时间：2023-09-04 16:55:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包材料管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】水电施工；材料管理；问题；对策
一、引言
目前，水电施工建设行业竞争异常激，施工企业通常是低价才能中标。在这种形势下，施工企业要取得好的经济效益和社会效益，必须在挖掘企业内部潜力、降低工程成本、加强管理上下功夫。在工程成本五大费用的构成中，仅材料费一项就占到整个工程成本的50%至80%左右，甚至有可能更多，材料物资管理水平的高低，对施工企业的盈亏起着决定性影响。
二、目前材料物资管理中常出现的问题及原因
1、采购环节中容易出现的问题
（1）未作材料预算，更无采购计划
材料预算目的主要是对整个工程所需材料做到心中有个大概的轮廓，而采购计划则应按月编制，除了因变更设计或者调整施工布置等需要调整计划外，一般情况下不应调整，以保证材料计划的准确性和严肃性。而在现实生活中个别单位未作预算，未做采购计划，也没有认真测算，盲目大量采购，结果造成多头采购，大量存货积压，占用了大量资金，花费大量无谓的仓储费和保管费，完工退场时，仍需花费大量的人力物力搬迁；也有些单位为保证所谓的零库存，平常不采购，当施工现场需要领用材料物资时，又匆忙采购、突击采购、高价采购，采购的质量得不到有效保证，还有些单位是以上两种情况都存在，不该采购的材料物资采购了很多，该采购的材料却一样也没采购，这些现象都加重了采购成本和材料的储存保管成本。
（2）未签订购货合同或者签订合同不完善
有些单位的施工负责人、材料主管人员为个人利益而不惜牺牲单位乃至国家利益，与材料供货商未签订购货合同就采购盲目，或者随意签订合同，购货的价格不但不低反而比同品质偏高；近处有货且价格较便宜的不买，反而购买远处的且价格较贵的，舍低就高、舍近求远。同类材料有质量保证、售后保证的大材料商不用，却与质量较差、信誉较低的所谓皮包商、二道贩相互勾结，还有些单位项目干到那个地方，二道贩就卖材料到那个地方，合同未签就供货，材料不符合要求也无所谓，因为未签订合同或合同签的草率，合同本身就有很大漏洞。
（3）验收把关不严
有些施工单位现场验收人员或因渎职，或因收取供货方的好处而怠于查验，致使材料质量不符合规定或数量不够，更有甚者，材料人员在材料运往施工现场的过程中，将其倒卖。
2、材料领用管理方面出现的问题
有些施工单位未制订消耗定额，现场人员不经技术部门同意，随意领取材料。对周转材料及低值易耗品等一次性销账，之后便不管不问，领料人员领取材料后严重浪费或者将其私下变卖。项目领导与材料人员串通一气、虚开发票，将一些不符合财经制度的开销通过材料出帐，甚至开具没有任何实物内容的假发票从材料出帐。
3、材料储存管理中出现的问题
材料储存是材料管理的中间环节，上承材料采购，下启材料调备，对实物管理起作至关重要的作用，储存环节一旦管理混乱、把关不严，将导致整个材料管理的混乱。这方面问题主要包括：不注意防火、防盗、防潮等安全，库房材料摆放零乱，无标明品名、厂家、生产日期、型号、规格等的标识卡片，没有登记材料收发存台帐，无月度、季度材料收支动态表；保管员给采购人员出具假入库单，同采购人员共同实施违法活动，或者与领料人员合谋将库存料领出卖掉或私分，材料员硬找茬或扯皮推诿，故意刁难材料商，使其不得不给予好处，以求方便。
4、材料核算环节出现的问题
财务部门是企业管理的汇总部门，在采购业务中肩负着材料采购成本核算、付款和监督的责任。材料核算环节出现的问题主要包括：只注重财务核算的材料帐与材料部门的台帐要相符，而不注重进行实地盘点；怠于按责任成本控制方法对材料按责任中心进行核算；有些单位采取分包的方法，将工程分包给其他协作单位，且大都是包工包料方式。因此单位领导一般只注重技术方面的管理而疏于其他方面的管理，材料人员更是多一事不如少一事，这给财务人员核算责任成本带来了很大的难度，从而财务人员也就懒得投入太多的精力去认真核算；还有些单位采取包工不包料的分包方式，领用材料的明明是协作单位，而核销的材料费却算到分包单位头上。有些单位财务人员在材料核算时发现问题追查时，不仅遇到一些材料人员的消极或故意对抗，而且遭到企业领导的阻拦。
5、材料管理其他方面出现的问题
（1）材料部门内部分工职责不明确。有些单位大宗材料采购，材料主管或者单位领导在签订合同时就捞走了一些回扣，对生产急需的零星材料的采购，采购人员吃回扣，造成材料部门内部人员都争着抢着去采购，而仓管工作和记帐工作都不愿做。
（2）材料管理各环节不协调，相互勾心斗角，扯皮推诿。
（3）与协作单位合谋，将材料高买低卖、并在调拨数量上做手脚，在材料保管费上做文章等。
采购管理中出现了以上各种各样问题，究其原因主要有：
1、项目部领导不够重视或缺乏管理能力
施工企业负责人多数是从工程技术人员中提拔上来，组织施工是强项，但因隔行如隔山，在材料管理中，却未必是专家，靠感觉来管理材料的情况时有发生。
2、部分材料人员素质低
目前，项目部材料人员大都不是专业人才，甚至未受过专业培训，没有材料管理各环节应该怎么做的概念，只是跟着师傅学，师傅叫干什么就干什么。且绝大多数材料人员都是项目负责人的嫡系人员，从而对企业领导的话唯命是从，缺乏起码的职业道德。
3、没有执行材料管理应有的内部控制制度
目前，有些单位因管理人员较少，而施工项目较多，尤其是在一些管理型项目部往往只配备一个材料人员，在材料管理环节出现一人负责所有采购、保管、调拨、核销甚至是付款工作，内部控制成了一句空话，从而给材料管理中的舞弊行为提供了可乘之机。
三、解决材料管理问题的对策
1、单位领导要高度重视
材料管理是施工企业管理的重要组成部分，在施工成本中占有举足轻重的地位，单位领导只有将材料管理好，才有可能获取较好的经济效益。除此之外，单位负责人应经常充电，不定期地抽空进行经济政策、法律、法规及管理等方面知识的培训。
2、材料人员应加强业务培训和职业道德教育
只有能勤勉地运用知识、技能和经验去完成工作的人才是胜任的，称职的。面对当前施工企业材料人员普遍素质低下的状况，必须加强业务技能培训。此外还应加强相应的职业道德培训，只有这两方面素质都具备，才能真胜任其本职工作。
3、严格落实材料采购、储存、消耗、核算流程
制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息和材料价格监管机制。具体讲：一是购买材料要“货比三家”、“质优价廉”；二是要把好材料质量、数量的验收关；三是加强与预算及施工人员的联系，编制好需求计划；四是做好限额领料，杜绝各个环节的材料浪费；五是扩大材料代用；六是加强周转材料的维护管理，延长周转次数；七是加强材料使用管理，合理堆放、搬运、仓储和摊铺，减少损耗。
4、加强内部控制
坚持“三员分开”和“三员见面”的岗位责任制度，所谓“三员分开”即负责采购的采购人员、仓管员和负责材料核算的财务人员三个岗位要分开，业务上不应相互混淆，以利于相互牵制，相互监督。所谓“三员见面”是指采购员采购完材料后应与仓管员见面，将采购清单交与仓管员点收，仓管员在与合同及采购清单核对无误后才能办理入库手续；采购员在办理完入库手续后凭保管人员开具的点收单及购货发票（包括运费发票）等到会计人员处报销，会计人员须审核其单据的数量、金额并须与购货合同协议等要求核对，经审核无误后方给予冲帐报销；月末，会计员还须与仓管员对帐，不仅要审核点收单、领料单及材料收支台帐等，做到与自己核算的材料帐面相符，而且应实地盘存库存材料，做到实际数与帐面数相符。
坚持以凭证为依据的内部监督、控制制度。材料管理中的凭证主要有：材料预算、采购计划、请购单、购货合同或协议、调拔单、购（运）货发票、点收单、领（用）料单、退料单等，这些凭据在不同阶段发挥着不同的作用。以点收单为例，采购员只有将采购的材料办理入库手续后，仓管员才开具一式三份的点收入库单，交给采购员两份，一份由采购员带给会计员记帐，一份由采购员自己留下，作为经办此项业务的证明，月末，会计员以入库单与仓管员以其自身保留的入库单登记的收支台帐相核对，另外还要与仓库实物相核对，两方面均相符才说明采购员与仓管员未进行舞弊活动，否则说明采购业务可能出现了问题。这种“认证不认人”的作法是进行内部控制的一种有效方法。
5、充分发挥审计监督职能
水电施工的材料审计有自身的特点，审计过程不可能每样材料都查，根据施工的特点，要重点审查大宗材料。对采购过程和采购物资要严格地审计。采购价格审计不仅仅是对价格这个数据进行审计，而是要对获得价格的全过程进行审计，包括对采购政策、采购计划、采购程序以及采购管理等各个方面进行审计。在审计中要以施工预算用量为依据，分别查材料部门帐、财务部门帐，看其购入、耗用、结存是否一致，其实际耗用量与施工预算用量是否配比、是否正常，从而确认成本是否进足，是否真实。要引起注重的是业主供主材，如主材超用而业主方未签认，那超用主材最终业主方要从工程款中扣除。这就需要项目部加强材料发放手续的控制，材料出库必须要有领料单，施工过程中的二次调配，分包队伍要签字确认，以便在与分包队伍结算中扣回超用的钢材。
大家好！首先感谢你们给我这个机会，我竟聘的职务是生产经营科科长。
个人简历
我叫，95年毕业于重庆交通学院。技术职称是工程师，2003年取得壹级项目经理资质，现为入党积极分子。毕业后在南疆项目担任技术员，从事施工和技术管理工作；96、97、98年在江西药湖高架桥、南疆项目担任工程部长；99、2000年担任项目总经；2001年至今在生产经营科主持工作。个人条件满足生产经营科科长任职的基本条件和补充条件。
有利条件
竟聘的有利条件有以下几方面：1、95年至2000年我一直在项目从事施工管理和经营管理；2、熟悉生产经营科的业务内容和工作环境，具有一定的工作经验和管理经验。3、熟悉标后预算、计划统计、合同管理、市场定额、企管和经营管理。4、我对工作的认真和执着；5、我喜欢这份工作，对工作充满了爱心和激情以及对企业的责任感。
主要业绩
主要业绩：说不上有什么成绩，只是我所从事的每一项工作我都认真的去作了，在南疆项目从事港区三号路和卡丁车道两工程的施工管理期间，合理的安排工期、配制最佳的机械组合和科学的施工工艺，使机械生产率达到97%以上，直接工程成本降到最低。99年担任衡水三分部项目总经期间，在皋经理的大力支持下，执行了标后预算、成本预测和日核算。日核算给工段职工注入了成本的概念，给每一工段根据施工方案计算出每天的最少工程量，晚上和工段职工一起根据当天的工作量、人员、机械、材料的消耗情况，核算出当天的盈亏情况，并分析出原因。在节流的同时积极拓展开源的途径，为衡水三分部最终取得较好的效益奠定了基础。到生产经营后，在处领导的关心和其他科室支持下通过我科室全体科员的共同努力完成了以下几项工作：1、顺利通过了建设部壹级资质的申报，取得了公路工程总承包壹级，市政二级，路基、路面、桥梁、地基处理专项壹级。2、通过了全国用户满意施工企业，天津市的“守信誉、重合同”企业。3、及时编制了新开工项目的标后预算；为项目提供了一个明确的成本目标，为项目经理提供相对公平竞争的平台；4、在经营管理方面修改了分包结算、分包合同管理办法和设计推行了项目核算模板及施工合同范本。5、收集汇总了各项目所在地的工序市场价和修改我处工序施工定额。6、指导项目操作层的申报和参与项目操作层的核算工作。7、编制了QHSE体系的程序文件和推动了该体系的运行与实施。
因本人比较年轻，工作年限不长，工作经验不足，因此我将加强与项目和各科室的联系，创造各种学习的机会，增强自身的素质，逐步弥补自己的不足。
工作设想
关键词：材料管理；高校基建；影响因素；管理模式
1引言
国内高校属于事业单位，其建设资金来源多属于财政拨款，经费总体受控且使用限制条件较多。如何实现廉价的成本与建设参数合规，保障工程建筑有品位、设施设备美观又实用，是当前高校基建部门普遍关注和研究的问题，也是学术界和教育管理部门重点关注的方向。近年来，部分高校就此进行了实践探索，特别是一些重点高校基建工作在节约资金、规范开支、提高资金使用效率和加强廉政建设等方面取得了很好的效果，但在基建项目材料采购、材料管理、与供货单位合作过程中也暴露出一些问题和不足之处，需要不断加以完善和改进。
2高校基建材料采购与管理中存在的问题
2.1材料采购规划性不强，预算经费不精确
按规定，高校基建部门使用预算内经费进行材料采购，均要编制相应材料采购计划，并按规定程序逐级上报分管领导和财务管理部门，但在实际材料采购环节中，基建管理部门较少编制采购计划，即便编制了材料采购计划，也会因施工过程中出现的突况而不按计划进行材料采购，直接导致预算经费不精确，难以控制到位。
2.2材料采购重视程度有待加强
高校基建材料采购工作一直比照政府采购工作执行，但在实际工作中，个别人员对采购制度认识程度及重视程度还不够，特别是对材料采购的特殊性及材料采购流程还存在相应误区，导致在执行相应制度过程中缺乏主动性，不利于高校基建材料管理工作的有序推进。
2.3缺乏相应材料采购专业人才
调研显示，大多数高校基建管理部门未配备专职材料采购人员，一般由下属各科室人员组建兼任的采购团队，采购队伍缺乏专业培训，专业管理能力整体偏低，特别是采购团队大多为参加工作不久的年轻人，对政府采购所要求掌握的商业谈判、市场询价、招标计划、合同审查等环节涉及的知识非常欠缺，直接导致规范采购行为存在较大困难，在缺乏相应专业采购经验的情况下往往会拖长工期建设、偏离采购应有的制约。
2.4材料采购过分依赖供货单位，外包存在隐患
部分高校材料采购过分依赖外供，外包现象存在隐患：一是尚未制定系统、统一的材料采购外包管理制度，特别是涉及材料采购外包的相关科室对材料采购活动管理零散、随意，未建立对材料采购外包的专项审计和检查制度。二是未对外包供货商进行全面考察，在资质认证、经营诚信方面尚无一套专业、完整的考评体系，更未深入调查材料采购外包商以往的案例是否真实，仅依据材料采购外包商提供的自评材料就进行认证。三是对材料采购外包商合同约束力不足。合同内容重于施工项目本身的执行条款，未及时将监管部门和内审单位及外部审计机构对材料采购外包商监督检查权利写入相应的合同之中，特别是分包和转包的条件设置及协议变更等补充事项等规定存在缝隙，一旦后期出现问题，容易产生法律纠纷。
3高校材料采购与管理过程中的风险实证
高校基建部门在材料采购、材料管理过程中存在一系列问题，若不能及时解决就会出现相应的风险，而通过实证分析风险可直观反映问题的定性源头。本文借鉴原爱萍的观点，结合西南地区重点高校的实际情况，将目标层定义为性价比高的材料投入施工建设，标记为A。将材料采购过程中面临的风险因素归纳为市场采购风险、采购合同签订风险、材料验收入库风险并将其定义为一级准则层，分别标记为B1、B2、B3。从一级准则层继续深入分析，将市场信息不对称、材料特殊性质与要求、廉政道德素质因素为二级子准则层，分别标记为C1、C2、C3来构建AHP层次分析模型。借鉴此种分析法向高校建筑学教授、外包供货单位、监理单位工作人员进行调查，汇总的基础上，结合德尔菲法得出重要性打分。再利用Python、SAS、STATA等编程工具抓取相关网络有效数据进行分析运算。对目标层（A）维度下的元素之间的相对重要程度建立判断矩阵并进行一致性检验。为了度量不同阶段判断矩阵是否具有满意的一致性，还需要引入判断矩阵的平均随机一致性指标RI值，平均随机性指标是指多次（1000次）重复进行随机判断矩阵特征值的计算之后，取算术平均数而得到的。1～10阶矩阵重复计算1000次的平均随机一致性指标见表2。因为是三阶，同阶平均随机一致性指标RI=0.52，故随机一致性比率：CR=CI/RI=0.52＜0.10，因此可以接受此判断矩阵及权重系数；同理，对其他因素层级通过多个维度下各项指标进行一致性检验，均满足CR＜0.10。通过对最后合成各个风险因素对合作模式的综合评价权重分析可得出C3＞C1＞C2，要做好材料管理，应在重视材料管理及采购人员廉政教育的基础上，保证材料管理工作有效合规开展。
4完善高校基建材料采购管理的对策与建议
4.1严格执行相关采购招投标制度，避免廉政风险
为规范招标采购环节，避免不公平竞争和廉政道德风险，一方面要严格执行学校专业招标小组和高校基建材料管理文件规定，执行工作岗位人员职责、工作流程，另一方面在招标文件中明确材料设备的技术参数、规格型号、材质要求、供货数量及时间，相关参数按国家标准编制，禁止按某一厂家、品牌特定技术标准编制招标文件。
4.2加强培训和宣传，增强对采购制度重要性的认识
要加强政府采购相关制度和本校基建材料采购及管理的法律法规宣传和培训，确保相关工作人员熟知；切实增强相关工作人员材料采购时的自律性，定期披露材料采购执行情况，提高材料采购和管理的透明度，坚持公平、公开。
4.3建立材料管理“专业验收人才库”
针对材料施工单位易出现未严格按照招标核定的品牌、厂家、档次进货，或在施工中途以次充好的情况，一方面要根据材料管理部门工作职责和岗位人员职责、材料管理有关办法和工作流程，严格按照招标及认质核定的品牌、厂家、档次验货；另一方面要建立材料管理“专业验收人才库”，抽派有丰富验收经验的工作人员进行现场监管，防止替代或调换。
4.4建立外包供货商和施工单位准入数据库
在采购之前，指派专业人员通过招标网络、市场评价等多种方式进行市场调查和信息收集。在收集过程中注重定性和定量的分析，重点围绕供货企业以往的工作评价和市场价格走向趋势进行分析，必要时编写相应的调研分析报告作为采购之前的决策参考。定期对数据库内的单位进行更新，加大力度对在建工程和已竣工材料设备方面的认质与认价监管工作，严格按规定和程序办理，做到货比三家。出现材料价格波动较大的情况，请相关领导和专家及时进行论证和分析，有效解决市场信息不对的问题，及时防范相应的风险因素。
4.5完善材料采购与管理内控制度，预防风险
一是推进采购制度创新，高校基建部门应积极与本校财务管理处、地方政府采购中心、兄弟高校采购单位积极沟通和联系，做好信息共享工作如建立专家咨询机制、联络交流会议。二是建立材料采购绩效奖励机制。对采购批量较大、采购效率较高、节约资金较多的采购人员给予表彰和适当的物质奖励。三是建立材料采购责任制度，对未按照制度执行造成工作疏忽、出现问题的人员严肃追责。四是明确建设管理单位职能分工制度。如负责建设工程的人员应负责建筑材料、设备市场调查及市场信息的收集整理，掌握市场最新动态，建立工程所需材料、设备的基础资料数据库并维护更新；参与工程项目招标清单编制中材料部分相关工作；参加图纸会审及工程例会，及时收集，掌握工程所需材料、设备供需计划；根据工程材料清单计划，拟定招标文书，并参与招投标工作，负责承办工程材料、设备的认质与认价。如材料管理部门需在监理和现场代表的配合下，负责设备的现场验收，配合监理和现场代表对认质与认价材料、设备进行检查验收；负责建筑材料、设备合同、协议、核价单及相关资料的收集、整理、归档。五是建立材料采购档案管理办法。在施工过程中，各种型号的材料较多，对相关资料要妥善保存存档，作为证明材料，以备日后随时查阅。
5结语
在实际工作过程中，影响高校基建材料采购和管理的因素有很多，高校基建管理部门作为甲方在材料采购、施工招标、材料验收保管等环节有更多的议价优势。要充分发挥高校的人才资源，切实加强制度执行力，对可能出现的风险因素和问题进行认真分析与研究，科学有效地解决工作中遇到的问题，不断丰富材料采购经验，保障材料质量过硬，确保为高校基建工程施工提供保障。
参考文献
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关键词：施工企业；周转材料；机具；管理
中图分类号：U415.5 文献标志码：B
Discussion on Management of Turnover Materials and Small Equipment of Construction Contractors
YANG Yongsheng
（China Railway No.3 Engineering Group Co. Ltd.， Taiyuan 030001， Shanxi， China）
Abstract： Aimed at the fact that turnover materials and small equipment are repeatedly used in road projects， current management situation and the common problems were summarized， based on which the management pattern and turnover efficiency were discussed. Measures for management enhancement and solutions such as strict management of the contract and assets， effectively revitalizing the assets and strengthening management of claims were proposed， which provides construction contractors with reference to assets management.
Key words： construction contractor； turnover material； equipment； management
0 引 言
周转材料和小型机具作为大型施工机械以外用于施工生产的周转类物资及工器、机具，包含部分原值金额较少的小型机械，具有在施工生产中重复使用的特点，总的资产数量和金额较大，如衬砌台车、制梁模板、移动模架、挂篮、万能杆件、军便梁/墩、各型模具/模板、钢板桩、脚手架等[13]。周转材料及小型机具管理有其自有特点，但各施工企业的管理方式不尽一致，且效果不同。本文对其管理模式、存在的问题及应对办法进行总结和分析，以达到提供思路、堵塞管理漏洞、降低损失、最大程度发挥资产价值的目的。
1 管理现状
1.1 企业管理模式
目前施工企业对周转材料及小型机具的管理主要有2种模式，一是职能部门管理，二是由专门的机构或子分公司进行管理。前一种是把相应的资产管理职能归入各施工企业设置的物资部或机械部；后一种是成立租赁中心、结构公司之类的机构或子公司，将保有的周转材料及小型机具纳入该机构或公司，配置一定的人员进行管理。
1.2 项目管理模式
项目对周转材料及小型机具的管理也存在2种模式：一种是在清包模式下，由施工企业将周转材料及小型机具提供给劳务队伍使用；二是在分包模式下，施工企业将周转材料及小型机具费用预算计算在分包合同总费用中，由分包队伍自行配置和管理。
1.3 管理流程
施工企业管理与项目管理有各自的权限和范围，在工作流程节点设置上有各自的任务和管理要求。项目提报周转材料及小型机具使用计划和采购、租赁方案，公司审核计划和方案，根据建立的管理台账和掌握的资源动态情况，进行调拨、采购、租赁的决策和审批。日常管理方面，公司主要进行折旧、内部租赁费用的计算和收取，报废报损审批及外部租赁监督，项目负责摊销及租赁结算，缴纳费用，报废报损，及时退租。
1.4 普遍存在的问题
施工企业及项目部没有对资产特点进行分析，没有结合实际情况制定出符合企业管理要求的周转材料及小型机具管理办法，将周转材料和机具的操作、日常维护、保养、技术改造活动、安全质量管理交由现场劳务队伍或协作队伍来做，管理缺失。对具体岗位人员操作培训不到位，与劳务或协作队伍的物资供给关系模糊，损坏赔偿标准及合同条款不明确，造成劳务或协作队伍对周转材料及小型机具往往“管用不管养”，损耗极快，给施工企业带来费用不可控的风险，同时还可能形成安全隐患。
1.5 不良后果及教训
由于缺乏足够重视加上管理不善等原因，周转材料及小型机具管理往往会导致经济上的“跑、冒、滴、漏”，甚至还会埋下质量安全的“地雷”。
工地上的电焊机、钢筋弯曲机、切断机、水泵、电钻等机具在工程结束后往往全部报废，周转材料则经常被随意堆放，变形或丢失情况严重。某铁路施工企业在兰新铁路客专项目的工程完工后，所有机具全部损坏，数量众多，项目也亏损严重，调查原因，就是对周转材料及小型机具的管理存在问题，而合同中也没有明确责任，给企业带来了极大的损失。又如某工地施工出现坍塌事故，造成三死两重伤，原因是挂篮使用年限较长，投入使用前没有进行检测，挂篮焊点疲劳开裂。上海某工地，使用的贝雷片断裂导致搭设的支架体系垮塌，造成较大人员伤亡事故，经调查后发现是由于使用的贝雷片材质不合格。
2 管理分析
2.1 管理模式分析
（1）公司物资部进行周转材料管理，是目前施工单位的主要管理方式，主要工作有管理制度制定、台账管理和采购审批、调拨管理、报废审批等。由于物资人员缺乏机电液类产品的结构设计、制造、操作、维修、保养以及安全质量方面的专业知识，对周转材料的管理认知不足，存在一定盲区和漏洞，容易给企业带来事故隐患。
（2）公司机械部对周转材料进行管理是较少采用的一种模式，往往被机械部门忽视，不作为一个重点工作。
（3）成立专门的机构（如周转材料租赁中心）来进行专业管理。施工企业往往只对通用性较强的周转材料及机具进行管理，对保有资产负责，存在管理权限不够的问题，其职责重在通用性较强的周转材料的购置、保管、租赁、报废、改制加工等环节上。
（4）清包模式下，周转材料及小型机具由承包单位提供给劳务队伍使用，劳务队伍不注重保管、保养和维修，丢失损毁严重，最后由承包单位承担损失。
（5）分包模式下，周转材料及小型机具费用预算已经放在分包合同总费用中，施工企业对分包队伍周转材料的管理基本上是以包代管，一旦发生安全事故，负责的还是施工企业。
2.2 周转效率分析
一些大型施工企业及集团公司下辖的子（分）公司众多，面对的项目成百上千，要在不同子（分）公司及项目间实现周转和调剂，如果不辨性质，没有好的办法和措施，必然效果欠佳，导致资产长期闲置。这也是目前最令管理者困惑的问题。
3 管理对策探讨
3.1 管理要求
对周转材料及小型机具不管采用哪种管理模式，均需要配置专业的管理人员。对具备生产制造、维修、改制加工能力的企业，可以充分利用资源，成立专业分公司或管理机构，将周转材料及小型机具全部纳入其管理范畴。企业需要按照保有资产状况及产品性质分类制定管理政策，明确管理职责，确保管理“全覆盖、有重点、分层级、全过程”。对配置产品的安全质量严格把控，明确产品质量验收标准，制定相应的产品质量检验检测项目及工作流程。对涉及安全的大型移动模架类周转材料，参照大型机组或设备的办法来进行管理，建立安全操作规程，进行安全操作培训，监督保养维修，成立检查小组进行定期或专项检查，各项管理资料存档备案。
3.2 严格合同管理
按照管理模式，将周转材料及小型机具供应范围数量及管理要求写入劳务合同或分包合同，具体对配置产品的技术要求、生产厂家资信、业绩、生产制造、检测、验收、费用承担、结算、赔偿、扣款等写明写清，用合同条款来约束劳务队伍或协作队伍，规避周转材料管理风险。
3.3 认真梳理资产
（1）通用类资产。对钢轨、钢板桩、军便梁、脚手架等通用性强、周转率高的周转材料及小型机具，适当增加配置；将通用类资产纳入集团公司层面管理或专业机构管理，以便有效发挥材料使用效率，体现其资金价值。
（2）大型周转材料，如挂篮、衬砌台车、移动模架、制梁模板等，由于其价值较高、数量较少、通用性较差，一旦工程设计发生变化，其产品设计尺寸及型式都可能改变。对这类产品（特别是机、电、液产品）除了从产品技术、安全要求等方面重点把握，加强日常维护保养和安全操作培训外，还要加强专业改制力量。如果企业自身不具备改制能力，可与具备资格能力的专业厂家签订协议，进行改制合作，这种方法的优点是可选择余地大，适用于工地分布在全国各地的企业。如果经过经济技术方案比选后不适合改制加工，则可以选择对重要的或高价值零配件进行保管，便于以后生产、改制类似产品时再次使用，减少采购费用。
（3）定型资产。铁路工程中，非标准尺寸的定型墩身模板往往较多，在不同项目之间的通用性极差，应尽量合理安排施工，减少配置数量，避免为赶工期而超额配置，并根据具体情况，通过经济比选选择合适方案，尽早盘活资产。
（4）小型机具。各项目应建立台账，进行收发签认，定期盘存，用合同条款明确责任，严格管理，从而降低风险。
在清包模式下，工地应建立维修室，配置专业维修力量，以较少的维修成本，降低报废损失。在分包模式下，杜绝替协作队伍采购不属于供给范围内的物资，如发生代购，必须及时转账、及时扣款，防止不必要的经济纠纷或损失。
3.4 强化管理
施工企业要建立管理台账和信息平台，充分利用信息化技术和手段，共享信息资源，对闲置不用的资产及时维修保养，纳入调剂平台。资产管理部门要有市场意识，主动作为，采取灵活方式的管理有效盘活闲置无用资产。
3.5 加强索赔管理
对于非承包方原因增加配置的周转材料，在掌握足够充分理由的情况下，向建设单位或劳务、协作队伍，按照合同依法、合理地进行索赔，减少损失。
某施工企业在成兰铁路施工项目中，因为隧道口地质原因导致工作面增加，从而额外增配一台衬砌台车，项目部没有向建设单位索赔，经企业管理部门提醒，项目工经人员与设计单位、监理单位及建设单位充分沟通后，使该部分费用得以成功索赔。
4 结 语
施工企业周转材料及小型机具管理具有特殊性和复杂性，地域宽、种类多、数量众、分布广，管理起来有一定难度，应结合各单位实际情况，探索有效的管理办法，堵塞管理漏洞，最大程度地发挥资产效益，提高周转效率，降低闲置和损耗，防范安全质量管理风险。
参考文献：
[1] 苏金玲，杨云峰.基于BSC的高速公路资产价值管理指标体系研究[J].长安大学学报：自然科学版，2013，33（2）：2733.
关键词：电力施工企业；成本管控；经济效益
中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0166-02
经济的快速发展，带动了电力企业的飞猛发展，随着物价的上涨，生产成本不断升高，电力企业的成本管控工作面临着新的挑战。因此，电力施工企业要加强对企业成本的管控以适应市场竞争，对提高电力企业的经济效益有着重要的意义。电力施工企业要想有效益，那就要靠管理。根据从事工程造价多年的经历，拟从以下几个方面浅谈施工企业工程造价的管理及控制。
1 施工合同管理
合同管理是控制和协调的依据，也是经济的法律手段。施工合同以法律的形式明确企业在工程承包中的权利和义务，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。施工企业应设立专门的合同管理人员，合同管理人员不仅要对合同业务熟悉，而且要反复地斟酌合同条款，不造成经济损失，也不影响企业的信誉。同时企业的决策层、执行层也应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识。对于现场施工的管理人员更应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。分包合同合理划分标段，尽量避免和减少标段交叉和衔接中的矛盾，积极借鉴以往成功的分包模式并探讨新的分包模式。在综合考察的基础上引进新的分包单位，利用良性竞争降低分包价格。
2 施工组织设计管理
施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。
3 施工人员的管理
从项目内部管理看，项目管理人员经济观念不强，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，搞预算的只负责预决算工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但这些分工不约而同地回避了成本管理这一核心。因此要树立全员经济意识，充分调动项目领导层的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员，对施工人员，不仅要搞好生产进度，严格按图及规范施工，严把质量关，尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失，同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关，对增减或更改项目要做好现场签证；对于预算人员，应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等，还应配合项目经理落实现场签证，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。
4 施工材料的管理
建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点。对施工材料的管理应该做到以下几个方面。
（1）对主要的装置性材料采用公开招标的方式进行工程材料的采购。[3]由公司的决策层会同公司的管理层一起对工程材料的采购进行公开招标。对分包商的资质、材料的价格进行协商讨论，经过反复磋商，最终确定材料的供货商及供货价格。
（2）组织材料合理进出场。根据施工进度和材料计划，确定材料的进出场时间。进场太早，要早付款给材料商，减少公司的流动资金，也增加材料的二次搬运费；进场晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
（3）实行限额领料制度。依据施工图纸以及国家或地区定额管理部门测定的标准，确定材料数量。根据此数量进行材料的采购、收料以及领料。可以控制收发料过程中的材料缩水现象，而且使材料得到更合理效地使用。
（4）措施用材料管理。制定《措施用材料管理办法》，规范措施性材料预算计划及管理的流程，加强措施性材料使用的管理，减少资金占用，加大措施用材料的周转次数，提高利用率。
5 索赔管理
寻求合同内施工项目的索赔以及合同外的施工项目的再开发成为履行合同期间企业的又一主要工作，主要表现为：
（1）现场签证管理。在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，需经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以利于今后的结算工作。
（2）索赔管理。索赔顾名思义，就是甲方或乙方权益受到侵犯时，超出或改变施工合同约定内容，向对方要求对自己失去权益所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。工程索赔分为费用索赔、工期索赔。其中，费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主方对施工方工期的合理顺延，这只能使施工企业工期得到补偿，但是，由此造成的工期损失只能通过费用补偿来实现。
当前施工合同可以说非常苛刻，几乎把可以索赔的项目都包含在了风险费中，对承包单位十分不利。但不是一点索赔点都没有，我们应该灵活应对，以下方面要特别关注：（1）发包人未能履行义务，而由承包方完成的，例如临建地基础处理，厂内水、电、路、通讯等设施：（2）发包人应按约定的时间和要求供应图纸、材料和设备，造成承包方停窝工：（3）一周内非项目部原因停水、停电、停气累计超过24小时造成的停窝工；（4）图纸与初设不符项目；（5）发包方及监理工程师要求的合同以外的工作；（6）由于发单漏项部分；（7）发包方及监理认可的重大技术措施；（8）材料代换、工艺要求比初设提高的部分。应该说索赔工作是全部竣工结算的内容之一，施工企业应当重视索赔的理论和方法。当工程施工中，出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等，施工企业应及时收集文字依据，认真分析，提出索赔报告，追补损失。索赔是市场经济活动中常见的社会现象，是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为，是现代工程承包中不可避免的事情。因此，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。
6 结束语
成本管控工作贯穿工程建设的全过程，而电力施工企业在施工阶段的成本管理工作至关重要。进行全面成本管理，过程控制，点滴节约，大力挖掘采购、分包、签证、结算、付款以及临建费、管理费、直接费、其它直接费的降低空间。优化管理流程，提高管理效率，降低管理费用。合理确定工程造价，并对造价进行一系列行之有效地控制，才能提高电力施工企业的经营效益，使企业不断地发展壮大，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进，将出现大规模的基础建设，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时，也使得了施工企业间竞争日趋激烈，工程项目的盈利水平越来越低，施工企业只有加强项目管理，降低成本，提高企业的经济效益，才能提高竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理，细节决定成败，有效可行的办法就是实行精细化管理，对施工中各个环节实行精细化管理，按照流程操作，不断挖掘企业内部潜力，控制施工成本，追求目标利润最大化，才是关键途径。
2精细化管理概述
2．1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识，一种文化，一种企业管理理念，一种管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基础上，通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制，通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，从而提高企业的管理水平，提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优，“细”就是把管理做细，流程管细。
2．2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势，是未来企业发展的必经之路，对于施工企业来说，成本管理是企业管理的核心，成本管理精细化就是最有效的办法，成本管理精细化具有十分重要的意义，体现在一下几方面：
2．2．1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下，管理人员的成本管理意识低，大多数人员只管干活，不管成本，导致成本管理混乱，效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识，形成良好的成本管理习惯，让管理人员严格按照流程办事，将成本管责任到岗位、责任人。
2．2．2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理，制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程，建立了管理职责责任矩阵图，明确了成本管理的必要工作事项，明确了部门的贵任，明确了成本管理过．程中各个事项的主责部门和辅责部门，明确了不同岗位的职责。
2．2．3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为，健全项目管理体系，强化公司对项目的管控力度，全面提高企业管理的执行力，提高项目运行质量，提髙企业的经济效益，提髙企业的竞争力，是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3．1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用，也是企业全力推进的工作，是企业管理的首要任务，但是任然存在部分管理人员，职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性，不能够将思想统一到精细化管理的要求中去，没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来，对精细化管理的要求不能够适应，存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风，甚至存在抵触心理，认为精细化管理与施工现场的情况不切实际，影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3．2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差，其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训，但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙，没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程，对精细化成本管理的处于半知半解的状态，在执行精细化成本管理的过程中，困难重重，到处碰订，没有取得较好的成绩，直接导致执行效率低。
3．3精细化成本管理执行力度不够
在推行半年的精细化管理过程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程，在工程项目管理过程中，由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄，导致执行力度小。制定的制度、办法再好，执行效率低、质量差，再好的制度，执行力差或不执行就是形同虚设，导致精细化成本管理难以落实到位，无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下，通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段，从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理，主要从以下几个方面进行：
4．1组织学习培训，提高精细化成本管理意识
首先，要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动，促进精细化管理的开展，灌输成本管理全过程化、全员化的理念，要求在对精细化管理全体员工中入脑入心，确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次，要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管．理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容，重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训，做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识，服务意识，规则意识，系统意识。
4．2细化精细化成本管理的管理制度建设
在实施过程中总结经验，进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度，制定和完善各项工作的标准化工作文本，建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系，制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度，保障精细化管理能够有效长期的实施。
4．3深化精细化管理的组织实施，提高执行力度
影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力，提高执行效率，对精细化成本管理措施进行深化，应当采取以下措施：
4．3．1做好成本预测，加强责任成本管理首先，在项目中标后，组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格，需要使用商口混凝土的，需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响，生活习惯和民风民情。其次，进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核，对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比，编制临时工程设置方案，对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件，施工组方案的优劣，直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时，要合理确定材料、机械、人工等因素，在保证安全、质量、工期的前提下，对不同方案进行经济合理性比选，选择费用最少的施工方案。再次，做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计，按照业务流程和管理职能分工表，各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制，总价控制为：直接费＋施工措施费＋特殊施工措施费＋大临及过渡费＋安全生产费＋风险包干费＋项目间接费＋税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4．3．2施工过程成本控制①劳务费的管理首先，对劳务队伍的选择，要通过公开招标的方式确定，也可进行议标或竞争性谈判确定，选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价，对于特殊的超过限价的，先进行超限价审批，通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次，在施工过程中，加强劳务分包队伍管理，对合同进行交底，工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容，分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算，7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算，严禁预验、超验。最后，严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法，零用工必须按照实际由领工员签认，工经部审核，项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目，属于合同范围内的工作项目，不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60－70％左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制，对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购，控制材料的采购成本。在材料进场后，办理验收移交手续，确保材料检验合格；加强材料的现场管理，妥善堆放保管，减少二次搬倒和损失浪费；建立材料管理台账，做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。
4．3．3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量，工经部负责己完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部提供其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算，按月、季开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值？与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限；坚持“六不放过”原则，S卩：工程数量超结不放过；分包单价超限不放过；机械费用超支不放过；单项物资超耗不放过；清单项目亏损不放过；单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。
4．4加强安全质量精细化管理，降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的，只有保证安全、质量，才能防止事故发生产生的费用，减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施：在安全方面，以精细化管理办法为指导，建立安全“横向到边，纵向到底，责任到人，全面覆盖”的监管网络体系，形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训，提高安全意识，掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实，通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查，对安全隐患，不分大小，及时处理，严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面，以精细化管理办法为指导，严把施工关键工序和特殊过程关，做到发现问题及时处理，跟踪检査落实，杜绝偷工减料，消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度，从严从细把好质量关。
4．5加大责任考核和奖罚力度，提高执行力
在精细化成本管理的实施过程中，将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化，考核要以提高员工绩效为导向，考核过程要公开、公平、公正，考核的结果与岗位绩效工资挂钩，以此提高精细化成本管理的积极性、主动性，提高员工的管理素质和能力，降低施工成本。同时，要加大奖罚力度，“重奖之下必有勇夫”，以激励为动力，重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
关键词：施工预算；成本控制；基本理论；目标确定
中图分类号：TU71文献标识码： A
施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，在这个大盘的进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
经过实践，施工预算可以有效的确定工程成本目标，并以此为基础对项目进行成本的控制。施行施工预算是符合建筑施工单位行业特点的、切实可行的有效的方法之一。
一、项目成本预算与成本控制的基本理论
1.1成本预算的基本概念
项目成本预算的目的是为衡量项目的实际成本而制定的基准计划,在实际运作过程中,通过项目成本预算将成本分配到各个工作上去,并将项目目标与企业组织的目的紧密联系起来。项目成本预算包括计划与控制两种功能,通过项目成本预算,为企业的项目成本制定了基准标杆[1]。项目成本预算可以成为衡量项目实际成本和计划成本使用情况的标准。项目成本预算若合理,则可以为项目实际成本耗费提供依据,并使项目成本的管理人员适时进行项目成本的纠正与调整。
1.2成本控制的基本概念
工程项目成本管理对开发单位来讲,既包括工程项目成本的预算,又包括工程项目成本的控制。所谓工程项目成本的控制即是对成本的掌握,是成本实施的物化,成本控制不同于工程的概预算,预算是以图纸为依据的,有预算定额及材料清单为测算标准,成本预算属于工程项目成本管理的前期行为,是以规划审批条件及方案设计图纸为依据的,成本控制无论是项目初始阶段,还是实施阶段,都是十分重要并且必不可少的。项目成本控制是为保障项目实际成本不超过项目预算,成本，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的项目成本控制活动[2]。项目成本控制是一个动态的过程,应当建立成本控制的系统观念,贯穿于房地产经营活动的全过程,不能仅仅局限于项目开发阶段的成本控制,包括投资决策、设计、项目开发、发包以及建设实施等阶段的成本控制活动。
二、建立施工企业内控体系和制度，加强施工预算和项目成本控制
针对建筑施工单位针对项目责任划分不清、控制不够的情况，应采取相应的管理控制措施，即从企业内部的组织上和制度上加以控制。
2.1 组织控制
由经营部门负责合同管理，明确其负责人为项目成本第一责任人。各项目相应成立成本工作领导小组，其中项目经理为项目成本第一责任人。
2.2 制度控制
根据建筑施工企业对成本控制工作的要求，制定出相应的管理控制制度。如：《合同管理制度》、《施工预算管理制度》、《工程分包及劳务分包管理制度》、《材料管理办法》、《机械管理办法》等，加强了建筑施工企业的合同管理，规范了履约，实现了对工程和劳务实体的集中采购，实行了材料统供和财务总监委派制[3]。
三、施工预算的准确编制，项目成本目标的合理确定
施工预算在编制过程中，应严格按《施工预算管理制度》执行，同时应借鉴他人的经验并结合市场行情，提高施工预算编制的准确性。
3.1 施工预算编制前的合同交底工作
建筑施工单位在接到中标通知书或签订合同书后，三日内由经营部门的组织合同交底。合同交底应严格按照程序标准进行，对投标报价、降价幅度、投标施工方案、施工现场情况、市场调查情况、总包情况、业主及监理情况、合同主要条款、需说明的事项等进行交底，使参加会议的领导和各部门及项目经理和项目总工对工程有一个基本了解，使工程投标和工程实施的工作能够紧密衔接[4]。在合同交底后，所有招投标文件和合同文件全部由经营部门专人负责，保证了资料保管的完整性和系统性。
3.2 施工预算编制的合理编制依据
施工预算分析，实际上是根据实施施工组织设计并考虑影响工程成本的各种因素，对所承接的工程项目造价做出合理详细的预算，对工程的项目成本予以控制即确定项目成本目标。
3.2.1 定额的选用
施工预算的编制应借助企业定额，但有的单位由于多年来对于定额工作的忽视，造成了企业定额的缺乏。因此在没有企业定额的情况下，我们采取了拿行业定额作参考并借助于市场行情和企业自身的管理水平来综合确定。原则上采用现行定额，以此为依据对定额内容结合实践经验作适当的调换。同时，借助于市场，为编制施工预算寻找依据。在编制预算时，直接将调查了解的市场价格作为施工预算成本单价。当出现新工艺、新做法时，则由技术质量、生产管理、成本合同等有关部门参阅探讨拟定临时定额。
3.2.2 费率的取定
各建筑施工单位根据自身企业的管理水平进行取定。
3.2.3 工、料、机单价的确定
（1）人工单价：遵照市场现行价格。假定预算定额规定的人工费单价为 13.8 元，合同规定人工费补贴为 20 元／工日，两者相加，人工费的预算收入为 33.8 元／工日。在这种情况下，项目经理部与作业队签订劳务合同时，应将人工费单价定在 30 元以下(辅工还可以在低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。(2)材料单价：主材及大宗材料由供应部根据市场行情提供单价并组织统一采购，其它材料原则上参考投标时的价格对于业主供应材料，则直接按供应价计算，适当考虑材料的保管费用。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取建设单位按实补贴[5]。(3)机械台班单价：原则上按定额进行计算，对于机械规格型号与预算定额不尽一致或缺省时，则采用相近参考或重新拟定的办法。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。由于上述原因，可以于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，卧可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。
3.2.4 工程量的确定。原则上以中标工程量清单和投标图纸为依据，好处有：一为以后的追加索赔计算工程量差额提供了依据。二可初步验证投标报价水平的高低，使施工预算总价尽量控制在中标合同价值内。
四、加强施工预算的评审，合理确定项目成本目标
编制施工预算的目的是用其来控制工程项目成本，以实现利润。同时，科学合理的施工预算是进行分包及实行两层分离的基础和依据。所以成本目标的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这就需要领导决策层和企业管理有关人员对已编竣的施工预算进行评审[6]。为此，应成立施工预算评审小组，明确了评审小组的职责。项目施工预算编竣后，及时提交评审小组进行评审，形成统一意见后对施工预算进行修改，并将修改后的预算下发项目征求意见，项目意见反馈评审小组后，再修正施工预算，然后按其执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包目标确认书，做到公平、合理，改变了过去行政命令方式和领导意志办事，而以契约的形式明确了项目的责权利。施工预算下达后，项目部门要以此依据编制成本计划，将指标层层分解落实到班组及个人，并落实到工程的每个部位和每道工序，真正起到施工预算对工程项目成本的控制作用。
项目成本控制是一个系统工程，施工组织设计的任何一环，无论是工期、质量或技术方案哪怕一个细小的变动都足以影响目标成本的控制。综上所述，用施工预算控制工程项目实施成本，对建筑施工单位而言，是较为实用的方法，具有可操作性强的特点。
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[4]张顺. 简议建筑施工预算与项目成本管理控制[J]. 黑龙江科技信息,2012,01:271.
关键词：项目管理；成本控制的特点；内部监管机制
《建设工程项目管理规范》GB/T50326―2006对建设工程项目管理（construction project management）作了明确的阐述：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动”。施工方是受业主委托承担工程建设任务，其项目管理的目标应符合合同的要求外，还包括施工的安全管理、成本、进度、质量目标。其任务包括：施工安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及与施工有关的组织与协调，简称“三管三控一协调”。
施工项目管理的特点主要包括人力、物资、机械设备、技术和资金等各种资源要素在项目施工的过程中逐步实施。对资源要素进行管理主要体现在三个方面：一是对资源要素进行优化配置，即适时、适量、适当配备或投入资源，达到人尽其才，物尽其用，各尽所能，满足施工需要；二是对资源要素进行动态管理，即按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各种资源要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；三是合理、高效地利用各种资源，实现项目管理综合效益。
施工项目成本控制的特点
施工项目管理与成本控制始终是一个动态的过程，必须按事先、事中、事后所发生的过程进行动态控制。项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质和费用进行监督、指导、协调、控制，及时发现和纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，应满足：材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管；材料领用、消耗；任务完成结算单及验收合格记录；质量、安全、文明施工完成情况；财务支付状况。这一过程是项目在施工过程中反复循环的过程，对施工项目过程的监控，必须建立内部监管机制。
公司内部监管机制建立
公司内部监管机制流程主要包括：
成本管理总流程见下图：
目标成本管理流程见下图：
劳务分包管理流程见下图：
材料管理流程见下图：
施工现场材料管理流程见下图：
专业分包管理流程见下图：
机械费用核算管理流程见下图：
其他直接费和间接费核算流程见下图：
必须树立新的成本管理理念。施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等；既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
加强施工企业成本管理的几点思考
必须解放思想，转变观念，以“三标一体化管理体系”（质量/环境/职业健康安全管理体系）的管理理念树立“高质量，低污染、高安全、高效益”的市场竞争观念。
首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，建造始终有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。
其次要树立效益至尊的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。严格执行公司《主任会计师委派制管理办法》、《预结算工程师委托制管理办法》、《安全工程师委托制管理办法》。
三、正确处理好成本与质量、安全、环境卫生、职业健康及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。
四、树立科学决策，化解市场风险的责任意识。把风险降低在可控
范围之内。
五、牢固树立以人为本的成本管理思想。成本管理的主体--―人，是
决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料、新设备，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。
六、必须搞好工程项目成本的测算评估，推行目标责任成本管理。建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、
项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。测评的主要内容：
测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和详细
的现场核算，来检验投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益，对指标项目目标成本进行分解。
合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管
理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场独立费）；项目部间接管理费；上级机关管理费等进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。
建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质
量、安全、利润、上交款、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，签订纵向到企业法人――项目经理部――各作业层班组、个人；横向到企业法人――各分管领导――各业务部门―--个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖
重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、
全方位、全过程的立体式动态成本管理体系。
七、必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度
模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下
至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的项目经理不是合格的经理；不会成本管理的项目班子不是好班子；不搞成本核算的项目经理不能担任项目经理。
强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测
所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。
（3）做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合，把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。
八、完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。
首先，要建立法人――项目经理部――作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。一个项目只允许设一本财务预算总帐，一本成本物资总帐，作业层建立规范的成本核算台帐。实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的的管理机制。
其次，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制，完善内部的成本激励机制。按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任与目标管理绩效挂构工资制管理，项目部按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数，进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业各级管理者主动参与成本管理，关心企业效益。完善内部的成本控制机制、利用项目不同承包模式鼓励职工试行模拟股份制按比例配股、通过不同形式参股等，实现股权多元化，让职工能够而且愿意以某种方式参与企业的监督控制，在生产经营的每个环节，对每项成本支出都建立严密的内控制度，能提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息，为决策者提供科学的决策依据。
三是依靠科技创新实现降低成本提高效益的目标，随着科学技术的发展，成本管理正在从经验型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技创新。信息化时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程上、放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上；放在制度创新、管理体制机制的创新上；放在提高现代化管理手段上；从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。
结束语
在企业成本管理中，人、财、物全方位，管理者和生产者全员都是成本管理和控制对象。所以要坚持人本管理理念，投入、产出贯穿于成本管理的全过程，把现有的人力、物力、财力组织好，才能发挥最大的整体效益。成本管理是一项深入细致的工作，不是一抓就灵、立竿见影的事情。必须在全体员工中广泛开展成本管理教育，认真学习成本管理知识，营造全员共同参与、人人负责的成本管理氛围，教育职工干前算好成包账，干中算好成本账，以最小的投入取得最大的经济效益，努力增强职工的成本管理意识，牢固树立竞争意识、成本意识、效益观念，进一步完善成本管理办法和保障措施。在市场竞争中实现由粗放型经营向集约型经营的转变。
2加强人工费管理
加强人工费管理是企业管理的一项重要内容。机构的设置、人员的多少，直接影响企业的生产成本。科学、合理地设置机构，减少非生产人员，加强定额管理，实行工效挂钩的分配方式，是降低人工费的有效途径。首先，精简机构，减少非生产人员。长期以来，施工企业受计划经济的影响，管理层次多，非生产人员多，管理费用随之增大，要彻底改变这种状况，就必须加大改革力度，尽量缩减管理机构和管理层次，提倡一人多能，把剩余人员充实到一线，增强施工队伍的整体实力，优化职工队伍。其次，加强定额管理，实行工效挂钩的分配方式。人工费的成本核算主要是定员定编管理，定额管理是成本核算中人工费管理的基础，是定额工资、计件工资分配的基本依据。施工企业应以产定人、因岗设人、考核上岗、择优录用，对职工上下岗实行动态管理，实现劳动组织最优化。项目部管理人员要深入一线，跟班作业，掌握施工条件、劳动组织、工时利用等情况，并认真进行分析，使班组完成或超额完成任务。项目部管理人员工资应与安全、质量、进度、效益、现场管理等各项指标结合起来。对考核合格的按实发放工资，不合格的扣发工资。劳务结算必须严肃。据实结算，保证班组结算的工作量不超过预算收入工作量，项目部每月应例会分析当月班组实完工作量、结算工作量、预算工作量，从中发现问题，以降低人工费支出。
3加强工程物资管理
(1)严把材料采购关。严格物资采购管理制度，净化物资主供渠道，涉及工程质量的物资采购要引入竞争机制，通过招标择优选定供货单位，确保物资采购走上规范化管理轨道。一是采购材料要坚持“三比一算”(即比质量、比价格、比运距、算成本)和“三不购”(即无计划不购、质量不合格不购、超储备不购)的原则，狠抓材料的采购工作，绝不允许不合格的材料进入工地。二是对工程所需的大宗材料必须本着就地取材的原则，在保证质量的前提下尽量降低采购成本。三是严把材料验收关。要求物资采购工作必须由物资主管、财务、技术等部门共同监督，形成计划、价格、数量等方面的制约。
(2)严把材料使用关。在物资管理上要做到事前有控制，事中有检查，事后有监督。在施工过程中要计划用料，统一标准，实行“限额领料”和“奖惩”制度。即:项目部要按着承包合同中所需材料用量，分类建立台账，实行定额领料。一是签订施工合同后，预算员要立即将应供材料的名称、数量、预算单价，按单项工程分析数额并抄送给材料部门和财务部门，再按材料计划供应表组织供材。同时要根据工程进度加以控制，月末将各班组领用的材料单和消耗月报表及时报送财务部门审核列销。二是为了便于考核各作业班组使用材料的节超情况，要把单项工程分析的材料价格汇总成册作为计划价格，实际用到现场的材料费用价格与计划价格的差价全部留给项目部。三是号召各作业班组加强落地灰和残料的回收和利用，对节约的班组给予奖励，否则给予罚款，以此调动一线人员厉行节约的积极性。四是定期组织有关人员对现场材料管理进行检查，特别是抓好查库盘点工作，做到账、物、卡相符。做到物尽其用，减少流失。
(3)加强材料找差工作。由于材料市场的竞争作用以及国家对材料市场价格的调控作用，不可避免地存在材料预算定额与实际市场价格相脱离的现象，形成这种政策性价差，要按照同建设单位签订中标工程合同的调差系数进行调整，或者按照国家调控的材料价格上涨指数同建设单位协商找差。
4加强机械费管理
机械费的管理，主要是机械设备使用数量和台班费用的控制，要努力提高机械设备的完好率、利用率、出勤率，尽量减少机械设备的投入，加强机械成本管理，不断提高机械使用率。首先，严格机械成本核算。管好用好机械设备，对于提高生产效率，控制成本责任目标非常重要。一是要抓好施工过程中单机、单车核算，认真落实《机械设备管理办法》和成本目标包保责任制。依据目标成本实行“两挂钩”办法，即把单机、单车核算与出勤率挂钩，把完成施工任务与司机工资、奖金挂钩。二是按形象进度计算每台班完成的工程定额量，套用台班定额和综合耗油量，分析单机、单车当月效益。其次，严格机械设备管理使用。首先在购置新设备上，要严格控制，减少新购设备费用，充分利用原有设备、租赁设备、民工自带等多种形式，解决设备不足问题。如确需购置新设备，也要采取招标采购的方式，择优采购。
5加强间接费用管理
首先，严格控制招待费、差旅费、办公费支出。对间接费的开支，实行一支笔签字制度，从严开支标准、报销程序及定额指标，并根据计划开支适时进行调整和修订。招待费是生产经营活动中不要避免的一项费用，但是决不能大吃大喝，铺张浪费。要先请示，后开支。做到内外有别，宽松适度的招待原则，将招待费控制在核定的范围内。其次，充分利用现代通信设备，全方位了解信息，协助处理好有关事务，尽量减少外出开会次数，尽量缩减差旅费开支。另外，办公费用要定人定量定标准购置，避免乱开支，使间接费用控制在年初制订的计划之内，达到降低工程成本、增加经济效益的目的。
6严格分包队伍，降低分建工程成本
过去，我们对分包队伍实行粗放型管理，队伍的使用、分包单价、工程结算都由项目部说了算，许多工程项目不签合同，不定单价，“秋后算账”，致使成本加大，资金流失。针对这一现状，必须加强分包队伍的管理。第一，完善分包队伍。使用合格分包单位，对外发包的经济合同必须根据责任预算进行签订，制定对外发包经济合同的管理权限。第二，规范分包合同文本，回避经济纠纷的发生。第三，要求在分包队伍进场前签订分包合同，交付信誉保证金和质量保证金，分包合同一次定价，不留活口，单位工程竣工后及时结算，杜绝“秋后算账”的现象发生。堵塞分包工程中的漏洞，降低分包工程成本。
7加强项目资金成本管理
加强项目成本管理，不仅要重视主要工程项目(即人工费、材料费、机械费、间接费)的控制、监督、核算、分析，还要考虑资金成本因素对工程项目成本的影响。这里的资金成本不包括筹集费用，主要是指企业使用资金要付出的代价。企业的资金被无偿占用，使资金出现缺口，周转困难。为了保证施工生产的正常运行，企业只有靠贷款、赊账、欠三角债过日子，势必影响到工程项目成本。如项目部无资金现购材料，只能以高出现价许多的赊销价购进，加大了采购成本;再如因无资金长期拖欠劳务工资、机械台班费等要给予被拖欠方一定的补偿，但是许多工程造价都是一次中标包死，甲方又不认可补偿。这样由于甲方拖欠工程款造成资金困难，使得人工费、材料费、机械费等费用增加，工程项目成本加大，因此，必须下大力气清收工程款，以降低工程的资金成本。
8结论
【关键词】施工项目；基础管理；财务管理；财务风险
近年来，为加强高铁建设项目建设管理，严格控制投资规模，规范成本核算，提高经济效益，防止腐败、损失、浪费，对高铁建设项目的规划设计、材料采购、工程招标、工程施工、税务管理、监理等进行全方位审计，尤其是工程施工各环节、设计、监理、物资供应、咨询服务和检测类，都是从施工着手审计，针对施工合同、资金流向、工程造价、材料采购、成本支出，工程分包等进行展开。因此，加强施工项目财务管理基础工作，势在必行。
1 目前高铁建设项目施工管理中存在的问题
1.1 合同管理不规范，直接影响规范财务管理各项工作
施工合同管理是项目管理的重要内容之一，是施工企业支付价款，明确双方权利和义务重要依据，合同管理水平的高低和好坏，直接影响支付依据是否充分和施工成本的高低，也是国家审计必须完整提供的资料。施工企业合同主要有劳务合同（分为两类，一类是和劳务公司或劳务承包企业签订；另一类是和农民工直接签订合同），物资设备采购（甲控物资招标资料）、设备租赁，附属工程分包、征地拆迁协议等。
1.1.1 合同形式不规范
有时采用口头协议或者无协议，导致审计时对经济业务的真实性产生怀疑，作为重点审计和调查对象。也造成合同双方在价款决算时产生分歧，承包方报出的决算与实际价相差甚大，致使发包方成本增加。
1.1.2 合同签订不规范，开口合同较多
对合同中必须签订的条款：如数量、单价、付款方式不签或少签，单价高于市场价，合同数量、内容与实际发生的经济业务不相符，出现管理上和逻辑上的错误，导致审计作为重点 ，如分解的机械租赁合同。
1.1.3 合同履行缺乏严肃性
合同签订后，对合同履行缺少动态监控，随意停止执行合同、合同单方面履行对方不履行的情况汇报层出不迭，例如：根据合同约定，施工企业需支付分包企业工程预付款，分包企业取得预付款后转而再分包，加重了财务风险。
1.2 建设资金流向中存在较多不规范因素
货币资金管理是流动性最强，控制风险最高的一种资产，审计部门财务审计始终围绕货币资金这根主线展开，对货币资金流向的审核非常重视，审计力度也较为严格、仔细。
1.2.1 资金流出依据不足
根据财务管理办法规定，建设资金资金流出必须以经济合同为前提条件，结合工程结算情况，已付款情况和代垫物资款项等因素计算拨付，但目前有相当部分施工单位拨付款项时依据不充分，突出表现在发票所列经济事项与实际业务经营范围不相符，支出内容与发票所列内容不符，发票内容不完整，数量、单价、金额之间无沟稽关系或发票所列不完整。
1.2.2 资金支付手续不齐全，未执行联签制度
付款时对发票要严格审查、把关，发票日期与连续号码不能自相矛盾，要注意相邻数张发票为整数；经得起逻辑分析，经得起资金流向的追踪延伸检查。
1.2.3 大额使用现金结算的情况时有发生
虽然施工现场由于地点、交通条件限制，对民工工资、零星物资、应急采购物资等无法完全进行银行转账支付，但对大额资金支付，必须克服困难通过银行转账支付，否则会加重财务风险。大额使用现金结算产生的后果触目惊心，这方面还无法从根本上杜绝，建设资金管理工作任重而道远。
2 加强财务管理各项基础工作，防范潜在的财务风险
2.1 加强建设资金流向管理
健全完善内部控制体系，确保现金支票、转帐支票、汇票、付款委托、信用证等结算票据的支付对象，与开具的收据或发票及合同单位一致。银行日记帐与银行对帐单日清月结，与开户银行逐笔对帐，检查期末余额，存款、取款、转款日期，款项来源及用途，金额、票据种类及号码，确保银行存款安全，支付依据合法、合规，杜绝违规套现行为。
与现金相对应的资金流向。对报销大额成本费用必须按照单位内部管理办法进行逐级会审，执行联签制度。定期查验发票，发票是否真实可靠，是否按规定填写，发票号码是否在会计期间内出现相联或相近，发票种类是否符合经济业务的要求，大小写金额是否相符，字迹有无涂改，擦补或颜色笔迹不相同现象，报销手续是否齐全。
2.2 工程计价管理
（1）重视与建设单位签订的合同内容，施工合同中的合同价款、工程内容范围，确定造价的依据，工程价款调整的条件，变更的确认方式要明确，具体，是工程决算的根本所在。
（2）重视工程设计概算的复核及方案的优化。一是复核设计是否漏项，工程数量是否列入设计概算；二是复核设计是否存在优化，及时变更设计图纸，纳入设计概算；三是认真复核设计图纸工程数量，是否与设计概算及工程数量清单一致，如存在问题及时与设计部门沟通更正；四是复核设计概算的正确性，是否严格按照合同规定的建设标准及定额规范编制。
（3）重视工程数量各项支撑依据是否相符，施工图、竣工图、施工变更单，隐蔽工程记录及图像资料反映的工程数量要做到一致。
（4）重视设计变更。设计变更必须按建设单位规定完善各项书面资料，做到合法、合规、合理、真实、有效。必须要有设计、建设单位、监理签字，要作设计图及隐蔽工程的图像资料。
2.3 施工成本管理
为了施工成本费用的归集合法、合规，达到审计要求，工程成本的管理要求是：主要材料必须经过招标和价格比较，由施工方采购或建设单位提供，机械设备由施工单位租赁，劳务队伍只做纯工费，如果是工程分包合同要进行分解，杜绝主体工程出现分包现象。
2.3.1 劳务工资管理
必须与有施工资质劳务队伍签订施工合同，明确工程数量、工序内容、劳务单价、用工数量、工期、质量，劳务工资支付等事项，各劳务作业队的工资支付由施工单位根据工资支付单代付，劳务工工资支付要有原始工时记录表，所完工程数量表做为支撑依据。
2.3.2 材料管理
施工单位应按规定对工程项目的主要材料采购招投标，严格按招投标文件的规定签订采购合同，合同应对材料的规定、型号、质量要求、数量、单价、发票、付款方式做出明确的规定及要求，尤其要注意支付材料款要付给签约单位（人）员与银行帐号，签约价格与市场价格基本一致。材料发放与所完工程量定额消耗量配比，切忌大量超标或少耗用量。
2.3.3 机械使用费及用量管理
根据工程量签订施工设备租赁合同，明确设备型号、技术规格、性能、单价、工作量及付款期限，设备在施工过程中要做好台班运转记录及所完工程量记录，做为结算机械租赁费的支付依据，支付款项要通过银行转入合同规定的银行帐号。
2.4 重视合同管理，以合同管理为抓手规范各项经济活动
1、根据施工企业具体的工程项目，制定科学合理的内部控制措施施工企业内部会计控制的范围主要包括工程项目的资产管理、资金使用、物料周转、料具管理、成本费用、对外筹资与应收账款管理等经营业务活动的管理和控制。针对不同的项目工程实际情况，施工企业应建立起适应的翔实的内部控制制度，促使管理者严格落实内部控制，加强对项目工程的过程监管，按照预期计划完成工程项目。
2、加强对内部会计控制制度实施情况的考核工作施工企业内部会计控制落实的成果，直接关系到工程项目的完成质量、进度、安全和成本收益等工程效果和效率，要确保内部控制制度合理规范，同时，强化对制度执行效果的考核力度。因此，要结合项目工程实施的具体情况，制定可量化的考核指标，并建立相应的激励和约束机制。
3、建立适应的内部控制管理结构，权责明确施工企业应对权力进行明确划分和控制，对各部门授权批准的范围、责任、工作权限、程序和方法给予充分的说明，加强对企业内部工作流程、进度、预算执行等进行全过程的监督，对不同环节有不同的权力授予，确保权力制衡得当。
二、工程施工企业内部会计控制实施过程中存在的问题
1、周转材料管理的摊销方法单一，不利于施工成本核算在一般情况下，施工企业计入“工程项目”下的“直接材料”进行周转材料摊销，则周转材料费用成为施工成本的直接费用，周转材料费用的高低影响到施工项目的总成本。在实际工作中，一些工程施工企业为了便于核算，将周转材料采用统一的摊销方式计算，违背了会计基本的权责发生制以及受益与负担配比的原则。这种处理方式也造成了最终核算的会计信息失真。
2、施工现场物料管理不够规范、混乱，缺少物料管理程序及流程施工企业的工程施工现场对于物料管理重视不足，同一工作台上物料摆放混乱，缺少对物料管理的标准程序和方法。由于施工项目由不同的工序组织而成，每一道工序都会涉及很多物料或工件，在工作台上剩余的物料没有及时处理，就会造成工作线上的物料管理混乱的情况。一些工程施工企业对物料管理仅从施工现场方面考虑，对于物料采购、搬运、及回收的整个流程体系管理认识不足，无法从根本上解决工程施工时物料管理混乱存在的问题。
3、会计信息失真，实物管理与账面管理存在脱离现象在工程项目的实际管理工作中，还会出现现场实物管理与账面管理不一致的现象。在一些施工企业中，对周转材料的摊销和核算采用一次全部计入成本中，对于一些价值较大、使用周期长的周转物料将之已全部转为成本，而实物仍然存在，造成实物管理和账面管理脱离的现象，这种账实不符的情况，同时造成了会计信息失真。
4、内部控制执行不力，周转材料损失浪费施工企业对现场的周转材料、料具管理不够，常见的情况有对于一些长期专用周转材料，在项目工程结束后，就将其报废处理，或以低价进行出售，或者对完工项目中的周转材料不及时回收，造成周转材料的损失浪费。一些施工企业对内部会计控制制度的重视不足，执行情况弱化，特别是在工程施工过程中过于关注工程建设，而对工程项目自身加强内部会计控制认识不足，工作人员普遍认为内部会计控制应属于财务管理部门。
5、库存控制不足，管理效益低下施工企业对库存控制不足，由于工程项目施工也具有一定的季节性影响因素，一些周转材料存在紧缺或闲置的情况，在周转材料闲置时，存放在仓库中，造成企业呆滞资金和库存成本的增加，库存管理效率较低。未形成系统的周转物料管理体系，对物料管理的缺少责任的划分和落实，在实际工作中出现相互推诿、对物料管理重复或缺失的情况。
三、完善工程施工企业内部会计控制的对策建议
1、针对不同物料采用不同的摊销方法依据我国《企业会计准则》对周转材料的摊销办法规定，主要有定额摊销法、分期摊销法、分次摊销法、五五摊销法以及一次摊销法等。目前，工程施工企业的主要周转材料有钢模板、木模板、脚手架等其他周转材料，施工企业应针对不同的周转材料其特点、使用期限、耐磨损程度和价值等，选择适宜的摊销方式。例如，对于价值高、消耗与使用次数相关的周转材料，应采取分次摊销的方法；而对于价值相对较低、损耗与使用时间相关的周转材料，可采用分期摊销法等，以确保工程施工企业科学合理地摊销周转材料的成本费用。
2、建立施工现场物料管理的组织结构和管理制度工程施工企业在加强周转材料以及料具管理方面，应在施工现场进行实时动态的监督和控制。为此，施工企业有必要建立物料管理的组织结构和权责划分。为了便于施工企业加强对现场物料、料具的使用、回收管理，降低施工企业的工程实施成本，在现场建立明确的物料管理组织结构，落实工作人员的权限和责任，避免物料管理出现问题时相互推卸的情况，并制定严格的物料管理流程和方法，便于管理者加强物料的管控。同时，建立物料管理的激励与约束机制，明确物料管理的奖惩制度并加以执行，施工企业与分包单位签订物料使用管理协议，促进工程项目过程汇总对物料的日常管理，及时兑现物料管理的奖惩措施，从而激励工作人员对周转物料的有序使用和节约。
3、建立健全内部会计控制体系，确保会计信息真实施工企业应结合工程项目的具体情况，建立并完善内部会计控制体系，按照不相容职务分离、资产保管与会计核算分离、经营责权与会计责任分离等基本原则，明确划分职能职责，形成相互监督和制约的内部管理机制。首先，要明确各部门的授权批准范围、权限、程序等。规范各个工程环节的标准工作程序、流程和管理办法等，要保证工程项目实施目标与内控目标一致的前提下，规范工作人员的业务行为，推行全面的预算管理，对预算执行情况进行全过程、全方位的监督和控制，对预算差异分析原因并及时控制。做好会计核算等基础工作，确保会计信息真实，完善会计信息系统，建立内部会计控制体系，减少人为影响因素，从而提高内部会计控制的管理效率。
4、强化内部控制执行力度，减少物料损失施工企业为减少物料损失，应强化内部控制执行力度，对现场的周转材料、料具管理设置专人专职管理，定期或不定期对物料情况进行盘点检查。例如，发现不能再使用的废旧周转材料，及时对其进行报废处理，降低工程项目的施工成本。对于周转材料的采购、领用、使用、回收以及报废等，要制定严格的管理制度，防止周转财务损失浪费的现象发生。另外，充分发挥闲置周转物料的经济效益，建立闲置周转物料的管理制度，由工程施工企业进行统一调配和管理，减少周转材料的资金占用，同时提高周转材料使用效率和效益。物资管理部门在统计企业剩余闲置物料的基础上，制定调剂方案，避免物资重复购买或闲置浪费的情况。
一、必须以制度来进一步强化成本效益理念
世界先进企业的发展历程表明，思想比资本更重要，而领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。因此，加强成本管理，增强成本管理意识尤其重要。一直以来，应该说我们各企业都比较注重贯输成本管理的意识，有些企业提出全员成本管理，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任，但往往成本还是没能很好地控制。这是什么原因呢?笔者认为，关键是没能用制度来把这一理念落实下去。那又怎么用制度来把这一理念落实下去呢?首先，必须建立与完善以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管的现象发生。目前，我国施工企业内部普遍存在一种现象，即搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，却无法降低成本。如，搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，虽然保证了质量但增大了成本；再如，搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即便材料不存在浪费，但成本还是无法降下来。成本管理与控制不只是一个专门的成本管理机构的工作，企业内部每个部门、员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。其次，必须建立一套规范的责权利相结合的成本管理体制。这事实上是老生常谈的课题了，但在实际工作中往往还是忽略了。任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。成本管理体系中专案经理享有至高无上的权力，在成本管理及专案效益方面对施工企业(总经理或董事长)负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工专案成本管理体制没有很好地将责权利三者结合起来，有些项目经理部往往简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，最终不了了之，使企业蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却没有受到应有的惩罚。又如某项目经理部的一技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，如不进行奖励，则会对技术发明人的积极性产生负面影响，不利于工程项目的成本管理与控制。
二、施工企业的成本管理必须得有特点、有针对性
施工企业是项目导向型企业，突出表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映施工单位的施工和管理水平。因此，工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。笔者认为，要抓好施工企业的成本管理就必须得围绕着项目来实施展开。具体来说应把握以下几点：
1.推行与强化责任成本管理
随着建筑市场的竞争愈演愈烈，施工队伍急速膨胀，经济效益不断下滑。在目前这样严峻的市场形势下，必须推行与强化责任成本管理来实现持续有效地控制成本支出。责任成本管理是根据生产成本责任和管理人员费用限额确定责任成本目标并加以严格管理的一种方法体系。这是项目成本核算与责任成本制度的有机结合，为项目成本管理与内部经济责任制在责、权、利、效方面的结合提供了条件。在施工企业的项目成本核算与管理过程中，存在着许多可控制的环节，通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。具体包括工程收入环节的责任成本、器材部门物资采购、进场、验收入库、领用等环节的责任成本、生产作业层相应的责任成本、劳动力、机械消耗环节的责任成本等，只有不断强化这些环节的目标成本，项目整体成本才能真正实现可控，才能持续有效地控制成本支出。
2.强调全过程项目成本控制
成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标签约到施工准备再到现场施工最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。 3.高度重视材料采购工作
针对施工材料采购品种较多、价格不宜控制的问题，公司可以组织财务、材料人员，充分利用电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库，并随时添加最新数据，各项目部可直接在联网电脑上直接查询所需有关信息，如采购价格、采购渠道、生产厂家等。这样项目采购人员可方便地找到合格的供货商，采购监督人员也能很方便地找到监督依据。同时，要建立完善的工程材料和设备国际采购渠道。在国际项目的实施过程中，工程需要的大量的工程材料和施工机械设备往往都需要从项目所在国以外的国际市场来进行采购，这必然会面临一个如何建立国际采购渠道的问题，必须用物美价廉、运输及时的所需工程物资来保证配合国际项目管理的有效实施。
4.切实抓好工期成本控制
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。如何处理工期与成本的关系是施工成本管理工作中的一个重要课题。需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，而不是工期越短越好。
工期成本管理的目标是正确处理好工期和成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一是为保证工期而采取的措施费用；二是因工期拖延而导致的业主索赔成本，其可能是由于施工环境、自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、返工等，其所引起的工期费用可称为工期损失。一般情况下，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失方面，如为非自然因素导致的工期损失，随时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。在确保工期达到合同条件的前提下，应尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工赶进度，增大项目成本，导致亏损。
5.积极采用项目成本管理软件
以上海五冶冶金建设有限公司为例，该公司采用具有远程监控能力的网络软件，由公司成本监控系统和项目成本管理系统两部分组成，分别适用于公司业务部门对项目的监管和价格平台的和项目部内部成本管理。项目成本管理系统的管理原理有wbs分解、pdca循环、四算对比及平台化，由系统管理、进度计划、收入管理、目标成本、材料管理、机械管理、成本管理、系统报表、财务接口9个模块组成。在8个项目合同额共14亿的工程项目上使用项目成本管理软件，与项目成本有关的所有数据在项目部内部相关人员可随时查看。以前部门之间拥有相对独立的职能和权限，各干各的，但实行流程化管理之后，部门之间、岗位之间既互相依赖，又互相制约，前面的工作干不完，后面的工作就没法干。比如在合同结算时，原来只要有合同，钱就可以付出去了，而在系统中，部门之间按业务流程建立起相互制约关系，整个系统依靠岗位之间、部门之间相互制约，形成了严密的、精细化的管理。系统只认流程、数据而不认人，因此便管住了工程支出。
6.优化施工图相关设计
实行项目成本管理只是提高项目管理水平降低成本的一个方面。从更高一级的层面上来讲，还应对工程建设管理体制进行更深入的思考。在我国工程建设管理体制中，设计和施工均以工程量来计算费用，工程量越多越有效益的做法不是很合理的。实际上，承包商通过招标承担了工程总承包的项目管理的角色之后，一定要对施工图进行优化设计，追求合理而科学的工程用量，使业主和承包商都能从中得到益处。只有这样，才能使企业顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本的做法，增强竞争能力。例如，中国某工程公司承担孟加拉某河道的清淤工程，按计划图纸水下开挖设计底高程要-15米，但当时的挖泥船最深只能挖-12米。同时，还需购进新的清淤设备，工期也非常紧张。后经过讨论和咨询专家，对设计进行了合理化改进，将开挖底高程抬高到-10米。最后，不仅不用改进挖泥船和购进新的清淤设备，缩短了工期，减少了工程投入，而且还改善了边坡稳定条件，减少了边坡坍塌带来的风险。
