时间：2023-09-04 16:55:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇总包对分包的管理措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】总承包；分包管理；ISO9000质量管理体系；GB/T50430质量管理规范
一、我国建筑工程总分包管理模式的现状
2001年建设部开始施行建筑业企业资质管理，将建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列，建立了层次分明、结构合理的总分包管理构架。但由于目前我国建筑市场的市场化程度不完善、法制制度不健全，各方主体法律意识淡薄，存在有法不依、依法不严的情况，形成层层分包、指定分包、挂靠分包等不规范的经营行为。在工程项目实施中，总承包单位的权利与责任常常会不相称，对分包的管理控制出现各种状况，矛盾重重、纠纷不断。
二、我国质量管理运行的现状
十多年前，取得ISO9000质量体系认证证书曾是建筑企业取得招投标资格的准入指标，掀起了一股认证狂潮。但从实际运作情况看，ISO9000质量体系并未真正融入到实际的施工管理中。企业为了证书而认证，存在弄虚作假、内外“两层皮”的现象。为此国家认证认可监督管理委员会与住房和城乡建设部决定，2011年起在建筑施工领域质量管理体系认证中应用《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）。
GB/T50430的颁布突出了建筑行业的本土化、行业化的特性，与现行管理模式一致，便于企业在日常管理中运行质量体系工作，尤其在分包管理控制方面，对总包企业有着重要的指导意义。
三、质量管理体系对分包管理的条款要求
1.ISO9000质量管理体系中对分包的定义。ISO9000质量管理体系作为国际标准能通用于各个行业，在ISO9000：2005《质量管理体系基础和术语》中，定义“供方”：提品的组织或个人，并注明在合同情况下供方有时称为“承包方”（在建筑行业俗称的分包）。
2.GB/T50430质量管理规范中对分包定义。在GB/T5043-2007《工程建设施工企业质量管理规范》“9分包管理”的条文解释中指出：“施工企业应明确在本企业中存在的分包的类别，如劳务、专业工程承包、设施设备租赁、技术服务等，并根据所确定的分包类别制定相应的管理制度。”
四、基于质量管理体系对分包的管理控制
基于质量管理体系的要求，总承包企业在对分包方的管理控制不再是原来传统的理念，即安全不出事故、质量不出问题、进度不出计划的“三不出”要求，而是更多地要求总承包企业做到事前有策划、事中有控制、事后有评价的PDCA循环过程，这个过程不仅仅指分包管理的大过程，也要求分包管理的每个各环节都遵循的原则。
1.分包方的选择。分包方的选择应严格执行准入制度：首先企业各主管部门参与审核分包方的企业合法资质（包括法人资质、施工资质、安全生产许可证等）、当前承担分包项目的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力、以往的工作业绩、人员结构和素质、机具装备、财务状况、信誉等，现场调查分包方的施工能力，必要时还可对分包方进行质量管理体系审核。企业通过严格的分包方审批程序，建立合格分承包方名录，以便择优选用。需要注意的是在GB/T
50430中强调总包应将设备租赁和技术服务分包方纳入评审，如塔吊设备租赁单位、预算软件的服务商。
2.分包方的合同管理。合同管理在质量管理体系中是一个重要环节，不仅仅是经济效益的代名词。特别是一些大型分包工程，工程规模大，时间跨度长，合同管理若不及时跟上，容易出现管理漏洞引起纠纷；有些分包方只管干活抢进度，不及时签定合同，一旦遇到经济敏感问题和市场行情的波动，双方极易引起扯皮和经济纠纷。因此分包合同签订必须合法、按体系规定程序进行审核，避免分包合同与中标文件、总包合同相违背的情况出现。根据合同性质约定关键条款，如数量、价款、质量、安全、验收标准、变更、奖罚、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等条款。合同签订后，项目部应建立分包合同台账，做好合同的跟踪管理，确保分包工程按质按时完成，帮助分包方及时做好现场签证以及合同变更。分包工程结束后，各种变更、签证的签字审批手续真实完备，工程量复核无误，便于审计结算。
总包方应加强：（1）签约时授权委托手续到位。分包方的签约人原则上应为其法定代表人，如是人应提交单位盖章、法定人签名的授权委托书原件，注明具体委托内容和授权权限。（2）资质等级符合工程施工要求。验证专业分包方的施工等级资质、劳务分包的施工等级和范围，避免资质等级超范围、超等级施工的现象。
3.分包项目实施过程的控制。（1）分包方进场的确认和验证。在GB/T50430中明确规定应对分包方进场进行再确认，虽然总包项目部会将分包方的资质资料报监理审批，但项目部往往忽视再确认工作的重要性。再确认工作要求项目部应根据分包合同对进场的分包队伍进行验证，包括：分包方从业人员的资格和能力（如特殊岗位上岗证）、施工或服务的专项方案等方面，总包方经常会遇到，之前现场考察的分包队伍综合素质高、施工质量过硬，实际进场的管理班子素质差，管理能力弱；原来采购计划中的原材料与实际进场的材料不符，这些都是项目部进场再确认的重要工作，以确保签订的分包合同无偏差。同时，项目部对进场的分包队伍需进行交底，交底的内容应事前策划，具体包括：技术、安全、工期、质量要求、施工工艺和验收标准、上下道工序搭结（含与其他分包方的搭接）、使用的材料、施工机具、以及环境要求、成品保护等内容。交底的内容可根据需要确定口头、书面或培训的方式，但必须确保实际操作人员均已获得交底，并有书面的签字记录。（2）分包方管理活动的监控。总包项目部对分包方的施工过程的管理常常是蜻蜓点水一带而过，只要监理不提意见就得过且过。对于分包的管理，应事前明确监控内容和监控重点，凡涉及到关键、特殊过程按照质量管理体系的过程程序进行控制；原材料需现场抽样复试的，按见证取样程序操作。项目部的各管理人员依体系中规定的岗位职责，监督检查分包方的施工项目，发现存在的隐患或问题及时开具检查单，制定预防或纠正措施，责任落实到人，并限期进行整改和验证，形成检查-制定预防或纠正措施-实施-验证-再检查的PDCA循环过程。注重监控过程的记录，真实地反映施工过程中的问题，做到有记录有追溯、有措施有整改、有责任人有验证。企业主管部门还应定期到项目部进行检查，不定期抽查，验证项目部对分包的管理力度和有效性，做到持续改进。（3）分包项目的验收。总包项目部根据事前策划的验收标准和检验批，做好三检（自检、互检、交接检）。如是隐蔽工程，隐蔽和中间验收前48小时以书面形式通知监理工程师验收，经验收合格，监理工程师在验收记录上签字后，方可继续施工。对于一些重要部位和分项工程，分包项目结束时由项目部先预验收，必要时企业主管部门参与验收，然后报监理验收，并及时收集工程质量资料，确保整个工程项目竣工资料的完整性。
4.对分包方的评价。在分包合同签订后，总包方应根据分包项目的时间跨度和重要性，制定履约情况分析的时间节点和评价内容，由项目部和相关部门对分包方按计划进行评价，包括：（1）施工过程中的评价：以安全、文明、质量和工期为主，当分包项目出现偏差，项目部会同相关主管部门与分包方召开专题会议，分析偏差产生的原因，制定整改措施，并落实跟踪复查。（2）验收结束后的评价又称复评：是对分包方综合能力的评价，由项目部的管理班子成员对分包方施工过程的考评，报企业各主管部门复评，企业可据此作为重新评价、选择分包方和改进分包管理工作的依据。
5.分包方的风险管理。质量体系管理本身就是不断持续改进的过程，企业应意识到对分包方风险的管理的必要性。分包风险识别的内容包括分包方的组织管理机构、技术能力、管理人员和配套技术工种、配套的施工机具、适当的专业施工经验、所施工项目所需的其它要求，是否能满足施工项目要求，一旦在施工过程中出现偏差，不能达到预期的目标时，应及时汇报项目经理和有关主管部门，对其进行风险评估，采取预防措施，防止不能履约情况的发生。需要注意的是财务部门和人力资源部门也应加入到质量管理工作中，防范资金和用工风险。（1）财务和资金风险。财务部门联合预算部门监控业主资金到位情况，依合同约定支付分包工程款。分包方的工程款必须支付至其公司账户，防止个人捐款而逃；民工工资支付优先于备料款和其他生产款项；避免预付款大于最终结算款等超拨超付现象。加强发票管理、税务管理的力度，有效降低财务危机和风险。（2）用工管理风险：分包用工管理不合法，总包负有连带责任。总包在用工管理上要引导、督促、约束分包队伍走合法道路。民工进场必须签订劳动合同，及时登记用工信息，并对其进行岗前培训、安全教育等工作。按国家规定为从业人员办理社会保险或人身意外险等商业保险。采取必要的劳动保护措施和防护，按时、足额支付工人工资报酬，不得违规强令工人违章作业。一旦有用工矛盾的预警信号，需及时制定预防措施，处理好民工的用工矛盾。
关键词：分包；质量；进度；控制
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：
所谓“分包工程”是指在建筑施工单位签订的施工合同中，因为市场原因或工期太紧，或分包工程专业性太强，为了保证总承包合同质量、工期的实现，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。因为是总包工程的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响，亦会引起发包方索赔。如何有效地控制分包工程的质量、进度和不引起发包方索赔，我们认为可以从以下几方面着手：
1. 选择有资质、信誉好的分包队伍
对分包队伍的选择应从以下几方面考虑：
1.1 施工资质应满足分包工程的要求；
1.2 主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；
1.3 分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；
1.4 在建类似工程情况；
1.5 最好和本单位以往合作过且评价情况良好。
根据以上要求选择2~3家单位进行比较后，择优确定分包单位；然后，总包单位要与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系如何好，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务、竣工移交、竣工结算、合同价款调整以及争议解决方式等。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中明确。
2. 组织分包单位参加图纸会审
分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位组织召开的施工图会审。分包单位若因故不能参加建设单位组织召开的施工图会审，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一并在图纸会审上提出，请建设单位 给予明确答复。
3. 对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批
图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。
4. 动态核查分包队伍的实际进场人员和施工设备
分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。
分包工程开工后，为了保证分包工程质量和进度，总包单位还要不定时的对分包方的施工人员和设备进行动态考核，看是否科学的满足现场实际需要。通过动态监控，保证分包工程进度、质量满足总承包合同约定。
5. 分包工程施工现场管理
分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。
5.1 对材料、半成品、设备的监督检查：材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家有要求复检的，应进行见证取样送检。
5.2 对施工工序质量的监督检查：总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础的混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对需要隐蔽工程，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
5.3 对施工进度管理：总包单位应要求分包单位按照 《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地特殊情况不能按计划施工或因天气原因造成工期延误，需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位审批确认。分包单位应根据审批结果，及时作出赶工措施或合理调整进度计划，满足总包方总体进度要求。
5.4 现场施工人员的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。同时，核实分包方劳务作业人员人数，是否满足分包工程进度需要，及时发现情况，及时通知分包方整改。
5.5 施工机械设备使用的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。
5.6 安全文明施工的检查：总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
6. 分包工程竣工验收
分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。
6.1 实物质量验收：当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。
6.2 竣工资料检查验收：分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位技术人员应对其进行审查、核对，若发现技术资料不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。
6.3 工程保修书：分包单位向总包单位交付工程产品时+应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定，并明确期限和分包单位的保修承诺。
【关键词】劳务；分包；成本；对策
1. 劳务分包市场的现状
劳务分包行为在建筑市场大行其道，总分包制的优势是合同关系简单，便于总包统筹考虑，有利于充分发挥总包单位的技术和管理优势以及分包商的专业特长。但现阶段我国工程分包市场混乱、管理无力，分包市场问题很多。劳务分包市场呈现出三个特点：
（1）项目多、大项目多、基础设施建设项目多，这对总包商的资源调配能力和项目分包管理能力提出了新的要求和挑战，这就要求总包商必须选择有资质的专业分包队伍，决不能用“挂靠”的闲散人员。而且，总承包商也应加快培养各类专业管理人才，才能更好地适应项目管理需要。
（2）在“三多”中，高精尖项目越来越多，如高速铁路、跨海大桥等等。这对分包企业的专业性和实力要求越来越高，不具备相应的实力，就难以分包高精尖项目。
（3）近年来海外市场的开拓力度不断加大，海外劳务需求和专业分包也不断加大。据商务部统计，2009年前11个月，我国对外承包工程完成营业额647.7亿美元，同比增长37.5%，新签合同额1065.1亿美元，同比增长20.9%。如此大量的海外承包项目，不仅需要分包企业必须具备海外市场竞争能力，具有相应的海外建筑市场的复合型人才，而且劳务分包企业还要了解当地的风土人情和文化特点，分包队伍之间还要变“各自为战”为“抱团取暖”，相互合作，利益共享。
2. 分包管理中存在的问题
2.1 分包商选择不规范。承包商不重视分包单位的素质是否与分包工程质量要求相适应。例如选择分包队伍时没有详细调查该单位的资质等级、业绩状况、技术质量管理人员配备及施工机具技术状态等。分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管、以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
2.2 分包合同条款不完备或模糊不清。签订分包合同不规范，重要条款缺乏斟酌，随意性大。有的是管理者经验不足、考虑问题不周所致的，也有多种客观条件制约的因素，还有个别人受利益驱动，内外勾结，出卖企业利益，谋取个人好处。例如：分包合同中没有制定详细的质量条款。对达不到规定质量等级、发生质量问题或质量事故、违反操作规程和施工规范规定以及不执行技术指令而发生返工损失等，没有相应的处罚或赔偿约定。分包合同条款不完备或模糊不清。有关税费、施工人员各种保险费上交额、领用的材料、使用设备和水电等费用的扣取方法及有关超定额用量的限制条款不明确，易造成资金的浪费和流失。
2.3 缺乏有效的监控手段，工程成本、进度、质量不尽人意。承包商对分包行为的管理不严。由于缺乏经验和足够的法律法规政策支持，管理人员水平不高或素质低下，往往利用不好或错误利用自己对分包商的管理权，对工程的施工造成了很大的影响。有的承包商在施工管理过程中疏于管理，存在严重的“以包代管”现象。对分包中出现的问题不懂如何处理，出了问题相互指责、逃避责任。承包商在整个工程进行过程中，自始至终对分包的管理机制不存在或不健全，使工程项目受到损失。
（1） 分包结算程序不严格。分包结算的全过程往往由项目部包办，而不是分包方上报后由项目部组织有关业务人员审核。分包结算资料中缺少完整的支持性材料，工程量的签证主观性和随意性较大，易产生操作层的浪费和舞弊现象，使分包成本控制的难度加大。
（2）分包商工程质量不佳。分包队伍如果技术管理力量不足，缺少各专业技术人员，致使施工措施、规范作业、现场质量控制等方面工作不到位甚至出现问题。由于技术措施不完善不到位而引发的安全事故及质量问题尤其严重，由于质量控制不严格而影响工程进度及出现质量问题的现象也时有发生。
（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是仅仅有一个工程，而是同时进行几项工程，分包商为了追求自身利益最大化，只考虑降低自身的施工成本，忽略项目的进度和整体性，常常妨碍到其他分包商的工作。项目经理对现场的协调管理水平不够，由此而造成工期拖延。
2.4 工人技术素质不高，安全管理不到位，现场组织协调混乱。
（1）分包商方面技术素质不高。有的分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，文化素质偏低，大多是农村剩余劳动力，素质普遍偏低，大部分只有初中、小学文化，甚至文盲。他们对施工技术知道甚少甚至不知，有些虽然实践经验丰富，但缺少理论指导，很难在技术方面得到全面提高。另一方面分包单位人员的流动性较大，对分包项目没有长期负责的态度，对于持续推进管理的精细化带来了较大的困难。
（2）承包商方面管理水平低，逃避自身义务。承包商将分包工程包出去以后，不闻不问或是办事拖沓，将自己应尽的义务视为分包商的职责。而分包商的合理要求难以得到满意答复，久而久之，分包商的积极性受到严重打击，以至于不服从管理，对分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人员不重视提高分包队伍自控能力。对分包队伍管理组织及人员不固定的问题不干涉，不对分包队伍操作人员组织岗位技能培训。不尊重分包队伍及操作人员的人格，态度简单粗暴，甚至以辱骂代替管理。不关心分包队伍职工的生活，不干涉分包队伍内部劳务工工资拖欠问题等。
3. 分包管理问题的原因分析
分包工程出现以上问题，从承包商的角度上说，原因在于以下几点：
（1) 质量意识不强，对市场的竞争认识不足。对质量与企业生存和发展的重要关系缺乏足够的认识，没有把工程质量与企业的美誉度和生死存亡联系起来，没有把对分包商的施工质量管理作为管理核心问题来抓。
（2) 缺乏对合同重要性的认识，没有认识到合同条款对分包队伍的约束作用。在分包合同，工程结算的管理、程序和审批权限上不规范，使得出现问题无法有效制约分包商，导致纠纷发生，企业利益受到损害。
（3) 管理力量不足，不重视过程控制。对监管不利可能发生的问题及隐患认识不足，存在侥幸心理，想“以包代管”。或者现场监管人员素质不高、责任心不强，没有发挥应有的作用。
（4) 等级观念严重。认为分包队伍及农民工低人一等，对弱势群体缺乏足够的关心爱护，对操作人员的潜能认识不足。由于上述原因，加强工程建设过程中对分包商的管理，保证工程的进度和质量，给施工企业带来了经济利益。
【关键词】工程分包风险防范
近年来，国内建筑市场的竞争日益加剧，工程项目的管理模式趋于规模化。由于工程项目具有周期长、工作量大、资金需求量多、专业分工细等特点，单靠总承包单位自身的力量难以完成合同的工程量，需要利用其他单位的力量，共同完成合同履约和风险的承担。但是，由于目前分包队伍能力参差不齐，承包形式多种多样，加之施工企业在分包管理上的忽视和漏洞，使得涉及分包的法律纠纷层出不穷。下面笔者就分包工程中经常出现的风险和防范措施总结了以下几个方面。
一、违法分包的法律风险
《建筑法》《合同法》都明确规定，工程发包时，分包单位必须具备相应的资质。只有具备相应资质，才具有从事建筑施工的资格及承担民事责任的能力。否则，一旦发生纠纷后，不具备相应资质的分包单位不愿承担责任而发生诉讼，作为发包方的施工单位就可能面临因分包行为违反法律强制性规定而被法院认定分包行为无效，最终承担相应的法律责任。
防范措施
施工企业在进行工程分包时，要依法严格进行。依据《建筑法》及《合同法》规定，建筑工程可以分包，但不允许转包。同时，施工企业在发包工程时，要注意工程分包需同时具备以下几个条件：①.须经业主同意；②.主体工程不允许分包；③.不允许肢解分包；④.分包方必须具备承揽工程的相应资质；⑤.分包方不能再次分包。
二、工资发放监督不力的法律风险
包工头拖欠工资的恶劣行为不仅令许多农民工拿不到钱，也让一些作为发包方的施工企业蒙受了不白之冤。按常理，作为发包方的施工企业对包工头所雇的民工并不负责工资管理的义务。然而国家及相关政府部门从稳定和和谐出发，制定政策和法规，2004年劳动和社会保障部《建筑领域农民工工资支付管理暂行办法》规定：企业应将工资直接发放给农民工本人，严禁发放给“包工头”或其他不具备用工主体资格的组织和个人。农民共拿不到工资，一旦发生诉讼，势必企业垫付，如果发包方垫付工资后，再向包工头追偿几乎无望。
防范措施
选择有资质、履约能力强、信誉好的施工企业作为分包队伍。这样，不仅工程施工质量、进度、安全有保证，而且也意味着其承担民事责任的能力有保障。即使负责人携款而逃或恶意拖欠，但“跑了和尚跑不了庙”，其所在的企业应承担责任。同时发包方应监督农民工工资发放，约定履约保证金，对工程款支付进行严格的控制，严禁超付资金，监管分包方的资金流向。
三、印章管理不善的法律风险
公章是法人权利的象征。在司法实践中，是否盖有公章往往成为判断民事行为是否成立和生效的重要标准。分包单位对外签订的合同，一旦盖有总包单位的公章，发生诉讼时，就要承担责任。
防范措施
印章要安排专人保管，建立严格的使用和备案制度；禁止出借和出让公章，或给他人出具盖有公章的空白合同或介绍信；作废的公章要及时销毁处理，还应在相关媒体上公告声明。
四、随意签字带来的法律风险
总包单位的有关管理人员，职责不清，对分包单位的经济合同代表分包方随意签字。一旦引起合同纠纷，势必承担连带责任，甚至承担所有的风险。
防范措施
对总包单位的管理人员，交待清楚管理职责。对分包单位的经济合同一律禁止签字。如果非签不可时，首先请示总包单位的有关部门，得到允许后方可签字，经济合同的文本要在有关部门备案，监督合同的全部履行。
五、合同签订审查不严的法律风险
一些不法分子为了达到与总承包公司签订分包合同的目的，往往通过伪造资质证书、印章、授权委托书来洽谈合同，如果总承包单位没有进行合同签订前详细的资信调查与核实，便很难发现对方的造假行为，继而双方将会以一份无效协议作为合同履行的基础。无疑，这将存在着极大的风险，一旦对方出现履约能力不足出现质量、安全、工期或恶意工资拖欠等问题，不法分子将一推了之，甚至逃之夭夭，最终出现索赔无门的结果。
防范措施
在签订合同之前，一定要做好对分包方资信情况、签约资格及履约能力的审查工作。严格审查分包方的营业执照、资质证书、安全资格证书等证件；审查有关经办人员的授权委托书、授权对象、授权范围、授权内容及授权期限是否明确；审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况，通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有施工能力。
六、命名不规范的法律风险
有些施工企业在分包管理中，为了内部管理方便，将一些分包队伍纳入下属序列进行命名，例如：第几工程处、第几项目部等，有的还以文件、会议纪要、发放工牌、安放标志牌等形式进行序列管理。一些不良分包队伍便堂而皇之以总包企业下属的名义对外签订合同、购买货物，发生债务后便枉法把企业身上推，而发包单位也极有可能因承担风险。
在当前建筑施工，较多的是工程总承包模式，工程承包是指从事总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、施工等实行全过程的承包，与总承包相对应的就是工程分包活动，即承包商将其承担的部分工程承包任务通过分包由另外的承包商进行实施的行为。本文着重探讨如何加强对劳务分包的管理。
一、当前项目劳务分包管理中存在的一些现象及原因：
1、分包商项目班子管理能力差，没有得力的领导
现场施工队伍很多都是因为个人承包，但是承包人并非该一个项目，故经常不在项目甚至一个工程结束共计到现场几次。此问题出现后使劳务队现场无真正管理人员，出现某些细微事情没人能做主，导致了工期延误等问题。
在民工队伍中存在一种现象，谁给我发钱，我就听谁的。由于劳务队伍无领导在现场，致使一些质量、安全等问题相继出现，项目部下达的命令无人落实。总包单位及甲方、监理等督促也落实不了，最终只能等劳务队伍领导来解决，往往因为某个分包队伍而影响整个工期，进而影响到总包的形象。
2、人员素质差，野蛮施工，不听指挥
一些分包商从现场管理人员到具体操作的工人都是临时拼凑的，农民意识较强，对一些施工规范要求总觉得无所谓，认为总包单位是小题大做，现场出现了问题或者项目对质量、安全等要求，总是落实不了，更甚的是有些分包商有时候也指挥不动民工队伍。
3、其他现象
一些项目分包队伍随意浪费材料，更甚的一些民工偷盗现场材料。分包队伍直接与监理接触，将总包现场管理架空。
4、以上各种现象就其原因，主要是管理问题，选择好的分包队伍，以及加强总包现场的管理是关键。
二、怡购清华园在对分包队伍的管理方面着重做了以下几点，并取得了良好的效果。
精选队伍
在公司总部有工程部、技术质量部、安全部、合约部等部门统一考核分包商，编制“合格劳务分包商名册”
针对具体项目特点，有合约部牵头，负责劳务分包的招投标及合同的签订及管理
对拟选用的分包商，应从以下方面对其进行评价：
是否符合地方政府主管部门的有关规定、满足顾客和法律法规对分包工程的资质要求；
资源配备情况能否满足要求，包括各专业施工人员的数量和能力，必要的硬件、软件等；
有无类似项目施工经验，以往施工的类似项目情况；
是否具备环境和职业安全健康保证能力；
满足具备顾客提出的特殊要求的能力；
其他需要评价的情况。
劳务分包商的选择引入竞争机制，杜绝人情关，严格按照招标流程选择队伍，劳务分包商确定后，由合约部门起草合同，合同必须由工程部、安全部及具体项目部进行评审，要做到与具体项目结合，条款明确，防止合同实施过程中的扯皮推诿。
在公司上述正确机制的引导下，清华园项目精选了2家土建分包商和一家水电分包商。
公司各职能部门的管理
公司各部门并没有在选定了分包商后就万事大吉，在工程施工中定期组织对分包商的考核，从资金、质量、进度、材料、人员机械的配备等方面进行考核打分，对存在的问题要求立即整改，年度考核结果，作为下一年度制定“合格劳务分包商名册”的依据，对分包商产生很大威慑力。
现场项目部对分包商的管理
（1）、以人为本，做到人文管理，树立起民工也是我们兄弟的观念，对分包队伍的住宿生活条件严格按照合同要求提供，不含糊凑合，做到对工人的关心照顾，项目部经常检查督促分包商改进这方面的工作，夏天做好防暑降温，冬天检查民工的取暖，让工人们切切实实的感受到温暖。
（2）、加强对分包队伍的资质管理，不允许存在挂靠、转包现象。项目部经常检查，分包单位进场时就及时提供分包单位资质、分包单位项目经理及管理人员资质及联系方式、特殊工种上岗证等，有项目部向监理报验。我们要求分包单位项目负责人必须常驻现场，杜绝了民工队群龙无首、一盘散沙，有项目部直接来领导民工作业的现象。
（3）、严格管理流程，所有的工程设计变更、联系单、中间报验等均须有劳务分包向项目部提出，再由项目部向监理、业主提出，在施工中项目部及时检查跟踪，保证工期、质量，分包商、项目部各自做好自己的技术资料，做到分工明确。
（4）、在质量管理上面，首先是要树立全员、全过程质量意识，开工前我们对民工进行保证质量，严格按照图纸、规范施工的教育培训。同时要求分包商加强现场的技术力量，带班工长必须有3年以上的相关经验。
（5）、在安全管理上面，首先加强宣传教育，每一个新进场的工人都经过了安全教育，每道工序都做到安全交底，培训交底我们做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切实可靠的安全设备，安全三宝必须配齐，分包队伍自带的设备必须提供安全证明，特种作业人员必须人证相符。
（6）、在进度管理上面，开工前由项目部将计划分段，制定节点计划，每一周对计划执行情况进行考核，对分包商在人员材料设备的配备情况进行检查。
（7）、加强对现场各个分包队伍之间的协调工作，对并行的分包队伍引导进行帮扶对比，在竞争学习中提高，对不同工种、不同工序的分包队伍加强成品保护教育，并制定周密的工期工序计划，防止误工。
（8）、在材料管理上面，对分包单位自行采购的材料，要求提前提供合格证书、检测报告、材料样品等，对不符合设计、合同要求的一律不准进场。分包商须提前向项目部提供所需材料的计划，项目部专业负责人对材料计划进行审核，确定用量及提供日期，以防止超量及耽误工期。制定严格的奖惩细则，由项目部预算人员及项目所有人员参与制定材料用量标准，给出合理的损耗量，具体现场有施工员、材料员共同对浪费材料现象进行管理，发现钢筋长料短用，落地灰不再次利用，乱砍整砖等现象严格按照规章进行处罚。对小型材料建立领用制度，并且现场临水、临电制度限额，分到各个队伍头上，杜绝浪费。
（9）、对于工程款的拨付，严格按照分包合同执行，有项目部与合约部共同核定分包队伍完成的工作量，杜绝超付。除了公司与分包商签订的分包合同条款明确外，我们现场项目部也针对上述各条制定了严格的奖惩细则，发现分包商违反规定的，通过口头、书面等形式要求立即整改。
【关键词】建筑市场 施工企业 劳务分包
工程劳务分包是指总承包单位或专业分包单位，将其承包工程的劳务作业发包给具有相应资质的劳务分包单位的活动。目前，由于不少企业内部具有专业技术工人所占比例较小，自己没有能力完成所承包的工程，所以工程中劳务分包很多。而市场上的劳务分包单位的内部，签订相对长期合同的成熟的技术工人也不多，在有任务时也就是临时招募社会上的一些闲散的技工和辅助人员。这就造成了劳务队伍的整体素质不高，施工队伍不稳定的现象。所以，对劳务分包队伍的选择和管理是承包单位一个管理的重点。
据调研，有资质的劳务公司与劳务人员建立劳动关系的占所用劳务人员的不到30%。工程项目部为了办理开工手续，虽然也签订了劳务分包合同，但真正由劳务公司组织劳务的不到20%，劳务再分包现象和劳务挂靠成为普遍现象。
一、 工程劳务分包的现场管理
建筑工程部承包单位按照总承包合同约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同对约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。这就要求总承包方对分包单位从分包的施工准备、进场施工、工序验收、竣工验收、工程保修以及技术、质量、安全、进度、工程款的支付进行全过程、全方位的控制与管理，从而杜绝以包代管的现象。
（一）劳务分包队伍及人员的管理
1.派专人对分包队伍进行管理，尽管项部对分包队伍进行了选择，也签订了分包合同，但这仅仅是开始，承包项目部还需对分包队伍进行全方位、全过程的管理。就目前国内的专业分包企业或是劳务分包企业，大部分的管理还是相对薄弱，管理人员的素质还是相对较低。现场施工人员的监督检查 施工企业督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。施工前，采用样板工程引路的办法总包单位的管理人员应对劳务分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，若发现有不符合要求的人员，应勒令劳务分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。
2.分包队伍的人员素质和数量，对工程的进度和质量起着决定性的作用。对分包人员管理的主要是对项目经理、项目工程师、主要技术负责人主要施工技术人员、主要技工等的管理。分包合同附件规定的主要管理人员和主要技术工人必须进场数，对分包单位每天的出勤的人数要清点，做到心中有数。
（二）进度、质量的管理
对施工进度管理 施工企业加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。总包单位应要求劳务分包单位按照 《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。
（三）文明施工、安全管理
施工企业的文明施工和安全施工管理是最重要的管理之一，它不但体现了一个企业的现场管理水平，还影响企业利润和社会安定的重要因素。一旦出现工伤事故，不仅处理起来很困难，而且处理成本也越来越高。有的建设单位比较注重到施工企业的安全、文明措施的落实情况，每月组织施工现场的安全、文明的大检查，根据具体的量化评分，不及格的，扣除或暂扣当月的安全、文明施工措施费用。
二、进行工程分包时，需注意的问题
（一）杜绝转包
进一步规范劳务队伍，扶持劳务企业的发展。规范劳务分包模式，坚决制止层层分包行为，积极推行资质准入制度。转包通过层层扒皮，层层截留，到最后造价就不够了。那最后的分包商就只能是偷工减料，来弥补自己的成本及利润，工期、质量、安全均得不到保证。不仅如此，建设单位、总承包单位对工程的各种控制也就全部失效。最后造成工程款大多被中间环节拿走，而实际干活的人却拿不到钱，从而造成社会不稳定。所以从发包开始，就必须杜绝转包，一经发现，立即解除相关合同，消除隐患。
（二）选择一个符合要求的分包队伍
分包队伍的选择是分包工程成败的关键，如果队伍没选择好，工程注定干不好。所以工程分包，首要的就分包队伍的选择。目前，社会上有不少的皮包公司，他们既没有自己的施工设备，也没有相应的技术、管理人员，更没有相对固定的技术工程和资金。就靠走关系揽项目。一旦有了项目，就找个有资质的公司挂靠，参与分包。因此，总承包一定要严格审查分包单位的资质和业绩。不给皮包公司有机可趁。
（三）签订完善的分包合同
分包合同一般由协议书、通用条款和专用条款组成，在签订分包合同时既要符合建设部标准文本合同要求，又要结合工程的实际情况。要把影响工程的所有方面的主要内容写进去，并且规定违约的处罚措施，同时考虑实际可操作性。
（四）签订一个双赢的分包合同
所谓双赢就是承包单位在赚到钱的同时，也要保证分包方有钱可赚。如果分包费用太低，分包方的资源投入就会大打折扣。不仅如此，有些分包商还会采用拖延工期、停工、等手段进行要挟，这样既不能保证工程质量，也不能保证工程进度。对各方面表现不错的分包队伍，可以作为长期合作的伙伴培养，这样，分包方可以比其他单位更容易获得分包工程，总包单位也对分包单位十分了解，对双方都有利。
三、对规范劳务分包管理的思考和建议
劳务分包是适应建筑市场发展，细化社会分工，提高建筑施工企业效益的一种施工组织模式。对于当前劳务分包过程中出现的问题和矛盾，只有通过政府、企业以及劳务人员的共同努力，才能够有效的规范其运行，推动建筑业的健康发展，促进社会的和谐稳定。
（一）进一步规范建筑市场
政规范建筑市场政府部门要加大对建筑市场的监管力度，坚决制止建筑市场的不正当竞争。一方面加强对施工企业的监督，另一方面要监督建设单位严格按照国家的各项规定进行工程发包，打击随意压价、压缩工期以及垫资、保证金的现象。另外，要加强政策和措施的研究，对新出现的问题及时进行纠正，给予政策指导，避免出现盲区。
（二）进一步规范劳务队伍，扶持劳务企业的发展
规范劳务分包模式，坚决制止层层分包行为，积极推行资质准入制度。减少劳务企业资质审批的环节，鼓励松散劳务队伍注册公司，依法经营。出台优惠政策，适当减免劳务企业的税费，为劳务企业的发展营造宽松的环境。
（三）全面提高劳务从业人员的综合素质
政府、企业以及社会联动，积极创办各种培训机构，以政府出资为主，多渠道筹集培训经费，建立培训基金，对建筑劳务从业人员进行免费培训。培训的内容，既要有专业知识、安全技术操作规程，也要有法律法规等方面的知识，从而提高从业人员的综合素质。积极开展从业人员技能鉴定和严格持证上岗制度，提高标准，严格考核，加强监督，严格管理，推动建筑业发展。
参考文献
1.郭刚，高成政.浅谈建筑施工企业经营及项目管理[J].黑龙江科技信息，2010，（08）
2.江焕坤，金俊.建筑施工管理的探讨[J].黑龙江科技信息. 2011（17）
一、工程分包风险
1、分包商的选择风险。
许多分包商整体实力较弱、分包队伍素质良莠不齐且人员流动性较大、管控能力相对较弱，而且总包方对分包方的情况实际掌控不到，只是简单的一包了之，从而导致一包代管的现象。这也是导致工程分包极易出现安全和质量事故，风险巨大。根据建筑法第五十五条规定“建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。”，这种情况下，总包方难以避免由此发生的重大法律责任且承担经营风险与后果，不仅要依法承担连带责任，对分包工程中所发生的质量、安全、工期等缺陷问题及违约进行赔偿，同时还要承担职能部门对其行政处罚。而且还会对总承包公司通过长期努力建立起来的良好信誉与形象造成严重损害。
2、合同风险
不少总包单位的合同法律意识薄弱，订立的分包合同不全面，不合规，就会存在合同纠纷的风险。加强合同管理，建立健全系统的合同管控机制，防范合同风险。首先，总包与分包要及时签订分包合同，完善规范合同样本，结合实际各分包工程具体情况明确双方的义务和责任。有些工期紧、任务重的分包工程无法及时签订合同，有的甚至工程已竣工了，分包合同却还迟迟未签。这样就造成后续经济活动的履行纠纷不断。其次，有些施工企业的合同不合规范，只是签订了造价，缺乏对质量、安全、工期及违约责任的约定或约定的不全面，这样也就容易形成漏洞，造成合同纠纷。另外，部份总包单位还存在对一项分包工程两份不同的合同，其中一份是作为应付职能部门的备案合同，如果管理不善，也容易造成企业损失。
3成本结算风险
施工分包结算不规范，既没有事先的预算，也没有事后过程成本控制，加大企业成本结算风险。由于在工程分包、劳务分包中缺少规范化管理，偷工减料，缺乏分包成本控制，例如超结算工程款得现象、项目为建立对内对外结算对比台账或更新不及时、个别项目单价未经测算或未按程序进行审批等现象，从而成为分包管理的风险因素之一。
二、规避分包风险的财务对策
为防范建筑工程分包管理中的风险，在财务角度应加强资金控制。通过财务资金管理是管好分包商的重要手段。
1、总承包单位应当建立规范严谨的财务管理制度，应当按照公司规定的审批程序及签订的合同约定支付分包工程款，切不可超额支付。同时，有存在着超预算的增项工程，应加订补充合同，按照相应的程序审核备案。财务部门应严格按照已签订的合同条款审批支付。
2、要求分包单位每月按时报送实际完成的工程量，监理单位和总包应对工作量进行核实。按核实后的工作量支付形象进度款。与此同时，总承包商要留足本月实际甲供材料、机械设备使用费和周转材料租赁等费用，还要预留根据工作量计算的总承包管理费、安全文明措施费、质量保修金以及代交的税金；另外，对于劳务分包的，还应注意跟踪是否将工资按时足额发放到工人手上。
3、单位的财务部门要与工程项目部保持时时沟通，分包款项的拨付要与质量、安全、工期、文明施工挂钩，同时在拨付资金时，要有规范的审批程序，要经过相关部门的审核；总包方应加强定期对质量安全检查，建立奖罚措施，通过资金管理加强控制。
4、财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，对于分包商财务状况发生重大变化，应及时采取措施，以便做到有据合理的控制；
5、加强印章管理，没有经总包商的同意，绝不允许分包方利用总包的名义签订任何合同和各类协议；不仅是企业的公章，合同章等，项目部印章也应由专人管理，拟定合理盖章审批程序。
6、还要加强票据管理，及时收回分包发票，按现行的税收政策及时抵扣回税款。避免总包税款都已全额缴交而可以抵扣的分包税款却无法及时抵扣的情况。
关键字：工程项目； 分包合同 ；纠纷风险 ；规避和对策
Abstract: Due to the intensification of market competition, the construction has become increasingly specialized, the owners have become increasingly demanding of quality, schedule and level of service, specialist sub-contractors or labor subcontracting trend is inevitable. This trend, the sub-project to increase, to some extent, also increased the risk of contract disputes, construction general contracting business how to improve the management of subcontracted effectively circumvent the sub-contract disputes risk, will be the future of the construction market the core of the competition. Subcontracted work is an important part of the turnkey project, subcontracted work and management is good or bad, will directly affect the credibility of the project quality, schedule, and units of the total package. Therefore, the risk of sub-effectively circumvent the construction of corporate sustainability, health and scientific development, to some extent the decision. Project sub-contract disputes that may arise risk of evasion and countermeasures.Keywords: project; subcontracts; disputes risk; evasion and Countermeasures
中图分类号： D923.6文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
目前，大中型施工企业实行总分包管理是大势所趋，其原因是：1、新的资质就位以后所建立的总包、专业分包、劳务分包的管理体制，迫使大中型施工企业必须实行总分包的管理方式；2、社会上蕴藏的大量劳动力和专业施工队，对减轻施工企业负担和适应施工期间劳动力波动的需要具有很大的优势；3、总承包与分承包的各自的优势，靠技术精、管理强、智力密集的实力与组装社会劳动力相结合；靠总部服务控制、项目授权管理、专业施工强化、社会力量协作，走社会化大生产和专业化大协作之路，才能实现市场的最大化，规模化和效益的最佳化。
在以施工为主体的工程总承包业务中，对工程分包的管理是十分重要的。施工工程总承包的风险在很大程度上就体现在对工程分包的管理上，而分包的过程控制则成为分包管理的核心内容。总承包方与分包方发生纠纷后，通常也会影响到监理和业主方，使得纠纷的处理变得复杂。如果能够通过协商的方式解决纠纷，对各方都是较好的选择。协商成功的前提是各方都能客观地认识到正在讨论的方案对自己来说是相对有利的，无论是从眼前利益来考虑，还是从长远利益来考虑，相对进入司法程序来说，协商是最好的结果。这需要各方对自己掌握的信息作出评估，进而设定让步的底线，并通过良好的谈判策略使最终的方案在可以接受的范围内被认可。因为诉讼和仲裁即便是企业有专业的法律顾问去处理，也是需要投入不少的精力。
1 施工企业目前采用的总分包形式
目前，总分包方式在建设市场中采用的有两种：一是自有人员管理与按工种的劳务分包（俗称包工不包料）；二是自有人员组成的项目班子，除基础和主体自己施工外，其他按专业分包（俗称包工包料）。2 常见的分包纠纷风险及简单应对
2.1分包方拖欠工人工资纠纷风险分包方除主要人员外，对临时招用的民工基本上采用的都是口头协议。对民工工资不按时发放。把资金转移，待施工生产进入关键时期或年关之际，资金又十分紧张时，民工因领不到工资而罢工。影响主包方正常施工生产，分包方再把拖欠问题的矛盾转移给主包方，叫闹事民工到主包方要钱，产生纠纷。应对方法是主包方建立分包方人员祥细档案，完全掌握分包方的人员情况，按月要求分包方报工资表，在主包方支付分包方工程款时，由分包方出书面委托，主包方代付民工工资，将工资直接发到民工手中，防止分包方转移资金。2.2 分包方冒用主包方名义对外赊购或机械租赁纠纷风险 分包方在施工中，其材料来源主要部分由主包方供应外，自己也需采购一部分材料，租赁机械设备。他们在外面打着主包方的名义，采取签订购销与租赁合同，然后拖欠货款和租金，其行为过程主包方不得而知，待债主要款时，分包方以没钱为由将风险转移到主包方，使主包方承担连带责任纠纷风险。 针对此种情况，主包方过程控制尤显重要，对分包方债权债务情况要进行掌握，在施工期间支付工程款时，以分包方委托付款的方式，由主包方进行代付，以防止分包方资金挪用。 项目
2.3 分包方要求费用补偿纠纷风险
分包方要求费用补偿，索赔的理由主要是施工过程中发生停工、误工或材料供应不及时，总包方提供的机械设备满足不了施工需要等情况，致使分包方施工成本增加，并以此为由分包方狮子大张口，索要大额费用，这种情况下，不管是和解或是走上仲裁或诉讼，一般都是主包方吃亏。和解也要主包方进行一部分费用补偿。这就要求总包方在合同履行全部过程进行有效控制，才可能尽可能的降低这种纠纷风险。
3 分包合同纠纷问题的全过程风险规避和对策
项目按照分包工程发生合同纠纷的特点，必须从分包前的分包计划，分包队伍的选择，分包合同的签订，分包队伍施工过程合同管理，全过程全方位的进行风险规避。 3.1 事前进行资源配置，制定分包计划
工程有可能中标前，根据工程需要对企业的人财物等资源进行预配置，自身不足之处项目部编制工程分包策划书，策划书中做出拟分包量、对分包队伍的要求、达到什么分包目标、分包纠纷风险预测等内容。 3.2 细选分包队伍 国外的经验，对分包队伍的考核内容十分详细，特别是首次合作的，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包队伍上门，有的分包队伍打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包队伍的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。施工企业必须建立自已内部的分包方档案库，使资质合格，信誉好，队伍实力强的分包方作为首选队伍。
3.3 结合工程实际，认真签订合同 总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。合同签订要及时。分包合同的形式、条款及订立审查程序等不可随意。作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、价格及结算方式、变更调整、结算条款、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。还要将总包合同中的有关变更调整及结算条件、时间、标准、方法等相联系，在分包中化解、分解总包合同的相应风险。另外，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。合同签订必须明确是专业分包合同还是劳务分包合同。目前，许多施工企业都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本签订合同后，执行中发现合同漏洞多，特别是可操作性差，又没有及时进行协商签订补充协议，造成合同签订时就留下后患。因此，合同签订一定要结合工程具体情况，认真对合同范本内容尽心研读，进行补充完善后再签订。并建议推行分包方缴纳履约保证金制度。
3.4 严格合同执行过程中的管理，进行事中控制
合同生效后，合同的管理是合同能否履行兑现的核心任务。也是合同纠纷风险出现的主要阶段。我认为合同的管理，主要抓好以下几个方面。 ①建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包方控制分包方的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。
②对施工工序质量的监督检查 施工企业的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促劳务分包单位及时办理验收签证手续。
③对施工进度管理 施工企业加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，劳务分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。
④安全文明施工的检查 施工企业的现场安全员应对劳务分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
论文摘要:本文从建筑工程项目加强分承包管理的必要性，常见问题及应对措施和未来的探讨三方面进行了分述。
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
2实践中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
3对未来建筑工程项目分包管理的探讨
3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
1.概念。建筑工程分包是指对建筑企业将其所承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他建筑企业完成的活动。分包管理就是针对工程分包进行有效监督的行为。
2.类型。可分为三类:一是劳务型分包;二是技术型分包;三是特殊型分包。
3.具体法律定位。根据 2004年2月3日建设部令《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》(建设部令第124号)实施。
二、建筑工程分包发展态势分析
1.现状分析
(1)国内工程建设市场采用分包方式的项目逐年增多。特别是那些规模大、投资大、施工难、技术要求高的建设工程,大多都采用了分包方式。
(2)分包管理水平跟不上发展形势。目前在国内建筑分包市场存在着违法分包、非法挂靠、主管部分或行政部门强行指令分包行为,牺牲了工程质量,破坏了施工安全,侵害了社会利益。
2.趋势分析
(1)专业化程度更高。总包向管理方向分化,分包商则向专业施工分化,总包对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成,分包商将专注于其专业核心竞争力。
(2)组织更灵活。总包项目团队也将出现分化,项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
(3)管理更规范化。合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。
(4)分包商授权度更高。分包商权力会增大。总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受欢迎
三、建筑工程分包管理存在的不足
1.现有涉及工程分包的相关法律文件,因缺乏系统性和可操作性或法律效力太低而难以施行
如《建筑法》、《招标法》中禁止再分包的规定否定了多元化发包模式,并严重制约了工程分包的发展,而且与我国加入WTO以后的市场需求相悖。此外,多年来惩治转包、挂靠和违法分包往往以罚代管,收效甚微。
2.二级市场尚未形成,分包主体培育不足
首先,二级市场定位的分包有形市场发展极不平衡;其次,政府工程和公有制投资项目中的工程分包招标,缺乏有效监管,造成许多漏洞;再次,由于分包主体的社会地位低下,导致某些总包商凭借其“上游”有利地位,对分包商任意宰割;最后,分包主体良莠不齐、素质偏低、人才匮乏和专业不精等问题普遍存在。在建筑市场上:一方面名为分包实则转包、挂靠的现象盛行;另一方面规范的专业分包极不普遍,而违法分包、肢解工程又随处可见。
3.总承包未成主流,分包难成“气候”
(1)长期以来,工程总承包这一国际通行做法在国内没有得到很好地发展,导致依附于工程总承包而兴起的工程分包,呈现“大河没水、小河干”的状态。
(2)部门封锁、行业垄断和地方保护,以及专业化协作水平等原因共同掣肘了工程总承包及其专业分包的发展。由于分包主体不进入有形建筑市场交易,分包活动大多游离于市场监管之外,客观导致建设单位指定分包层出不穷,使总包对分包的管理形同虚设。
4.政策不明朗,限制积极性
现行的某些政策忽略了工程分包客观存在的价值,给挂靠以可乘之机。由于缺乏财务帐目等方面的鉴别标准,致使千变万化的分包、挂靠真伪难辩;设立分包企业的注册资本明显偏高,令人望而却步;重复缴纳增值税或营业税,加重了分包企业税赋负担。
5.权力失控,导致腐败
由于我国处于向市场经济转型期,旧体制的积弊尚未完全根除,新体制处在磨合成熟中,监督制约机制和权力运行还缺乏严密、有效的制衡,为腐败的滋生和蔓延留下了空隙;官商一体的体制性缺陷,使“运动员”与“裁判员”集于一身,客观上给权力寻租提供了可乘之机。
四、加强工程分包管理的对策及建议
1.完善立法,规范执法。(1)制定我国集系统性、完备性可操作性于一体的分包法律制度;(2)将各地探索、制定并被实践证明行之有效的反腐倡廉措施提升到法律层面,以弥补制度上存在产生腐败的缺陷;(3)对违法分包者加大处罚力度,对执法单位的越权或“不作为”行为,应加强责任追究制。
2.强化市场机制,规范分包行为。严格市场准入并促其进入二级市场“阳光交易”。有效监管分包招标并分类指导。研究分包招标的报价方法并启动分包招标简易程序,以降低交易成本,发挥协会作用,推动专业分包,借助“菲迪克条款”制定工程总承包条件下的分包合同范本。
3.有效地控制分包工程的质量。要选择有资质、信誉好的分包队伍,分包工程开工后,总包单位应督促其进行技术交底,对分包工程的施工情况进行监督检查。分包工程完工后,只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求,总包单位才能与分包单位办理移交手续并进行工程结算。
4.加强分包管理的隐性风险控制。主要对以包代管的风险进行控制。在分包管理中,往往总包单位特别是其下属二级单位的少数领导,误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担,故有的派一两个人去且由其发工资;有的干脆不派人,放任自流,在发生重大问题后,才匆忙组织力量前往“救火”。在此情况下,总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果,不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任,还要承担行政处罚。
5.严禁肢解工程的现象
(1)分项肢解,内容包括土石方、桩基、内外墙面装饰、 房屋内部装饰装潢、各种材料的门窗工程、给排水、电气安装、幕墙、消防、暖通安装、项目的附属配套工程等。
(2)在一个项目里,有某一个分项工程被肢解的,有同时某几个分项工程一同被肢解的,甚至有除主体工程外几乎全被肢解。
(3)工程肢解往往是因为对专业承包资质过于细分,招标文件事先圈定,设计与施工阶段性进程混淆等而被合法化。
其危害性主要体现在以下几个方面:
(1)工程肢解分包破坏了工程项目施工管理的系统性,直接影响到项目目标的全面实现。
(2)工程肢解分包直接践踏了法律的权威性,是市场秩序建设的一种障碍。
(3)工程肢解分包开垦了社会腐败的新土壤。工程肢解分包最直接的原因是个体利益的驱动,无论是个人,还是的行为,都是在法律背后的“灵活”操作。
6.加强对分包单位的监理。在总包管理不到位的情况下,监理应本着对项目负责、对人民负责的精神、敢抓敢管,督促总包单位履行其管理职责;对于专业性强的特殊工程项目,应根据工程进度选派专业监理人员进场,若本单位确实缺少某一类专业人才的,可在行业中开展技术合作;对合同规定的不允许分包的部分,坚决不允许分包;对允许分包的部分,必须严格审查分包单位的资质,杜绝不合格的分包队伍进场;必须牢牢抓住总包,杜绝以包代管,包而不管的行为;要规范业主行为,业主可以指定分包单位,应按指定分包的规定办理相应手续,除此以外不应随意指定分包单位 。
7.解决好工程施工中的指定分包问题。可参照《FIDIC合同条件》中指定分包的内容进行管理。但需注意:
(1)选择分包商的权利。对于一般分包商的选定,业主只要同意工程进行分包,则完全由总承包商自行选定,只要不违反法律强制性规定。
关键词：EPC总承包；分包商选择；管理模式
1 引言
在项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象深刻的说明了分包商的质量在工程实施中是非常关键的影响因素之一。合格的专业分包商应该具有良好的安全、质量记录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施，能够在不出现财务问题的前提下按业主要求的标准完成所承担的工程。在煤场建设中，总承包模式虽然一直有所运用，但还需不断完善，并且随着选煤行业的发展，EPC总承包模式必将成为煤场建设的重要模式。
2 选择分包商的考虑因素
建设工程总承包的EPC模式是把项目实施过程的设计、采购、施工、调试验收四个阶段的工作全部发包给具有上述功能的一家总承包企业，实施统筹管理。这家企业作为总承包商可以根据需要依法选择合适的分包商，但总承包商仍将按照合同约定对其总承包范围内的所有工作包括各项分包工作的质量、工期、造价等内容向业主全面负责，就分包而言，分包商仅对其分包的工作向总承包商负责，而不直接面向业主。因此，EPC总承包商对分包商的选择是一项极为重要的工作。
选择分包商需要考虑如下因素，首先要考虑总分包合作技术、经济资源的互补性。总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担，总包商的管理协调和分包商的专业能力可以相互补充。其次要看分包商以往的业绩，即一个分包企业在过去年度里的经营状况、在分包市场上的信誉和声望等。分包公司的运营情况也要考虑，只有资金来源和筹资能力都符合要求的分包商才能保证项目的正常进行；最后需要注意的是有效的交流和信息共享，合作伙伴之间只有更好地加强交流，才能提供更多的战略信息，获得选择方更多的信任，从而更加迅速准确的处理工程中遇到的问题。
3 选择分包商的时机
3.1 标前选择分包商
一般这种情况是，总包商在投标过程中发现所投工程中有特殊专业或特殊技能的分项工程（如地基加固、钢结构、外装饰等），总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成的施工成本很高。这样总包在投标时，联合相关专业分包商能够增强自己的竞标能力，也可以通过向分包商广泛地询价而降低报价，从而增加中标的概率。
通过询价，可以对几家分包商报价进行比较，从而在投标前确定一家分包商，并与之商定全部分包合同条件价格，签订排他性合作意向书或协议，分包商还应该向总包商提交相应部分的投标保函，一旦主合同中标，双方的合作关系自动成立，双方不再做任何变动。总包商应该采取措施保证分包协议的公正性和可操作性。
事先选择分包商并询问价格，但是不确定总分包关系。总包商就同一个工作，同时请几家合适的分包商报价甚至可以商谈好分包条件和分包价格，并要求分包商对其报价有效期做出承诺，但是双方并不签订任何文件，总包商并不对分包商做任何承诺，保留中标后任意选择分包商的权力。在这种情况下，分包价格具有可调整性，而调整的依据是项目的合同价格以及分包商的数量和状态。
3.2 中标后选择分包商
当总包商中标后，全部价格和合同条件已经明确，在这个前提下可以十分详细地与分包商逐项进行商务谈判，理论上可以将利润相对丰厚的工程项目留给自己施工，有意识的转移一些利润偏低风险偏大的项目分给分包商。但实际上由于主合同已经签订，开工在即或施工过程中再选择分包商往往造成分包商想趁机要挟总包商的机会，因为此时在很短的时间内找到有实力、有资信报价理想的分包商是十分困难的。
4 分包商采购管理模式
选煤主要机械（如筛分、破碎、分选、脱水、运输等机械）的选择，根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部也可以将分包商采购的管理模式分为三种方式：公司集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部结合的混合模式。
4.1 公司集权采购模式
由公司总部管理部门根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，分包合同签订后交由项目管理团队管理。采用这种方式是考虑到公司掌握着较项目部更广泛的资源和信息渠道，公司的采购管理有丰富的经验积累，更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理采购，能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格，有利于公司对项目成本的控制。这种模式的不足是，项目团队在对分包商的管理中，存在对分包商的了解不全面或管理沟通的磨合期长，形成“难管”局面，而且如果在部门利益高于企业整体利益的文化氛围下，这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵触情绪。一旦出现分包商管理失控的情况，追究责任容易出现相互推诿扯皮的现象。
4.2 项目经理部采购模式
项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目经理部与分包商签订分包合同。这种方式更贴近实际，管理效率高，项目经理部对分包商的管理更加直接、有力。但是，由于项目经理部自身资源和信息的局限性，可能找不到最合适的分包商，宏观上对成本控制不利，因为是一事一议无法获得批量采购的优惠，对于企业长期发展所需的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。
4.3 混合采购模式
公司与项目经理部相结合的混合采购模式的选用需要在企业整体利益观下进行，根据工程项目的实际情况，以有优势的一方为主导设计分包商的采购方式。一般而言，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的项目采用自行选择分包商，并向公司报批的方式。从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠，从保证供应时效性来说战略合作伙伴地位在工程出现赶工、供货变更时尤显重要。工程总承包商建立合格的分包商名录（数据库）并不断进行更新和维护，这是储备社会资源的一项十分重要的具体措施。集中采购分包商的模式的运行过程，应该注意保护项目经理部对分包商管理的积极性，应制定相应的激励和控制措施，及时地对分包商的能力、服务配合意识做出评判和记录。
5 结语
随着近年来我国选煤行业的发展，EPC总承包这一模式将受到越来越广泛的应用，同时也需要工程人员认真分析实际情况，通过对设计、采购和施工一体化管理，共享资源的优化配置，大型专用设备的提供以及各种风险的控制才能使项目效益最大化，为项目增值从而获取更加丰厚的利润。
参考文献
关键词：四川石化炼化一体化工程 EPC总承包 管理
Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.
Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;
中图分类号：TU2 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
1. 四川石化炼化一体化工程项目概况
中国石油四川石化炼化一体化项目是我国西南地区第一个特大型石油化工项目，项目总投资380亿元，建设规模为1000万吨/年炼油和80万吨/年乙烯生产能力，是中国石油深入落实科学发展观，加快实施资源、市场和国际化战略，优化西南地区油气资源配置，推进炼化业务布局和结构调整的重要举措。工程于 2009 年 4 月开工建设，计划 2013 年建成。
2.对该项目 EPC 总承包管理提出建议
2.1优选 EPC 工程总承包商
EPC 工程总承包商是建设工程的主体，EPC 工程总承包商的工程建设管理水平将直接影响到工程各项目标的实现，因此优选EPC工程总承包商是工程目标得以实现的关键。业主应从资格预审、技术标评标和商务标评标三阶段进行综合评价，选择出有能力胜任本工程、可靠的、优秀的 EPC 总承包商。
2.2严格合同文本审核
在进行招投标时，承包商修改招标书的合同条件的机会较小， 但可以在投标书中针对一些关键问题提出澄清或者要求删除。在 EPC 总承包合同中， 承包商的风险贯穿合同的每个条款和每份附件。因此在审核合同正文条款和有关附件时，应该从头到尾仔细审核，尽量不要遗漏任何一个潜在的风险。
2.3充分发挥设计主导作用
2.3.1限额设计
限额设计是按照已批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时设计各专业在保证达到使用功能的前提下，按照分解的投资限额控制各专业设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不突破，达到控制工程投资的目的。
2.3.2设计、采购、施工有机结合
EPC 总承包商应充分发挥项目设计、采购、施工的整体协调优势，在项目设计初期，要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排完成订货周期长、制约施工的关键设计控制点工作。根据项目总体网络计划编制设计进度计划，设计节点应满足项目总体计划要求。完成一部分分项工程设计图纸，按照管理要求履行审批程序后，交付采购和工程实施，以缩短工程建设周期。在项目总体网络计划中体现设计、采购和施工的合理搭接，实现深度交叉。设计人员编制订货技术规格书后，参加订货技术评审。合理搭接有利于设计提前接触采购，及时处理供货商和设计之间的问题，加快设计进度；通过技术评审为选材方案做进一步优化降低投资创造条件，减少设计失误，加快供货速度，保证供货质量。与业主设计管理的沟通主要是通过召开定期的协调设计会和信函往来的形式，确保设计文件的审批质量与速度；同时加强与采购等的联系，保证信息的及时沟通与反馈，并提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。
2.3.3注重设计审查工作
EPC 承包商是对工程进行全过程控制，必须高度重视设计资料的审查工作，把设计失误造成的“错、漏、碰、缺”等设计问题消灭在工程开工之前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且可以减少材料浪费，节省工程费用。设计资料审查不仅要对设计技术可行性审查，还要对其材料选用的经济性和施工的合理性进行审查。在向业主递交设计资料前，EPC 承包商要完成与设计人员的沟通工作，结合采购信息，统一设备选型和材料选用意见。
2.4加强分包单位管理
2.4.1建立和完善分包管理体系
总承包单位应建立和完善分包管理的组织体系，公司由一名副总经理负责分包管理，设立一个分包管理的主控部门和项目部对分包实施具体管理。要根据国家法律、法规、规范标准，制订相应的企业内部分包管理规章制度，包括《分包单位资质管理办法》、《分包工程招投标管理办法》、《分包合同管理办法》、《分包单位工程预付款管理规定》等规章制度。落实分包管理职责，责任到人。
2.4.2建立总包分包一体化管理机制
通过总承包单位的分包管理组织体系的有效运行，把分包单位纳入总包单位的管理体系之中，形成对分包单位实施一体化管理的机制。分包单位在从事分包工程期间，必须执行总承包单位的质量管理制度、安全生产制度以及技术规范、操作规程等有关规章制度。总承包单位要通过生产调度会、工作例会等形式充分发挥组织协调职能，做好项目过程中的组织协调工作，及时协调解决质量、安全、进度和投资控制方面存在的问题。
2.4.3做好分包工程的过程控制
一是做好施工方案的管理和控制。分包单位应按分包工程的内容，编制《施工组织设计》和《专项施工方案》，提交总承包单位审核，经监理、业主批准后实施。总包单位跟踪检查分包单位是否按照审批后的《施工组织设计》和《专项施工方案》实施，这也是作为分包工程款结算的依据，具有法律效应。二是做好分包工程技术交底工作。在分包工程每道工序施工前由总包单位的项目技术负责人，对分包单位进行专项技术交底；技术交底的重点是施工过程中的关键工序和特殊过程，以及施工工艺、技术要求、操作规程、质量标准等，使分包单位的每个参建人员都清楚所施工工序的各项内容。三是加强质量管理和控制。对施工过程中的关键工序和特殊过程，项目部要实施跟踪检查，及时发现问题，及时解决。对施工过程中出现的不合格项，及时编制整改方案，制定整改措施进行整改，确保质量目标实现。四是加强施工现场环境、职业健康安全管理和控制。重点从两方面进行控制：重大危险源和重要环境因素的控制，按照法律法规、标准规范、《专项施工方案》的要求，落实HSE管理措施，防止和减少各类事故发生，确保安全生产；应急预案的响应，根据《应急预案》要求，落实具体措施；当遭遇不可抗力或发生意外事件时，能够从容应对，防止事态的扩大，确保施工过程安全生产。
参考文献：
[1] 卢有杰.现代项目管理学[M]. 北京：首都经济贸易大学出版社，2004.