时间：2023-09-04 16:55:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇施工项目分包管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理
Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.
Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：文章编号：
一、劳务管理
在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。 二、实行材料竞标采购管理机制
在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。 在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。 在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。 三、严格分包合同管理
加强分包管理，按照有利于成本控制的原则，选择适当的分包形式，依法认真制定分包合同，对照合同范本，完善补充条款，确保不留死角，不出空档，不给任何人以可乘之机。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同执行的全过程，确保分包方对合同的完全履行。扩大对分包队伍选择范围，通过引入市场竞争机制，采用招投标的办法,把分包工程的成本压下来,把分包队伍的管理促上去。分包时坚持单价对比,科学预算。及时落实计量审核,完善基础资料,做到有理有据。结算时加强领导监督审批，消灭个别人谈结算,个别人说了算的现象。进一步关心教育分包队伍，提高分包队伍的整体素质，及时解决分包队伍的生活、劳动保护和维权问题，充分调动外来工积极性，争取把分包管理尽快提高到一个新的水平，以更加适应企业发展。
建筑机械设备是建筑施工重要的生产力要素，施工机械化程度的提高，建筑机械设备管理的作用更显突出。机械租赁正在成为行业主流。在机械租赁方管理，选择提供设备保养维修服务的有资质、专业租赁公司，大型机械租赁要重视合同管理，无效的合同自始至终没有法律效力，合同的无效的所有风险直指总承包商。 对零材、周转材和小型机具管理，继续推行由分包队伍负责，考虑一定的损耗系数后一次包死的做法，所有损耗系数外的消耗、破坏、丢失等均由分包队伍自行承担，并在工程款中予以扣除，并按企业定额结算，通过建立风险共担、效益双赢的分包模式，降低工程成本，促进项目经济运行质量的提高。 四、规范施工项目管理
为了规范施工项目的分包管理，追求施工项目利润最大化，同时最大限度地保障甲乙双方的合法权益，总承包企业制定出台的《施工项目分包管理办法》，要明确分包权限,严格分包资格管理,规定分包合同必须附有补充协议和工程量清单,强制执行和满足法律法规要求。以严格工程拨款程序为手段,解决先干后签分包合同的问题。推行分包合同会审制度，加强分包合同实施的过程控制，全面规范项目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科学的方法，严格的制度、先进的机制。一是引入市场竞争机制,实行招投标竞争机制,对劳务分包、工程分包在合格供方名录中合理选用质优价低的承包商。坚持业绩考察，优胜劣汰的原则选用分包队伍。二是建立完善以项目经理为第一责任人的项目管理组织体系,从上到下形成项目管理组织网络,落实以工程项目为核算主体的施工成本控制责任目标，为工程项目分包确立与实施控制管理提供组织保障。三是加强制度建设，强化工程分包成本预测、过程控制和工程结算审核制度。四是强化合同管理工作，建立问责制度。
对分包管理,要建立规范的合同管理制度，要有严格的审批手续，如人工费、材料费、机械费及工程分包费用的支付，要有支出的原始凭证，要有结算单和结算小票作依据，坚决堵塞管理上可能发生的各种漏洞。实行“阳光”分包,能采用“清包”工程尽可能“清包”。对于“清包”工程,对主材的耗用要同分包队伍建立明确的责、权、利关系,杜绝因清包浪费主材及零材现象的发生。
关键词：施工企业；经济效益；审计思考
一、施工企业经济效益审计的特点
1.审计广度和深度要求更高。由于施工企业经济效益审计涉及招投标、合同签订、施工、销售等多个阶段，审计时间跨度长，其不确定因素多，项目之间的差异大，因此必须加大审计的广度和深度，全过程审计中都要求比较准确地进行效益分析，并要合理选择适应不同项目特点的评价指标。
2.审计内容更加复杂。对于施工企业，凡是有工程项目的地方就有经济活动，就存在经济效益问题，各类工程项目的经济活动构成了经济效益审计审查和评价的内容。施工企业经济效益就是在多种环境和形态下产生的，是极其复杂的投入与产出的对比关系。因此，审计人员在进行经济效益审计时必须要综合考虑，全面衡量，防止出现顾此失彼的现象。
3.审计重点更加突出。由于施工企业一般为投资中心或利润中心，而施工项目为成本中心，这就决定了施工项目经济效益审计有别于企业经济效益审计，其审计内容更为具体、明确，更加偏重于施工成本管理是否先进、科学，施工成本费用控制是否合理、有效；针对施工项目的特点，一般不作审计评价，对其发展能力和偿债能力也要结合工程进度和业主资金到位情况等做出具体分析和评价。
4.审计分析、评价方法具有灵活多样性。进行审计分析、评价时，需要选择运用对比分析、成本结构分析、因素分析、趋势分析、相关分析等定量分析方法，同时要结合运用观察法、审阅法等。
5.审计的实效性更强。施工项目经济效益审计建议更为具体、明确和及时，这是由于施工项目实行扁平化管理，大大缩短了施工企业管理层对审计建议的有效采纳期，从而促使该项审计具有很强的实效性。
二、施工企业经济效益审计目标和评价依据
1.施工企业内部效益审计目标
分析施工企业内部效益审计目标应从六个方面进行，即合同管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理和信息管理。第一，评价合同管理的有效性。合同不仅是企业施工项目的重要组成部分，而且还是企业施工项目顺利开展的基础保障，为此，应加强合同管理，确保审计项目合同简约的可靠性；第二，评价质量管理的有效性。工程项目质量直接关系到工程企业的可持续发展，为此，这就需要工程企业建立健全的施工项目质量体系，推行全面质量管理。第三，评价进度管理的有效性。建立完善的项目进程计划，切实保障工程进度管理的有效性；第四，评价成本管理的有效性。采取有效措施确保审计项目单位在施工项目成本的预测、计划、动态控制、核算和分析的真实性、完整性；第五，评价安全管理的有效性。安全管理是施工项目顺利开展的基础性目标，构建起安全保证体系，采取切实可行的安全措施，保证施工项目各项工作的安全性；第六，评价信息管理的有效性。采取有效措施，尽可能的最大程度上避免施工项目信息的失真现象，保障工程项目信息的真实性、可靠性。
2.施工企业内部效益审计的评价依据
对于施工企业执行内部效益审计而言，“项目总承包合同书”是其主要行为依据，国家颁布的相关法律法规、施工企业各项管理制度、控制流程以及“年度经济承包责任状”是其主要评价依据。
二、施工企业经济效益审计内容
现行施工企业经济效益审计内容主要包括招投标的审计、施工合同的审计、施工生产经营业务的审计、施工生产管理及控制审计、各环节经济效益责任的审计以及施工项目的社会效益和生态效益的审计。
1.招投标的审计。对于施工企业而言，投标是一个复杂且极其重要的过程，它直接关系到施工企业的未来发展状况。因此，施工企业应切实做好招投标的审计工作，即内部审计部门应在全面了解和把握施工项目的实际投标状况之后，通过对中标价格和建设方标底价格的有效分析，保障施工企业招投标审计的高效性。
2.施工合同的审计。实现施工合同审计的有效性应从以下四个方面进行，首先是审计施工合同签订过程中是否完整、手续是否齐全；其次是审查施工合同的内容是否具备完整性、规范性；再次是审查施工合同是否对各项责任和奖罚做出了明确规定；最后是审查施工合同是否遵守国家各项法律法规。
3.施工生产经营业务的审计。施工生产经营业务审计是指施工企业通过审查物资存储、成本费用控制、工程结算、物资采购及租赁、主要经济资源利用效益、例外经营业务等各项经营业务状况，对其产生的效益做出有效审计评价。第一，物资存储业务的审计。审查施工项目物资储备的安全完整性、库存数量与账面记载的一致性；第二，成本费用控制业务的审计。审查生产成本水平的合理性，成本核算的规范性以及判定成本费用开支是否符合规定；第三，工程结算业务的审计。审查施工项目工程计量资料的准确性；第四，物资采购及租赁业务的审计。审查施工项目材料采购及机械租赁计划的合理性、正确性；第五，主要经济资源效益的审计。现行施工企业中经济资源利用效益的审计主要包括四项内容，即机械设备利用效益、资金利用效益、一次性消耗主材料利用效益以及大型周转材料利用效益；第六，例外经营业务的审计。审查诸多客观因素对施工企业造成的经济效益影响；第七，其他经营业务的审计。现行大多数施工企业对工程项目采用责任成本管理模式，审查施工企业对上级管理费、利润、租赁费等其他应上交资金的清缴情况。
4.施工生产管理及控制审计。施工生产管理及控制审计主要包括三方面内容，即施工生产管理的审计、分包管理的审计以及工程安全、质量以及工期的审计，首先是施工生产管理的审计。审查施工管理是否具有滞后性，施工工艺是否符合科学性、合理性，施工方案是否符合经济可行性；其次是分包管理的审计。分包管理是施工项目管理中不可或缺的一部分，施工项目经济效益状况很大程度上源于分管管理的成败，施工企业开展分包管理审计时主要从以下几个方面入手，一是分包施工队伍的从业素质是否能够满足分包管理的需求；二是分包单价和分包结算工作量的计算是否具备合理性、准确性；三是分包方与施工企业之间合同是否规范且符合国家相关法律法规；最后是工程安全、质量、工期的审计。由上可知，施工企业工程安全、质量以及工期状况对施工企业的进一步壮大和发展产生着重要的影响，为此，审计时应切实注重审查施工企业是否做好工程安全工作，以此，尽可能的降低工程安全事故。工程质量是否能够达到国家规定的质量标准。工程项目是否能够按照合同约定按期竣工。
5.各环节经济效益责任的审计。审查评价重要业务活动的经济性是施工项目经济效益审计的重要内容，一方面要对施工项目经济效益的影响因素做好定量工作；另一方面是对施工项目经济效益的影响因素做好定性工作，以此，不断强化施工企业各项经营管理，确保审计实效可持续提升。
6.施工项目的社会效益和生态效益的审计。施工项目只有实现经济效益、社会效益以及生态效益三者有效的结合，才能够确保施工企业得以实现可持续发展，尤其是生态效益最为显著，对于生态效益而言，施工项目开展过程中，应切实避免出现破坏环境、危害生态等不良现象。
参考文献：
[1]赵 军:施工企业如何做好风险评价与内控建设探析[J].金融经济,2012,(04).
[2]李 莹:铁路施工企业管理审计若干问题的探讨[J].现代商业,2009,(04).
关键词：建筑工程 分包管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
目前，我国建筑市场逐渐走向成熟，尤其是进入WTO以来，国外建筑投资商和承包商渐渐加入到我们的建筑行业之中，对于建筑业的发展有一定的促进作用，随之而来的就是建筑工程分包工程的出现，项目分包可以使工程总承包单位能够扬长避短、多管齐下、立体施工。而当前，建筑工程分包工作还不够完善，其分包管理还存在一些缺陷需要在发展的过程中加以弥补，从而更好地客服困难实现建筑工程施工管理的高效性和科学性，也可以在一定程度上促进建筑工程的发展乃至整个建筑市场的蓬勃发展，由此看来，加强对于建筑工程分包及其管理的理论是很有必要的，并且具有重要的现实意义。
一、建筑工程分包管理理论的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由总包或业主负责，总包负责一般分包，业主负责指定分包。分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系，而业主则不牵扯其中，现在很多业主运用手持式视频通信对各个分包进行协调管理，改变传统管理模式，使远程管理更为直观高效。分包对一些指定的施工任务更为专业，总包主要的任务是针对项目对各方进行协调管理。
2、建筑工程分包管理的特点
总承包单位如果将承包的工程进行分包，应当依法告知建设单位并取得认可。这种认可分为两种形式：（1）在总承包合同中规定分包的内容；（2）总承包合同中没有规定分包内容的，应事先征得建设单位同意。至于劳务作业分包，则由劳务作业的发包人与承包人通过劳务合同约定，不必经建设单位认可。分包工程须经建设单位认可，决不意味着建设单位可以直接指定分包单位。对于建设单位推荐的分包单位，总承包单位有权拒绝或采用。项目分包不能免除总承包单位对合同履行的所有责任和义务。
二、加强建筑工程分包管理的必要性
1、是促进建筑业走向专业化的必然要求
激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。
2、是提高建筑业市场竞争力的必要手段
为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。
三、建筑工程分包管理的现状
1、对分包合同的管理不完善
合同是为了保证项目的建设和顺利进行，是处理问题的依据，没有合同，项目没办法开展，因此，分包合同在分包管理中有着举足轻重的作用。但是，在实际的工程分包管理中，合同管理还存在着很大的弊端。例如，一些管理人员对合同重要性的认识不足，不认为合同是分包管理的重要组成部分，缺乏一定的风险意识，这种想法带来的后果是无法妥善保管合同原本，致使其破损甚至丢失，同时，合同管理人员的素质也较低，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
2、分包商的水平和素质参差不齐
在分包工程的管理中， 分包商的素质和水平极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。 在实际分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。 分包商的个人素质也参差不齐，具体施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。 另外，还存在着总承包商只注意自己的施工管理，忽视了对项目整体系统性的管理。
四、加强建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理体系
良好的施工项目需要良好的执行团队才能保证确保其贯彻执行，而良好的执行团队要靠有效的管理制度和具备执行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工项目，就要采用工作责任细分制度，明确各个部门在项目施工责任重的职责，按照制度和流程对工程进行要求和管理，形成一体化的管理队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。建立健全管理体系，工程公司要充分重视管理层的责任，牢牢把握为企业战略服务的原则；管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，减少流程设计的不合理和矛盾，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，有效确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。
2、加强工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。比如，对于材料领用与消耗的约定一定要明晰，特别是要明确材料的消耗定额与合理损耗比例、材料超额使用的责任与处理办法。规范项目财务与物资的处理办法，严禁“以领代耗、以购代耗”现象。定期对劳务分包工队领用的材料进行清算与核销。
3、 加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，在施工过程中存在着很多不确定性因素，因此，在施工成长中一定要加强管控，强化施工管理，保证分包队伍在施工过程中履行合同承诺，保障质量、安全受控。并且要重视安全教育与培训，同时要具有计划性与系统性，不可随便应付与敷衍，安全教育应由企业的人力资源部门纳入职工育、培训计划，并且有企业的安全职能部门管理实施，建立科学严谨的内控体系，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。
4、建立一支优秀的分包队伍
分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。具体来说就是要重视专业分包队伍的前期考察，主要从他们的资质、固有机械设备,固有技术力量,基本技工,善长施工的工程项目,曾经参建的项目履约信誉度等主要方面进行考察；重视日常制作、焊接工艺的评定工作，避免问题积少成多，造成质量问题；进行异地分包时，分包单位必定要投入一部分资金,带去一定的设备和技术力量及劳动力,具备一定的实力，异地分包单位的负责人,因离家较远,不会经常不在岗，带去的异地农民工,为的是出来打工挣钱,也就会想办法干好活,便于管理。
结束语
总而言之，随着经济的发展和进步，建筑工程的发展规模也越来越大，尤其是市场经济的开放性使得国外承包商入驻本国建筑业，使得分包管理显得尤为重要，加强分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科学性。
参考文献：
[1]胡占荣. 建筑工程分包管理的风险与控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.
关键词：分包风险规避
目前，建筑工程市场的竞争日趋激烈，业主所需的服务和对产品的质量要求越来越高，施工单位可能创造的利润空间越来越小。面对越来越激烈的环境和复杂多变的市场，施工企业要求生存、谋发展，就必须提高自身的核心竞争力。为增强企业的核心竞争力，水利水电建筑企业利用市场机制组织工程施工的新模式，逐步退出低端业务领域，放弃低端生产资源，积极向工程承包领域的高端拓展，更加注重项目管理能力的提高，更加注重项目整合能力的提升。国内新建筑也资质的划分，也充分说明高层次的向专业管理型建筑总承包企业发展；低层次的向各专业华分承包企业发展。
最近几年，大型国有施工企业在不断拓展市场和生产经营规模持续扩大的同时，根据施工项目合同的要求和施工特点，充分利用社会资源，积极、稳妥地开展项目的专业和劳务分包，把一些一般工程进行分包，分包产值占了企业总产值的较大份额。分包工程的增加，分包合同纠纷风险也增大，给企业持续、健康、和谐发展带来很大风险，因而工程分包活动已经成为施工项目经营质量好坏的关键因素之一。因此，围绕提高经营质量效益，对工程分包合同纠纷风险进行规避和采取有效对策防范经验风险，加强在建项目的分包管理，这也是目前施工企业 和项目部面临的重要课题。
工程分包管理工作，一方面要借助分包商的专业技术优势和力量来形成施工企业自身的资源规模及专业施工规模；另一方面，要通过分包来转移一部分潜在的合同风险，获取效益。使工程分包做到放而不乱、管而不死、管理有序，真正达到互利双赢的目的。
目前，多数总承包企业的工程分包主要采用以下几种模式；一是部分项工程专业分包；二是部分项工程机械作业分包；三是工程项目劳务作业分包。
工程分包管理中的风险
分包商提出索赔或费用补偿，是分包商经营赚钱的一种主要手段。这种风险引起的纠纷解决起来比较复杂和困难，承包方由于考虑与业主的合同履约及信誉影响等往往被迫接受，或直到走上法庭诉讼。分包商提出的索赔一般是费用索赔和工期索赔。从表面看，与承包方向业主索赔的理由和方式一样，但从解决的方式及结果看却大相径庭；承包方与业主的关系往往处于弱势，从市场、信誉等各方面权衡，几乎没有主动与业主走向法庭诉讼的。但目前的分包商，在利益与信誉发生矛盾是，大多还是取利舍信誉的，因而往往就产生了其不顾工程、一味纠缠费用利益，直至法院诉讼等纠纷风险，导致承包方承受较大的经济损失。分析其原因，应对分包商提出索赔的风险应从以下几方面进行分析探讨。
分包合同本身违法或不规范。按照【建筑法】、【招标投标法】等国家法律、法规及总承包合同的要求，分包的工程不能是主体工程、或分包工程质量不能超过总量的一定比例等。而目前水电施工企业的工程分包及签订的分包合同，实际上有许多不完全符合这些规定的。
分包商钻承包方的管理漏洞。主要表现有；一是分包商的企业资质采取挂靠、假资质、无授权或分包商是通过业主、监理等一定关系介绍来的，承包方审核、设防不严或根本就没有进行审核、设防等，草率签订合同后，形成与包工头的事实合同关系。二是用承包商领导一些回头表态、利用技术人员的变更设计交底书以及现场管理人员的随意签证等，因为有些口头表态、现场签证、变更设计交底书等，与实际情况出入较大或根本没实施，但原始签证、变更设计交底书等相关记录未及时收回，最后成为分包商的证据。三是打质量举报威胁牌，分包商在施工中，钻承包商现场管控不严的漏洞，采用非正常手段，在工程施工时偷工减料、降低质量标准。当索赔无法得到满足时，向业主、监理告状，威胁承包方。四是主动与业主、监理及项目部领导等联系，利用不正当手段，提前或多结算工程量，或不办理正常结算，而靠大额超完成量临时借款的方式，为后期索赔及关键时刻以工程进度要挟承包方埋下伏笔。五是利用承包方印鉴管理制度不严或责任人责任心不强，将事先准备有利其结算、价格、支付、承包方承诺等文件资料偷盖承包方印鉴，一旦发生纠纷或诉讼是，就作为有利的证据。
利用承包方怕诉讼打官司的心理。一般来说，承包方通常不愿意因施工合同问题诉讼打官司，对项目业主是这样，对分包商也同样如此。因为无论官司大小，往往承包方的信誉、资质、资金以及精力等都有受到损失；而分包商则不怕，由于他的资质门槛低、社会影响及责任小、生存空间较大等，往往使分包商有恃无恐，一旦诉讼打官司，就敢采取鱼死网破和死缠烂打的手段。
分包商拖欠农民工工资。一般分包商除其主要管理人员外，主要通过大量招用农民工的方式施工作业，对招用的员工往往不签订用工合同，而采用口头协议。工资发放则采用拖欠、克扣等方法，不按时发放。分包商将资金转移，待工程施工进入关键时刻或大型节日关头，承包方资金紧张时，农民工因领不到工资而进行罢工或怠工，分包商再把拖欠工资问题矛盾转移给主承包商，叫农民工到主承包商闹事、要钱，分包商乘机要求涨价或索要费用。
分包商冒用承包商对外签订合同进行设备材料采购欠账。分包商在施工中，其施工材料除主要靠业主或承包方供应，也需要自行采购大量材料、设备配件及租赁机械设备。他们在市场上以承包方的名义（××项目部××作业区），采用签订合同、打白条等手段进行采购，有些甚至是恶意骗购，然后拖欠付款。其行为过程承包方一点不知情，待到债主索款事情暴露是，分包商将风险转移到承包方，使承包方承担连带责任；而有时干脆就是分包商撤场走后，债主将承包方告上了法庭。
合作分包放松对分包商的监管。工程投标阶段，施工企业为了达到合同中标的目的，与有市场及地域优势、关系资源的分包商达成联合项目投标。项目中标后，分包商切块分包的联合协议。由于这种合作分包模式往往在联合协议中就对切块分包比例、项目管理模式、双方的权利义务等作了原则性的约定，基本上市分包商独立管理项目。因此在项目约定过程中承包方项目部主观和客观上都可能对分包商履约的监管，但一旦分包商在安全、质量、进度及农民工工资等方面出现问题时，承包方都要承担责任，给企业带来较大的经济和信誉损失，这在一些水电施工企业中已经有着深刻的教训。
工程管理分包风险的规避和应对
按照工程分包管理及发生风险纠纷的特点，总承包企业必须从工程的立项与审批、分包商的选择、分包合同的签订、分包商施工履约的过程管理、分包商合同履约后评价等，监理严格的程序和制度规定，进行风险分析、风险规避和风险转移，实施相应的工程分包管理风险对策。
分包立项与报批。总承包企业在内部建立工程分包立项与报批制度，在符合承包合同要求的前提下，按分包额度确定项目部、二级生产经营单位及企业总部的分包审批权限，超过一定额度必须履行报批手续。工程中标后，对工程的资源进行合理分配，对工程进行分包策划，包括拟分包的项目，工程量，选择什么队伍，达到什么分包目标、分包风险预测等内容，项目部编制工程分包策划书，上报报批。
严格选择分包队伍。选择分包队伍是分包工程管理关键的环节之一。施工企业必须建立（合格分包商名录）及分包商资源库，从营业执照、资质等级证书、委托授权书、税务登记证、安全许可证书、质量管理体系证书文件企业经营状况、财务、设备、人力资源情况、施工业绩信誉情况等方面进行资格审核和评价选择，引入投标竞争机制，在确定了分包项目后，可以将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全措施等做出明确的承诺和说明，企业择优选择。对那些打招呼、关系户队伍以及采取不正当手段的分包队伍，应慎重选择或坚决拒绝，杜绝后患。
签订严密的施工项目分包合同。为杜绝施工企业项目部多、合同管理人员素质参差不齐而产生的分包合同漏洞，总承包企业应建立企业层面的分包合同范本，指导和规范项目部分包合同的签订。同时，要求项目部结合项目的实际情况进行增删。分包合同主要条款应包括；分包合同范围、分包单价或总价、分包的材料供应、工期、分包商资源投入、计量支付办法、质量控制、安全责任条款、农民工工资支付要求、违约责任及退场和解除合同的条件等。也可参照主合同条款，实行分包商缴纳履约保证金的办法。
严格控制分包的合同履约及其过程管理
分包合同生效后，必须严格加强对分包商合同履约的过程监管，坚决杜绝“只包不管”和“以包代管”。要注意抓好以下几方面的工作；一是建立工程分包管理对哦责任机制，落实分包工程进度、安全、质量、合同结算、物资等各个环节管控的专责制度和奖、罚制度。二是在施工过程中，根据情况设专人全过程旁站控制，让分包商无偷工减料的机会，杜绝产生质量问题的可能；加强对分包商的资源投入、技术能力、安全措施等方面的监管。同时总承包也要注意做好相应的服务工作。三是严把工程结算支付关，杜绝超付工程款，对分包工程的施工单价、费用标准、结算及付款程序等，建立完善的管理标准，严格按合同计量条款计量和及时办理结算；监督其按月支付农民工工资保证措施；掌握其对外采购的资金使用情况，对其采购额大的合同，代其付款；及时对双方来往账目清算并完善手续，四是主动加强对业主、监理及内部关系的协调，主承包商要尽可能地坚持不让分包商在施工履约及工程结算等方面独立地与业主、监理发生关系。五是做好分包商合同履约后的评价，将分包队伍的管理作为一项长期的合同管理工作来进行，定期考核其履行合同的表现，将考核结果记入其档案，并根据考核结果做出好、中、差的分类。对于重合同、守信用的分包商，以后可以长期使用；对于评价较差的，企业内禁止再使用。
重视分包管理风险，积极应对分包纠纷诉讼
工程分包管理过程中，通过分包策划、分包商的选择、分包合同的签订以及严格的合同管理等各个环节，虽然能将分包合同风险降低到最小。但是，不可能杜绝风险的产生和合同纠纷的出现，也无法杜绝分包诉讼。因此，施工企业出现合同纠纷或诉讼官司等是正常的，但一定要正确对待。在分包好的管理过程中，承包方应加强照片、声像资料、双方往来文件等各种原始资料收集、整理和保管。一旦出现合同纠纷，就可以将这些资料作为证据，做到胸有成竹、积极应对，掌握主动权。
关键词：工程承包；工程管理
随着中国综合实力，特别是经济实力的增长，中国公司必将在工程承包工程市场上取得更大的成绩。为此我们应加强研究，全面把握工程承包工程行业的发展特点和趋势，制定市场发展规划，发挥商会对行业建设和市场发展的引导作用，引导和帮助企业向高端业务和高端市场发展。
1.工程承包中的管理的现状
1.1承包组织结构不合理
施工过程比较复杂，难以实现有效管理施工过程复杂主要表现在施工参与人员繁多和物料投入繁多两个方面。首先，作为劳动密集型产业，工民建工程施工参与人员众多，尤其是在施工现场，人员更是繁多且素质参差不齐，管理过程中很难做到对每一位人员的有效控制。所以，实际工程中个别施工人员违规操作而损害工程质量的现场非常普遍；其次施工质量控制过程中物料的投入种类较多，全面控制难度较大，加之物料的质量层级较多，实际工程中精准控制较为困难，往往很难实现有效管理。
1.2对承包管理模式理解不深，管理体制未理顺
许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。有人认为，总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入WTO后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。
1.3业主还存在不规范行为
由于业主建设目的、筹资方式的不同，对有关法律法规理解不同，导致有些业主为避开其限制，把大工程进行肢解、切块和分段招标，出现了压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等现象，很不利于项目总承包管理的有效开展。
1.4总承包法律地位不明确，分包市场难以形成
有关总承包法律法规还不完善，工程项目总承包条件下的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察设计管理条例》的规定大许多，从市场变化与需要角度出发，对该项内容的修改，以及对发达国家相应制度的研究、探索和借鉴已刻不容缓。国际大承包商一般没有自己的施工队伍，总承包后将大部分工程分包给不同专业分包商；而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自己完成，这是对项目总承包管理的开展，分包市场的形成，占领国际和国内市场的严重制约。
2.如何加强项目承包管理
2.1调控承包规模，优化组织结构
围绕“直属项目经理部”管理模式，施工企业应采取的改革措施。施工企业要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必须在企业内部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配套改革措施。
2.2把握三个市场
即一是“人才市场”。目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的局面，既不利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。施工企业可以模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是企业完善人力资源管理的一项举措。二是“劳务市场”。近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业都在千方百计降低工程成本，精简机构和人员，实行前方和后方、管理层和作业层的分离，即“两层分离”，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人（特殊工种除外），企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担。在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用自有队伍）。为保证劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实行动态管理。三是“资金市场”，即企业“内部银行”。资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广。
2.3完善材料采购中心
一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。目前，建筑材料市场鱼龙混杂，大量假冒伪劣产品充斥其中，竞争无序。由于项目管理人员业务素质和思想素质所限如果任其自行采购，把一些不合格材料用于了工程，必将埋下质量隐患。我国目前实行的是建筑工程质量事故，不管什么时候，一旦发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任，由此产生的后果不堪设想。因此，把好材料采购关，即是改进企业基础管理的一项工作，更是企业“百年大计”的需要。工程总承包企业由于施工项目多、材料用量大，可以选择供应商，组建内部材料采购中心，实行“产品准入”制度，由总公司负责对进入市场的供应商进行系统管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必须到采购中心，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。同时，又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势降低采购成本。
2.4加大考核力度
即“项目绩效考核”。作为企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证，它对激励项目部管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，具有非常重要的意义。在工程项目施工过程中，施工企业必须切实做好对其的绩效考核工作，考核的依据是“项目管理目标责任书”，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的，要大张旗鼓地予以奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，避免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。
3.结语
我们应及时反映行业的意见和建议，不断维护行业整体利益和企业合法权益。同时还要尊重市场规律和企业主体地位的基础上，建立符合市场经济规律要求的民主、公正、规范、动态的协调制度。最后建立完善的承包工程行业管理体系。那么我国的工程承包工程将会更上一层楼。
参考文献：
[1]汤礼智.国际工程承包总论[M].北京：中国建设工业出版社，2000.
【关键词】项目管理；总承包模式；大型工程项目；组织结构；合同结构
项目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程项目多方参与的活动之一。在目前来说，项目管理承包模式并没有准确的定义，一般是指在项目完成可行性研究之后，业主改变传统的运营模式，不再把项目分阶段地进行招标、选择工程承包商和完成相关设计工作，而是选择实力较强并且有丰富的管理经验的咨询公司或工程公司来管理承包项目的整个过程。这种模式可以保证高质高效的实施工程项目，总承包商帮助业主处理前期设计、策划、项目融资方案、施工、采购、运行等过程，控制工程项目的进度、费用和质量，使项目达到经济和技术的最优化。我国一些城市在大型项目建设中积极引进和分析国际上先进的工程项目承包模式，与我国的实际情况相结合，经过探索和实践形成了自有特点的总承包模式。本文通过分析大型工程的施工特点，研究施工管理总承包模式的概念、组织结构和合同结构，并结合实际的工程项目来总结施工管理承包模式在工程中实际应用的经验。
一、施工管理承包模式的发展
随着我国经济的发展和国家综合实力的提高，各地建设工程项目趋于大型化，这些大型工程有着突出的特点：首先是工程的规模很大，而建设的工期较短；其次是工程的系统复杂，功能很多，对组织要求比较高。大型的工程项目通常包含了办公、交通、酒店、休闲娱乐等各种功能，为了在限定的时间、空间内保证质量并完成施工，总承包商需要具有非常高的组织协调能力。传统的承发包模式是设计―招标―施工，建设的周期较长，过程中存在设计的变更和投资缺乏控制等问题，导致难以满足现代大型工程建设的施工需要。项目管理总承包模式便随着大型工程建设的需要而产生了，并且经过实践运用的总结得到很好的发展，工程技术人员结合实际需要，积极地探索施工总承包管理模式，取得了一定的成果。这种模式在发展中的优点得到了很好的体现，可以实现边设计、边施工，有效地缩短了建设工期，也减少了设计上的变更，从而达到降低施工成本的目的。在施工阶段分解招标工作，分阶段地开展施工工作，对于合同报价也有了更可靠的依据。
二、项目管理总承包模式
（一）基本概念
项目管理承包模式是由业主委托施工的管理承包单位来进行施工管理，管理承包单位主要负责设计协调、招标、施工等，采取边设计、边施工的组织方式，并且一定程度上对设计有所影响。项目的开展顺序在施工项目管理总承包的模式如图1所示。从图1可以看出，项目在设计过程中被分解，每个分解部分的施工图在完成之后便开始进行该部分的招标工作。每个施工部分也是被分解为若干个部分，不再是由一个单位来独自承包，而是按施工图完成后的顺序来进行招标，先后由多家单位来承担。这样在项目的实施过程中，设计、招标和施工三个部分可以充分结合，施工单位不必等待总体设计全部完成，在设计工作还未结束的时候就可以开展施工工作，也就是边设计、边施工，有效地缩短了项目工期。
（二）合同结构
施工项目管理总承包模式的合同结构主要有型和非型两种形式。型项目管理总承包模式的合同结构是指总承包单位只以“业主”的身份参与到施工的管理工作之中，业主与分包商直接签订合同，施工项目管理总承包单位并不负责分包发包工作。
非型项目管理总承包模式的合同结构是指项目总承包方直接参与施工和管理工作，以承包商身份直接与分包商签订相关的分包合同，也直接地进行分包发包工作。
（三）组织结构
施工项目管理总承包的组织结构与合同结构相对应，同样有两种类型，即型和非型的施工项目管理总承包模式的组织结构。型项目管理总承包模式的组织结构如图2所示。这种组织结构主要的特点为，与业主签约的供货商和分包商全部由施工项目管理总承包方来管理，业主一般不会直接指挥供货商和分包商，而是业主对施工项目管理总承包方有指令关系。另外与设计方的沟通，只有业主可以指挥设计单位，施工项目管理总承包方只可向设计方提供合理建议，而不能向设计方下达指令，两者之间是互相协调的关系。
非型的施工项目管理总承包模式的组织结构如图3所示。这种组织结构主要的特点为：业主直接指挥施工项目管理总承包方，并不直接向供货商和分包商发指令，而是由施工项目管理总承包单位来指挥负责供货商和分包商，三者之间有层层递进的关系。施工项目管理总承包方可以帮助业主选择合适的供货商和分包商。施工项目管理总承包方主要需向业主来负责，相应的各供货商和各分包商也都需要向总承包方来负责。业主自己签约的供货商和分包商可以听从业主的直接指挥，可以由业主委托给施工项目管理总承包方来统一安排指挥。与设计方的关系则与型的施工项目管理总承包模式一致，与设计单位是协调的关系，只能够由业主向设计方来指令，总承包方提供合理建议。
三、施工项目管理承包模式的实际应用
随着施工建设项目不断扩大的规模，施工管理工作面临着更加严峻的挑战。我国建设行业经过不停的探索和分析，实行了施工项目管理总承包模式，有效地解决了传统的施工承包模式中存在的一些问题。这种项目管理承包模式在实际的应用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建设的成本投入，提高了建设施工的质量，更在缩短施工建设的工期问题上得到很好的验证。因此在我国很多大型工程建设中广泛应用了施工项目管理总承包模式，例如上海科技馆、上海浦东国际机场、北京高铁南站建设等项目中，均已采用施工项目管理承包模式来进行施工的管理和组织工作，也取得了良好的效果。本文便以上海国际机场航站楼的建设工程为例子做简要的介绍和分析。
（一）项目的基本情况
上海国际机场的航站楼建设工程是一项技术含量很高的项目，规模较大，工期很紧，参与的建设单位众多，涉及的建筑专业很广泛，也是上海国际机场扩建中的核心工程。项目总承包管理单位需采用边设计、边施工的模式，工程管理单位在前期就需要介入，对于施工的管理水平要求很高。根据这项工程的实际需要，最终采取了施工项目管理总承包模式，即承包单位需要负责从工程施工准备到运行至保修期满整个过程的总控制、总协调和总管理工作，但是并不承担工程费用，也不参与具体的工程施工。
（二）项目的合同结构
在采用施工项目管理总承包模式之后，上海国际机场航站楼工程项目的合同结构如图4所示。从图中和上文的分析中，我们可以知道：业主即上海机场（集团）有限公司是和上海建工（集团）总公司直接签订了施工管理总承包合同，并且与上海建工股份公司签订土建总承包合同。除此之外，上海机场还与负责装饰工程、幕墙工程、屋面工程、钢结构工程、机电工程、桩基工程等主要的承包商签订了三方合同，上海建工作为施工项目的管理总承包方副签，在施工管理中便将这些分包商统一委托给施工项目管理总承包商来管理并协调。上海机场与设计单位签订的两方合同，从图4可以看出上海建工与上海现代设计集团之间并没有合同关系，互相之间也不能指令，是互相协调的关系。
（三）项目的组织结构
根据上海国际机场航站楼的建设项目的合同特点，确立了该工程的组织结构。施工项目管理总承包方主要负责项目中协调设计单位、控制工程进度、管理控制工程质量、控制施工成本、管理工程造价、施工现场的管理和保护等工作，主要承包单位的管理也由施工项目管理总承包方统一负责。施工项目管理总承包在实际的应用中发挥有效的项目管理作用，通过边设计、边施工的组织实施方式，与设计单位有效协调，将设计与施工紧密联系，直接指挥并控制项目施工活动，以达到降低施工成本、缩短施工周期、保证施工质量的建设目标。
四、结束语
我国建设行业通过多年来的积极探索和实践，在施工项目管理承包模式的应用中积累了很多宝贵的经验。这种施工管理模式可以满足大型建设项目在施工建设前期对于施工的技术要求，并且有效地减轻了工程项目中后期的施工管理压力，改变了传统的承包模式中设计、施工、采购三方互相脱离、互相制约的问题，克服了设计变更、投资难控制、建设工期长等缺点，有效地提高了承包商为发包方提供的服务，得到了更加专业化、商业化、社会化的发展。在大型的工程建设项目中采用施工项目管理总承包模式比传统模式更具有优势，已经得到了建设行业的认可，并且在国内大型项目的建设中广泛应用，具有更加广阔的发展和提高空间。
参考文献
[1]王秀芹，陈勇强，汪智慧，等.项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J].天津大学学报（社会科学版），2006，8（3）.
关键词：建筑工程；分包管理；管理体系
一、简述建筑工程分包管理的内容
建筑行业的发展很迅速，而且建筑在功能的发挥上也就有比较高的水平。伴随着规模的迅速发展，是建筑结构的日益复杂化。因此，在建筑的过程中会遇到很多的工种，各工种之间的良好配合才能保证施工的质量水平。但是承包人的能力毕竟有限，因此在建筑过程中很难完成所有工种的建设。就算在技术上可以胜任，但是所有的人员和设备问题也不能全部到位。所以，在承包商接到到自己不能独立完成的项目工程以后，通常会把它转包给第三方。主要优点在于：首先可以将施工的压力进行分担，确保工程的施工进度，其次就是把自己承包能力范围以外的工作分包给他人，可以共同来完成工程建设。总而言之，对于承包商这种分包的做法，不仅仅是技术上的不到位，还在于这种做法可以将风险转嫁。
二、加强分包管理的重要意义
我国经济技术的进步促进了建筑行业的迅速发展，每年的建筑工程都会有很多，因此对于建筑市场的发展来说，具有很大的意义。但是建筑市场的竞争日渐激烈，而建筑企业要想生存下去，就必须提高自己的施工水平，进而建立一套比较完成的分包体系，争取让企业创造出更高的经济价值。在建筑企业当中，会有一些比较小规模的企业存在。他们选择分包的原因在于自身的专业施工技术水平比较低，而采用分包的方式可以提高企业的竞争力，使企业向着更好的方向发展。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
1、注重管理机制的完善以及管理体系的健全
对于企业自身来讲，它们要对自己的分包机制进行合理有效的改进。在此，企业内部应该首先建立一套管理机制，以确保协作的队伍之间可以调节协作。还要制定出管理的具体规划策略，实现有效控制和互相合作的分包管理理念。另外，分包的各个队伍要明确自己的具体工作范围，对内部进行职责划分，具体细化到每个工作人员的工作任务，更要明确每个管理部门的相关职能。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样的方式才会使分包管理形成比较完善的队伍建设和科学的工作机制，可以保障分包管理的制度合理化和工作机制的规范化。
2、注重人才队伍引进和市场准入
在队伍的基本素质上要达到资质要求，且管理人员要具备较高的业务能力。在现今的建筑分包领域，水平的高低各有不同，而且差别比较大。所以在一些施工要求比较高的项目上，分包的管理模式就应该有所调整，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。
分包管理机制首先要对合格的分包商进行招标，而且还要有专门的团队对前来竞标的企业给出的方案进行评价。还要在各企业之间进行报价和技术方案的对比，对其人员的整体水平和设备的具体情况进行调查。另外，也要竞标者近三年的工程建设给予质量评估，看是否有类似的施工经验。在做完评估以后要上报领导部门，然后选出合格的分包商。从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
3、加强过程管控，强化施工管理
分包管理机制是一个比较复杂的工程，分包队伍的选择只是关键的第一步，而最主要的部分就是对施工过程的科学规范。在施工的过程中，要确保分包队伍能够履行合同上的要求，既要使工程符合质量要求，又要保障施工人员的人身安全。以此来实现内部的合理控制和过程的有效把关以及最终质量的合格。企业最好还要成立一个质量监管部门，对整个施工的质量问题进行控制。此外，还要注意协调施工队伍的技术水平，保证施工现场实现从检验到工程合格提交的整体过程。
1.1对分承包商的管理
从分包商的管理层面来说，企业应该给他们提供技术和服务上的便利。如果分包商在现场有确实的需要，应该提前向管理部门提出申请，在数量和时间上要有明确的规划，以便分包管理机构作出相应的安排。特别是在一些主要机械以及库房的使用方面，分包商应该提前制定使用计划，好便于上层管理机构协调分配。
1.2对分承包商的组织和人员管理
在签订合同的时候必须对相应的人员结构以及组织规范作出相应要求。分承包商自身必须有自己的专门负责人和管理人员，来管理日常的施工建设。且必须保证总负责人在施工现场的权力，保证他们对现场的人员和机械材料具有绝对的调度权。
1.3对分承包商的进度管理
在分承包商进场前，须根据企业分包管理机构编制的总进度计划、月计划、周计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合企业进度计划的安排，并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划。计划确定后报企业分包管理机构和监理审查，一旦通过后及时备案，并严格执行。此后，分承包商还要根据工程进展情况，确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商，总承包商将会同监理检查、监督分承包商的计划执行情况。对于计划执行和延期的责任将在合同中明确，对由于人为原因造成计划执行不力导致的工期延长或费用增加，将根据企业和分承包商各自的责任进行赔偿。
1.4对分承包商的质量管理
企业不仅是对自己的施工项目的质量负责，对分承包商的施工质量同样负责。分承包商在施工前先上报施工方案。方案中对分包项目的具体工序、施工方法、质量效果、执行的规范等相关内容进行详细、具体的阐述，企业分包管理机构和监理审核通过后作为对分承包商的质量管理依据，分承包商必须严格执行。企业分包管理机构和监理将进行定期和不定期的检查监督，一旦发现有不按方案执行的情况，企业将有权立即令其停工，一切后果由分承包商负责。所有分包项目的材料必须提前向企业分包管理机构和监理提供样品、企业生产许可证、合格的检验报告等相关证明文件。材料进场时向企业和监理报验，企业商和监理按样品对其进行验收、确认。
参考文献：
现今随着中国经济的飞速发展城市化进程的脚步接踵而来，大部分城市已经开始注重城市形象的提高，推动了建筑业的发展引起了其激烈的竞争。跟国外的建筑公司相比，国内建筑企业不论是管理经验还是管理模式上都远远落后，这样就导致了一个企业竞争力的下降。所以建筑公司必须在通过提高自身管理水平的情况下，首要确保施工的质量和安全，以最大程度的降低施工成本为目标，为企业赢得最大的利润。
当今建筑业施工项目造价控制上存在的问题和不足
因为我国建筑领域的成本核算和控制都受管理方法的约束，只是很多建筑项目的预算与实际差距很大，必须再投入大量资金才能很好的完成项目的施工，出现这种情况除了之前设计和调研中存在问题对于投资项目主体的成本也显得远远不够，主要存在于经营管理、组织管理、施工措施和控制方法的不到位这四方面的问题。
相比较其他行业来说建筑业的利润高这就引发了企业对于成本核算的不重视，随着市场竞争越演越烈，这种情形逐渐转变。现在，所有企业都应成立财务部门监管成本的核算和控制，但因为缺少系统管理的经验致使成本控制做的仍不太到位，假如成本失控的话根本找不到相应的负责人承担责任。施工方案的拟定要根据施工现场的实际情况制定且最好分配到多人负责，针对这一施工现场制定出多种方案，通过对方案的可行性确定出一种最合适的方案进行施工。由于建筑方案的施工过程相当复杂，在施工过程中可以发现很多信息，但因缺少信息反馈只是不能及时控制施工成本。
建筑工程项目中施工成本的构成
施工成本是指完成此次施工项目锁产生的一切费用总和。主要有三大方面：直接工程费（人工费、材料费和设备费）和间接费用（企业管理费、财务费用）及所有产生的其他费用。成本核算则是将施工过程中体现出来的各种费用用货币的形式表现并且按照时间的价值进行费用计算。
施工成本主要包括两大类：隐性成本和显性成本。以上所述为显性成本，下面介绍隐性成本，隐性成本是因为一夜行为而导致的将来成本和转移成本的统称。因其的隐藏性导致其不受财务审计的监督，不易引起施工单位的重视，从形体上讲隐形成本具有隐秘性、关联性、动态性、延续性和放大性的特征。
项目施工过程中的隐性成本主要表现为：质量成本、工期成本、安全成本、体制成本、机制成本和素质成本六方面，其成因及其复杂。施工单位项目管理基层落后，会增加项目开支；施工单位组织结构及规章制度不完善直接影响到决策层错误决策，给企业造成损失；由于基层管理人员水平问题造成决策失误同样也会增加项目成本；施工质量监管部门对工程质量及工期的监管不到位也会增加相应的施工成本；在项目施工过程中因安全事故造成的停工和赔偿问题也会对控制企业施工成本造成很大的影响。
如何控制建筑工程项目中的施工成本、降低工程造价
宏观意义上讲，一个建筑工程项目中影响施工成本的因素主要有以下几方面：材料供应、机械状况、人员技能和施工方案，这些都是从显性成本的角度来概述的。 对于在建筑项目中存在的大量隐性成本而言可以针对其中几项影响较大的因素采取主动控制的方法进行制约，减少它对项目施工的影响。施工过程中主要可以通过加强材料设备的管理、合理安排施工进度、优化施工方案和项目组织形式、加强分包管理，加强信息沟通等这几方面进行管理和控制。
正确的施工组织形式和结构可以提高施工效率，减少闲置人员，通过抽调其他项目管理人员来建立以“项目经理”为核心的工程队，按职能原则建立专门控制项目组织形式的部门这样对于专业性强的小型施工项目有很大的帮助。对于较大的施工项目来说采取矩阵式组织形式进行管理，通过组织机构权责的分工提高项目的管理水平和施工效率。
选择合适的施工方案对于一个建筑项目的施工来说至关重要，施工工艺是施工方案的灵魂。合理的施工工艺能够提高施工进度和施工质量，对于施工现场的调查分析可从技术、设备、工艺流程等方面控制隐性成本；通过合理发奋施工段、安排交叉工作等犯法制定和调整施工进度计划来提高施工效率；建筑工程项目管理往往都是通过分包管理的方式展开的，这样也增加了隐性成本，通过在施工过程中对施工工艺、内容及能力的综合分析加以完善分包条款制定出更加精细管控的分包制度，可减少施工的隐性成本。
建筑项目中建筑材料和设备的选择和管理是施工的重点，可拟定严格的材料选择标准、制定合理的采购计划、加强设备的管理体系来推进项目施工质量和进度，同时做好材料设备的验收工作。
建筑工程项目中的工程造价是指建筑建设活动中需要支付的全部费用，也就是建筑施工中各个分项费用总和。对于其管理和控制可通过对各个分享的经济，技术的管理来进行。建筑工程中的造价管理其实也就是对成本合算的管理，通过降低工程成本来减少工程造价，减小了建筑施工企业在施工过程中的经济损失，也就提高了企业的竞争力。以上所提几方面措施可谓环环相扣，互相制约，采用它们的制约性可以更好的展开管理，提高施工质量和效率的同时降低工程造价。
结 语
【关键词】建筑工程 分包 施工管理
建筑工程分包是我国现阶段工程总承包施工单位对一些特别是规模大、投资大、施工难、技术要求高的建造工程，大多数被采用的分承包最主要的方式。建设工程施工管理过程中涉及到的风险因素较多而至关重要的环节，工程管理是企业的重中之重，所以，为了进一步约束、完善、管理和规范建筑业专业的分包管理体系，须按照国家法律、法规及建设行政管理部门的相关规定和行业规范，严格按照分包的要求、种类、范围、权限等进行工程分包，认真签订合同、严格履行合同条款，预防违法分包情况的发生，扎扎实实地落实、践行建筑工程分包管理工作，为工程项目施工顺利展开作坚实的铺垫。
要做好建筑工程分包施工的管理工作，主要涉及以下三个方面：一是清楚当今建筑工程分包施工的管理工作状况；二是结合实际做好管理及相应的对策和建议；三是持续改善管理工作。根据实际工作经验提出加强设备检修安全管理的一些建议，下面将会提到如何执行这些工作步骤。
一、当今建筑工程分包施工的管理工作状况
建筑工程分承包合同的建立和签订。建筑工程分包合同的民事责任主要涉及到工程的工期、质量、造价、安全等方面，这里不去讨论民事责任的具体内容，而讨论民事责任关系问题。之所以谈这个问题，是因为我国《合同法》和《建筑法》较之传统民法理论有较大的突破，也是为了规避一些风险和对双方的约束。工程承包合同，承包商签订合同的目的是为了获得经济利益，而要实现这一目的就必须按照合同的约定（主要是质量、工期等方面）向业主交付工程，即履行承包商的主要义务。
采用守旧的工程管理理论与方法，导致安全隐患；由于工程管理制度不规范、不完善、缺乏系统性管理体系，仅限于工程的局部或片面的管理，对工程安全管理也不重视，如工程机械、设备陈旧、异常、老化的现象日益急剧，工程机械、设备存在着极大的隐患，埋藏着引发安全事故的祸根。
分包商施工质量问题多而复杂；分包商材料方面质量问题，偷工减料、以次充好、鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。分包商现场管理人员、技术人员功底不硬和技术工人素质不高，管理混乱，分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。
二、结合实际做好管理及相应的对策和建议
在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。如承包商的工程保修义务，保护工程周围建筑物、古树名木、文物古迹，控制施工所带来的环境污染等；工程承包合同文件的范围主要包括：中标通知书、合同书（通常包括协议条款、通用条款和专用条款）、投标文件、图纸、技术规范以及承、发包双方达成的有关工程承包的补充协议、会议纪要、备忘录和施工现场签证等。？
除合同书外，还有以下文件须高度重视，投标文件是建筑施工企业在中标前完成的，其法律性质属于要约，只要招标人判定投标人中标，投标文件就成为工程承包合同的组成部分，对承、发包双方即产生法律约束力。因此建筑施工企业必须重视投标文件的编制，要对投标文件进行全面细致的评审，避免因投标文件中存在疏漏、错误而给企业带来损失。
合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。
补充协议、会议纪要、备忘录和施工现场签证是承、发包双方在合同履行过程中为了对合同文件中的内容进行补充、修改而达成的补充性合同文件。在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
三、持续改善管理工作和展望
牢固树立质量第一的思想，坚持样板引路，重点突出"精"和"细"，一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；
"粗粮细做"，"细粮精做"，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。确保每道工序受控，建造业主满意工程。
专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
管理需更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
四、结语
通过以往的工程项目管理的经验分析，可以看出，在熟悉和深入工程项目管理的有效实施后，我们也可以帮助建筑工程项目管理初入者熟悉和改善工作，但还需和各部门一起努力，维护稳定的筑工程项目管理状况。不仅可以杜绝重大质量和安全事故的发生，而且使我们的工程技术管理更规范、更专业，从而实现可持续发展的自身价值。
参考文献：
关键词: 建筑工程；施工管理；施工总承包；承发包方式比较；
中图分类号： TU198文献标识码： A
前言
在我国现阶段，项目施工承发包存在许多形式。当前，民用建设项目应用较多的主要有施工总承包管理和施工总承包两种方式。本人就在项目管理中分别遇到的两种类型案例作一简单介绍，并加以初步比较。
一、案例
1、佛山某医院建设项目----施工总承包模式及特点
⑴ 项目概况：
该医院是广东省中西医结合医院的扩建工程，是佛山市医疗系统的重点项目，项目占地面积37000m2，总建筑面积达到11万平方米，包含门诊病房综合楼、生活楼（含高低压配电室、空调机房）、营养食堂、职工餐厅等项目的围墙、大门、市政道路、给排水、消防工程、绿化、污水处理站等地上建筑、地下二层停车场（车位1000个，全部建在建筑物和绿化带的地下层）等配套设施。施工范围包括基础及地下室工程（含地下室基坑支护工程）、主体工程、天面防水隔热工程、外墙装饰装修工程、室内外水电安装工程、暖通空调工程、消防工程、人防工程、防雷工程以及室外给排水等项目的施工内容及幕墙深化设计。
⑵ 该项目管理特点：
进度方面：因设计和施工分开，两者间需要通过业主进行联接，有时会造成有不同步问题的发生。如：楼层的电气线管预埋需与结构同步施工，但弱电图纸迟迟未出，推迟了弱电单位的进场时间，导致在结构施工完成后出现需要重新开凿墙体或者线管移位的情况，在一定程度上影响了局部工期，工期总体延后两个月。
协调管理方面：建设整个过程中，业主与勘察、设计、监理、施工总承包等参建方分别签订合同，承包合同内容较单一，条款内容清晰，有利于合同控制管理，施工秩序井然，没有发生任何经济纠纷。
投资管理方面：招标选择施工总承包单位，以施工图设计为投标报价依据， 在开工前就有较明确的合同价，有效的对总造价进行了早期控制。从目前的资料显示，总投资基本无太大变动。
工程质量方面：工程的质量标准和功能要求通过施工图纸和合同条款进行详细、全面、具体的规定，工程质量要求明确、执行依据分明，项目工程质量得到了有效控制。目前主体结构工程已实现省优标准。
安全文明施工方面：在项目整体安全控制方面，由总承包单位统一管理，责、权、利关系明确，更有利于其调动一切资源，确保施工安全；项目在佛山南海区海八路地段，安全文明施工从未发生过安全事故和受到过政府部门的处罚。目前已评定了省双文明工程。
2、以佛山某超大型商业项目----施工总承包管理模式及特点
⑴项目概况：
该项目基本情况是：框架共九层，基础为人工挖孔桩和静压桩、锤击桩等多种形式基础；地下室一层，层高4.5M，首层~八层层高6.2M，九层层高6.5M；建设规模大约75万平方米，建设资金投资约40亿；土地为租用合作性开发用地；施工总承包单位为中建某局，各主要分包商代表的有杭州杭萧、苏州金螳螂、湖北中太、杭州精工钢构、远大幕墙等共四十多家施工分包企业进行平行承发包，总承包单位对各分包商的质量、安全进行管理，对各分包商的竣工验收资料进行统一归档、审查管理；建筑主体设计为一家大型建筑设计院，其他专项设计由施工单位负责深化设计报总设计单位确认后施行。
⑵ 该项目管理特点：
操作方面：业主与总承包单位签署承包合同（基础和主体施工合同），规定总承包单位负责对各分包企业进行全面质量、进度、安全管理，对竣工验收进行资料统筹管理，并且要求总承包单位与分包单位签署总分包管理协议。项目进入装修和设备安装期后，业主又与各分包商签订承包合同（直接分包），同样也要求分包单位与总承包单位签订管理协议。
执行状况：因业主与分包商直接签署分包任务，总包与分包表面上好象存在彼此约束关系，但实际在操作上因利益关系不同理解或分配分歧问题，履约情况十分混乱。曾出现多次合同纠纷违约事项和劳务纠纷，造成很大的社会影响。许多分包商因抗拒总包单位的管理，造成质量管理体系运作不畅，工程质量局部受到很大程度降低和影响。
投资管理方面：因各施工合同大致约定施工支付是施工到50%方可支付工程进度款，总支付程度控制在75%内。据悉业主前期投入得到了很大程度的缓解。但后期，因资金投放过于集中，也造成许多施工项目的拖延。因延误等问题，造成间接经济损失也很大。
工期方面：项目于2009年4月开工，目前尚未竣工验收。至今实际工期已超过一年。主要原因是发生了多次合同纠纷和不同责任人交接过程延误等方面造成。
协调管理方面：该项目工程管理现场协调的工作量非常大，管理队伍除专业管理公司、监理公司、造价咨询公司外，业主还另外组织有土建组、安装组、装修组、设备组、资料部、物业管理公司等上百人的管理队伍参与管理；工程质量管理环节过多、十分复杂，经常造成责任不明确，管理不到位现象，返工、整改现象多且量大。
二、施工总承包管理模式及施工总承包模式的特性
1、施工总承包管理方式，就是业主采用平行发包方式，在与总承包签署承包合同的同时，又直接与分包商签订分包合同，再通过总包与分包签订有关总分包协议等方式来进行管理的项目承发包方式。这种承发包方式实质是“名义”上的总承包。
施工总承包管理方式主要适用于发包方具有强大的管理团队和完好的管理经验，大多被要利用承包商的钱作先期投入的开发商使用（代资建设的项目）。现建设市场中，尤其是民营投资的对需要承包商代资建设的项目所占的比例最多。
2、施工总承包方式，就是业主按国家法律、法规规定的招投标规定将项目设计与施工分别发包给一个合同主体，在施工承发包方面与一家总承包商签署合同，由施工总承包商对项目施工全过程的所有施工质量、进度、投资、安全及文明施工负全责，对项目的所有竣工备案资料负全责。
施工总承包方式主要适用于管理相对要简单易行，且监督、管理方面较易控制的建设项目，现行建设市场中大多被政府建设项目或国有投资的项目建设采用。
三、施工总承包模式、施工总承包管理模式应用对比分析
1、施工总承包模式
⑴ 业主自主性方面：业主能自主决定项目目标，业主有话事权；
⑵ 合同管理方面：合同量较少，管理较方便，管理难度适中；
⑶ 项目管理方面：要求业主及其团队具有一定的专业知识和组织协调能力；需要较强的设计
和施工协调配合能力；需要对设计、施工、监理等参建方进行统一管理；
协调管理量适中；
⑷ 质量管理方面：需要总承包商、监理方、业主代表等多重监控；需要进行全过程监督；需
要组织验收工作；设计与施工的技术冲突会对质量造成一定的影响；业主
需要进行专业性管理。
⑸ 进度管理方面：由总承包商统一管理，总体进度较易控制；先设计再招标的方式导致建设
周期较长；建设过程中设计变更易导致工期拖延；工期短。
⑹ 投资管理方面：合同总价清晰；建设周期长导致业主管理费用增加；投资价格低。
⑺ 建设资金支付重心方面：因设计与施工分开承包；总承包又可与专业分包分别发包工程，
业主延迟前期支付可使建设资金支付重心后置；建设资金支付重心后置较明显。
2、施工总承包管理模式
⑴ 业主自主性方面：业主能自主决定项目目标，业主有话事权；
⑵ 合同管理方面：合同量多，合同主体多，内容复杂，合同管理量大；管理复杂、难度大。
⑶ 项目管理方面：管理协调工作量大；协调量大。
⑷ 质量管理方面：总承包商对其承包的工程负责，对分包商负管理责任；分包商管理需要专业管理公司参与；专业性管理要求高。
⑸ 进度管理方面：工期不够稳定；理论上工期最短。
⑹ 投资管理方面：压价环节多，投资总价最低。
⑺ 建设资金支付重心方面：因多承包单位承包，压价层面多，带资承包等现象延迟支付可能性大。建设资金支付重心后置最大。
以上对比分析说明：
1、本分析以正常的管理状态为前提，对比仅相对性而言；
2、建设资金后置与承包商带资有类同之意，但须以合法、合规为前提。
四、结束 语
市场的瞬变性与不可预见性，使风险成为客观存在。如果不能卓有成效规避与防范各种风险因素的话，势必使施工项目的未来发展陷入严重的危机境地。财务风险是一切风险的财务表现，水电施工企业财务风险是受内外部环境的各种难以预计或无法控制的因素影响，导致企业财务和经营状况具有不确定性。财务风险包括筹资风险、投资风险、资本运营风险，以及利益分配风险，还有一些相关的直接和间接风险，比如投标风险、合同风险、经营风险、分包风险、市场风险、竣工决算风险、会计核算风险、内控风险、应收账款风险等组成。财务风险作为一种信号，要求水电施工企业经营者和投资者进行经常性财务分析，采取积极的财务风险对策，加强财务风险管理，防范财务危机，使企业创利增收。
一、水电施工企业面临的主要财务风险种类和成因分析
财务风险是因为风险的存在所导致的企业损失，而风险本身就具有不确定性，它是由客观实际和人的主观判断形成的，所以财务风险很大程度上是人们的预期的心理财务风险而并不一定实际发生。财务风险是通过客观事实和主观的判断认为该经济活动存在风险、可能对企业造成损失而发生的潜在财务风险。当然，风险主要强调可能带来的损失，但是风险不仅可以带来超出预期的损失，也可以带来超出预期的收益。
水电施工企业的财务营运的安全程度，首先取决于整体的现金流量状况。判断企业财务是否处于安全营运状态，着眼点就是研究考察现金流入与现金流出彼此在时间、数量及其结构上的协调对称程度。财务风险是指由于调节、组织、控制资金运动过程中的不确定性所造成的损失，它表现为目前、将来的费用成本升高或收益减少。由于财务活动是资金筹集、投资、占用、耗费、收回、分配等活动环节的有机统一，各活动环节中都有可能发生风险，因此对财务风险的认识，必须从财务活动的全过程和其总体观念出发，并联系到财务收益上来。
造成企业财务风险的原因，剔除自然灾害因素，水电施工项目从开始中标立项到工程完工做竣工决算整个过程面临以下主要风险：
1、水电施工企业外部环境因素引起的财务风险
水电施工项目外部环境存在的一些因素，比如投标时低价中标，合同条款签订不严谨，市场的价格、利率、汇率的变动，经营中的决策失误，工程分包管理的漏洞，竣工决算的不及时，国家政策的变化……都会给财务工作带来财务风险。
（1）投标风险
《中华人民共和国建筑》第十八条“发包单位应当按照合同的约定即时拨付工程款项”，而目前除财政性投入的工程外，多数工程在招标文件中，有的付款方式含糊，而在询标中（无招标办人员在场时）或在事前或事后暗中协定，强令施工企业带资（俗称垫资），垫资与否是中标不中标的条件，垫资数值之大，令人吃惊。另外建筑市场通行的所谓施工单位在合同签订前须交纳保证金，一般不少于合同造价的10％，有的注明其中质量保证金5％、工期保证金5％，行之已久。无论是垫支还是预交保证金，都会给水电施工项目带来财务资金风险；尤其是投标时报价如果低于市场价的话，更会给水电施工的项目的财务管理工作增加难度，会给项目的经营带来无法预计的财务风险。
（2）合同风险
水电施工合同是承包人进行工程建设、发包人支付工程价款的依据，但在实际使用过程中，由于合同订立阶段与合同履行过程中会存在的很多问题，比如合同不规范不严谨、发包人不具备合法主体资格、合同条款不严密、合同变更不及时……都会形成合同风险，会给整个施工过程中的财务工作带来财务风险。
（3）市场风险
一个国家和地区的经济发展，往往存在着周期性的波动。在经济高涨时期，市场购销两旺，施工项目效益普遍提高；反之，在经济萧条时期，市场疲软，施工项目亏损面就会扩大。在施工项目经营过程中，由于市场价格的波动，可能使水电工程蒙受损失。尤其在通货膨胀情况下，物价上涨，与企业生产经营直接相关的材料价格上涨，必然带来生产成本的提高，导致项目盈利能力下降。另外市场中，由于汇率波动、银行利率的调整也会给水电施工企业带来财务风险。
（4）经营风险
经营风险是由于企业内部的一些因素造成的风险，如重大投资失误、关键诉讼失败、企业重大管理决策的调整等都是企业经营风险的主要来源；尤其在施工项目的经营中，由于决策的失误和管理的不善或存在安全、质量问题，都会带来财务风险，使项目不能达到预期利润及利润率。
（5）工程分包风险
如果工程分包合同不严密，合同双方无签字、盖章、无合同签订日期，就会存在法律漏洞；如果项目签订的分包合同均为单价开口合同，没有工程量的约定，就不利于分包成本控制；如果分包单位没有资质，就会存在法律纠纷风险；如果项目存在超付分包工程款，就会影响项目的资金运转；如果项目分包管理制度不完善、分包合同签订在前审批在后，分包管理就有问题……所有的这些都存在工程分包风险，都会给施工项目的财务管理带来财务风险。
（6）竣工决算风险
工程竣工收尾遗留问题一直都很难解决，遗留事项一般包括——索赔收入不能及时确定；部分分包工程未办理决算手续；施工现场使用的废旧材料、报废设备等尚未处置；工程虽已竣工验收，但是向建设单位移交的各种技术资料，发生的后期成本，包括工资、办公费用、计提的各项管理费用难以预计；应收工程款、质量保证金等能否按期收回尚未确定；管理该项目的经理工作已调到别处……这些遗留事项使得工程项目竣工的收尾在很大程度上影响着项目盈亏和资金回收，给项目整体效益带来较大的财务风险。
（7）政策风险
国家产业政策、财税金融政策的变化，会计准则的修订等对水电施工的经营、资金筹集等都有可能产生不利影响，从而带来财务风险。
2、水电施工企业内部环境因素引起的财务风险
在水电施工项目的整个财务工作中，风险始终贯穿整个资金运动的全过程。财务的资金运动包括筹资、投资、资本运营、收益分配；在资金运动过程中，尤其要关注会计核算、内部控制制度、应收工程结算款给财务工作带来的直接风险。
（1）筹资风险
目前，水电施工企业资本结构的不合理现象比较严重，其主要原因在于负债过高，违背了风险报酬原理，这样做的结果使债权人要追加风险溢酬，导致项目定期支出的利息等固定费用增加；同时投资者也因风险的增大而要求更高的报酬率，借款筹资的财务风险大大提高，进而项目将靠负债支撑，易爆发严重的财务风险。
（2）投资风险
如果长期投资管理力度不强，投资就无效益，表现为经营不善或资不抵债，就会形成损失，造成长期挂账，如清理不及时，将引发巨大的财务风险。
（3）资本运营风险
主要体现资金回收方面。资金是企业生命的源泉，是企业经营之本，要有充足的资金才能保证企业生产经营活动的正常进行。资金回收一般包括两个过程，一是从成品资金转化为结算资金，二是从结算资金转化为货币资金。转换过程的时间和金额的不确定性，就是资金回收风险。企业资金回收风险的存在，与国家宏观经济政策，尤其是财政金融政策紧密关联。企业资金回收风险的大小也取决于企业的经营决策和管理水平的高低。水电施工的项目中经常存在实现的销售收入与办理的银行承兑汇票总量差额较大，主要反映在银行承兑汇票到期不能支付的风险上，从而使资金不能回收，产生较大的财务风险。
（4）收益分配风险
收益分配风险是指由于收益分配可能给水电施工项目的生产经营活动产生不利影响。在企业效益得到保证、资金周转正常、调度适当的情况下，合理的收益分配，会提高企业声誉，调动投资者积极性，从而给企业今后的筹资活动奠定良好的基础。但是利润分配也有风险，这种风险来自于两个方面：其一，收益确认的风险，这是指由于客观环境因素的影响和会计方法的不当，有可能少计成本多计收益，使企业提前纳税，所确定的可分配利润也偏高。如在通货膨胀严重的时期，按照现行的历史会计模式就必然存在虚减成本、虚增收益的问题。其二，收益对投资者分配的时间、形式和金额的把握不当所产生的风险。如果施工项目正处于资金紧缺时期，以货币资金的形式对外分派，且金额过大，就必然会大大减低企业的偿债能力，影响企业的生产规模，从而带来财务风险。
（5）会计核算风险
如果施工项目收入成本确认不规范，不能严格按照权责发生制原则确认收入和结转成本，就会造成收入与成本不配比、利润不实；如果项目对实施前期、中期发生的成本费用不及时入账，加上合同报价低的影响，就会导致项目后期出现较大潜亏；如果项目在无业主方签认的情况下，预估入账，也可能形成潜亏；如果项目成本核算不规范、计入成本的分包工程价款依据不足，会计凭证无附件，没有工程管理部门签字的工程量及单价的预结算单……所有这些会计核算的方法，都会给财务工作带来直接的财务风险。
（6）内控风险
企业内部的资金管理制度、成本核算管理制度、预算管理制度、投资核算管理制度、物资采购制度、材料验收入库管理制度、会计内部监督制度等基本的财务管理制度如果残缺不全或徒有虚名；尤其是资金管理制度中分包工程预付款和债权债务等的规定不合理，就不能对经营活动中的业务起到指导作用，造成实际执行中的困难，产生财务风险。
（7）应收账款风险
施工企业应收、未收工程款达几百万、上千万的不在少数，几乎是施工企业的癌症。一方面是业主拖欠，把资金挪用或者根本没有那么多的结算资金；另一方面是水电施工企业债权债务清理不及时，催收力度不强，表现为应收账款居高临下，且存在多年挂账的现象，极易形成债权损失，形成应收账款风险。
二、水电施工企业加强财务风险管理的举措
针对水电施工项目中引发的财务风险，必须在项目的管理中融入风险意识；要积极应对内、外部环境因素引发的财务风险，加强风险防范、建立财务风险预警系统和预警分析指标体系；在财务工作中尤其要加强合同、筹资、投资、资本运营、收益分配、会计核算、内部控制制度、应收账款的风险管理。
1、必须在水电施工项目的管理中融入风险意识
在施工项目中可以相应地建立一个职能体系，包括风险识别、风险衡量、风险控制和风险管理四个过程。在项目进行风险识别时，管理会计提供信息支持；在进行风险衡量时，可充分利用会计的评价方法、评价技术，以增强风险识别的科学性和可操作性；在进行风险防范与控制过程中，管理会计通过自身的防范体系和控制手段，化解和减小风险损失；在风险管理实施过程中，强化风险的业绩评价体系；在进行财务风险控制与管理时，可利用会计管理和参与风险决策的职能，为有效地控制财务风险发挥重要作用。财务风险的客观存在，要求企业经营者必须研究风险的管理办法，并运用这些方法去预防和控制财务风险。一般来讲，可采取降低风险法、分散风险法、转移风险法、缓冲风险法、规避风险法等。
2、加强财务风险防范，建立财务预警系统
建立水电施工项目财务预警系统，对发现并及时解决项目运行过程中的问题，从而实现动态调控，应付可能出现的财务风险具有重要作用。
第一，建立市场风险监测系统：主要对投标的报价，市场的价格、利率、汇率的变化，国家宏观政策调整、施工项目适用税收政策等的变化趋势的预测分析、行业的财务状况分析、施工项目目标变化的分析，进行风险防范。
第二，建立工程项目风险管理监测系统：主要对项目的合同管理、经营管理、分包工程管理、竣工决算管理等进行监测，对可能引起施工项目财务状况恶化的风险进行长期监控。
第三，建立财务工作内部风险监测系统：对施工项目的筹资、投资、资本运营、收益分配、会计核算、内部控制制度、应收账款等进行适时监视，具体体现在：现金流量监测、获利能力监测、应收账款监测、资产运营能力监测、存货监测、负债能力监测、成本费用监测、产值收入监测等。根据施工项目财务状况的变化，及时发现问题并发出预警警报，采取相应的措施。
3、加强财务风险防范，建立财务预警分析指标体系
（1）建立短期财务预警系统，编制现金流量预算
由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。预警的前提是项目要有利润。对于经营稳定的项目，由于其应收，应付账款及存货等一般保持稳定，因此经营活动产生的现金流量净额一般应大于净利润。企业现金流量预算的编制，是财务管理工作别重要一环；准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。
（2）确立财务分析指标体系，建立长期财务预警系统
对施工项目而言，还要建立长期财务预警系统，尤其是获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力指标最具有代表性。其中获利是企业经营最终目标，也是施工项目生存与发展的前提。
4、在财务工作中要加强财务风险控制，进行财务风险管理
针对水电施工中由于内、外部环境因素引发的财务风险，要加强财务风险控制，进行财务风险管理，保证企业最大收益。在财务工作中进行财务风险管理时，尤其要加强合同、筹资、投资、资本运营、收益分配、会计核算、内控、应收账款的风险管理。
（1）加强合同风险管理
在谈判、签订合同时要注意合同风险，把防范合同风险，形成机制，强化职能，加强预警，精心运作，使合同风险降低到最低限度；避免因合同条款、合同陷阱造成风险。防范合同风险主要有两点：一是认真分析合同条款，合同条款中有没有潜在风险，有没有对自己不利的提法和约束性条件，对变更、索赔条款是否公平合理等；一旦发现问题，应及时向对方阐明自己的观点，力争修改合同章程；二是要注意对方转嫁的风险，对风险的界定有超前意识，充分考虑在施工中可能发生的风险，并提出风险应承担的责任。
（2）加强筹资风险管理
首先，要将筹资规模控制在安全范围内，防止债台高筑，使负债与施工项目承担风险的能力相适应；其次，使债源分布平衡，还债时间均匀，长、中、短期债务搭配合理，防止还债高峰的过早到来和集中到来。此外，还要使资金成本理想化，确保盈利。
（3）加强投资风险管理
一是要界定投资决策的权限，使投资具有可操作性；二是根据施工项目发展目标与方向，确定投资方向，力争以最少的投资取得最大的利润。在进行投资风险决策时，其重要原则是既要敢于进行风险投资，以获取超额利润，又要克服盲目乐观和冒险主义，尽可能避免或降低投资风险。在决策中要追求的是一种收益性，风险性，稳健性的最佳组合，或在收益和风险中间，让稳健性原则起着一种平衡器的作用。
（4）加强资本运营风险管理
企业要从资金来源结构和运用结构及施工项目信用三个方面来把握。把握资金来源结构，就是要使项目有足量的资金供应量，以满足项目资金周转的需要。把握资金的运用结构，就是要使项目资金合理地分布在水电施工企业的全过程，提高资金使用效率，使项目资金以最短的时间实现周转。把握项目信用，就是项目要重合同守信用，使施工项目保持良好的信誉形象，为再筹资创造宽松的外部环境，以便当自有资金不足时，及时筹资实现资金的正常周转。
（5）加强收益分配风险管理
关键在于水电施工项目能否制定合理的分配政策，既不能过分强调利益，而损害投资者的利益，也不能忽视施工项目的长远利益而影响资金储备。收益分配包括留存收益和分配收益两方面，留存收益是扩大规模来源，分配收益是投资者财产扩大的要求，二者既相互联系又相互矛盾，一定要在分配收益上处理好二者的矛盾。
（6）加强会计核算风险管理
会计核算工作是财务工作中最基本的工作，一定要认真及时、严格把关，要有程序控制，因其关系着企业的成本核算、资金管理、报表的报出等。程序控制是指企业所有业务和财务活动都必须按既定程序办理，具体可表现为授权控制和预算控制。
（7）加强内控风险管理
开展内外部审计工作，能有效推动项目不断完善内控制度和规范经营行为，把项目经营风险降到最低限度，防患于未然，以保证最终实现企业经济效益的最大化。针对预付账款中预付分包工程款存在的风险，实施必要的审计程序，分析和评价项目对工程预付款风险的识别和应对情况，并提出合理有用的建议。在执行债权债务审计程序过程中，针对债权回收存在的风险，检查债权确认和清理的资料，确保债权真实、回收及时。在执行财务收支审计程序中，针对成本管理中存在的风险，检查成本管理情况；通过对成本管理体系的审计，评价项目对成本风险因素的识别是否到位，应对措施是否合理有效。在进行管理制度建设及执行情况的审计程序中，结合项目的经营特点，检查项目是否建立健全了管理制度，分析其中风险，完善项目内控制度。
（8）加强应收账款风险管理
关键词：分包商; 培育; 有效管理
Abstract: along with the rapid development of market economy, construction intense market competition, the construction project of the profit space more and more small, large-scale construction enterprise gradually to the engineering assembly contracting development, therefore, to the subcontractor's dependence on strengthening the management has become a construction enterprise project management is not allow to neglect in subject. Taking a construction enterprise as an example, based on the current on how to market environment, work well to the subcontractor's cultivation and the effective management, and put forward some ideas, only for the management of construction enterprise to reference and reference.
Key words: the subcontractor; Foster; Effective management
中图分类号： F279.23 文献标识码：A文章编号：
1 目前的形势分析
我国的建筑业自20世纪80年代开始推行项目管理体制改革以来，逐渐形成了以工程总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。随着建筑市场开放性程度的提高，使得项目管理专业化程度更高，即总包单位向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。因此，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
随着建筑市场竞争日益激烈，建筑企业项目的利润空间越来越小，大型建筑施工企业逐步向工程总成承包发展，进一步将做强做大，实现规模经营定为其战略决策。我集团公司在“三五”规划中，提出2015年发展战略总目标为：做优、做强，实现公司从规模效益型企业向质量效益和价值创造型企业的转变，建成产业合理、行业领先、品牌知名、在国内外具有较强竞争力的集团化大型企业。这对公司项目管理水平提出了更高的要求。
分包企业是项目履约的源头，项目分包商的管理已经成为项目管理的重要内容，分包商身处在施工项目管理的第一线，与工程的进度、质量和安全息息相关，如何立足于目前的市场环境下，做好对分包商的培育与有效管理已成为大型建筑施工企业所面临的不容忽视的课题。
2. 加强对分包商的培育
2.1 建筑企业分包管理的现状
近年来，随着建筑总包单位向管理型企业转换，其对分包商的依赖性在不断增强，但分包商的稳定性未见好转，这对项目的履约影响很大，同时，给建筑总包单位的项目管理也带来了困惑。下面以我公司为例分析其现状。
首先，从公司2009年-2011年的施工产值看，分包商施工产值已占据总产值的70%以上，这说明公司的施工能力对分包商的依赖性在增强。其次，分包商的数量上在不断增加，但分包商的稳定性未能提高。从2009年到2011年该公司分包商数量统计看，分包商的数量在不断增加，但由于分包商多是挂靠单位，出现分包商频繁更换挂靠单位的现象，可用分包资源极其短缺。
2.2 分包商管理的影响因素分析
首先，分包商施工能力和人员素质，直接影响着项目的施工管理。目前，公司的分包商多是挂靠单位，施工能力不足，施工人员素质参差不齐，给公司管理造成一定的压力，同时造成项目履约困难。
其次，项目部管理人员对分包的管控能力较差。
由于公司规模的快速发展，人员跟进速度较慢，造成公司管理人员的素质与管理规模不匹配，对分包商的管控能力较差。
第三，公司分包商的资源不足，也是制约分包商管理的因素。
由于建筑市场可用分包资源短缺，给分包管理增加了难度。
2.3 分包商的培养
从建筑总包单位分包商的管理现状可以看出，要想提高分包商的管理水平，公司必须加强对分包商的培养，并形成长期稳定的协作关系，进一步推进建筑企业的发展，提高企业竞争力。分包商的培养可从以下几方面入手。
1）结合当前的形势，与市场紧密接轨形成自己的劳务基地。
在项目施工中，常常由于分包商资源不足或人员不足影响项目履约。我们可以借用社会资源或形成自己的劳务资源来解决这个问题，比如与乡镇合作，与劳务分包公司联盟。调查发现，目前某地区的建筑企业，除了有总承包的资质或专业资质外，还与劳务市场建立了联盟，即保证了公司的规模发展，又弥补了施工作业人员的不足。建筑企业可以从中得到借鉴。
2）建立双赢的管理机制。
公司经营的目的是向管理要效益，分包商也是为了从施工中获得利润，要想使双方真正建立良好的互利合作关系，公司可以通过自己的诚信或提供必要的技术指导和服务等保证分包商的利益，进而实现双赢。
3）与合作单位配合，对分包商进行统筹安排。
为了保证分包商的稳定，积极争取与自身具备资质能力的分包商合作。在此基础上，与合作单位配合，对挂靠的分包商进行统筹安排。目前有些中小型施工企业有施工资质能力，但施工作业人员资源不足；而部分劳务分包商有富足的人员资源，但资质能力不够。公司依据在手的资源，为劳务分包商牵线搭桥，实现人力资源和企业资质的有效结合。这样既保证了资质的真实可靠，也解决了分包商人员的不足问题。2010年我公司分包商均为挂靠单位，挂靠率为100%，2011年，挂靠分包商为37家，挂靠率占总数的为78.7%，这充分说明了统一协调的可行性。
4）公司强化与分包商沟通管理，保证分包商的稳定性。
目前分包商的管理重点在项目上，公司可以辅以沟通管理，通过与分包商公司的法人的交流，对分包公司及其队伍进行深入的了解，保证队伍的稳定，同时保留优质队伍，建立长期的合作关系。
5）加强对分包商的培训，提高分包商的管理水平和人员素质。
对分包商的培训可以多方面考虑，可以由公司直接组织培训，也可以与劳务管理市场合作，委托其对分包商培训，费用由分包商自己承担。通过培训，可以提高分包商人员的素质的组织能力，从而提高分包商的管理水平。
3 实现对分包商的有效管理
培养分包商，靠的是公司的诚信和对分包商尊重、引导和支持，而要想实现对分包商的有效管理，就要把分包商真正纳入公司管理中，对分包商的引进、使用和评价进行综合管理。
1）实行多层管理，对分包商进行层层管控。
分包商的管理不是某个人或某个部门的事情，为了实现对分包商的有效管理，需要对其进行层层管控。在引入队伍时，领导层把好感情关；使用和评价过程中，项目部做好施工管理关；管理部门把好监管关。
2）对不同实力的分包商，采取不同管理模式进行管控。
目前分包管理模式按分包方层次划分，可分为公司集权式组织分包和授权项目式组织分包两种方式。
根据公司发展的实际，目前公司采用的是公司集权式分包方式。公司集权式分包方式是公司为下属项目确定分包商，即由公司的职能部门，从建筑市场引入合适的分包商，准入合格后签订分包合同，再交由项目部进行管理并执行分包合同。这有利于公司掌握了较为广泛的市场信息，储备了一定量的待选分包商；有利于制定了相应的操作规范和程序，能够在市场中择优选用；也有利于公司与分包商建立更长久的合作关系，培养更专业的分包施工队伍。但在目前分包商资源短缺的情况下，这种优势很难显现。
鉴于目前的市场形势，我们不妨将公司集权式分包与授权项目式分包这两种方式结合运用，尽可能的发掘和利用市场资源，推进工程项目取得更大的管理成效。比如，对于重点分包项目采取公司集权式分包方式，保证项目管理的能力提高，也保证队伍的稳定发展。对其它小型项目分包可采取授权项目式分包方式。这样既调动了项目经理的积极性，又增强了公司的总体管控能力。
3）改变管理观念，与分包商建立真正的平等互利的关系。
要与分包商建立长久的合作关系，还需要我们转变思路，由管理者变为服务者，尤其是项目经理部管理人员，要转变工作作风，在做好管理监督的同时全面做好服务工作。真正与分包商建立真正的平等互利的关系，也会增强企业的信誉度，使公司的利益得到保障。
4）完善公司管理制度，建立有效考核机制。
目前对分包商的考核走形式的多，难以真实反映分包商的实际能力。这需要公司不断完善与分包相关的各项管理制度，对分包商形成强大的约束力；同时加大对分包商的考核力度，沉淀出能够与公司长期合作的优秀的分包商，提高公司可用资源的储备。
5）提高公司及项目管理人员的管理水平和对分包商的管控能力。
分包商处在生产第一线，项目管理人员对其管控能力直接制约着的公司对分包商的管理水平。项目的管理人员要不断提高自身素质，对分包商要管得严、管得准、管得住。
4 结论
对分包商的培养和管理是一个长期而艰巨的任务。在对分包商的培养和管理中，要从情感上安抚，在技术上指导，在过程中监管，在资金上控制，充分保证分包商引入、使用和评价的有效性，增强协队伍的稳定性、积极性，同项目经理部形成了一个良性的互助互惠互利合作共同体，从而使整个项目有序推进，顺利履约；同时，有助于提升公司的项目管理水平，提高公司经济效益和市场空间，增强企业竞争力，早日实现企业做优做强的发展战略目标。
