时间：2023-09-04 16:55:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业研发成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】项目管理；体系；汽车研发；应用策略
1、成本管理
汽车研发的成本管理重点包括两个部分，一个部分是汽车研发中的研发成本，另外一个部分就是汽车子系统零部件的成本管理。然而，不管是哪一种的成本，在成本的控制与管理策略上都是一致的，这主要有成本状态的监控、成本的优化与细化、成本前期目标的设定，以及成本最终目标的确认。结合汽车的研发成本，先要在项目的前期对其它的一些项目研发成本进行参考，且要根据项目的内容进行对比，对汽车所要求的研发成本进行初步地确定，在实施项目之后，应当对汽车的研发成本进行优化与细化。在这个时候，一种非常重要的成本管理手段与形式就是制定及监控预算。因为牵涉到的部门比较多，并且企业的汽车研发项目也是比较多的，企业需要创建统一性的预算模板，以便于项目团队人员设定与监控预算。在规划预算的过程中，应当细化到月和周。为此，为了保障汽车研发成本预算的正常实施，要求设置审批的环节，以更加有效地应用各项成本，且能够定期地监控项目的成本状态，以保障汽车的研发成本不会超出成本目标范围。结合汽车子系统零部件的成本管理，重点也是在项目的前期设定汽车成本的子系统目标与总目标、零部件与子系统的设计方案的成本对比、优化和比较、采购点的谈判、成本的最后确认，以及以后的工作更改评审与成本状态的监控等方式来实施维护和管理的。借助上述的成本管理方法与手段，能够对汽车的研发成本投入进行有效的控制，以及有效监控和优化汽车本身的成本，尽量地在保障汽车研发进度与质量的基础上，提高汽车企业的经济效益。
2、质量管理
制造出汽车并且投入市场是汽车研发的最终目的。在确保企业利益的基础上，汽车的质量愈高，就愈具备竞争上的优势与得到好的口碑，最终提高企业的知名度和影响力。而汽车研发的特点是零部件和子系统比较多，开发的时间比较长，供应商比较广，客户的应用时间长与应用条件复杂，不但应当跟国家的相关法律法规相符合，而且还应当减少或者是防止客户抱怨汽车的质量。为此，在研发汽车的过程中，应当确保汽车的设计质量，且要严格地监控与管理汽车的质量。总之，汽车研发当中的质量管理内容是汽车及其子系统的质量管理与汽车研发项目得以运行的质量管理。对于汽车及其子系统的质量管理来讲，根据项目的研发时间能够划分成以下的几个阶段：在项目的初期确定汽车子系统零部件级别的质量目标和总体的质量目标；在项目的设计周期与前期优化设计汽车子系统零部件，像是交流学习经验和教训、应用DFMEA和DFSS等一系列的方法提高和优化设计质量，以及质量评审；项目的中后期是验证汽车及其零部件子系统和法规申报；最后就是售后质量问题的跟踪与解决。对于汽车研发项目得以运行的质量管理来讲，重点是管理汽车研发项目本身的质量，是结合项目的研发规划和时间来进行的，能够对长期规划的一些重大节点实施质量评审，需要重大节点上的市场、物流、制造、采购和研发等部门需要递交一定的交付物，且要评定交付物的质量情况，倘若发生不利于项目质量提高的内容，那么就需要实施工作补救规划，且跟踪问题补救规划。在对质量评审进行闭环控制与过程控制的前提条件下，可以保障汽车研发的整体运行质量状态。在实施上面的监控和管理之后，能够大大地提高汽车的质量，增强企业的市场竞争优势。
3、风险管理
风险管理要求以往系统和全面的项目经验与计划准备。风险管理想要实现理想的效果，就应当跟项目计划一起实施。在运行项目计划的过程中，激励项目工作人员对风险点进行分析，想象到最差的情况，提供方案分析，事先准备好风险点的预备策略，这也被叫做项目的DFMEA。风险管理应当同时思考成本风险、人力资源风险、资源风险，以及时间风险等。在出现不可以控制的风险的时候，根据风险的难度系数，让所有的项目工作人员一起分析和评估风险，从而使得风险消除。尤为关键的一点是，在难以由自身所处于的项目管理层面上消除风险的时候，一点要立刻将风险的管理级别上升。项目管理这项工作是异常复杂的，项目目标的实现都会受到任何一个外界因素的影响。
4、人力资源管理
企业最为重要的一项资产就是人力资源，而怎样更加有效地体现出人的巨大作用，这是企业进步和发展的一种重要方式。团队发展，人员组织和管理计划是人力资源管理需要涵盖的内容。项目质量会受到团队发展成功与否的影响，通常来讲，团队的发展能够通过下面几点来进行：①组织培训，培养项目团队人员的能力，以更加有效地为项目服务；②集中组织，在相同的地点集中组织项目团队，以切实增强团队的运作能力，像是“项目作战室”；③激励和绩效考，结合项目团队人员的要求和工作业绩来限制或者是满足，以激发人员的工作热情，更好地服务于项目目标；④团队组建，主要有实施关键的和专门的个别策略以及管理，以增强团队的运作能力。所谓的人员组织也就是招兵买马，结合组织机构图与人员配置规划为项目配备合适的人员。值得注意的是，针对一些特殊或者是紧缺的人力资源，企业的绝大多数项目组也想拥有，就应当以招聘或者是谈判的形式来实现。管理计划需要清楚明了：项目人员的责任与角色分配上需要各司其职；人员配置管理的规划就是什么样的人力资源适合用在什么样的项目上；组织机构图也就是各个项目人员间的工作汇报情况。
5、信息管理
项目的信息资源是十分重要的，无论以怎样的形式来保存（在目前的形势下，是以电子信息保存作为主导的），应当确保项目人员可以实时地获取有关项目层面的信息资源。在便于查找的位置存放新的项目文件，且做好明确的标记，对过时的信息进行删除。对于一些重要的项目，不但通过信息的手段进行保存，而且还应当通过文本会签书面的形式进行保存。在实施项目的过程中，信息管理需要坚持数据管理的保密性原则，分级别地管理信息，对于不同级别的项目层人员实施不一样的查阅权限，以保障项目信息管理的安全。
结语
综上所述，我国在汽车研发中应用项目管理的起步是比较晚的，独立的体系还不够健全，当前我们大都是在国外的理论体系基础上建立和发展起来的项目管理理论。然而，项目管理在汽车研发中的应用是非常有效的，汽车企业的必经发展道路就是多项目和多平台的产品研发，项目管理在汽车研发中的地位是主导性的。
参考文献
[1]杨生秀.绩效管理在项目管理中的应用及实践方法——以鲁能软件有限公司为例[J].科技和产业，2010（03）
[2]孙益民；娄臻亮.汽车产品开发同步工程应用管理机制研究[J].中国集体经济，2011（15）
【关键词】产品生命周期；成本管理；产品成本
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）04-0080-2
将产品生命周期与成本管理相结合是成本管理理论的新领域，为成本管理理论提供了新的视角。它摒弃了传统的成本管理只从生产领域研究成本降低的狭隘视角，从更为宏观的产品生命周期的角度来统筹整个产品生命周期的成本理论进行了一些积极有益的探索和研究。
战略成本管理是立足于产品全生命周期的成本管理。它通过对产品在研发设计、制造、营销、售后服务及报废弃置各阶段成本实施有效成本管理，以获取成本竞争优势。是一种具有前瞻性、全面性、自控性、竞争性、长期性等特点的成本管理模式。本文从传统成本管理弊端分析出发，首先对基于产品生命周期的战略成本管理理论基础进行论述。然后对基于产品生命周期的战略成本管理内容和方法进行论述。
一、选题的背景及意义
随着经济全球化和科学技术的不断变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比发生很大变化。从宏观看，全球经济一体化步骤不断加快，企业间竞争不断加剧，产品生命周期不断缩短，顾客需求变得多样化和个性化。从微观上看，由于企业所处竞争环境的变化，企业成本管理的范围不能仅仅局限在生产制造环节上，而更应该将范围向前延伸至产品的市场需求分析以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维护和废弃处置。面对新环境，只注重生产过程本身的传统成本管理显然已经不再适应现代企业管理的要求。企业为取得竞争优势，必须站在战略的高度上进行成本管理，更新成本管理观念，确定新的成本管理范围，战略成本管理应运而生。战略成本管理是立足于产品全生命周期的成本管理。它通过对产品在研发设计、制造、营销、售后服务及报废弃置各阶段成本实施有效成本管理，以获取成本竞争优势。是一种具有前瞻性、全面性、自控性、竞争性、长期性等特点的成本管理模式。
二、基于产品生命周期战略成本管理理论基础
产品生命周期理论。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。
产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。
典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。
产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚取足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产品现状可以使人想到最好的营销战略，此外，在预测产品性能时产品生命周期的运用也受到限制。
战略成本管理理论。关于战略成本管理的含义，不同的学者有不同的解释。根据之前不同学者的研究成果来看，我们可以得出各学者对战略成本管理不同的认识。桑克多次阐述战略成本管理包含三个内容：价值链分析、战略定位分析、成本动因分析，并以此作为战略成本管理的三种重要工具。格兰迪强调从战略成本管理的目的来阐述，认为战略成本管理既为了获得收益也为了取得竞争优势，总体上与桑克的理论相同。库珀强调战略成本管理是一种既可以降低成本同时保持企业竞争地位的一种理论，他提出了战略成本管理的目标导向，但对其内涵没有深刻的认识。而布洛切强调战略成本管理的信息提供，认为战略成本管理是成本管理信息在企业战略管理、促进管理职能履行等方面的应用，战略成本管理不仅提供财务信息，同时提供非财务信息。国内学者夏宽云认为战略成本管理是在保持企业竞争优势的同时进行成本管理，提出战略成本管理应该以提高企业核心竞争力为出发点，并以此设计企业成本管理的基本理念。此外，他还认为战略成本管理的应包括价值链分析、战略定位、战略成本动因分析、战略业绩评价。他在桑克的基础上拓宽了战略成本管理的含义。尽管各学者对战略成本管理的含义表述各有不同，但他们的观点均从不同角度阐述了战略成本管理的目标就是要将成本信息的分析和利用贯穿于整个战略管理。战略成本管理不仅仅是单纯的降低成本，而是为战略管理每个步骤提供战略性信息，为竞争优势的形成及成本的持续降低提供条件。
综上所述，战略成本管理应包含两层含义：一是从成本管理的角度分析、选择和优化企业战略。二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。它将战略管理和成本管理向结合，强调在成本管理过程中不仅要降低成本，同时保持竞争优势，从战略高度根据企业内外部环境变化，对企业自身从产品设计开发、供应、生产、销售及售后使用及废弃等一系列活动有关的成本信息及所处行业、竞争对手的成本信息进行分析、考核、评价，建立全面成本管理体系，获取或保持企业长期竞争优势。
三、基于产品生命周期不同阶段的成本管理策略选择
投入期——对研发成本及测试成本的管理。根据投入期的成本特征分析，该时期的成本管理策略可侧重以下方面。研发成本的管理。企业为开发新产品所进行的研发活动，最重要的是要有明确、可行的方向，弄清楚开发何种产品才能以最低的成本最大限度地满足顾客需求以顺利实现销售。这样，投入的成本才能有可观的效益。具体可通过以下方式实现。
问卷调查法。这是指向企业现有客户进行书面调查询问，明确他们希望新产品有哪些性能或外观上的改进以及需要满足哪些需求，以确定新产品的研发方向。产品业绩回顾法。该方法要求企业对现有产品或以往产品的业绩进行综合回顾，以全面了解各类产品的赢利性，据此在满足企业既定赢利目标的前提下确定新产品的研发方向。
测试及验证成本管理。对于刚刚诞生的新产品，还要关注产品的测试及验证阶段以及此阶段的成本管理，因为它将直接关系后期的产品担保和维修费用支出的额度。
成长期——生产成本的分阶段管理。产品成长期的成本管理应侧重于对生产成本的管理，这一方面是因为成长期的产品成本逐渐膨胀，另一方面，此时的产品成本管理能为成熟期的持续节约打下良好基础。现代企业的生产成本管理主要包括成本计划、成本预测、成本核算、成本分析、成本考核等工作，笔者将其概括为产前生产成本管理、产中生产成本管理以及产后生产成本管理三大部分。
成熟期——售后成本与促销成本的集中管理。在产品的成熟期，企业的竞争对手减少，竞争却最为激烈，产品在市场上开始呈现饱和状态，产品的销售量虽然继续增长，但是销售增长率降低并维持在一定水平上，同时产品的市场占有率较高，企业的利润将达到最离峰。在产晶的成熟期，企业往往采用低成本战略，以赢得目标客户，以维持其已有的市场占有率。企业成熟期成本管理的重点是企业生产阶段的成本管理和客户服务的成本管理。一方面，激烈的市场竞争要求产品的价格降低，较低的价格和企业的目标利润要求企业产品的成本较低，而在成熟期，产品的研发设计已经定型，又不能再扩大市场份额，只有压缩企业生产阶段的成本；另一方面，企业要维持其已有的市场占石率.必须加强产品的质量和客户服务水
衰退期——处置成本的重点管理。在产品衰退期的研发成本管理与投入期类似，因此应重点研究对处置成本的管理。对于即将退出市场的衰退期产品，处置成本主要针对材料与固定资产两部分。材料是指为生产该产品所购入的各种材料以及未产出的半成品。为最大限度地降低因处置剩余材料而产生的损失，企业可采用“先外后内”的处置原则。针对这部分的成本管理，应尽可能地将材料以市价或稍低的价格对外售出，以最大限度降低其处置成本。但由于产品衰退期的外销疲软，企业往往不能实现材料的对外销售，这时就应考虑内部充分利用，可以寻找企业现有的其他类似产品，如果这部分材料可以代替其他产品的生产原料又不影响质量和功效，则可将其转移利用。总之，要尽快找到材料的利用方向，以降低其无谓的存储费用。至于固定资产的处置成本管理策略，企业通常可以考虑将其向同业售出或租出。由于固定资产的维护及存放成本十分高昂，且废置太久很可能会因技术落后或自然腐蚀而彻底报废，造成极大的浪费，所以更要尽快处理。
我们要加快企业发展，提高企业竞争能力，就必须要重视产品的全生命周期的成本管理，特别是产品设计成本的管理。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，树立企业各有关部门节约意识，从设计、采购、生产、销售及售后等各个环节入手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，站在战略角度对企业进行全方位、全过程地成本管理。
【参考文献】
[1]康玉梅.成本控制观念变化探讨.会计之友，2005（7）.
H集团是一家独立的国际工业集团，主要经营项目有汽车零部件的设计、生产与销售，集成系统和模块，同时也提供与主机配套产品销售及售后服务，通过多年来的发展和建设，H集团已经具备同行业的世界领先水平，并按照产品的种类和特点建立了4个独立的商业集群：分别为动力系统商业群、热系统商业群、视觉系统商业群和舒适驾驭系统商业群。H集团在2009年间的销售额已经接近80亿欧元。并且在全球27个国家开设了120家工厂，59个研发中心以及10个销售平台，H集团的员工总数也达到了55000人。H集团在中国设有总部，同时建成了18家制造企业和1家零部件贸易公司。2009年H集团在中国地区的营业额也成功突破了60亿元人民币，员工总数也达到了6500人。
二、H公司项目成本管理的现状及存在问题分析
（一）项目筹划与竞争阶段的成本管理现状分析与问题在进行成本管理过程中，对其他竞争对手的分析不够，没有根据客户需要做出目标价格，通常是更多的加入了自己的主观意见和判断，这也是有待于完善的地方。而H公司在新项目中一般采用目标成本法定价的方式做出报价，目标成本的计算方法是：产品允许的销售价格除去销售过程中产生的利润及税金后的成本最限额。目标成本法是为企业高层管理者做出科学的生产制造计划提供必要的依据和参考，进而提高企业的市场竞争力。但是这部分内容在NPA里没有详细的体现，缺乏对同类产品信息的分析，因此市场价格也很难得到科学的定位，最终体现在文件上的价格往往是客户对产品的价格定位或销售人员的主观判断，参考的价值和意义不大。从这个层面来说，目标成本还是以项目团队成员对产品的分析为基础，这样才能得出具有参考价值的市场价格。
（二）产品设计阶段的成本管理现状分析与问题该阶段主要是依照产品的设计方案选定合适的供应商，并以供应商所给出的报价完成成本预算报批。在产品的设计过程中，H公司根据产品设计理念和汽车生产厂家对产品的实际需求，加强产品的标准化设计，但是把过多的精力放在产品标准化方面，往往会导致设计思路过于死板，成本开支也容易偏高。而且很容易忽视项目完成后所涉及的项目运行及支持方面的成本输出，因此对于产品设计阶段的成本管理来说，不但要考虑到设计阶段的成本，项目运行成本也需要纳入到其中。如果在产品的研发阶段没有合理的将运行与支持成本计算进去，很可能导致实际成本要高于预期预算成本。
三、H公司优化成本管理的对策
（一）制定客户开发计划客户开发计划要作为一项长期的战略性工具，为相关客户做好产品的设计制造与营销方案，同时也将客户的真实形象更好的传递于集团和其他专业公司。该计划也是确保客户与H集团以及专业公司之间的对话口径相吻合。客户开发计划也为项目团队采取有效的行动计划提供了有利的前提条件，加强对重要业务的专注程度，对H公司未来绩效管理方面有着重要影响，客户开发计划对于H公司产品想象的树立以及发展具有积极而深远的意义。
（二）以满足市场需求和用户满意为原则客户的需求和用户满意度将是H公司一切生产经营活动的宗旨和核心。很多成功范例也充分说明了这一点，要想获得产品的研发成功必须要以满足客户的实际需求为出发点。
（三）以互利共荣为原则实现管理创新由于客户的需求不同，所以对产品的要求也有所不同，但核心内容都是以企业零部件企业与整车企业的共同赢利为目的，加快投入产出效率。
（四）有效的信息储备和技术积累每一样产品的研发效率、成本管理、质量标准等方面都会对产品的市场竞争力起着至关重要的影响。为了更好的面对激烈的市场竞争环境，H公司广泛收集了可用成本资料，积极储备信息资源和技术人才，整合一切技术力量，提升专业知识水平，加快产品创新力度，降低产品开发成本，提升产品的性价比和竞争力。
【关键词】设计成本；控制；目标成本
战略成本管理要求企业进行价值链优化和成本动因控制，将传统成本控制方法与现代管理控制方法相结合以寻求成本优势。一般情况下制造企业组织成本管理的逻辑过程，如图1：
价值链作业消耗资源就形成了产品的成本链。在整个成本链中，研发成本、采购成本、制造成本、营销成本、售后服务成本、管理成本按照企业价值链的顺序构成了企业的全部实体性成本。人力资源成本、质量成本则分布在价值链各环节成本之中，设计成本本身不构成实际成本，但作为定型成本却影响甚至决定着各环节的成本。
在设计阶段，产品上市时的成本和价格就必须有较准确的目标，但制造企业较多时候对此都是乐观、粗放的可行性分析，定价是现在的市场价格，或者只有一个小比例的降低，实际上等研发出来产品上市，价格可能下降两倍甚至更多，因此要做到价格预测和市场变动大体上吻合，否则产品设计就是不合格的设计。
国内某知名通信公司非常重视在产品的设计阶段降低产品成本，下文以实例介绍其对设计成本的控制过程。
一、某公司的设计成本控制目标系统
产品设计阶段控制的成本应包括开发成本、制造成本、使用成本，如图2所示：
图中的设计成本控制目标系统描述了设计阶段应控制的成本，主要由三个部分构成：
1.产品开发费用，是指在产品研发阶段发生的费用，包括人工、固定资产、研发材料以及其它开发费用。
2.产品制造成本，是指根据产品研发设计发生的制造成本，包括产品设计成本和产品固定成本。产品设计成本属于产品变动成本，是指与产量呈正相关变动的成本。产品固定成本主要是指与产量无关的成本，如产品制造所需要的设备、培训等成本。产品在设计阶段也必须考虑到产品的固定制造成本，如果产品的毛利无法补偿产品的固定成本，将不能获得利润。
3.产品使用成本，产品的使用成本部分是客户的成本，但必须在设计阶段予以考虑，否则产品将不会有市场竞争力。
二、A产品设计成本控制——目标成本法与价值工程法的应用
某公司应用目标成本法和价值工程法降低产品设计成本，取得了良好的效果。其生产的产品一般会根据当年的有效值目标，推算出本年度单位目标降低成本水平，通过充分研究产品的各部件降成本的空间，形成降低成本方案，并在过程中加以跟踪和实施。以下通过具体案例说明：
A产品，是某公司起家的拳头产品，已经步入生命周期的成熟期。然而，在目前通信产品红火的市场环境中，只有保持其持久的竞争力，才能避免从成熟期迅速走向衰落期的命运。为此，某公司在流程重组、突出产品线经营思路的基础上，成立了A产品经营团队，由市场、研发设计、采购、生产、销售的各个环节以及支撑部门（如财务、质量）的骨干员工组成，在产品总经理的组织和领导下，为产品的增值和战略定位出谋划策，并达成了“提高产品质量、降低产品成本，使传统产品产生最大效益”的一致目标。根据市场竞争状况和公司利润水平，经营团队提出了2011年“A产品单位成本降低10元，成本率降低2个百分点”的明确目标。为实现这一目标，经营团队通过价值链分析、成本动因分析、ABC分析等方法，确定了降低成本的具体措施。其中，主要应用了基于作业成本动因分析的成本因素控制法。
对成本的动因分析过程，是根据该公司目前的成本构成情况，确立了成本构成的几个关键点：材料成本、制造费用、物流成本，同时对每个关键点进行动因分析。
产品的材料成本是由设计和采购两项动因决定的，产品成本的80%是在设计阶段就已经决定的，因此设计层面的改进，包括器件替代、单板替代和机型结构的优化，能够大幅降低产品成本。采购成本的降低又可以进一步进行动因分析，一方面通过设计优化、采取替代方案，降低材料的独家采购率；另一方面对成本比重较大的材料，主动出击充分掌握供应商信息，迫使供应商降低价格。制造费用分摊方法的选择，也是影响产品成本的动因。
物流成本，不直接反映在财务报表上，但却间接地对产品成本产生影响，例如存货的跌价损失和报废以及不及时采购、供货而导致的有形和无形的损失。
基于系统的成本动因分析后，确定了成本因素控制的内容：（1）器件替代、单板替代和机型结构优化；（2）降低独家采购率，降低OEM套料的采购比例；（3）设置消耗定额，降低物料消耗，降低退货损失；（4）尽量降低制造费用的公摊部分，合理分摊制造费用；（5）降低存货水平，从而降低跌价损失等。
在具体执行上，通过大量发货材料包括器件级和单板级的数据整理，确定了材料成本降低环节中，应首要关注单板。用户板在A产品的整体硬件成本中，占到近50%。根据价值工程法的原理，在满足产品功能的情况下，应尽可能简化设计降低成本，因此采取了设计新的共享器件、提高密度、开发新型用户板、简化结构等设计改进方案。2011年用户板的单位成本降幅达30%以上。经营团队还根据重点顺序，对其它单板进行了设计改造，并实时跟踪降低成本进展，为公司节约了数百万元。
在机型优化方面，主要采取了高密度用户层等方案，在提高功能的同时又降低了成本。
在采购成本方面，V10.0零配件的种类独家率从43%下降到目前的30%。A10-A零配件的种类独家率从42%下降到17.6%。独家率的降低减少了采购成本上升的风险。对比重较大的物料消耗，将待处理库的一些物料进行重复利用，降低了物料消耗的比例。
在物流成本方面，通过物流优化，降低了产品线的存货水平，从而降低生产成本。
配合产品经营团队的降低成本具体措施，财务经理每月反馈降成本执行情况，提供成本月报，包括成本率分析、典型配置成本趋势分析、主要单板材料成本每月变动、制造费用构成情况、独家采购率以及未来成本预测、异常合同成本等内容，并设置了一系列量化指标，包括材料成本率、生产成本率、制造费用率、赠送合同率、非正常合同率以及亏损合同率等，为产品决策提供信息支持。通过上述的努力，2011年某公司A产品顺利实现了成本降低目标。
三、重要启示
由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品式样等在设计阶段几乎都已确定，一般而言，产品设计阶段就决定了产品
75%～90%的成本，从这个意义上来说，成本不是制造出来的，而是设计出来的，因此强调产品设计阶段控制产品成本具有非常重要的意义。
日本企业应用目标成本法和价值工程法控制设计成本取得了极大的成功，尽管欧美企业在成本管理方面也采取了很多举措，但还是无法达到日本企业的高度。根据上文某公司设计成本控制实际经验，结合日本企业取得的成功经验，有如下启示：
（一）目标成本是成本的主动设计，而非被动接受
目标成本的精髓是基于市场需求、预期的利润和竞争对手的信息确定目标成本，然后在通过一个团队协助，通过改进设计，与供应商进行价格谈判等各种方法降低产品的成本，达到目标成本。设计成本是研发过程的目标，不是被动的结果。日本企业成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。
国内大多数企业在项目可行性阶段，尽管对项目的目标成本有一个整体的估算，在项目完成后会对配置成本进行测算，对比预计成本，对项目进行评价，但在整个设计阶段，成本经常是被动地接受，而非主动的设计。目标成本法、价值工程法不仅要应用于新产品的设计中，还应更多地用于对现有产品的管理，以获得竞争优势。
（二）目标成本是生命周期的目标成本
目标成本包括了产品的开发成本、未来制造过程的采购成本、设备等投入的固定成本、物流成本、质量成本、消费者的使用成本、产品在退出阶段的成本。而我国不少企业在设计阶段的目标成本基本上只是配置成本，并不是生命周期内的全部成本，且配置成本也是以静态的配置成本为主，对于采购量变化会对配置成本可能影响，成本降低的潜力等考虑较少。
生命周期的目标成本在企业中的应用具有深刻的现实意义，现代制造企业研发成本在总成本中的比重逐渐加大，用于产品推销、售后服务等方面的费用不断增长，按法律的要求以及为提高商誉而用于环保的支出也呈上升趋势，因此，在设计阶段的目标成本应当尽可能量化产品生命周期内的所有成本。
（三）成本管理的团队和员工的参与
日本企业在成本管理方面的成功是强大的成本管理团队和企业员工普遍参与的结果。日企中成本管理人员往往是真正的资深专家，他们有着丰富的实践经验，并且在企业的研发、采购、制造、销售等多个部门轮岗，对企业的运作和产品有着极其丰富的认识，因此在成本管理中能够对整个设计过程进行很好的控制，而我国企业大多都缺对各方面有比较深刻认识的成本管理专家。
设计阶段目标成本的实现，不仅仅是设计人员的工作，它应该是由采购、制造、市场、财务等多方人员组成的团队运作，因为设计成本的降低应该是整个价值链和生命周期成本的降低。日本企业成本管理的成功是基于一个个班组长在车间一个一个寻找降低成本机会的结果。价值链上每一个员工都是降低成本的一分子，而不仅仅是研发设计人员或是管理人员。随着公司规模的扩大，只是一些很小的设计改进，就会带来数以百万元的效益，必须全员参与才能实现成本控制目标。
参 考 文 献
关键词：成本控制 研发
1、背景
2008年的金融危席卷全球，经济危机全球蔓延，汽车产业受到重创，如何能摆脱当前不利环境的影响，是每个汽车企业面临的难题。
传统汽车经过100多年的发展，主要技术的差异性已经不明显，在当今市场经济的环境下，产品的竞争从集中化、差异化向价格优上转变，汽车的价格直接影响其市场竞争力。
企业是以追求利润最大化为目的的，大家都知道“利润=价格－成本”这个公式，成本的减少直接转化为利润；在价格降低的情况下，要保持利润不变，必须降低成本。产品的价格由市场定，企业能够控制的只有成本。
2、成本管理的基本理论
成本管理源自20世纪日本兴起的成本企划。成本管理作为企业利益管理的一环，设定对企业稳定发展所必要的成本目标，通过为达成目标的推进计划的制定及检查，进行持续的成本节减以及改善的所有管理活动。
2.1目标成本
成本管理其实是目标管理的一种，成本管理的起点是成本目标，这个目标就是目标成本。目标成本的设定对于成本管理至关重要，目标成本设定的合理与否直接导致成本管理的好坏，当然目标成本的设定也有规律可循。
依据“利润=价格－成本”，推导出“成本=价格－利润”，每个产品的利润公司都会有明确的要求，由此可以看出价格是设定成本的关键。产品的价格由市场决定，影响价格的市场因素有很多，产品的市场定位，竞争产品的价格，产品的市场容量，与竞争产品的差异等等都是需要进行详细分析的方面。
2.2成本构成
成本管理的对象不同，管理的方法会有所不同，成本的不同构成，管理的方法和侧重点也会不一样。成本构成如表2.1所示：
产品成本由材料费、劳务费、制造经费、一般管理费等四部分组成（如表2.1所示）。直接成本指对特征成本对象发生的成本的物量跟踪可以进行， 因果关系相对分明的认知的成本（材料费、直接劳务费等）。间接成本指物量跟踪有困难和具有个别性，具体的因果关系的识别不可能的成本（间接劳务费、保险费）。
2.3标准成本
标准成本依据一定的成本标准，按照成本构成计算得出，与实际成本的最大区别是在工作开展之前计算。
标准成本对于成本管理有着重要的意义，特别是在产品研发阶段控制成本，起作用巨大。标准成本能在产品制造出前计算其成本，为成本达标提供判断依据，同时也可为成本改进提供方向和措施。
成本标准是标准成本计算的基础，为了便于使用和管理，成本标准可以按照成本构成进行分类，并按照每类成本构成的特有单位进行制定，最后标准成本计算就可以表2.2所示：
3、汽车研发的成本管理
汽车产品开发周期较长，成本管理应与开发周期紧密结合。
3.1汽车研发流程
汽车研发流程一般由产品规划、概念设计、产品设计、产品验证、产品量产五个阶段组成，每个阶段解有着不同的作用。产品规划，制订T、Q、C主要指标；概念设计，制订T、Q、C详细指标；产品设计，虚拟检验T、Q、C详细指标；产品验证，实物检验T、Q、C详细指标；产品量产，实物T、Q、C详细指标达标。
3.2成本管理流程
成本管理流程，按照目标管理的一般方法，分目标设定、目标分解、成本分析、成本验证、成本达标五个阶段组成，每个阶段有着不同的作用。目标设定，设定总目标；目标分解，总目标分解到基本单元；成本分析，虚拟检验成本达标；成本验证，实物检验成本达标；成本达标，成本目标达成。
3.3汽车研发成本管理流程
对比分析汽车研发流程与成本管理流程，两个流程可以完全的融合，最终将成本管理有机的融入到汽车研发中。产品规划，设定成本的总目标；概念设计，总成本目标分解到基本单元；产品设计，虚拟验证成本达标；产品验证，实物验证成本达标；产品量产，成本目标达标。
4小结
成本竞争的今天，成本管理是每个企业都需要开展的工作。成本管理作为一个系统的管理方法，尤其像汽车这样复杂的产品，更需要充分的发挥各相关方的协同。
参考文献
[1]杨雄胜.现代成本管理[M].北京:经济科学出版社,1995.
关键词：成本控制；XYZ；上市公司；效益
一、贯彻战略成本管理
（一）树立全局观念。在企业的发展过程中，对成本管理工作有一个全局性的把握至关重要。成本控制不是单独就一个部门来说的，也不是仅仅依靠一个部门的控制就能实现的。企业要站在全局的高度，确立整体的发展目标、发展思路，一切的短期目标都为整体目标而服务，要将各个部门协调起来，将各个成本计划均考虑在整体框架之内，以全局目标为根本目标，以整体发展为根本发展方向，将全局观念切实落实到每个成本管理的部门。
（二）以技术创新促动研发成本的降低。XYZ上市公司的典型特征之一就是具有高技术性，为了在激烈的市场竞争中凸显自己的优势，研制新产品成为一种很强的竞争手段。通常开发一种新产品从筛选到投入需要10年的时间。科技投入和科技进步已经成为经济发展的“核动力”。因此，研发成本与企业的技术创新程度紧密相联。
二、降低非必要环节成本
（一）完善采购制度与销售制度。对于XYZ上市公司来说，降低采购环节与销售环节不必要的支出显得尤为重要。对于采购环节，一是要加强采购人员的培训与管理、挑选优秀的采购人员；二是实行采购人员轮岗制度，这是为了防止原料采购人员与供应商相互勾结，从中谋私，导致采购原料质量下降，采购价格上升，成本上涨。而对于采购价格，我们提倡采用强硬的态度，如果原来的供应商不愿调整价格，那我们将转向其他低成本国家的供应商或者成本更低、效率更高的国内供应商。
（二）管理控制间接开支。一般地，间接开支占公司采购的50%，正如《关键问题报告：间接开支》一文所指出的那样，“即使各类开支由采购部门或供应部门进行管理，但有可能有一部分不能由采购或供应部门完全控制”。原因主要有：大部分公司杂费数量高，间接开支较难界定。因此，美国战略供应研究中心（CAPS Research）举办间接开支研讨会对间接开支进行研讨并提出最佳实务：一是零基预算；二是预算节约；三是企业结构；四是将应收账款整合到采购或供应部门；五是控制大额开支者。
三、做好动态质量成本控制
（一）追求质量与成本的统一。在XYZ企业中，大部分企业成本管理中往往把控制成本和降低成本混为一谈，这种理解是片面的。有些企业为了节约开支降低货币的支出，出现不加分析的一刀切现象。对于XYZ这类敏感行业来说，丧失了质量等于丧失了企业灵魂。不能为了控制成本而降低产品质量，损害消费者的利益，最终使企业无法生存下去。
（二）做好质量监督工作。XYZ产业，是一个与国家经济发展、国民身体健康息息相关的产业。因此，对于XYZ企业自身，必须把产品的质量问题放到首位，将成本控制与质量相结合，做好内部的质量监督工作。首先，要制定严格的质量管理制度并严格执行，以确保产品的质量。其次，产品都应建立产品质量档案，将所有相关信息囊括其中。再次，XYZ企业要健全质量管理机构，设置专职人员，规范管理制度。
四、健全成本管理机制
（一）加强全面预算管理。全面预算也称总预算，它是用以表现未来特定期间内企业的经营状况、财务状况以及投融资状况的一个综合计划体系。由全面预算可以导出一套预计财务报表，帮助描述企业业务活动的财务细节，对于加强XYZ上市公司的成本控制具有重要意义。它会使企业各责任部门明确未来的工作目标，同时还可协调各责任部门之间的关系。这是企业加强成本控制的重要途径。
（二）加强企业管理人员建设。部分XYZ上市公司把成本管理作为少数管理人员的专利，因此大部分的职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。很多素质较差的员工往往缺乏节约开支、控制成本的意识和行动，造成成本浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。因此XYZ上市公司必须要加强企业管理人员建设。
关键词：高新技术企业；成本管理；作业成本法
中图分类号： F832.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）14-0124-02
一、高新技术企业成本管理的现状
我国高新技术企业处于迅速发展中，企业的数量和规模也不断壮大。高新技术企业数量呈现逐年升高的趋势，产值占工业总产值的比重也逐年升高，可以明显的看出，高新技术企业在经济发展中的作用越来越重要，地位越来越高。高新技术产业发展较晚，各方面还存在很多的不足，目前高新技术企业仍然在采用传统企业所应用的成本管理方法，之所以采用传统成本管理方式，主要是因为我国高新技术企业起步晚，缺乏管理经验，对传统的成本管理方式过分依赖；专业的成本管理人员不充足，而企业又不愿花费大量资金在人员培训上，这些原因都限制了高新技术企业的发展，这就要求我们寻找更加科学合理的成本管理方式。
二、高新技术企业成本管理存在的问题
（一）预算不合理
预算在成本管理中处于基础地位，对企业的成本管理是否合理起着重要作用，但是现在有很多高新技术企业对于编制预算并不重视，甚至应付了事。有些不经过实际的调查研究就凭空想像预算项目的开支数据，甚至很多时候都不考虑实际的市场因素对于高新技术企业市场的变化因素；没有做到以市场为导向，对市场信息的预测也并不准确；对预算外成本、收入预计也不客观，所以导致了预算编制的不科学不严谨，不能运用到实际工作中，没有可操作性。而且在预算的执行过程中，并没有制定严格的规定，对员工没有约束力，在遇到问题时管理者大多习惯于“点头”而不善于“摇头”，对于一些成本超支的行为，不能利用预算及时采取措施加以制止，经常超限额花钱办事，导致成本的过高。
（二）生产过程中的浪费
高新技术企业生产过程中经常会出现浪费的现象，不重视日常操作的规范性，生产人员只注重产品的及时生产，只要完成任务即可，往往不考虑此期间资源、材料的浪费以及设备的磨损等。这些浪费现象往往被员工所忽视，认为这些小的浪费无伤大雅，但其实对于企业来说，尤其是规模较大的企业，这种浪费是产品成本的重要组成部分，高新技术企业属于技术密集型企业，主要依赖科技产品，成本都比较高，如果再缺少合理的监督和治理体系，不及时监控员工的浪费行为，没有相应的惩戒措施，导致员工对于这种行为不够重视甚至无视。
（三）忽视研发成本和人员成本导致成本过高
高新技术企业的发展主要是依靠科技力量，所以成本较高，产品生产过程是设计、制造、维护的结合。现如今，有些高新技术企业把成本管理狭义地定义为产品的制造成本的管理，往往忽视了设计研发成本的影响；产品在设计研发阶段很可能过于关注产品的性能，而忽略产品的成本，有时甚至给企业未来的批量生产带来额外的沉没负担。还有一些高新技术企业不重视人才的管理，缺少对研发人员的培训，没有完善的薪酬体系，导致研发人员成本支出不合理，对企业的成本管理造成负担。
三、加强高新技术企业成本管理的对策
（一）合理编制并执行预算
高新技术企业普遍存在预算不合理问题，因此，要想解决高新技术企业成本过高的问题，必须要合理编制企业的预算，并有效执行，需要做到以下几点。
1.预算的编制必须要符合本单位实际情况，进行实际的市场调研
要考虑到高新技术企业的市场变化因素，以市场为导向，量入为出；要根据产品的性质，对生产各个阶段的成本进行合理预算；要考虑到有可能出现的意外支出，并把它设定在合理的可变区间内。
2.预算必须要严格执行
对已经进行预算编制而确定的预算，要按照指标额度来进行业务活动，并且要客观准确及时地记录各个责任部门发生的运营业务活动以及消费的资金、能源、材料等；并将目标的完成情况及时汇报给相应的管理层，让管理层有所了解，企业更要认识到预算包含的内容不仅仅是预测，还应对企业的各项费用支出起到有效的约束作用。
3.预算的信息反馈必须及时、准确
企业要对所有经营活动的开销进行事前、事中、事后的监督、检查和管理工作，及时将企业的各项支出记录下来，合理整合各项信息。对费用支出进行系统的考核和评价，提高其使用效率，形成约束力，并进行信息的反馈，为企业下一次的预算编制提供经验，也能使预算编制更加合理。
（二）完善考核机制
对各个生产车间进行考核，建立完善的考核机制，主要考核生产经营过程中的材料利用率、运费收入比率、利润率、资金周转率和货物回收率。以财务部制定的目标成本作为成本结转的依据，新产品、木型、工装、零活等未制定目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。
企业在制定成本考核时，一定要充分了解企业的实际情况，了解员工的实际能力和素质，结合现实情况，不要超过预期目标，不要把考核标准定的太过“苛刻”。由于不确定性因素的存在，可能员工投入了很多，但仍难以实现某些成本目标，对于这种情况，管理者要及时的调整企业成本目标，从实际出发不打击员工的工作积极性，由于非人为因素而导致的目标未能达成，企业还是应该给予适当的奖励，哪怕是口头上的，否则，员工会对达成这些成本指标失去原有的信心，从而丧失对工作的热情和积极性，甚至对公司产生抵触情绪。为了尽快地调动员工积极性，管理层还可以评选标杆成本，按照公司制度对其进行物质奖励。为了保证评选结果的公平性，企业可以从各部门分别抽调人员，最好是基层人员，成立专门的评选小组，以“公平、公正、公开”为原则，对费用的支出进行公示，其目的就是确保结果让大家信服，并起到宣传、示范作用；同时，企业还要注重对成本会计人员的培养和选拔，增加更多合格的成本会计人员。
（三）合理控制成本
1.作业成本法的应用
作业成本法就是以作业为基础，确认和计量耗用的企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入其中，然后选择其成本动因，将所有作业成本分配给各个成本计算对象，以实现企业物流决策的最优化为目的，改善企业的作业管理，增强企业的竞争优势，为企业提供更有价值的成本信息。当然，实施作业成本管理法有其必要地前提条件，即企业实行电脑一体化制造系统和适时生产系统。
2.实施成本控制战略
（1）转移成本管理的重心。成本管理的重心应该转移到研发及技术服务方面，使研发费用与销售费用能被结合使用，提高高新技术企业的整体竞争力。
（2）合理的控制成本费用。高新技术企业对成本费用的控制应主要通过内部员工的工作行为来实施，实行积极的控制――鼓励积极地投入、合理地投入，而不合理的花费应予以限制，合理投入越高，越能提高企业的竞争力。
由于全球竞争、技术革新和商业周期变化等新经济环境的出现，使企业成本管理面临着挑战。我们必须重新审视传统的成本管理，制造企业能否取得核心竞争力的优势，能否在长期的竞争中取胜，关键在于对企业成本的管理。企业间的竞争，实质上是企业成本的竞争。随着战略管理观念的引入，战略管理在企业成本管理中日趋重要，因此，现代的成本管理必须从传统的产品成本核算和成本控制向战略成本管理转变。
由于企业的竞争模式产生了质的变化，从而也推动了产业发展的变化。战略成本管理改变了传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在竞争优势上，不只是单纯以降低企业成本为目标，而是强调为顾客创造价值条件下的成本降低战略。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，不仅拓宽了成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，而且还延伸了成本管理从日常经营控制转向长期的战略管理层面。
二、目前制造企业成本管理存在的问题
（一）管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。
（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。
制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。
（三）只重视成本核算，不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。
三、加强制造企业成本管理的对策建议
显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。
（一）加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。
另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。
（二）采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1. 提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2. 提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3. 提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。
作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
（三）强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
（四）重视成本管理中的质量管理
随着党的的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。
关键词：体外诊断试剂 企业 成本管理 胶体金
一、体外诊断试剂生产企业成本管理的难点
以胶体金快速诊断试剂为例，它技术含量高，其在配液、胶体金烧制、标记生产过程中有着严格的工艺规程，并且烧制结果具有不稳定性，所以进行成本控制的难度大。通过的计算数据反映成本往往起伏较大。体外诊断试剂属于技术密集型行业，企业需要随着市场需求不断进行资源的优化配置，包括产品的生产数量和供应商等问题。做为医疗器械的一种，它的质量往往关系到患者的切身利益。而一旦发生信誉危机，会导致企业一蹶不振，因此在保证诊断试剂的质量的前提下控制成本才是重中之重。目前随着市场竞争的日益激烈，企业往往还需要花费高额的公关成本，长此以往使成企业的生存受到威胁。
二、体外诊断试剂生产企业成本管理的重要环节
诊断试剂生产企业要加强对成本管理过程中的控制，施行有效的管理，需要对包括供应商和销售终端在内的整个流程，即对整个企业的价值链条进行成本管理。
1、首先要加强在采购的成本管理
这个价值链的开端就在于购买原材料，抗原抗体氯金酸等生物性原料是决定产品质量、成本高低最重要的因素。所以对原料的标准有非常严格的要求。抗原抗体的来源有两种：一是自己做，这种取得方式的特点是时间久，效果有待考察，不确定因素多。但成本低廉。二是购买成品，这种方式特点是价格高，但质量好，对产品更有保证。经研究表明对大多数研发能力不强的企业来说，购买成品抗体是唯一的选择。例如艾滋病的抗原进口的每mg700元人民币,国产的在400元左右。对于价值较高的辅料NC膜等也要多方筛选，对爬速和灵敏度等进行测试。总之企业要从根源上保证产品的质量，根据自身的情况合理选择，降低成本，在质量和价格上达到平衡。
2、针对行业特点采用相应方法对生产成本加强预算考核管理
在生产的过程中要减少对可控原材料辅料的浪费，严格按照事先的计划消耗量进行监管。鉴于本身产品的特点，配液标记等的不确定性，我们就要建立一个长期的评估流程。最简便的方式通过图标的方式将一种产品的成本通过图表的方式记录下来，进行比较。例如A质控线2010年1季度的成本如下：一月是82.12元2月是105.36元,3月是60.9元，但是平均下来在82.79元，那么根据以往的经验可以认定这个成本是合理的区间。发现半成品成本超出正常范围的时候，要追查原因。并对配液核心部门实行工资、责任挂钩的考核制度。合理安排投产量，减少库存，降低仓储成本。诊断试剂由于产品的自身性质决定了它的产品有效期较短，对于稳定系数高的半成品可以安排稍微大的批量，对于产成品投产最好是以销定产，如果产量过大，发生积压，加上若保存不当，产品受季节、日照、温度等影响，会增加产品出现质量问题的机率，从而造成不必要的损失。
以下我们以某单位生产艾滋病包被膜2010年3~4月份实际排产量为例比较一下合理安排产量对直接成本的影响。
3、合理的控制人工成本
企业作为理性经纪人，必然以追求利润最大化最为前提，因此要注重尽量控制人工成本对产品总成本的影响。加强对劳动力工作时间和工作效率的监控。采用分层雇佣的办法，对于那些劳动力密集的岗位，可以适量减少雇员的工资，尽量采用一些临时用工，计件计算薪酬，合理分配人才，做到物尽其才、人尽其用。签订承包合同，通过采用先进的科学技术降低雇员的消耗量。对员工进行职业培训，提高其劳动生产率，减少劳动时间。
下面以生产1000条HIV包被膜为例，比较一下采用固定用工和劳务用工对单位人工成本的影响。
4、要充分利用机器设备降低产品成本
为了提高效率降低成本要不断寻找更合理的生产方式，企业应该事先做好计划，提高机器的使用效率，减少磨损。进口的仪器设备成本较高，对于一些自主研发能力较强的企业，要尽量发挥研发部门的作用，多寻求和一些技术精良的设备生产企业的共同合作，不仅能保证研发成果，实现技术需求，更能够降低科研之中的成本，使投入和产出得到平衡，提高市场的占有率。例如，笔者所在的中新科炬就和相关单位自主研发生产了自动压壳机、自动切割机、自动包装机。投入生产后，效果很好，在提高生产效率、降低人工成本的同时，这些生产设备还受到国内外同行企业的欢迎，为公司的业绩锦上添花。
下面以我公司在压壳这个程序上采用的不同方式为例来分析一下设备对成本的影响。以生产量10000人份为例。
三、诊断试剂生产企业成本管理的措施
1、合理规划企业成本管理的关键在于企业要将自身的优化资源配置与市场有机结合，做出正确的选择。首先要制定成本的实施目标，成本的项目范围。确定成本管理的实施目标，评估和分析企业的综合需求和期望，及早对行业的质量管理体系项目做出明确的期望和量化的目标。依据成本管理的目标作出可行性分析，评估企业的人力资源和技术特征，对即将采取的措施和投资做出分析。
2、在体外诊断试剂生产企业成本管理实施的过程之中，要在有限的资源之中，完成成本管理的目标。成立专门的成本管理部门。在成本管理之中，要充分发挥‘人’的作用，明确项目参与人及其职责。成本的控制方法虽然有很多，但是有其共性的方法，例如被许多企业采用的目标成本管理。对成本企划、产品的研发、生产的全过程进行有效的成本控制，为公司创造更多的效益。
3、在生产过程之中还要时刻关注消费者的利益。在追求质量之外，通过价值引导成本管理。扩大营销渠道，对一些技术成熟利润偏低的产品，如早早孕，要多提供OEM、ODM的形式出口大板，根据调查，同样的产品通过这种形式出口要比内销的毛利增加15%。对利润高的产品尽量自己销售。
4、充分发挥该行业先进技术的优势，注重研发部门的建设，尽可能地获得国家政策的扶持。以便取得最大的税收优惠，降低税务成本。例如我单位凭借艾滋病HIV（1+2）抗体快速检测试剂以及其他多项自主产品获得国家专利，先后被国家发改委列入“生物医学工程高新技术产业化项目示范工程”、“天津市重大高新技术产业化项目”等。2010年又研制成功了世界第一台多功能、通用型“免疫层析结果判读记录仪”获得“中华人民共和国医疗器械注册证”。使企业在前进的道路上踏入了新的里程碑。利用这些科研方面的优势，在扩大产品知名度奠定龙头企业的地位的同时，赢得国家政策扶持，降低税负。增值税简易征收，避免了进项税匮乏的情况，出口免税，所得税15%，这样1个亿的营业额每年可以减少税收成本300万。完成产出的高能和高效。
四、结束语
面对全球化的市场趋势，体外快速诊断试剂生产企业要面对日益激烈的市场竞争，在这样的外部环境之下，决定企业前途的是企业的创新能力和自主开发能力。企业在加大研发成本的同时，也要对其进行必要的控制。我国对体外诊断试剂生产企业的监管也日益加强，只有将成本管理持之以恒行之有效地进行下去，企业才能长久的利于不败之地。
参考文献：
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关键词:企业 成本核算 问题 对策
一、前言
企业成本核算，是指企业在一定时期内将生产经营过程中所使用的费用，按使用地点、时间及性质对其进行核算、归纳、汇总，计算企业进行各项生产经营活动所支出的实际成本，并将这些成本汇总起来计算费用使用总额多进行的一系列管理活动。企业会计核算的目的是及时、准确地计算产品的单位成本及总成本，为企业的生产经营提供可靠的成本数据，为企业生产经营决策的制定提供科学依据，并评估企业的成本预算执行情况，如实反映企业的生产经营管理水平。
二、当前企业成本核算存在的问题分析
1.经营管理者成本核算意识薄弱
作为企业的经营管理人员，应该树立正确的财务管理观念，财务管理中注重企业的资本管理，资本管理中注重成本管理。激发企业财务管理工作人员工作的人员的工作热情，充分发挥经营管理者当家理财的作用。但在实际的生产经营中，许多企业的经营管理层的思想仍停留在计划经济时代，无法将企业视为自主经营、自负亏盈的法人，缺乏对企业财务管理的重要性及必要性的理解。部分管理者认为财务管理只是没有实用性的文件或者规章制度的堆砌，由于财务管理在短期内无法产生直观的经济效益，且需要设置专门的管理岗位，这更加深了企业经营管理者认为财务管理只会束缚手脚，降低企业办事效率的意识，企业成本核算工作更是被边缘化。
2.企业成本核算的范围过窄
知识资源在企业生产经营中的作用日益增大，知识资源支出已成为企业产品成本的关键组成部分。然而，当前企业的财会人员都未将无形资产成本支出归入到企业的成本支出，未将其计算在企业产品成本中。基于此，如何准确、全面地将无形资产纳入到企业的成本核算范围，并将其量化承货币价值计算到企业产品成本中，是企业成本管理人员面临的一个现实挑战。此外，我们处在知识经济时代，人力资源价值也应纳入到企业成本核算的范畴中。企业的劳动主体进行的都是智力劳动，而智力劳动所体现出来的知识价值如何计算、确认以及记录，是企业会计核算管理工作的主要内容之一。
3.企业成本核算方法不合理
企业成本核算方法不合理主要体现为：（1）多数企业使用分步法或品种法对企业的成本进行核算，只有小部分企业使用分批法对成本进行核算。分步法及品种法一般适用于重复、大量、单一品种生产的企业成本核算；而分批法则适用于小批量、多品种的生产类型。（2）企业成本核算缺乏规范性。企业在进行成本核算过程中，未将生产经营过程的复杂性考虑进去，人力资源成本的计算对象仅限于企业的直接生产工人，未将产品的设计人员、研发人员以及市场开拓人员包括其中。部分企业的管理层及财会人员为了谋其企业或者个人利益，想方设法在成本核算上做文章，使企业的成本核算与现实不符，所披露的成本核算信息无法如实反映企业的经营情况。
三、完善企业成本核算工作策略
1.强化企业成本核算的意识
树立正确的成本核算意识是加强企业成本管理的基础。要想提高企业的成本管理水平，对成本支出进行有效控制，企业的经营管理者必须要加大对成本管理的重视，并在企业内部加强成本核算的教育及宣传，自上而下在企业内部树立较强的成本核算意识。同时，在日常工作中，要对企业的全体成员灌输成本管理知识，使企业员工理解成本管理的重要性及必要性，使全体员工关心企业的成本，并在日常的工作中节约成本。
2.及时更新成本核算的内容
只有及时更新企业成本核算的内容才能保证成本核算工作的顺利进行。在企业的生产经营中，参与企业产品生产的工作人员不止包含管理人员及直接生产人员，还应包括产品设计人员、产品研发人员以及市场开发人员。基于此，这些工作人员的费用支出也应该属于企业产品生产的成本支出。同时，还要准确核算企业的无形资产成本，无形资产成本主要包括产品研究开发成本、产品保护成本以及产品效益成本。其中产品研究开发成本主要有咨询、设计、研究、实验、评估以及原材料、生产设备等的支出；而产品的保护成本则主要包括取得相关行政机关许可证、注册、登记等费用；产品效益成本是指无形资产所产生的高于社会平均收益的额外效益价值。此外，还应将减少环境污染、因环境污染产生的损害赔偿等费用的支出列入到企业的成本中。为了增强企业的社会责任感，企业应将环境陈本纳入到企业的成本核算范围内，使企业员工在生产过程中，减少对环境的污染，以此降低环境污染支出，提高企业的整体经济效益及社会效益。
3.实现企业成本核算电算化
众所周知，企业成本核算的工作内容复杂、工作量较大，包括信息的收集、数据核算、费用统计及分摊、间接支出的归集及分摊以及半成品的成本计算等，部分会计数据甚至需要多个部门共同进行确认，实现企业成本核算电算化，建立良好的信息分享、沟通平台，能够准确、全面、完整、及时地提供企业的成本管理信息，有利于部门之间及工作人员之间的沟通。目前多数大型企业的成本核算工作基本实现电算化，摒弃落后的人工账务处理模式，大大降低了成本核算工作的复杂性，提高企业的工作效率。
参考文献:
［1］杜欣.试论成本核算工作信息化的实施途径［J］Chinas Foreign Trade,2011,(14)
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［3］国立华.小议企业成本核算存在的问题及加强措施［J］.财经界(学术版),2010,(07)
【关键词】成本管理，价值链分析，全面成本管理
成本管理是提升企业核心竞争力的重要途径，关系着企业可持续发展进程。传统的成本管理着重于对生产阶段的成本控制，忽视产品设计、研发、采购、批发、营销等环节的成本管理，生产阶段由于既定的要素资源约束，成本降低存在着极限幅度，随着改进的逐步增加使得降低成本获得的收益变得越来越小，企业失去降低成本信心与动力。
因此，必须从长远、全局、整体的角度改革企业成本管理，实施全面成本管理。
首先是要改变成本管理理念。
从改变成本发生的影响因素着眼，储如劳动者素质和技能、生产资料物化性能、劳动对象技术质量标准、企业组织形式、管理制度、价值理念、外部环境等，企业的成本不仅仅是生产成本，还包括研发成本、营销成本、使用成本和弃置成本等，企业必须从社会终端全面衡量生产经营过程发生的成本，以全部成本最小化，而不仅是生产成本最小化作为管理决策的依据，并贯穿于成本管理的全过程。
全面成本管理需要企业每个员工的参与，企业领导要率先垂范，采取行之有效的措施，建立健全激励约束机制，持之以衡地培训员工掌握科学的成本管理理论与方法，使成本管理的理念、方法、规章制度融入到员工的头脑之中，成为每一员工自觉行为，才能将成本管理各项环节和措施落到实处，为全面成本管理提供无限的动力。
第二是以价值链分析进行全面成本管理。
成本管理要以提高顾客价值而展开，顾客需求拉动了整个价值链的运行，价值链分析是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的活动，它以流程为基础，以价值链的分析优化为核心，强调价值链整体的集成与协调，帮助企业识别价值链优势与劣势，给予企业正确的价值定位，制定正确的成本管理战略。
首先是进行价值链分析，它将企业内外部环境结合起来，并将不同作业之间联系起来，并以此为依据开展企业组织结构的再造，突破固有的以职能为依据设置部门的做法，打破部门之间界限，关注价值链环节影响成本降低的因素，使得资源得到优化配置。
其次，进行业务流程的再造，建立和完善全面的流程制度，将每个流程中的关键节点的操作标准、职责等重新设计，消除非增值的作业节点，并在运行的过程中根据企业内外部环境的变化适时进行修改和完善，并站在企业战略的高度去审视成本，用系统的思想指导成本管理行为。
最后，企业要改变传统成本管理只注重生产成本管理的模式，积极创新全面成本管理的理论与方法，将价值链上各个环节联系起来，积极进行部门的沟通与协调，形成合力，确定在企业整个生产经营中能够增加价值与不增加价值的作业，剔除和改进成本与价值不匹配的作业，制定科学的成本决策，共同为整个企业成本的降低，效率的提高做出贡献。
第三是完善成本管理信息系统。
信息系统是与信息加工，信息传递，信息存贮以及信息利用等有关的系统。目前许多企业的信息系统是难以胜任全面成本管理的，轻视信息系统建设是大多数企业的通病，认为这是某一部门的任务，是一项可有可无的工作，并没有把它放到全局的高度角度去考虑，在很大程序上制约了全面成本管理的深入。
因此，企业必须加大信息化建设投入力度，将价值链条上的供应商、经销商、客户等通过网络技术、通讯技术紧密的联系起来，将企业外部的信息及时传递到企业内部相关部门，并实现这些信息在价值链条上的实时共享，形成动态开放的全面成本管理系统。
企业在信息化建设过程中，应根据企业自身的现状，按照全面成本管理的要求拓展数据，逐步建立支持全面成本管理的数据库系统，一是内部数据库系统，应以会计信息系统为基础，按照价值链分析要求，优化部门及岗位设置、调整业务流程和分工，整合原有数据库；二是企业外部信息管理系统，负责收集处理竞争对手、顾客、供应商、合作伙伴的基本数据，为全面成本管理提供信息支持；三是企业战略决策系统，涉及战略分析、战略实施、战略监控、战略评价等核心内容，提供企业基于价值链分析的战略运作过程信息，通过使用最新的信息技术和分析方法，对企业整体活动进行全方位、多角度分析，揭示每期活动的实际产出、预算成本、实际成本、预计可获得的价值，借以控制业务流程的成本状况，循序渐进地提升企业成本管理水平。
第四是建立健全全面成本管理评价体系。
主要包括成本管理规划委员会、成本管理评价指标系统，成本预警分析系统。管理规划委员会，负责制定业务处理与成本报告应该遵循的程序和规范，制定中长期成本计划，通过对企业内部组织结构的设定、职能划分与分工，形成分权管理与多层次成本管理责任体系，负责对成本管理方法和指标的解释与推广，并仲裁和解决各作业单位发生的成本纠纷。
关键词：高新技术企业；价值链；成本管理
自20世纪80年代起，由于科学技术突飞猛进的发展，世界产业经济的大潮流逐渐被高新技术产业所主导，它们通常具有物质资源消耗低、附加值高等特征，西方发达国家形成了一批知识密集、技术密集的高新技术产业。1991年3月经国务院批准，我国创建了第一批高新技术产业开发区，25年来高新技术产业一直保持着高速发展的态势。随着高新技术企业数量规模的不断增多及扩大，发展过程中所各种问题也逐渐凸显出来，高新技术企业的成本管理问题便是其中重要问题之一。成本管理不足势必造成企业损失浪费，成本上升，效益下降，影响企业经济效益的增加及规模的扩大。作为管理理念中的一种新型管理形式，价值链成本管理能够与高新技术企业的特征进行有效的结合，延伸成本管理的时空范围，从而优化成本管理，形成可持续的竞争优势。
1价值链和价值链管理
1.1价值链基本理论
1985年，美国哈佛商学院教授迈克尔•波特(MichaelE.Porter)在其著作《竞争优势》一书中首次提出价值链理论，他认为，在企业所开展的各项活动中，价值活动有着分明的物质与技术界限，在这一活动基石下，企业能够创造出有价值于买方的产品。其实，企业的价值链会受到各项价值活动的影响，在这些价值活动的相互联系与共同作用之下，企业不断创造出更多的价值，进而形成企业的价值链。价值链具体包含以下三个方面的内容。(1)价值活动的识别。以在竞争价值创造过程中所发挥的作用为划分依据，价值活动可分为基本活动与辅助活动两种类型。其中，基本活动为直接创造竞争价值的一类活动，而辅助活动则是指一类对直接活动产生作用，使其能够继续进行下去的活动，对于整个价值链来说，此类活动能够发挥出辅的影响。具体的，企业中的价值活动又可进行如下几种形式的划分，如图1所示。(2)价值链内部联系。波特曾经指出，价值链属于一种由相互依存的活动共同构成的系统，它并非独立活动的集合。而价值活动又是由价值链的内部联系连接起来的，借助于最优化以及协调一致两种方式，价值链的这种内部联系能够为企业带来竞争优势，它能够对企业开展的各项活动的权衡与取舍进行反映，其中，这些权衡与取舍是为了实现企业的总体目标而进行的。(3)价值链纵向联系。对于价值链之间的联系，它不仅在企业价值链内部有所体现，而且还能够体现在企业价值链与供应商及销售商的价值链之间，这是一种纵向联系，同样能够对企业的活动开展及成本耗费或者效益增加产生很大程度的影响。
1.2价值链管理
价值链管理是在价值链理论指导的基础之上，对现代管理理论及方法加以运用，整合企业研发、生产、财务、营销、服务以及人力资源等各项内容，同时对其进行计划性地协调、监督与控制，以使企业生产与运营的各项环节都实现价值的创造与增加。价值链的发生过程就是成本的产生过程，价值创造是以一定的成本发生为基础而产生的。因此，企业的价值链管理亦属于企业成本链的管理。价值链管理能够将企业所在链条上的每个环节都考虑进来，包括供应商、制造商、分销商、批发商、销售商以及客户等，这些环节共同构成一个完整的价值链链条，在该链条上，各个环节都有着密切的联系，一环与一环相扣形成了供、产、销一体化的有机整体。客户是价值链管理的中心，客户与消费者需求为其提供向导。
2高新技术企业及其特点
所谓高新技术企业，指的是我国境内(港、澳、台地区除外)注册时间超过一年，在《国家重点支持的高新技术领域》内通过持续的研究开发与技术成果转化而在企业内形成自主知识产权，企业的经营活动亦以此为基础而开展的居民企业。这类企业作为知识与技术密集的经济实体，相较于传统企业来说特征十分显著，学术界通常用“高、快、灵”三个字来对其进行概括。其中，“高”是指产品的技术含量、附加值、投资、风险以及员工素质均有很高的水平，这类特点一般在智力密集型与知识密集型的高新技术企业中尤为突出；“快”是指企业的技术发展、产品更新换代以及变化速度都很快，往往会快速地发展或快速死亡；“灵”是指企业对待科学技术发展以及市场外界条件的变化都有着灵敏的反应能力，能够灵活地设置组织结构、制定管理制度、选择技术手段与方法等。总的来说，高新技术企业有着高度的技术密集性，因而较之传统企业来说投入更高，伴随着更高的风险与收益，其产品通常都具有很强的实效性与很高的附加价值，更新速度很快，需求弹性比较小。
3高新技术企业价值链成本管理流程
基于高新技术企业高投入、高风险、高收益、高技术密集性的特点，高新技术企业的成本管理具有特殊性，其价值增值活动不同于传统企业，其价值链也与传统企业价值链存在一定的差异。本文将高新技术企业的基本活动分为产品研发、产品设计、产品生产和市场管理四个阶段，辅助活动包括企业基础设施管理、财务管理、采购等。高新技术企业的价值链如图2所示。
3.1产品研发阶段的成本管理
对于高新技术企业来说，研发阶段作为企业内部价值链的起点，在其整个发展过程中发挥着极为重要的作用，能够帮助企业获取技术创新的优势。因此，对于高新技术企业来说，在对价值链进行成本管理之时应将研发阶段的成本视作重点内容加以管理。根据高新技术企业的特点，可以将研发阶段发生的成本划分为四大部分：人力资源、资产设备、材料费用以及研发费用支出。其中，人力资源支出包括企业内研发人员的工资、福利、培训费用支出以及人才引入支出等，这部分支出在研发成本中所占的比例最大；研发工作过程中仪器、设备等的折旧费用组成了资产设备的支出；材料费用的支出指的是在企业进行研发之时所耗费的、无法再次使用的原材料，以及辅助材料的购入或加工费用；除上述支出之外，企业还会有差旅费、测试费等多种杂费支出，它们共同构成了企业的研发费用。研发阶段的成本管理应从预算开始，在预算的基础上予以控制，比如对于所占比重较大的人力资源成本，可以先对项目的人员编制进行预测，然后，再以与人力资源成本的相关性作为依据，对资产设备、材料费用以及研发费用进行预测，在后续的执行过程中，要对照预测的结果进行费用的控制，对于超出预算的部分要进行分析，对产生的差异要重点分析。
3.2产品设计阶段的成本管理
对于传统成本管理来说，其控制重点往往集中于企业的生产阶段。据不完全统计来看，在一般情况下，20%的作业会引起80%的成本发生。虽然对于高新技术产品而言，其成本主要在生产制造阶段产生，但是通常会有65%～85%的产品在其设计阶段就已经决定自身的成本大小了。这一数据表明，在企业设计完产品之后，已经有相当一部分成本变成了约束性成本。在设计阶段的成本管理措施。一方面是在不降低质量的前提下对一些不重要的部件尽可能地使用廉价的部件，从而降低成本。同时，要提高部件的通用性，通用性部件比定制部件更具有成本优势。另一方面还要尽最大的努力对产品差异化的竞争优势予以维持，忽略核心部件与流程等会对产品使用性能产生直接影响的成本，这也是产品占据市场的基础。
3.3产品生产阶段的成本管理
产品生产阶段首先是采购环节，首先应该充分进行采购市场的调查和信息收集，建立价格档案和价格评价体系，在此基础上合理选择供应商，加强供应链的管理力度。可以在整个供应链视角上，对无效环节进行删减，提升低效环节的运行效率，以从低成本角度构建起整条价值链的竞争优势，实现“向供应链要利润”的新兴战略采购成本管理模式。在生产过程中，可以采用作业成本法或标准成本法来进行成本管理，有效地将成本控制在合理范围内。可以对高新技术产品价值链与基础活动价值链加以设定，并对相关作业活动进行分析，同时明确价值链成本。通过对价值链上不同环节之间联系的利用，适当减少无增值作用的作业活动，实现对产品成本的降低，提升产品价值，从最大限度上对客户需求予以满足，使企业更加具有市场形整理，最终最大化其价值增值，优化价值链。
3.4市场管理阶段的成本管理
市场管理阶段是实现高新技术产品价值，获得高附加值的重要环节。高新技术企业应在营销、销售、技术服务、售后服务、广告费用和产品推广费用等方面进行价值链成本管理，目的是在已经明确的目标市场上进行更为有效的产品销售，以实现产品的市场化。首先，对产品销售渠道以及销售路线进行设计或实施相应的管理，包括设计分销渠道，处理订单并管理库存和运输等。这里需要对每个结点进行作业化管理，找出其中增值部分，对于不增值部分要进行优化。其次，制定合适的促销方法，包括广告、举办展览会等。这里需要根据需要合理安排广告展览费用，并与最终的销售进行匹配分析，优化广告展览费用。最后，制定合理的方案以对产品的售后服务质量予以提升，包括记录客户所购买的产品，向顾客提供安装维修、售后咨询以及技术支持等。这部分需要对所需的费用进行合理估计，并通过不断改良来降低售后服务等费用，同时，也要注重客户的体验，保证售后服务相应费用的最优化支出。
参考文献
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