时间：2023-09-04 16:54:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经营成本控制分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）经营成本控制的主要内容
简单地说企业的经营成本控制就是通过采用成本控制规划的方法对经营成本支出前进行设计规划，从而使企业达到在最短的时间内获得更多的经济效益和社会效益的目标。企业在进行一项财务活动前都会进行一定的预算和筹划，但是当实际运行过程中出现超出预算的花销就会造成企业资金的浪费，甚至会影响其他工作的顺利开展。此时通过采取相关的措施及时地做好经营成本控制工作能够在很大程度上减少不必要的损失和浪费，进一步提高企业的财务管理能力，促进其他相关活动的顺利开展。然而这种情况的出现主要是事后控制，但是经营成本控制工作是一个动态的过程，需要对产品生产到销售的各个阶段进行经营成本控制，只有将事前控制、事中控制和事后控制进行完美的结合才能使相关产品的成本得到最有效的控制，从而在提高产品的核心竞争力的同时提高了企业的财务管理能力。接下来笔者对产品的事前控制、事中控制和事后控制的控制内容做一简单的介绍。
（1）事前控制。事前控制就是指相关的产品在投产或者运营前进行的经营成本的控制。主要由专业的技术人员通过对市场的调查研究以及自身发展情况的分析，结合自己的战略目标和企业文化对即将投产的产品需要消耗的资本进行规划和预测，初步确定相关的经营成本，并且做到大概的控制。
（2）事中控制。事中控制是对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。它是整个产品生产销售过程中的关键，事中控制的好坏能够直接的影响整个产品的经济效益和竞争能力。事中控制涉及到材料、设备以及人员等各个方面，涵盖产品生产制造的各个环节，主要包括原材料的购进资金，相关工作人员的薪资，相关设备购买、租赁、维修保养的资金，以及各个生产环节中各种潜在风险的控制。
（3）事后控制。事后控制主要是对相关产品流通环节的经营成本的控制。事后控制包括产品的维护保养费用、运输费用、广告宣传费用以及耗损费用和其他一些潜在费用的控制，其主要的方法就是综合计算和分析各种经营成本费用，并且及时地进行总结和评价，其重要目标就是以最小的成本支出换取最大的产品销售量，从而获得更快地获得更多的经济效益和社会效益。
（二）强化经营成本控制工作中存在的问题
就目前的发展形势来看，虽然好多企业已经认识到了强化经营成本管理对于提高企业财务管理能力的重要性，也给予了一定的关注力度，但是在实际运行过程中依旧存在一些问题和不足。例如许多企业的经营成本控制工作只重视事后控制，却忽视了事前控制和事中控制，这样就很容易出现资金的浪费和超支，比如生产过程中不必要的相关设备的购买就是造成资金浪费的重要因素；比如忽视了相关设备的维护保养以及消耗的费用、额外的人工和原材料的费用等，都是导致费用超支的重要因素。
有些企业没有做好事前预算和规划工作，在相关产品的实际生产和销售过程中没有预期的目标和标准，很难计算成品的盈利状况和后期投入生产的力度，产品相关的经营成本没有得到有效的控制，相应的也会影响到企业的财务管理能力，阻碍了企业的发展和进步。
二、强化经营成本控制的有效措施
通过上述对经营成本控制内容的分析和研究可以发现，相关产品的经营成本的控制工作涉及产品投产前、投产中以及投产后的各个环节，是一个具体的、动态的、相对比较复杂的过程。为了强化产品的经营成本的控制工作，进一步提高其财务管理能力，就需要按照强化经营成本的具体要求严格的进行操作和运作，及时的发现问题并且采取相关的措施，确保产品生产到销售的整个过程的经营成本都得到合理的控制。具体措施如下所述：
（一）强化事前经营成本预算工作
市场经济时代又是信息化的时代，加速了信息之间的交流和沟通，这为产品的事前预算控制工作提供了良好的环境。相关的财务工作人员或者会计人员可以通过现代一体化的信息交流系统对即将投产的产品进行全方位的调查和预测，通过对消费者需求的调查以及其购买力的调查、市场需求的调查等方面的调查研究定位即将投产的产品，结合企业自身的优势、企业文化和战略目标来综合预测和规划产品的成本。除此之外可以对产品进行定量、定额的分析，这样不仅能够为企业经营成本的控制提供重要的参考标准，还能方便财务管理的内部控制工作，进一步加强企业的财务管理能力。
（二）加强标准化管理力度
强化产品经营成本的控制能够在很大程度上提高企业的财务管理能力，而加强标准化的管理力度能够进一步提高产品的经营成本的控制能力，这就要求对产品生产经营的整个过程进行规范化、合理化和高效化的管理，从而达到最大程度的降低产品的经营成本的目标。对于企业而言，实现产品经营成本的最低控制不是将相关的成本降到最低，而是在保证相关产品质量和生产效率的前提下，相关的成本得到最合理有效的控制。一味地将产品的成本控制在最低而不考虑其质量，产品得不到预期的销售效果，不仅不能使产品的经营成本得到有效的控制，反而会因为产品的浪费造成更大的经济损失，不仅没能有效的提高企业的财务管理能力，反而会影响企业其他相关工作的顺利开展和运作。
（三）健全相关的制度规范
健全的制度规范是强化经营成本控制工作最基本的保障，还能够在一定程度上为未来企业的发展和进步起到一定的引导作用。所以相关的制度规范要以国家的相关的制度规范和法律条款为基础，根据企业自身的实际状况和战略目标及产品特点进行进一步的完善和发展。除此之外还要建立专门的管理部门和管理小组，在实际的管理工作中进一步强化和完善相关的制度规范，使其更易于操作和执行，并且能够提供合理有效的数据结果。
（四）提高相关工作人员的综合素质
众所周知，人是整个经营成本控制工作的核心和关键，所以相关工作人员综合素质的高低对于整个经营成本控制工作都有着十分重要的意义。提高相关工作人员的综合素质，首先要做的是鼓励相关工作人员树立终身学习的意识，不断提高其专业知识和专业技能；其次，要积极学习其他相关方面的知识，在提高其职业道德和职业素养的同时丰富自身的知识水平，使其能够更加轻松地应对知识经济时代给财务管理工作提出的挑战；最后，还要积极地与其他公司进行交流和合作，取长补短，在强化企业经营成本控制能力的同时不断提高自己企业的财务管理能力。
（五）强化监督力度
为了避免在经营成本的控制工作中由于人为的原因或者其他因素造成不必要的损失和资金的浪费，还需要强化相关的监督力度，这样能够在一定程度上提高相关工作人员的工作热情和工作积极性。这就要求企业不仅要建立和完善相关的制度规范，还要建立专门的监管部门，强化相关工作人员的责任意识，严格地按照制度规范执行工作。同时还要建立相关的奖惩机制，进一步强化企业经营成本管理的控制工作，提高企业的财务管理能力。
三、强化经营成本控制对于财务管理的重要性
通过对强化经营成本控制的内容以及现如今我国在强化经营成本控制工作中存在的问题及相关对策的论述可以发现，强化经营成本控制对于财务管理工作有着十分重要的作用。通过相关的调查研究和分析发现，强化经营成本控制对于财务管理的重要作用主要表现在以下几个方面：
（一）提高企业财务管理工作的质量
强化经营成本控制能够保证企业相关产品的经营成本得到有效的控制，进一步保证企业在最低的成本中高效高质的完成产品生产、经营、管理活动，从而为企业获得更多经济效益打下良好的基础。
（二）减少资金的损失和浪费
强化经营成本控制工作能够有效的减少企业的投资和不必要的损失，使自身拥有更多的资金进行产品的研发、生产和销售，从而进一步提高企业的财务管理能力，促进企业的发展和进步。强化经营成本控制能够为企业未来的发展起到很好的导向作用，促进企业的可持续发展。
（三）缓解企业融资困难的现状
就目前的市场经济来看，众多企业为了扩大自己的经营规模，促进企业获得更多的经济效益和社会效益会选择融资等其他筹资方式来获得更多的资金。这只是问题的一个方面，即便企业能融到资，也要在企业经营成本的控制上下功夫，只有“开源节流”才能够为企业留下更多的有效资金，也才能进一步提高了企业在激烈的社会竞争中的核心竞争力，促进企业更快更好的发展。
综上所述，在激烈的社会竞争中，要想让自己的企业谋求更快更好的发展，就必须强化企业的经营成本控制工作，并且随着社会的发展和自身战略目标的转变不断的发展和完善。同时，还要加强信息技术在财务管理中的应用力度，使其能够应对当今知识经济时代给财务管理和成本控制工作带来的各种风险和挑战，更快更好的实现企业的经济效益和社会效益。
参考文献：
关键词:医院 财务管理 成本调控 策略
社会主义市场竞争力度日趋加深，其所涉及的行业对象也越来越多。医院作为向社会提供医疗服务的机构，内部经营发展也受到了许多因素的限制。“成本高、收益少”是医院面临的最大困难，加强财务管理工作有助于指导成本调控，使医院以最低的成本耗资创造更多的经济收益。
一、导致医院经营成本上升的因素
医院是向社会提供医疗服务的公共机构，市场经济改革后医院也开始走“自主经营”道路，逐渐摆脱了国家宏观调控的限制而独立经营。由于经营及管理经验缺乏，医院对于成本耗资的控制不够全面，每年的经营收益与预期产值相差较大，甚至出现负增长的局面。造成医院经营成本上升的因素如下：
(一)药品价格因素
药品采购是医院经营成本投资最多的，药品价格变动直接导致医院成本上升。调查显示，2011年乡镇医疗药品采购价格比往年最低上涨15.7%，医院经营总体成本上升26.2%。由此可见，药品价格对医院经营成本投资的影响甚大，药品采购过高带来的必然是成本上升。
(二)市场变动因素
经济体制改革局势下，我国社会主义市场处于不稳定状态，这对医院走市场化经营改革极为不利。市场变动不仅来源于国内同行医院的竞争，国外医疗物资的推广也冲击着国内市场。医院在调整经营适应市场变动中，之前限定的经营成本价格必然有所改变，常会出现造价失控的问题。
(三)国家政策因素
国家政策对医院经营成本的影响也不容忽视，特别是各种医疗保障策略的实施，医院对外提供的优惠金额逐步扩大。如：部分乡镇医院的保险赔偿比例达40%以上，城市医院的赔偿比例超过70%。这种情况大大降低了医院的经营收益，相应的投资成本也明显提高。
(四)医疗纠纷因素
医疗纠纷造成的经济赔偿也是经营成本的构成，需要医院按照相关的医疗赔偿标准支付。由于医院管理工作失误或技术运用不当，对病人造成人身伤害后必然涉及到经济补偿，医疗事故增多引起的费用问题产生了不小的经济压力，纠纷处理的赔偿金最高占成本的20%左右。
二、医院加强成本控制的经济意义
医院经营成本增多会产生一系列的负面影响，降低了其医疗服务水平及患者的满意度，不利于未来市场化的长期经营。鉴于医院成本管理存在的问题，加强成本控制措施的实施有着重要的作用。
(一)减少经营成本
医院对经营成本采取调控措施，最直接的作用是降低经营成本，防止成本投资过多造成的资金压力。如：财务部门定期对医院的经济交易活动考察，严格管理药品采购数量或种类，在满足医疗使用需要的前提下降低成本金额，促进了医院成本调控的顺利进行。
(二)规划资金收支
固有资金分配比例的控制有助于保证经营收益，引导医院合理使用现有的资金资源。经过一段时间的成本控制后，医院的资金规划流程更加规范化，各项资金的收支均有明确的规定要求。规划资金收支可避免操作不当引起的经济损失，减少了不必要的成本投入。
(三)创造经济收益
尽管医院是向社会提供医疗服务的机构，其经营收益的大小也至关重要。若医院长期投入资金经营，最终的经济收益达不到预期状态则会降低收益，造成固定资产持续流失。成本控制从固定资产及无形资产两方面管理，使医院以最小的成本投资创造更多的经营收益。
三、财务管理运用于成本控制
考虑到成本资金对医院长期发展的重要性，财务部门必须充分发挥自身的职能参与管理工作，积极实现成本资金利用效率的最大化。根据造成成本增加的具体因素，医院的财务管理工作必须从资金、采购、人员、技术等四个方面开展工作。
(一)资金管理
制定综合性的资金管理制度，指导内部人员合理运用现有的资金数额，防止资金分配不当造成的资金流失问题。如：建立严格的监管体系，对医院每一笔资金收支均详细地记录，保证账务资金查询工作的有效性。对于资金收支存在的问题，财务人员需上报领导以及时处理。
(二)采购管理
采购管理主要是针对医疗物质引入而言，药品采购活动要跟随市场变化，结合早期积累的采购数据资料，在适当的时候大量采购药物。如：每年冬季是药品市场的“低价阶段“，医院可在此时大批量采购需要的药物，这就避免了旺季采购出现的”价高“问题”。
(三)人员管理
加强人员管理工作也是财务管理的内容之一，经过对医院人员的专业培训或思想引导，可增强其参与成本控制的意识。医院应定期对各部门职员开展培训活动，全面灌输“成本控制”的思想，要求所有人员在日常工作中尽可能避免不必要的成本费用。
(四)技术管理
先进的医疗技术有助于提高医院的服务质量，减少医疗事故纠纷中产生的赔偿费用。技术管理应从两方面开展：一是设备，医院引进高科技设备后必须对操作人员专业培训，使其熟练掌握操作流程后才能正常使用；二是医疗，结合国内外技术对本医院技术创新改革。
四、结束语
总之，医疗政策改革之后，城市及农民地区的就医问题得到了明显的解决。医疗保险政策的推广方便了社会群体的就医，完善医院经营成本控制工作有助于其公共服务职能的长期发挥。
参考文献:
[1]袁晓明.乡镇医院经营成本上升的因素分析[J].财经周刊，2010，27（5）：33-35
[2]黄少祺.市场经济体制改革对医院经营造成的影响[J].扬州大学学报，2011，30（17）：55-57
关键词：成本控制 企业财务管理
企业经营的目的就是盈利，而在会计学中，利润就是指企业在经营期内的所有收入减去在这期间的所有支出而剩下的收入。企业在经营期间的费用支出并不全部都是成本支出，但是成本支出却是占据了其中很大的比例。就目前我国的市场经济来看，企业收入的主要来源还是产品的销售与经营业务的收入，但由于目前企业各项业务的发展都趋于全面，产品的种类多，更新的速度快，市场竞争尤为激励，整个经济市场处于供大于求的状态，企业在增加经营收入这一项上的目标就不易实现了。因此，诸多的企业把目光投向了企业的经营成本的管理。加强成本的管理，有利于控制整个企业财务的成本支出和预算管理，提高了资金的使用效率，便于企业的持续健康的发展。
一、成本控制在企业管理中的地位
企业的成本控制就是将一个经营周期的成本支出加以管理，减少企业的成本支出，使实际的支出费用少于资金的成本预算，获得更大的经济效益。在当前的市场经济背景下，由于国家货币收紧政策的出台，企业的融资困难已经成为很多企业的难题，企业资金的周转也是相当的困难，所以企业不仅要加强解决融资的难题，而且要强化企业的资金管理，尤其是企业成本的控制。企业成本的控制是企业财务管理的一项重要的工作，强化企业的成本控制不仅可以让管理者时刻关注到企业的资金流动情况，了解企业的成本控制能力和资金运转情况，为企业再进行投资和开发业务提供可靠的依据，以为后期的企业发展做出正确的决策。
企业应当加强成本的控制，改善成本管理的模式。企业应当更新成本管理的方式，实现更加严格的组织化管理。在我国传统的企业中，大部分企业都不注重企业成本的管理，他们只是做出一个账目报表对企业的经营成本支出进行记录，便于事后进行财务结算，而且手段落后，只是人工的进行成本计算，耗费的时间长，工作任务重，不能适应企业的发展要求。因此，现代企业应当加强对成本的管理，对企业行业市场信息进行时刻的监控，了解自身企业的发展运营情况。在企业的一个经营周期开始之前，企业的财务人员必须编制出成本预算方案，企业的成本支出要严格按照预算进行执行，必须保证企业的实际成本支出少于或者等于成本的预算，便于企业的长期发展。实现企业成本控制的科学化管理。由于传统的成本管理方式落后，人工地进出成本核算耗费了大量的人力和物力，而且成本信息收到时间长不利于进行成本控制。随着计算机行业的快速发展，计算机在企业中已经得到了普遍的运用，不仅使得成本管理更加容易，而且成本核算简便快捷准确，节省了大量人力和物力，便于企业决策层及时的作出正确的决策。另一方面，企业实现信息化的成本管理，由于计算机网络沟通容易，企业的财务管理人员可以对企业外部市场进行观察，学习其他企业优秀的成本管理方法，结合自身企业的实际情况，调整并完善出自己的一套成本控制方案，促进企业长久健康的发展。
二、成本控制的内容
成本控制就是在企业经营过程中的所有成本耗费发生之前制定的一个成本计划，以便于对所有的支出费用加以控制。在企业财务管理的过程中，成本控制是相当重要的，它是将影响成本发生的各个因素加以管理，成本的费用支出要按照企业的成本预算来进行，如果成本支出出现异常，运用成本控制的方式就可以及时地作出应对，对成本支出进行调整，便于成本管理的顺利进行，也加强了财务管理。成本控制的主要内容有产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。产品投产前的控制就是在产品生产之前对产品的成本进行分析预测，初步确定产品的成本；制造过程中的控制就是对材料的采购、设备的使用和人员的分配加以管理，这是实现成本控制的关键阶段；流通过程中的控制就是对产品的销售进行定量分析，以最小的成本推动产品的销售来获得利益的最大化。企业要严格完成成本控制的内容，完善企业的成本控制，促进企业的财务管理，对企业的健康发展相当重要。
三、成本控制的实施要求
成本控制是从产品的投产之前开始的，在此期间财务部门将制定成本计划以便于成本的控制。企业应当完善成本控制的实施要求，便于更好的完成企业的成本控制，促进企业财务的管理，保证企业健康的发展。
（一）提前预算，定额定量
在成本控制的主要内容中，制造中的成本控制时成本控制的实施阶段，而投产前的成本控制是对产品成本制定计划和预算，也是企业进行成本控制的最关键的因素。因此，企业在实施成本控制的第一个阶段，也就是投产前的成本控制阶段，企业要根据行业市场的环境，结合自身企业的发展优势，充分考虑产品的市场前景，对成本作出一个合理的预算方案和成本支出计划。提前作出预算和定额定量可以对企业经营过程中的支出进行规范，避免在经营期间的大范围的超支现象的发生和资源的浪费。同时，定额定量也是企业的成本支出的衡量标准，便于企业的管理层对财务进行管理，有利于财务人员的核算工作的完成。
（二）分析、考核成本控制，进行标准化管理工作
在现代企业的成本控制中，高校化和规范化是企业进行成本管理的要求。企业对成本的控制不是将成本压的越低越好，而是要根据企业外部市场的要求，结合在实际的经营活动中产品的表现情况对产品的成本和价格作出评估，作出一个合理的成本和价格水平，避免因成本控制问题造成了产品的质量不过关或者是成本控制的不合理而引起了资源的浪费。标准化也就是企业生产经营制度化的最高要求，它是企业的经营过程中生产或者管理的最佳方式。企业只有进行标准化的管理，才能有效的促进成本控制的工作的实施与完成，引导成本走向正规，发挥出成本控制的作用。
（三）建立健全的成本控制制度，保证成本控制的必要性和有效性
熟话说“无规矩不成方圆”，企业如果没有制度的规范那就是一盘散沙，永远经不起风浪，也不可能发展壮大。成本控制也是一样，只有规范成本控制制度，才能保证成本控制的有效执行，发挥出成本控制的作用。因此，企业在实行成本控制之前，企业的管理者应当设立一个小组，以现有的成本控制制度为基础，结合自身企业的发展优势及特点，对成本控制制度进行完善，作出一个完全符合自身企业发展的成本控制制度，以保证企业成本控制的正常实施，提高企业的资金利用率和企业的收益。
四、结束语
成本控制对企业的持续健康的发展具有重要意义，同时有利于企业的财务管理。在进行成本控制的过程中，企业要完善成本控制制度，加强成本控制内容的实施，不仅为企业节约了许多的资源，而且成本的有效控制便于进行成本核算，为企业的决策层作出合理的经营计划提供了可靠的依据。
参考文献：
[1]王桂凤.成本控制是中小企业财务管理的重点[J].财经论坛，2010
[2]蔡之先.浅析成本控制在中小企业财务管理中的应用[J].财会研究，2011
一、当前企业经营成本目标分析
需要拓展对企业成本内涵的认识，这里从以下三个方面来对成本目标进行分析：
1.企业经营的固定成本目标
从经济学原理中可以知晓，随着实体经济面呈现出逐步复苏的景象，企业主便期望通过重置固定资产来期望获得超额利润。在固定资产重置过程中企业面临着两个主要成本目标，会计成本目标、沉淀成本目标。这里的关键在于对“沉淀成本目标”的理解，即固定资产专用性使然导致了沉淀成本的产生，而沉淀成本的积累又将直接影响到企业管理层的经营决策。可见，企业在管控会计成本的同时，还需要从固定资产重置结构和规模上进行控制。
2.企业经营的可变成本目标
以人工成本和耗材使用成本为主要内容的可变成本，将随着企业生产规模的扩大按照非线性比例关系而逐步增大。对可变成本的管控，主要从提高员工单位工效和提升原材料成材率等途径来实现。那么在可变成本的目标定位中，便需要通过激发起员工的岗位意识，以及成本控制的主体意识。反观目前大多数企业对可变成本的管控方式，其主要通过对部门进行绩效考核来完成，而却因未能将成本具体到员工个体之上，而在事实上形成了成本管控缺位。
3.企业经营的机会成本目标
在分析企业的成本目标时，需要拓展对经营成本内涵的理解，其中就需要重视机会成本的这一概念。根据经济学原理可知，经济利润=会计利润-机会成本。在实体企业资产扩张的进程中，必然面临着项目投资问题。以经济利润作为投资决策优良程度的评价标准，才能规避因只考察会计利润而带来无视资金配置效益的弊端。
二、财务内控与成本控制相契合的切入点探析
具体而言，二者相契合的切入点可从以下三个方面来探析：
1.契合于对固定资产采购项目的论证
我国实体经济复苏的迹象可以从工业用电量和就业率等指标间接得出，但这并不意味着微观层面的实体企业在资金面上得到了显著改善。这就要求，财务部门在实施财务内控时，需要参与到对固定资产采购项目的论证中来，而不是单纯作为执行层来给予资金预算和拨付。针对上文所提到的“沉淀成本”，财务部门也需要从专业视角来着力降低沉淀成本的困扰。为此，在财务内控中便需要对资产采购和租赁二者间做出合理选择。
2.契合于让员工明确成本管控的责任
现代企业以团队作业为主要工作模式，团队作业又可以分为项目制和班组制两种类型。但无论是何种团队作业模式，都面临着信息不对称现象的干扰。企业在对可变成本进行控制时，便时常因信息不对称现象的干扰，而使得成本控制缺乏应有的刚性。为此，财务内控在这里的契合点，便指向了需要让员工明确成本管控的责任。其中的关键之处在于，不论是项目团队中的员工个体，还是班组制度下的员工个体，都能明确自己的成本控制目标任务。
3.契合于使管理层全面评价投资项目
企业财务部门在企业项目投资领域应发挥积极的建设性作用，其中一项便是使得企业管理层能够在资金投资的机会成本视角，来全面审视项目投资的可行性。这里所反映的成本目标不仅体现在了资金配置环节，还体现在了资金使用环节。通过使管理层全面评价投资项目，来提升企业资金的“产出/投入”比值。
三、财务内控管理模式定位
基于以上对契合点的探析，这里从以下三个环节对财务内控管理模式进行定位：
1.财务内控管理的目标
目标作为制定计划的前提，构成了财务内控管理职能实施的首要前提。在助力企业成本控制活动时，财务内控还需要围绕着供给侧结构性改革的内在要求，来为企业进行产能结构优化提供资金支持。这就决定了，财务内控的目标并能仅仅设定在助力成本控制范畴，还需要从成本控制为基点通过优化企业存量资金规划与配置，来推动企业走向经营发展的新常态。那么结合上文所提到了固定资产采购（优化产能结构）工作，这里就应通过提升财务内控的职能地位来实现。
2.财务内控管理的手段
企业财务内控在助力经营成本控制目标的实现中，需要建立起财务内控与成本控制相融合的工作方法。财务内容与成本控制构成了同一硬币的两个方面，前者主要从资金层面并以全面预算管理为工作方法，后者则主要依靠员工的岗位自律和对技术组织的绩效管理来实现。由此，为了追求“产出/投入”比值的满意结果，财务内控管理的手段应进行拓展和创新，其本质上应形成一种激励机制，来增强项目团队和班组内员工的成本控制意识。
3.财务内控管理的?u价
从财务内控的目标中可知，企业经营成本控制不仅涉及到近期目标，还存在着远景目标。远景目标则主要集中在企业供给侧结构性改革背景下的成本发生系列，而且该成本发生系列也在时间维度上呈现出先增大、后减小的状态。因此，对财务内控管理绩效的评价也应从近期和远景等两个方面来展开。
四、定位驱动下财务内控模式构建
根据以上所述并在定位驱动下，财务内控模式可从以下五个方面来构建：
1.提升财务内控的职能地位
当前，各类型企业都需要重视财务内控在助力成本控制时的职能优势，并从提升财务内控的职能地位入手，全面优化管理层的决策手段。这里需要做好几项工作：（1）企业需要建立自己的财务内控队伍，进而逐步摆脱依靠第三方机构时的尴尬局面；（2）企业需要在制度文化建设中，加大财务部门在实施全面预算管理时的职能权重；（3）企业应围绕着优化产能结构，组建包括多部门人员在内的财务内控团队。
2.多视角拓展对成本的认识
在本文的论述中除了论及会计成本控制外，还涉及到了沉淀成本、机会成本等控制问题。已经指出，沉淀成本将影响到企业管理层的战略决策，并对日常经营决策也带来不可忽视的影响。因此，可以采取技术改造和租赁的方式来给予克服。机会成本则指向了资金投资领域，而对于普遍存在资金瓶颈的企业而言是十分重要的成本类型。为此，企业财务部门和管理层，需要从经济学视角来理解企业的成本目标。
3.强化全面预算管理的执行
在提升财务内控职能的基础上，需要强化全面预算管理工作的执行力度。笔者认为，这里除了需要完善制度管理外，还需要通过激发财务人员的岗位主体性，以切实履行全过程管理为主线。如，在固定资产采购项目论证中，财务部门应从投资回报率、企业产能水平、沉淀成本、机会成本等多个方面给出可行性分析报告，且该报告应对管理层的决策起到关键作用。另外，落实财务部门的主体责任也能防止因人为干扰，而破坏全面预算管理工作的开展。
4.体现财务内控的激励效应
财务内控以全面预算管理为基础手段，所以还应突出全员参与下的管理。为此，在针对可变成本控制方面，则需要通过建立财务制度激励来提振一线员工自觉完成成本控制任务的意愿。具体的做法包括：（1）针对班组，将经营成本逆向分解到每位员工头上，以岗位绩效考核的方式来激励员工自觉完成成本控制目标；（2）针对项目组，可以由项目组负责人与财务部门、管理层签订研发和生产协议，协议规定结余预算资金可作为项目组成员的绩效奖金来给予发放。
5.动态格局下完成绩效评价
应在动态视角下来完成绩效评价，这里的动态便主要体现在了绩效评价指标体系结构的调整，以及指标量化的数值环节上来了。随着我国实体经济就业率的稳步提升，通胀预期也日益清晰。因此，在指标量化上的数据环节，就需要根据PPI指数给予动态调整。
最后需要指出，企业管理层在实施战略决策时，往往都存在着路径依赖效应，即根据历史和现在的发展状况来决策未来的发展方向。这就意味着，若要减少对企业管理层决策的负面干扰，便要求在实施转型升级时应遵循技改与资产重置同步进行，并以技改优选的原则。通过发挥技术改造优势，不仅能为企业节约大量资产重置费用，还能减少对现有的技术组织分工形态的调整和整合力度，?M而便能降低企业在内控中所产生的交易成本。
五、企业财务内控的工作展望
“信息偏在”也被称为信息不对称，信息偏在现象普遍存在于各类型企业的组织内部。实践表明，由于信息偏在现象的存在，使得企业在开展财务内控工作时，难以识别关键信息的真实有效性，从而这就弱化了财务内控在企业生产成本控制和预算资金管理上的职能发挥。因此，未来在财务内控工作的开展中还需要增强对信息对称问题的破解力度。从现有的相关文献中也可以看出，不少同行聚焦于优化财务内控机制和构建ERP系统来解决信息偏在问题，而这些努力仍无法破除因人为因素而导致的财务内控失效问题。不要指出的是，信息偏在现象的存在“激励”了部分员工的机会主义动机，以及“搭便车”企图，所以要从根本上破解企业财务内控所受到的干扰，首先还是需要从解决“人”的问题上入手。
论文摘要：成本控制是房地产开发管理中的一项重要内容，贯穿于房地产项目运作的整个过程。房地产企业要想在目前的经济市场中获得较强的竞争力，降低成本、控制费用支出必然成为关注的焦点。本文通过房地产开发成本的内容和特征、成本控制的概念界定和原则分析，以及对房地产开发成本构成和成本控制影响因素分析，针对我国房地产开发成本控制存在的主要问题，提出了成本控制的新模式。
前言：
房地产行业是国民经济的重要组成部分，一方面它受到国民经济发展水平的制约，另一方面，又由于其基础性、先导性产业的地位及其特点。因此，房地产企业的发展又必然对经济增长发挥巨大的促进作用。此外，由于房地产开发企业资金投入大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，所以该行业也是一个高风险的行业。那么如何在这种不断规范和竞争中实现开发项目的最大经济效益，就必须对项目的开发进行有效的成本管理和控制，实现集约效益型开发。
1 房地产开发项目成本构成
研究房地产企业的成本费用控制，必须清楚开发项目的成本费用构成。房地产企业开发成本费用是指在一定时期内为生产和销售房地产开发产品而花费的各种耗费，主要由房地产开发成本、开发费用和税金三大部分组成，经历前期策划、规划、设计、施工、销售五个阶段。
房地产作为商品的开发经营与其他商品的开发经营不同，其商品成本构成有它的特殊性。房地产成本由开发成本和经营成本两大部分构成，其中房地产的开发成本包括土地费用、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、公建配套设施费及开发间接费等；房地产的经营成本包括销售费用、管理费用、税收，行政性费用等。目前，在我国城镇商品房价格构成中，房地产的开发成本一般占总成本75％左右，有些地区的开发商通过拍卖取得土地以后，开发成本已达到总成本的80％-90％。
2 房地产开发项目成本控制上存在的问题
2.1 缺乏严肃性。由于具体确定房地产开发企业分项建设成本难度大，加上行业管理水平和会计人员水平有限等原因，往往不重视建设过程的成本管理和控制，致使财务指标缩水，成本反映不真实，造成企业财务状况及经营成本无从考核。一是工程成本核算的依据无法及时取得正式发票进行成本核算，导致成本核算缺乏真实性，给企业经营决策造成影响。二是工程的实物工作量与财务的账面成本结转不一致。三是成本核算对象的设立随意性大。按理成本核算对象应根据成本项目的核算内容来设置。否则，所提供的成本资料就缺乏真实性和科学性，导致经营决策失去了可靠依据。四是成本不进行分摊或随意分摊。成本费用分摊的随意性，造成工程成本的核算脱离企业经营的实际，无法及时提供真实完整的成本资料。
2.2 缺乏科学性。有相当一部分房地产开发企业忽视了成本费用控制的时效性。一般开发项目成本费用核算在项目结束时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程来说，它掩盖了企业经营管理中存在的问题，特别是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本，使得成本与收益模糊。
2.3 缺乏全面性。有些房地产开发企业仍然把开发项目的成本费用管理仅当成是单项成本费用的控制工作，如配套设施费、土地成本、建安成本、规划设计费等的控制，在管理上通常的做法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，在某一方面成本看似控制住了，但是项目在选址、规划设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生，因而成本控制也要和成本管理结合起来。
3 房地产开发项目加强成本控制的措施
加强对房地产开发成本控制，首先要树立房地产企业的成本意识，树立全过程成本观念；其次要在成本管理中贯彻全过程成本控制观念，建立完整的成本控制体系。通过对以下几个方面的成本控制，从而实现对房地产开发企业的全过程成本控制。
3.1 树立全面成本控制概念，完善成本控制体系
成本控制是一个全过程的、相对的控制，是从宏观到微观、从粗放到细致的过程，是根据项目运作的不同阶段性价比进行优选的问题。成本控制决不仅仅是＂审查、核算＂这么简单，它已经上升到经营的高度。房地产企业必须站在这个层面，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，这是实现成本控制的唯一途径。因为房地产开发项目需要各专业人员的通力配合，同时一些技术层面的决策要完全下放到专业的技术层面去解决，才能使决策更加科学合理，所以只有实现了每个人都是成本控制主体，每个人都有成本考核目标，没有人处在成本控制制度之外，才能实现成本控制的总体目标，才能做到从源头上控制成本。 转贴于
3．2房地产开发项目立项阶段，应做好项目的可行性研究、投资预算
项目立项阶段，企业首先要做好市场调查研究，收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地点、价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。此外，企业还应将政府部门近期的政策变化及金融机构的政策变化考虑在项目的可行性报告中。在目标定位及预算上，企业要充分考虑各因素，根据市场价格采取拟定目标利润的办法推算项目的目标成本，再将目标成本及费用进行分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟定费用标准，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。
3．3房地产开发阶段，加强项目现场管理，引入市场竞争机制，压低材料成本
在项目施工过程中，针对出现的项目变动情况，在发生现场签证时应做到先算账后实施，在办理每一签证之前必须进行工程量及成本增减分析，变工程成本事后被动控制为事前主动控制。此外，委派经验丰富、协调能力强、职业素养好的现场代表进驻现场，同时委托实力较强、有责任心的监理公司，加强对工程质量、工期和成本的管理。在工程分包或工程材料采购过程中，应充分引入市场竞争机制，以选择资质优良且成本低廉的施工单位和设备材料供应单位。根据合同形式及合同文件，编制出内容详尽的招标文件，广泛信息，通过招标选择信誉高、工期短、技术力量强、质量好、造价适中的承包单位以有效保证对施工阶段的造价控制。施工材料供应单位的选择也可采用同样的方法，根据投标单位所报的价格及质量选择适合本项目定位的具有合适性价比的产品。
3．4房地产开发项目竣工结算阶段，组织人员验收，确保责任转移任务，杜绝未来不必要费用发生
工程建设完成阶段要对项目进行竣工验收。在这个阶段，开发商应组织各相关部门、单位依据合同、图纸对工程进行详尽细致的检查，并对各项使用功能进行全面试用，对遗漏工作量或需要修补的质量缺陷及时督促承包商进行修复，以防止工程交付使用后再发生扯皮现象和产生不必要的费用。对于房地产企业负责销售的房地产项目，企业要严密关注房地产市场的变化，制定相应的销售方案，在提高销售增长率和市场占有率的同时，增强项目的回款能力，及时回笼资金。此外，对于竣工结算的项目，要对该项目产生的所有数据进行总结和分析，用这些数据来检验整个项目的盈利情况，对项目实行客观、公平的评估、评价，对照目标(计划)以及开发各环节的实际控制水平，总结经验和教训，做到奖罚分明，即按照市场的惯例，完善对相关人员激励机制。
4结束语
综上所述，房地产成本费用是决定房地产价格的重要因素，而房地产价格又是影响社会经济的一个关键因素。它的波动从微观讲关系到人们的生活水平；从中观层次看是一个城市或者地区竞争力的重要组成部分；从宏观角度看，它对一个国家的国民经济的产业结构，产业政策，产业协调发展都有着重要影响。然而影响房地产开发经营成本因素众多，关系经济社会的方方面面，控制房地产的开发经营成本，需要适应不同时期、不同经济社会环境的要求。因此，加强成本控制，降低企业经营成本无疑是房地产企业走出困境的有效途径，对促进房地产企业集约经营，繁荣我围房地产市场的有着重大意义。
参考文献
[1]王玉红.房地产开发企业会计[M]．大连:东北财经大学出版社，2003．
[2]林立强.房地产经营管理的七大误区[M].北京：北京大学音像出版杜，2006.
【关键词】酒店业，成本控制，集团化
当前，我国酒店业在发展过程中面临着诸多考验和挑战，过度竞争、用工荒、能源价格仍高于一般工商企业等问题，都不同程度地制约我国酒店业的健康发展。随着我国旅游业进入黄金发展期，人力资源短缺和能源价格过高，已经成为困扰我国酒店业发展的瓶颈。然而，受传统管理思想的影响，我国酒店业在成本核算、成本控制、成本分析等方面还存在诸多问题，致使许多酒店经济效益欠佳，濒临破产。
一、酒店业成本控制存在的问题
1、成本控制对象认识不清
在成本管理过程中，只注意生产环节，忽视采购、销售等环节。只将成本控制停留在传统意义上的节约一度电和一粒米上，忽视潜在的损失，没有对成本实行全方位的控制。许多领导只考虑眼前的政绩，盲目建筑楼房、随意进行装修等，不考虑折旧与摊销。在成本控制与成本管理上，“三化”现象仍很严重，导致酒店成本控制失控，制约和影响着我国酒店业的发展。
作为劳动密集型的酒店业，服务质量是客户选择酒店的主要参考依据。而酒店服务质量的高低又集中体现在直接为客户服务的一线人员身上。从前厅的接待到客房的服务反映了酒店全体员工的整体素质和服务意识。很多酒店忽视对员工的培养，人员流失现象非常严重，酒店几乎天天在招聘新员工，这些情况无形中都导致了酒店成本加大，不利于酒店的发展。
2、成本控制责任划分不明
长期以来，很多酒店都认为成本控制只是少数人的事，酒店的财务部门是成本控制的直接责任人，部分酒店领导对酒店效益负责任，而其他部门及其他人员只是酒店产品的生产者而已。致使酒店的多数员工不关心酒店成本，成本意识薄弱，工作中浪费严重，损失巨大，最终导致酒店丧失了对成本的监督与控制权力。在成本核算上，对材料领用、物品损耗不进行准确详细记录，致使出了问题，找不到相关责任人员，酒店管理混乱。酒店中不能进行全员参与全面控制，难以实现酒店成本控制目标。
3、成本管理模式与市场经济要求不适应
目前，我国酒店业成本控制制度、成本预算内容、成本考核体系、成本核算系统等还存在许多问题，不适应实现社会可持续发展和ISO14001环境管理体系认证的需要。特别是国际酒店快速进入我国，对我国酒店业造成了巨大冲击。
首先，制度是酒店业进行成本控制的一项基础性工作，目前，我国大多数酒店业缺少一套完善的成本控制制度。有的即使成本控制体系比较健全，在实际操作中往往受到人为因素的影响而执行不到位。致使制度的监督、检查作用完全丧失。其次，信息是酒店决策的依据，目前，很多酒店仅仅凭借成本会计系统提供的一份资料去进行决策，由于原始数据不全，信息失真，致使决策失误。很多酒店没有建立健全ISO9000系列标准，不进行国际质量认证，缺乏对整个运营过程的标准化管理，不能提供科学合理的决策信息和各个环节的成本数据，尤其缺乏非财务信息，不了解竞争对手成本情况，不掌握客户对酒店的需求信息，导致酒店在日益激烈的市场竞争中难于取胜。第三，酒店成本控制好坏，需要对成本控制情况进行考核评价，目前，我国的酒店业还没有建立健全成本考核体系。
4、成本控制技术水平低
我国酒店业在管理上缺乏内在的真正动力，酒店业成本控制技术水平低，多数酒店仍然采用传统的定额制定和比率控制等方法。控制也只对成本进行事后控制，缺乏事前控制与事中控制。此外，现代化信息技术与手段没有得到运用，制造资源计划及计算机辅助控制等现代成本管理方法没有得到推广，企业信息化建设相对落后，致使酒店的信息化技术水平低，先进的成本控制技术得不到推广应用，很多酒店领导一直延用传统的酒店管理技术，制约着酒店经济效益的提高。
5、酒店独自经营成本过高
与国际酒店相比，我国酒店的集团化水平还很低。目前，酒店业的餐饮成本、人员工资、能源消耗在酒店经营成本中占到80%以上，成为酒店成本控制的关键。酒店是为客户提供服务的企业，在服务过程中会用到很多大型设备，例如中央空调、电梯等，这些设备一次性投资大、日常的消耗性支出也很大，加之维护保养支出也很大，每个酒店都独自经营，需要配备一系列的维修养护人员，这是一笔不小的开支。建立酒店集团可以很好地解决这一问题，大大降低酒店经营成本。
二、酒店业成本控制存在问题的原因分析
1、不能全面地掌握成本控制对象。长期以来，我国酒店业管理方式粗放，管理面过窄，主要集中在酒店的直接生产过程上，即对酒店客人提供的服务上，而对酒店的供应环节与销售环节考虑少，不注重价值链分析，致使采购成本与销售成本较高，没有深入、全面地掌握成本控制对象。不注重员工素质的提升，没有采取有效措施激励员工，控制员工的流失，致使酒店业的招聘成本不断增高。
2、相关人员参与成本管理意识落后。在我国酒店业的成本控制工作中，存在着一种错误的意识：仅仅把成本管理看成是财务部门的工作，降低酒店业经营成本是酒店高层人员的职责，与普通员工无关，基层人员与成本目标制定、成本执行、成本监督与改进的工作无关，几乎不参与酒店成本目标的制定，只是被动地执行酒店高层所制定的工作规则，他们成本意识淡漠，参与成本控制的积极性不高，这在一定程度上导致酒店资源浪费，成本管理的力度也会受到削弱。
3、内部成本控制体系不完善。首先，组织结构设置不合理。受传统管理思想的影响，我国酒店业的组织结构应属于扁平型组织结构，领导者管理的层次少，相对来讲管理的幅度就大，这就要求高层领导必须具有很强的组织能力。事实正好相反，我国酒店管理者由于没有受到正规的管理培训学习，管理能力较低，掌控全局的水平低，不能同时管理多个部门的工作。加之酒店是劳动密集型的行业，全体员工都是成本控制的参与者，保证所有员工每时每刻都能做好成本控制工作，是件不容易的事，这就需要酒店设计出更加科学合理的组织结构，扎实做好成本控制工作。其次，管理人员素质低。酒店财务人员应当是酒店成本控制的重要管理者，他们对酒店成本管理起着关键性地作用。然而，酒店成本又是在酒店各个经营环节形成的，各级各类管理人员的管理工作，都会直接或间接地影响到酒店经营成本。这些管理人员很少经过培训学习，有的不懂管理技术与管理方法，更不懂得酒店成本控制方法，他们仅凭自己的理解从事管理工作，管理效果很差，更谈不上对成本进行事前、事中控制问题了。第三，现代信息化水平低。目前，我国酒店业的信息化程度较低，多数酒店没有建立信息系统，没有专人负责信息的搜集、加工与处理，更谈不上信息反馈系统的建立，不能满足酒店业经营管理全过程需要。有些酒店的前厅、客房、餐饮等部门虽然建有电话、计算机信息服务中心，但从整个酒店来讲，还没有建立完整的信息服务网络，使酒店的成本控制只在低水平上运转，无法满足现代科技发展的需要。
4、成本控制技术落后。酒店业技术水平的高低对降低成本控制进度的影响较大。社会化大生产，要求酒店业必须采用先进的现代化成本控制技术，这对降低酒店成本，提高酒店管理水平具有非常重要的意义。酒店作为特殊的服务性行业，在采购原料到销售产品的过程中，有别于其他企业成本控制特点。酒店成本控制涉及的环节多，控制复杂，既包括采购、收货储存、粗加工、烹饪成品到销售环节；又包括对人员工资管理、水电燃气使用管理到前厅低值易耗品控制等诸多环节。仅就某一环节进行成本控制达不到酒店成本控制的根本目的，必须采用先进的现代化成本控制技术对整个酒店进行成本控制。目前，酒店成本控制技术主要有预算控制法、制度控制法、定额控制法、指标控制法和标准成本控制法。这些控制技术可以相互补充，相互促进，在酒店的实际工作中，每个酒店可以根据自身实际情况有选择地使用某种技术。
5、未形成集团化运作方式。集团化经营是目前国际酒店业发展的趋势，长期以来，受我国经济体制的影响，许多酒店单打独斗，各自为政，酒店业集团化的进程非常缓慢，无疑影响着酒店综合成本的降低。从目前的统计数字来看，我国拥有120多家酒店管理公司，这些管理公司仅负责全国的800多家酒店。而圣达特公司早于2005年就管理着6800多家酒店。同时，我国酒店管理公司不仅在管理的数量上远低于国际水准，更为重要的是在管理方式、管理手段、管理方法等方面远低于国际酒店，最终导致我国酒店集团在核心竞争力上与国际酒店集团的差距更大。
参考文献：
[1]崔学彬.酒店成本管理中的主要问题及原因分析[J].旅游纵览（行业版），2012，（03）.
【关键词】成本控制；影响因素；应对策略
一、研究背景
20世纪90年代以来，我国企业逐渐从现代成本管理阶段向成本战略管理阶段过渡。这一时期的主要特征表现在：企业成本管理的重点不再局限于生产阶段，而是企业生产的整个过程；成本不仅仅意味着企业内部，而是企业生产对整个社会成本的影响。企业不再只着重考量质量成本管理，即生产阶段及其后向成本管理，而是逐渐采用成本战略管理的理念，将成本管理与价值链有机的结合起来，关注产生成本的每一经营环节，并充分考虑成本管理背后所发生的经济关系。J公司是一家石油行业相关的综合企业，近几年来，公司依托国内各大油田，积极开拓市场，产品先后进入了中石油、中石化，产品规模和经营规模不断扩大，经济实力不断增强。在发展的同时，J公司管理层高度重视企业成本控制工作，期望通过对企业生产经营成本进行合理控制，来提高企业经济效益，增强企业在行业中的市场竞争力。基于此，本文通过对可能影响J公司成本控制工作的内外部因素进行详细分析，并提出针对性的解决措施。
二、影响J公司成本控制的因素
（一）影响J公司成本控制的外部因素
1.国家政策因素受国际油价下跌趋势影响，我国发改委对油价也进行了新一轮的下调，这一调整使众多石油企业及与石油行业相关企业受到较大冲击，J公司也不例外，遭遇订单大面积减少、产品大幅滞销的困境。这从某种角度来说，使得企业刚性生产成本上升，利润空间被压缩，成本控制工作难度加大。2.区域环境因素一个公司在制定经营战略时需全面考虑，要考虑到各种影响因素对企业长远发展的影响。企业所处区域的环境因素是众多影响因素中较为重要的一部分，区域内的发展环境、地理位置和同行竞争企业情况都会对企业的生产经营造成影响，进而对企业外部价值链造成影响。J公司所在区域，发展空间较大，市场秩序井然，企业间良性竞争，并且企业所处的地理位置优越，交通便利，为J公司采购环节和销售环节都节省了成本，尤其是在运输费用这一板块节省了大笔开销，这有利于J公司在采购和运输环节合理控制成本，减少不必要的开支。3.市场竞争因素随着经济全球化的不断发展，J公司不但要面对国内同类型企业带来的竞争压力，同时还要应对国外先进企业的带来的贸易冲击。在国内外竞争压力的双重推动下，J公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，占领更多的市场份额、提高市场增长率和获取预期利润就必须要提高生产效率，降低生产成本，在提供更优产品的同时保持成本领先优势。这是J公司开展成本控制工作的重要动力，同时成本控制工作的不断深化也使J公司在激烈的市场竞争中保持一定的低成本优势。
（二）影响J公司成本控制的内部因素
1.公司发展战略企业的成本控制工作受其自身经营战略和发展模式影响，不同的经营战略和发展模式所带来的利弊不同，比如低成本战略、差异化经营和密集型战略等都会给企业成本控制工作带来不同影响。J公司所采用的成本领先战略又叫做低成本战略，它强调与竞争对手相比的低价格，以低成本占领领先地位。这种发展战略虽能推动J公司成本控制工作的深入开展，但同时也为J公司合理、有效地控制生产经营成本带来了挑战，因为它并不只以获取短期低成本优势作为目标，它强调的是在一个可控制的成本范围内获取优势。具体来说，就是J公司需要在尽最大努力满足客户需求的情况下，找出获取低成本优势的动因，尽量节约成本，取得比竞争对手更低的成本优势。2.公司的执行力公司执行力是指其贯彻战略目标，完成企业指定任务的操作能力，它主要包括完成任务的意愿、完成任务的能力和完成任务的程度。如果一个公司拥有较高的执行力，那么它在规章制度的推行上就拥有突出的优势，相反，如果一个公司执行力薄弱，那么管理层的发展战略就难以顺利推行，公司的发展效率将大受影响。J公司的公司执行力在同行业中处于中上水平，这是顺利开展成本控制工作的有效前提，但仍有提升空间。
三、J公司针对内外部影响因素应采取的发展对策
（一）合理利用国家政策
虽然国家的一些政策给J公司带来了一定的限制，但J公司也享受了国家及所在地方政府的相关优惠政策。J公司所在市为打造国家级经济技术开发区，在招商引资和鼓励本地企业发展方面出台了大量优惠政策，包括土地优惠政策、税收优惠政策、行政规费优惠政策等。同时，园区企业享受西部大开发的各项税收优惠政策、该市以及开发区招商引资优惠政策等。J公司应合理利用这一系列优惠政策，降低企业在使用土地时付出的成本；利用税收优惠政策合理避税，降低经营成本。
（二）发挥区域位置优势
J公司所在地是连通临近两市的关键枢纽，区位交通便利，公路交通和铁路交通十分发达；J公司所在区域，油田气田分布密集且有一定规模。基于此，J公司应该进一步加强直接与最终客户面对面交流的可能性，避免多次间接交流造成的成本浪费。同时，J公司应直接与油田及钻探公司建立贸易往来，省去中间贸易环节，从而节省大笔销售费用。
（三）研发核心技术，减少不必要的成本
J公司要想在激烈的市场竞争中获得竞争优势，就必须合理控制生产经营成本。而控制成本的关键在于提高自身核心技术，减少不必要的损耗和浪费。基于此，J公司应该投入人力、物力和财力积极研发新技术，不断提高生产产品的精度和耐用度，积极引入外国先进技术，共同开发和推广新技术，从而提高生产效率，减少不必要的资源浪费，节约生产经营成本。
（四）实施成本领先战略
JS管理层应高度重视成本领先战略的实施，对企业的发展战略进行重大调整，以长远的角度来规划企业的成本控制工作，在企业生产经营价值链的每个环节深化控制成本，以期用较低成本击败竞争对手，取得竞争优势，吸引市场上存在的价格敏感客户，扩大市场占有额。尤其是在销售石油钻井空气锤、钻杆、FMJ防磨减扭接头和TLM型可退式卡瓦等钻井和打捞基础工具时，J公司在保证产品合格化和耐用性等行业规范的同时，做到低成本低售价，可以吸引数量可观的长期订单。
（五）调动员工积极性，提高公司执行力
J公司管理层应立足长远，以发展的眼光对待成本控制工作，从思想上重视执行成本控制工作，并将其理念深入贯彻到企业各个部门与生产经营环节，确立明确的目标及实现目标的先后顺序，并建立起有效的奖惩激励机制，调动员工的参与热情和积极性。J公司应注重对员工的岗位培训，从思想上促进员工学习先进理念，从内容上不断强化员工的工作能力，提高其业务素质，使每一位员工都基本具备做好本职工作的能力，组建起一支思想先进、业务过硬的员工队伍，从而降低由员工不专业所带来的各个岗位上不必要的成本损耗。
【参考文献】
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(一)年度财务预算
财务预算以公司中长期战略规划为依据，结合当前市场状况和公司经营基础，全面反映公司计划年度各项收入、支出和经营成果的综合性预算，它是公司经营管理中的重要组成部分，又是进行成本控制、落实经营决策及考核经营成果的重要依据。通过财务预算将经营目标分解到可控的预算项目，分解到各责任部门，为随后控制环节提供管控的依据和量化控制指标。
(二)设置绩效考核指标，落实责任部门
将多因素组合的预测方案与各责任部门联合评估，设置绩效考核指标体系，形成绩效考核办法。可将保费收入、应收保费、综合赔付率、综合费用率以及分解后的手续费、销售管理费用、人力成本、其他各项管理费用等关键控制指标分别落实到各职能部门等，并确定各项指标控制的责任部门及责任人。
(三)主要成本费用支出的事前审批及控制。
1、以人均产能为主要标尺，制定人员配备标准，统一规范工资发放标准，控制新增人员配备及相应人力成本。
2、对招待费、差旅费、会议费、办公用品、低值易耗品等预算内支出，坚持事前审批，严控预算外支出。
3、在预算指标范围内，根据经营规模预算制定资产配置标准，避免盲目购置。对办公设备配置充分考虑其使用效率，并根据员工工作性质或职能制定办公设备配置标准，同时考虑部分办公设备在公司同职场范围内统筹使用。
4、机构筹建时注重当地保源、经营损益规划等研究，考虑新建机构的利润贡献周期。
二、事中关键环节及其控制
(一)核算控制。
1、及时、准确核算各项成本费用，如实、完整反映当期经营成本，据实计提、摊销相关费用，建立相关辅助账和明细登记簿备查。
2、业务及财务数据真实性审核。严格审核经济事项、支付性质、支付对象、财务原始附件的真实性，据实反映各项经营成本。禁止以费用报销方式变相支付销售人员工资及福利、变相支付手续费、变相费率优惠、掩盖净保费入账等违规支付行为。杜绝假发票、假批单退费，确保业务及财务数据的真实性，降低经营成本，规避监管及税收处罚成本支付风险。
(二)支付流程审核控制
实行集中支付及管理，二级分公司集中支付所属机构业务支出及费用，严格权限审批、支付审核流程、预算执行。
(三)建立财务预警，加强预算执行过程控制
通过信息系统的支撑，实现系统中可实时或定期提取业务及财务各项经营指标，如综合赔付率、综合费用率、可用费用额度、综合费用控制率指标，尤其是综合成本超预算或异常，变动费用或边际成本变动趋势异常等。
(四)资金管理控制
严格账户资金管理和现金流管理，加强资金的上解下拨流程跟踪，减少账户资金沉淀，提高资金运用效率，各分支机构保费收入资金必须按规定时间自动上划，业务账户资金及时归入保费收入专户。总公司严格按预算审核各项费用资金申请，以控制资金下拨方式辅助成本控制。
三、事后关键环节及其控制
(一)跟踪分析，财务检查
财务部门会同业务部门和其他责任部门，定期跟踪分析，召开经营分析会，剖析问题，提交分析报告和经营目标执行情况报告，以便调整相关政策。同时，定期组织财务风险及财务工作质量检查。对账户资金、资产、成本预算执行等情况通过现场或非现场检查方式，防范财务风险，降低风险成本。
(二)绩效考核
依据期末实际经营结果指标，评价经营业绩，实施薪酬挂钩考核，严格按月(季)、年考核兑现，做到奖罚分明，并总结绩效考核效果，为适时调整考核指标以及策划下期绩效指标设置提供依据。综上所述，财务控制包括事前、事中、事后的三大控制阶段，管控关键包括全面预算、财务核算、业绩评价与考核等控制环节:
1、全面预算环节是依据总公司年度预算纲要以及成本控制要求，采用倒推方法将经营计划分解到分支机构、各预算项目，合理配置公司人、财、物等战略资源。通过预算执行过程控制、资金预算审核多方式的配合，加强成本费用支出的事前审核与过程监控，及时发现问题，纠正偏差。
2、财务核算环节是通过资金划拨控制、支付流程及审核控制、核算控制，控制成本费用支出，规范会计核算，提高数据真实性，同时通过财务预警建立快速反应机制。
1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展
2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成
战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。
3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致
成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：
成本预测成本决策成本计划
业绩评价成本控制
由于两种成本管理基本职能的相似性，上述程序同样适用于战略成本管理。首先，需要对战略性成本信息进行预测，企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策；其次，在企业既定的战略下，依据战略成本预测的结果，制定与企业整体战略相适应的战略成本计划，并按计划有步骤地实施战略成本控制；最后，对战略成本管理的结果进行分析评价，以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性，肯定成绩，分析问题，以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复，将逐步推进战略成本管理的成效。
二、战术成本管理与战略成本管理的区别
基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同，两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。
1、成本管理的视野不同
战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节，它起始于材料供应，终止于产品销售，重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究，寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统，其提供的成本信息一般局限于企业内部，很少涉及企业外部环境，管理的视野十分狭隘，管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部，不仅分析企业内部环境，更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略合作伙伴关系，寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大；通过对竞争对手的了解和分析，找出差距，以便调整或改变竞争战略，成为竞争中的强者，即所谓知己知彼，百战不殆。
2、成本管理的时效不同
3、成本管理的方法和手段不同
战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法，均是以日常的生产经营活动为基础，对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所创新，目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架，战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新，成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化，使之得以真正贯彻实施。
4、成本管理的信息系统不同
战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用，提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息，具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。
5、成本管理各环节的工作内容不同
战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的，但在各环节的具体工作内容却大不相同。
①成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平，预测依据主要是企业内部生产经营条件，预测方法主要采用定量分析法，因预测期较短，预测条件相对稳定，预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平，需综合分析多方面因素加以推断，预测方法主要是定性分析法，因预测期较长，未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。
②成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施，决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等，该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响，并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略，决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等，该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。
③成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的，时间跨度较短，计划目标水平的确定比较客观，对成本责任部门和责任人的约束力较强，有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体，有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等，时间跨度较长，计划数较粗略，并且要随着竞争环境的变化进行调整，其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向，约束力不是很强。
④成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发，致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼，建立一个长期的成本动态监控系统，重点是对企业资源进行有效配置，确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。
⑤业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标，如成本降低额、成本降低率等，以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣，是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系，容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联，是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程，要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此，战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。
参考文献:
1.陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社.2001.12
1、经济增长放缓的影响。能源消耗是和经济发展密切相关的，我国改革开放的几十年中，经济的快速发展与能源的消耗成正比增长。作为我国方根能源之一的煤炭，在近十年来迎来了爆发式增长，各地煤矿如雨后春笋般出现。但自近年来我国经济增速放缓，市场对煤炭的需求也逐渐回落，从而导致煤炭价格下跌，煤矿企业利润下滑。在煤炭市场需求不足的背景下，企业只能降低价格，降低生产成本才能在竞争中生存下来。
2、大气环境治理带来的影响。2013年是大气环境治理的一个转折点，在雾霾连续出现，不断加重的背景下，国家下定决心加大空气环境治理。但同时对我国经济也产生了一定的影响，其中首当其冲的便是煤炭企业。由于国家治理污染的需要，各地加大了对能源消耗型企业的监控力度，压缩企业产能，减少煤炭等能源的依赖。国家对治理污染的政策严重限制了煤炭企业的市场需求，煤炭价格一路下跌。煤矿企业要想在市场竞争中生存下来，也只能通过降低生产成本，才能获取利润，维持企业生产。
3、现代企业管理的需要。煤矿企业作为现代市场经济主体的一部分，也需要遵循市场规范。煤矿企业在2013年以前几乎处于卖方市场，企业生产基本处于粗放性经营模式，对成本管控重视不足，导致市场竞争力不足。2013年后我国煤炭市场几乎一夜之间变成了买方市场，在这种环境下，企业应当通过树立品牌价值，降低成本消耗等手段来参与市场竞争。
二、煤矿企业成本管控存在的问题
随着我国不断加强对煤矿企业的管理，我国国有重点煤矿产量比例明显增加，国有重点煤矿从2003年的47%上升到2007年的65%。而在需求强劲的年份，煤矿企业、特别是国有煤矿企业，大都采取粗放式管理，只求产量而放松了对经营成本的控制。在过去的经营中对成本的控制主要有以下几个方面的不足：
1、经营成本管理有点无面。煤矿企业作为一个组织，想要降低经营成本，不应仅仅是一个人、一个车间或者是一个部门的责任，而是需要全员的共同参与和努力。而在煤矿企业的现实管理中，大多数企业的成本管理是集中在生产阶段，并且对生产阶段也不是全过程管理，而是单纯的事件控制。比如，大多数煤矿企业都制定了废料回收制度，也提出了奖惩措施，但这些规定几乎都以孤立的制度形式存在，与预算管理体系及内部控制体系脱节，这就影响了制度制定的全面性和全员性，使成本控制缺乏系统。
2、无节点控制，重点不突出。煤矿企业的成本管理制度繁多，但对成本管理关键点的控制不突出，比如煤矿企业由于消耗大量井下材料，进而形成大量残废料，这部分残废料也构成了原煤成本的一个重要组成部分，但煤矿企业对报废材料的管理大都重在处置管理及报废流程管理，但忽略了一个基本的管理节点——存放管理，从而使煤矿产生的大料废料无处存放造成丢失，每年损失可高达数百万元。又如销售费用的控制，往往是从差旅费支出、住宿支出、人员工资等方面进行控制，而没有根据企业特点分析成本的可控性，找出控制节点，进行重点控制，从而使销售费用控制流于形式。
3、管控措施落不到位。煤矿企业由于习惯于粗放式管理，重制度、轻落实。某国有煤矿企业每月都进行绩效考评，但考评手段竟然主要是领导打分和中层领导相互打分，最后的结果是区队或部门轮流坐庄，对提高效率及降低成本的效果几乎是微乎其微。在成本管控过程中同样存在落实不到位的现象，如某煤矿企业制定了非常详细的废旧物资管理办法，但由于废旧物资无处存放，导致废旧物资管理实际上无人负责，给企业造成了一定损失。
4、成本管理创新不够。目前，传统成本管理对煤矿企业影响较深，其在管理体制上只对产品生产过程中的成本实施计划、核算和分析，在管理体系上偏重事后管理、忽略事前预测和决策，在成本责任上仍旧大锅饭，与经济责任制度脱节。
三、建立成本管控体系，实施全面成本控制
在我国对煤炭需求不断减弱的背景下，煤矿企业应充分参与到市场竞争中来，通过外挖市场，内挖潜力来提高企业经济效益，这其中最主要的手段就是加强成本控制。
1、成本管控体系思路。要降低煤矿企业的生产成本，应该建立并实施全面的、纵深的成本管控体系。该成本管控体系建立的主要原则包括：全面性和纵深性。全面性：一是指该体系所包含的成本控制内容不仅是生产过程，还包括采购环节、销售环节，甚至包括融资环节；二是指参与该体系成本管控的人员是全体员工。纵深性是指成本管控不仅管理层的成本控制，还包括部门、区队成本控制，也包括班组及个人成本控制，还包括工作环节控制。
全面性要求我们在建立成本管控系统时应加强成本的事前管理、事中管理及事后管理。事前管理应重点建立煤矿企业全面预算管理体系，通过事前预算，强化成本管理的规范化、标准化。事中管理就是在费用发生时加大费用支出控制，在预算体制下的成本事中管控应以预算为标准。事后管理主要是加强成本分析及绩效考评，为优化成本预算及成本管理提供依据，同时通过绩效考评提高全员参与的积极性；另一方面，全面性还要求建立成本管控体系应涵盖所有部门、所有人员，提高成本管控的有效性。
纵深性则要求我们建立成本管控体系时宏观管理和微观管理的整合，对成本费用的发生既要关注整个流程的成本控制，更要关注成本管理关键点的控制，只有强化关键点的成本管控，才能真正发挥成本管控体系的效力。
2、成本管控体系的建立。成本管控体系应至少包括三个方面及三个层次的内容，三个方面即该成本管控体系应至少包括预算管理体系、成本管理体系、绩效考评体系三部分；三个层次是指预算管理体系、成本管理体系、绩效考评体系。就建立详细的指标体系，基本结构如下：
一是全面预算管理体系。1、全面预算管理方法。这部分主要包括组织机构、预算流程、目标分解、预算控制、预算分析、预算考评等相关制度及方法；2、预算管理经营指标体系，分部门分岗位建立详细的预算管理经营指标体系部门、岗位；3、预算管理考核体系，分部分、岗位建立详细的预算管理考核体系。
二是成本管理体系。分析企业成本费用的主要构成，然后按具体费用项分以下4项内容进行成本管控：1、责任成本管理制度体系，制定与该项费用有关的相关制度；2、责任成本管理信息传递，绘制与该项目管控相关的流程图，标出关键控制点；3、责任成本管理定额体系，根据预算体系制定该项成本费用的定额；4、责任成本管控方案，针对该项成本费用的特点及流程图制定针对性的管控方案。
一、全面预算管理的内容及特点
（一）全面预算管理的内容
全面预算管理贯穿于企业整个生产经营活动，一般全面预算管理内容主要包括预算编制、预算管理、预算执行、预算监督、预算调控、预算考核等方面，在制定全面预算管理模式的时候，需要从上述方面进行综合考虑。预算编制是根据企业生产经营环节的不同，将全面预算划分为不同板块，做到全面预算的精细化、规范化管理。预算管理是将管理职权和管理责任进行划分，落实到具体部门和岗位，确保全面预算管理工作的顺利开展。预算执行是指按照批复的预算，在负责人的组织下以及全体员工的积极配合下，有序执行部门预算，完成各项指标。预算监督是指在开展全面预算管理过程中，进行时刻监督，确保全面预算的科学性及有效性，防止出现违法乱纪的现象。预算调控是在根据全面预算的执行情况，结合企业实际发展需求，对全面预算管理工作作出科学变更。预算考核是指建立考评机制，对全面预算管理的执行结果进行评估，形成激励效应。
（二）全面预算管理的特点
全面预算管理与传统形式的预算管理相比，有着自身显著特点，主要体现在财务管理性、全员参与性、全程管理性、市场导向性等方面。首先，全面预算管理是企业财务管理工作的核心内容，在确保企业财务活动科学、有序开展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程，涉及到企业所有运行环节，是一项系统性的、综合性的工作，每一个环节之间都存在着相互影响的紧密关系。然后，全面预算管理的有效开展，与企业内部每个部门和企业员工息息相关，需要在众多部门的协同合作下，以及全体员工的共同努力才能实现，企业部门以及员工应该充分认识到自身在全面预算管理中所起到的作用，树立强烈的责任意识；最后，全面预算管理方案的制定与执行是以市场为导向的，要做好市场调研工作，时刻了解市场动态信息，掌握市场变化规律，才能保证全面预算管理制定的科学性以及执行的有效性。
二、全面预算管理在企业成本控制中的作用
（一）优化企业资源配置
资源配置的最优化是企业成本控制的最终目的，也是促进企业稳定发展的有力措施。企业通过实施全面预算管理，可以根据企业实际发展需求，结合企业发展现状，对资金以及资源进行科学调配，确保资金以及资源的及时到位，为各项生产经营活动的顺利进行提供保障，充分发挥出资金和资源的利用价值，实现资源配置的最优化、?Y源利用价值的最大化。
（二）降低企业经营成本
经营成本以及营业收入等是反映企业生产经营情况的主要指标，企业通过实施全面预算管理，可以借助经营成本以及营业收入等各项财务数据，结合绩效考核和管理报告，制定科学的生产经营计划和目标。企业管理者可以以生产经营计划和目标为参考，当实际生产经营活动与计划出现较大的偏差的时候，及时查找出影响因素并进行科学调整，协调经营成本与营业收入之间的关系，争取以更小的成本带来更高的营业收入。
（三）提高企业管理水平
在企业发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理，可以对企业各种资源的调配和运用都编制详细的预算，并把预算指标作为各部门各项业务开展的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动，使得企业管理水平得到提高。
（四）降低企业经营风险
企业发展过程中，存在较多的不稳定因素，时刻面临着内部管理风险以及外部市场风险，通过实施全面预算管理，可以对众多不稳定因素进行综合分析，对降低企业经营风险具有重要意义。首先，全面预算管理可以加强对企业财务活动的监督和控制，提高内部管理水平，保证了企业财务的安全性。同时，可以时刻了解市场动态情况，对企业的投资、融资等财务活动风险进行预测，针对可能出现的风险问题制定科学的防范措施以及应急预案。
三、当前企业成本控制中存在的问题
（一）成本控制理念、方式落后
成本控制不仅仅包括生产环节所用费用，还涉及到产品供应、产品销售、人工成本等各项费用，但是，当前很多企业缺乏对成本控制的深刻认识，仍然将成本控制简单的认为是生产费用管理，成本控制理念、方式比较落后。企业在开展成本控制工作过程中，没有从生产费用、供应费用、销售费用、人工费用等多项成本进行综合考虑，缺乏全面预算管理理念，成本控制方式仍然以历史成本法、定额成本法等传统方式为主，管理水平较低，无法满足企业成本控制实际需求。
（二）成本控制与企业发展战略脱节
企业成本控制是一项与企业发展战略紧密相关的活动，需要从企业生产经营的整个过程进行全面考虑，但是很多企业都没有将成本控制与自身发展战略相结合，两者脱节现象严重。部分企业对成本控制与企业发展战略之间的关系认识不清，在制定企业发展战略的时候，没有从成本控制角度进行考虑，在开展成本控制工作的时候，也没有以发展战略为参考和依据，缺乏对企业内部环境以及市场环境的准确判断，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新，无法取得长久竞争优势。
（三）成本控制缺乏市场观念
现阶段，很多企业仍然没有摆脱计划经济管理模式的影响，在开展成本控制活动的时候，缺乏市场观念，无法为生产经营决策提供准确、可靠的成本信息，很容易出现决策失误现象，不利于企业的健康、稳定发展。部分企业错误的认为产品总数量越多、单个产品成本越低，所获得的经济收益就越高，所以往往会将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，表面上看降低了生产成本，但是因为缺乏市场意识，市场动向不够明确，最终将会导致成本控制方式不符合市场实际发展要求的现象。
（四）成本控制体系不够完善
要想保证成本控制的科学性及有效性，就需要建立完善的的管理体系，对成本控制活动进行规范和约束，但是，当前很多企业并没有形成完善的成本控制体系，导致成本控制水平较低。企业在开展成本控制工作的时候，仍然以管理生产经营活动为主，对企业员工管理不够重视，没有构建完善预算考核机制以及奖惩机制，无法激发企业员工在全面预算管理过程中的积极性和主动性，企业员工的参与力度不足。同时，也没有将全面?A算管理职权和管理责任进行科学划分，经常出现越权管理或者推卸责任的不科学管理现象，无法保证成本控制的有效性。
四、全面预算管理在企业成本控制中的实践
（一）树立全面预算管理理念
要在企业成本管理控制中引入全面预算管理，首先就需要及时更新管理理念，树立全面预算管理理念，从思想上做到对全面预算的高度重视。企业管理者应该将全面预算管理上升到战略高度，在制定发展规划的时候，将成本控制作为重点考虑内容，以全面预算管理作为成本控制的指导思想，对企业整个生产经营过程进行综合分析，使全面预算渗透到成本控制的每一个环节；其次，应该加大对全面预算管理重要性的宣传教育力度，提高企业员工的思想意识，使员工认识全面预算管理在成本控制中的重要作用，在企业内部做到思想上的高度统一。
（二）设立全面预算组织部门
成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。
（三）加强全面预算监督力度
要想充分发挥全面预算管理在企业成本管理中的作用，确保全面预算的有效实施，就需要加强监督力度，将全面预算管理落实到实际工作中去。企业应该以先进的信息技术为支撑，构建全面预算信息化管理系统，对全面预算管理的执行信息进行收集、归纳并整理，根据企业成本控制的工作成果形成信息反馈机制，结合企业现阶段的财务状况及发展需求，对全面预算管理进行科学调整。同时，应该根据企业的实际发展情况，选择一些能够准确反映全面预算管理成效的指标，以此作为衡量成本控制成效的重要依据，对全面预算执行结果进行准确评判，实现对全面预算管理的有效监督。
（四）完善全面预算管理体系
完善的管理体系能够确保全面预算管理的高效、有序开展，在提供规范参考的同时，还可以形成强有力的约束作用。首先，企业应该建立成本控制责任制，明确不同部门以及人员在全面预算管理中应当承担的责任和应尽的义务，对部门以及企业员工行为进行规范，将全面预算管理落实到各个环节的成本控制工作中去。其次应该结合企业的实际发展情况，科学编制预算方案，并随着企业生产经营活动的变化，不断调整、优化全面预算管理方案，丰富管理内容，使全面预算管理体系更加完善，实现企业成本控制的精细化。
（五）提高企业员工的参与性
全面预算管理的有效实施，需要在全体员工的积极参与和配合下才能实现，所以就需要通过制定有效的策略，调动企业员工的参与力度。在设立全面预算组织部门的时候，应该为员工提供更多的机会参与到全面预算管理中，加强与基层员工的联系，实现全面预算管理的透明化、公开化，保护企业员工的知情权和参与权，充分发挥基层员工在企业成本控制中的作用。并且，在制定全面管理计划和目标的时候，应该站在员工角度进行考虑，保证全面预算管理目标与企业员工个人目标的统一性，提高企业员工对成本控制的重视力度。
关键词：全面预算管理；作用；成本控制
当前这个社会的市场竞争越来越激烈，一个企业倘若在成本控制方面取得优势，就可以占据更为巨大的市场利润，从而为企业谋取更为广阔的生存空间。相较于发达国家的先进企业来说，国内企业在成本控制这一块的差距仍然非常明显，世界知名管理学家泰斗麦肯锡以前曾经这样评价我国的企业：“成本优势的巨人却是成本管理中的侏儒。”虽然这句话显得较为偏激，但是其在一定层面上客观的反应出当前我国在成本控制方面存在的不足。
一、全面预算管理的概念及特征
全面预算管理指的是企业在内部构建的战略框架之下，针对可能出现的财务结果和经营活动实施较为全面的统筹与预测，并且要针对目标执行的进程实施有效的管理与监督，从而将各个子目标的实际完成状况与企业的相关预算实施分析与对比，进而针对企业的经营活动实施对应的改良与指引，让企业的管理层对企业进行行之有效的管理以及企业的资源得到充分的发挥。
全面预算管理通常具备以下五个方面的特征：①针对企业未来的发展实施科学、合理并且准备的规划；②把企业当中各个不同的职能进行有机的结合，让这些不同的个体整合成为整体，从而将企业的管理与行动进行对应的管理，有效促进企业提升经济利益；③能够通过价值的模式来进行定量描述；④全面预算管理是以企业面临的市场作为基本导向，在对企业当中不同的方面实施控制、管理与监督的进程当中，始终将市场的信息作为关键导向，从而根据市场的变化，在第一时间掌握当前市场运作的规律，并且可以采用各种对应的措施来提升企业的效益；⑤全面预算管理的偏重点在于财务方面的管理，财务机构是全面预算管理的核心机构，其主要工作在于对预算的评价、操控、执行与制定等各个任务进行对应的补偿，并且可以将对于企业有效的信息进行收集。
二、全面预算管理对于企业成本控制的积极作用
在企业当中开展行之有效的全面预算管理能够显著提升企业的成本控制水平，并且能够有效提升企业的综合竞争力。而全面预算管理在企业成本控制的作用主要体现在下面几个地方：
1.在企业中推行全面预算管理，增强企业的战略管理能力。企业自身的成本控制水平与战略管理能力是互相依存的，通常战略管理能力不强的企业其成本控制水平相对也较弱。全面预算管理通常是企业实现自身战略目标的先决条件，而对企业的预算实施行之有效的管理监督，能够在最大程度上保障企业战略目标的顺利完成。与此同时，在企业内部开展全面预算管理，能够在预算的执行进程中发现全新的机遇，根据企业自身预算执行的实际状况，科学合理的调整企业的战略目标，从而让企业的制定的战略目标更为适应社会的发展。
2.在企业中推行全面预算管理，提高监督与考核效率。预算编制进程属于全面预算管理的重要条件，而进行预算编制的进程中能够为企业提供对应的信息，从而让企业更为有效的制定对应业绩的标准。如此，能够让企业的监督标准与考核标准拥有更强的可行性。根据这些对应的标准，企业管理层就可以针对企业经营目标的实现状况以及员工的工作情况实施客观且公正的评价，从而有效加强企业的成本控制能力，推动企业持续发展。
3.在企业中推行全面预算管理，可以有效利用企业资源。企业进行成本控制的目的在于有效配置企业当中的资源，而全面预算的制定进程本身就属于一种针对企业资源配置模式的体现。在企业当中实施全面预算管理，能够行之有效的提升企业内部的资源配置效率，从而有效的利用企业内部的资源。
4.在企业中推行全面预算管理，可以降低企业的经营风险。在当前日益激烈的市场竞争环境下，企业面临着各式各样的风险，如何有效的规避企业面临的风险是企业发展进程中的关键问题。在企业当中实施全面预算管理，能够让企业的经营者明确企业在下一个经营季度的经营目标以及面临的对应风险。与此同时，参考对应的风险预测结果，能够及时发现企业运营进程中潜在的隐患，便于采取紧急预案，有效降低企业经营的风险。
三、推行全面预算管理应注意的几个问题
1.全面预算管理是一项复杂的系统工程，公司必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。换句话说，只有靠自身不断摸索总结，才能找到一个理想的“药方”，照搬照抄是行不通的。同时，在推行过程中应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。
2必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。
3.全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托不断完善的财务信息系统，同时应开发全面预算管理相关软件，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
4.全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，使全面预算管理不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。
四、结语
目前，企业实施成本控制的措施非常多，然而，在当前这个竞争激烈、环境复杂的市场当中，可以兼具评价、激励、控制以及规划等综合功能的，同时能够将企业战略目标贯穿到企业各级的管理措施当属全面预算管理，其在企业内部控制中发挥核心作用将会越发明显。
参考文献：
