时间：2023-09-04 16:55:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式渠道通路，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
何为商业模式画布
商业模式画布覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。细分下来，可以分为9个构造块：
客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”
价值主张：价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”为客户创造价值。
渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户传递其价值主张是通过渠道通路。“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”
客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”
收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”
核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。
关键业务：和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。
重要伙伴：商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
成本结构：成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构分为成本驱动和价值驱动两种类型，而很多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。
设计新商业模式
商业人士每天都在不知不觉地进行设计。我们设计组织、战略、商业模式、流程，还有项目。为了设计新商业模式，我们必须考虑复杂的环境，例如竞争对手、技术、法律以及环境等。而商业人士缺乏的是对设计工具的掌握，这些工具可以补充其商业技能。
现在，我介绍6种商业模式的设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。
1.客户洞察
企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。我们要从客户的角度来看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会。这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。
苹果的iPod是一个很好的案例。苹果知道人们需要能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且用户愿意为这种能成功解决这些问题的服务付费。苹果为客户建立了一种无缝音乐体验，将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合在一起。以这种价值主张为核心的商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者。
我们可以使用移情图，这是一个可视思考工具。我们可以将其称为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。
2.创意构思
新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称作创意构思。
创意构思的过程可以采取多种形式：团队构成的关键问题；全情投入的关键问题；扩展的关键问题；条件筛选的关键问题；“原型制作”的关键问题。
3.可视思考
对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的。我们所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。
有两种方便实用的视觉化思考的技术：便利贴和结合商业模式画布略图描绘。便利贴的功能就像创意的容器，你可以增加、减少或在商业模式构造块之间进行调整移动。而绘图甚至能比便利贴更加有效。草图和图画在许多方面都能发挥作用。最明显的作用是基于简单图画解释和交流商业模式。
4.原型制作
原型制作来自设计和工程领域，在这些领域中，原型制作被广泛地用于产品设计、架构和交互设计。不必把商业模式原型看成像是某个商业模式草图。相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——哪些是商业模式应该尝试选择的方向。
原型作为探索新可能性的思考辅助工具，可以帮助我们获得对商业模式本质更好的理解。同样的设计理念可以应用于商业模式创新，通过创造商业模式原型，我们可以探索创意的各方面，比如新的收入来源。
5.故事讲述
讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。可以从公司、客户两种视角出发。讲故事可以采用谈话和图画、视频片段、角色扮演、文本和图画、连环图画等技巧。
6.情景推测
从博弈理论来看，如果能够让商家和消费者在交易过程中都赚到钱，那么就超越了传统的“零和博弈”，实现了有意义的“非零和博弈”。在“非零和博弈”中，各方收益与付出总和不是零值，“非零和博弈”过程中，会产生买卖双赢。而如何令买卖双方同时赚到钱？答案是“通过创意，实现增值”。
盈利模式：生产消费型客户
如果一家创意公司，在自己赚钱的同时，能够帮消费者也赚到钱，那么其针对的目标客户大多属于生产消费型对象――这样的消费者会将“被创意赋予了更高价值”的产品进一步转售，或通过自有渠道进行变现。当然，也可能自身不必支付任何成本，而在获利后进行分成。上海又实业有限公司（以下简称“又”）正是这样一家通过创意餐饮产品来帮助传统餐饮企业进一步增值的企业。
又创始人程刚指出：“创意这个词近年越来越受到人们的推崇，我们相信好的创意能化腐朽为神奇，能完成从奴隶到将军的嬗变。”
当创意与传统连锁餐饮相结合，将产生怎样的张力？创意者们往往会让产品来说话。以又公司为新亚大包设计的豆浆饮品为例，该产品使用了有质感的玻璃瓶加红酒木塞来盛装豆浆。“传统豆浆包装通常采用塑料杯或纸杯，换个思路，不仅提升了豆浆的品位，还解决了豆浆饮品售价偏低的弊病，因为玻璃瓶可以更好地掩盖产品的利润。于是，又盈利，新亚大包也有更多利润，一个双赢的局面就这样形成了。
在品牌认知度与渠道扩散度方面，程刚指出，又从食品原料起家，如果仅卖原料，那么面临的价格挑战很严峻。“卖原料的应该是工厂、食品批发部或贸易公司，而又的动机很简单，就是打造一站式的全新品牌体验及餐饮解决方案模式。”
又的商业模式令它有些类似餐饮业的“华谊兄弟”。作为一个平台公司，又在平台上“签约”导入各个优秀且有规模和品牌战略的合作伙伴，每个和又签约的合作品牌都如同影视公司的“签约”明星，通过又为其度身定做的各类饮品和整体解决方案，这些“明星”的身价大幅攀升，可以赚取更多收益。而幕后的又虽然收益远不如这些“明星”，但通过不断“签约”，一个双赢且聚沙成塔的效应就逐渐形成了。正如程刚常常对客户说的，“您不是又的赚钱机器，但又却是您盈利的平台”。
无独有偶，在上海通路快建网络服务外包有限公司（以下简称“通路快建”）总裁林翰的眼中，“渠道风投”是其和客户实现双赢的商业模式。通路快建通过招商外包为核心业务的商机交换平台，为企业拓展渠道，为创业者寻找项目，最后按匹配效果进行收费，并采取“先服务再收费”的模式，公司承担所有前期广告推广、人员、资金等方面的投入。林翰表示，过去招商服务的市场用的是广告商思维，即“我给你打广告要收钱，但不管结果好坏”，而通路快建的思维是把复杂的招商过程结果化，由通路快建给客户确定性的结果，之后再分钱，于是一个“以结果为导向”的佣金制收费模式形成了。
生产模式：降低消费门槛
既然要为消费者赚钱，那么薄利多销甚至零门槛，成了此类模式的必备条件，但同时也会将风险转嫁至生产者。针对自身有可变现资源的消费者，威客（Witkey）模式通过免费注册等低门槛，给那些拥有智慧、知识、能力、经验的用户带来了实际收益。
Witkey是英文“wit”（智慧）和“key”（钥匙）两个单词组成，即“The key of wisdom”的缩写，在互联网上通过解决科学、技术、工作、生活和学习中的问题，从而让知识、智慧、经验和技能体现出应有的经济价值。
威客网站的雏形出现于2002年，随后逐步繁荣并成为一种灵活的就业方式，打破了地域、时间、工作方式的限制，通过互联网把世界各地的工作者放在同一平台，给劳动者提供公平竞争的互联网环境、带来更多自由工作时间、创意和想法，利用人的智慧为新出现的问题寻找解决方法并体现出“知识即财富”的思想。
在企业服务力与市场半径匹配方面，林翰表示，“有的公司为找客户发愁，而通路快建为拒绝客户而烦恼。”原因在于通路快建通过更多的免费服务增加客户粘度，同时也解决企业招商之“痛”，让企业少承担风险，因此目前平均每天通过致电和造访，希望寻求合作的企业达到了400多家。“过去企业招商要承担百分之百的风险，但今天通路快建先来垫付并投资招商。”林翰表示，但投资的前提是要评估投资的风险究竟有多少。“客户总有好有坏，如果前期投入人力、物力推广后，招不到商或效果不理想的项目，对通路快建而言，无法分成就意味着亏钱，这是一个很大的风险。”
在林翰看来，项目风险如何控制是通路快建的关键。“我们设有项目评审委员会，每个进入评审会的客户都得经过投票来决定是否签约，而我有着一票否决权。”林翰表示，筛选客户的关键是商业价值大与小的问题。“首先得看企业产品面对的是小众还是大众；其次看商业模式是否可复制；最后看能否规模化，是否在中国市场都能落地。一些沟通时间较长的项目，通常会被我们拒绝。”
同样，在第三方保险网站大家保网CEO方玉书看来，降低消费门槛得从不同消费者的角度着手。针对有投保意向的消费者，网站通过免费注册帮助这些消费者快速查询并筛选保险人；针对保险人，则通过收取低于很多网站投放广告预算的月租来帮助他们快速寻找到真正有意向投保的客户。“大家保网站的广义消费者有两种，一种是想通过网络查询产品并有投保意向的消费者，而向我们缴纳月租的‘消费者’则是保险人，因为大家保网站本身不卖保险，不赚交易佣金，属于第三方独立平台。”
“中国10个人中只有1张保单，而美国每个人拥有4张保单，日本更是每人有7张保单，因此中国保险业还有很大的发展空间。可惜的是，中国的保险业买卖双方长期处于一个矛盾的关系，信息不对称使得保险人频繁采用陌生拜访、电话推销等不太恰当的方式。”方玉书表示，在大家保网站一次逾百人的活动上曾做了一个简单的调研，当问及有多少人在一年中接到过推销保险的电话时，每个人都举起了手。“有意思的是，其中有60%的人想购买保险，却对保险人的‘死缠烂打’表示反感。”
在企业服务力与市场半径匹配方面，大家保网站的两端连接着投保人以及保险人，投保人在网上输入基本信息及所需的险种，提交后很快能得到来自不同保险公司的多个方案。与此同时，另一端的保险人会收到网站的短信提醒，按投保人的要求进一步制作个性化方案。随后，投保人能收到多家保险公司的报价信息，经过比较筛选后，投保人可与保险人实现线下沟通并促成交易。
营销模式：体验是关键
如果商家只是凭空嚷嚷，说能够帮消费者赚钱，却不能提供相关体验，那么理性的消费者会轻易相信它？还是将该商家归入“哗众取宠”甚至“传销骗子”一族？基于这一思路，“体验式营销”成为说服消费者的关键。
2013年暮春傍晚，程刚站在又公司设在“海上海”时尚园区的体验中心的顶楼平台上出神。成立时间不长的又公司，在短短三年时间里和全国五十多个餐饮品牌合作，其产品覆盖了5000多家门店，这一切都离不开体验式营销的帮助。
走进又公司的办公和体验中心，迎面而来的是一字排开的各类咖啡机及其他专业饮料制做设备，这些设备将为前来体验的消费者现场调制出形形、口味各异的咖啡和饮品。
据程刚介绍，来体验的用户只需告诉又，饮料品类、售卖环境、价格和期望利润，又马上就能做出符合需求的饮品。在体验者选择产品后，又即可对用户安排培训，直至熟练上手。
“今后客户贴牌的产品，出场后我们直接帮他送到卖场去，中间无需库存管理，还可帮助客户直接出货，减少物流的成本。”在鸿海旗下富士康最新的一次动员大会上，郭台铭向他的员工们描述了集团的发展蓝图——3C产业链条里，郭台铭的企业除了要坐稳代工行业的老大外，还要把手伸向渠道环节。
郭台铭在会上透露，富士康正在跟全欧洲最大的通路商（即麦德龙旗下的Media Markt.）合作，计划在大陆开设3C产品卖场。双方将共同建设在中国内地领先的消费电子产品渠道。双方已经就此签署了一份谅解备忘录。第一家双方合作的Media Markt卖场将于2010年进驻上海，双方的合资公司总部也将选址上海。
鸿海集团的“万店计划”中，除了将与麦德龙合资建设Media Market，还将依托子公司广宇，利用其投资的3C渠道商“赛博数码”进行3C连锁店的扩张。目前赛博数码在大陆已经拥有约40家连锁门店。
郭台铭之所以还要做“通路之王”，是因为代工业务很多时候要“靠天吃饭”，只有拥有了渠道和品牌，企业的盈利能力和抗风险能力才能得以巩固。郭台铭此举意在3C领域效仿统一集团的商业模式。在台湾，统一集团不仅是领先的食品生产商，还通过7-11和家乐福，成为了台湾的“通路之王”。
但是，在很多人看来，这似乎是一个不可能完成的任务。原因在于：
一、如果是投资百亿台币，折合人民币约20亿元。按照郭台铭的“万店计划”，分摊到每家门店的投入不过20万元，就算他再会省钱这事情也办不成。国美和苏宁平均每个门店的开店成本至少是300万元。而且鸿海集团与麦德龙合作的卖场项目，据公开的文件显示，开出的将是“大面积”的门店，“赛博数码”的扩张也基本以旗舰店的方式在拓展。如果维持这样“大店”的规模，鸿海欲达成门店万家的规模，几乎是一项不可能完成的任务。
二、另一个很现实的问题是，在大陆的主要城市，可以用于建设大型卖场的商业地产已几乎被瓜分完毕。郭台铭欲快速扩张，或许可以选择并购，但留给他的并购空间也不大。
作为内地规模最大的3C零售企业，国美和苏宁分别用了十多年的时间，也不过才开店1300家和847家。
当然，郭台铭只要出手，动作向来很大，鸿海参与渠道竞争后，或可打破目前国美、苏宁寡头竞争的格局。但国美苏宁自然也是不会坐以待毙。在“美苏”格局经营多年的市场，郭台铭要怎样才能和国美、苏宁形成差异化竞争？在现有市场郭台铭有哪些模式可以突围？郭台铭是要打破垄断还是要控制渠道？如果鸿海的最终战略不仅仅是进军3C渠道，而是希望最终能够控制渠道和自建品牌的话，是否会得到一线厂商的信任？他们会愿意才脱国美、苏宁之狼口，又重新入郭台铭之虎穴吗？
其实，郭台铭的挑战既是对人（国美和苏宁），也是对己！
郭台铭构建3C渠道的差异化在哪里？
蒋云飞/容纳咨询顾问机构董事长，中国创业实践管理（CPM）研究第一人
很多专家和学者通过多个方面论证了郭台铭2年建设万家3C渠道的不可行性，或者说这是一个不可能完成的任务，我觉得非常有道理。2年和万家这个数字是不可行，或者说我们姑且把这些数字理解成是鸿海集团的远景和美好愿望。但从另一方面看，如果郭台铭一定要做3c连锁，那么在国美、苏宁已经如此强大的竞争格局下，他的差异化在哪里？郭台铭的3C渠道凭什么和国美和苏宁去竞争呢？
所以，我更愿意假定郭台铭不是放烟雾弹，而是真的决心要做这件事情，那么从什么角度切入市场，如何去做？才能获得快速的发展，获得支持。
第一：在产业链整合的基础上分配好价值链的利益
鸿海拥有上游的生产优势，但是并无整合上游产业的经验，在这一点上，优秀的生产商和鸿海的新渠道究竟如何进行价值链的分配就显得非常重要了。如果还是你鸿海建立一个霸权的渠道商，开始的时候忽悠人家进来，以后再逐渐控制别人，那么这个优秀目前玩得最好的还是国美和苏宁。优秀的供货商可能不愿意陪你疯。除非你的渠道建立了销售优势，而这个渠道销售优势又是必须有优势厂家加入才能互动达成的。因此，关于产业链上游的合作关系是非常重要的。空调领域的格力独立于国美苏宁构建了自己的销售体系，最主要的就是产业链合作的创新。而这个合作模式的创新和磨合才是鸿海未来面对的最大的挑战。
第二：鸿海构建的渠道定位是什么？
如果和目前国美及苏宁走一样的综合家电及IT卖场的定位，我觉得没什么新意，且没有什么竞争力。是否能针对相对细分的人群构建一个独特的市场定位，这是需要鸿海考虑的问题。到底是高端、中端，到底主要针对什么人群，这些都需要思考。这个定位决定了渠道内的产品组合及整合，完全和国美走一样的产品整合路线是没有竞争价值的。
第三：如何确保扩张的快速性和管理绩效的稳定性。
这个问题是所有渠道连锁企业遇到的最大的问题。一是商业地产的特性是资源的稀缺性，因此渠道企业如果完全直营速度必然会慢。但是如果采取加盟模式这又是一个渠道创新点，如果追求速度的话需要渠道合作的创新。连锁加盟管理人才的培养也是漫长的过程，这才是郭台铭要面对的最大挑战。
第四：收购整合完成是不是最佳命题
我绝对不赞成一开始就通过这种模式进行渠道扩张，一个渠道企业自己的管理模式、定位、整合还没完成，是不宜采用收购整合来做渠道扩展的。先做好一个店才能做10个店，做好10个店才能做100个店，如果有了100个店，才应该选择去整合或者并购加快这个速度。
从行业的角度看，我认为在细分定位的领域和市场仍旧具有机会，谁能进行产业的价值整合，谁才能有机会胜出。当然这是针对台湾首富郭台铭而言的，除此之外，介入这个行业的资本门槛及产业资源门槛是非常高的。
老虎吃天，从何下口？
封殿胜博士/赛迪顾问企业战略咨询中心总经理
最近鸿海集团的“万店计划”，一经爆出业内顿时哗然，一直以来以代工为其核心优势的郭台铭，要将其手臂伸向渠道，这不仅是国美、苏宁所没有想到的，而且他所服务的那些一线企业也始料不及。“两至三年内在中国大陆投资百亿台币，打造一万家以上的3C及家电渠道连锁店”，给业内一致的感觉，有点象痴人说梦。但这句话出自于郭台铭的口中，业内的人就不得不要认真思考和对待。
郭台铭向来都是只要出手，动作就很猛，但这次的放话是“枪走了火”，还是“蓄谋已久”。赛迪顾问认为郭台铭的“放话”，不是空穴来风，而是有备而来的，原因如下：
第一，代工业务很多时候要“靠天吃饭”，只有拥有了渠道和品牌，企业的盈利能力和抗风险能力才能得以巩固，可以断定，选择渠道与品牌建设是鸿海集团未来发展战略棋局中重要的一步。
第二，从鸿海集团近期的行动上看，富士康已经与全欧洲最大的通路商麦德龙开展了合作，并且双方已经签署了合作备忘录，计划在2010年进驻上海，在大陆开设3C产品卖场。
第三，从自身多年的积累来看，鸿海集团旗下的子公司广宇投资的3C渠道商“赛博数码”，在大陆已经拥有约40家连锁门店。这不仅是进行3C连锁店的扩张的基础，也为构建3C通路提供各方面的经验。
第四，从商业模式上看，鸿海集团构建3C通路，将会减少流通过程的中间环节，无需库存管理，不但能增加一线企业的资金周转，而且也减少物流的成本，对终端的消费者也是“福音”。况且在食品行业还有统一集团的商业模式作为参考。
以此看来，郭台铭的放话，不是一次走火，虽然是有备而来，但郭台铭的这个决定，可以预见未来会让富士康面临“四面楚歌”的处境，赛迪顾问认为郭台铭必须要承受以下几个方面的挑战。
第一，一线厂商的信任危机，鸿海的最终战略不可能仅仅是进军3C渠道，一定是最终能够控制渠道，这样一来是否会得到一线厂商的信任？他们断不会愿意才脱国美、苏宁之狼口，又重新入郭台铭之虎穴，对于一线厂商，寝榻之前，岂可虎狼。
第二，国内两大渠道寡头的挤压，鸿海参与渠道竞争后，或可打破目前国美、苏宁寡头竞争的格局。但国美苏宁自然也是不会坐以待毙，目前在大陆的主要城市，可以用于建设大型卖场的商业地产已几乎被两大寡头瓜分完毕。
第三，资金投入的压力，3年内实现“万店计划”，无论是自行投入建设，还是通过资本运作，资金的压力将是实现这一宏伟目标的最大挑战。
第四，管理运营经验的匮乏，代工业务的管理经验，可以说无人与郭台铭媲美，但对于上万家3C及家电渠道连锁店管理，也是郭台铭必须思考的问题。
面对以上挑战，对于郭台铭来说，如何实现自身商业模式的创新，如何实现与一线厂商共赢的利益格局，将是郭台铭笑到最后的必经之路。
郭台铭或仍可与“美、苏”平分天下
毛小民/ 企业咨询顾问，营销实战专家
尽管以苏宁和国美为代表的家电连锁王国已经在国内跑马圈地，取得了强势的地位和足够的市场影响力，但是郭台铭进军3C渠道并不是没有机会，相反如果战略和策略得当，他还是有机会在国内家电连锁市场与国美、苏宁等巨头平分天下。
从战略的角度看，“农村包围城市”应成为郭台铭的战略首选。也就是说在市场布局上要避开与国美、苏宁在一二线城市市场的正面交锋，而应把布局的重心放在三、四线城市市场，而在一二线城市只重视连锁店的质量，不必过多苛求在一二线城市与国美、苏宁等比店数量，唯如此，郭台铭的家电连锁王国才可能快速打开局面，并最终与“美、苏”平分天下。之所以建议郭台铭采取这一战略，是基于以下分析：
一、从竞争的角度看。郭台铭的主要竞争对手国美、苏宁的主要市场集中在一二线城市，三四线城市尽管有所动作，但是并不是它们的主要市场，另外在这些市场以一些地方性家电连锁和一些家电商场为主流，而它们一旦遭遇强大的资本和系统规范的连锁巨头进入则很容易溃不成军，所以三四级城市无论竞争程度还是空间，都可以支撑郭台铭大有作为。
二、从市场角度看。随着国家新农村政策的出台和一系列扶持政策的出台包括家电下乡等惠农政策，农村市场的家电消费的井喷会带动三四级城市市场家电消费的增长率远远超过一二线城市，这种巨大消费潜力的释放为郭台铭在三四级市场的快速布局创造了良好的市场基础和消费环境，从而大大降低企业扩张的风险
三、从扩张成本看。三四级城市在人力、房租、基本设施投入方面都要比一二线城市市场低得多，这就为郭台铭的低成本扩张创造了条件。否则百亿台币要在大陆一二线城市与国美、苏宁等这些庞然大物进行正面交锋并快速扩张显然远远是不够的。
当然，作为国美和苏宁来讲，大力布局三四级城市市场是迟早的事情，从某种程度上来讲，郭台铭现在大力布局三四级市场应该阻力还是比较小的，即使国美和苏宁同时与郭台铭在三四级市场进行正面竞争，郭台铭的胜算还是比较大的，因为它可以把资源集中在三四级市场进行快速跑马圈地，而国美、苏宁则面临两条战线作战的压力。
另外，三四级市场和一二级市场在消费能力和消费层次上存在着巨大的差异，而这种差异就需要郭台铭去研究三四级市场和农村市场的消费结构以及消费能力，不可一味参考国美、苏宁等连锁企业的产品结构，而要建立适合目标市场的产品结构，在产品结构上与国美、苏宁也要建立一定的差异性，而这种差异则是建立在目标市场深刻分析的基础之上。
除此之外，如何充分用好国家政策和相关的产业政策，也是郭台铭能否成功的关键因素所在，比如如何响应国家政策，建立更深更广的农村服务网络，如何利用好家电下乡的政策等。
为富士康转型叫好
崔自三/著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家
结合郭台铭转型，即其从“代工商”到“品牌商+渠道商”这一复合发展模式，除其核心代工领域外，其向上延伸为品牌商，即为品牌制造商，向下延伸发展为渠道商，其已经形成一个完整的供应链条，这也必将为富士康集团带来新的看点与活力。
其实，富士康的这次转型，实属必然。现在的市场已经是系统制胜，不能单纯的依靠、依赖某一链条，因此，一直靠代工为核心业务的富士康，在经济危机的冲击下，必将面临新的选择和挑战，也促使富士康在新的形势下，必将面临新的抉择。
从“制造的富士康”到“品牌的富士康”。自2008年下半年爆发的全球经济危机，席卷了全球各地，让很多企业难以独善其身。这次经济危机影响最大的当属贴牌或者说代工企业，中国长三角、珠三角大批代工企业的倒闭，已经说明了这个问题，同样，这也给“全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的富士康国际集团”带来相应的消极影响，代工企业一个最大的缺陷或者弊端就是主动权不控制在自己手里，只要上游企业的业务量下滑或者受挫，马上就会反映在生产环节的代工企业的“开工不足”，企业的长远发展是很被动的。同时，经济微笑曲线原理也告诉我们，在产品生产的所有环节当中，制造环节的利润是最低的，因此，作为“科技的富士康”向上走品牌之路，增强自己的盈利能力，其实是填补了自己的发展短板，这样才能让企业持续发展而能有效抵御市场风险。虽然富士康曾经以“富本” 的品牌进入大陆市场遭致失败，但这同样不会影响郭台铭二次打造自己品牌的信心与决心。
从“制造的富士康”到“渠道的富士康”。电脑、通讯、消费性电子(3C)产品构成了富士康集团的三大产品线，但郭台铭也清楚，“超过15，300件专利”的富士康集团无论产品线、产品群如何丰富，但缺少营销4P当中的渠道，企业就好像缺了“一条腿”，而难以走稳、走快。渠道不是万能的，但没有渠道是万万不能的，因此，郭台铭老先生也清楚，除了走代工这种模式以实现自己的专业功能之外，做自己的品牌，构建自己的渠道，也是一种有益而重要的补充，当然，郭台铭先生选择的是自建渠道，“预计两至三年内在中国大陆投资百亿台币，打造一万家以上的3C及家电渠道连锁店”，其实，摈弃依靠实力自建渠道之外，郭台铭其实还有一条道路可走，那就是走通路渠道，也就是商、经销商等，依靠这些渠道，再加上富士康的新品牌，也可以实现水到渠成这一目标的。
其实，要说这次郭台铭面临的最大的挑战，其实不是资金问题，富士康的实力（其旗下有多家上市企业）足以支撑其实现战略企图，退一步来讲，即使其资金缺乏，也完全可以凭借其影响力、号召力而引来风投，郭台铭面临的最大问题是转型后进入大陆市场营销模式问题，也就是大陆与台湾运作时不同的营销模式，比如市场定位、产品定位、渠道结构、定价与促销等等，这才是郭台铭所要重点考虑的，其第一次携品牌进入大陆之所以失败，也许跟其缺乏对大陆市场的详细了解有关。进入大陆，必须要研究大陆的市场行为方式及其营销的特点。
成立日期：2006年3月 法人代表：陈刚
行业归属：电子商务 主营业务：以电视为载体，开展B2C式零售业务
行业地位：国内首家推出服务实体店的电视购物频道 管理团队：总经理陈刚
融资情况：2010年3月，弘毅投资、中信产业基金和红杉资本向快乐购投资人民币3.3亿元。这是中国电视购物领域迄今为止最大的一笔私募融资。
商业模式概括：
在电视购物整体声誉不佳背景下，快乐购通过充分挖掘媒介资源，并以服务实体店连锁模式布局线下市场。成立4年多来，营收已占湖南广电整体营收的1/3强，未来2-3年，计划突破百亿元规模。
快乐购之所以能在行业环境不佳背景下获得成功并得到资本青睐，与其独特商业模式密不可分。经营过程中，快乐购充分挖掘媒介资源，全面开发电视、网络、杂志、手机、电台、电话呼叫等媒体渠道资源，有效整合资金流、物流、信息流，强力进入消费流通和时尚产业领域，并以线下服务实体店连锁模式开拓全国市场，消除消费者电视购物的疑虑，打造了中国新一代家庭购物模式。
快乐购将媒介渠道和支持系统之间的关系形象地称为“前台”与“后台”。电视、网络、型录是通路，是前台的表现形式；呼叫、物流和配送中心、客服体系、IT平台、人员使用等是后台系统。快乐购在经营中，坚持前台差异化、后台同享的原则，通过电视节目或不同的媒介渠道实现跨地区覆盖的连锁方式，只需要节目、产品和服务的部分延伸，而不需要经营中心和后台的转移，既最大限度地节约了成本，实现了资源整合，也可以充分利用中国丰富的电视通路。
全国连锁是快乐购的杀手锏。快乐购率先在业界推出“服务实体店”模式，搭建线下服务平台，实行以湖南为运营总部，连锁覆盖长三角、珠三角及全国一线目标市场的扩张战略，目前已进入湖南、江苏、浙江、广东、广西、湖北、福建、山西、安徽、江西、云南、山东、海南等13个省及天津、重庆市，覆盖64个区域市场，覆盖户数超过3600万户，会员人数突破300万。
另外，快乐购也着力重塑行业信任。首先是严格审核供应商资质，其次是提供足够多种类的产品，并保证它们与其他销售渠道的同类商品具备切实的可比性。目前，快乐购所售产品的前三大部类分别是3C数码家电、珠宝首饰和家居生活用品，且大多是国内外知名品牌。
经过四年的积累，快乐购的收入已占到湖南广电整体营收的1/3，截至2010年3月，其销售额达到60亿元。获得巨额注资后，快乐购加快了扩张步伐。2010年7月，快乐购二套节目的开播，产品涵盖汽车、旅游、房产装饰装修类、保险类等适合区域性的产品类型。未来2-3年，快乐购的销售目标是100亿元。
商业模式评价：
快乐购的进一步做大，面临突破电视媒体覆盖范围的挑战。尽管湖南卫视覆盖程度较广，但仍属区域性媒介，更重要的是，在某种程度上湖南卫视成为快乐购与其他地方电视媒体合作的障碍，使其规模效应尚有不足。从国外的经验来看，电视购物发展比较成熟的美国、韩国和中国台湾，最终都以规模化取胜。如创立于1986年的QVC现已发展成为美国最大的电视购物公司，覆盖全美96%的有线电视用户，全天专业购物频道覆盖美国、德国、英国及日本等市场。
行业背景：
源于20世纪70年代，面向家庭市场的电视购物，如今在美国、韩国等国的销售额已占到社会消费品零售总额的5-8%，而中国尚不足1%，巨大的渗透发展空间值得期待。但中国电视购物规模的进一步扩张却面临诸多瓶颈。除央视外，各地方电视台可谓诸侯争霸、割据一方，以致购物频道的拓展面临着行业和地方双重保护主义的限制。
口述 六期学员 王光复
公司名 久丽康源
产品 石斛
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口述 六期学员 王光复
公司名 久丽康源
产品 石斛
与通路快建关系 接触过，未合作
我们知道以什么方式建立渠道，但我们的团队能力和加盟商信息获取是弱项。而且因为历史原因，要建立起保健食品企业的信任度不太容易。
我听朋友说起过通路快建，恰好黑马营有去通路快建的课程，我就去了。回来后又跟他们做过沟通，觉得他们比较靠谱，但感觉在管理上有所欠缺。
发展任何一家经销商，除了其投资能力外，还要对他的个人能力、人品等做调研，而通路快建主要看他的投资能力。
通路快建应该是要用服务的概念来做企业，但感觉他们的工作人员比较忽视服务。我侧面听到一些声音，感觉他们在后期服务的跟进上有难度。他们只提取招商成功时第一次货款的30%嘛，在后期实际上没有利润，会把服务做得很好？
如果我们和通路快建合作，会把通路快建作为渠道建设的一个补充，而不是渠道的全部。 不能什么行业都招
口述 三期学员 王挺
公司名 魔漫印象
产品 定制个性化的漫画创意礼品
与通路快建关系 接触过，未合作
我跟通路快建的一个副总裁是朋友，跟他们做过一些对接。通路快建在能在 这么短的时间里组建呼叫中心系统，能够做到业务标准化，不是花钱就能砸出来的，值得褒奖。
通路快建给人的感觉不是一家垂直性很强的服务公司，但没有一个公司是精通所有行业的。我觉得他们可能要聚集一些品类，有些行业是不擅长也不了解的，不能什么行业都去招。我不太熟悉林总，外面有些声音说他们操作过一个什么家居品牌，可能做得也一般。
另外，我更看重正规的媒体，我需要优秀的品宣、系统的形象，而不仅仅是呼叫中心的电话打进来。我不是说通路快建不好，但魔漫现在希望比较稳健地把品牌做好。 忽悠成分太重
口述 六期学员 杨涛
公司名 酷漫居
产品 动漫家居
与通路快建关系 接触过，未合作
跟着《创业家》黑马营去通路快建上课之前就已经跟它谈过了。上课时林总对我们做了个演讲，我就觉得它在这个领域的理念、模式有非常多的可取之处，但到谈判的时候，感受并不太好，最终没有选择他们。
我觉得通路快建的合同有很多条款不太合理，比如只要发生了加盟商投诉，就会扣罚保证金。但发生投诉的因素非常多。这种简单粗暴的扣罚方式，是最后产生纠纷的重要原因。业内确实有很多人跟他们发生了法律纠纷。
因为商业模型的问题，我感觉他们只想以项目撮合的方式快速收钱，至于你需要找什么样的经销商，经销商适不适合做这个项目，事实上他们是概不负责了。在对待每一个顾客的心态和操作细节上，他们的团队还处于比较粗放的状态，这与林总本人给我们的描述出入比较大。他们忽悠的成分太重。 招商效果还可以
口述 尚思辰，未入组织
公司名 金午新材料
产品 玻璃贴膜、建筑膜
与通路快建关系 持续合作
去年年中，一个朋友向我推荐了通路快建。我们不很擅长市场和渠道。金午的产品主要是车窗膜，和通路快建合作的是建筑膜。
我们在招商的环节完全信任通路快建。他们做得比较专注，推广以及客户沟通都有规范，现场招商环节的气氛做得很专业。我本来对前三届招商会的结果并不做特别大的预期，想着它是一个试水的过程，但实际效果我觉得还可以。
通路快建的特点是以结果为导向。比较好的是能激发员工的潜力和热情，比如说他自己去加班，可以花很多业余的精力去帮你想你的项目怎么能更完善。不好的一面是，通路快建会招进来不适合的加盟商，把它丢给企业后不会再去关心这个事，他只关注我的第一笔交易。我可以理解这样的结果，所以我把自己的团队配上去做服务。 我们开始合作主品牌
口述 一期学员 赵浦
公司名 有喜工贸
产品 有喜、十月妈咪等品牌
的孕妇装
与通路快建关系 持续合作
通过朋友介绍认识了林翰。开始谈后，我对他们的操作能力有所疑惑，就拿副品牌“有喜”跟他们合作。
有效果，但存在偏差，比如有的加盟商还没开始做就要退保证金。他们的招商团队分成很多，但各个团队的能力不一样，带来的效益也会不一样。
我没参加过招商会，经过时看到，他们做得还是蛮专业，安排的步骤还是不错。2013年10月份，我们开始跟他们合作主品牌。 我感觉通路快建不会承担责任
口述 三期学员 曾昭霞
公司名 千千氏
产品 中高端发饰等女性用品
与通路快建关系 接触过，未合作
我觉得通路快建的商业模式还可以，企业的招商需求是强需求。
我们跟他们谈过很多条款。没有合作主要是这几个原因。第一个是他们要托管我们的网站。好多客户是通过网站找到我们的，网站上面有很多信息来源，如果网站全部交给他们管，我担心会有些问题。第二个很重要的原因是我参加过他们的招商推介会，我个人觉得他们的操作方式不太适合我们这种企业。他们在上海嘛，我们在广州，感觉他们也不会承担什么责任。第三个原因是他们的模式需要用我们的办公室，但又不能确保遵守我们的制度。第四个原因，他们自己不是也有个企业在用自己的招商外包吗？他们自己的企业做得不是很成功。
2016年11月26日，一场“中英文之争”在湖北第二师范学院上演。
不过，这并不是真正意义上的中文PK英文大赛，而是来自中国和新加坡的创业者在比拼各自的项目。
在这场由武汉东湖高新技术开发区管委会主办、创业黑马集团承办、《支点》杂志社协办的“光谷・青桐汇”暨“中新创客融通互联”活动上，武汉华肽生物科技有限公司带来的护肤品――“植云坊”项目，以8张投资邀约函的成绩，成为了本期“光谷・青桐汇”的“邀约王”。
讲述人 武汉华肽生物科技有限公司联合创始人、副总经理 樊锋凯
项目背景
每个女士都爱美。当脸上长出第一道皱纹时，很多女士都会惶恐、紧张。衰老不可避免，但抗衰老科技能锁住青春、留住美，淡化岁月痕迹，让女人成为大家眼中的不老女神。我们研发的植云坊――植物干细胞抗衰老护肤品，就能帮助女性实现这一目的。
项目概况
植物之所以长寿，源于植物干细胞具有很强的再生能力。植云坊就是利用植物干细胞研发的抗初老护肤品。公司成立于2011年，是“光谷3551人才项目”之一。从2012年起，我们就和湖北第二师范学院共建了一个省级重点实验室，拥有珍稀药用植物种植基地，并将这些植物用来做抗癌活性物质提纯。
市场情况
现在很多品牌企业都在研究抗衰老护肤品，雅诗兰黛小棕瓶和兰蔻小黑瓶也是用的植物原料。我们定位为抗初老，主要目标人群是25岁以下的大学生和白领，主打产品是面膜和手霜。价格都不高，面膜一盒10片装，售价79元。
护肤品是个快速增长的市场，目前整个行业市场规模在2000亿元左右，未来10年将保持8%的增速，前景非常可观。近年来，在百雀羚、自然堂的推动下，中国护肤品牌迅猛崛起，逐渐打破欧、美、日、韩等护肤品品牌垄断中国市场的局面。这对我们来说是利好。
商业模式
由于主要目标消费人群是大学生，而学生之间能很好地沟通，我们采取了大学生创业的模式，通过他们带动大学生人群消费。我们还制定了分销体系，每个大学生通过微信生成专属二维码，若有人通过二维码购买了产品，则可获取提成。我们自己也会走进校园，做演讲和地推活动。
目前，我们拥有两万多会员，客单价在100元左右，复购率较高。年销售额为1000万元，净利润达25%，预计2017年能实现销售额 5000万元。
融资需求
1000万元，出让20%的股权。
投资人点评
做市场不仅要靠自己
刘阿娜 湖北一带一路投资发展有限公司市场营销总监
这个项目应该很受欢迎，因为抗衰老护肤品确实是一个趋势。很多高校都在做抗衰老护肤品的研发工作，技术和产品质量并不存在什么问题，关键在于市场营销。
他们主打学生市场，因此会在高校做演讲和地推，但这种营销方式费时费力，且比较传统和单一。
在我看来，做市场不要总想着靠自己，还要学会利用其他资源。比如，一些商协会里有很多优质渠道资源，可借用他们的力量。具体来说，可与知名药店合作，也可和有品牌效应的屈臣氏等零售商合作。
技术输出或是条出路
胡新高 丰厚资本副总裁
没有品牌效应的护肤品很难卖。现在护肤品领域竞争已是一片红海，一个新品牌想做大很难。
他们的主打产品是面膜，主要消费人群是学生，这又是一个问题。面膜的使用频率很高，但一片售价七八元钱的面膜，对学生来说价格偏贵。
另外，现在很流行面膜机，就是把水果、蔬菜、植物等原材料放到机器里，几分钟就可自制一张面膜，成本不高又很方便。
我认为，既然他们的技术很好，可考虑和品牌面膜厂商合作做技术输出，这样更容易做起来。如果他们坚持想自己做，就要有心理准备：一是市场投入成本会很大，二是品牌建设是场持久攻坚战。当然，最终如何做需要他们自己权衡。
要找到独特的商业模式
刘长寅 武汉天使翼创业服务公司项目分析师
我也认为这个项目更应专注于做技术服务商，但现在他们选择了做终端护肤品。做技术和做零售是两个完全不一样的体系，说实话我不知道他们的团队能否适应得过来。
我们正在经历一个革命性的时代。技术的进步，新媒体所带来的与消费者沟通方式的改变，影响着企业所有的经营活动。如何为当前遇到的新问题找到新的解决方案？
很显然，在传统营销中，企业控制着一切，他们最看重的是如何把产品和服务卖出去，企业控制市场，消费者是被动的，对消费者是否重要，这不是他们所考虑的问题。在这个全新的时代，消费者有各种各样的渠道获取他们想知道的信息，掌控权在他们手中。因此，企业的思维，也应该从管理产品转向管理客户，关注客户的价值、知道如何了解和开发客户、知道如何满足客户需求。因为所有价值都是由客户创造的，客户是企业最重要的资产。企业的营销行为，要基于客户和对客户的理解。这要求企业从供应链模式转向需求链模式。
SIVA理念
供应链模式，基本上是看企业有多高的效率来生产产品，并能成功地把它推向市场。营销的概念始于20世纪50、60年代，企业生产出产品，把门打开，顾客来买就行了。后来演进出的营销理论，包括产品、价格、渠道和促销四个基本要素，这些都是企业组织所需要的，跟客户没有关系。也就是说，我们建立的营销体系完全忽略了客户。假设是有客户，只要把这四方面做好，其他都没有问题，这就是供应链模式。
但是，如果企业生产出的产品客户不想要怎么办？如果生产出的产品没有办法销售怎么办？我们需要做的是开发另外一种全新的商业模式，从客户开始，知道客户需要什么、喜欢什么，尽量地了解他们、理解他们，然后看能否找到方案来解决他们的问题。满足客户需求，是其核心和关键。从终端用户开始，把公司和客户的需求联系在一起，推出相应的产品和服务，这是完全不同的市场运作方式。我提出的这个新模式，称之为SIVA理念，也就是我们近几年一直在应用的方法。它是一种以客户为焦点，而不是以产品为导向的方式方法，是解决方案（Solution）、信息（Information）、价值（Value）、通路（Access）。
客户主导市场
现在的客户，他们玩手机、在任何地方都可以获取信息。怎样让这些人参与到企业的业务中？
首先是解决方案。企业需要了解客户，知道他们想要什么，这样就可以给他们提供相关联的解决方案。其次是信息。从客户角度来说，他的问题是：我怎么能从更多地方了解你的解决方案，来解决我的问题呢？因此，消费者需要什么样的信息，他们希望从什么地方获取这样的信息，怎样能够给他提供有效信息？这是企业需要深入研究的。第三点是价值。客户可以获取什么样的价值，反过来，客户又可以给企业提供什么样的价值？这两者之间必须要有一定的平衡。
此外，就是通路，也就是可得性。通路是非常重要的。消费者怎么能够了解你的产品，怎么获取相关信息？站在企业的角度，不是我怎么样给消费者提供通路，而是他需要怎样的通路，就是以客户为中心，让客户来控制市场。历史上，都是企业来控制这个系统，今天完全不一样了。
之前营销理论的四个P—产品、价格、渠道、促销，在流程最后才进行推销；而SIVA—解决方案、信息、价值、通路，是通过品牌推广来驱动公司运营，是企业成功做生意的过程。客户获取相关信息，在这种模式中是非常重要的；同时，企业了解客户、获取客户的信息。
这些传统品牌企业触网多半是被淘宝的公关宣传催眠了，总梦想类似知名品牌杰克琼斯、优衣库的成功案例轮到自己身上，结果多半表现平平。
探究所有传统品牌企业投入网上销售失败的共同原型如下：
1.把传统知名品牌原封不动搬到网上卖；
2.传统品牌在网上与实体渠道价格同步，销量奇差无比；
3.传统品牌在网上价格比实体价格低，引起实体顾客抱怨，经销体系抗议；
4.传统品牌触网进退失据，最后屈服经销体系的压力，价格统一，于是网站变成标示官方原价的企业目录，长期呈现瘫痪状态，项目宣告失败。
借鉴是一种智慧
有些传统品牌在摸索中不断调整路线，逐渐摸出了一些值得关注的渠道整合策略。有些策略事实上就是原先这些品牌解决实体渠道冲突的策略，而过去虚拟渠道的角色被误解，其实网络无非是“多零售渠道”运营模式中的一个新通路。
1.不同渠道区分品牌。
这是目前许多传统品牌企业采用的虚实整合策略。比如华润家纺经过半年的调研，为了避免网店干扰实体的定位与价格形象，决定不打原先华润家纺的实体渠道贩售品牌，而是为网络客层全新推出luxlulu网络旗舰店品牌。该网络商店贩售的luxlulu家纺商品质量与实体华润渠道(百货/超市)接近，但是因为客层及渠道成本的差异，luxlulu的商品定价只有实体的4折。
既然品牌优势在网上不见得是加分，何不舍弃原有的名牌优势转而借其资本优势与制造成本优势？
另一家拥有数千家线下门店的流行女鞋大厂哈森(Harson)集团舍弃自己的高知名度实体名牌资源不用，在网上推出自创的网络渠道品牌梅森之邦，新网络品牌虽然起步会较慢，必须从头培养，但由于无庞大实体渠道的牵制与包袱，反而将来的发展很值得期待。
2.不同渠道区分型号。
近似的商品，用不同的型号规格来让消费者不易比较。最会玩这种把戏的是笔记本大厂，他们已经长期习惯面对各种强势3C通路的价格竞争，几乎同样的产品打上不同的型号是他们惯用的把戏。要针对爱破坏价格的京东商城再生产一批新型号的笔记本电脑，对他们来说一点都不难。
一般来说，渠道竞争极为激烈的商品品类(如数码商品)，或者是面对渠道成本差异过大(如百货/电视购物/便利店/网店)，传统品牌多半会走“区隔品牌或商品”的模糊策略来因应，并且实体虚拟店各有各的优势，并肩作战成效也会有加乘的效果。
3.线上渠道卖线下的过季商品。
有些实体知名品牌，尤其是较高端的国际时尚品牌对网络渠道一向兴趣缺缺，因为他们习惯让顾客“错过就买不到”。他们认为网络渠道的价格紊乱、假货充斥不易管理，且网购环境无法像实体店面一样用别具风格的装修氛围或专业且亲切的售货小姐来传达高端细致的品牌精神。
这类型的时尚品牌要上网，有一个不错的切入点，那就是卖过季商品。国际时尚品牌在世界各国都会有很多滞销的过季库存，他们一般都会把这些尾货集中到实体Outlet卖场去打折出清。他们对自建网络通路未必有兴趣，但你如果用Outlet的概念来跟这些品牌企业谈帮他们出清滞销的尾货，他们就有兴趣了。
4.限时特卖。
现在有一种颇热门的电子商务运营模式，就是购物网站不走Amazon的目录成列模式，而是一档一档地卖，每个时段(如一天或一周)只针对它的网站会员推一档促销，活动结束你就买不到了，你不加入网站会员你也不能买，甚至连商品都不让你浏览。
这种我们暂称为“限时特卖模式"的购物网站在欧美不少，如最知名的GittGroupe。在中国此模式也逐渐流行，比如Esprit服饰或NineWest女鞋无意开官方的网络销售渠道，但会和几家限时特卖模式的购物网站合作，例如ihush俏物悄语、VIP特卖会等网站。他们和这些网站合作颇放心，因为是在极短的时间内针对该网站会员密集推广出清，不管价格多低，对实体的零售渠道不会造成任何影响。
5.独家促销。
台湾的Yahoo奇摩购物中心每月能销售近20万件名牌文胸，约相当于12.5家实体百货商场内衣专柜一个月销量的总和。2010年就这单一一个网购渠道将挑战全年文胸销售250万件，合每分钟销售5件。
这些卖出去的商品都不是低价网货品牌，很多都是国际知名品牌。去年国际内衣领导品牌黛安芬集团全品牌正式进驻Yahoo！购物中心，成立亚洲第一个品牌网络旗舰店，并发动大规模促销，黛安芬采取的网络渠道促销策略是针对Yahoo！购物中心推出独家的促销组合，或送独家小赠品，而非直接商品降价。涉足网络购物对黛安芬来说，可以成功吸引大量年轻且具有影响力的消费者、开拓男性市场、克服夜间零进账以及弥补实体门市布点不足等现况，为品牌创造多元营收成长动能。
化解内部恩怨
大企业的各业务单位本身就存在竞争，印象中专门破坏商品价格的官方网店更常常是实体业务渠道主管批评与杯葛的对象。
如何让网络事业拓展避免被实体渠道主管抵制呢？
哈森鞋业的办法不错，他们一开始发展电子商务事业部的时候，网上销售的鞋子成本报价及调货都需要哈森集团各地办事处的配合，竞争使然，任何实体单位都会本能地觉得电子商务事业部来抢业绩，所以配合起来一直不太顺利。
后来他们研拟了一套矩阵式的绩效认定政策：凡电子商务事业部透过各办事处调拨的鞋子订单，该业绩都会分算到各大事业单位去。政令一公布，网上销售变成是各办事处的业务帮手，不再是竞争者，各办事处开始欢迎期待电子商务部的调拨订单。这个虚实协同作业的矩阵式业绩模式化解了企业内部对拓展电子商务的抗性。
链接：扪心三问，找到上网的方向
所有想从事电商的企业，在开始计划之前，不妨问自己三个问题：
1.电子商务对于企业的价值何在？
优衣库上电子商务，是为了提高终端的覆盖能力；宝洁上电子商务，是为了满足现有消费者的新需求；罗莱上电子商务，是为了渗透新的消费群体……电子商务作为一种商业模式，其商业应用价值具有多面性，企业如果只是笼统地说做销量，而没有落实到具体的价值点，那必定影响到市场战略的精确性。
2.选择何种市场战略？
在明确了价值目标后，企业需要围绕目标人群、品牌、产品、价格制定市场战略。是服务于现有的消费群，还是渗透新的消费群？是沿用现有的品牌，还是启用新品牌？是沿用现有的产品线，还是开发新的产品线？如何定价？如何规避线上线下的渠道冲突？市场战略将决定，电子商务是否能实现企业最初的价值预期?
3.准备选择何种营运模式？
电子商务作为实体商务的虚拟化，营运模式必定脱胎于实体。经销、代销、直营、加盟、店、柜……但凡是在实体零售中存在的业态，都可以通过虚拟化，而存在于电子商务的世界：官网属于直营专卖店，淘宝商城店属于店中店，当当卓越属于专柜式代销，淘宝小店属于连锁加盟……运营模式决定着企业的投入产出：需要多大的投入、多少队伍、多快的启动期、多长的回报周期、多厚的毛利、多大的销量……
案例一：
“沃尔玛所给的价格已经无法在中国继续下单。”浪莎集团最近对《第一财经日报》表示。
据透露，本月底，中国最大的袜子生产企业浪莎集团将暂停与沃尔玛合作。事实上，在这一消息传出之前，“沃尔玛预计2007年度在中国的采购额将下降至120亿美元左右，与往年相比减幅达40%”的传言已在业内流传甚广。在原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值的情况下，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购策略，阻碍了它在中国的采购步伐。
然而市场权威人士认为，中国制造业在成本方面依然占有优势，就目前情况来看，沃尔玛在短期内将采购规模缩减四成的可能性不大。
案例二：
作为一种新型的生产组织模式，虚拟生产目前已成为温州企业在同行商业竞争中的“杀手锏”
“牌子是温州的，加工制造却在外地”这是温州近年来流行的经营策略。
专家估算，近年来温州光制鞋企业每年在成都贴牌加工的女鞋订单业务量就已超过50亿元。据记者了解，温州是鞋业发展较有代表性的区域，一直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰是温州鞋出口的三大主要市场，美洲也占有相当大的份额。
据温州海关的统计，2006年，温州鞋累计出口4.8亿双，出口金额19.65亿美元，分别占全省的44.21％和62.9％。其中出口欧盟1.6亿双、出口乌克兰4900万双、出口俄罗斯4600万双、出口美国2400万双。
两个案例，凸显了一个观点：浙商民企的商业模式需要变革。浪莎与沃尔玛的决裂是因为沃尔玛坚决不提价，并且会影响到一大批中国制造的厂家的连锁反应，要么，厂家利润利润集体缩减，要么，将很难与沃尔玛维持合作。而后者，温州的虚拟经营日益红火，一方面温州商人在出口或内销渠道上掌握了更多的资源，专注于做商人，而另外一方面，浙江本身就不是一个资源和能源大省，随着浙江经济的迅速发展，这些资源和能源更加稀缺，加上人力成本等综合成本的上升，浙江制造的成本逐年上涨，而通过在成都等内地工厂OEM的方式，可以规避这一点。
前者强调的是渠道变革，后者强调的是拥有渠道，弱化生产。
单纯依靠某一项可以被简单复制的优势在全球市场竞争的时代，已经面临危机。虽然目前来说，浙江制造，乃至中国制造在一段时间内仍旧具有无可比拟的优势，但一连串的出口商品质量事件和国际反倾销事件，已经或多或少的让中国制造面临巨大的阴影。国际反倾销、出口退税政策降低乃至取消、能源紧缺、原材料上涨、人工成本上升、人民币升值等一系列因素让中国制造面临难关。而且在中国，低成本往往不是靠即使与生产管理获得，而往往依靠资源投入来实现，那么，当这种优势不存在的时候，中国制造，浙商要考虑的必然是商业模式的转型，浙商群体一直在关注和关注这个话题。
回到迈克尔·波特的战略观点，成功的企业无非有三种：专注、差异化和低成本，在模仿经济盛行的国内市场，差异化的竞争战略几乎无路可走；而低成本的优势正在逐渐削弱，并且国内企业的低成本从来都是靠“偷工减料”获得；专注的企业必然成功，但连生存都有问题的企业，心态浮躁，急功近利，如何去专注于某一项技术和产业。而在新的战略指导下，主动改变商业盈利的环节，真正专注于自己的优势环节，才是目前浙商的最大契机。
奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任认为，商业世界的生存法则正在发生革命性的变化，规模决定一切的工业经济时代已再是霸权，高新技术也不再是万能的，当今和未来产业的优势将更多的建立在创意对其本身的价值提升和变革上，拥有创意比拥有机器更加重要。在全球经济大变革的背景下，上个世纪后20年依靠“浙江制造”起家的浙商正面临着严峻挑战——传统产业经济在走向衰落，以创意为主导的新经济正在主导这个世界。
那么，似乎，商业留给浙商的创新出路可以有这么几条：
第一，传统产业优势＋文化创意，强调自我研发能力和自我的知识产权，获得除产品本身之外的更多附加优势；
第二，专注于优势环节＋整合社会资源，如温州的虚拟经营，由于温州特殊的经济地位，温州商人掌握了更多的渠道资源，包括国际渠道和国内的渠道以及品牌，那么，将有限的精力放在自己的优势环节上，而其他的环节通过整合社会资源，将是其不可替代的优势所在；
第三，出口转内销，渠道可外包或者联合运作，主要基于和发挥原有的生产技术优势和产能优势，而其他环节可通过整个社会资源来实现。
关于第一和第三个出路，《浙商》在前几期的相关文章中都有论述，而关于第二个出路，我们可以关注温州商人，可以关注哪些渠道优势资源和品牌优势资源的其他，它们通过虚拟品牌运作，或者渠道垄断达到利润获取和成就利润的目的。在渠道方面，浙商从萌芽到现在经历了从家族分销到依凭各地商贸城分销，再到展会分销，最后发展到现在比较成熟的模式，厂家分设办事处、分公司，甚至开设终端店；是一个从人际关系到商业关系，从被动拓展渠道到主导渠道运作的过程。浙商曾经的辉煌是根源于农耕文化并且发挥了“草根文化”的精神，依靠自己的勇气和勤奋背着行囊走遍了全国乃至全世界从而走向了成功。
渠道的盈利模式决定了商业模式的外在表现。在市场整体环境特别是终端市场发生了重大变革的环境下，新的厂商关系要在适应渠道的变革中发展。我们分析现在浙商的渠道模式和可能的方向有五个：
第一，分销渠道系统性与规范化。国内分销渠道的管理体系上一直存在六大问题：渠道费用大渠道利润少、拖账死账、地区串货、渠道无序竞争、零售终端管理复杂、新品推广缺乏积极性。以上六大问题都出在分销体系的系统性与规范化上，因为分销渠道形成机制是一个系统，包括规模形成机制、组织形成机制、管理形成机制和调控形成机制，所以，不断加强分销渠道系统性与规范化的基础建设将是渠道变革的基本任务。
第二，分销渠道个性化与创新。适合的才是最好的。厂家不应仅从现有渠道入手，单纯地进行评估和选择，而应该从产品及消费需求入手，设计、创新、构建出具有自身特色的较理想的分销渠道。厂家以消费需求、产品和成本为基础，以分销成本的节约和购买的便利性原则出发，设计出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道。
第三，分销渠道整合与细分。分销渠道的基本要素在组合为某一条分销渠道的同时，也造就了全社会的商品流通网络，渠道的整合与细分是在商品流通母体基础上的重新排列与组合。它包含四个方面的理解：一是多元化的分销渠道；二是规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合。如娃哈哈联销体的分销渠道的整顿方向之一就是不断地在通路上整合、兼并、培养大客户。
第四，分销渠道扁平化与垂直化。产权制度造就产权型分销渠道，厂商或中间商努力地将交易由外部转移至内部，大大降低了买卖双方的交易成本。长渠道逐步改造为短渠道、市场由中间商操作为主逐步向厂商操作为主转变，不少经销商的快速壮大发展加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。
【关键词】 商业模式； 财务要素； 弱嵌入
【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0014-06
一、引言
21世纪进入了互联网经济时代，互联网裹挟颠覆激活了商业模式创新的热情。在交易层面，互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节[1]，在由互联网精神、互联网理念、互联网经济组成的互联网思维的指导下，各种商业模式创新层出不穷，跨界、迭代、速度、极致、简约等互联网思维正在充斥整个商业世界。Amazon、Facebook、京东、阿里巴巴等一大批基于互联网的新兴商业模式企业迅速崛起，激活了学者对商业模式研究的热情。然而，从其本源看，商业模式与财务管理属于“业务与财务”关系的范畴，根据“业务决定财务，财务反作用于业务”的逻辑，商业模式应该而且肯定会与企业财务产生千z万缕的联系，令人遗憾的是无论学界还是实务界，鲜有探讨商业模式与企业财务的联系。本文聚焦商业模式与财务管理的联系，通过对商业模式要素及其表达方式的文献梳理，提炼出商业模式中的财务要素，以期激活学界对商业模式与财务管理联系的研究热情，为后续研究提供基础。
本文研究意义主要有：其一，提炼商业模式中财务管理要素，为后续基于财务视角的商业模式研究提供基础。其二，指出财务要素“弱嵌入”商业模式之中，即商业模式中的财务要素具有相对独立性，对“财务反作用于业务”提供了新的阐释。
二、文献回顾
Hamel[2]是最早使用结构化表达商业模式构成要素的学者之一，他以顾客界面、核心战略、战略资源、价值网络为一阶要素建立了桥接模型，认为商业模式有以上四大构成要素，每个元素又包含若干子元素，这四大元素由顾客价值、结构配置与企业边界这三座“桥梁”连接起来，且依靠效率（Efficiency）、独特性（Uniqueness）、配称（Fit）和利润推进器（Profit Booster）来作为支撑。尽管Hamel提出了商业模式四个要素及其之间的关系，但是并没有直接刻画商业模式的财务要素，从“利润推进器”这一和财务相关度最高的概念看，桥接模型只是将财务要素作为商业模式的支撑要素。
Zott and Amit[3]重点关注创造价值的方式，建立了包括设计要素和设计主题为要素的运营系统模型，即企业通过运营系统创造价值，但运营系统模型没有提及明确的财务要素。Osterwalder et al.[4]以顾客、产品、财务和内部管理为一阶要素，构建了BM2L模型，在重点考查了“发现价值”“创造价值”“获取价值”后，认为商业模式是企业创造价值、传递价值以及获取价值的原理，并且认为商业模式由九个构造块（Building Blocks）组成。（1）顾客方面，分为客户关系（Customer Relationship）、客户细分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）产品方面只包括价值主张（Value Propositions）；（3）内部管理方面分为核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）财务方面，包括收入来源（Revenue Streams）和成本结构（Cost Structure）。四者的关系如图1所示，BM2L模型提到了明确的财务要素，将其分解为收入和成本，从其构造的模型结构可以推测，他们认为财务方面是商业模式其他要素的结果。
Mark et al.[5]也有类似的贡献，他们以顾客价值、盈利模式、关键资源、关键流程为一阶要素，建立了四要素模型，重点说明商业模式怎样洞察价值、创造价值、传递价值和获取价值。他们把商业模式划分为四个方面：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。其中，与财务管理相关度最高的当属盈利模式，其内容包括收益模式、成本结构、利润模式、资源利用和周转速度等四个方面，如图2所示。
Demil and Lecocq[6]重点关注了商业模式的财务方面，从财务学角度构建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-组织（Organization）-价值（Value）模型，他们认为商业模式的三个要素是资源和能力、价值主张、企业内部和外部的组织，其中，价值主张决定了收入规模和结构，反映价值或企业边界的内部和外部组织决定了成本规模和结构，最后收入规模结构与成本规模结构决定了利润，如图3所示。
显然，在RCOV模型中，与财务相关的要素包括收入规模和结构、成本规模和结构以及二者共同决定的利润，尽管该模型揭示了价值主张与收入规模和结构、内部外部组织与成本规模和结构之间的因果关系，但是并没有揭示商业模式中财务要素对业务要素的影响。
最简洁的商业模式模型当属Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他们认为：商业模式=盈利模式+业务系统。其中，盈利模式反映企业获取利润的逻辑；业务系统包括传递系统和学习系统，是为了向顾客传递自己的产品或服务而设计，两个要素的目标均为创造价值和获取价值。二要素模型将商业模式划分为业务与财务两个平行的系统，简洁清晰，但是没有阐明盈利模式和业务系统的关系。
Shafer et al.[8]认为商业模式是“企业为了在价值网络中创造并获取价值而遵循的潜在逻辑和做出的战略选择”，并以此为基础构建了核心逻辑模型，对商业模式构成要素及其关系进行刻画，他把商业模式解读为一种反映企业家对因果关系基本假定的核心逻辑，由战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个要素组成。通过战略选择进行定位，通过营运活动创造价值，通过财务（成本、财务方面、利润）获取价值，所有的这些活动均在价值网络中进行，如图4所示。
Chesbrough[9]首次将技术引入商业模式，构建了启发逻辑模型，认为商业模式是将技术的潜在价值转化为顾客价值的一系列流程，包括价值主张、市场、价值链、成本和利润、价值网竞争优势等要素。Teece[10]提出环状逻辑模型，将顾客放在商业模式的核心位置，认为商业模式是反映企业如何创造价值、向顾客传递价值并获取价值，是确定企业向顾客传递价值、诱使顾客支付价款，并将其转化为利润的方式。环状逻辑模型以价值为中心，指出了企业向顾客创造价值、传递价值和获取价值的价值实现路径，并且认为伴随价值创造与向顾客传递价值过程，商业模式诱使顾客付款，从而实现企业价值。显然，启发逻辑模型的财务要素是成本和利润；环状逻辑模型的财务要素是价值和利润，并且实现利润是企业获取价值的路径。
由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写了《商业模式创新白皮书》，他们将商业模式概括为三个要素：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向用户提品或服务时所需要完成的任务；“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；“盈利公式”，即企业创造利润的方法，它是为股东实现经济价值的过程。据此，商业模式可以归纳为由“客户价值主张、关键资源和能力、盈利模式”组成的三维立方体，笔者称之为“三维立体模型”。成功的商业模式一定是基于企业独特的关键资源和能力，为用户创造了价值且一定能为企业带来盈利的模式。特不一定会带来商业价值，但优秀的商业模式必须是独特的，我国学者吴伯凡将优秀商业模式的内容概括为：独特的客户价值主张、独擅的关键资源和能力、独享的盈利模式。约翰逊和克里斯坦森版的商业模式研究维度如图5所示。
基于商业模式是利益相关者交易结构的逻辑，魏炜和朱武祥[11-12]认为商业模式是连接顾客价值和企业价值的桥梁，它由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值六个要素有机组成，其中，关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值四个要素均为财务要素。显然，魏朱模型是以财务要素为主导的商业模式模型，彰显出财务要素在商业模式中的重要性，如图6所示。
王雪东和董大海[13]在系统研究商业模式的九种模型化表达方式后，借鉴计算机层级网络中三层网络等级概念，将商业模式模型化地表达为三层：核心层、汇聚层、接入层，可将其概括为“134”模型，即一个核心层内容：顾客；三个汇聚层内容：顾客价值、企业价值、伙伴价值；四个接入层内容：洞察价值（价值模式）、创造价值（运营模式）、传递价值（营销模式）、获取价值（盈利模式）。“134”模型是基于价值的商业模式表达，提出企业获取价值的同时，强调企业与顾客和合作伙伴的共生共赢。可以看出，其二阶要素中的“企业价值”和三阶要素中的“创造价值”和“获取价值”，均为与财务管理紧密相关的要素。
三、商业模式中财务要素的提炼
（一）商业模式和财务具有天然的血缘关系
通过研究学者构造的商业模式模型发现，与财务最相关商业模式构成要素有Hamel桥接模型中的“战略资源”①，BM2L模型中的“财务方面”和“内部管理方面”，财务方面分为“收入”“成本”和“利润”，内部管理方面主要是指“关键资源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“关键资源”，盈利模式分为“收益模式”“成本结构”、“利润模式”和“资源利用周转速度”，关键资源分为人员、技术、产品、设备、信息、渠道、品牌、合作伙伴与联盟；Demil and Lecocq构建的RCOV模型中的“资源和能力”“收入规模和结构”“成本规模和结构”“利润”；Itami and Nishinoz创建的双要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心逻辑模型中的“创造价值”与“获取价值”，创造价值包括资源，获取价值包括成本、财务方面、利润；Teece的环状逻辑模型中的“为顾客创造价值，吸收付款，并把他们转化为利润”；魏朱模型中的“关键资源能力”“盈利模式”“自由现金流结构”“企业价值”等。
（二）商业模式包含财务要素
通过对商业模式中与财务相关要素的提炼，发现“收入”“成本”“利润”“关键资源”等出现频率较高，尽管“资源利用和周转速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不仅是唯一的关于效率的要素，并且还是连接资产负债表和利润表、体现商业模式综合性的要素，笔者认为也应将其归入商业模式与财务相关的要素中。据此，可以提炼出六个与财务管理相关的商业模式要素：收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度、现金流结构。其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，“关键资源”与资产负债表相对应，“资源利用和周转速度”是资产负债表与利润表相匹配的要素，主要体现运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，体现收益质量与公司价值。商业模式中的财务要素的提炼如表1所示。
（三）盈利模式在商业模式要素中举足轻重
任何商业模式在财务上均需要解决三个基本问题，企业盈利的模式和驱动力是什么？资源（资产）如何进行配置？价值怎样创造和获取？无论多么优秀的商业模式，获得了多少活跃用户，市场占有率有多高，最终都必须回归商业活动的本质：盈利。在商业活动中，尽管获取利润和取得市场占有率之间存在着动态博弈关系，追求市场占有率往往会以牺牲利润为代价，但无利润区是所有企业的黑洞，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转换为以客户和利润为中心的新世界[14]。因此，获利是商业模式在财务方面的内在要求，获取利润驱动力是企业目标在商业模式上的本质体现，而财务要素是商业模式“落地”的关键，创新盈利模式是企业将核心资源和能力转化为企业营业收入的主要路径，尽管商业模式中本身就包含着盈利模式，但盈利模式并不是商业模式设计的第一要素。如360董事长周鸿将商业模式依次划分为四个模式：产品模式、用户模式、推广模式和收入模式[15]，尽管将收入模式排在最末位，但这并不意味着其认为盈利模式不重要，而是认为盈利模式建立的基础是产品模式、用户模式、推广模式，也可以解读为：企业为目标客户提供了优质的产品、定位了特定用户群体并采用合理的方法加以推广，收入自然就会产生，即利润模式是产品模式、用户模式、推广模式的结果。虽然各个企业获取收入的方法各不相同，但一般可将互联网行业的盈利模式划分为三种：互联网商业、广告收入、免费加增值服务模式（Freemium）②。
（四）商业模式目标与财务目标具有同质性
通过分析商业模式模型的文献发现，构建基于价值创造和价值获取商业模式模型代表着未来的方向，而财务管理目标是企业价值最大化，商业模式目标与财务管理目标具有本质上的一致性。在商业模式目标中，无论是交易类还是价值类定义，均以创造和实现价值为最终目标，据此可以推断，判断商业模式优劣的标准是：是否为用户创造价值进而实现了企业自身价值，而围绕价值的创造（形成）、传递、分配、实现形成一条完整的价值链。首先，价值创造是价值链的首要环节，一般由商品或服务的供应方通过营运活动完成；其次，在价值传递过程中，进行价值分配，一般由企业营销活动完成；最后，价值实现由供需双方通过合理的盈利模式、匹配的成本结构和利润来实现。
（五）商业模式构成要素研究需与商业实践共进
仔细梳理文献发现，无论是商业模式的结构化表达方式还是逻辑化表达方式，均不能充分体现当前最新的商业模式――平台和生态圈商业模式的特征，平台的商业模式最本质的特点是连接，其盈利模式建立在连接红利（Linkage dividend）[16-17]的基础之上，如何获取连接红利是创造价值和获取价值的关键，因此，研究最新商业模式表达方式需要深入研究平台和生态圈商业模式的特征，并采用体现各要素因果关系的表达方式。
四、结论
商业模式与财务管理的关系归属于业务与财务的关系，二者如影随行，具有天然的血亲联系。一方面，商业模式中的财务要素包括“收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度”六个要素，其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，反映企业盈利模式；“关键资源”与资产负债表相对应，反映企业资源和能力；“资源利用和周转速度”连接资产负债表和利润表，反映企业运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，反映企业价值与收益质量。另一方面，财务要素“弱嵌入”商业模式之中，根据嵌入强度划分为：零嵌入、弱嵌入、强嵌入。零嵌入是指财务要素独立于商业模式而存在，即财务不受商业模式的影响；弱嵌入是指财务要素既嵌入于商业模式中之中，受到商业模式选择的影响，但又不是商业模式的附庸，具有相对自主性和能动性；强嵌入是指财务要素是商业模式的附庸，即商业模式完全包含和覆盖了财务要素，财务没有自主性和独立性。
尽管有关商业模式的研究文献汗牛充栋，但是研究讨论商业模式对财务活动影响的文献屈指可数，具有创新性、启迪性的主张和观点更是凤毛麟角，究其原因，主要是研究者没有梳理出商业模式对财务活动产生影响的概念框架，使得该领域的研究缺少理论基础。因此，搭建商业模式与财务管理关系的理论框架是后续开展研究的基础。
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中国酒水渠道是所有快速消费品中最为复杂的一种形态，不仅有传统快速消费品渠道形态，也有非传统渠道形态，特别是随着近几年，中国酒水竞争越来越激烈，非传统酒水渠道形态正在成为影响中国酒水市场格局非常重要的因素，不仅如此，渠道也正在成为中国酒水行业撬动商业模式的最重要载体。本人在《中国白酒主要操作模式与渠道战略选择》一文中，对传统的中国酒水操作与渠道特点进行比较全面的总结，今天，我们将主要从终端形态来看中国酒水行业渠道开发与市场操作。
中国白酒市场终端形态复杂性决定了市场管理的复杂性，从大的方面看，中国白酒终端渠道形态存在着三种形式.
第一种、开放式渠道形态.我们一般也称为传统终端形态。主要是大众市场渠道终端，包括批发城、零售店、商超、酒店、专卖店等充分竞争终端形态；
第二种、封闭式渠道形态：我们一般称为团购与专业订做酒。这种终端渠道形态具有一定的资源垄断性。其一是由于品牌自身的张力形成的资源垄断性，如茅五剑泸已经在高端人群中形成了相当程度的高端品牌认同，因此，品牌自身的张力直接形成了封闭性团购终端；其二，由于丰富的人脉而形成的资源垄断，如很多二线品牌进行封闭式渠道运作，一般会借助政治人物的亲情关系，进行渠道封闭，形成市场壁垒。
第三种、现代渠道终端，网络终端，网络终端已经成为白酒，特别是高端白酒销售很重要的平台。黄文仔的烟酒在线创办两年时间，已经实现了白酒销售10亿元人民币的骄人业绩，而阿里巴巴等综合性贸易网站也成为白酒贸易很重要的平台。特别是白酒产品国际化，借助于网络平台等现代渠道终端，可以实现低成本开发市场的战略目的。
从渠道与终端两种形态看，终端表现为相对的静态，而渠道表现出相对动态，动静结合，构建起中国酒水行业特殊的渠道体系。渠道的长短与终端归属决定了白酒企业盈利能力与盈利模式。一般情况下，渠道越短，则白酒品牌企业获利的能力越强，终端掌握在谁的手里，那么，谁就拥有相对比较灵活的市场主导权。
从2007年开始，受某白酒企业委托，华闻华通开始托管该白酒企业中原和华北市场的销售工作，而07年度，是汾酒在中原获得了巨大的市场销量，保守估计，07年度，汾酒在河南销售不会少于3亿元人民币，此时，行业内对于汾酒复兴一遍欢呼声！但是，只有深度运作市场的人才可能了解到，实际上当时的汾酒市场已经是危机四伏，这种危机主要就是渠道出了很大的问题，具体表现在：
其一，渠道终端并不掌握在汾酒集团手里。汾酒集团在河南市场出现销量井喷的确给汾酒带来了巨大的市场鼓舞，但是，如果仔细分析就会发现，汾酒的市场成长主要得益于大商家的介入，如世嘉酒业，亿星商贸等等，渠道终端并不在自己手里，当时的汾酒集团在河南市场更多表现出某种程度的贸易公司属性，这对于一个快速消费品企业往往是非常有害的。成熟的与成功的白酒企业，不仅需要对终端具有很强的掌控能力，甚至于要对消费者有很好的洞察，渠道终端的丢失，使得汾酒的市场繁荣缺少稳固的战略基础；
其二，利益驱动下的假货横行与市场管理混乱。06年、07年是汾酒在河南市场获得巨大成长的两年，而身处漩涡中的汾酒可能还没有发现，正因为汾酒对终端掌控的缺失，使得市场上假货横行，恶意窜货比比皆是。我在进行河南市场开发过程中曾经接触过很多汾酒经销商，从三门峡到洛阳，从洛阳到平顶山，从平顶山到郑州，从公司型经销商到批发性经销商，可以说是各式各样，特别是07年下半年，整个汾酒的经销商，无论是巨无霸式经销商，还是走零货的经销商，都处于“惶惶不可终日”的情绪之中，汾酒市场的假货与窜货已经呈现出病菌一样扩散，利益驱动下的市场混乱甚至于危及到汾酒的大本营----山西市场。相反，同一时期的洋河大曲由于严格推行1+1模式，将渠道终端牢牢掌控在自己手中，因此，当洋河大曲在河南市场出现销售井喷的时候，由于有稳固扎实的终端掌控，这种井喷便表现出强大的可持续！汾酒与洋河的市场分野在不同操作模式下显示出利益分配上的不同；
其三，由于汾酒的渠道特点表现出贸易公司性质的交易式特点，渠道操作更多表现为政策性手法，而不是消费导向或终端导向手段。在与汾酒经销商接触过程中，比较大的经销商都会有常年驻点工厂的联络人员，这些联络人员主要任务就是与工厂进行沟通交流，不断寻求厂家对经销商利益层面的支持。由于不是以市场导向性的政策营销，人治大于法制，使得汾酒市场管控显得更加艰难。特别是河南市场，经销商对于利润看得比较大，实实在在依靠市场赚取利润的经销商并不是很多，依靠政策赚钱的经销商比比皆是，正是在这样背景下，汾酒的渠道不对等性给汾酒河南经销商出走带来了很大的隐患。
为了研究汾酒的渠道构成与渠道操作，我曾经多次深入到河北，天津市场，对汾酒的渠道进行跟踪调查，调查发现，汾酒的渠道操作大多数呈现出这种交易式特点，渠道的漏洞给河北本土清香型白酒以可乘之机。如衡水老白干，通过对河北市场深度耕耘，已经成为河北市场的领头羊，石家庄市场上，更是形成了衡水，板城烧，山庄老酒三足鼎立的格局，给汾酒未来整合市场带来了强大的阻力。不仅如此，河北三巨头企业借助咨询公司参与，正在整个河北市场构建渠道壁垒型市场，其产品结构，品牌塑造，终端操作以及组织结构均发生了巨大的变化，其市场稳固程度超出了汾酒想象。
为了应对全国市场的竞争，汾酒集团已经展开了全国市场战略布局，从汾酒提供的全国市场大区以及办事处来看，汾酒至少在组织构建上已经具备全国性特点。如华北区（含北京营销处，天津营销处，河北营销处）计有经理与业务18人；华南区（含浙江营销处，江西营销处，福建营销处，广东营销处）计有经理与业务7人；华中区（含湖南营销处，湖北营销处，河南营销处等）计有经理与业务11人；华东区（含山东营销处，江苏营销处，安徽营销处，上海营销处等）计有经理与业务8人；西北区（含陕西营销处，甘肃营销处，青海营销处，宁夏营销处，新疆营销处等）计有经理与业务13人‘东北区（含辽宁，吉林，黑龙江，内蒙）计有经理与业务12人；西南区（四川，贵州，云南，重庆，海南）计有经理与业务7人，山西是汾酒人员配备最为密集的地区，官方的数据是经理与业务人员总计是16人。从汾酒提供的销售人员名单可以看出来，汾酒的营销人员比较精干，人员数量决定了操作上不可能直接控制到终端。
从汾酒提供的销售人员构成上，我们很容易看出来汾酒渠道操作中存在的问题：
其一，大区制是白酒渠道操作中非常粗糙的表现。汾酒在巨大部分市场上选择了大区制，即使是临近的河南市场，河北市场，汾酒也选择了大区管理制，这种管理制决定了汾酒市场层级比较多，市场操作间接性以及市场管理复杂性。而现代市场经济中，简单组织结构可以带来效率。
其二，缺少必要的职能分工与市场战斗性组织。面对中国白酒如此复杂的渠道体系，中国绝大部分白酒企业在弱化大区域管理制，强化功能性市场组织配置。如很多白酒企业为了应对竞争的市场竞争，成为了酒店部，KA部，团购部等，强化对终端市场的直接指导与参与，但是汾酒提供的组织架构中缺少这样的执行性组织；如绝大部分白酒企业会配备相应的产品开发部与市场推广部，以针对目前客户进行产品与品牌的市场开发，但是汾酒很显然还缺少这种市场导向性的人员配置。
经过汾酒不断努力，汾酒基本上构建起了一个面向全国市场的经销商网络，在汾酒提供的专卖店网络图中，基本上可以透过表象看到汾酒市场结构，不得不说，汾酒的市场发展极其不均衡。汾酒市场中，山西，作为本土市场，是其专卖店分布最为均匀的战略性市场，以山西为圆心，汾酒的专卖店体系呈现出逐渐走稀的趋势。即使在河南市场，汾酒比较好的专卖店也是比较稀少，说明了汾酒渠道构建的极端不平衡性。
在汾酒渠道构建过程中，汾酒的三个超级品牌并没有发挥应有的战略性功能。在汾酒提供的销售人员组成与市场体系构建中，已经很难看到杏花村酒的身影，而作为中国保健酒品牌中唯一中国名酒，竹叶青也仅仅占据汾酒渠道网络中非常有限的一角，汾酒将三个超级品牌收缩成一个超级品牌，大大限制了汾酒渠道扩张能力。
粗浅地看，汾酒是目前中国白酒中最具备构建完整价值链的著名的白酒，或者酒水企业，也是最具备条件来选择复合式渠道模式的酒水超级企业，为什么这样说？
首先，超级品牌汾酒具备直接，全面覆盖中高端白酒市场的战略性功能，因此，汾酒品牌具备像五粮液，茅台一样通过加盟连锁构建渠道的超级功能。汾酒的渠道很显然适合于高级团购，商务用酒，酒店终端以及专卖连锁这种渠道形态，同时，网络平台也是汾酒可以去考虑的渠道形态，在白酒操作模式上，企业可以选择盘中盘与直分销模式；
其次，杏花村具备成长为超级通路品牌的战略性功能，而超级通路品牌对酒水终端具有很强的普适性。这样的超级品牌，在操作模式上一般会选择深度分销与深度协销，大品牌带动下的深度分销与深度协销可以保证杏花村拥有足够的市场规模，奠定汾酒集团中国市场汾老大的战略地位；
长虹佳华，这个自2001年正值IT寒冬时期进入分销市场的新IT企业，被当时众多业内人士判定为“难逃夭折的命运”。然而，佳华不但挺过了IT寒冬，而且凭借自己独特的能力和优势，健康、迅速地发展起来。
5年的时间，从成立之时的空白到2007年全国分销竞争力第4名的成绩，佳华一直以“黑马”的姿态，在分销行业中奋力追赶、不断超越。
2007年是长虹佳华的财富年，但是在财富年里，长虹佳华却做了一件与财富无关的事情――联合上下游厂商组织了诚信分销联盟。这与长虹佳华的“财富论调”有着怎样的关系？在利润大于一切的分销行业，长虹佳华是否找到了诚信与财富之间微妙的关系？长虹佳华将向何处去？
市场竞争不断加剧，依赖分销渠道、采用赊销方式出售产品，已成为行业中通行的销售模式。赊销所带来的信用风险，也显得尤为突出。
在普遍采用渠道分销模式的IT行业，应收账款无法及时回收、呆坏账损失严重等问题早已屡见不鲜。而两个月前的惠州新达老板卷款跑路事件(本报此前曾做过详细报道，详见《中国计算机报》第36期)，更成为对分销商的诚信软肋的“温柔一刀”，将潜藏在渠道中的信用风险进一步表面化。
诚信已成分销软肋
经过二十多年的发展，中国IT产品流通渠道终于有了自己的诚信经营组织。近日，长虹佳华联合上下游合作伙伴共同发起的“诚信分销联盟”正式宣告成立，这标志着中国IT分销渠道开始启动自律、健康、诚信的发展“路线图”。
该联盟主要任务是由上游厂商、分销商定期对各渠道商进行诚信经营考核；在诚信经营制度、经营管理、市场推广、产品销售及售后服务等方面制定量化考核指标；以进一步确保各合作伙伴合法经营，维护客户权益，推动行业诚信机制的建立和完善。
长虹佳华负责分销业务的副总裁梁军告诉记者：“现在IT分销渠道错综复杂，渠道诚信问题主要是拖欠、挪用已经销售的货款，再就是渠道的窜货与渠道网络的控制，流转中发生的短缺问题。把渠道考核量化，是让渠道诚信守则的最佳途径。渠道是一个固定的消费通道，通道里的陈列、出样、价格、服务连成一个循环。在这个循环里，要有统一的标准化建设，要让循环的透明度体现在循环的各个过程中，只有经过这样一个通路渠道的建设，才能让渠道知道自己的诚信与透明是IT产业运作共同体的一环。”
某厂商市场负责人认为，现在我国的社会诚信体系有待完善，社会信用文化仍待培育，厂商也大多缺乏有效的信用风险管理机制与风险规避手段。在这样的环境下，分销渠道之间由于价格、促销、服务、交易方式和市场竞争等多种因素引发的冲突，给企业带来了巨大的信用风险。“诚信分销联盟”的成立，使得渠道诚信得以重视和规范，增强了客户对合作伙伴的信赖感，树立了行业典范，并促进了整个IT分销业的品牌化发展。
据记者了解，由长虹佳华发起的“诚信分销联盟”成立以来，已经吸引了多家知名IT厂商及各区域核心商加盟。该联盟首批成员将主动遵守公约，做诚信企业，并带头接受社会监督。现在还有上游厂商和众多渠道商不断申请加盟。
两条腿走分销路
去年的长虹佳华一直围绕着其董事总裁祝剑秋的战略思路，搭建自己的业务体系。在操作层面上，他们把做强、做专业的方向，明晰为一种差异化竞争，并寻找突破点。
海量分销方面，长虹佳华开始着手树立“协同分销”品牌。这种协同分销，目的是把大分销渠道体系的力量高度凝聚起来，以一体化的渠道销售体系增强市场营销的力量。
增值分销方面，长虹佳华围绕着“数据”的存储、使用、安全等搭建多样化的解决方案，把以产品为主的销售变成方案为主的销售，并正在建立一个大型的联合实验室――长虹佳华产品与方案演示中心。长虹佳华相信，这种方案销售对集成商的聚合效应，估计今年年底到明年年初就会见效果。
“我们之所以做渠道品牌，是因为我们希望给分销一定内涵，这种内涵包括诚信、专业、创新等。希望有一些明显的特征性东西，对外给人一个很清晰的形象。我们在存储、增值分销和海量分销消费类电子产品方面是最强的。”针对长虹佳华两种业务的差异化特色，祝剑秋这样解释。
祝剑秋认为，管理就是文化。对于分销商来说，最困难的就是提炼属于自己的文化。“大家都说分销企业没有文化，因为你做得很多业务，有不同的商业模式，所以分销企业没有企业文化。我对这个问题比较忌讳，这也是我为什么认为大而全的分销企业不长久的一大原因。”
应用引导佳华
在以体验经济为核心的市场大潮下，以应用为导向，创造体验经济下的新营销模式，是佳华新商业模式探索中的主要方向。
应用为导向指的是长虹佳华将始终围绕用户实际应用需求，建立一个基础应用平台，来组织上下游合作厂商的技术和产品。影音、数码、信息和游戏等娱乐功能均围绕这个平台展开，强大的IT、网络设备和家电领域先进技术以统一的应用导向进行有序融合。
创新的体验经济下的新营销模式，更是长虹佳华3C战略的重要一环。3C作为一种全新的产品类别和经营业态，敢于探索、发现问题、快速调整是最终寻找到真正适合它的惟一捷径。
长虹佳华将依托已有家电、传统IT、大型连锁超市、分销等优势资源，整合其他新兴渠道和推广方式，摸索出最适合3C融合的渠道组合和经营模式。联合各方力量，建立起百家3C体验店，使用户能真实感受到互动交流的乐趣，进而了解各软件、硬件、内容、网络等合作厂商和他们的产品。佳华希望在开放式的平台和合作模式下，各方共同努力，开创出一个全新的产业。
链 接:佳华身世
2007年3月 长虹佳华投资3000万元成立国内领先的存储实验室，为存储厂商、渠道合作伙伴、用户提供技术交流、技术培训、产品评测、产品展示的平台。
2006年12月 获中国电子信息产业发展研究院颁发的“中国信息产业年度创新企业”奖。
2006年4月 长虹佳华签约松下，成为松下笔记本产品总商，拓展公共安全、电力、石油、电信等重要行业用户。
2006年2月 长虹佳华签约东芝电脑，成为东芝笔记本产品在国内的总商，产品线进一步丰富。
2005年12月 长虹佳华与盛大结成战略联盟，双方发挥各自优势整合资源与经验，共同推动3C产业发展。
2005年11月 长虹佳华联合微软、AMD等公司，正式第一款面向家庭用户的3C产品――长虹数霸客厅娱乐中心，它成为长虹佳华3C战略发展的重要里程碑。
2005年9月 长虹佳华与AMD公司结成战略联盟，双方将在数字家庭的策略、产品和服务等方面开展一系列的战略合作。
