时间：2023-09-04 16:55:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇对分包方的管理要点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：分包工程；财务风险
在建筑施工企业多元化大力对外发展的形式下，企业现有的资源配置无法满足企业规模发展的需要，特别是总承包单位对工程项目承揽后，一方面是工程项目施工过程中的任务量大、工期紧及某一方面专业技术能力不足，另一方面是考虑自身的施工经验、资金渠道、资源配置等原因，不可避免地会发生劳务分包工程（以下简称“分包”）的经济行为。分包经济行为必然使总承包方面临市场发生变化的风险、资金组织不畅的风险、对外担保产生的或有风险、税收政策变化带来的经营风险、内部控制制度缺失带来的管理风险等等，而这些风险能够全部或局部从财务角度体现出来。因此在分包工程管理过程中要建立健全监督制衡机制，注意财务风险控制以提升分包管理水平与盈利能力， 为总承包方的生产经营活动总体健康发展提供有力保障。本文就以分包工程业务流程为线索，对分包工程财务风险控制要点进行探析。
一、合同风险
1.分包合同签订的及时性：总承包方在分包业务发生前应先签订合同，避免先干后谈，使发包方处于被动局面，即使合同细则未谈妥的也要在分包方进场前先签订一个简单的协议，并及时补签正式合同，一旦分包工程施工中出现意外情况时，做到有章可依、有据可查，避免引起经济纠纷和经济损失。
2.分包合同签订的有效性：施工企业一般对总承包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等较为随意，分包合同订立不规范，缺漏必备条款的风险，在后期对分包方管理中，发包方的项目管理人员难以顺利履行管理职能。因此在分包合同签订前，应重视和加强对分包方相应资质、财务状况、商业信用的调查和核实，并逐步建立合格分包方资源管理库；在合同订立时，应明确如施工范围、工期、质量、安全、进度款的审批及支付、保证金及保证期限等重要条款，并根据工程实际情况结合工程总承包合同条款要求分包方切实提供担保，包括银行履约保函或者保证金等；在分包合同结算支付条款中，应明确预付款及工程款的支付程序、时间以及提供发票、涉税等事项，从源头上对分包工程风险进行管控，是财务风险管理的上策。
3.分包合同风险的预测和评估：分包合同签订前，总承包方必须进行分包合同风险的预测和评估，并向项目管理人员进行风险交底，确保合同风险处于受控状态，对于不可预见的合同风险必须采取防范措施，按照合同约定和施工现场实际情况，一旦发生不可控制的合同风险要及时上报上级相关部门，各级管理部门应尽力协助项目管理人员化解合同风险。
二、资金风险
分包工程的资金风险可控可防，通过合理运用工程进度款的支付策略， 既能确保分包工程能够顺利完成的资金条件，也是总承包方对分包方实施有效控制的一种经济手段，同时是降低施工企业经营风险和财务风险的一条途径。
1.加强分包合同结算条款履行的控制。分包合同中约定的变更调整、结算条款等应该与总承包合同中的有关变更调整及结算条件、时间、标准、方法等相联系，在分包合同中化解总承包合同的相应风险，这样做使总承包单位避免以下几种情况：一种是支付分包方的款项不大于与业主结算的相应款项；另一种是当出现业主有意拖延工程验收、结算或虽结算但迟迟不支付工程款的风险情形时，总承包单位不用额外承担巨大的资金压力及风险。分包工程进度款的支付主要应参照工程实际完工进度和甲方已支付的工程进度款两个因素。参照实际完工进度，避免超付进度款形成预付风险；参照甲方支付的进度款，防范垫付工程资金的风险，要求分包合同约定支付额度不得高于总包合同约定的进度款的支付额度并在实际操作中严格控制。
2.严格控制工程进度款的审批支付流程。一是预付款的支付和扣回，应严格按合同规定条款进行，加强其资金使用的财务监管。二是工程款的结算，原则上应采取背靠背方式，相关部门在会签时，应进行实质性审核，不能走过场，禁止不经结算而先行付款现象的发生，对于确因业主结算严重滞后而影响分包方的资金运行情形，总承包方可根据自身资金情况，适当预结（比照正式结算程序）部分款项，但应严格控制在分包方实际完成的工作量额度内，此情形为例外原则，应从严掌握。三是总承包方应强化分包工程的验收、计量、结算、扣款等环节管理，健全和完善分包结算台账管理，严格划分业主已签认的工作量中的自营和分包部分以及不同分包方之间的界限，不相容职务要相互分离，分包工程的支付申请应由分包方提出，总承包方职能管理部门审批，在审核时应防止结算款的多计和扣款的遗漏，做好中间支付和最终支付工作。此外，因合同违约、纠纷而承担损失时，分包工程项目管理人员应及时上报包括原因、损失数额、处理意见等要素的专题报告，经公司总部审批后，方可处理。
3.建立资金风险责任追究制度。总承包方应规范分包工程结算程序，控制资金支付风险，加强资金监管力度，确保资金合理、有效使用，提高分包合同履约质量。对于违反结算规定，未按程序支付资金、出现超付款项行为以及因这些行为而给企业造成损失的，要严格追究主管领导及相关责任人的责任。
三、税务风险
关键词：建筑工程项目；施工管理；分包模式；应对措施
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422（2008）06-0119-02
1项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点
1.1项目的概念
项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念来归纳的。ISO10006中规定项目的定义为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI给出的定义为：“项目是为了完成某一独特产品或服务而作的一次性努力。”
1.2我国建筑工程项目管理特点
建筑工程项目一般具有下列特点
1.2.1建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
1.2.2建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
1.2.3建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
2建筑工程项目加强分承包管理的必要性
2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。
国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，新的建筑也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.2建筑企业的专业化趋势
为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
3分承包管理模式的探讨
3.1发包模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
3.1.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。
3.1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2合同管理（分包）
合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
3.2.1总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
3.2.2单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。
3.2.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。
（1）分包计划由总包商拟出。
（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
（3）询价是一个选择分包商的决策的过程，询价过程具有法律效力。
（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：①合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。②进一步明确变更的处理程序和办法、费用;③甲乙方责任和义务；④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；⑥风险和保险；⑦争端和仲裁。
（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3.3注意要点
合同管理是个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
3.3.1不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同的要求，就体现在合同范围内。
3.3.2验收交接和缺陷修补
3.3.3合同变更项目变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
3.3.4合同支付应在合同签订时确定。
3.3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。
3.3.6索赔、争端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
4分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
4.1工作的特点
质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。
确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。
4.2面临挑战
总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：
对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
5实践中分包管理常见问题及应对措施
5.1分包商工程质量不佳；分包商材料方面质量问题，以次充好，施工质量问题，不符技术规范。
5.2由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
5.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。
5.5总包商逃避自身义务，一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。
6对未来建筑工程项目分包管理的探讨
6.1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
7结语
以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习供鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。
参考文献：
[1] 刘伊生.建筑项目管理[M].北京：清华大学出版社，2003.
关键词：浅谈 劳务队伍 管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润，因而显得至关重要。分包工作涉及施工的全过程，每个环节都紧密相关，所以每个环节的管理都不可忽视。
1 劳务分包管理工作的主要内容包括
劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项。下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨。
1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应从以下几个方面对劳务队伍进行考量。
（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质，即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等，必要时可以通过政府网站进行查证。对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入，使合法分包从源头上进行有效控制。
（2）对劳务分包队伍规模进行考察。除具备相应资质等级外，在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察。对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性，有时工期紧，经常要点施工、抢险施工等，必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工，没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的，所以就需要有一定规模的队伍储备。
（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验，这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要。还应注意的是，有的劳务队伍为了获取准入资格，申报技术人员资料时均有资格证书，而在实际施工时，现场技术人员未必都是有证人员上岗，这就为施工带来安全隐患。所以在施工过程管控中要加强现场监督检查。
（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察。在考察时，有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察，对其在建工程的质量、安全，与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉，以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容，努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外。
经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库，日常对资源数据库进行动态更新维护，制定劳务队伍年审制度。对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除。
1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择
单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式。
（1）总包单位根据本工程施工组织设计，编制分包方案，再根据分包方案编制招标计划及招标文件，对外招标公告。
（2）为了能筛选出优质的分包队伍，使其能够得到充分竞争，确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的，也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业。
（3）投标人必须按招标文件要求，在开标前规定时间内，将密闭标书送达指定地点。开标后，总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人，并发放“中标通知书”，作为基础管理，总包单位要建立招投标的全部资料专项档案，详细记录招投标的全过程，做好日常信息统计基础管理工作。
1.3 合同签订过程的评审及签订
（1）确定分包队伍之后，依据分包工程内容签订劳务分包合同。分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订。采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及分包单价。工程量清单是合同条款中最核心的内容，对于清单中的单价实施有效控制，就会使工程成本得到掌控。对于工程量不能完全确定的工程，在分包合同中一定要把分包单价确定下来，防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价。劳务单价一定要科学合理，也要考虑劳务队伍一定的利润空间。通常对于常见的工序内容，如钢筋绑扎，混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价。在确定分包单价时，原则上一般不能超过总包单位制定的限价和指导价。但在实际工作中，因为工程地点、施工难度、施工条件等多种因素，会出现同类施工内容分包工费报价相差幅度较大的情况，通过预算定额和单价成本分析来进行测算确定。对于没有限价和指导价的特殊工序，可以通过市场询价、投标价、预算定额等综合因素考量对分包单价进行管控。
（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序，为了避免部门评审流于形式，最好采用部门会审的方式，参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核，会上提出改进意见，并形成正式书面文件。如果未经评审就签订分包合同，就会导致总包单位对劳务合同管理失控。目前有的工程因为很多因素，比如工期紧，任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因，存在未签定合同就进场施工的现象，给总包单位带来极大的风险隐患，有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面，使得总包单位的利益受到很大的损害。
1.4 分包合同履约管理
在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，并把管理职责落实到个人，对分包队伍进场后的履约进行管理，促使大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免造成相应的违约责任，同时督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划，有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作。对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种，要进行强化培训，以便使劳务队伍更好的进行施工。
（2）技术管理。
由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底，监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录，及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合总包单位完成竣工验收。
（3）安全质量环保管理。
总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底，并检查落实执行情况，随时纠正违章作业。总包单位应按照分包合同约定，指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境，保障劳务人员获得应有的职业卫生保护。
（4）进度管理。
总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划，书面下达给劳务队伍，严格按下达的计划控制工程进度，以保证工程按期完成。而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督。
（5）成本管理。
严格依据分包合同进行结算。对超出分包合同范围的，要及时与劳务队伍签订补充合同，对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制，比如不超过主合同的10%～20%。数额较大的需重新签订合同。结算要遵循实际完成工作量原则，不可提前结算，以免造成总包单位被动局面，也不能拖延结算，否则不能真实反映当期成本。
（6）物资及设备管理。
①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时，要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限。
②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划，提供给物资部门进行备料。要监督分包队伍加强对存储物资的管理，做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全，保证物资安全。
③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验，要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐。同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作，确保机械设备在施工期内正常运转。要定期对设备、台帐及资料进行检查指导，杜绝无证操作、违章作业，确保设备及人身安全。
（7）对劳务队伍的延伸管理。
施工单位劳务人员流动性强，管理难度大，即便如此，总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录，对于计划进出场人员，劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请，经总包单位批准后方可执行。为进场劳务人员建立档案，要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料，并妥善保管，动态管理。对劳务人员实行“实名制”管理，进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符，杜绝人册不符的现象。总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定，对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查。在实践中，有些分包队伍为了降低成本，往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险，但实际在场施工人员数量远远高于保险人数，所以作为延伸管理单位，必须要求参保人数和现场人员相符，不能少报漏报，并将缴费凭证复印件留存备案。
（8）建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。
企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。
1.5 分包费用结算及支付
（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则，即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则。
通常情况下，分包费用结算实行按月审批制度。对于结算要制定严格的审批程序，严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。严格控制计时工的结算，除巡守等量化困难的岗位，其他能量化分包的必须量化分包，比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化。派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认。在实际工作中，有的项目部人员法律意识不强，结算工程量时单方签字自行结算，没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患。
（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理。
为防止拖欠民工费现象的发生，保护农民工的合法权益，总包项目部对劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料，并定期深入现场，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡代付工资。特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业，总包单位应停止支付分包费用，依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用，用来直接为劳务人员支付工资。
1.6 劳务队伍过程评价
对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作，对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响。由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作，并做好评价纪录。总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，形成评价报告后报主管部门备案，作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据。
1.7 退场管理和竣工清算
劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场，总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作。首先要组织劳务人员撤场，协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费，杜绝克扣和拖欠工费。然后进行物资和设备的退场清理工作。对于由分包队伍提供的小料和小型机具，由项目部根据现场实际情况，可以合理定价回收，对于机械设备和周转料进行检查，对于存在问题的责令劳务队伍进行修复，无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。劳务人员及物资设备全部撤场之后，与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算。
综上所述可以看出，劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作，从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容，每个企业都有针对性地制定自己的管理办法，随着国家政策层面，人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化，劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新，劳务队伍的管理也将日臻完善，在此只是初探，希望能抛砖引玉，能促使管理各方共同关注和研究探讨，最终能使劳务管理工作更加科学高效，达到企业与分包队伍的双赢。
参考文献
[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部：理论版，2011（8）.
关键词：分包工程；会计处理；纳税
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-0-01
在建筑工程中，分包是当前施工企业组织工程项目施工时常用的一种经营方式。由于分包涉及到法律、经济等诸多方面的问题，广大财务人员在对分包工程办理税务事宜、进行会计核算时往往感到无所适从。
一、关于工程项目分包
工程项目的分包，是指总承包人、或者勘察、设计、施工承包人，承包建设工程后，经过发包人同意，将其承包的某一非主要及专业性较强的部分工程，再另行发包给具备相应资质的其他承包人，并与其签订分包工程合同。《建筑法》第二十九条规定：建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是除总承包合同中约定的分包外，必须经发包单位认可。
从相关法律规定来看，工程分包的主要特征包括分包行为必须在承发包合同中事先约定或者经发包方认可；总承包方与分包方对分包工程向发包方承担连带责任；符合合同约定或发包人许可的工程分包属施工企业正常的经营行为，它与工程转包有着本质的区别。工程分包的这些特征，决定了分包工程的税务与会计处理的原则和方法。
二、分包工程的会计处理
1.主要账务处理程序。（1）期末，根据经营部门出具的经分包单位签认的“已完工作量审核凭单”，借记“工程结算”科目，贷记“应付账款-应付分包单位工程款”科目。（2）期末，根据应收的总包管理费，贷记“主营业务收入-分包收入”科目；根据应代扣的税费，贷记“其他应付款-代扣分包单位税费”；根据应扣回的预付款或备料款，贷记“预付账款-预付分包单位工程款”；借记“应付账款-应付分包单位工程款”科目。（3）以材料支付分包单位工程款时，根据物资部门出具的经分包单位签认的“总包供料结算凭单”，借记“应付账款-应付分包单位工程款”科目；根据材料账面价值，贷记“原材料”科目；根据应支付分包单位的工程款与材料账面价值的差额，贷记“主营业务收入-分包收入”科目。
2.会计处理的要点。（1）根据《施工企业会计核算办法》，“工程结算”科目只有在建造合同竣工结算完毕后，才会有借方发生额。但这一规定是针对自营施工业务的会计处理而言的，对分包工程来说，此处通过“工程结算”科目的借方核算分包工程的已完工程量，可以使本科目与“工程施工”科目仍然保持数量对等关系。（2）“制造费用”按照合同比例分配计入分包成本，主要考虑的是收入和费用的配比原则，因为从理论上讲，总承包合同发生的间接费用并不完全是由分包工程所引起的，还包括企业的自营施工部分，故与分包工程相关的“制造费用”计入分包工程成本，“制造费用”的余额应结转至“工程施工”科目。（3）总包供料价差计入分包收入，主要考虑到在“施工-采购”总承包模式下，通常由总承包企业按照分包单位的需求进行材料采购，然后转付给分包单位抵作工程款，规模采购所获得的效益应确认为分包收入。（4）根据《财政部关于印发企业执行新税收条例有关会计处理规定的通知》（财会字[1993]第083号），总承包企业代扣代缴的税费应通过“应交税金”核算，笔者认为，总承包企业自营业务应负担的税费和代扣的分包单位的税费性质不同，应予以区分，将代扣的分包单位的税费计入“其他应付款-代扣分包单位税费”。这样处理有两个好处：其一，总承包企业“应交税金”科目的贷方发生额与“主营业务税金及附加”科目的借方发生额相等，逻辑关系清晰，其二，方便总承包企业根据“应交税金”科目的借方发生额填列现金流量表中的“支付的各项税费”项目。
3.会计报表列示。（1）关于利润表。应在利润表“主营业务收入”、“主营业务利润”项下，单独反映分包收入、分包成本和分包业务利润，以便对分包业务的业绩进行考核。考虑到重要性原则，可以不对“主营业务税金及附加”进行区分，即分包业务税金及附加不单独反映。（2）关于现金流量表。由于业主仅与总承包企业发生合同关系，因此，现金流量表中的“销售商品提供劳务收到的现金”可以总括填列，企业应单列“分包工程支付的现金”项目，本项目根据“应付账款-应付分包单位工程款”科目分析填列。此外，代扣代缴的分包单位的税费应在“支付的其他与经营活动相关的现金”项目中反映。（3）关于会计报表附注披露。企业除应按规定披露相关项目外，还应披露：各分包合同总金额，分包支出的累计金额，分包收入累计金额，与分包单位办理结算的价款金额等项目。
三、分包工程的营业税缴纳
1.分包工程的纳税义务分摊。根据《营业税暂行条例》的规定，建筑业的总承包人将工程分包给他人，以工程的全部承包额减去付给分包人价款后的余额为营业额。也就是说，存在工程分包的情况下，总承包单位应以全部承包额减去付给分包方价款后的余额计算缴纳营业税，分包人应该就其完成的分包额承担相应的纳税义务。同时，按照规定，总承包人属于法定的代扣代缴纳税义务人，在与分包方办理已完工程价款结算时，还应以与分包方结算的工程价款为依据计算并代扣代缴其营业税。总承包人代扣代缴分包人营业税后，应按规定对分包人开具《中华人民共和国代扣代收税款凭证》，分包人以此作为其完税凭证。由于财务人员对分包工程纳税义务的认识偏差，在实际操作中存在总承包方不提供相关凭证或分包方不接受代扣代缴等不规范行为，从而导致了漏税或重复纳税现象。
2.纳税地点的确立。大型工程项目施工往往涉及多个行政区域，而营业税属于地方税，由于地方利益竞争，在纳税实践中分包工程的纳税地点有时成为焦点问题。按照《营业税暂行条例》的规定，建筑安装业务实行分包的，总承包人应该按照建筑业营业税纳税地点的规定，扣缴分包应缴的营业税，即建筑业营业税的纳税地点在什么地方就在什么地方代扣代缴，具体来说就是：①非跨省工程的分包，由扣缴人在工程所在地代扣代缴。②跨省工程的分包，由扣缴人在扣缴人的机构所在地代扣代缴；如果分包人将工程再一次分包出去，有一段工程仍是跨省工程，该段跨省工程的营业税亦由总承包人在其机构所在地代扣代缴。譬如中铁公司（驻北京）承包郑州至武汉的某高速公路工程，把其中两部分分包给甲、乙两个施工企业。分段分包后，如果没有跨省，则这两个施工企业应缴纳的营业税由中铁公司代扣后，在工程所在地缴纳；如果工程跨省，则跨省工程的营业税，由中铁公司代扣后在北京缴纳；如果甲企业将所分包的跨省工程的一部分再次分包给丙、丁两企业，若丙企业所分包的工程未跨省，其应缴营业税由中铁公司代扣后，在工程所在地缴纳，若丙企业所分包的工程跨省，其应缴营业税仍由中铁公司代扣后在北京缴纳。另外，建筑安装工程的总承包人为境外机构，且其在中国境内没有经营机构或者的，不管此工程是否实行分包，全部工程应纳的建筑业营业税税款均由建设单位扣缴。
参考文献：
关键词：合同管理；履行合同；工程索赔
建设工程监理制度在我国建设领域推行多年，取得显著成绩。建设工程合同管理是发展和完善建筑市场、是推荐建筑领域的改革、是套工程建设的管理水平、是避免和客服建筑领域的经济违法和犯罪，以下是本人在工程监理过程中对合同管理的的一点认识。
1、合同管理的任务
合同管理的任务是全面履行合同条款，协调合同各方的纠纷、争议，对合同的履行、合同的变更和解除等进行监督检查。处理变更、索赔、分包、违约责任等履行合同条款的事宜。
监理部合同管理主要对工程变更、工程延期、费用索赔、承包人违约、工程分包及指定分包依据合同文件进行控制监督。驻地监理部要做好合同分析工作，把握合同条款的内涵及依据，要建立完整的合同数据档案和合同管理网络，随时掌握各项合同条款实施的情况和存在的问题，并加强对合同实施的监督、检查，以保证合同的全面履行。
2、设计变更
设计变更监理必须依据并符合相关工程设计变更管理办法进行控制。
符合设计变更原则、条件，由指挥部依据规定程序发出变更通知，或承包人提出变更申请，监理部在控制过程中主要做到以下要点：
（1）对任何设计变更申报及批复均以书面为准，对未经立项的设计变更，一律不得实施，更不得支付；
（2）对承包人申报的设计变更监理部依据设计变更原则及规定条件及时提出初审意见并上报业主；
（3）对业主提出或下发设计变更督促、组织承包人遵照执行，施工中与主体工程同样注意其三大控制及资料完善等工作。
（4）原则上应有设计单位或设计代表参加研究及签署意见；
3、工程索赔
监理部对承包人正式提出的索赔申请，应搜集资料，查证内容数据，并加以索赔评估，最终提交审核报告。
4、工程分包、转让和指定分包
除业主指定分包外，承包人不得将规定的全体工程分包出去，对非主体工程的分包，必须先按规定办理相应的手续并征得业主的批准和认可。监理部应对承包人提出的分包申请进行严格审查，审查的主要内容包括：分包人的资质证明（包括企业概况、财务资本情况，参加分包工程人员的资历，施工机械状况等），工程项目及内容，分包工程数量及金额、分包工程项目所使用的技术规范与验收标准，分包工程的工期、承包人与分包人的合同责任及分包协议等，监理工程师在完成上述内容的审查后报业主及业主，待批准后签收分包申请报告单。
任何上述批准和认可均不解除承包人根据合同规定应承担的任何责任和义务。监理工程师应通过承包人对分包工程进行管理；驻地监理人员也可以直接到分包工程去检查，发现涉及分包工程的各类问题，应要求承包人负责处理。
转让 只有业主同意，承包人才能进行合同转让。
对于指定分包，项目负责人宜设专人对指定分包工程进行管理。监理工程师应要求指定分包人提交一份证明其资格情况的资料。并要求指定分包人保护和保障承包人免于承担由于指定分包人的疏忽、违约造成的一切损失。监理工程师应审查承包人反对指定分包人的理由。确认反对合理时，建议业主对承包人的反对予以考虑，反之则应帮助业主说服承包人接受指定分包人。业主对指定分包人的支付，要根据承包合同的有关规定办理。
5、违约处理
监理部对承包人违约，将依据下列事实进行确认，并根据合同规定进行处理。
（1）书面通知承包人在尽可能短的时间内，予以弥补与纠正。
（2）提醒承包人一般违约任其发展可能会导致严重违约。
（3）在上述措施无效时，应立即书面报告业主并通知业主。
（4）协助业主进行调查，并按指示确定因承包人违约对业主造成的费用影响，办理扣除相应费用的证明。
6、结束语
综上所述，随着我国加入WTO，工程管理体制改革也发生了变化，对工程合同管理提出了更高的要求。监理行业必须适应这种新的形式和要求，大力增加自身实力，提高自身素质，在工程建设中继续发挥重要作用。
参考文献
[关键词] 工程造价结算审核
工程竣工结算是指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，分包商在合同约定的时间内，向建设单位或总承包单位进行最终的工程造价结算。结算审核是建设单位或总承包单位通过审核并核定施工企业上报结算文件所述的工程量、单位价格、费用以及在工程实施过程中发生的设计变更、现场签证等内容，与施工企业在最终确定工程造价上达成一致意见。经过审查核定后的工程竣工结算，即是确定建设工程造价的依据，也是建设项目验收合格后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据，还是未来类似工程的预算依据。现通过总结近年来在从事项目工程结算审核工作中所积累的经验教训，尝试分析审核过程中需注意的要点以及具体实务。
1、重视工程项目合同内容范围界定
石油化工建设项目，往往具有投资规模大、建设周期长、参与企业多，交叉施工作业等特点。将设计、采购、施工融为一体的EPC工程总承包单位，在项目建设链上处于“瞻前顾后”、“承上启下”、“内外呼应”的位置，需要完成大量繁琐的协调管理工作，对应的工程项目建设合同也就分别有对业主和对分包商的合同。因此，无论是对于业主的合同，还是对于分包商的合同，都必须进行范围界定，都要高度重视合同建设范围的界定工作，避免合同范围界定模糊，避免同一标的物，部分出现或重复出现在多家分包商的合同中，造成多家分包商对同一标的物出现重复结算的情况。
以近期某工程30万吨聚丙烯装置为例：该装置内有两台大型设备（第一反应器重量近600吨，第二反应器近400吨），吊装此类大型设备的吊车站位必需进行地基处理，并且在装置内要修建大型设备运输临时道路。业主从费用投资管理和工程施工管理方面考虑，将全厂所有的大型设备吊装指定由一家吊装公司负责总承包吊装，全厂性的大型设备运输临时道路由业主工程部负责。然而，在土建专业结算审核时，我们发现分包商结算中出现了大型设备的吊车站位地基处理费用和设备运输临时道路修建和拆除费用。经向现场工程师了解确认，核实确为该施工单位所为。
2、加强施工设计和施工措施真实性一致性审核
在核实结算资料时，应加强对施工组织设计中的选取措施技术与施工组织实施时实际采用的措施技术加以比较，核实其是否一致、是否真实。部分分包商常常利用他们的丰富经验，试图通过在施工组织中谎报或虚增措施技术、材质和工程量，达到提高自己获利的目的。通常建设单位或总承包商在审批施工组织设计时，往往对分包商所采用的措施技术对工程施工专业技术的保障程度重视到位，而对采用的措施技术对费用的影响产生忽略。因而，在实际施工时，部分分包商常出现所消耗的材料或工程量都远低于其在施工组织设计中的承诺，甚至还有根本没有实施的现象。使设计要求与具体建设实施发生较大偏离，如不能对此现象造成的措施费用进行一致性和真实性的核对，加以监督审核和费用控制，就会造成工程造价的虚增，不能有效反映真实的工程造价，设计要求也未得到兑现落实。
3、严格按施工图纸中注明的工作内容界定执行
按常规，在安装专业的施工图和设备材料表中，对设备及材料的材质、工程量以及相应防腐等配套做法都进行了详细说明，分包商以此资料作为结算依据，逐项套用定额进行结算。但审核人员在进行此类结算审核时，对此理顺成章的结算，不能仅局限于施工图纸等资料，还要明确工作内容的实施者和部分特殊材料工程量的确认。
例如在进行某静置设备结算审核时，就必须要加强对设备到货状态的了解。同一设备由于到货时的不同状态，就会影响安装费子目的套用不同和工作内容的实施者不同。设备采用分片、分段或者是整体不同形式到货，设备的安装费用通常就会形成设备分片到货时最高，设备整体到货时最低，由此就会产生完全不同的安装费用。
在审核时，还要避免工程中的同一施工内容在不同的施工图中可能同时出现现象。如变配电室电气专业，变压器安装图中会根据标准图给出连接变压器的高压电缆接头，而从高压配电柜到变压器的电缆及电缆接头通常是在综合外线中已给出的。实际工作中一般根据电缆根数乘以2得出电缆头数量，即连接变压器的电缆头在综合外线图中已经统计过了，则变压器安装图中所给的电缆头就不应再次计取。但是审核结算时发现，几乎所有的施工单位所报的结算中都重复计取了此部分的内容，审核人员一定要仔细分析，避免此类费用的重复结算。
4、确保审查定额套用的合理性
竣工结算必须实事求是、客观正确地反映工程实际造价，在竣工结算审核时，应熟练掌握定额的章册说明、工作内容、适用范围、调整系数、附加注释及说明等，确保审查定额套用的合理性。特别是对一些综合定额项目，更加应该注意其已综合的工作内容，如果对定额中已经综合的工作内容不熟悉，就容易造成高套、错套、重复套用定额子目而带来的错误。一项工程项目套用不同定额子目，有时差异很大。所以审核中应该正确把握定额子目的套用界限，实事求是加以核定。
如在对某装置进行电气专业审核时发现，电气专业系统调试部分的工程量计算，施工企业往往将高压开关柜按照柜台数计算，将低压开关柜按照柜抽屉个数来统计，不少结算审核人员往往将此默认为正确，它已经成为一种带着误区性质的惯例。《石油化工行业安装工程预算定额》1999版定额规定，送配电系统调试是按供电回路中断路器数量来确定的，按一个系统一侧一台断路器考虑，若一侧有两台断路器时，则按两个系统计算。所以在进行结算时，不能简单地按照台数、抽屉的个数全部进行计取，需结合图纸中的具体情况，进行结算时合理套用定额。
5、加强对特殊设备、材料价格变更的审核力度
设备和材料费是工程造价的主要组成部分，控制好设备和材料费，对控制好工程造价具有重要作用。加强对特殊设备、材料价格变更的审核力度显得尤为突出。设备和材料的价格可通过对市场调查、也可追溯到设备制造商询价，及时掌握市场动态变化，以便合理反映设备和材料的市场价格。
6、明确工程索赔的性质
关键词：EPC项目 风险 管理对策
中图分类号： C93 文献标识码： A
1.EPC 合同内涵
EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering ）- 采购
（Procurement）- 施工（Constructiong）合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。
建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事等）；社会风险（如罢工，内乱等）；经济风险（如物价上涨，汇率波动等）；法律风险（如立法的变更）；外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。
同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自。即使业主聘请了监理单位，监理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。
2.项目合同管理必须坚持的若干原则
2.1归口管理的原则
合同管理应采取经营部统一归口管理（物资采购合同物资部归口管理），其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。
2.2主承办人负责制的原则
由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。
2.3合同审核会签的原则
合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。
2.4合同备案的原则
主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。
2.5履约检查的原则
通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。
3.项目合同管理的主要对策和经验
项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：
3.1建立项目合同实施的保证体系
首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使EPC合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。
3.2对分包商进行分类管理
根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。
3.3实行项目合同全过程管理
签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
3.4严格进行项目合同交底
首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其活动。
3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。
4项目合同管理常见的问题和建议
项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易
让人忽视，列举如下：
4.1项目合同内容不够严谨
如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。
最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。
应对建议：（1）尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。（2）可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。
4.2项目合同索赔意识有待进一步加强
由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。
应对建议：（1）加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。（2）重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。（3）实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。
4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果
项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往
往难以举证以致索赔无果。
应对建议：（1）应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。（2）参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。（3）验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求
（新疆昌源水务集团有限公司 新疆 乌鲁木齐 830000）
【摘 要】水电施工企业合同管理体系存在哪些缺陷，及如何改进。
关键词 水电施工企业；合同管理体系；改进；缺陷及改进
On the hydropower construction enterprise contract management need to focus on issues
Ma Xiao-ying
（Xinjiang Changyuan Water Group Co.， Ltd Urumqi Xinjiang 830000）
【Abstract】What defects hydropower construction enterprise contract management system， and how to improve.?
【Key words】Hydropower construction enterprises;Contract management system;Improvement;Defects and improvement
现代工程是以合同管理为中心的，这是经过我国工程项目管理实践证明了的行之有效的项目管理制度。然而我国还有相当多的建筑业企业或水电施工企业，在水电工程项目管 理中，仍然采用传统的以调度为中心的施工管理，致使企业在合同管理体系、合同履行分 析，以及分包合同管理上存在着重大缺陷，造成了企业项目管理的龙头偏位，项目投人产 出的不对称，效益从合同管理的缺陷中流失，这些都是水电施工企业必须尽快克服的管理障碍。
1. 水电施工企业合同管理体系的缺陷及其改进?
施工企业的合同管理体系指的是，为实现企业经营管理目标，以合同管理为龙头，建 立有效的合同管理组织体系，明确分工，各司其责，相互沟通，环环紧扣，使合同管理运 作效果达到最优。在合同管理体系上，水电施工企业有两个明显的缺陷：?
1.1 企业合同履行主体分工不明确。?
1.1.1 主要表现在：把项目部或项目管理作为合同责任 主体，企业法人远离合同管理，合同管理责任主体错位，造成企业法人对合同管理弱化。我们经常可以看到，企业在对某项目投标中标签订合同后，与项目经理签订内部经管责任 书，把合同直接授予项目经理或项目部，企业法人对合同履行情况就不再过问了，只要求 项目经理按经营责任书返回企业利润就行了。其后果是，项目经理只对企业上交利润的那 一部分负责，能上交利润的就是功臣，而对项目上带来巨大亏损可以开脱责任、一笔勾 销。这就是很多在建工程项目有亏损的重要原因。?
1.1.2 项目经理能不能作为合同责任主体？显然不能。原因有三个：（1）其一，项目经理作为自 然人不能承担消极的或积极的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企业法人 来承担。（2）其二，项目的一次性，项目部组织的暂时性，项目经理的任期性，使得责任主体 无法到位，因为合同履行后果一般体现在工程竣工后。（3）其三，项目经理承受能力有限，不 可能对项目巨大亏损负经济责任。?
1.1.3 由此可见，合同履行主体的界定应该是：?
（1）企业法人是合同履行的责任主合同履 行的最终责任要落实到企业法人身上，合同的最终权益也应由企业法人来享有，只有这样 界定，企业法人对项目合同的监管才能到位，项目经理负盈不负亏的问题才会得到有力约 束。?
（2）项目经理和项目部是合同履行的执行主体，其主要职责是以合同管理为中心，强化 全员合同意思，全面履行合同，认真研究合同条件，全面收集合同履行过程中的原始依 据，根据合同及时认真地开展索赔，以维护企业的合法权益。?
1.2 企业法人合同管理部门与项目部合同管理部门工作脱节。表现在企业合同管理部 门缺乏对项目合同管理的业务指导，项目部未能及时反馈合同履行中的信息，致使对企业：合同履行中的关键问题缺乏企业合同专家的集体会诊，造成项目合同管理出现漏洞无法弥 补的现象。对此，要求企业法人合同主管部门对工程项目合同应分类建档，跟踪合同履行 进展，定期实行合同评审制度，及时发现和纠正重大偏差，积极参与合同纠纷的解决。项 目部合同管理部门定期向企业提供项目合同履行的情况详细书面报告，对合同中的疑难问 题要主动聘请企业合同专家及时处理。
2. 水电施工企业合同履行存在的缺陷及改进?
2.1 国外承包商都十分重视合同履行分析，他们对待合同“像读圣经一样，天天念合同 经”，经常研究对照合同，从中找出问题，趋利避害。国内水电施工企业在合同管理中的 最大差距也就在于此：?
（1）没有做或不会做合同履行分析，出现问题才去查找原始合同文件。?
（2）没有做或没有能力做合同交底，没有形成以合同为中心的技术交底，合同的责任 无法在项目活动中体现出来。?
（3）认为合同履行是经营部门的事，形成“管的不用，用的 不知”，即管理合同的部门不运用合同，真正要落实合同责任的部门和人员却不知晓合同 内容。?
2.2 合同履行分析是水电施工企业落实合同责任、分享合同权益的关键性措施。它体现了 合同管理水平的高低，通过对合同进行分类归档，专项细分，对照项目，解释说明，把原 始合同文本变成执行合同文件，可使合同执行人员明确合同责任在哪里，便于实施全员合 同控制。
2.3 合同履行分析要求合同管理人员能够准确地解释合同，通过对合同的总体分析和详细 分析，形成合同执行文件。合同总体分析重点是合同协议书和合同文件，要把合同规定落 实到全局性问题上；合同详细分析就是把合同规定的内容落实到合同事件上，通过制作合同事件表把合同的责任分解到具体施工部位、工序、工种和人员岗位上。?
2.4 合同履行分析还要求做好合同交底，通过管理部门逐层陈述合同意图、合同要点及合 同执行计划，使合同责任落到实处。
3. 水电施工企业在分包合同管理中的缺陷及改进?
在建筑市场交易活动中，水电施工企业最不规范的交易行为集中反映在项目的转包和 分包问题上，表现在违法违规转包分包屡禁不止，以包代管，包而不管的现象突出。例 如，某一施工单位在一项4100万元的工程中，各类分包队伍多达35家，而经劳务部门确 认合格的仅5家。该项目实施的结果使工期延续19个月，亏损高达1917万元，亏损率 48%。事实说明，转包和过度分包对工程本身以及水电施工企业的自身利益危害极大。坚 决杜绝转包，解决好过度分包，是摆在水电施工企业面前亟待解决的最现实的管理问题。怎样解决过度分包？?
关键词：EPC;核电业主;施工现场;质保监督
当前我国核电项目逐步从原来的业主、承包商的“传统业主”建设管理模式发展到业主、总承包商、专业分包商的工程总承包管理模式(以下简称EPC)。随着管理模式的转变，业主施工质量管理的职责、接口及管理地位、作用等均产生了较大转变，核心工作从原来传统的直接管理转向监督管控。现行有效的核安全法规《核电厂质量保证安全规定》及其相关导则中并未明确提出质保监督的概念，也缺少其实施的规范和要求，如何有效开展施工质保监督，充分发挥其促进施工质量管理水平和绩效，确保工程施工质量的作用，值得各核电业主思考、探索和实践。
一、质保监督与质保监查的关系
质保监查在法规中是指通过对客观证据的调查、检查和评价，为确定所制定的程序、细则、技术规格书、规程、标准、行政管理计划或运行大纲及其他文件是否齐全适用，是否得到切实的遵守以及实施效果如何而进行的审核并提出书面报告的工作。质保监督是指对某个特定领域或正在进行的质量有关活动进行调查、观察和验证，分析相关信息、客观证据和资料的活动，以评价质量保证体系某个方面的运行情况是否有效。质保监查、质保监督是业主对工程总承包商及其施工分包商的质量保证实施监督管控的两种主要方式。两者比较，质保监督具有以下显著优点:
(一)更灵活。质保监督可以是非计划的，根据重复发生或突发质量问题进行质保监督，而质保监查是计划好的，以书面通知被监查方监查的具体安排。同时质保监督可以对质保大纲中的某管理要素实施质保监督，而质保监查是覆盖管理的所有要素。
(二)更具时效性。质保监督可在相对短的时间内进行，可以根据工作的进展即时介入，而质保监查必须经过严密的计划并留给被监查方较充裕的时间准备。
(三)更有针对性。在活动时间受限的情况下，质保监督可以针对某一活动，贯穿几个部门，而质保监查主要验证某个单位的质量管理体系的有效性，一般以一个单位的各个部门为监查对象。
二、EPC模式下加强核电工程施工现场质保监督管理面临的主要难点
(一)质量监督专业力量薄弱。核电快速发展，在建项目增加，有质量管理经验的骨干稀释。业主机构、人员配置精简，质保岗位数量减少，质保监督专业力量较为薄弱。利用有限资源，确保质保监督的有效性是需要解决的首要难题。
(二)现场质保监督工作面广量大。参建单位多，业主与各层级承包商之间的质保接口增多，现场质保监督工作面广量大。有效依靠或借助各层级承包商质保力量开展施工质保监督，减少重复劳动，是摆在业主面前的现实课题。
(三)质量监督能力建设亟待加强。核电技术快速发展，项目管理实践不断创新，技术和管理新理念、新技术、新方法不断涌现，现场施工关键工序、质量控制要点等相应变化，这些都对业主质保人员的综合素质提出了新的、更高的要求。促进质保监督人员尽快掌握相关核电技术和管理知识，提升综合能力，支撑质保监督的有效实施，是业主面对的一大挑战。
三、ECP模式下加强核电工程施工质保监督管理的对策措施
(一)实行分级监督与联合监督相结合的质保监督模式。根据物项或服务对安全的重要性，质保监督可以充分借鉴质保分级的原则，合理有效地利用有限资源，对所发现的问题采取措施的管理高度也逐级提高，保证质保监督工作的实效。1．业主对总承包商，总承包商对分包商开展的质保监督。根据工程现场的实际质量情况，确定开展此类质保监督的频。2．业主主导对分包商开展的质保监督。针对施工现场反复出现的质量问题，以及高质保级别要求的、关注的重要物项安装过程等，由业主主导开展质保监督。3．业主联合总承包商对分包商开展的质保监督。根据总承包商年度质保监督计划，挑选出施工现场重要分包商或进行关键部位施工的分包商，参与总承包商对此类分包商的质保监督。
(二)运用计划与非计划相结合的质保监督方法。确保质保监督工作能得到较全面的覆盖，根据监督的主题、目的和实施方法不同，可分为计划性质保监督与非计划质保监督。计划性质保监督是根据年度、季度质保监督计划安排，进行某个特定领域或核电业主关注的重点主题验证是否满足规定的要求。非计划质保监督是计划性质保监督的补充，一是对已发现/出现的重大质量问题或潜在质量问题进行调查，防止类似的问题再次发生而安排的监督;二是对承包商进行的一些特定或重要项目的施工，选取相应质量计划见证点而开展的随机质保监督。
(三)采用多维量化的质保监督评价标准。EPC管理模式下，每次质保监督的实施是否有效，还没有一个量化的评价标准。可以采用多维度、可量化的评价指标，评价每次质保监督实施的有效性，以确保质保监督实施的质量和效果。主要评价指标如下:1．影响度。通过对质保监督发现的问题进行分析，判断问题的影响程度，是否会造成一般、较重或严重质量管理失控，按不同的权重，进行量化评价并寻找根本原因。2．预警度。质保监督完成后，定期评价其监督范围内是否继续出现类似问题或新问题，致使质保监督的预防作用失效，进行量化评价。3．规范度。质保监督小组组成的合理性，监督计划编制的符合性，实施过程的合规性，质保监督报告的严谨性等方面，对质保监督的规范度进行量化评价。4．满意度评价。策划质保监督满意度调查表，对质保监督人员技能进行调查并量化评价。
(四)建立统一的数据分析与经验反馈平台。一是建立共享的数据库，将质保监督的CAR、OBN及质量问题单作为数据，为进行质量趋势分析、经验反馈工作提供数据支持。二是定期开展质量趋势分析，分析质量波动情况，发现原因，跟踪质量隐患和处理情况，避免质量事故发生，同时可根据分析结果确定下阶段质保监督的方向与重点。三是建立统一的经验反馈平台，组织开展经验反馈，实施过程中的经验共享机制，积极地进行经验总结，确保参建单位避免同类问题的再次发生，提高质量管理水平。
(五)提高各层级质保人员综合业务能力。质保人员不仅要熟悉相关的管理要求，应掌握一定深度的专业技术知识，在质保监督时，才能发现深层次问题和可能存在的后果。一是明确各层级质保人员的工作经验、学历、培训方面的资格要求，除监督人员必须掌握的通用知识和技能外，应使监督人员了解被监督方的施工流程、关键工艺，质量控制的重点和难点。二是定期组织各层级质保人员，开展经验交流，相互学习，以实际案例为教材，组织相互授课、相互讨论;每次质保监督前，开展实战预演，模拟被监督方关键质量控制点，关键工艺，为质保监督做好充分准备。四、结语核电业主开展施工质保监督，是履行营运单位法定质保监管责任，促进核电项目施工质量管理的有效手段。业主更应高度重视并系统构建施工质保监督管理机制，以确保其有效性。业主质保监督既要借鉴同行的良好实践更要结合自身实际。
作者:陆君 胡可荣 单位:湖南桃花江核电有限公司
参考文献：
摘要：建筑工程质量通病是建筑工程中经常发生的、普遍存在的一些工程质量问题。违背建设程序和法规、工程地质勘察失误或地基处理失误、设计计算问题、建筑材料及制品不合格、施工与管理失控、自然条件影响、建筑结构或设施的使用不当等都容易导致质量通病。
关键词：高层住宅，构造柱，质量通病
中图分类号： TU97文献标识码： A
前言 本工程为6幢高层住宅小区项目，-剪力墙结构，三十四屋，总高为98.8米，二次结构施工中构造柱是最主要的质量通病。构造柱的作用是其作用是与圈梁一起组成空间骨架，以提高建筑物的整体刚度和整体的延展性，约束墙体裂缝的开展，从而增加建筑物的抗震能力。构造柱施工过程中的质量通病主要有以下几方面：一、构造柱漏设 构造柱没有按图施工，在电梯井、窗台处由于施工难度增加，砌块的班组为了施工方便，往往会把需设构造柱的部位直接留槎。在这些部位构造柱比砌体墙更牢固，构造柱漏设更加不安全。构造柱在窗台处没有整柱贯通、设成窗台柱及构造柱设成加强框是构造柱漏设的另两种形式。二、构造柱上部在梁底漏植筋构造柱主筋与植筋的钢筋采用绑扎搭接，在梁底没有植筋，主筋在梁底就没有固定住，一方面构造柱在梁底容易出现裂缝，另一方面构造柱不稳定。植筋是不同于构造柱钢筋绑扎的另外一道工序，植筋位置的正确与否决定构造柱的位置的准确性，植筋是用电钻在梁底钻一个不少于30CM的洞，把钢筋去，再灌入专用胶水的工艺，植完后经过一段时间要检测钢筋的拉拔强度，合格后才允许植筋的钢筋与主筋搭接。植筋过程中操作工人最容量犯的错误是植筋的间距没有按设计图纸的要求。三、构造柱浇筑后混凝土上部不密实构造柱的浇筑是楼面在梁、板浇筑完成后进行的，构造柱的顶部就不能用振动棒竖向进行振捣，上部的混凝土浇筑是在模板开口后倒入混凝土再振捣。操作工人对振捣很难控制，振捣时间过长容易出现爆模；振捣时间过短，模板开口处没处理都会导致构造柱浇筑后混凝土上部不密实。四、构造柱浇筑后混凝土面出现麻面、裂缝构造柱混凝土面出现麻面的主要原因是混凝土水泥浆流失、石子过多，水灰比不符合要求。混凝土没有直接送入构造柱模板内，而是用人工送入模板内，混凝土长时间没有搅拌，石子与水泥分离，浇筑后的混凝土就会出现麻面，在构造柱有预留管处容易出现裂缝。工程质量控制过程中，应遵循以下四条原则：1、坚持质量第一的原则建设工程质量不仅关系工程的适用性和建设项目投资效果，而且关系到人民群众生命财产的安全。所以应坚持“百年大计，质量第一”，在工程建设中自始至终把“质量第一”作为对工程质量控制的基本原则。2、坚持以人为核心的原则人是工程建设的决策者、组织者、管理者和操作者。工程建设中各单位、各部门、各岗位人员的工作质量水平和完善程度，都直接和间接地影响工程质量。所以在工程质量控制中，要以人为核心，重点控制人的素质和人的行为，充分发挥人的积极性和创造性，以人的工作质量保证工程质量。3、坚持以预防为主的原则工程质量控制应该是积极主动的，应事先对影响质量的各种因素加以控制，而不能是消极被动的，等出现质量问题再进行处理，已造成不必要的损失。所以，要重点做好质量的事先控制和事中控制，以预防为主，加强过程和中间产品的质量检查和控制。4、坚持质量标准的原则质量标准是评价产品质量的尺度，工程质量是否符合合同规定的质量标准要求，应通过质量检验并和质量标准对照，符合质量标准要求的才是合格，不符合质量标准要求的就是不合格，必须返工处理。本工程的构造柱的质量通病有以下四方面的措施：一、推行样板制度样板制度是行之有效的质量控制手段，各分项工程在大面积施工前实行样板引路，可以有效地使管理人员和操作工人明确施工工艺、明确质量标准。建立分项工程样板制度是保证过程精品的关键工序，是检验施工方法、技术交底以及施工部署的合理性、准确性的依据，更是预防质量通病、明确质量控制要点的依据。样板施工前由技术负责人依据施工方案和技术交底进行认真的书面及现场技术交底，明确工序操作标准和要求。样板施工中工程部负责跟踪检查方案、交底在样板中的执行情况，组织本工种人员到现场学习施工标准及要求。样板验收结束后必须经监理、业主及设计方同意后方可进行大面积施工。二、推行自检、互检、交接检制度人的因素是引起质量问题的“人、机、环、法、料”中重要因素，推行自检、互检、交接检制度能有效地避免质量通病的发生。质量检查工作全部都靠专职检查员来完成是不可的，1、自检：操作工人在施工过程中，由施工队长领导班组工人进行自检，按施工技术交底及有关规范要求，随时进行自我检查并整改。2、互检：同班组操作工人，在操作过程中，按技术交底及有关规范要求，随时进行他人质量检查并整改，检查组织由班组长领导。3、交接检：上道工序的施工班组完工后下一道工序将继续操作的施工班组进行交接检查验收，交接检，由项目工程师组织。三、推行技术交底制度技术交底，是在某一单位工程开工前，或一个分项工程施工前，由相关专业技术人员向参与施工的人员进行的技术待，其目的是使施工人员对工程特点、技术质量要求、施工方法与措施和安全等方面有一个较详细的了解，以便于科学地组织施工，避免技术质量等事故的发生。各项技术交底记录也是工程技术档案资料中不可缺少的部分。对操作工人进行技术交底，使操作工人对工序的要点、难点做到心里有底，能减少质量通病的发生。四、严格筛选分包商工程施工过程中对分包商进行考核，实行奖惩制度，推行分包商的准入制度及分包商黑名单制度，对差的分包商不允许进入本工程施工，不合格的班组立即清退。
结语
高层住宅工程中为提高结构的抗震能力，增加整体刚度和延性，应设置钢筋混凝土构造柱并与圈梁连接，共同加强建筑物的稳定性。所以，要加强规范学习，严格执行施工技术标准和操作规程。构造柱是建筑物主体的重要结构之一，因此必须认真对待，注意以上几点进行施工，就能保证构造柱的质量，真正起到抗震设防的目的。
参考文献
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关键词：中小型水利工程施工管理现状对策
中图分类号：TV文献标识码： A
我国是一个水资源分布不平衡的国家，为了解决居民用水、防止水灾等水利问题，我国开展了各种大中小型水利工程。大型水利工程屈指可数，中小型水利工程却不计其数。
大型水利工程主要由国家投资，中小型水利工程则主要由地方筹资，采用地方单价都较低，工期又短，缺乏回旋余地，容易造成工期及投资突破。施工过程中一旦发现失控，就需要为弥补损失而赶工，将严重地影响工程质量。
由于地方财政通常难以垫付足够的前期勘测设计费，中小型水利工程前期勘测设计的深度和精度都不如大型工程。待工程立项后有了资金就赶紧上马，开展施工，没有足够的时间和必须的经费进行前期勘测设计工作，致使部分中小型水利工程常在施工过程中遇到一些始料未及的情况。
水利工程的主体工程对分包是有严格控制的，更不允许“转包”。但在实际工作中，中小型水利工程主体工程的分包与“隐性转包”现象比大型工程普遍得多，而多数分包商又没有经过严格资质审查，这给中小型水利工程的施工造成了困扰，工程质量也得不到保障。
训练有素的技工和经验丰富的工程师是施工企业的“骨架”，这个“骨架”不完整，施工组织必然是杂乱无章、常识性错误不断。中小型水利工程多数由一家或数家施工企业的项目部领导施工，设备投入普遍不足。项目部由少量技术干部和技工组成，主要进行管理工作及设备使用、维修。第一线施工多由未经专业培训的民工进行。大部分人没有专业工人应有的起码技能和纪律。 这些未经培训的民工流动性大，极难管理。在包工头的授意下，一部分人会毫无顾忌地偷工减料、弄虚作假。
此外，中小型水利工程的质量意识普遍较低。从施工领导到一线工人，不少人抱着这样的想法，“小工程嘛，要求不要和大工程一样！” 当然，相比于大型水利工程，中小工程的设计标准和安全系数是低些、小些，但绝不是说质量可以稍微马虎一点，这是绝不应混淆的两个概念。在中小型工程中，甚至技术干部对这两个概念都有混淆。因而，在施工过程中，当质量与进度发生矛盾时，当费用紧张时，就变成了为了提前使用、节约投资而随意变更工程施工方案，有的甚至把合理的方案改到了错误的道路上。设计方案变更牵一发而动全身，有的将导致施工方案的调整和设备配置的变化。工程质量如何保证？
施工安全事关政治稳定、社会安定和人民安居乐业，国泰民安，是维持水利工程事业持续、健康和稳定发展的重要保证和基础，也是建筑施工企业的生命和效益。目前，全国的水利工程施工安全生产形势严峻，安全生产基础比较薄弱，保障体系和机制不健全。部分地方和生产经营单位安全意识不强，责任不落实，投入不足。安全生产监督管理机构、队伍建设以及监管工作亟待加强。
质量和安全是工程施工的生命，通过对中小型水利工程施工管理现状的分析，不难看出，中小型水利工程的施工管理不外乎资金、人力和安全的管理。针对中小型水利工程施工管理的这些现状，在其施工管理中，宜采用如下对策：
第一，监理工作要及早介入。
中小型电站大部分是施工招投标结束工程开始施工时才组建监理部。实际上，开工令之前的质量控制工作更加重要。施工招标的过程、施工单位进场时的资质复核，施工准备阶段的若干重大决策的形成，都对施工质量起着举足轻重的影响。所以，开工伊始，就应形成一种严谨的态度和模式，最好在工程上马时就进行监理工作招投标，并随之组建监理部。
目前，我国中小型水利工程的监理工作有多种多样的形式，常见的有业主自己组织、 招聘精兵强将组建监理部，也有按正规途径招投标，选择监理单位。无论哪种形式，事实证明，业主制、监理制和招投标制是一整套建设制度，缺 一不可。
成立监理部以后，首先要明确监理工程师的智能，即指导、监督和检查。“指导”是向承包商提出应如何建立和健全质量保证体系；“监督”是在实施过程中考查其质量保证体系的运行情况，制止一切违规行为；“检查”是对运行结果进行考核，包括各工序、阶段的检查、验收和质量评定工作。
第二，工程禁止转包，积极争取政府对工程建设的支持。
工程施工中严禁转包，主体工程不能分包。工程分部如需分包，必须对分包单位的资质严加审查，不允许多次分包。 中小型水电工程的资质审查，通常只针对企业法人，对项目部的资质很少进行复核。而项目部是独立性很强的经济、技术实体，是对质量起保证作用的关键所在。一旦转包或多次分包，连责任明确不了，从合同法来讲是企业法人负责，而在实际运作中，是无人负责。明确责任是工程质量和施工安全的保障，所以中小型水利工程严禁转包，尽量少分包。
在资金管理上，首先要积极争取政府对工程建设的支持。其次要对现有资金的使用严格管理，规范化，制度化，做到每一分钱的使用都有去路，有落实。即便资金出现紧张，也要有高度的“小工程也要高质量”的质量意识，不可为了节省资金随意更改施工方案，给工程质量造成隐患。
第三，积极开发人力资源，培养行家里手。
要高度重视基层水利行业整体人力资源的开发。要有计划、按步骤地选拔人才去深造，以适应岗位需要和市场需求。鼓励职工在职学习，不断提高整体素质，使基层水利人力资源切实得到保值和增值。
对基层现有水利技术人员进行适当分工，明确每个人的业务主攻方向，在施工中发挥工人的专长，尽早造就农田水利、水土保持、水资源管理、地质及地下水、水行政执法、财务管理等方面的行家里手，并能统揽全局，承担起相应的工作。同时，加强对乡村水利技术人员的培训，并向其做好技术交底工作，使他们也能独当一面。
第四，多措并举，保障施工安全。
首先要健全安全组织机构与规章制度。安全组织机构建设在水利工程施工安全管理中是一项最基本的也是最重要的工作，建设项目法人、施工单位和设计、监理单位的法人代表是安全工作的第一责任人，对建设项目或本单位的安全工作负全面责任。安全组织机构工作人员应既有较强的责任心，又有一定的吃苦精神；既有较丰富的理论知识、法律意识，又有丰富的现场实际经验；既有一定的组织分析能力，又有良好的道德修养。
其次，做好安全教育与培训。职工的安全教育应该由单位的人力资源部门纳入职工育、培训计划，要具有计划性、长期性和系统性，通过教育和培训，提高职工的安全意识，增强安全施工知识。安全教育培训要适时、适地，内容合理、方式多样，形成制度，做到严肃、严格、严密、严谨。对于新职工和调换工种的职工更应进行安全教育和技术培训，经考核合格方准上岗。
特种作业人员，除接受一般性安全教育外，还要按国家、行业、地方和企业规定进行特种专业培训、资格考核，取得特种作业人员操作证后方可上岗。对季节性变化、工作对象改变、工种变换、新工艺、新材料、新设备的使用以及发现事故隐患或事故后，也应进行特定的、适时的安全教育。
随着社会经济的发展，新材料、新工艺、新设备、新规定、新法规也在施工活动中得到不断推广和应用。平时要组织职工进行必要的理论知识培训和实际操作培训，通过培训让其了解掌握新知识的内涵，熟悉掌握新工艺、新设备的基本施工程序和基本操作要点。对一些新转岗的职工和脱岗时间长的职工也应该进行实际操作培训工作，以使其在正式上岗之前熟悉掌握本岗位的安全知识和操作注意事项。
再次，建立安全生产的检查与奖罚制度。
安全施工奖罚机制与单位制定的其他奖罚制度一样，目的在于奖勤罚赖、奖优罚劣。对管理混乱、无视安全施工、违规指挥、违规操作、有禁不止、有令不行的单位和个人按制度和规定给予处理。对消除事故隐患、避免重大事故发生，发生事故积极抢救并采取措施防止事故扩大以及提出重要建议，有科研成果的按相关规定给予奖励，使安全施工工作走向正规化、制度化。
总之，工程质量和施工安全是工程的生命和归宿，在中小型水利工程施工管理中，要采取对策，加强资金、人力和安全的管理，确保工程施工安全和质量。
参考文献：
[1] 王丽丽戚英娟李秀丽魏武杰.小型水利工程施工技术管理.技术与市场.2012.12期
【关键词】项目建设；平稳期；精细化管理
建筑施工企业的基层项目部是追求经济效益的盈利性组织，更好的应用精细化管理在项目建设平稳期创造更高效益是关键，精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。下文以中交二航局西成客专项目部例举进一步详细说明。
一、工程概况
新建西安至成都铁路客运专线作为国家重点工程，建成后，将全面实现川渝地区与全国快速客运专线的联网，其中，由我公司承建的2标总合同，工期4年。如此合同额大、工期长、影响力广的铁路隧道施工项目，除了在技术、人才、资金、装备等方面寻求效益空间外，做好项目管理特别是平稳期精细化管理这篇文章，也能迸发出强大的经济效益。
目前，西成客专2标建设已经走过了两个年头，当前工程建设的平稳态势和乐观前景，也很容易给项目管理造成一种“温水青蛙”效应，让管理者错误的认为只要照搬现有的管理程序和模式，就能在接下来的两年建设期当中继续保持平稳发展。管理不能停滞，特别是在项目建设的平稳期更不能安于现状，应该有居安思危不断创新改进的意识和能力。
二、精细化管理的措施
1、标准建设精细化
施工标准化是建筑施工行业内的热点和趋势，是避免粗放式管理造成机械、原材料、人工极大浪费，降低生产经营成本，提高项目建设经济效益的途径。
西成客专项目于2013年8月成功承办由中国铁路总公司组织的全国铁路工地试验室和拌和站标准化建设观摩会，标志着中交二航局西成客专项目在标准化建设上取得了阶段性胜利，成果也得到了广泛的认可。标准化建设成为了项目部管理上的一大亮点。但是随着项目建设进入平稳期，项目的标准化建设仍然存在一些问题，一线员工对于施工标准化内涵及意义的认识存在参差不齐的情况，很多人认为和自己关系不大；施工标准化的具体落实存在部门倾向性，主要集中在标准比较明确的技术口部门；施工标准化的实施缺乏劳务协作队伍的参与。
因此，应该加强宣传教育，在项目部开展全方位、立体式的标准学习与宣传，使各层级、各部门、各岗位明确自身工作标准，将施工标准化严格落实到各个部门、各个业务口。开展施工标准化对标工作，树立标杆，通过对标活动交流经验，共同提高；将施工标准化参与度作为劳务协作队伍选择以及为其办理结算的考核指标，将其纳入到项目的标准化创建体系中；要进一步以信息化管理为抓手，促进施工标准化的全面推进。
2、合同管理精细化
项目部合同管理是公司合同管理的最基层部门，也是项目生产经营的核心部门之一。做好项目合同管理工作，不仅仅是要根据合同做好工程建设的精准计量和结算工作，更是为项目的成本管控提供依据。要通过收集统计的各项成本数据进行精准分析，随时掌握各施工工序的成本动态，为项目管理层的科学决策提供数据支持，最终实现从合同管理的角度达到控制成本的目的。
本项目为铁路隧道施工项目，在合同管理特别劳务分包队伍管理上有其特殊性。众所周知，建筑市场中具备铁路隧道施工资质的分包队伍并不多，项目部首先在选择劳务分包队伍的空间上不够。如果将项目部与劳务分包队伍之间的关系比喻为买方与卖方的关系的话，那么项目部一开始就陷入了卖方市场的境地。因此，在后期的劳务分包队伍管理上就容易处于一种变相的被动地位，大大削弱了项目部对劳务分包队伍管理的主动性和权威性，传统的清退方式不仅难以约束分包队伍，而且对处于平稳期的项目建设也将造成巨大影响，也就是我们根本无法承受清退分包队伍所带来的巨大损失。所以，如何从合同管理的角度，做好对分包队伍的精细化管理，将极大的降低管理风险。
因此，要进一步明确计划合同部为协作队伍结算主管部门，采取当月结算的方式，各作业队将当月结算单附件报送至计划合同部，逾期不予办理，并且次月不予支付工程款；进一步要求协作队伍对工程量变更及停误工补偿事项须“一事一议”且当月上报，过期不予办理，视为自动放弃；将与协作队伍月结算管理办法交底至各工区负责人及相应岗位，增强各工区一线人员的结算、索赔工作意识，做到不因人员的流动而出现结算停滞；项目部定期召开工程量变更及停误工补偿定损会议，由项目经理牵头组织定损评定，重点剖析上一阶段结算、索赔工作的经验与不足，指导下一阶段与协作队伍结算工作。
3、人才培养精细化
随着公司产业规模和市场布局的不断扩大，基层项目部的数量和规模也越来越大，这必然在人才需求上提出了更高的要求。西成客专项目是一个合同投资额规模达到20.9亿元，承担5.3座隧道、5座桥梁施工任务的大型铁路项目。自开工以来，项目部除了在常规向公司要人才的基础上，更加注重自身内部青年人才的培养，坚持“外引”和“内培”相结合。但是随着项目进展进入成熟平稳期以及公司业务拓展的实际需要，项目部一大批优秀人才被先后抽调离开。其中，先后向兄弟项目部输送3名项目经理，3名班子成员以及一大批优秀隧道施工和管理人才。所以，如何做好后备人才的精细化培养，使项目建设继续前赴后继，后续有人，将极大改善项目管理的衔接。
因此，要进一步完善“导师带徒”、QC小组、青年创新创效工作室、青年对标学习等人才激励和培养模式，定期开展总结剖析，并制定明确、详细的考核标准，采取定期检查和随机抽查相结合的方式，加强成果考核；要将更多的教育培训资源向新进大学生倾斜，让其获得更多足以快速成长的理论与技能积累；要多结合施工现场开展培养工作，真正将现场随处可见的学习要点，转化为成长要点；要加强岗位之间的交叉培养，在立足岗位的同时，交流其它岗位的优秀经验，拓宽项目部员工的眼界，使其对工程建设形成更加系统、全面的认识。
4、绩效考核精细化
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
西成客专建设已历时两年的时间，广大员工长期处于一线工作状态，激情和干劲在慢慢消退，不利于后续工作开展。鉴于此，项目部不断创新绩效考核措施，进一步深化绩效考核的精细化管理：一方面将项目副职和基层员工纳入月度绩效考核内容，形成全员参与的绩效考核局面；另一方面将每月的绩效考核进一步量化，责任到人，量化到人，以客观的数据说话，并将考核结果进行公示，在全项目部内营造激励氛围；同时实行部门年度述职，本着公开、民主的原则，让全员公开进行评议打分，查找各部门的工作不足，突出强化绩效考核、目标责任意识和协调配合意识，全面提升项目管理水平。通过绩效考核，充分调动了全体员工的工作积极性，时刻保持高效的工作状态，有效的推动了项目部各项工作顺利开展。
结 语
通过进一步推动精细化管理的落实，有效提升项目施工生产建设工作的顺利推进，强化施工工艺、工法的落实，团队建设、合同管理的有序开展，才能在项目建设平稳期创造更大的效益，促进公司进一步发展。
参考文献