部建立有效的成本考核流程，收集成本考核结果、制定成本考核计划、坚持逐层分散的原则，以成本为中心，将企业员工的收入与考核结果统一，真正实现员工利益与企业利益相一致；不断完善企业成本管理制度，拓展成本管理内容，在企业每个环节将成本控制明晰化、具体化，避免盲目管理、错误管理发生，实现企业整体成本总体下降，加速全面成本管理的完善与实施。
二、农信社成本管理现状分析
（一）成本管控主体单一
目前，农信社的成本管理主体多为计划财务部门，而其他业务部门的成本管理责任不明确，主动性不够。一方面，计划财务部门仅按照预算，对各业务部门的支出进行核算与管理，仅仅在数量方面能起到控制和记录的作用，对预算支出方向的控制和结构合理性的监控上能力不足。另一方面，农信社的预算管理多采用以总量控制的预算管理模式，各部门会花精力去争取每年的部门预算规模，“多要预算”成为预算编制的目标。而农信社也更多地关注业务部门的业务量完成情况，对预算执行的质量，成本利用效率等方面关注程度不高，不利于各业务部门成本管理责任的强化。
（二）预算编制水平与预算管理能力有待提高
当下农信社的预算编制细化和绩效性还有待提高，表现为预算与实际情况结合度较差，过宽的预算无法对成本责任中心起到约束和激励作用。而计划财务部门管理成本活动多集中在事后的核算上，形成了被动式的成本管理模式。同时，农信社的信息化程度低，软件对成本数据的分析加工能力不强，都影响着计划财务部门的成本分析活动。高层管理者也无法获取精确科学的成本分析数据，影响做出的成本控制发展战略质量。
（三）绩效评价体系中成本控制活动评价内容不足
绩效评价体系影响企业管理的方向和重点，农信社也有其重点关注的发展内容，绩效评价体系也相应地反映这样的方向。农信社也同商业银行一样，在开拓市场与完成金融服务量上投放更多的精力，以至于绩效评价体系也倾向于设置较多的业务完成量对比指标，导致业务部门的工作更多地着眼于开拓市场，而在优化部门内部的成本结构，通过确立提质增效思路来获取收益还不是很强烈，这样也就不利于形成全面成本管理的管理理念。
三、农信社全面成本管理的对策
（一）以全面成本管理角度丰富成本控制责任主体
在农信社中推行全面成本管理方法，首先要解决成本管控主体单一问题。单纯依赖计划财务部门的成本控制活动，无法实现对成本的精准分析和全面管控。那么，农信社需要在现有组织机构的基础上，划分出N个具体的成本控制责任中心，并且在各成本责任中心大力推广全面成本控制和全面成本管理评价的工作流程与方法。例如远程集中授权和事后监督，就改变了由计划财务部门考核同级部门成本管理的模式，通过统筹管理，由各部门的成本控制责任中心对所辖单位成本管理情况进行监督，由于责任中心对所管理单位更为了解，实现了从横向管理改为纵向管理后信息传递的有效性，成本的经济性。这样，不仅缩小了计划财务部门成本管理的难度，也提高了全社成本管理的能力，也为下一步进行预算编制与绩效考核管理奠定基础。
（二）提高预算编制的科学性与成本管理的能力
一方面，实施全面成本管理，要以成本责任中心为预算编制中心，采用零基预算和滚动预算的方法，增加预算与实际业务活动的贴合度，降低总额预算与增量预算带来的预算失真，积极发挥预算的控制作用。提高成本作业中心的预算编制能力，重点在于提高对成本责任中心的成本内容的辨识能力与核算能力，尤其是对成本责任中心中单个产品和客户的成本内容，以及不同产品和客户间的成本结构的分析辨认，能做出相对精准的估算，以提高预算编制的准确度。例如定期产品定价上，农信社应当分析长短期定期产品的成本与收益，采取针对不同的金额和存期进行利率定价，实现成本的差异化和精细化管理。
另一方面，农信社应加大对信息化建设的投入力度，尤其是对成本核算、预算管理和对相关数据的处理加工能力的提高，应当做为实施全面成本管理的基础性工作来推进。而管理会计职能的信息化发展，也有助于实施滚动预算管理策略，为全面成本管理提供必要的技术支持。
（三）加强绩效评价体系建设与成本管控效果评价的联系
农信社推行全面成本管理，应通过绩效评价指标体系，来传递农信社的管理倾向和管理重点。奖金绩效、职务晋升等管理方法与员工成本控制活动越密切，越会增强员工成本控制的主动性，从而实现成本管理的良性循环。
一方面，绩效评价体系的指标要明确、科学、合理、公平。防止出现不同责任中心，预算分配不公的情况，导致不同部门之间员工的消极情绪，不利于激发农信社的团结协作精神，造成不必要的资源浪费，使得成本管控效果降低。
以省联社模拟利润为例。模拟利润是指在现有财务会计核算的基础上，实行全面成本管理，强化成本预算、核算及控制管理，采取资金转移定价、成本分摊方式，将各项业务过程划分为存量、增量，模拟计算出可比性的利润，模拟利润不是真实利润，当计算因子或公式足够科学合理时，模拟利润的结果应该与真实利润非常接近。建立基于内部资金转移定价及成本分摊基础上的模拟利润，最直接的影响就是改变了农信社现有的成本核算体系。关于考核指标需要注意以下三个方面的内容：
第一、强调资本成本的概念，在不同层次的指标设计中考虑资本成本、费用分摊等因素，同时，在资产质量、效益、中间业务收入、客户的拓展及维护方面考核指标加大占比权重。
第二、考核指标上不再只关注结果性指标，如市场占比、业绩规模、收入增长率等，也关注对农信社可持续发展具有驱动作用因素的指标，如有效客户数的保持、客户满意度、内部流程的优化等。按照平衡计分卡的思想，这些非财务类指标对于支持农信社整体战略远期目标的实现具有非常重要的意义。
第三、农信社结合自身的实际情况，应建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。在考核中构造相应的计算公式对本社的经济资本进行计算，通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，探索运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。
另一方面，奖罚政策要明确，鼓励方向要清晰，具体措施要落实。对于预算指标没有完成的，或者超预算的都要进入严格的惩罚程序，如扣罚奖金、停止晋级等。鼓励通过工作流程创新赢得客户和市场，实现成本结构的优化与单位产品服务成本的降低，并给予足够的奖励，发挥创新的带动和激励作用。实施全面成本管理需要绩效评价体系的支持，才能营造出一个有利的管理环境，促进该方法的不断发展。
全面成本管理方法有很多管理优势，但是实施起来需要注意和解决的问题较多，需要建立起一套相互协调、相互照应的管理体系。因此，农信社推广和发展全面成本管理方法，需要针对当下成本管理活动中存在的问题，有针对性地进行解决，适当地调整与完善，这样才能推动全面成本管理在农信社的应用，发挥出该方法的成本管理作用，促进农信社的不断发展。
参考文献：
[1]王凌娟，蒙一铭.试论全面成本管理在我国商业银行中的应用[J].区域金融研究. 2011（10）
摘 要 财务成本管理是保障房地产企业经济效益稳定增长的有效手段之一。本文针对目前房地产企业存在的各种问题，例如财务成本管理意识薄弱与方式粗放问题、项目工程预决算管理问题、财务成本管理体系问题等，从树立财务成本管理意识、完善项目工程预决算管理体系、健全财务成本管理机制三方面进行对策探究，提出建立合理化、合法化、规范化、科学化的财务成本管理体系；将预算体系进行分阶段指标对比；使用清单报价模式或者工程量清单模式等具体举措。
关键词 房地产 财务成本 问题对策
一、房地产财务成本管理简析
房地产企业指对房地产开发、建设、管理、销售、服务等一系列活动的企业。财务成本则是财务会计的流量概念之一，指按照财务会计制度和成本核算规定，通过一定的成本核算程序计算的企业成本，由产品成本、劳务成本等组成，具体表征为成本或资源的不利变化给企业经济效益造成的损失或流出。房地产财务成本管理是指房地产企业在开发、建设、经营等生产过程中，控制成本和费用的策略措施，通过预测、计划、分析、控制、考核、核算、决策等一系列的具体方法和相关举措，实现财务成本管理过程的科学性、规范性、合理性目标，主要包括生产管理、技术管理、劳动管理、质量管理和物资管理等环节，其主要目的是通过系统、科学、合理（法）的方法降低房地产企业的财务成本，保障企业经济效益的稳定增长。
总之，企业财务成本管理过程，首先应针对具体内容进行事前精准预测，为制定计划和正确决策提供先决条件；其次应在管理过程中进行事中分析与控制的相关环节；最后应在管理过程进行事后考核与核算的相关环节。于此，通过全方面、多维度的定位管理，使房地产企业财务成本管理过程形成系统化、规范化、科学化的循环管理体系，保证财务成本管理各个环节高效协作、相辅相成，促使企业根据财务成本管理制定正确的经营管理策略，提高企业财务资金管理水平，增长企业生产经营管理能力，促进企业整体稳定、快速、健康、有序发展。
二、探讨房地产财务成本管理的若干问题
（一）财务成本管理意识薄弱与方式粗放问题
房地产企业财务成本管理是经营管理中的关键环节，对降低企业成本而提高经济效益起着至关重要的作用。但是，目前大多数房地产企业并未意识到财务成本管理对于企业成长发展的核心作用，不能建立行之有效的指导原则和科学体系，换言之，企业注重项目设计阶段的财务成本管理，而轻视甚至省略了项目实施阶段的财务成本管理；或者企业注重建材投资和机械设备方面的财务成本控制，而轻视甚至忽略施工实践和建设过程方面的财务成本控制。总之，多数房地产企业财务成本管理意识薄弱，未形成全面性、全方位、系统化的财务成本管理体系，不能在市场竞争激烈的背景下合理应对、有效解决财务成本管理方面的具体问题。另外，多数房地产企业财务成本管理方式粗放，缺乏财务成本预测、计划、决策等环节的合理指导；而且传统的财务决算报告管理方式使财务成本管理滞后信息变换，难以及时、正确的弥补财务成本管理核算错误，从而造成企业经济损失，使企业难以实现开源节流的战略目标。
（二）项目工程预、决算管理问题
目前，我国多数房地产企业财务成本管理中工程项目预、结算问题主要表现如下：其一是因传统定位换算法导致工程预、决算的准确性、真实性、合理性下降，加之工程预、决算定额更新速度慢、频率低，容易造成预、决算计算繁琐导致错误频出，影响项目工程的建设进度和效率；其二是项目工程预、决算过程中设计单位、施工部门、建设单位三者之间沟通不足、管理不当，不能实现综合管理下的统筹规划，增加预、决算款项，为房地产企业造成不可预测的经济风险；其三是项目工程预、决算环节容易出现造假、制假现象，例如部分项目工程利用高预算假象，赚取差额以使国家或者政府投资建设的项目资金流入个人腰包，造成工程质量下降的“豆腐渣”工程，严重威胁人民群众的生命财产安全。
（三）财务成本管理体系问题
因上述管理意识薄弱和管理方式粗放问题，导致房地产财务成本管理难以形成原则性的指导机制，即多数房地产企业缺乏全面系统的财务成本管理举措，不能建立适应自身情况的财务成本管理体系，或是未形成、完善财务成本管理体系，使财务成本管理流于形式，从而影响财务成本管理控制、指导功能的实现。其具体表现如下：其一是企业财务管理相关岗位设置不科学、不合理，易造成权责不明、降升不同、奖惩不等的管理差异现象，难以激发企业员工的积极性和主动性，降低企业整体的竞争力，影响企业的长远发展；其二是企业财务管理举措和模式单一、落后，不能及时发现并纠正财务成本管理预测、核算、控制等阶段的问题，难以有效发挥财务成本管理的作用，使粗放化、模糊化的管理方式造成重大的经济损失。
另外，房地产企业财务成本管理主要包括前期费用管理、土地成本管理、工程成本管理、营销费用管理、财务费用管理以及管理费用控制等环节，其不同程度影响到企业经营管理效能。但是，目前大多数企业不能完全贯彻财务成本管理中“全要素、全方位、全过程、全方面、全人员”的控制原则，使企业财务成本管理存在漏洞而面临未知的经济风险。
三、针对房地产财务成本管理的对策研究
房地产企业财务成本管理是增强企业竞争力，提升企业经济效益的关键环节，于此，必须从宏、微观角度监督企业各类生产成本，贯彻“全面性、系统性”的管理原则，全方位、全过程的控制财务成本。其具体对策如下：
