时间：2023-09-04 16:54:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生态化商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：互联网+商业模式创新趋势
一、“互联网+”商业模式创新发展历程
（一）“互联网+”1.0时代——“平台+免费”商业模式创新
所谓平台商业模式创新，即借助互联网平台，打造网络商务闭环，构建一体化的多边市场平台。平台价值在于通过互联网集合客户群体，通过各种客户群体的互动创造最大商业价值。例如百合网、世纪佳缘等相亲网站，就是通过相亲的男女方客户互动产生盈利；再比如淘宝网通过建立开放式的购物平台，为消费者提供了一站式、多元化的购物体验，并收取入驻商家的宣传费用。所谓免费商业模式创新，即在互联网上给予消费者免费的基础服务，其主要形式分为三种：一是基于双边或多边市场的免费服务或免费产品，借助第三方支付弥补产品与服务的成本；二是除了基础服务免费外，对高级服务进行溢价收费；三是利用免费服务培养忠实客户，养成良好使用习惯，进而采取后续收费模式。作为“平台+免费”商业模式创新的佼佼者，奇虎360在2007年异军突起，凭借着免费的杀毒服务，成功塑造了品牌形象，相继推出的安全卫士与软件管家等免费服务，为客户提供了优质的服务体验。2008年，“360安全浏览器”的推出，更是为奇虎360带来了大量现金流，免费的网站导航服务，广告费盈利模式弥补了其经营成本，随后的360游戏与360其他自主软件也吸引了大量用户，在用户优势下，平手其他品牌，形成了多边化的协同效应，促进了行业发展。
（二）“互联网+”2.0时代——“内容+社区”商业模式创新
在互联网商业模式中，产品、平台与社区分别是根本的三个层次，在“平台+免费”商业模式创新快速发展过程中，“内容+社区”商业模式创新优势逐渐展现，以小米为代表的商业模式创新引起了社会广泛关注。“内容+社区”商业模式核心在于媒体属性+商品与社交属性，通过媒体传播产品的内容将消费聚合，而后通过社区消费者的培养、沉淀，形成共同的价值观，进而开展商业活动。“互联网+”2.0时代的内容，即全媒体化内容，企业借助媒体网络，更有针对性地吸引客户、提高消费者的忠诚度与粘性。伴随着微博、微信等自媒体的出现与快速发展，使得全媒体化的社会关系网络逐渐完善，企业能够与消费者产生内容互动链接，随时调整发展战略，拓宽销售渠道，提高口碑与品牌价值。互联网的社区化发展，打破了时间与空间的局限性，让人们可以在任何时间与地点购买商品，在网络社区进行沟通与交流。以小米社区为例，在小米手机设计阶段，便积极吸纳手机发烧友，共同探讨手机的功能。从小米1到小米6历经六展历程，小米秉承“一切环节皆体验”的商业理念，通过小米社区持续不断的培养忠实客户，通过提高客户的参与感与忠诚度，扩大了市场份额。在及时有效的互动沟通中，小米公司不断提高服务水平，提高产品的使用体验，形成了良性发展循环。
（三）“互联网+”3.0时代——“互联网+O2O产业链”商业模式创新
随着移动4G网络的快速发展，“互联网”+3.0时代的到来，各行各业与互联网的融合与渗透率不断提高，互联网产业链外延不断拓宽，O2O线上线下商业模式成为了当前的关键词。相较于“平台+免费”与“内容+社区”商业模式创新而言，“互联网+O2O产业链”商业模式创新的优势在于“流量至上”商业逻辑，随着前期发展的流量积累，企业的竞争优势日趋明显，在大流量的堆积下，流量的变现功能凸显，例如视频网站、旅游网站与购物网站，纵向的产业链发展趋势明显。“互联网+O2O产业链”商业模式创新的本质是借助互联网开展O2O线上线下深度融合发展，一方面提高了传统产业链的物流、信息流、资金流效率，另一方面重塑传统产业链，打造了新型商业模式与供需程序，拓宽了市场空间。以京东商城为例，随着京东自营物流的布局日趋完善，其产业链的闭环逐渐形成，通过定制供货与自营销售等方式，塑造了京东物流的核心竞争力。与“互联网+”2.0时代相比，3.0时代的变现特征在于线上与线下共同变现。通过线上线下的融合，创新商业模式，遵循顾客导向，利用互联网技术解决传统供需矛盾，扩大供给与需求，提升产业资源利用率。例如，以现象级Uber、滴滴、快的为代表的打车、租车商业模式，就是借助互联网平台与技术，将传统产业与互联网相融合，开创了新型商业模式。
（四）“互联网+”4.0时代——“互联网+跨界生态网络”商业模式创新
基于互联网生产力工具理论视域下，近年来跨界商业生态网络组建形成。相较于“互联网+O2O产业链”商业模式创新，“互联网+”4.0时代真正开启了全社会的资源整合模式，除了传统产业链的“互联网+”发展之外，国内互联网巨头凭借着流量优势、资源优势与经验优势，推动了“连接一切，跨界融合”的全产业链生态发展。根据阿里研究院研究报告指出，“互联网+”的根本在于传统产业的数字化与在线化发展。在物联网、云计算与大数据等技术不断革新趋势下，移动终端设备与互联智能终端设备层出不穷，为“互联网+跨界生态网络”商业模式创新奠定了坚实基础，从后端数据支持到前端数据支持，再到基础设备支撑，多个方面协同发展共同缔造了“互联网+”的新型跨界生态网络。纵观BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三家企业，目前都在向着“互联网+跨界生态网络”商业模式发展，一方面是云计算和大数据技术的对外开放，例如百度医疗云与金融云、阿里巴巴政务云与电商云；另一方面是跨界与融合发展趋势明显，例如京东与国美、阿里巴巴与苏宁等，多家大型互联网巨头企业的联合，通过各种社会优质资源的整合，构建了更丰富、更健康也更庞大的新型跨界生态网络。除了互联网巨头之外，传统产业巨头也在积极转型升级，包括万达集团、联想集团与苏宁集团等，纷纷通过“互联网+生态网络”的方式，拓宽了产品线与服务体系，不断提高用户的消费体验与附加值。在多元化合作路径下，越来越多的跨界、跨产业生态网络不断发展壮大，引领着“互联网+”商业模式创新发展。
二、“互联网+”商业模式创新发展趋势
跨界融合新业态。自“互联网+”4.0时代以来，跨界融合成为商业模式创新的新趋势，通过培养行业新生态的方式，跨界融合取得了长足发展。苹果电脑跨界手机，颠覆手机行业龙头诺基亚；腾讯以微信平台跨界通信领域，颠覆传统运营商的短信与语音服务，开创“微时代”；特斯拉进入汽车产业，阿里巴巴携手上汽公司等，互联网的跨界发展取得了杰出成果。未来“互联网+”时代，企业的竞争绝不仅是产品与服务的竞争，更是跨界融合的竞争。随着科技不断发展、互联网渗透率不断提升，行业间边界越来越模糊，行业与企业的跨界竞争壁垒不断降低，使得跨界竞争成为了新常态。客观而言，跨界融合需要企业利用竞争优势打造新的生态，秉承共享、共赢与合作原则，完善商业生态系统，扬长避短强化企业核心竞争力。市场配置共享经济。经济全球化背景下，以WeWork、Airbnb与共享单车等为代表的共享经济商业模式大热，凭借着其独特的管理模式与商业模式，颠覆了传统商业模式。从资源配置角度而言，共享经济的价值在于提高资源配置率，激活闲置资源，让参与者获取共享红利，并实现多方共赢互利的目的。以Airbnb为例，从2008年成立以来，品牌已经在全球两百个国家拥有两百万套房源，全球范围内的客户量超过三千五百万户，品牌估值已经超过两百五十亿美元。国内方面，从短租平台到出行交通工具，再从物品分享到知识技能共享等，共享经济商业模式也取得了飞速发展。根据市场调查数据显示，我国2016年共享经济市场规模高达两万亿元，参与人数超过五亿人，涉及领域包括房屋短租、生活服务、生产能力以及金融、知识技能和交通出行等方面。在国内共享经济热潮下，诞生了小猪短租、神州租车、共享单车与滴滴出行等新兴知名企业。“三流”融合新闭环。信息流、资金流与物流是商业模型的基本要素。其中，物流是产品与服务的表现，资金流是支付与资金运转的表现，信息流是商业信息与产品信息的互动。在“互联网+”时代的未来，利用“三流”合一打造商业闭环，将有助于推动企业的可持续发展，京东、苏宁与阿里巴巴等企业，均是打造商业闭环的杰出代表。借鉴其成功的完整内部商业生态打造经验，现代企业可以从以下几个方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平台，充分发挥互联网工具的作用与价值，深入了解客户需求，及时、准确采用大数据分析，为商业模式创新与产品服务创新奠定坚实基础；其次是物流体系的构建，充分实现产品价值，提高产品附加值。在互联网时代，企业的产品信息与品牌的价值信息能够轻松通过互联网传递。为了打造商业闭环，现代企业需要秉承“线上线下结合”发展理念，通过与物流公司、互联网公司合作，打造线上线下无缝的服务体系；再次是资金流的保障，借助第三方支付渠道与金融管理部门，保障资金流的良好循环，打造商业模式的生态圈，实现对消费者行为数据的全方位了解；最后，通过“三流合一”的方式布局线上线下，构建闭环生态系统，其类型可包括以下三种：一是自上而下的商业闭环，其主要对象是互联网企业，通过向下整合资源，构建内部生态闭环，以BAT为代表，通过补充线下实体店，收购实体线下企业的方式，进行线下布局，打造闭环生态圈。以阿里巴巴为例，其不仅成立了菜鸟网络科技公司负责物流端，而且还投资和收购了苏宁、文化中国、海尔日日顺与快的打车等企业，补充了其信息流与资金流；二是自下而上的商业闭环，主要以传统企业为主，通过顺应互联网时展趋势，寻求线下向线上的商业延伸，构建O2O闭环生态。例如苏宁电器、银泰宝货与万达百货等，借助互联网平台与支付体系，推动了企业的可持续发展；三是垂直一体化打造闭环，例如已经构建生态圈的乐视与小米等，通过产业链上下游积极延伸，整合了内容、平台与终端资源，构建了完整生态圈。小众市场长尾模式。所谓长尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推动企业发展的模式。对于传统制造企业而言，借助互联网平台直接面对消费者，其优势在于降低消费者的购买成本，同时提高服务商的运作效率，有助于充分满足消费者的个性化需求。尤其是在物联网体系下、众筹模式下，通过及时了解消费者的真实需求，制造企业可以利用定制化或小众市场运作方式，降低库存成本，提高销售量。长尾模式下C2M、C2B、C2F最为常见，在近年来发展迅速。C2M模式核心在于按需生产，C2B直接连接品牌企业和消费者，C2F则是互联网平台与工厂连接定制个性化的网络产品。客观而言，在定制与按需生产的模式下，能够让消费者买到价格低而性价比高的产品，随着市场经济背景下消费者需求的多样化与个性化趋势，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市场规律，将成为未来发展的主流，现阶段国内外已经出现诸多类似网站，开启了全新的互联网商业定制时代。个性化、小批量、多样化的小众市场长尾模式，生产销售企业利用信息化技术充分掌握了分散客户的个性化需求，打破了传统商业流通环节的信息不对称瓶颈，能够按需生产、定向销售，通过创新与创意的融合，打造企业核心竞争力。
三、“互联网+”商业模式创新发展的启示
顺应互联网发展潮流。从“平台+免费”到“内容+社区”商业模式创新，再从“互联网+O2O产业链”到“互联网+跨界生态网络”商业模式创新，随着互联网技术的不断革新与广泛应用，“互联网+”商业模式创新发展过程中，呈现出了不同的结构特征与商业特质。从“线上流量变现”到“线下融合聚变创新”，“互联网+”商业模式创新发展历程的真实写照，其实就是互联网发展潮流、发展规律的映射。随着网络时代对生活与工作的影响越来越明显，消费者的需求愈加多元化，企业需要采用互联网思维，顺应时展的趋势与潮流，积极做出改变，遵循商业逻辑与价值逻辑，推动企业的可持续发展。注重商业模式创新价值。“互联网+”时代背景下，企业除了要注重技术创新以外，更要高度关注商业模式创新的价值，强调深度挖掘客户需求，把握客户的痛点。借助互联网工具，实现产业链整合或跨界融合，与互补性的社会资源合作，发挥优质资源的优势，打造合作共赢的商业生态网络。通过更高效的为客户提供全过程体验与解决方案，提高产品与服务附加值，创造更大商业价值。遵循商业模式创新的基本原则。保持商业模式的持续生命力，需要始终保持价值创造与价值获取动力，这就是商业模式创新的基本原则。价值创造是基础，价值获取是目的，前者是指创造顾客价值，后者是指获取企业价值，两者需要同时兼顾。通过创造附加值，让消费者感受其消费收益大于支付成本，则有助于为消费者带来最佳的购物体验，有助于企业培养忠实的客户。与此同时，企业通过营业收入补偿成本费用获取更多利润，才更有利于推动企业可持续发展。在商业模式创新基本原则下，价值创造与价值获取需要平衡兼顾，符合商业发展规律。反之在过度的“烧钱”发展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在产品创新与服务创新难以有所作为的形势下，必然不会产生最佳的商业效果，其商业模式难以符合市场与客户需求，不利于企业或商业模式的可持续发展。
参考文献：
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地铁里，无数人拿着手机，或看新闻，或打游戏；电脑前，点击鼠标购买自己喜欢的商品；公车上，刷微博刷得不亦乐乎……如今，移动互联网应用已经深入大众生活的方方面面。
根据工业和信息化部的统计，截至2013年3月，我国移动互联网的用户总数已达8.17亿。国际会计和咨询公司普华永道的一项最新调查结果也显示，中国消费者较其他国家的消费者更喜欢使用智能手机及平板电脑进行网络购物，且网购频率领先于全球平均水平。其中，24%的中国网购受访者表示，计划在未来12个月内更频繁地使用平板电脑或智能手机上网购物，这一比例较全球平均水平（11%）高出一倍以上。目前在中国，39%的受访者每月至少使用一次平板电脑购物，35%使用智能手机购物，还有29%使用社交媒体购物。而在全球范围内，对应的比例分别为17%、16%和12%。
尽管中国移动互联网产业发展迅猛，但值得注意的是，这一行业也面临不少严峻挑战。近年来，移动互联网商业模式成为业界不断探索和困惑的问题。纵观手机视频、手机游戏及通讯服务领域三种类型的公司，均是目前移动互联网产品的主流盈利模式，基本由PC互联网的盈利模式拷贝而来。也就是说，在PC上证明可行的商业模式，转化到移动终端依然可以赚取真金白银。与此同时，移动互联网特有的模式，如移动商务、移动支付却仍停留在“叫好不叫座”的阶段。
商业模式决定成败
任何一个组织，无论是否涉及商业领域，都存在一个模式问题。通常来说，商业模式至少要满足两个必要条件：商业模式是由多种因素组成的整体，并具有一定结构；各组成因素之间具有内在联系，形成一个良性循环。而要理解这一定义，必须抓住商业模式的两个关键特征：
首先，商业模式是一个由多种因素组成的整体、系统的概念，包括广告费、咨询费、注册费等收入模式，向客户提供的价值（在价格还是在质量上竞争）、组织架构（各业务部门、整合网络）等，虽然这些都是商业模式的重要组成部分，但这只是其中一部分。
其次，在商业模式中，各组成因素之间具有非常高的内在联系，这个内在联系可以使它们互相作用、支持，而且各个因素都能够有机地关联。但是要准确地把握这一联系，还需要非常清晰地描述出该商业活动中所有参与者扮演的角色，他们之间的相互关联作用，以及物流、信息流、资金流是如何流动的。
在这个竞争越来越激烈的年代，商业模式的竞争将是企业竞争的最高形态。在移动互联网领域，这个观点再一次被深刻地证明。纵观在移动互联网产业混得风生水起的企业，无一不是在商业模式的创新方面有着独到见解和创新尝试。可以说，移动互联网商业模式创新关系到企业能否做大做强，关系到产业能否持续健康发展。
UC手机浏览器、腾讯微信、新浪微博、小米手机、苹果App Store、奇虎360安全卫士……这些成功的企业和应用，或许其成功各有原因，但有一个共同点――商业模式创新。移动互联网需求的多样性、业务的繁荣、平台的开放、市场竞争的加剧、注重生态系统的建设，使得商业模式呈现出多元化态势，许多成功的商业模式也脱颖而出。
例如，苹果公司构建“终端+应用”软硬一体化的商业模式，从而打造了具有竞争力的生态系统，使苹果公司赚得盆满钵满；阿里巴巴打造电子商务平台模式，成为电子商务的“帝国”；谷歌采用“搜索免费+后向广告收费”的商业模式，一举奠定了在搜索引擎界的霸主地位；奇虎360通过专注互联网安全、实行免费增值商业模式以及打造开放平台取得了巨大成功，成为我国最大的互联网安全服务提供商；小米手机通过注重品牌经营、高性价比手机和互联网化销售模式取得了成功；UC优视科技则专注于手机浏览器市场，向平台方向转型，从而成为手机浏览器的领先者……
创新成就竞争优势
实际上，商业模式是一个内容丰富的概念，它和盈利模式并不是一回事。商业模式的内涵包括但远大于盈利模式，商业模式是创造客户价值的企业经营活动的总和，创新的商业模式能使企业获得更多用户的青睐，从而获得更好的发展。从某种意义上来说，商业模式的创新比技术创新和产品创新更具挑战性，它产生的影响是无形却深远的。
构建一个好的商业模式，无论对哪个企业来说，都不是一件容易的事情，移动互联网公司当然也不例外，尤其这个领域大家都还在探索之中。不过，总有一些可以把握的原则。首先，一个好的商业模式必须先回答好战略定位这个问题。所谓战略定位，就是企业要做什么、不做什么；为哪些目标群体提供服务。概括来说就是“为什么人提供什么有价值的东西”，也就是产品模式和用户模式，这是移动互联网企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基础。其次是如何打造强大的开放平台，这是商业模式的核心内容。企业用什么方式打造平台、提供哪些API开放能力、如何建立良好的生态系统，这是企业打造差异化竞争优势的手段。再次就是营销模式，在市场中，移动互联网企业如何扩大自身的品牌影响力，用什么样的营销模式推广和销售，这是吸引客户眼球的一个重要方式。最后才是盈利模式，当企业拥有了很多用户和很大流量时，应考虑如何把规模和流量转换成收入，这也是一个优秀商业模式应该实现的目标。
商业模式创新是提高企业核心竞争力的必然选择。基于技术、产品之上的商业模式创新是一种核心竞争力，是企业打造长期竞争优势的保障。移动互联网企业要打造成功的商业模式，就必须坚持正确的战略定位，以打造开放平台为目标，坚持以客户为中心，注重和强化客户体验，构建良好的产业生态系统，充分运用互联网工具改变企业经营模式，实现商业模式创新、技术创新和客户体验创新的有效结合，以营造新的竞争优势。
打造开放平台是移动互联网的一个重要特征，也是检验商业模式成功与否的重要标准。移动互联网时代是“平台为王”的时代，也是“生态为王”的时代，优秀的商业模式必须将“开放”作为核心，以开放的姿态拥抱产业链上的各个合作伙伴，只有这样，才能获得长期持续发展。
好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和独特的市场价值，能够为企业带来持续的收入增长和盈利。在移动互联网迅猛发展、市场竞争日益激烈的今天，重视和强化商业模式创新更为紧迫。移动互联网商业模式创新必须充分考虑移动互联网的特点。在碎片化、个性化、多元化的移动互联网时代，如何吸引用户、提高用户黏性成为移动互联网企业成功的关键因素。
由于移动互联网用户付费习惯尚未形成，广告投放模式又受到手机屏幕大小的限制，要实现真正盈利尚需一段时间。因此，企业选择进入移动互联网细分市场十分重要，千万不能盲目跟风模仿，而要选择自己擅长的、具有差异化的、能避免直接与互联网巨头竞争、有一定盈利潜力的业务为切入点。可以优先考虑进入手机游戏、O2O移动商务等领域，紧贴这些领域的市场需求开发和运营产品，提高自身的可持续发展能力。
打造多元化格局
在现阶段移动互联网商业模式下，内容和服务不再是营收和利润的唯一来源；服务提供方通过构建内容软件和硬件终端的生态，使得软件、服务和硬件终端都可以成为营收与利润的来源。
在构建软硬件生态方面，存在着以Apple为代表的封闭AppStore模式，和以Google为代表的开放AndroidMarket模式之间的竞争。
在Apple相对封闭的AppStore模式下，其软件、内容和服务均只能在Apple的硬件平台上运行；而Apple的硬件平台，也只能运行基于Apple标准的App和服务。AppStore上数以百万计的App，则是根据Apple提供的开发框架和技术指南，由数以千万计的独立开发者开发出来。其中的收费App，由Apple和开发者按照3：7的比例进行收入分成。苹果和App开发者的3：7分账模式，为Apple带来了不菲的收入，但为Apple真正带来巨额利润的，却是销量动辄数千万的iPhone、iPad和iPod。为苹果带来巨额利润的硬件产品，除了其良好的应用感知外，在苹果相对封闭的内容生态下，其丰富的内容源只能在苹果的硬件产品上得以应用，也是一个重要的原因。
Google则打造了一个类似于AppStore的AndroidMarket，鼓励开发者为Android开发应用App；同时，Google向终端厂商免费提供Android系软件，终端厂商可对Android进行改造以使之适应其硬件。在Android模式下，Google和终端厂商各司其职，Google通过Android内置的搜索服务获取搜索广告收入，终端厂商则通过硬件终端的生产和销售获得硬件收入。在Google的免费Android模式下，Android软件和终端的销量、市场占有率不断提升，已经实质上威胁到了Apple所构建的AppStore生态，从而引起了Apple和Google阵营之间的专利大战。
短时间内，移动互联网开放和封闭的商业模式之争，很难决出胜负，但毋庸置疑的是：在当前移动互联网的商业模式下，构建一个完整的软硬件业务生态，并参与到其中的一个环节，是当前市场竞争的主要形式；硬件同软件以及服务一样，都能够成为移动互联网新商业模式下的利润来源。
而在移动互联网智能终端产业链上，目前主要有以下四种商业模式。
模式一：进入主流智能终端厂商的供应链。以智能手机为例，过去几年苹果iPhone的销量在全球取得了爆发式增长，中国诸多进入苹果供应链的元器件厂商，不论是企业业绩还是行业地位，均获得了飞速发展和提升。在全球分工体系中，越来越多的中国企业通过与国际巨头合作，提供解决问题的优化方案，不断获取订单，既是竞争力的一种体现，也是中国电子行业技术水平提高的标志。
模式二：软硬件一体化是大势所趋。过去，Wintel组合主导的PC产业链，是一个分工合作的模式，产业链上的每个环节专注于自己的领域，基本互不干扰。到了移动互联网时代，苹果开创了“App Store+iPhone”的模式，本质上是软硬件一体化，打通产业链的上下游，硬件终端黏住用户，软件服务平台获取用户价值。这种软硬一体化，极大地增强了苹果的竞争优势，获得了空前的商业成功。
模式三：一云多屏是大趋势。不同智能终端之间并不孤立，而是联动的，完全可以实现一云多屏。比如苹果的App Store既可以在iPhone上，也可以在iPad上，还可以在iTv上。其实，国内已经有不少“一云多屏”模式的企业，如视频云、游戏云、语音云等，这些企业提供云服务平台，向不同终端屏分发；目前阶段，并非所有终端屏都可以实现商业价值，但这种模式可以建立起强大的竞争优势，有些屏是用来价值变现的，有些屏则是用来黏住用户的。
模式四：优质内容、应用的价值越来越大。智能终端普及和多屏互动，带来的是传播效应的快速放大，这对于优质内容和优质应用价值的快速变现非常有利。
展望未来，以上四种商业模式分别对应智能终端产业链上的四个不同环节（元器件-终端-平台-内容），但共同指向各个环节上优质企业的“强者恒强”。以苹果公司为例，iPhone只是其商业模式的冰山一角，其商业模式的核心在于“软硬件一体化”和“一云多屏”，这种模式将在相当长时间内维持苹果公司的整体竞争优势，推动苹果公司“强者恒强”。
在科技日新月异的今天，不管是多么成熟的产品和行业，当你换一个视角思考，常常会发现新大陆。最近很火的Tesla（特斯拉）汽车就是一个例子，当你把汽车的需求重新打散，重新拼装，重新理解用户界面和实现，一个百亿美元市值的公司就产生了。相比传统行业，互联网的特质和互联网产品的特性让我们有机会重新思考互联网产品的商业模式，以及每一种商业模式的价值空间。
生态模型竞争
关于商业模式，人们越来越多地注意到生态限制。比如，跨国互联网巨头在中国屡战屡败，是不是它们的商业模式出了问题？其实它们的商业模式在国外运转得很好，只是在中国遇上不同的生态环境，所以才水土不服。
当然，生态有非常复杂的社会和商业因素。对本土企业来说可能没有水土不服，但生态限制仍然会发挥作用。比如，国内外很多公司学腾讯的互联网增值模式，但是学得象容易，学成却很难。
事实上，在商业价值的思考中，第一个层面是生态模型的竞争，有内生态，有外生态。对于自己拥有的资源，你可以有很多选择，第一个选择是把资源价值扩大化，比如你的资源是一个沟通的入口，现在你把它扩展成沟通和获取信息的入口。把价值扩大了，就会改变你的用户时长，改变生态领域的状态。你也可以把流量供给内生态系统的资源，比如在上面玩游戏、阅读。你也可以把流量供给外面，这是生态层面的竞争。每一个产品经理在做出选择时，需要从生态层面做出选择，有些是长期的，有些是短期的。
第二个层面才是选择商业模式。目前主流的互联网商业模式包括：其一，广告；其二，泛商务（不仅仅是电子商务，而是所有能够提供服务和交易的商务行为）；其三，增值服务。资源要投入哪一种商业模式，是APP开放平台、电商还是广告？要在这三种商业模式之间做出选择，判断哪一个商业模式能带来最大的价值。
第三个层面是价格竞争。如果技术含量不高，价格竞争就是资源有效利用的一种保障机制。
以此作为模型，比如海岸城有一个广告位置，那么用来做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日广场给你一个好价钱做广告，要把消费者引到益田假日广场。这是外生态。你也可以思考内生态，让海岸城人气更旺，把广告位置给内部商家。而海岸城有川菜馆、意菜馆、泰国菜，一个出1000元，一个出2000元，一个出3000元，都想做广告，你给谁？
价格竞争是在最下面的层面，而生态竞争是在最上面的层面。由此进行思考，可以引导我们有更多的想象。
商业模式竞争
简而言之，商业模式就是如何利用已经拥有的资源产生更大的价值。今天每一个互联网产品拥有的资源是什么？流量、入口，人气、眼球，这些都是最好的资源，那么这些资源如何选择合适的商业模式实现自己的价值？
商业模式可以有很多种包装，但归根结底就是三种：广告、泛商务和增值服务。不过，当我们逐一探究每种商业模式的特点，就会发现每种模式都在不断进化。
■网络广告：效果再精准
广告是互联网产品最常见的盈利方式。出现于1994年的网络横幅广告几乎与万维网同龄，中国第一个商业性网络广告出现在1997年。当时Yahoo广告的点击率超过40%，而今天传统模式的互联网广告点击率不到0.2%。
为什么我们说传统广告模式有硬伤？打一个比方，以Hotel为例，顾客A订了一个房间168元，如果他有事没来，这间房的资源就浪费了，就算顾客B愿意付268元购买这间房，也无法购买。资源在这个过程中没有被充分利用，没有体现其应有的价值。这类似于传统的广告模式，售卖走销售模式，定价和排期属于计划经济，而不是充分竞争的市场模式，资源利用的效率偏低。
新的广告模式从互联网产品的创新中产生，从门户网站到搜索引擎，Google的成功从某种程度上讲是颠覆广告商业模式。AdWords是一种通过使用Google关键字广告，AdWords广告计价方式采用CPC计费模式，即广告被用户点击后广告主才为此付费。Google AdSense是针对网站主的互联网广告服务，通过程序分析网站内容，并且投放与网站内容相关的广告。
以前的广告商，主要通过各种页面高频率的广告轰炸网友眼球，而不管网友对广告内容是不是感兴趣。但是AdSense却通过分析网页内容，提供一些和内容相关的广告，使广告成为一种相对相关和有用的信息。
2012年Google收入首次达到500亿美元，而美国印刷媒体行业则不到200亿美元，世界上最大的多媒体广告公司迪士尼， 旗下有类似于CCTV一样强大的ABC，有美国宅男的最爱ESPN，有儿童痴迷的动画频道，有众多电影广告，而其一年的广告收入也就是70亿美元。
而对腾讯广点通和Facebook社交广告的最好的陈述莫过于2012年Facebook IPO路演时COO沙里尔桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交广告”价值主张(Value Proposition)：用户触达广(Reach)，精准相关度高(Relevance)，用户参与度高(Engagement)，社交场景丰富(Social Context)。
2013财年第一季度，Facebook的广告收入为13.3亿美元，比去年同期增长41%。其中，移动广告收入在总广告收入中所占比例约为30%，增速超过其他所有收入。
腾讯QQ、QQ空间产品组成的大社交平台，为获取多维场景下单个社交个体的需求和行为提供了数据基础，基于这些数据产生的细分场景和群体，使精准营销和效果营销成为可能。到今年4月腾讯广点通收入与去年同期比增长率为900%，每天通过广点通开发者获得数百万APP安装，网站主获得数千万点击，而他们付出的单位成本却远低于传统网络广告和搜索广告。不断挖掘，你会看到价值突变，因为这仅仅是一个开始。淘宝、百度才是今天的互联网广告之王。
■泛商务：生活再变革
电商是对人类经济交易模式的重大革新，是人类生活方式的变革。comScore的调查数据显示，2013年第一季度，美国电商消费占消费者自由支出的10.6%，创下历史新高；消费者通过电脑在线购物花费502亿美元，同比增长13%。
近日，著名风险基金 KPCB 的互联网女皇 Mary Meeker在 D11 大会上了她最新的互联网报告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白说今年的数字让我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我认为这个报告已经不能代表互联网发展趋势。2012年美国电商行业有一个重大变化，就是eBay快速赶超，eBay在Q4的收入为40亿美元，利润为7.5亿美元。当然，Amazon在Q4的收入为200亿美元。人们仍在讨论它们的竞争，讨论两个模式孰优孰劣。
增长最快的是哪一部分？eBay的PayPal业务继续巩固其在全球支付领域的领导地位，截至2012年末，PayPal全球活跃账户增长15%，达到1.23亿。当你掌握了支付，掌握了用户，掌握了最有价值的大数据，你会为未来埋下金矿。同时eBay做了很多调整，从原来的C2C模式做B2C模式的调整，当价值链的可控度提高的时候，价值会有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的竞争中，人们看到很多翻转、很多格局变化。
在这份报告中，Mary号召美国创业者向中国公司学习，她提到阿里巴巴（含淘宝）的成交额已超过 Amazon+eBay之和—2012年，淘宝系的销售额突破1万亿元，在中国网购成交额中占比52.6%，鉴于中国的许多特色做法，Mary还提出要从规模和创新上向中国学习。她特别提到“京东商城在25+城市推行当日送达，客户可通过地图、手机查看包裹位置并实时联络快递员”。
送货速度是电商顾客体验中非常重要的一环，但这里的突破并不是由京东，而是由“颠覆者”率先推动的。易迅在9城市推出一日三送，在100多个城市实行当日达或次日达，刷新了行业标准，京东不得不跟进。相关数据显示京东商城去年收入约为600亿、苏宁易购约为150亿、易迅68亿、团购约为300亿。但这些数据累加起来是多少呢？和万亿级市场相比，可以看出泛商务市场非常大。
■增值服务：需求再挖掘
外界认为腾讯是一个游戏公司，拥有中国最大的网络游戏收入，开放平台带来了广阔的收入增长前景。但如果腾讯是纯游戏公司，公司市值恐怕连现在的1/10都没有。纯游戏公司在市场估值的时候把未来写进去了，而未来是什么？未来是平台价值的释放。
我们过去一直在挖掘用户需求。沟通需求、安全需求是基础需求，而高层次的需求—尊重需求和自我实现，则可以有效地通过增值、特权实现，创造价值。
商业模式重构
现在回到一个点，如果让我们从零开始，我们拥有资源、眼球、用户流量、每一个位置，我们如何把它们的商业价值做到最大化？
这是腾讯的资源：8亿QQ用户，6亿空间用户，大批活跃的换装的QQShow用户，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首页、APP顶部海量广告位数十亿流量曝光。然而，涉及资源覆盖，我们还要面对一个问题：愿意付费的用户毕竟是少数，即使是覆盖能力强的广告也达不到100%覆盖，因为有一部分用户对广告是“免疫”的。
挑战总是和机会同在。如今人们说人口红利结束了，但我们却在移动和开放领域寻找到突破的机会。我们今天有PC开放平台，明天有移动开放平台，在移动开放平台上有更多的特权和价值，创造出迭代的成功，这个盘子可以持续做大，不管是服务、应用还是游戏都能够把盘子持续做大。广告也一样。当你看到有一个1万亿、几万亿的市场杠杆随时可以撬动的时候，前端的价值会持续提高，这里有机会在5年里增长8~9倍。
所以我今天讲述的商业模式与商业文化，就是从企业的角度出发结合华侨城20多年的实践经验，探索“中国服务”其中的关键着力点。众所周知华侨城是做旅游的，但是华侨城同时做制造业，其中包括康佳电子、华力包装等等，在制造业和服务业两个领域长期的运行，可能有助于我们提炼一些关于服务业运行的要素。
服务型企业需要怎样的一种意识，从根本上讲就像泰山宣言所倡导的，我们要深刻认识服务业的本质是以人为本，持续的提供适应市场变化的产品和服务，这是我们服务型企业的生存基础，提升效率是我们发展动力的根本之策。
微观企业需要从两个方面作为自己的着力点，第一个着力点是商业模式的创新，提升企业的核心竞争力，这是企业的生存之道，也是推动中国服务产业发展的必然要素；第二个着力点是需要塑造良好的企业商业文化，这既是单个企业长远发展的需要，也是我们培养服务行业良性的市场经营环境，形成良好发展氛围的基础。
一、创新商业模式
寻找适合企业自身的商业模式，这是企业生存发展的不二法则。而大多数服务企业有一个共同的特点，就是直接的面向终端消费者，终端消费者有两个特性，一是分散性，二是多样性，这就决定服务企业更需要根据自身的业务特点和要素禀赋，寻找自己的创新模式，增强个性化的服务能力，保持强大的竞争能力。在企业内部形成这样的一种意识，是整个行业加速成长，做强做大，提高效率的关键。
华侨城20多年从事旅游行业，这个过程实际上是一个不断的探索和升级商业模式的过程。比如说我们通过成片综合开发模式，形成获取资源提高边际收益的盈利模式，通过旅游地产，解决长期投资与短期收益的固定资产沉淀与资金周转的模式。
通过对欢乐谷的运营，我们解决了主题公园不可移动性带来的市场成长瓶颈问题，形成全国布局的战略，通过全产业运作的模式，推动收益最大化和解决细分市场的问题，通过整合优质资源上市募集资本，解决企业发展过程当中的资金瓶颈和治理结构问题。商业模式的探索和升级，使得我们能够在没有任何旅游资源背景的深圳成长起来，并且扩展到全国的其他主要城市。
国际范围内的领军企业，在近些年也在不断创新升级他们的商业模式。比如说洲际酒店，近年的发展非常迅猛，他是我们的长期合作伙伴，其在整个商业模式的转型期间重点发展网络营销、品牌管理，近几年的资产收益率达到了20%，比喜达物、凯越高出五六倍，比中国的商业模式高出更多。
在景区行业，迪士尼公司通过在旅游产业的上游环节一次又一次的收购兼并，不断丰富销售模式，使得其商业模式的壁垒越来越高，在整个行业一直处于引领的地位。迪士尼公司在香港用24亿港元的投资，获取300亿香港迪士尼一期收益的43%权益，还有其他相当的固定收益。据我所知在上海迪士尼项目中，除了政府的一千亿元配套投资，还涉及其他三个公司，在所有的高收益领域迪士尼占主导地位，在所有资产的低收入领域占控制地位。其中的原因很简单，就是迪士尼在推行他商业模式的时候，结合中国加入一个要素就是政府需求，政府要强化城市功能和改善环境的需求，所以给企业带来了商业利益，我的观点是中国服务企业要高度重视商业模式的创新和优化，不断强化竞争能力，中国服务也将由此获得强大的竞争能力。
二、培育良好的商业文化
本届论坛的主题是“文化引领服务，服务创造文化”，这个题目的内涵非常丰富，在这里侧重谈服务企业的商业文化，什么是企业的商业文化？对于良好的商业文化，我理解应该诚信守法、合作贡献，这应该是最基础，也是普世性很强的规范化要求。
最值得的关注是企业在长期发展过程当中，所形成的具有自身特色的商业文化，是引领企业长足进步，健康发展的关键要素。如果每一个微观企业都形成健康良好的商业文化，就能够促使整个行业在宏观上形成良性的发展蓝图，服务企业的商业文化是否具有某种通则，这是需要学界、业界深入探讨。
华侨城在长期的服务业实践当中，在商业文化领域形成自己鲜明的特点，概括起来有三个，责任意识、创新意识，精品意识，我简要介绍以供各位专家学者讨论。
首先是责任意识，开发服务产品不仅要关注市场需求，更重要的是要关注产品的内涵是否符合社会公众的利益和价值观，这是商业文化的重要内核，在华侨城所有旅游项目的策划过程当中，我们会精选不同的文化主体背景去塑造品牌。在内缘题材，主题塑造，品牌运营中，都浸润着我们对中外优秀文化和生态环保理念的理解，我们在提供娱乐休闲产品的同时，也传播优秀的文化和科学理念，体现价值引领的作用，在经营过程中履行自己的社会责任。
例如我们最近推出欢乐海岸，这是在深圳的前海区域做的产品，很多年以前我们就跟政府商定，留下一个水面做旅游产品，给深圳做一个城市客厅，我们选择的主题就是生态与环保，我们把这个保留的水面，规划为海洋湿地公园，为做这个公园，我们投资几个亿做城市介入和环境修复，为使水质保持净洁我们修建六公里的地下管道，使整个生态系统循环发展。
在此期间湿地的水质明显改善，整个湿地的植物得以修复，鸟类从70种增加到100多种，这个项目得到国家旅游局和国家环保总局的高度赞赏，授予我们国家生态旅游示范区称号，国家海洋局也授予我们国家级滨海湿地修复示范项目，现在已经成为学术和民间机构研究生态环保的基地。
为强化这一生态环保主题，我们又在欢乐海岸投资做一台水秀，采用世界先进的3D水雾技术，每天上演一场，体现主题故事就是人与自然的和谐相处，体现人对自然生态保护的需求和愿望，这两个中心的结合就体现了华侨城在主题产品创造当中的责任意识，我们很好的表达对于生态环境理念的宣扬，这种努力同时给我们带来了巨大的商业价值。
在这个区域内的开放空间里面的所有商业都有非常好的经营业绩，现在已经成为深圳市民的城市客厅。
第二是创新意识，服务业从本质上说是与人方便于己有利的行业，服务业直接面对终端消费者，有需求多样性个性化的特征，具有创新能力的企业往往会获得超额效益。
不同于制造业的批量化生产，服务业生产创造个性化，表现为在标准化服务流程上的个性化服务。华侨城的创新意识和创新行为，归纳为通过不断的创新来满足日益多样化、个性化的市场需求，这是我们商业文化的核心。企业的定位是优质生活的创想家，目标是提供优质生产产品，要做一个创想家就要不断推出新的产品，满足不断变化的需求，所以在企业的内部管理机制成立旅游研究院、产品策划中心、旅游科技公司、策划公司、LOFT创意元曲等等，我们用创想文化推动创新，使华侨城渗透着责任意识的产品，获得更丰富的表达形式，更广泛的使用范围，创想文化的结果是华侨城生态环保理念的理解与突破，逐渐走向多元多功能的主题，增加效益并获得更大的商业利益。
第三是精品意识，精品意识是华侨城商业文化的基础，华侨城从事旅游业和房地产业，都是与大众生活息息相关的产业，我们的口号是“品质华侨城、幸福千万家”，这个口号渗透着企业长期以来对产品品质与文化品质的追求。
华侨城的精品意识可以从很多细小环节体现，我们最早的时候做锦绣中华项目万里长城，我们可以做水面、可以做画、可以做土堆，我们却选择最复杂最有效果的方式，当时我们在一个学院教授的指导下，在长城脚下的村子建砖窑来烧制灰色小砖，一公里的微缩景点，使用500万块小砖。这种追求品质关注细节的品质我们代代传承。
在房地产项目，我们同样贯穿的思想就是精品，我们把旅游主题化的手法运用到房地产的开发里面，用主题手法塑造独特的主题社区，并且规划一文化主题，开展丰富多彩的社区文化活动，我们诠释着一种新的生活方式，当然也受到了广泛的欢迎。精品意识体现我们对资源、劳动、消费者的用心，也是服务业以人为本的体现，也带来相当高的商业附加值。
在此不去争论这种模式是否合理，就实际发展情况而言，尽管都是“二房东”，为什么有的孵化器可以做到“逼格”最高，全城最贵(诸如广州CCIC联合文创孵化器)，同时又供不应求，究竟其中何种魔力使然。
最近一些创业者在闹客邦创业交流群向道哥咨询“商业地产该如何互联网+”，这里结合一个具体的案例，剖析在双创大背景下，如何利用“创业”概念，将传统商业地产项目瞬间升级为大受欢迎的“互联网+商业地产”项目。“互联网+”时代，商业地产也有独门的运营秘籍。
2015年9月8日，广州“腾讯众创空间”——羊城同创汇正式开园，这个由腾讯、羊城晚报报业集团、同创地产、3W孵化器共同打造的众创空间，其组织方、参与方的名声非常响亮。不过，更值得关注是其组织和运作的模式，这个众创空间为我们提供了一个“互联网+商业地产”的标准运作模式参照。
整合四方资源，一手软一手硬
羊城同创汇，由羊城晚报提供物理空间即商业写字楼，由同创地产负责写字楼物业的建设与运营，二者共同完成整个众创空间的硬环境空间搭建；同时，腾讯提供空间上的软环境资源，包括创业团队以及宣传流量等资源支持，并聘请了3W作为软环境平台的具体运营方，从而完成孵化器服务平台软环境部分的构建。
在此，从硬件空间和软服务环境两个维度，四大主体充分利用各自优势资源形成互补，整个合作过程是开放包容，同时又是配套协调的。
新玩法：创业概念+商业地产内核
羊城同创汇，以免费为创业团队提供孵化器平台和服务的方式，吸引众多的优秀项目进驻。(特别其物理空间服务基本是免费的，当然这要经过严格的项目评审才能进驻。)同时，3W配套的投资基金和腾讯配套的开放平台流量等资源，成为软服务的重要部分，同样吸引了团队的入驻。
然而，这种免费提供的众创空间只占其总体物理空间体量的1/4不到，而另外3/4的大部分物理空间，采取普通的商业写字楼出租方式，向市场开放，给那些拥有一定市场规模和业务收入的相对成熟的企业，最终实现整个商业地产项目的盈利。
在这种模式中，通过少量的免费空间提供，并且辅以诸多品牌资源等无形资产的注入，大大增加了整个地产项目的品牌价值并产生溢价，最终通过大部分的普通商业地产出租项目完成营收。这是典型的前端免费吸聚流量造品牌，后端业务正常收费、交叉补贴、免费投入的商业模式，这也是互联网经济兴起的早期，特别是PC互联网时期的典型商业模式。
而此时，加入了创业概念，加入了地产元素，则创新出了互联网免费商业模式的O2O版本——“免费地产”。从曾经完全依赖线上得以实现的互联网免费商业模式，得以应用到双创大潮中的商业地产中。
“创业+商业地产”模式的三大要点
与其说这是“互联网+商业地产”，不如说是“创业+商业地产”，作为概念模式的创业，众创空间的前端品牌传播，后续的商业地产出租收费，其商业地产的本质没有发生任何变化，只是操作手法上的细微调整，就顿时显得高大上了好多。
然后总结一下这种模式的运作，其核心因素大概有三点，做到这三点就基本上保证你的商业地产项目，在双创大潮下，既高大上，又有营收。
一、要有软硬结合的生态思维。商业地产的物理空间本身是死的，要吸引项目就需要对其软服务进行品质的提升和专业化的升级。同创地产与3W孵化器，作为两个比较典型的运营服务机构，分别提供硬件空间的软服务以及软环境的运营服务，不仅有利于硬件服务的增值，也为整个商业地产项目的增值添砖加瓦。
二、要有开放合作的基本心态。创业生态的基本特征以及地产业务的生态属性，客观上要求多种元素参与到整个项目的运作中，吸聚拥有核心资源的合作伙伴，让专业的人做专业的事成为一种常态，用合作创造共赢的结果。
1 云计算概述
1.1 基本内涵
云计算是对原有并行计算、分布计算、网络计算综合发展的，基于互联网超计算模式和资源信息整合应用的商业实现，需要通过网络服务方式为企业发展提供可伸缩的、动态化、虚拟化的计算模式。
1.2 云计算服务模式
云计算中涉及的云服务包括基础服务、平台服务、数据服务、软件服务等部分。第一，基础服务，是将厂商的基础设施作为服务内容，提供给企业用户使用。企业用户通过应用厂商提供的硬件设施来进行用户付费。基础服务的定价模式是按照订阅收费，具有非常广泛的应用前景。第二，平台服务。平台服务是指将开发环境作为一种分布式的服务进行管理，具体服务方式是通过集成OS、中间件、应用软件等生产出一个平台，厂商为企业提供开发应用平台。第三，数据服务。数据服务是将数据作为一种服务，采用多租户的架构，将多个用户的数据信息存放在一个物理平台上。第四，软件服务。软件服务是指通过浏览器向企业用户提供相应的软件服务模式。厂商通过将应用软件安装在自己的服务器上来让用户根据需要向厂商订购相应的软件。
2 云计算下企业商业模式创新特征
2.1 云计算下企业商业模式创新需求分析
云计算下企业商业模式创新需求分为企业内部需求和企业外部需求两种。第一，企业外部环境的变化。受经济环境的快速变化，企业为了实现更好的发展需要能够快速、灵活地对自己发展进行调整，企业的研发、采购、生产和销售等要及时进行组织和运作。在经济全球化的影响下，企业经济活动空间范围扩展到全球，其政治、经济、文化等多样化发展会直接增加企业经营管理的不确定性。为此，需要企业能够加强对自身资源的整合，将自身高效的生产能力和客户与企业发展相结合。第二，企业内部环境的变化。在企业员工不断增长下，企业劳动力成本费用逐渐增加，为了更好地实现发展，企业需要依托云计算技术实现企业商业模式的发展创新。
2.2 云计算下企业商业模式的创新特征
第一，企业在全球范围内任何地点、任何时间都能对企业的内外部资源进行整合。云计算的应用能够在最短的时间内将社会资源和信息进行充分收集、共享。云计算平台下的弹性部署、按需使用模式能够支持企业变更应用系统，进而使得企业根据市场、客户需求变化对资源信息充分应用。第二，在不确定的环境下，企业所有业务模式都会实现灵活性变化，根据市场变化，云计算的按需应用模式可以深入企业发展的各个层面，进而让企业产品在最短的时间内根据市场进行及时调整。第三，企业务发展呈现组件化、弹性化、多样化的发展特点。云计算平台下高效的计算能力能够促进企业的快速增长，提升企业业务的拓展性。第四，企业业务工具实现了网络化应用。云计算支持下的企业生产工具主要是网络工具体系。第五，企业业务扩展产品的成熟能够让用户和客户感觉操作的简单化。第六，实现企业业务生态系统连续性。在云计算平台的支持下，根据新的价值网能够进一步发展企业新业务，让企业的业务发展参与到更多生态系统中，从而挖掘更多的企业潜在业务。
3 云计算视野下商业模式创新途径的实现
3.1 基于“流”视野下的企业商业模式创新
企业发展经营的增值过程一般会涉及到五种“流”，分为作业流、信息流、商务流、资金流和物流。发展经营较为落后的企业一般采用独立的作业流。在社会经济的不断发展下，企业内部分工和协作模式实现了更好衔接，由此导致企业业务模式和经营发展模式也发生了变化，促进了企业商业模式再造发展。流视野下的企业商业模式创新具体表现在以下几方面:第一，资金流逐渐从企业商业模式中分离出来，一些金融机构开始受理企业资金管理工作。第二，企业的商务流逐渐从企业商务模式中分离出来，重新出现了企业超市卖场。第三，企业的物流从企业商业模式分离出来形成了物流快递业。第四，企业信息流在从企业商业模式分离出来之后为云计算服务发展提供了更多支持。
3.2 价值网下的云计算商业模式创新
价值网支持下的云计算商业模式主要以云服务提供商为支持，通过发挥自身的业务能力、资源共享能力、服务能力等基础上，将这些能力资源和协同资源进行整合。通过整合之后的平台实现自身发展和市场其他参与者的连接，形成用户、CSP、其他参与者共同创造的价值商业模式，价值网下的云计算商业模式具体如图1所示。由图1可以发现，价值网下的云计算商业模式以客户发展需要为中心，以客户价值为商业模式发展核心。云计算商业模式下的服务提供商是价值网的主要目标设计者，能够围绕客户需要提供必要的目标产品和业务。价值网下的云计算商业模式确立了开发目标和开发标准相对应的接口平台，在云网络的作用下能够实现众多客户、成员、平台参与者之间的信息交流，从而为客户群体价值创造活动提供更多的SaaS云服务。
3.3 优化取向理念下云计算商业模式发展创新
3.3.1 完善性的云计算商业模式创新
完善性的云计算商业模式是指在企业原有商业发展模式上进行完善，进而向社会主义经济市场上提供更多高质量、符合消费者需要的产品，占领更多的市场份额。完善性的云计算商业模式在本质上也是维持性、渐进性商业模式。其中，维持性商业模式创新也是渐进性商业模式的一种体现，通过经常性的创新活动改善企业自身的技术应用情况，并在大量的积累下实现企业商业发展模式的创新。
3.3.2 颠覆性的云计算商业模式创新
颠覆性的云计算商业模式是指在对原有商业模式破坏的同时创造出一种适合社会主义市场经济发展的、全新的商业模式。这种基于破坏的创新性发展能够让企业改变原有的市场竞争规则，根据市场需求变化进行创新发展。在某种程度上，云计算企业商业模式本身也是一种破坏性的商业模式，在这种发展模式下对顾客价值、能够提供的产品类型和服务方向进行重新定位。
3.3.3 改良险的云计算商业模式创新
改良险商业模式是在完善性商业模式和颠覆性商业模式之间的一种商业模式创新形式。改良险的商业模式注重对企业原有商业模式的完善和创新，同时还强调在某些方面能够对云计算商业模式进行创新。但是改良性的云计算模式变革力度有限，在对原有商业模式变革的同时缺乏革命性认识。改良性商业模式的创新可以理解成有关构成要素的一种创新，即通过改变商业模式构成要素以及各个要素之间管理实现商业模式创新的过程。一般情况下，企业商业模式的核心包括企业的产品服务方向、企业的目标客户、企业发展供应链、企业成本收益模式等。云计算企业的商业模式主要是研究怎样将原有商业模式要素进行整合，进而实现对商业模式的创新。云计算商业模式的创新不仅仅体现在企业盈利方面，而且还需要对企业的成本运作、组织发展、综合能力等进行考虑。
(讯)自从20世纪90年代人类社会进入网络经济时代以来，全球网络经济发展速度惊人。近年来，越来越多的线下行为不断向线上迁移，网络经济整体市场规模逐年递增，其中微博、网购和基于位置的服务(LBS)表现最为抢眼。网络经济正成为全球产业投资和居民消费快速增长的新推动力。
飞速发展的网络经济需要应对日新月异的商业模式变革。互联网的本质是聚合、交流与分享，正是基于这一本质，网络经济自起步以来就不乏强劲的活力与创新力。在市场作用力的推动下，网络经济新商业模式层出不穷，且集中体现出几大特征。
“注意力经济”和“创意经济”是网络经济商业模式变革最重要的两大特征。在当今网络时代，时间和有效用户量是最重要的稀缺资源。如何瞬间吸引更多用户的眼球并“黏住”用户，成为当前网络企业最关注的问题。从早期的门户、搜索类网站到方兴未艾的电子商务、微博，再到LBS和团购，技术和商业模式永无止境的创新是网络经济产业的生命线。
在互联网世界，“免费”能够盛行的原因在于：免费客户能带来流量，流量创造价值，从而吸引付费客户加入，由此，“礼品经济”便应运而生。“礼品经济”是将网络广告、免费礼品和营销结合起来，针对特定人群发特定广告，并且配以多元化的用户体验和社区口碑来引导客户购买产品。
由于工作与生活节奏加快，人们的时间呈现“碎片化”倾向。“微时代”的特征要求互联网从业者处理好如何满足利用零碎时间进行快餐式消费的需求。另外，“众包”也是网络经济商业模式变革的特征之一，即借助大众的智慧进行协作生产。苹果的开放平台、维基百科、开源软件以及其他众多企业的设计平台等，都是“众包”模式。事实证明，“众包”的确很受网友青睐。2007年，苹果手机的市场占有率只有0.3%，自推出开放平台后，2009年其市场占有率一跃至16.6%。
网络经济商业模式变革的另一个特征是“跨界渗透与融合”。信息技术的黏合剂使产业间的界限变得模糊，技术间的相互渗透不仅更加容易，也显得更为必要。例如，第三方支付行业的崛起，以及电信运营商向移动支付领域的转型，使银行的传统核心业务支付领域面临威胁。
未来，互联网商业模式变革依然面临诸多挑战。有几点不容忽视：一是如何继续在“免费”中探索盈利模式。在信息高度透明、产品高度同质化的互联网社会，如何收费并保持用户“黏性”，考验着人们的想象力与创造力。二是存在泡沫隐忧。目前，团购、微博等网站井喷式的发展中蕴藏着“虚火”，可能有泡沫破灭的危险，这些新产业的成熟还需经过更充分的市场竞争与淘汰。三是受实体经济的制约。物流、信用体系发展滞后已成为电子商务发展的瓶颈，线上线下还需进一步互动以促进共同发展。
网络改变了人类的生产与生活方式，未来的商业竞争是不同生态系统之间的竞争与相互促进。网络经济产业链正日益变得复杂，利益相关方增多，企业需要在网络环境下培育良好的商业生态系统，以全新的思维和多种方式实现网络化可持续成长。虽然网络经济的热潮已经持续20多年，这一领域仍然具有巨大的发展潜力。以移动互联网、云计算、物联网等为代表的信息技术，将引领未来网络经济的发展方向。一切才刚刚开始。（编选： 来源：《人民日报》）
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内容简介
《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》把握移动互联网时代的产业发展趋势及最新动态，从终端、应用、平台、管道、云、流量等关键要素的角度对移动互联网进行了系统的内涵和趋势分析，并基于这些要素考察移动互联网时代的商业模式新特征。同时，《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》各部分都结合国内外移动互联网产业现状及实践案例进行了适度的剖析和对比。
《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》内容丰富，资料翔实，适合于移动互联网产业领域设备制造商、终端厂商、电信运营商、互联网公司及内容提供商的战略策划、市场营销、产品开发及运营管理工作相关人员，以及关注移动互联网的高校师生和社会各界人士阅读。《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》也可作为移动互联网相关企业的培训用书，还可作为关心移动互联网行业读者的入门读本。
目录
第1章 移动互联网：全新的游戏规则
1.1 互联网的移动化
1.2 移动互联网的乘法效应
1.3 移动互联网改变了我们的生活和工作方式
1.4 移动互联网的方向--SoLoMo模式
第2章 移动互联网发展的驱动要素
2.1 终端：用户价值实现的引擎
2.2 应用：持续激发用户需求
2.3 平台：商业模式创新的助力
2.4 管道：提升用户体验的基础
第3章 终端：移动互联网的突破口和推动力
3.1 终端市场及产业发展现状及趋势
3.2 "终端+服务"成为移动互联网时代重要商业模式
3.3 跨界竞争趋势
3.4 运营商终端引领模式的构建
第4章 重点应用--应用商店
4.1 应用商店发展现状及趋势
4.2 产业链及商业模式
4.3 典型应用商店运营案例分析
4.4 移动应用开发者概况
第5章 重点应用--社交应用
5.1 社交化的移动互联网世界
5.2 移动社交应用发展趋势
5.3 移动社交应用的商业化路径
5.4 社交应用典型商业模式
第6章 重点应用--位置服务
6.1 位置服务概念及分类
6.2 位置服务发展现状及趋势
6.3 产业链及商业模式
6.4 典型位置信息服务案例分析
第7章 重点应用--移动支付
7.1 移动支付概述
7.2 移动支付发展现状及趋势
7.3 移动支付价值链及商业模式
7.4 典型移动支付运营模式分析
第8章 平台：开放与合作的基础
8.1 从围墙花园到平台花园
8.2 开放平台案例
8.3 多样化能力集生态系统
第9章 管道：智慧的力量
9.1 智能管道提出的背景
9.2 智能管道的内涵
9.3 建设智能管道的4大策略
9.4 国际运营商的智能管道探索
第10章 云：不再缥缈
10.1 云计算模式及关键技术
10.2 云计算对产业的影响
10.3 云计算发展现状
10.4 移动云计算
第11章 流量经营：关注两个转化
11.1 基于两个转化的流量经营CTR模型
11.2 移动互联网的流量变现挑战
11.3 流量转化典型案例
11.4 电信运营商的流量经营
具体来说，阿里巴巴的商业模式包括四个部分。
一、方向
弱水三千，我只取一瓢饮。这是商业模式要解决的第一道题。只有确定了方向，才能产生最有效的商业模式，让公司高效地运转。否则，方向不明，公司就会陷入混乱。
万通公司以房地产起家，有了原始积累后，便开始疯狂地扩张。先是通过杠杆收购和连环控股的方式，投资了武汉国投、华诚财务公司、天安保险还有民生银行。接着通过金融机构互相拆借等方式来扩张，投资在商业零售以及高科技等许多行业。而当时用于投资的资金都是以将近 20%的年利率短期拆借来的。结果饮鸩止渴式的发展模式，使公司不堪重负，走到了崩溃的边缘。幸运的是，万通在资产规模达到 70亿的时候，意识到了这个问题，刹车了，并躲过一劫，而采取同样方式的德隆没有刹住车，掉进了万丈深渊。
而马云在方向问题上始终保持着一惯性的坚持。他认为，互联网的三大块业务中，门户和社区类，是属于意识形态的，很难全球化，所以不做。娱乐和游戏，虽然很赚钱，但是不符合他的价值观，所以也不做。而电子商务，虽然最难做，但却是他最看好的，能为社会创造巨大的价值。正是看中了这一点，阿里巴巴才在电子商务这条路上，不断深耕，成就了其今天的领导地位。
方向选择的背后体现的是价值观。“我们的生意模式跟腾讯或百度相比可能并不是十分吸引人，我们也并不靠网络游戏赚钱。但是我们晚上可以睡得安
稳，因为我们知道我们赚的钱并不是从网络游戏上来的。我们的收入是靠帮助小企业们成长来的，这点我感到十分的骄傲。”马云如是说。
二、可持续
孔子曰：善弈者，谋势；不善弈者，谋子。谋势与谋子，就是商业模式所要解决的第二个问题——可持续性。一种模式如果只是应景的、赚取短期利益的模式，那注定是短命的。
回顾 20世纪 90年代的中国商业史，“亚细亚现象”是难以抹去的印记。 1989年 5月，郑州亚细亚百货商场开业，与之相伴的，是其创造的多项第一：在全国商场中第一个设立了迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立了前台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。在其扩张的过程中，也都极力体现这一点：每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告，盛大的开业仪式，为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。
商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场买呢？所以繁华表象的背后，是亚细亚脆弱的、不可持续的商业模式。先价值后财富，是商业运转的前提。零售业的价值就是要为消费者省钱，沃尔玛处处精打细算，才能做到天天平价，才能拥有忠实的消费群体。
反观马云的阿里商业模式，牢牢地把握住了电子商务发展的趋“势 ”，马云比别人更早地发现了互联网的本质— —资源共享，明白唯有共享才能把资源聚拢在一起，唯有资源聚拢，才能降低沟通和交易的成本。于是从创业一开始，就通过免费的方式让信息以最快的速度聚集在一起。直到有一天，这个巨大的“信息水库”已经到了要溢出的时候，马云才从容不迫地开始“卖水 ”。如果在市场还没有培育成熟的时候就挖空心思地想赚大钱，那是一种短期行为。
三、解决社会问题
“在 21世纪，如果你想做一家成功的公司，你需要学会的是如何解决社会上存在的某个问题，而不仅仅是学会如何抓住几个机会。”马云的话，道出了商业模式所要解决的第三个问题。抓住机会相对比较非常容易，但是企业要对社会负起责任、推动社会的发展，却并不是容易的事。
据阿里巴巴官方消息，截至 2012年11月 30日，淘宝和天猫今年的交易总额已经突破 1万亿元，占全国社会消费品零售总额近 5%，相当于 2011年全国GDP的2%。其中，11.11支付宝一天的交易额达到了 191亿元，相当于“百货之王 ”——北京新光天地 2011年收入的2.9倍。这意味着阿里巴巴的电子商务正在改变着传统的零售业。那么，阿里巴巴又是如何做到这一点的呢？解决社会上不断地出现的问题。
而阿里巴巴解决的最大社会问题，就是帮助中小企业赚钱。在世界商业舞台上，中小企业一直扮演着“弱势群体”的角色，而这种情形在以出口为主的亚洲尤为明显。亚洲是全球最大的出口供应基地，中小型供应商密集，然而如此多的中小企业，由于无力进行市场推广，导致渠道不畅而被大贸易公司所控制，这就是无数中小企业在世界商业舞台上的命运。而中小企业和民营企业又是推动中国经济高速发展的重要力量，因此解决了中小企业贸易瓶颈问题，也就解决了中国一大社会问题。
所以，在全世界的电子商务几乎全部为大企业服务的背景下，阿里巴巴却瞄准了 5000万中小企业这样一个庞大的群体。带动经济发展的同时，也解决了大量的就业问题。
四、构建内部生态环境
内部生态环境，实际上就是人们谈论最多的赢利模式。
马云在中国企业家俱乐部内部沙龙上，对淘宝的生态系统作了系统的阐述，
在网上，你不认识我，我也不认识你，凭什么建立信任关系呢？信用体系。解决了这个问题，就打开了电子商务的第一道闸门。我下了订单，付了款，你不给发货怎么办？反过来我发了货，你不给钱怎么办？支付宝的出现，打开了电子商务的第二道闸门。信用问题解决了、支付问题解决了，货发不出去怎么办？把中国现有的物流体系利用起来，建立
读过迈克・波特教授的《竞争战略》一书，就该知道一个成熟市场中，当竞争趋于激烈的时候，市场在位者就趋向于做“前后向一体化”――通过整合单独环节，形成环环紧密相扣的价值链来增强自己的竞争力。
以炼钢产业为例，当市场竞争日趋激烈的时候，它就有前向一体化――做钢铁的深加工产品再销售，后向一体化――并购矿山。这种打通原来分离的各个环节，通过整合形成价值链的做法，可以使企业的竞争力倍增。
当前的智能手机市场正发生商业模式转变。对目前涉足高端机市场的大部分厂家而言，手机卖出去，利益也就终结了。HTC、索爱、三星、中兴都是如此，内容和应用下载等方面产生的收益都与它们再无关系。厂家把实现利润的所有希望，寄托在手机能够卖个好价钱且多卖几部之上。
但苹果的手机销售模式不是这样的，从用户购置iPhone那一刻开始，不是苹果利益的终结，而是从此进入了苹果规划的丰富多彩的增值电子世界，下载音乐、下载视频、下载应用、下载书籍、订阅报纸、订购iCloud服务等等。在这个苹果及其合作伙伴构筑的增值空间里，用户支付的每一分钱，都有苹果公司的一份。苹果卖一部手机所获得的收益，是手机从销售出去直到被抛弃的全生命周期里获得的收益。这种全新的商业模式，延伸了盈利的节点。
与iPhone差不多性能指标的Android高端手机，售价没有一款比iPhone低。并不是iPhone成本更低，而是苹果的竞争者秉持的还是传统的商业模式，它们过多地把盈利预期寄托在某款手机销售本身，手机的售价自然就高了。
苹果的商业模式就是通过封闭的生态环境，开放应用、内容、服务提供给第三方的方式，把所有的增值环节整合成为一条统一的价值链，让用户用起来更方便，让内容、应用、服务提供者更省心，苹果自己也赚得盆满钵满。
显而易见，一个价值环节是很难与一条价值链来竞争的。一直转型不了的诺基亚，实际上停留在上一代商业模式里，短短三年就被苹果击倒了，总裁下课、过去赖以安身立命的Symbian被放弃，并从此倒向了微软的怀抱。
基于产品的全生命周期定价的商业模式，目前只有苹果掌握并熟练地运用，因此，它成了当今手机界的领跑者。我认为，这种商业模式需要一定的产业生态封闭，这看起来似乎有点违背“开放才是王道”的IT理念。
谷歌Android就是秉持“完全开放”的传统理念，虽然获得了业界的热捧，但盈利与苹果相比差很远，“开放”也正带来越来越多的问题，比如，兼容性问题，恶意软件横行问题等。谷歌也已经意识到了这点，从Android3.0开始就已经“不那么开放”了，个别厂家首先得到了支持，领先了产品，而另外很多厂家的产品，依然只能停留在Android的上一个版本。现在，谷歌收购了摩托罗拉移动业务，“厚此薄彼”在所难免。
可以预言，谷歌与微软早晚会向苹果那样封闭应用商店的控制权，进行上下游价值链强势整合，只有这样，谷歌和微软派系的智能手机才能与苹果在手机的售价上展开有力的竞争。如果手机的定价过高，挡住了用户进门，只能是堵了自己的后路。
苹果会越来越有信心调低其iPhone、iPad产品的售价，降价的核心思想不是依靠降低成本，而是依靠应用这种全新的商业模式。苹果已经成功地整合了应用和内容，所以我们得以享用很多免费应用软件，很多0.99美元的丰富软件应用。当苹果在价值链上整合了电信运营商，我们就会得到0元的iPhone3GS，99美元的iPhone4。所有这些都让这条价值链链接的各方一起获益匪浅。用户得到低价甚至是免费的高性能手机，开发商低成本开放内容和应用，节省了大量兼容性测试和推广费用，苹果更是坐地收钱。
2011年10月4日iPhone4S会上，苹果CEO蒂姆・库克自豪地宣布，苹果已经为应用开发者签发30亿美元的支票，手机史上还从来那款操作系统系统能够给应用开发者提供如此巨大的回报。
而是能整合多少创新资源。
天猫和淘宝“双十一”总成交额突破350亿元，其中手机淘宝消费占整体的25%，“双十一”开始仅1小时，手机淘宝成交额就已破10亿元，超过淘宝去年同日手机购物整体交易额。这充分表明，移动互联网的时代已经到来，移动互联网作为新的增长点已成为业内共识。
移动互联引导世界制造业开始进入全球化、个性化制造的新阶段。这一变革打破了传统制造商业模式的桎梏，使制造企业从更加细分的个性化市场中发现、创造并获得价值。
竞争力不足
当德国制造以高端形象笑傲全球时，中国制造却仍在背负低价、低质之恶名艰难前行——犹如德国制造在100多年前那样。
成功不可复制。但不可否认，在变幻多端的全球化浪潮中和转型的关键期里，通过对德国制造“成功学”的剖析，仍将为中国制造带来某种裨益。
尽管中国制造业这些年来有了长足的发展，但要促使中国制造到中国创造及中国智造的转变都绝非易事。这需要政府和企业加大体制创新、技术创新和管理创新力度，特别是着力推动产品研发模式和商业模式创新，当然关键还是在于思想观念创新。
国务院国有资产监督管理委员会原主任王勇曾明确指出，通过中央企业与世界一流企业的对标研究，中央企业存在的差距是相当大的，突出表现在基础管理、管理创新、投资并购、管理信息化和国际化经营管理五个方面。
有研究机构指出，中国两化融合总体评估结果显示：2010年和2011年全国两化融合发展指数均值分别为52.73和59.07。机床、船舶、汽车和钢铁等35个重点行业处于起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破阶段的企业比例分别为31%、37%、22%、10%。
目前中国机床行业企业的生产方式和管理理念普遍落后，信息系统之间综合集成、协同与创新的水平还有待提高。中国大多数船企目前的造船模式与现代造船模式还有一定距离，应在信息化建设中同步进行流程优化与生产体系改造，加快建立现代造船模式。将这些评估结果与中国制造业30多年的企业创新和企业信息化推进相关联，问题显而易见。两化未能全面深度融合，中国制造业经济发展乃至中国工业化进程将失去内生动力。
制造业“被升级”
移动互联引导世界制造业开始进入全球化、个性化制造的新阶段，所带来的消费者个性化参与制造的商业模式正在改变大批量定制、规模化生产的制造业，打破了传统制造商业模式的桎梏，使制造企业从更加细分的个性化市场中发现、创造、获得价值。
通过移动互联，全球用户随时在线、及时提供消费意见的主动式参与，用户被企业通过移动定位等手段分析的被动式参与，使用户正在由“单纯的消费者”转变成为“合作生产者”，用户的个性化需求倾向被自然而然地融入到企业产品之中。
移动互联网可以将人工智能、数字制造很好地糅合起来，在制造业价值链各环节为消费者提供符合其个性化需求的“产品系统”。正所谓“个性化量产”的商业模式是由移动互联条件支持的，尤其是原来没有条件上网的人群，通过智能手机等进入网络，在移动互联网上对产品发表意见或建议，一些制造企业在第一时间能够迅速抓住用户需求，使制造企业大获成功。
以苹果公司iPhone手机为代表的AppStore（应用商店）是满足全球化、个性化需求商业模式创新的一小步，它通过全球“果粉”们以第三方身份参与软件的共同设计和销售分成，将公司与用户利益绑在了一起，使娱乐、音乐、游戏等数字产品通过智能手机媒介营销大获成功。但这只是制造业厂家利用移动互联商业模式创新的“小试牛刀”，更大的应用领域商业模式创新将伴随着移动互联网发展相继到来。手机App开发、移动支付、渠道推广、联盟推广等业务大发展，使商业模式创新不可限量。
亟须精准定位
大数据能在移动互联网条件下驱动产业加快发展。由移动互联网引爆的大数据时代，可使数据分析能力向深度发展，并使挖掘数据开始扮演市场战略辅助决策的作用。移动互联网上众多浏览、搜索、下单行为产生了海量数据，其背后蕴藏着巨大的价值，成功分析并运用这些数据的制造企业将带来商业模式的创新。
大数据支撑着市场营销类商业模式创新，推动着价值获取渠道拓展。大数据的基本功能是通过数据分析，为制造企业产品的市场交易提供预测。随着大数据信息技术在市场交易环节的广泛应用，面向客户的便捷化电子商务服务成为企业竞争力提升的重要来源，强化了从工厂到客户的全过程服务，提高了客户要求响应速度，提升了客户满意度。
因此，在移动互联生态下，制造企业胜败的关键不仅仅是拥有多大研发部门、有多少研发人员等已有资源，更重要的是能整合多少创新资源。相较于传统外贸经过多个中间商的层层“加码”、终端缺失，越来越多的中国中小型外贸企业、创业者把眼光投向了跨境贸易电子商务，直接与国外客户交易。这一全新的业态实现了中国制造和国际消费者双赢，也使得修正当前不公平的全球贸易利益分配格局成为可能。
“如果一直做传统外贸，我们摆脱不了‘低端加工厂’的困境，一定要掌握终端，掌握定价权，现在我们的利润可以达到20%，是传统外贸的4～5倍。”一位多年从事外贸生意的老板说。
杭州“全麦网”由3个大学生创办，这家并不大的网站4年来用14种语言向全球200多个国家销售服装、箱包等商品，去年销售额超过一亿元人民币。“全麦网”负责人说，同样的商品，在美国购买和通过电子商务平台购买，差价可能在10倍以上。从物流来看，最快的3天就能到货，完全在消费者的心理承受范围之内。
海关总署总工程师李小刚说：“发展跨境电子商务是未来竞争的制高点，对于转变外贸发展方式、促进经济转型升级有着重要意义。特别是在当前外贸形势下，推动跨境外贸电子商务，能够帮助中小企业降低贸易成本，解决结汇退税等实际问题，切实适于中国中小型企业的发展。”
中国制造的成长就是从代工贴牌开始的，现在很多代工企业从工艺技术上来说的确有世界水平，能够完成非常复杂的产品制造，所以现在即使是苹果公司的产品也多由中国代工企业制造，这充分说明了中国企业的制造水平。
关键词： 商业模式； 新媒渠
中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1009-055X(2012)04-0006-05
一、 引言
管理大师德鲁克曾经断言： “当今企业间的竞争是商业模式的竞争。”“渠道为王”历来是商战的必胜法则。中小企业没有能力和资源进入主流的商业渠道， 但是大量闲置的利用成本相对低廉的新媒渠， 却能为中小企业开拓市场提供优质的市场资源。谁能在这一场另类渠道争夺战中抢占先机， 谁就会是经济复苏后的新一轮竞争中的赢家。
新媒渠， 作为一种新型的服务业态， 一种全新的商业模式， 它充当的是一个资源整合者的角色， 采用的是“资源整合型的平台化运营的模式”。对于大量想快速拓展国内市场的中小企业而言， 商业模式向新媒渠转型将是一个大好的机遇。必须充分利用媒体的优质资源， 与媒体单位一起构建多赢的运营体系， 并由此带动整体的商业模式转型， 快速抢占市场先机。
二、 新媒渠， 所见所闻即所得
何谓新媒渠？就是媒体利用其庞大的信息受众规模和稳定便捷的渠道网络， 充分发挥产品销售渠道集信息流、商流、物流和资金流四流合一的功能， 在第三方企业（广告商）和消费者客户之间搭建沟通和贸易桥梁， 为第三方企业（广告商）提供市场分析、客户选择、营销策划、活动实施、产品、信息告知、交易谈判、货物配送、资金回笼、服务延伸、顾客维护等系列化、专业化渠道服务的新型业务形态。
新媒渠相比传统的媒体或媒渠， 其最大的区别在于真正搭建了广告主与广告受众之间的信息传播和物流传递的直接而便捷的通道， 为广告主开拓市场提供整体的市场规划和产品销售服务， 真正实现了媒体的渠道化， 使传统媒体完成了由信息者向交易中介方再向全面营销服务商的转型。
从传媒单位的运营来看， 第一阶段是媒体经营， 就是信息内容， 实现的是信息流功能， 收取的是广告费和信息服务费； 第二阶段是媒渠经营， 不但传播产品和服务的信息， 同时也能在媒体上实现推介产品的销售支持， 实现了信息流、商流以及部分资金流的功能， 收取的是服务费与销售分成； 第三个阶段就是新媒渠经营， 它不但有销售功能， 还能全力以赴地参与整个产品的营销策划与销售推广， 真正实现信息流、商流、物流、资金流“四流合一”的功能， 获得的是销售、买断经营甚至是入股分红的利益。
从企业经营绩效来看， 当然是第三阶段的新媒渠经营， 能有效开辟新的利润区， 实现规模和效益的倍增， 从而有效促进媒体企业以及利用新媒渠进行渠道创新的企业商业模式的根本性转型。
三、 新媒渠商业模式的理论与实践
企业的经营主要是围绕着资源、成本、利润和价值四个要素来开展。四个要素之间的关系是价值决定资源、资源决定成本、成本决定利润、利润决定价值。反过来， 价值影响利润、利润影响成本、成本影响资源、资源影响价值。
因此， 一个企业的商业模式就是要清晰地回答以下四个问题： 如何创造客户独特价值、如何扩大利润来源、如何革命性地降低成本和如何高效率地获取资源。［1］
如果将一个企业的经营内涵， 理解为围绕着价值的发现、创造、传播、传递以及实现所构建的价值让渡体系， 并由此延伸设计出一个成功的商业模式， 则其所必须开展的七大层次的工作， 即是：
（一）第一个层次就是围绕价值发现所开展的工作， 这是商业模式的战略起点。
通过对环境的扫描以及对行业本质的深刻分析， 确定我们所服务的顾客以及这些顾客的隐性需求， 然后提出我们独特的价值主张。如果核心需求发现得不到位， 做得再好也没有用， 或者做得很艰苦。如果需求发现得很好， 那起步就已经成功了。
所谓的隐形需求， 是指客户无法清晰表达的需求、客户无法公开表述的需求、竞争对手尚未发现的需求以及尚未被行业所发现或满足的需求。［2］
比如中国邮政、中国电信以及中国移动等等， 都提供了订机票的服务， 如果订机票不是顾客利用这些渠道享受服务的核心需求的话， 经营起来就很困难， 因为它不是顾客真正需要的东西。
“购吧网”发觉目前互联网电子商务存在的购买者无法接触到实物、网络交易虚拟性强、商家诚信难以甄别和保证等核心问题， 提出独特的BAC电商模式， 满足了交易方（企业和个人）之间相互信赖的隐性需求， 在网络企业与网购的消费者之间， 增加了一个实体的配送及服务实现的渠道， 真正使网络购物平台成为了四流合一的新媒渠， 并通过信任机制的建立， 大大促进了网络商品的热销。
“邓老凉茶”基于对政府、高校、学生以及家长隐性需求的深刻把握， 帮助大学生实现自己的创业之路。他们有效缓解社会压力和满足学校教育的迫切需求， 创造性地提出了“我出钱， 你创业”的高校市场拓展模式， 快速占领了高校这一特殊的市场。从而， 有效规避了竞争， 获得了独占的渠道资源。
中国移动的“积分商城”， 紧紧抓住顾客很难拒绝“免费”的隐性心理， 在互联网上构建了一个独特的商业生态。这个商业生态系统， 除了将第三方企业的产品与五亿中国移动的用户连接在一起之外， 还通过独具特点的免费和无选择消费的模式， 帮助那些起步较晚、规模较小、资金紧张、还没有品牌知名度和价格优势的中小企业的产品， 有效规避了货比三家以及品牌偏好的传统消费习惯， 而以一种新型的渠道销售模式， 快速而无障碍地进入一个规模巨大的市场。
