时间：2023-09-04 16:56:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇价值链和商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
电视传媒企业概念的提出主要来源于2006年的《电视产业价值链理论与个案》一书中。以湖南芒果传媒有效公司、上海东方传媒有限公司等为代表，电视传媒企业将传统的电视传媒事业单位和企业单位进行分离，引入市场机制，为社会提供市场服务需求。但是，由于电视传媒企业对价值链的理解不足，当前我国电视传媒企业在商业模式的设置上还存在较多的不足，导致电视传媒企业的市场竞争力不强。因此新形势下必须要从价值链视角出发，对电视传媒企业商业模式进行进一步的创新和调整。
1.电视传媒企业商业模式概述
就当代社会而言，企业的竞争不仅体现在产品上，还体现在商业模式上，因此，电视传媒企业商业模式的创建对于推动企业的长远发展有着重要的意义。我国对于电视传媒企业商业模式的研究文献较少，因此国内对电视传媒企业的商业模式还没有确切的定义描述，只能概括说明，商业模式存在于企业经营和发展的各个环节中，包括企业的市场表现、企业的营销体系、生产制造以及研究发展模式等。而从外国学者研究的结果来看，美国学者克里斯托弗・L图斯（Christopher L.Tucci）（2001）和艾伦・阿伏（Allan Afuah）认为商业模式指的就是对企业如何获得商业利润以及企业如何进行后续发展规划的说明，保罗・缇莫斯（Paul Timmers）认为商业模式是对企业的价值创造过程、信息流、资金流以及产品流的运作机制，认为商业模式涉及的重点是商业模式能够产生的实际价值、企业能够获得的最终利益以及活动参与者的角色。R.S.罗森布鲁姆和H.切斯布罗格则认为商业模式对企业多方面的整合，包括企业文化、产品以及业务等。综合以上对商业模式的概述，我们可以总结出：商业模式包括资本模式、运营模式以及销售模式三大块。资本模式指的是电视传媒企业的盈利模式。运营模式指的是电视传媒企业内部运行方式，包括对电视节目的运营和对电视台本身的运营。而销售模式则指的是观众的收视情况以及广告招标情况。
2.价值链视角下电视传媒企业商业模式创新的理论研究
互联网、广电网、电信网三网联通模式的形成给我国电视传媒行业的发展提供了必要的政策和技术支持，为我国电视传媒企业的商业模式创新发展奠定了基础。募壑盗唇嵌壬侠纯矗电视传媒企业内部各种价值活动的结合共同组成了电视传媒企业价值链，企业需要找到电视传媒企业内部有价值的经济活动，然后进行这些经济活动的整合，实现价值链各个环节的衔接，这样就可以使电视传媒企业的价值和利益最大化，推动电视传媒企业的更好发展。电视传媒企业价值链主要包括横向拓展价值链、纵向拓展价值链以及基本价值链三种。所谓的电视传媒企业商业模式创新实际上指的就是对电视传媒企业价值链进行重组，让企业能够利用所有可能为企业增值的活动、资源和条件等，实现各相关要素和资源的整合，从而提升企业的竞争优势，促进企业的长远发展。
3.价值链视角下电视传媒企业商业模式策略
3.1电视传媒企业基本价值链模式
要实现电视传媒企业价值链商业模式创新必须要求企业能够找到电视传媒企业价值链各个环节。电视传媒企业的基本价值链包括人力资源、基础设施、受众反馈、广告经营、传播渠道、营销推广以及创意生产等方面，这些资源的整合可以实现电视传媒企业商业利益的增加，提升电视传媒企业的市场竞争力。因此从这一角度出发，电视传媒企业商业模式创新应该要重视对广告业务的重视，手机多方面信息、加强内容策略，整合全部资源和信息，通过多种营销渠道，生产出符合市场需求的电视传媒产品。这样电视传媒企业就可以利用广告的盈利而获得新的资金流，形成盈利模式，推动企业的更好发展。
3.2电视传媒企业延伸价值链模式
电视传媒企业延伸价值链模式指的是企业在基本价值链的基础上进行进一步的价值链延伸，如顾客价值链、渠道价值链、供应商价值链等。顾客价值链指的是企业在生产和经营过程中要从顾客的实际需求和品味出发，做好客户的定位，了解客户对于电视节目的观看需求，并利用广告效益获得更多的客户，提高电视节目的收视率，以获得更多的盈利。渠道价值链则指的是企业应该要拓宽传播渠道，如网络传播渠道、大众传播渠道等，做好组织和推广活动。供应商价值链的利用可以帮助扩大企业的经济收益和收视情况，有助于推动企业的长远发展。除此之外，企业还可以从跨媒体和跨区域两个方面进行电视传媒企业价值链的延伸，实现电视传媒企业的增值，创新电视传媒企业商业模式，促进企业的稳定发展。
3.3电视传媒企业拓展价值链模式
电视传媒企业的市场环境是在不断变化的，要促进企业更好更快的发展要求能够打造属于企业自己的品牌，进一步拓展企业的价值链。以湖南传媒有限公司为例，该电视传媒企业打造了具有鲜明特征的“综艺”品牌优势，创建了自己的品牌，收获了众多年轻的观众，因此获得了稳定的发展。其他电视传媒企业也可以从这方面着手，打响自己的品牌，同时，企业还可以在品牌运行的基础上开发新的业务，如旅游行业、酒店行业、房产行业等，进一步推动本企业的更好发展，实现经济效益的提高。
关键词： 商业模式；结构体系；设计；优化
Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain
WANG Sheng-zhou1，2
（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；
2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）
Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.
Keywords: business model; structure system; design; optimization
一、引 言
依据原磊(2007)的分析，商业模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《运营管理》（Operations Research）上发表的《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。随后，越来越多的学者和研究人员对商业模式进行了多视角、多层面的研究，，商业模式的本质是企业的价值创造逻辑得到了较为普遍的认可。许多学者在分析商业模式时，或多或少地提到了价值链，虽然有些说法表述方式不同，但指代的内容相同或相似，在此将其归并到一起 。依据迈克尔?波特的“价值链分析法（Value Chain Analysis）”，企业的经营活动被描述为顺序关联的价值活动构成的价值链并体现在更为广泛的供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链等一连串的价值链体系中。由此，商业模式是在外部环境及内部资源条件约束下，以价值链分析为基础，进行价值活动分解及有效组合，实现价值创造并获取盈利的整体运营方案及活动的总和。
二、构建商业模式结构体系
从实践操作层面来讲，波特的价值链体系可以分为上游价值链、企业价值链、下游价值链三部分，而在三个部分之间通过两个界面来联系，一是上游价值链和企业价值链之间的资源界面，二是企业价值链和下游价值链之间的客户界面。据此，对应地构建了商业模式的资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个二级子模式。同时依据价值创造来源于运营过程中进行的相互分离且联系的活动或要素的思想，运用模块化分析，构建了商业模式的三级子模块 ，形成完整的商业模式结构体系。如图1所示。
假如我们将资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个子模式的价值活动集合分别用A、B、C表示，同时用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分别代表对应资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式的子模块，商业模式则是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一个子集（不包括空集），即：
BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝
且BM ≠ ?
同时，也可以直接得到商业模式的方程：
BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）
其中，BM代表商业模式（Business Model）。
由此，可以认为，商业模式是子模式、子模块及其价值活动的函数。这样一来，企业就可以通过改变价值活动及其组合来设计和改变商业模式，而且当任何子模式、子模块或价值活动及其组成发生变化，商业模式都会因此而改变。由于企业的价值活动众多，其组合则更是复杂，商业模式就变得纷繁复杂且形式多样，然而，在所有的商业模式当中，并非全部有效。在商业模式设计时，我们所关注的是能够创造价值，有效且促使企业成功的商业模式。
三、商业模式的设计
商业模式设计是一个复杂的系统工程，是企业内部资源能力与外部市场机会耦合的过程，也是商业模式研究的根本目的。
1．商业模式设计的基本思路分析
从常规性的理解出发，按照“谋定而后动”的原则，商业模式设计主要包括三个基本步骤：商业模式调研、商业模式设计和商业模式实施。
上述商业模式的设计步骤在许多情况下是适用的，企业可以照此去运作。然而，当环境变化加快，竞争加剧，市场不确定性因素很多时，这种设计思路将不再适用。因为尽管可以进行周密调研，但也很难准确预测，无法为商业模式设计提供可靠依据；同时，在这种情况下，企业也不能等到设计出完全满意的商业模式后再加以实施，而只能是有一个大致的框架或方向就去实践，边干边学，边总结边改进，进而形成具体的商业模式；另外，在商业模式的设计上，虽然强调理性分析，但在上述情况下，我们也不能忽视直觉的作用，应该将二者结合起来。这就形成了主动适应性商业模式设计过程。两种商业模式设计过程比较见图3。
2.商业模式的三维设计方法研究
商业模式设计是从客户需求出发，通过对企业外部环境和内部资源分析，明确企业的资源优势，形成核心能力，确定企业与市场的契合点。具体的商业模式设计方法可依托商业模式结构体系，将资源关系模式、企业运营模式和收益实现模式中的各种价值活动进行有效组合，并按一定的编号规则在三个维度上进行排列，不同的编号在三个维度坐标轴上的组合便构成了一个三维空间，如图4所示，图中A、B、C便代表不同的商业模式，以此类推，便得到多种不同的商业模式，企业可根据自身实际运营状况进行筛选。
四、商业模式的优化
商业模式是资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式共同构成的整体，商业模式的优化自然也应从这三个方面出发。
1.整合资源关系，形成企业能力，提高企业资源管理水平
市场经济条件下，企业可以通过市场交易来获取和占有资源。因而，从一定意义上来讲，同一行业中，企业之间的真正差别并不在资源，而是在于对资源的协调和运用能力。如何明确企业内外部资源，判断和运用企业资源优势，形成企业自身核心竞争力，并使之市场化和商业化，已经成为现代企业竞争的焦点，更是企业商业模式优化的关键。市场导向并非机会导向，而是机会与能力的匹配，机会只是给了企业成功的可能性，而且这种可能性对于同行业当中的所有企业都是相同的，唯有能够整合资源，形成自身能力的企业才可脱颖而出，获得成功。
在整合资源关系方面，企业可重点从资源供应者的选择、资源成本的降低、资源渠道的开拓与评价以及资源种类和组合效应的提升等方面进行优化。
2.改进运营过程，降低运营成本，提升企业整体运营效率
运营过程是企业运营效率和运营成本的直接体现，运营成本又是企业获利能力的直接因素。企业在优化运营过程时，可从运营流程再造、运营规则及制度设计、运营机制改进和运营结果评价等方面入手，通过运用现代管理理论及技术，如业务流程重组（BPR）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、决策支持系统（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、准时制生产（JIT）等方法和工具，提高企业运营能力和水平，进而优化企业商业模式。
3.创新收益实现，改善客户效用，拓展企业价值创造能力
商业模式的设计是从客户需求开始到满足客户需求结束的，创新收益实现是改善客户效用，拓展企业价值创造能力，满足客户需求的根本，也是企业获取利润，实现增长的根基。进行商业模式优化，企业必须要对收益对象、收益价格、收益方式和收益渠道进行细致分析、选择、评价和组合，通过收益对象和渠道的拓展，收益价格和组合的变化，收益方式的重新设计与评价，革新收益实现，优化商业模式。
五、研究不足与展望
本文的研究虽然从价值链视角定义了商业模式，构建了商业模式结构体系，并探讨了商业模式设计的基本过程和方法，但缺少了定量研究与分析，使结论的可靠性有待进一步论证。主要表现在以下两个方面：一是商业模式结构体系的构建在三级模块和价值活动的选择上，只有定性描述，而缺乏严密论证；二是商业模式设计方法的三维空间只给出了一种设计思路，而并未形成可操作的具体模式。
虽然如此，本文的思考仍然具有很强的理论意义和现实指导意义，首先，从价值链的视角构筑了资源界面和客户界面，为商业模式的研究提供了新角度；其次，构建商业模式结构体系的方法，为商业模式的系统研究和定义展示了新思路；再次，商业模式设计的方法虽然只给出了框架体系，但却为今后商业模式的研究、设计和优化提供了新思维。研究者可根据自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思维的框架下进行完善、补充和改进，提出不同的商业模式定义、结构和设计方法。
此外，今后对商业模式的研究可以从以下几个方面展开：一是商业模式构成体系及要素的研究。本文虽提出了一个商业模式结构体系，但并未对其进行定量论证，研究者可在此基础上，进行更为全面、系统、科学的探讨和分析；二是商业模式选择的评价方法。本文探讨了商业模式设计方法，但对商业模式如何选择评价尚未涉及；三是商业模式评估问题，主要涉及评估指标建立和评估指标量化问题；四是商业模式的应用性研究和可操作性研究，这也正是商业模式研究的最根本性问题。
参考文献
[1] Michael Rappa,The Utility Business Model and Future of Computing Services[J].IBM Systems Journal ,March,2004(1)
[2] Stewart, D.W ,and Zhao, Q. Internet marketing, business models, and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing,2000,19(3):287- 296
[3] Afuah, A., Tucci,C. Internet business models and strategies: Text and cases[M]. Boston: McGraw-Hill/Irwin,2001:32-33,196- 201
[4] Magaly Dubosson, Alexander Osterwalder and Yves Pigneur. E-Business Model Design, Classification and Measurement[J].Thunderbird International Business Review, January, 2002, 44(1):5-23
[5] Mahadevan,B. Business models for Internet-based e-commerce: An anatomy[J].California Management Review,2000,42(4):55-56
[6] Weill,P., Vitale, M.R. Place to space: Migrating to e-business models[M].MA: Harvard Business School Press,2001:96-101
[7] 原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）：17-25
[8] 原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007（6）：79-79
[9] 高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理——一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006（11）：83-90
[10] 翟 青，中国100强企业的成长轨迹分析[J].经济与管理，2011（1）：29-30
[11] 翁君奕.介观商务模式：管理领域的“纳米”研究[J].中国经济问题，2004（1）：34-40
关键词：价值网；移动商务；产业链
一、引言
移动通信技术与其他技术的完美组合创造了移动商务，而移动性与因特网的融合为人们的工作和生活带来更高的效率和更多的选择，超过传统有线因特网电子商务的能力。因此一个以整合通信、网络技术为基础的“移动互联新生态”正在世界范围内迅速发展，并酝酿着新一轮的商务革新。如何点燃移动商务这个市场引爆点，并使移动商务能够蓬勃发展起来已经成为国内外专家越来越关注的课题。国内外移动商务研究者和实践者也都对移动商务的商业模式问题给予了较多的关注和研究。Laaksonen讨论了从应用想法形成到最后移动商务模式产生的过程，并且用一个移动游戏商务模式产生和创新过程的实证分析来详细分析不同阶段的情况，给出了不同阶段的建议。袁雨飞等人认为：“移动商务的商业模式就是指在移动技术条件下，相关的经济实体是如何通过一定的商务活动创造，实现价值，并获得利润”。其他一些学者则讨论了更加宽泛的模型，包括从概念定义到商业计划在内的商务模式构建和采用的全过程。
关于移动商务价值网，Lehner和Watson(2001)提出了移动商务价值网中六类利益相关者交互模型，并对各类利益相关者的驱动力进行研究。MacDonald(2003)曾提出参与者之间相互交织的关系使得移动商务的价值链逐步发展成一个价值网，而不是简单的链式结构。张向国和吴应良曾提出，价值网的源头是客户，即客户的需求是激活整张网的触发器；环绕在客户之外的是核心企业及其业务合作伙伴，控制着与客户问的营销关系；最外圈则是供应商，它们与内圈的公司构成战略联盟，协同展开运作。
综合分析国内外学者对移动商务的研究发现，以往研究的视野大多注重对移动商务的局部特征的研究，很少从宏观产业的角度对其进行分析。一是局限于商业模式设计本身，缺少与价值机理相互作用的研究；二是较少从整个价值网创新的角度来分析当下的商业模式问题，难以完全认清移动商务发展的根源；三是缺乏对移动商务核心内容和层次结构及其与业务模式关系因素的系统研究。大多是从经验、主观评判和数据分析角度进行的，很少运用现代商业模式理论以及现代经济理论来研究和讨论。
笔者首先通过对商业模式的深入研究、移动商务价值链以及我国未来移动商务的发展趋势分析，提出在我国发展移动商务必须要整合移动商务产业价值链上各方主体形成价值网体系，基于价值网的角度探讨移动商务的商业模式。同时，通过深入分析现代价值链、价值网理论以及商业模式理论，将它们综合应用到移动商务产业商业模式研究中，基于移动商务产业链构建移动商务价值网，进而构造适合我国发展的移动商务产业的商业模式，并对其特点进行说明。
二、商业模式理论及移动商务商业模式的内容
一个清晰的商业模式不但可以描述企业的经济模式、运营结构及战略方向，更能够对企业商业系统如何很好运行进行本质的描述，是对企业经济模式、运营结构和战略方向的整合和提升。因此，研究移动商务的商业模式对发展移动商务有着尤为重要的作用。
(一)商业模式的定义
关于商业模式的研究早在1957年就已经出现在论文正文中，1999年以后商业模式正式作为一个独立的研究领域。从2003年至今商业模式的研究取得了较大的进步。目前国外专家对商业模式的定义总体上涵盖四个方面，经济类侧重于企业的经济模式，本质为企业获取利润的逻辑；运营类重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略类侧重对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等；整合类侧重对企业商业系统如何很好运行的本质描述。根据吕延杰教授对商业模式研究理论的综述，商业模式的含义大致分为三类：即盈利模式理论，说明企业的运营模式、盈利模式；价值创造理论，说明企业创造价值的模式；体系论，说明一个有很多因素构成的系统，是一个体系或集合，强调商业模式的综合性，研究视角更宽泛、更全面，能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质。
通过对商业模式的研究总结，可以看出所有的商业模式定义都是基于对企业研究的基础上。然而，由于移动商务具有其自己的价值链体系，涉及到移动运营商、中间服务商以及技术支持商等多个行业，虽然可以界定某一个从事移动商务领域的企业的商业模式，但是移动商务的发展绝不是某一类企业或某一个行业就能够完全推动它的发展，必须将价值链上的各方主体作为一个整个的系统，集各方之力才能够使我国的移动商务蓬勃发展。因此，将移动商务价值链上的各方主体作为一个完整的体系来研究其商业模式。对于移动商务产业的商业模式笔者更倾向于以体系论的商业模式进行研究，即商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者收益及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。
(二)移动商务商业模式的内容
PaulTimmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。阿福亚赫和图西(2000)认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。Chesbrough和Rosenbloom(2002)则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介。他们认为商业模式的功能包括：明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。
因此，笔者认为移动商务产业的商业模式是连接移动终端用户(即包括个人及企业的手机用户)和信息服务业经济价值的媒介。其内容必须明确客户类别，针对不同类别的客户提供的服务内容，各类服务内容的服务流程，以及如何在各种服务中获取价值，成本的均摊以及利润的分配，市场竞争战略等。
三、移动商务产业链及价值网研究
目前对移动商务价值生成过程的研究主要包括两方面：一是对移动商务产业价值链的研究，二是移动商务产业价值网的研究。然而，虽然不同学者对移动商务价值生成过程的观点有所不同，但是不同学者对移动商务价值生成过程中的组成部分的认识具有一定的相似性(即都包括产业链构成环节的必要参与者)，因此可以从移动商务产业构成的角度来分析移动商务的价值生成过程。
(一)移动商务的产业链
移动商务的产业链，是指在移动商务产业内部的不同企业承担不同的价值创造职能，产业上下游多个企业共同向最终消费者提供信息服务时形成的分工合作关系或网络。结合众多研究移动商务产业价值链及价值网的学者们的文献，当前学者们对移动商务产业价值链及价值网的研究都是在移动商务产业链各个环节的基础上展开的。
通过对国内外专家学者对移动商务价值链及价值网的研究，发现尽管各学者在阐述移商务产业价值链及价值网时所定义的产业链节点内容不甚相同，但是几乎所有的专家在研究中都会涉及移动网络运营商、内容提供商、应用服务提供商、网络设备及软件提供商、终端设备提供商。随着移动通信技术及移动商务业务内容的不断发展，移动商务产业链也在不断扩充细分，移动门户、移动虚拟运营商、咨询服务商、金融机构等正逐步融入移动商务产业链。因此，结合目前我国移动商务产业的发展状况以及未来的发展趋势。笔者认为移动商务的产业链目前应该包括以下环节，即移动网络运营商、内容提供商、服务提供商、网络基础设备及系统提供商、软件及业务平台提供商、终端设备厂商、咨询服务商、商户联盟、金融机构以及物流企业。
(二)移动商务价值网
移动商务产业链的不断扩充细分，以及移动商务各种业务模式的不断创新，使得传统的价值链的研究视角已经不能很好地解释移动商务产业价值增值过程。价值链的观点是一种线性思维，无论企业在价值链中完成多少环节的工作，它都是在对上、下游可选择企业进行竞争性分析的基础上开展业务。在传统行业，环境变化速度不快，且业务模式比较固定的行业，应用价值链理论可以很好地解释竞争及企业获利的途径。然而，当环境变化快，业务模式十分不稳定，产业链上的任何一方主体都可能成为强势主体的情况下，价值链理论的思维方式就不能适应这种情况。移动商务产业是一种产业上、下游企业不固定，技术及商业环境变化快的行业。近年来各种移动商务业务模式层出不穷，从最初的基础语音业务发展到目前的各类移动增值服务、移动支付、企业短信以及移动政务等等，移动商务正在广泛地应用到社会的各个角落，每一种应用都可以创造一种新的业务模式，移动商务的业务模式似乎存在无限种可能。同时，随着应用领域的不断深入业务模式的不断创新，传统的由移动运营商主导的价值链模式已经远远跟不上产业的发展需求，产业链上的任何一方主体凭借其特殊的社会资源都可能成为实现产业链价值增值的强势主体。
价值网是对价值链的集成，它是信息技术飞速发展、经济全球化和专业化分工日益发展的产物。价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式。它围绕顾客价值重构原有的价值链，使价值链的各个环节不同的主体按照整个价值最优的原则相互衔接、融合、动态互动。利益主体在关注自身价值的同时更加关注价值网络上各节点的联系，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。价值网日益成为企业价值链在激烈竞争的市场环境中参与竞争的载体，而价值网中的企业成为价值网的节点。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的。价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。
因此，对于目前以及未来移动商务的发展，笔者采用价值网的视角对移动商务产业的增值过程进行研究。参考大卫·波维特的价值网结构图，根据价值网理论，一个典型的价值网由组织者、其他节点企业成员、客户、电子市场平台和稳定的联系与合约等组成，提出移动商务价值网结构图。
其中：客户是价值网的源头，是价值网创造价值的源泉，即价值网由客户激活。客户反映了对信息服务的需求，信息服务是提供给满足需求和愿望的价值。
价值网组织者是价值网的架构中心，是价值网的领导者、集成者和中介商，具有两个关键作用：创建持久和忠诚的客户关系，培育、组织和维持价值网内部关系。由于客户是创造价值的源泉，在众多的价值网节点中谁拥有掌握客户的主动权，谁就可能成为价值网的组织者。
电子市场平台是移动商务利用网络技术和信息通信技术，通过信息的逐级传递来完成最终服务的方式。价值网组织者根据客户选择的产品和服务选择能够为其提供资源及技术支持的合作节点企业，构建业务模式，通过电子市场平成业务服务。
稳定的联系与合约是价值网组织者通过价值网将与其业务相关的节点企业排列为完全垂直集成时，构建的一些关系模型，在松散的联合协议中签订框架协议合同。如在由内容提供商担当价值网组织者时，它将根据客户的需求利用咨询服务商提供的信息，制作满足客户需求的电信增值业务内容，与内容服务商合作通过移动运营商的通信网络为客户提供信息服务，创造价值。
四、基于价值网的移动商务产业的商业模式内容
移动商务产业商业模式涉及到产业链条的各个环节，如移动网络运营商、内容提供商、服务提供商、网络基础设备及系统提供商、软件及业务平台提供商、终端设备厂商，等等。从移动商务产业整体角度出发，基于价值网的角度研究移动商务商业模式，能够在理论上更加清晰地描述移动商务产业的商业模式，提供一种给客户带来价值的新途径。
首先，在移动商务价值网中客户是价值网的战略核心，也是价值网创造价值的源泉。顾客的需要类型及其价值实现的方式、内容决定了价值网中核心能力的种类及价值网的领导者。网络节点企业掌握各自优势的核心能力是最有效地实现顾客价值的必要条件。同时，顾客需要还决定着网络节点企业核心能力的组合方式。
其次，在移动商务价值网中，通过对产业节点核心能力的提取发现价值网组织者不是唯一的。移动网络运营商、内容提供商、内容服务商以及金融机构他们均具有领导价值网的能力。由此可以预见，根据他们各自所具有的特定客户资源及行业优势，不同的客户类别及业务服务内容必将引发相应的最具有优势的网络核心能力节点成为价值网组织者。由客户类别所选择的服务内容所决定的价值网组织者，将根据其为用户提供的服务内容，合理组织价值网上能够为其提供业务内容及技术支持的网络节点企业，即选择价值创造成员，通过与其建立的联系与合约获得相关资源为客户提供相应服务，完成一个完整的客户服务流程，实现价值获取。相应的，在客户价值得到实现的同时，资金流统一由客户流向价值网组织者，为了保持价值网的生命力及持续服务能力，提高整体的竞争能力，价值网组织者必须以合作共赢、合理有效的方式与价值定位各不同的节点企业利益共享、风险分担。
最后，移动商务产业从价值网的角度不但要根据其整个产业的发展制定竞争战略，同时作为价值网节点上的各个企业必须根据其在价值网中承担的不同角色制定多种竞争战略，以保证能够在价值网中最大化地实现企业价值，获取利润。
[摘 要] 商业模式的构建和路径选择直接影响着文化产业企业的竞争力。文化创意产业商业模式创新可从价值链角度,即运用价值链分析法,对企业的价值链进行延长、分拆、职能外包等来进行创新。也可从资源角度,对不同资源如产品、渠道资源乃至整合不同行业企业来进行创新。或从技术角度进行原始型创新、改造型创新或结合型创新。
[关键词] 文化创意产业 商业模式创新
一、文化创意产业相关概念
文化产业肇始于20世纪三、四十年代,本雅明在其《机械复制时代的艺术作品》一文中最先表达了关于文化工业的思想,阿多诺和霍克海默1947年在《启蒙的辩证法》一书中首次正式使用“文化产业”这一概念。对于文化产业的内涵极富争议性。2004年,国家统计局最新制定的《文化及相关产业分类》(统字[2004]24号)将“文化产业”的概念界定为:为社会公众提供文化、娱乐产品和服务的活动,以及与这些活动有关联的活动的集合。创意产业首次界定源于1998年英国创意产业特别工作组,提出创意产业主要是“源自个人创意、技巧及才华,通过知识产权的开发和运用,具有创造财富和就业潜力的行业”。
二、文化产业企业的商业模式创新研究
1.商业模式创新的概念界定。商业模式创新涉及企业内外部环境多种因素,贯穿于企业经营的整个过程,如资源配置、研发、制造、营销、市场、融资、人力等。每一个环节和因素的创新,都有可能演变成为一种新的成功的商业模式。
Tucker(2001) 从客户价值角度出发定义商业模式创新,认为商业模式创新过程就是从客户角度出发,发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程。Mitchell也指出,商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务,并剔除客户不要的东西。Siggelkow(2002)用增大、巩固、删减来描述调整过程,当调整超过一定限度,便成为商业模式创新。
Mitchell和Coles则从商业模式构成的基本要素5W2H(即从“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面来理解经营的本质)。在这七个要素中仅某一方面的变化使企业朝好的方向发展被称为商业模式改进,商业模式的变革则至少要求四项以上的要素发生改变,而那些指向全新的或行业内未曾应用过的商业模式的变革便是商业模式创新。从商业模式变化波及的范围和程度区分商业模式改进、模式变革和模式创新。
2.文化产业企业商业模式创新的路径探讨。目前文化产业所涉及的行业很多都陷入同质化竞争的陷阱,如报业、电视业、电影业。商业模式的趋同也是一个重要表现。那么,企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中,我们挖掘出三条商业模式创新路径:基于价值链的商业模式创新;基于资源整合的商业模式创新与基于先进技术的商业模式创新。
(1)基于价值链的商业模式创新。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分。上述九种企业价值活动中又包含了多种细分的价值活动和价值元素。企业既可以通过延长自身基础价值链形成企业商业模式,又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式,也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式,还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与对价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。
从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。但企业商业模式形式众多、难以把握,因此有必要对其进行系统的分类。按照企业商业模式的形成方式,可以将其分为以下五类(见表1):
(2)基于资源的商业模式创新。基于资源的商业模式需要有对资源的整合能力。任何外部资源转化竞争优势,都要经历选择、吸收、内化和外化等一系列过程,整合能力在这个过程中往往会起到决定性作用,它既决定着资源的匹配效率,又决定着资源的利用效率。其中内部整合通过提供必要的产品、服务和技术支持来提升竞争优势,外部整合通过满足客户一致性要求来促进竞争优势的发挥。就像文化产业企业与非文化产业企业结成战略联盟,可拓展增强赢利能力。如经营电子和电器产品起家的索尼公司,在音像业、游戏业、电影业等文化领域进行不同行业间的整合。这些跨行业的整合很多都是通过企业间战略联盟或者国际战略联盟的形式实现的。联盟战略有创造价值的多种来源。这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习,以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性,成功地在多变的市场中重新定位等。
通过以上分析,我们可以将资源整合的商业模式创新的分类、特点及代表案例归纳成下表(见表2):
总之,资源整合的商业模式创新,往往意味着企业改变了既有的竞争规则,如跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业/企业价值链的构成。强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源,这种资源之所以能够充分发挥作用,是以既有的竞争规则为前提的,这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的,如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争,当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的整合来创新商业模式,等于企业制定了新的竞争规则,也等于区隔了传统的竞争对手,这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。
(3)基于先进技术的文化产业商业模式创新
信息技术的高速进步为文化产业企业的发展带来了新的机遇。重视高新技术与文化产业的融合,注重把高新技术运用于文化产品和服务的创作、生产、传播、服务等各个环节,是企业增强赢利能力的重要途径;现代信息技术与文化产业的融合,可以产生新的赢利增长点,全面提升传统文化产业的赢利能力;现代信息技术与文化产业的融合,还可以产生新的文化产业业态,创造新的文化产业,创新的文化需求,极大推进文化产业向前发展。
我们可以将利用技术进行商业模式创新的分类及特点作出归纳(见表3)。
商业模式的提出在很大程度上与技术创新联系在一起。Chesbrough和 Rosenbloom认为,一个好的商业模式应挖掘出企业的潜在价值,技术创新的成功在一定程度上有赖于商业模式创新。并非所有的技术创新都能应用现有的商业模式来实现其商业价值,许多情况下,特定的技术创新需要特定的商业模式与之配合的创新才能实现技术创新应有的价值。这里可以将技术分为两类,一类是设计公共基础技术,如信息技术、网络技术、能源技术等;另一类涉及与企业产品技术直接相关的专业技术。基础技术的发展使传统企业的商业模式发生了巨大变化,出现了以互联网为基础的电子商务的商业模式,也可运用其到客户关系、伙伴关系,以及组织结构进行创新。
三、结语
无论企业采用什么样的路径,商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行,创新型商业模式一方面要能够较好地识别并满足客户需求,做到客户满意,不断挖掘并提升客户的价值。另一方面还能通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值,创造良好的经济效益。同时,也包含具有超越竞争者的体现在竞争全过程的竞争优势,即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系,既要关注客户,又要企业盈利,还要比竞争对手更好地满足市场需求。这样就能获得相对于竞争者而言较为独特的价值取向以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性,从而保持企业竞争优势。
参考文献:
关键词：文化企业；报业集团；创新能力；盈利模式
文化对于提高国家竞争力、提升国民素质起着至关重要的作用。近几年，我国推行了一系列文化改革政策对文化产业进行改革。随着互联网技术的发展，新媒体对传统报业集团产生了巨大的冲击。报业作为文化产业的一大支柱，改革也迫在眉睫。报业集团不得不摆脱单一的纸质发行模式，走向媒体融合、产业化发展的道路。在新的传媒格局下，如何创新盈利模式，对于报业生存与发展是至关重要的。
一、报业集团商业模式概述
受互联网免费经济和思维逻辑的双重影响，企业商业模式日益成为理论界和实务界关注的热点。学者们分别从企业运营、盈利来源、多维整合等不同角度，对商业模式的内涵及构成要素、商业模式的结构模型等方面进行了探讨。尽管由于学者们关注重点和研究领域的不同尚未达成共识，但基本上都认同价值是商业模式的逻辑主线，商业模式的核心范畴包括价值主张、价值创造、价值传递、价值分享与获取四个要素。
（一）价值主张。价值主张是企业的商品或服务能够为顾客带来的价值体验，是客户从中可获得的利益总和。经济价值主张不清楚或者不适合，就会导致报业集团与其他企业的合作出现混乱，甚至失败。只有不断捕捉顾客的需要，进行深层的分析和研究，才能提出适合顾客的、有价值的企业价值主张。
（二）价值创造。价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。价值创造最主要的是企业投入，顾客获得所需利益，这需要构造实现顾客价值的活动流程：价值链。报业集团定位好价值链，便可以掌握价值创造中最有力的资源和业务流程，从而创造更多的价值。
（三）价值传递。价值传递就是将自己的产品和服务传递给客户的过程，便于客户购买自己的产品和服务。价值传递是评价企业价值输出的能力。
（四）价值分享与获取。在开放的经济环境下，市场竞争由企业间的直接对抗转向价值网络的整体抗衡。任何一个网络成员的竞争力会最终影响到这一整体竞争力。
通过价值主张、价值创造以及价值传递，报业集团已经形成了一个有效的价值网络，价值链中各个利益相关者的相互合作，通过价值网络的连接，各自取得相应的利润。报业企业只有明确自己所处价值链中的位置，并在相应位置上发挥优势，才能创造价值。
二、报业集团盈利模式现状
盈利模式是由产品、服务和信息这三个要素有机结合起来的系统框架。这体现了盈利模式分析框架中的基本要素―产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。
传统报业的盈利模式是“二次售卖”模式，即发行收入和广告收入两条腿走路。我国报业市场长期采取低价发行来获取大范围受众注意力，继而获取广告收入。这使得报业发展过度依赖广告收入，基本属于“一条腿”盈利的经营模式。
基于网络技术的新媒体加入改变了传媒格局，同时也冲击着传统报业的盈利模式。主要依赖广告收入的报业商业模式抗风险能力差，并且在新媒体冲击下难以再凭借低价来获取高额广告收入，这亟需寻找新的盈利模式。
三、报业集团盈利模式创新设计
（一）价值主张创新报业集团的盈利模式。报业集团一旦提出价值主张，就会集中精力在商品或服务上使其能够满足顾客的价值需求，能够为企业的发展提供一个明确的方向或战略部署。报业集团结合自身竞争优势制定运营策略，并将企业文化和企业价值传递给顾客，在满足顾客价值的基础上创造更长远的企业价值。
1、经济价值主张。报业集团并不是一个单独的个体，其生存发展依赖于与利益相关者的相互作用，因此，经济价值主张对于报业集团的发展至关重要。报业集团在商业运营中为其利益相关者提供直接或间接利益总结为以下几点：
2、服务价值主张。无论是传统经营模式还是数字化时代，报业集团依赖于为广大读者服务过程中获取利润。因此，报业集团的服务价值主张必须让读者获得相关的价值，以培养读者对报业集团的忠诚度，才能使报业集团在竞争中获得优势，得以长足发展。通过分析客户的需求，分类如下：
（二）价值创造创新报业集团的盈利模式。报业集团要结合价值主张在生产、营销、物流方面为顾客设计一个与众不同的价值链，进而从价值链整合中获取利润，主要包含全媒体链的整合和全业务链的整合。链上所有的业务都相互配合、相互促进，价值链的差异化、核心化、匹配化才能够实现。
1、全媒体链整合。全媒体是把报业集团作为一个价值链条，依靠传播介质和传播途径将多种媒体复合起来，打造一个统一的全媒体信息平台。报业集团需借助互联网背景下的渠道、介质、技术来改革经营、生产和盈利模式，以进入全媒体时代。
2、全业务链整合。报业集团按照业务链条上的组成部分来设立部门结构：采编部、印刷部、发行部、广告部等。每一部门整合自己部门自身业务链条，获取新的盈利点，同时部门之间相互合作打造集团全业务链。
（三）价值传递创新报业集团的盈利模式
1、细分市场，建造数据库。利用报业平台优势，将服务和产品传递给读者。报业集团走数字化道路，必须走一条以满足读者需求为主，数字化技术和媒介介质为辅的发展之路。
2、各地设报纸专卖店。专卖店所在地区有相应报纸印刷点，确保用户在第一时间阅读所订报纸，实行线上、线下同步订阅。
3、组织公益活动。报业集团可在线上组织公益活动，线下发行免费报纸，抢占优质渠道，在此过程中与广告商合作，获取盈利。
（四）价值网络创新报业集团的盈利模式。报业集团在整个价值网络与其他利益相关者合作，发挥1+1>2的经济效应，从而创造更多的商业价值。
1、整合平台资源，吸引外部投资。报业集团作为国有控股的事业单位不能上市，但其所属的从事产业经营和相关业务的企业公司可以上市。报业集团可将各个业务部门分离，成立单独的子公司。利用子公司允许上市的机会，与其他行业合作，广泛吸收社会资本，从而获得大量民间资本。
2、整合平台资源，实现内容盈利。内容资源一直是报业集团的核心竞争力，这是报业集团摆脱门户网站冲击的最有力武器。报业集团出售的并不是报纸，而是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介多渠道地销售高水平的信息增值服务。
参考文献：
[1] 原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007，6.
[2] 孙永波.商业模式创新与竞争优势[J].管理世界.2011，7.
商业模式虽然是一个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交易。即使在自给自足的农耕时代，人们也并非一起物品都自己生产，总有一些物品需要用货币购买，那些销售物品的商人实际上都在应用着商业模式为个人谋利。驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等都是比较原始的商业模式。应该说有了出于谋利的商品生产和商品交换，就诞生了从事商品生产和交换而获取利润经营模式，这种经营模式实际上就是早期的商业模式。
用比较学究一点的语言来概括一下：商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑。
商业模式的概念第一次出现在50年代，但之所以直到90年代才开始被广泛使用和传播，主要原因互联网催生了众多新兴的商业模式，一些新的商业模式如google、yahoo在短时间内取得巨大成功，同时也有很多新的商业模式并未为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的研究。
出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段。在长期企业战略和商业模式研究与实践中，我归纳和总结出商业模式的五大要素：他们是价值来源、价值载体、价值创造、价值传递、价值保护。价值来源即企业客户或顾客，价值载体就是企业的产品或服务，价值创造即生产产品或服务的价值创造活动，价值传递即产品或服务的供应和传播活动，价值保护即保护产品或服务的战略控制活动。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。
打造卓越的商业模式，必须分五步设计或完善商业模式的五大要素。
第一步，界定和把握价值来源
价值来源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业价值来源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的价值来源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对个人客户这一价值来源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年入于录放机开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与Beta规格的产品。
价值来源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的Internet、e－commerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难使新技术的价值在新市场中具体呈现。因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。
大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。
第二步，不断完善企业价值载体—产品或服务
价值载体是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。价值载体决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构（revenuestructure）。
好的价值载体是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的价值载体。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业价值载体的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在。当微软推出Windows1.0时，这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿。只有在1990年Windows3.0时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与Windows95界面类似的NT，新产品强大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社区中流行起来。在网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。
微软完善了一个整合客户反馈和改进企业价值载体的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步，打造强有力的价值创造，构筑商业模式内部运作价值链
打造价值创造—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。企业价值创造主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure)以及计划实现的利润目标(targetmargins)。
设计良好的价值创造可以使商业模式极具竞争力。美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利102亿美元。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持"低成本营运和低票价竞争"的策略，在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下功夫，找到了属于自己的财富增长点。西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用"还之于民"，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些"巨人级"航空公司称西南航空是"地板缝里到处蔓延的蟑螂"，可以感觉到，但就是无法消灭掉。
将没有竞争优势的企业内部价值链外包，是打造价值创造的一条有效途径。很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使价值创造更加有力。
十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。
劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。
同样的产品，由于价值创造不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，价值创造决定了企业利润的多寡。
第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链
利润渠—即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式，它的的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值，首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本。戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周。而戴尔从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到ll天。
1963年家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场。在30年内，家乐福发展成为一个年销售额290亿美元、市值200亿美元的国际连锁超市集团。其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是一个十分低效的渠道。客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店。这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这一机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步，建立有效保护利润的价值保护
价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段。价值创造是撬动“奶酪”为我所有，价值保护是保护“奶酪”不为他人所动。
比较有效的价值保护主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
价值保护对商业模式的价值从Beta与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期，索尼发明了Beta摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持"不让其他厂商作OEM"，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势，但JVC信奉"优秀技术大家共享"，在摄像机产业的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。
［关键词］ 电视栏目；价值链；第三方；超级女声
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0008-03
在如今的时代背景下,新媒体技术的出现有力地冲击着目前传统电视媒体的生存法则和生存格局。赢利模式单一与竞争日趋激烈,也使得中国传统电视媒体的生存和发展问题日益严峻。所以,如何整合各种电视媒体产业资源,融合新媒体,打造完整的电视栏目价值链,探索新的赢利模式,从而使中国的电视栏目在世界电视媒体产业竞争中有一席之地,是目前业界和学界共同面临的重要课题。因此,本文针对电视栏目商业模式问题,试图从价值链视角分析和对比电视栏目与一般制造型企业,来得出电视栏目创新商业模式的特点,找出其价值链上的利润关键点,并结合《超级女声》案例研究,为现实企业利润提供指导建议。
1 文献综述
如今,无论在学术界还是在实业界,都认识到了传媒产业正处于发展的“瓶颈”,如何在激烈的竞争中得以生存,需要更多更新的赢利模式予以支持。因此,学者和传媒企业都在努力寻找或建立一种良好的赢利模式。目前对赢利模式创新的研究,学者们所持观点基本一致,认为现在传媒赢利模式过于单一,主要依赖广告,亟须赢利模式的创新,并分别提出了创新方法和路径。史坦国际首席经济学家、新加坡证券交易所总裁顾问汪康懋先生在名为“中外传媒赢利模式比较”的演讲中指出：中国新闻媒介的全部收益当中,70%依赖广告,发行占20%,多元经营只占8%。比例是偏重于广告收入的。国外媒介集团全部收入中广告发行不超过50%,更多的收入来自于多元经营。因此,其观点相当于赢利模式意味着多元化业务组合。李景成在“中国广电集团化进程与多元化经营的战略选择”一文中也指出：中国广电集团赢利模式的单一性表现为以下几个方面：第一,赢利媒体产业分布不均匀,以电视及其广告为主的收入比例过重。第二,除广播、电视广告收入外,节目发行及其他行业的赢利能力较弱,有的甚至亏本。同样,也认为媒体的赢利模式应该来自多元化的赢收业务组合。谷米娜在分析了传媒产业独有特征的基础上,总结了可能带来传媒企业价值链变动的形态：长、厚、环、网,并通过案例证明了传媒企业价值链变动的这些形态为企业带来的更多价值。张春华、樊士得认为传媒企业要赢利,需要构建卓有成效的价值链,必须实现三个层面上的整合:内部资源整合,横向和纵向规模扩张以及整体盘活价值链。应该遵循传媒产业的特殊性与传媒产业内在的发展规律,基于“广度普及”和“深度推进”的理念,力图采取“价值链延伸”和“内在价值链挖掘”两把利剑,来解决传媒企业价值链构建过程中尚存的“广度不够”(表现在收入来源单一、与上下游节点松散等)和“深度不够”(表现在核心竞争力不强、市场开拓能力弱、资源潜力未充分利用等)等顽疾。李韵在《寻找新兴媒体赢利模式》和陈玉霞在《中国新媒体商业模式探析》中均认为新媒体的出现使得中国传统电视媒体的生存和发展问题日益严峻,但从另外一个角度来看,拥有内容资源优势和基础网络资源的传统电视媒体,随着技术的不断进步,赢利途径将会越来越丰富。
基于对文献的分析,本文认为现有的相关研究主要关注着电视栏目如何进行商业模式的创新,研究的内容主要是商业模式创新的途径。基于价值链视角对电视栏目创新商业模式的运作机制和赢利过程的分析还缺乏系统性。
2 电视栏目价值链特点分析
价值链理论最早由美国学者迈克尔•波特提出。在1985年出版的《竞争优势》中,波特提出从企业整体无法判断其竞争优势,因此，有必要将企业的经营活动分解,从各个部分进行研究。波特用来研究企业竞争优势的工具是价值链(Value Chain),价值链理论认为每一个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起着辅助作用的各种价值活动的集合,即每一个企业都是由以独特方式联结在一起的九种活动类别构成的。
对比传统企业价值链,电视栏目在其价值链的各个环节上均可引入第三方,价值链上的参与者增多了,这些增加的企业为电视台减少了总成本,并增加了总价值,如下表所示。
从上表可以看出,电视栏目与一般制造型企业价值链的不同是在各个环节引入了第三方,由第三方分摊成本,第三方也相应的获得利润。具体来说,制造商方面,传统电视栏目是电视台,创新电视栏目商业模式加入的第三方企业有娱乐制作公司、广告商、新媒体。这一点是电视栏目的特点,也适用于网络媒体,如搜索引擎、门户网站。电视栏目的直接消费者是观众,但是电视栏目具有公共品的性质,即消费具有非竞争性和非排他性,观众不为此付费,真正为此付费的是需要借助这个平台做广告并获利的企业。这里的逻辑是,电视台通过制作节目来吸引并锁定观众的注意力,再把观众的注意力卖给企业。无须为娱乐付费,这是电视媒体在吸引观众注意力时可以大大超越图书、杂志等付费媒体的重要原因之一。销售商方面,传统电视栏目是电视台,创新电视栏目商业模式加入的第三方企业有娱乐制作公司、广告商,因为电视栏目在销售时除了需要宣传外,还需要充足的资源进行规划、包装等一系列运作活动,这些电视台也不必费心,全部由娱乐制作公司负责,广告商提供资金。娱乐制作公司不仅为电视台节省了大量的人力、物力,也能成功地打响自己的品牌,并在品牌建立后带来与品牌价值相关的收入。
电视栏目创新商业模式的精髓在于把第三方纳入了企业的营销框架,从而提出第三方战略解决传统营销的困境,使企业达到多收少花、增加利润、多赢的局面。企业想达到这种目的,根本途径是吸引第三方加入到企业与顾客的价值系统中,让第三方输入价值,或者借助第三方的力量降低成本。如图1所示。
通过价值链环节的第三方引入,使价值链中各个价值活动的资源进行重新整合,从而改变了企业改造价值链或降低成本仅从自身找解决方案的思路。第三方的引入,使企业可以借助第三方来改造价值链结构,以使不同产业中处于重要地位的价值活动发挥更大的作用,创造更大的价值。第三方的引入从收入和产出角度来看,就是增加企业的收入,降低企业的成本,从而实现价值创造。第三方之所以能够引入价值活动中,是因为企业的价值链也给第三方的价值链创造了价值。在信息和知识时代的网状经济背景下,价值链不仅与上下游有关联,而且形成了企业之间的立体网状结构。虽然,传统的价值链不是相互独立的,但也只与上下游的供应商和顾客的价值链存在直线式的关联。第三方的引入,完全打破了这种直线式关联,因为第三方可能是供应商,也可能是竞争对手,还可能是毫不相关的企业。正是第三方的引入,构建了立体多方位的价值链构造,通过引入不同的第三方改善企业的价值链,就可以整合企业的资源,降低成本或增加收入,少花多收,同时使顾客价值不变或提高。所以,电视栏目价值链上的利润关键点和利润生长点自然就是引入第三方的那个环节。
3 电视栏目商业模式
3.1 网状价值链
知识经济、文化经济和信息经济创造了网状经济。在网状经济时代,知识的外部效应时时处处都存在。然而许多企业固守于传统的思维定式,只把目光集中在界限明确的行业内部,没有关注外部效应,更没有思考应该怎样积极主动地利用外部效应。网状经济环境要求企业主动发掘甚至创造自己对别的企业或个体的外部效应,并尽力使外部效应内部化,利用外部效应创造价值；同时也要尽力发掘和利用别的企业乃至顾客的外部效应,为企业节约生产成本或者创造更大的价值服务。
网状经济中最有发展前途的企业是最善于整合不同资源的企业,形成一个经济关系网,并使自己成为这个网络的中心和主导。但这并不意味着该企业是靠损害别人的利润而增加自己的收益,而是一个双赢甚至多赢的合作。因此,寻找第三方、引入第三方,电视栏目价值链便由原来单一的链条转变为网状的价值链,这是电视栏目价值链的特点,也是其商业模式的特点。
3.2 引入第三方的规律
引入第三方首先需要企业的领导者充分认识到自己所处的经济环境的特征,认识到这种特征对企业发展所提出的要求和创造的机会。现代经济的根本特征是建立在信息和知识基础之上的网状经济。网状经济是说企业与企业之间、企业与顾客之间、顾客与顾客之间、行业与行业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的经济联系是网络的关系,而不是线性的关系。这就为企业整合不同的资源,邀请第三方加入创造了条件。企业寻找第三方具体有以下几大规律：
（1）发掘产品的潜在功能。产品一般不只有单项功能,还有多项功能,企业常常忽视了这些核心功能之外的其他功能,或者在关注某个显的同时忽视了某些隐的开发潜力。通过有效地发掘产品的新功能,企业就能有效地降低其产品的价格或者在消费者心目中的感知价格,吸引到更多新顾客,用从新顾客处获得的收入弥补对原有的目标顾客降低产品的价格而带来的利润损失,在原有的市场上获得竞争优势。这样,因为产品的成本可以分摊到更多的顾客身上,企业便赢得了降价空间。
（2）战略利益。战略利益是指企业的顾客或者企业的产品对第三方有吸引力,可以为第三方产生战略利益,但第三方不能直接获得这些利益,而必须通过企业才能获得。在这种情况下,第三方当然愿意为获得这些战略利益而向企业支付价格。
（3）范围经济。范围经济是指企业可以通过扩大经营范围,利用原材料或者生产或者产品之间的关联性,尤其是互补性,而得以降低整体成本或者提高整体收益。关联性是获得范围经济的关键。这种关联性可能是在企业中已经显性存在的,也可能需要企业的领导者运用才智创造出来。范围经济包含两个方面：纵向的范围经济和横向的范围经济。前者是指两种或多种产品或服务具有时间上的前后性,在流程上有串联性。而后者指两种或多种产品或服务是同时进行的,企业是靠拓展同一流程的容纳能力,提高同一流程的产出而获得成本优势。总的来说,范围经济的本质是成本互补,但两个或者多个产品串联或者并行生产的时候,产品之间互为第三方,相互埋单,节省了总成本,提高了参与企业的整体效益。
（4）整合资源。整合资源是靠产业价值链中的不同企业的联系,或者整合不同资源而获得成本或利润优势。随着经济的发展、分工的细化,一种资源或一个企业都只在产业价值链中占有一个特定的位置,或具有特定的作用,不可能单独完成价值的创造。为了创造出价值,或者创造出比原有的价值更大的价值,企业必须找到相关的资源,并把它们有效的整合起来。在整合资源中,很难说是谁在为谁的顾客埋单,多个企业在一起产生的效益之和往往大于单个厂商产生的效益之和。也就是说,在整合资源的过程中,各个企业的合作可以创造出一部分额外的利润,它可以扩大企业向顾客降低价格的空间。
4 案例分析
4.1 案例简介
2004年5月,《超级女声》正式登上湖南卫视,通过与当地电视台合作的方式分别在长沙、武汉、南京、成都四个城市举办了这个节目。2005年3月起,《超级女声》又在广州、长沙、郑州、成都、杭州五个城市相继推出,五大唱区共吸引了15万人前来参加,并且受到各地电视观众的欢迎和追捧。《超级女声》是一档以音乐选秀为外壳的娱乐性节目,提出“想唱就唱”的理念和口号。只要喜爱唱歌的女性,不分唱法、不计年龄、不论外形、不问地域,均可免费报名参加,连同节目中大众投票决定选手去留的淘汰方式,倡导一种全民快乐的娱乐方式,是一场实实在在的没有门槛的大众歌会,通俗地说,就是想唱就唱,而且能够唱到电视屏幕上。于是,只要你唱得好,得到认可,就能拥有自己的舞台,将你的美好歌喉展现给观众。在这场大众的造星运动中,美丽女孩展示了自己的才华,商家找到了挣钱的机会,观众听到了久违的未加修饰的歌声,并且亲自加入到互动中。2005年夏天的这场娱乐盛典,同时也被称为营销界的一场盛宴,三个主办单位湖南卫视、蒙牛集团、天娱传媒以及协办方新浪网都获益匪浅。蒙牛乳业用1400万元做了3000万元的事,湖南卫视实现了广告、短信双丰收,而天娱传媒公司则获得了“超级女声”这个目前价值几个亿的品牌,并继续对节目品牌进行延伸营销。
4.2 案例分析
根据前面对电视栏目价值链特点的分析,可勾画出《超级女声》电视栏目的主要环节,如图2所示。(本文以2005年《超级女声》为例)
一般制造型企业通过产品的制作、销售等环节,最终卖给消费者来赢利,除了销售以外的任何环节都不能产生利润。相比制造型企业,在电视栏目价值链的各个环节引入第三方企业,原本应由电视台承担的所有成本便逐一被分担了,那么第三方企业如何获得利润呢？笔者认为,所有的利润来源于消费者,也就是电视栏目的受众。电视栏目观众通过参与节目、与节目互动以及购买广告产品和延伸性产品,使第三方企业获利。在《超级女声》电视栏目案例中,蒙牛酸酸乳和中国移动、联通在电视栏目的制作、包装、销售等每一个环节均有资金投入,电视栏目观众是免费观看节目的。由于电视栏目内容十分受到观众喜爱,电视栏目受众便会参与进节目中,为自己喜爱的选手投票(手机短信、网络),这样中国移动等新媒体就获利了。蒙牛作为广告商,其产品酸酸乳已与《超级女声》栏目具有一致的形象,其销售自然是火暴整个市场。不仅如此,观众还会关注参赛选手的一举一动,与选手有关的任何延伸性商品同样遭到抢购。
4.3 小结
超女的成功可以说是电视娱乐节目的一次巨大的飞跃。在这之前,在长久以来的体制和节目运作规则的影响下,电视娱乐节目的发展是缓慢的。虽然有很多娱乐节目的制作者也在艰难地做着很多创新、很多改革,但终究不过是一些治标不治本的策略。超女的出现可以说为电视娱乐节目打开了一条观念上的新路。超女的成功在很大程度上取决于其整体营销模式的运用,这也从根本上改变了以往节目单纯靠广告收益维持节目收入的局面,可以说,它的成功是电视娱乐节目的一次全新的探索,与企业之间的互利以及整个节目的整合式营销模式都是娱乐节目行业日后学习的榜样和典范。可以预见的是,不久的将来,很多类似超女的节目势必会层出不穷。
5 结 论
通过寻找第三方,企业不仅能从渠道、产品、促销等传统营销活动中多收少花,还可以从整个价值链的各个环节引入第三方而多收少花,达到赢得市场竞争优势的目的。现实中企业应关注成本差异,从企业利润最大化的角度出发,寻找第三方,增加企业的收入,降低企业的成本,从而使销售收入作为企业主要收入来源的压力得以减轻,进而使企业获得价格竞争优势。
由于企业不是孤立的、封闭的,而是与其他企业网状相连的,所以运用价值链分析研究企业运作机制,是一个十分有效的方法。通过对价值链的基本活动和支持活动的各个环节的研究,将各个环节的资源挖掘出来,并对资源进行分析,找出哪些是企业富余的资源,哪些是企业缺乏的资源。富余的资源可以引入第三方,靠其增加收入；缺乏的资源可以用富余资源与第三方交换,以降低成本；也可以与第三方共同整合资源,使缺乏的资源变成富余的资源。
在企业价值链中引入第三方为企业带来了全新的经营思路,企业在运营过程中应特别注意创新,通过第三方介入企业各个环节的资源,整合利用,获得价值,达到企业多收少花的效果,实现企业价值最大化的目标。现实中这一方法可以广泛应用于各种领域,是值得推广的,企业应熟练掌握并灵活运用。
参考文献:
［1］李景成.中国广电集团化进程与多元化经营的战略选择［J］.统计与决策,2004(7):51.
［2］谷米娜.传媒创意产业价值链探析［D］.福建：厦门大学,2009.
［3］张春华,樊士得.中国传媒产业链构建的误区及对策分析［J］.新闻传播,2007(2):4-10.
［4］李韵.寻找新兴媒体赢利模式［J］.出版参考,2008,9(25):13.
［5］陈玉霞.中国新媒体商业模式探析［J］.现代视听,2009(3)：6-12.
产业价值链运动的变化
价值链最初由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出。在其所著《竞争优势》中，波特指出，任何企业的价值链都由一系列相互联系而又相互分离的创造价值的作业构成，包括产品的设计、生产、营销和分销等，并围绕价值链构建一种强有力的战略分析框架。尽管在《竞争优势》一书中，波特对价值链的分析重点集中于企业内部，但他提出的竞争景框来界定价值链的分析目标，大大扩展了价值链的使用范围。
如果从历史发展的眼观来看产业的运动，产业价值链的运动是一个持续演进的动态变化过程：在工业化生产阶段，规模化、专业化推动了产业价值链呈现出分解分解再分解的运动趋势，带来更加专业化的分工和更为细分化的市场；随着细分领域的增多，产业间在产品的生产关系、资本、技术上的联系与重组日渐频繁，产业出现融合发展；随着信息化与全球化席卷全球，针对新需求与全新的技术特点，产业突破常规发展路径，寻找全新模式迸发出全新产业形态。
产业价值链的运动导致产业细分和产业重构，其运动的核心表现在微观层面是商业模式的变革，在中观层面就表现为产业业态的创新。根据“易经洗髓”的东方思维逻辑来看，对产业价值链运动的解析进行化繁为简，追究到运动的本质规律，可以发现产业价值链运动的变化离不开三种规律：一是产业价值链的分解，二是产业价值链的融合，三是新业态的诞生。
分解：产业价值链的重构
全球产业发展经历三次价值链分解，最终形成了模块化的产业组织结构。第一次分解：大产业的概念产生，产业之间的关系为线性关系，形成上游产业、中游产业、下游产业。第二次分解：企业价值链外部化，细分产业形成，细分产业之间表现为线性关系，形成研发设计、原材料、零部件、组装销售等部门。第三次分解：细分产业内的模块化分解，并形成区域聚集，各个模块形成是由技术规则、大公司和产业联盟主导决定，分为技术导向、资源导向和专业程度导向。
产业价值链分解运动是基于产业专业化分工的实现。随着技术的发展、新的市场需求刺激、成本要素驱动等作用，产业呈现出不断细分的过程，研发、设计、制造、销售等各个环节可以独立分工运作，推动着生产和组织方式的革新，产业价值链实现解构。同时产业价值链的分解反过来也进一步促使专业化企业的大量出现。CMO合同生产就是国际化分工下生产制造独立出来的代工产业链，典型代表如富士康作为全球最大的电子合同制造商，为苹果、索尼、诺基亚等知名厂商生产产品，成为全球顶尖的专业的代工生产商。生物制药产业价值链分工的日益明确催生了生物CRO中这一高端研发产业，促使国际制药企业实现最佳资源配置，专注于提升企业核心竞争力，减少产品面市的时间和成本，在生物医药产业链中的重要性日益凸显。
产业价值链分解的路径呈现出拓展、延伸和闭合三种方式。价值链的拓展指由单链变网络，拓展生产环节资源利用的边界，实现高效利用。如产业在生产、贸易、科技、资本流动、知识流动等各个方面向纵深网络的方向拓展；价值链的延伸指产业末端发展迅速，诞生出产业新兴的创新领域，提升产业层级，如制造业的全球化发展由以贸易全球化为基本特征转向了生产、资本、研发、服务等特定领域的全球化整合发展，实现产业的延伸；价值链的闭合指产业实现自己自足，形成独立的子产业生态，如产业的组织形式突破了区域界线，通过虚拟制造、网络制造和OEM、生产外包等战略合作联盟的新形式形成闭合业态。
融合：产业价值链重构
20世纪70年代以来，产业融合运动从服务业发端，向其他产业不断扩散。上世纪70年代，随着产业价值链分解越来越细，当遇到重大的问题时，有新的企业出现通过产业融合，作为产业解决方案提供商发挥了越来越大的作用。最初期的如沃尔玛这种集商品零售、仓储、整合的大卖场模式的出现，以及典型的美国IBM、通用开拓的系统解决方案服务。目前，产业融合随着以信息技术为核心的高新技术的快速发展和扩散，正日益成为产业经济发展中的重要现象，在制造业和农业等各个领域广泛应用，对世界各国经济、生活、社会等方面产生了深远的影响。
价值链不断细分下多重因素驱动了产业价值链的融合。产业融合是不同产业或同一产业内的不同行业在产业分解基础上相互交叉、相互渗透、逐渐融为一体， 形成新的产业属性或新型产业形态的动态发展过程。由于技术进步、市场需求推动、放松管制等原因，产业、业务不断细分，导致业务边界的模糊化，在产业边界和交叉处的技术、产品、业务、市场等出现融合机会，形成共同的价值联接点。产业融合就是通过价值联接点打通产业链上各企业的价值链，形成新的价值通道。
产业价值链融合路径呈现渗透、交叉、跨界三种方式。渗透融合主要指新技术在传统产业中的渗透，促使产业链某一环节的运作模式和过程实现重塑，为传统产业带来价值提升。如20世纪90年代后，生物和信息技术对传统工业的渗透融合，产生了机械仿生、生物芯片、光机电一体化、机械电子等新型产业；而互联网的发展对传统产业渗透则产生了电子商务、电子图书、远程教育、远程医疗、网上书店等众多的新产业。重组融合主要发生在具有紧密联系的产业或同一大类产业内部的几个子产业之间，通过将原本各自独立的产品或服务在同一标准元件束或集合下通过重组完全结为一体的整合过程。例如，农业通过生物链把产业内部的种植业、养殖业和畜牧业等产业重新整合，从而融合形成生态农业；金融业的银行、证券、保险的混业经营， 也是重组融合的重要代表。交叉融合往往发生在高技术产业的产业链自然延伸的部分，通过产业间的功能互补和延伸实现融合。如服务业与农业融合形成了现代农业，服务业向制造业的生产前期研究、生产中期设计和生产后期的信息反馈过程的延伸形成了现代制造业、工业旅游等。
新业态：产业价值链的创构
创新全球化的发展，新业态成为业态创新的重要方式，带来的颠覆态势日益明显。新经济时期，技术创新的周期日益缩短，技术进步的速度加快，这也意味着新的产业产生和发展的周期也在缩短。新业态作为技术与商业模式的完全创新，是新事物、新思想、新办法的体现，在文化创意、新兴产业、高技术服务业、信息消费业等领域层出不穷，对传统行业往往带来的是颠覆式的影响。
新技术、新需求、新规制驱动新业态的产生。新业态是特定社会经济条件下，由新技术的创新及推广应用、新的消费需求显现或者被挖掘、新的规制变革，推动新的产品、新的商业流程、新的服务模式出现，继而不断扩大以至全新产业价值链的形成，即全新业态的出现。如3D打印是基于增材制造的原理，应用快速成型技术来实现“从数字模型到产品实物”的高端制造技术，催生着全新制造业态的出现；众包是互联网时代，企业基于成本和市场调研等需求驱动，抛弃传统固定的组织模式，充分利用网络资源的思路通过互联网将工作分配出去、发现创意或解决技术问题的一种新型产业模式；碳交易是为促进全球温室气体减排，减少全球二氧化碳排放所采用的市场机制，在碳交易市场的构成要素中，规则是最初的、也是最重要的核心要素。
企业试错是新业态的产生路径。企业试错，本质上就是企业间的产品、技术、商业模式和战略的竞争，即是由许多企业针对同一未解问题同时做着不同解决方法的尝试。当初期试错者通过市场的选择和检验取得成功，表现出强劲的生命力时，并会带动大量企业涌入，彼此结成以同一技术路线为基础的的上下游较为完善的产业链生态，即新的产业价值链、产业形态开始展现端倪。因此新业态的诞生往往由创业企业而非传统企业实现，尤其在创新全球化时代，通过原创技术和全新商业模式创新的原创型企业在创业试错方面的尝试成为资本市场的明星，也深刻地改变着人类生存和生活方式。
[ 关键词 ] 中小企业 商业模式 创新
在全球变革的网络经济时代,企业商业模式创新已成为新的竞争焦点和学者研究的热点问题。IBM公司2008年全球调查结论指出,几乎所有CEO都认为需要修改其商业模式,超过三分之二认为需要大变革。在商业模式创新的主体中,中小企业由于一方面受到资源、能力、环境不确定等众多条件约束,另一方面它们拥有强烈的创新意识和企业家导向,从而成为主要的创新力量。
一、相关文献的回顾
商业模式研究从创业领域出发,融合战略管理中的相关理论,日益成为创业研究和战略管理中的重要概念。国外把商业模式作为一个独立领域研究起始于1999年之后。Applegate将商业模式视作复杂商业活动的结构、结构中基本元素的联系以及对真实世界的响应方式。Magreta认为,从本质上说,商业模式就是叙述企业如何运作的。随着中国企业不断发展壮大,企业商业模式创新越来越受到国内研究者的重视。综合现有文献,可以将国内学者对企业商业模式的研究分为两类:一类是针对企业个案进行的案例分析,另一类是对企业商业模式的内涵及理论解释进行研究。罗珉等认为,企业商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。他们运用企业经济租金(Rentof Enterprise)从经济学理论视角解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力。翁君奕通过对企业内外经营环境及平台界面的细分,将商务模式界定为一个三维空间,由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式构思和决策的一种思维方法。
在分析己有的关于商业模式含义的研究成果基础上,本文认为,企业商业模式,可以是在公开市场获取的竞争性要素(包括人力资本和非人力资本)的基础上通过创新性的安排而形成的一种企业组织资本和社会资本的结合物。因此,企业商业模式应是一个结构体系与一系列的制度安排,包括组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构,这些结构的各组成部分存在内在联系,它们相互作用形成了商业模式的各种运动,通过商业模式的有效运作使组织能够获得长期优势。
二、中小企业商业模式创新的构建
企业商业模式的创新实际是企业对生存模式的再设计,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成企业运作的其他活动。这就要求,企业在对行业中的既有模式进行分析的基础上,努力寻找新模式,这个过程是一个认知发展的过程。美籍日本管理学家、资深管理顾问大前研一指出:“现实世界中的现象和事件不一定都能与线性模型相吻合”。因而商业模式创新涉及到企业运作的方方面面。
中小企业专注于某一细小产品的经营,通过不断改进产品质量,提高生产效率,在激烈的市场竞争中站稳脚跟,进而获得更大的发展。从世界各国的成功经验来看,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,走以专补缺、以小补大,专精致胜的成长之路,是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的有效途径之一。尤其随着人们越来越突出个性的消费需求,消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。因此,中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉等优势,更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求。本文根据中小企业的特点归纳出以下几种商业模式创新的方法和路径。
1.重新定义顾客的模式创新
重新定义顾客意味着中小企业需要根据企业的特点,对企业产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行不断确认,这种确认是动态而非静态的,是随着环境的变化而不断发生改变的。在准确定义了自己的目标顾客以后,企业要做的是换位思考:如果我是顾客的话,我真正需要的是什么?影响顾客需求的产品属性是什么?如何才能更好地实现顾客的愿望?中小企业应该明白,顾客需求的变化是常态,顾客需求的变化往往受到多种因素的影响,诸如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯和行为以及竞争对手产品的干扰等,这给企业预测顾客需求带来了困难。但这正是创新的风险,也是企业实现价值创造的机会所在。而且在实际操作中,企业也并不总是被动的,企业常常会创造顾客的需求,常常会引导顾客产生新的需求,因为在很多时候,顾客其实并不是很清楚自己的需要,企业应从消费者的隐性需求入手,对顾客进行有意识引导这是非常重要的,例如:从20世纪90年代初期到现在,手机的更新换代速度非常快:从蓝屏变成彩屏,从通话功能到上网功能,从录音功能到照相功能,卫星定位功能等,大部分细分市场都是企业引导出来的。
2.重新定义服务的模式创新
这种创新的特点是基于中小企业满足顾客个性化需求而提供的产品和服务方面的创新,并由此出发来进行整个企业商业模式的创新设计。任何一种产品和服务在市场中都有一定的生命周期,都要经历如生物体的“诞生、成长、成熟、衰亡”的生命历程。尤其在知识经济时代,知识经济使产品的外延与内涵发生了巨大的变化,顾客要求产品中的知识含量提高了。因而,衡量产品价值的标准产生了变化,即由传统的以物质为基础转为以知识含量为基础进行衡量。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代,重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升。重新定义后的产品和服务主要包括了:对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新的规划,实现与既有产品和服务在价值上的区别,在同质化竞争情况下,依靠服务而不是价格来获取竞争优势。
3.重新定义中小企业与顾客沟通的模式创新
与顾客的沟通涉及到中小企业的产品和服务如何送达顾客,企业与顾客之间如何进行信息的传递与交流等问题,建立完善的沟通渠道,使中小企业更能为目标客户进行贴身的服务,从而充分体现企业的特色,尤其在那些不具有明显有形特性或容易被竞争者产品替代的服务中,例如服务性行业,服务提供者与顾客间的有效沟通就更为重要。企业与顾客之间可以以不同的方式进行接触与沟通,例如:采用人工应答客户来电、利用网络进行客户问卷调查、应用网络聊天工具、应用电子邮件、利用网络,为客户提供网页自助服务、利用自动语音导航、语音识别系统等方式,为顾客提供个性化的沟通模式。但是“越互动、越直接、越频繁的沟通”意味着企业需要付出越昂贵的沟通成本。即使在INTERNET技术的支持下也是如此。因此,顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。
4.重新定义供应链组合方式的模式创新
随着竞争的加剧,中小企业参与市场竞争越来越依靠产品和服务的价值,通过供应链联盟来增强企业整体竞争实力成为企业经营变革的主要方向。在供应链组织方式上,中小企业面临供应链组织如何选择、供应链如何联接,信息如何集成和分配、供应链活动如何协调等问题。一般可采取以下两种方式:一是企业通过外包方式,企业仅掌握核心的产品技术,辅的产品和服务外包给其他企业,这种协作可以共享或相互转让专有知识,以此达到更大的协同效应,其极端的方式是企业全部将产品和服务外包,只保留品牌营销和产品设计。二是主体企业通过一种虚拟的动态联盟,将具有技术、资金、市场、管理等资源的其他企业联合起来,这种联合不是实体的结合,而是资源的结合,这些企业通过专业技能或专有知识的共享或相互转让,使各企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。
三、中小企业商业模式创新的动力来源
中小企业与大企业之间在规模、运作结构和功能框架上都存在差异,中小企业商业模式创新的动力来源有以下几点:
1.企业家精神
在中小企业中,企业家个性对于企业管理执行方式和企业战略行为有直接影响,通常表现出强烈的企业家导向和创新精神,进而创造出独特的商业模式。企业家导向的企业相对于保守企业,在创新上更加大胆,敢于承担风险,更加容易导致突变式创新。企业家精神是由一个丰富复杂的多种精神要素组成的,企业家精神伦理是企业家精神的核心组成部分,世界观、价值观、理想、信念、意志、思维方式等精神要素对企业家精神的构成产生重要的影响。企业家精神系统与整个社会生态和人文环境紧密联系,辨证互动,社会整体环境在总体上影响和制约着企业家精神的生成、演化。
2.战略执行的坚定推进
我们应该知道,即使有了创造性的企业家创业构思,空想式的企业商业模式创新也是毫无意义的,企业应该积极以企业商业模式创新为出发点,制定企业战略,并保证战略执行的有效性和商业模式创新的可行性。中小企业商业模式创新中,技术研发和网络拓展是企业战略得以坚实执行的结果。在战略制定过程中,企业要针对公司、业务、职能各个层面制定具体的战略执行内容,保证围绕价值创造来构建价值支撑要素。
3.地方政府的政策支持
地方政府的政策对中小企业家商业模式创新起到非常重要的作用。首先,政府部门可以通过资金贷款优先政策、税收优惠政策等支持中小企业进行商业模式创新。其次,地方政府的廉洁高效的工作环境,可以有效减少寻租和腐败现象,为中小企业进行商业模式创新提供创造良好的外部环境。
四、未来企业商业模式的发展方向
未来商业模式的重点是价值创造活动,商业模式的创新将向价值网络和价值星系的方向发展。企业的成功取决于能否在产业中发现和找出独特的市场位置。然而,任何成功的定位都不可能永远保持下去,在某一时期独特和有价值的东西可能会随着技术和消费者需求的变化而改变,没有任何一家企业能够仅仅凭定位一直保持竞争优势。面对这样的情况,企业需要考虑自己的特色与实力,选择价值链中合理的位置,建立与供应商、分销商、合作伙伴的联系,发挥协同效应,形成不同层面、不同性质的有机联系,形成节点密集、联系频繁、组合运作方式合理的价值网络。在价值网络中,会有多个产业和多条价值链,从而形成立体的、多维度的创新,达到共同为顾客提供价值的目标。
参考文献:
[1]高 闯 关 鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11)
[2]熊吉陵 张孝锋:中小企业的经营特点与战略选择[J].企业经济,2006(11)
一、传统成本控制特征:基于制造环节的视角
传统制造视角的成本控制是与会计核算及其相关规范所构造的语境相对应的,这种语境下企业真实成本体现着新企业会计准则中资产要素核算的全面性原则,但显然不涉及那些没有被纳入的会计核算事项,而即使纳入也仅表现为基于真实反映的会计记录,并未进行效率分析,比如外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理等等。另外,变更会计核算方法也会导致成本数据变化,但这种变化并不必然意味着成本控制水平的变化,比如企业成本核算由品种法转为作业成本法而出现的成本数据变化,是由成本耗费在不同受益对象间的配置方式出现差异而导致的,但两种核算方法的总耗费却还是一样的。因此,传统制造视角的成本是一种特定真实耗费的描述。
传统会计核算语境的特点是企业投入资源按照显性资产确认入账而产出结果表达为基于货币计量的财务报表综合数据,其信息含量又是简单围绕产品或服务的创利展开的。从理论上讲,资产是一个被财务会计理论与实践约束下的中间概念,所谓中间概念是指它仅仅是实物层面基于管理视角的不充分经济关系的物质载体,其上一层面是制度性资本及其关系,下一层面是生产性可单独辨认的能够计量的单一资产或资产组。随着资产概念越来越表现出经济学特征,诸如时间、风险等影响因素都开始通过资产计价而进入到成本范畴。
偏重于会计资产的工厂式商业模式没有充分利用利益相关者关系来优化企业资产负债结构,而过分依赖规模、生产线等重资产,制造体系单一,完全由企业自身来承担成本耗费风险。实际上,制造的真实内涵也是极其丰富的,不能简单地囿于有形产品的加工,比如拉佐尼克(2007)阐述了英国制造业让位于美国大规模制造体系而日本柔性制造体系又异军突起的变迁过程中,车间并不是简单的生产单元,而是企业竞争的一个关键环节,体现着社会文化对企业制度演化的影响,车间里的劳资关系以及由此相关的技术路径构成了企业战略与管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一种工艺和流程,其实是一种具有文化内涵的制造之道,像日本汽车的低返修率就是日本人注重生活细节的自然体现,这也就说明了美国福特公司不可能学习到丰田精益制造之“精神”。
概言之,传统成本控制观念还是企业内部分工创造效率,并通过内部组织过程挖掘生产率潜力,企业内部行为定位于追求产品价值链上特定加工生产环节的增值,成本作为企业内部行为的后果,对其控制体现了如下特征:(1)分耗费环节并呈现出与利润额的简单线性负相关关系,短期利益导向明显;(2)面临良好资产负债表或利润表的两难选择,成本耗费资本化或费用化实质上是在进行未来对现在影响的预期安排;(3)强化数字游戏而弱化数字管理的趋势,这主要表现为将成本控制手段建立在脱离具体而真实情境的会计账户核算上,没有实现基于能力提升的现场化;(4)不具嵌入性的结构化方法论,且各种方法之间呈现出“零和”博弈状态。
二、传统成本控制特征的演进:基于价值链的视角
从演进角度看,成本控制范畴开始由生产环节延伸至企业产品或服务的价值实现的全过程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想来直面中国制造的困境,这里的所谓6,包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营及终端零售,它们创造了90%的价值,而加工制造创造的价值为10%。全球化使产品价值链上最具价值部分正逐渐向产业链条的品牌与技术集中,优秀跨国公司几乎在每一个产业链条上都是依靠品牌与技术优势占据最高位置,进而控制产业链条的各个环节。
苹果第五代iPod播放器在美国市场总价值为299美元,共有451个部件,其生产价值在全球的分割如下:美国批发渠道商和零售商分享75美元,苹果公司分享80美元;提供存储硬盘的日本东芝公司分享73美元,东芝公司实际得19美元,因为硬盘的生产并不在日本境内完成;显示器由日本东芝的合资公司提供,分享生产价值20美元,但其生产也不在日本境内;芯片由美国公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韩国公司提供,分得1美元;最终产品的组装在中国大陆(通过台湾商)完成,分得的生产价值不到4美元,剩余的33美元则由其余的零部件生产商分割。
显然,iPod产品在全球范围内形成了完整的产品内生产分工体系,这种产品内的生产分工体系使得以往在一个地方完成的产品,按照生产要素的全球生产成本不同而分成若干不同的模块,每个生产模块在全球范围选择在其生产成本最低的地方进行生产,然后将这些零部件出口集中到一个地方进行组装,组装完成的最终产品再向世界各地的消费市场出口。这种基于产品生产要素全球生产成本不同而选择在全球不同地区进行生产的新型产品内生产分工模式,使国际贸易从原来最终消费品的生产与交换,转变为产品内的国际生产与产品零部件的国际交换。目前,美国苹果公司已经卖掉了自己的制造工厂,将产品零部件的生产分包给全球各地的制造商,从而使苹果公司成为“没有工厂的制造企业”。这表明产品在很大程度上是通过市场交易出来的。
偏重于会计资产的工厂式商业模式开始向价值链的商业模式转变,发生该转变的重要原因是生产的社会分工的变化,即从产业间分工向产业内分工、产品内分工、产品生产环节或工序分工的演化,产品完全由自我组织生产的传统模式被打破,互利交换思想的企业间行为成为企业生产组织选择的基本动因,企业价值链的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企业把注意力从内部控制、流程再造转移到企业联盟,以发挥其借助信任来降低交易成本的优势,管理也由关注显著生产成本转向被忽视的不显著交易成本,而实际上企业自身生产成本原本就包含着上游间接交易成本。可以说,交易成本就是为生产分工而支付的价格。
企业间交易成本水平取决于企业价值链上各利益共同体间的定价机制,价值链管理的核心思想在于追求整体价值增值过程中通过定价机制而实现各利益相关者间的价值共享,企业价值链贯穿于自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,任何企业都只是整个价值创造作业全部链节中的部分。在价值链的定价机制中,除了基于信任的沟通外,还需要建立科学的绩效计量与激励机制,就是要由系列相关企业集体创造一类市场秩序。这表明现代企业不能局限于自身内部单纯自我协同化的成长,而应置身于整个价值链上的协作。从价值链的视角看,集体适应环境是先进做法。
传统成本控制开始转向产品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步与企业价值链相融合,尽管在融合形态上存在着纵向一体化、横向一体化与两者综合的三类模式,但核心理念还是产品视角的一体化问题,由此基于价值链的成本管理基本程序包括了事前的预测、决策,事中的计划、控制与核算,以及事后的分析与考核三个阶段。三阶段成本管理极大地拓展了基于制造环节的成本控制,尤其是事前的预测与决策初步引入市场定价机制(或称市场定位),比如目标成本的确定,但市场组织与企业组织简单两分法的传统观念使得市场定价机制并不能够完整地体现在企业内部定价机制上。
三、现代成本控制机制:基于商业模式的视角
将企业定位于市场经济活动主体并作为复杂价值链上分工与合作的研究对象仍然属于传统产业管理范式,价值链最为核心的特征仍停留在传统以产品生产与交付为核心的供应链上,所有元素都是标准化或者说用途明确,企业组织结构也着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置,人的价值实现也是在配合物的价值实现过程中体现出来的,没有实现专业人才自由移动并像零部件一样可以被自由组合,以形成市场竞争、企业组织目标与个人行为目标三者在较大程度上的“共赢”局面。随着网络性组织等更具创新性的管理理念和方式的出现,市场经济活动主体演变为非纯粹企业内部或企业间关系,企业与网络交互作用成为企业发展的动力源泉,集决策与执行为一体的新企业基本单元便被提及,比如海尔的战略业务单元(SBU);IBM公司全球整合生产和价值支付理念中的专业市场配置及相应的“人才供应链”;等等。
不恰当的成本对象选取是低效率成本控制的开始。企业表面层次是生产要素的集合体,深层次在于企业是一种管理性组织,而最根本之处则在于特定所有权结构下的契约安排,即企业本质,通常被描述为一系列使资本最大化的增值机制(或契约组合),体现为不完备要素使用权资本化交易合约的履行过程,从价值角度就是指财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的不完全契约组合,其中由最有权威地位的资本主体决定着企业所有权制度安排,传统上是假设财务资本具有绝对权威性进而决定了企业所有权制度安排(王仲兵,2004)。
四类资本纳入会计核算体系的程度取决于企业会计准则所定义的资产概念的范畴,进而是成本范畴,显然,现阶段财务资本是成本范畴的绝对核心。人力资本成本并不是全部纳入了成本范畴,而即使纳入部分也因为人力资本与财务资本之间权利的不完全平等而得不到充分反映,组织资本与社会资本更是由于其存在的无实体性而被传统财务会计理论所舍弃。这也就意味着传统财务会计尚没有完全实现“合理损耗”的真实反映,未建立起资源生产率框架下的成本控制。也就是说,企业本质从根本上决定了企业成本应有水平及控制方向。
描述企业本质的资本结构及其关系体现着所有权安排,而商业模式则是企业管理层独有市场价值与核心竞争力的具体体现。资本结构及其关系构成了企业所有权结构并以董事会来行使资本意志,企业资产结构及其运营形成了企业经营权结构并以企业经理层来实现总体运行效率。可见,企业商业模式是两者的联结,其向上的导向为资本逐利性,向下的依托就是企业经营语系,商业模式是一个联结资本结构及其关系与企业经营语系的中间概念。
商业模式展现了一个企业赖以创造和出售价值的关系和要素。比如区别于单纯企业外包活动中外包业务承接者仅仅是与作为第二方的企业发生的交易,可以通过发现作为第一方的顾客与作为第三方的外包业务承接者之间的战略利益关系,以形成第一方的顾客、第二方的企业与第三方的外包承接者的关联关系,最终实现顾客成本下降、产品与服务质量上升与企业成本下降的多赢结果。企业成本会随着企业商业模式的转变而在成本结构及成本水平上发生相应的变化。
真正意义的制造水平衡量涉及到两个方面:其一是投入角度的全要素生产率问题,其二是单位资本所创造的产出。企业效益状况就是要在创造的增加值与投入成本间的均衡分析,这种均衡体现着成本控制与企业资本价值创造间的内在关系。从这个角度看,现代成本控制机制是依托于企业商业模式构建的,是突破企业成本与市场价格之间界限的新机制,其功能表现在成本控制与企业市场价值间有效的线性关系,能够与企业市场价值建立最为直接的线性关系的管理行为具有市场溢价功效。
成本一定是开放的系统,企业内部资源不是自我假象化的配置过程,而是以市场化标准来确定企业内部成本控制标准并由此形成新企业内部成本流程,新企业内部成本流程要构筑在企业可持续盈利的行为范式上,这样才能满足业务随市场变化而变化的新型商业竞争。海尔集团2009年初提出从制造型企业转型为制造服务型企业直至营销型企业,这意味着海尔将逐步摆脱从家电研发、生产到渠道销售品牌的垂直整合的旧的价值链模式,而将专注于研发、品牌经营和渠道服务的营销型商业模式。从“日事日毕,日清日高”的OEC,到1998年开始的SST机制,至2008年集团全面推行SBU,及至“人单合一,速决速胜”的提出和今天正在建立的“人、单、酬”账户机制,都是力求每位员工的行为受强烈内在需求驱使,控制方式由技术观念上升到制度观念直至形成企业全员的自然行为习惯,最终实现自我控制。
构建企业本质、企业商业模式与企业经营语系三者之间的内在逻辑关系就是在表明,成本决定机制的起点在于构成企业组织的要素资本的有机构成、运营及激励与约束等整体过程,完整的成本水平判断就应该是一个沿着这三个层面逐渐深化的过程,成本控制也就是与这一深化过程相匹配的动态机制,该动态机制应包括的基本构成要素为:(1)以生产方式再造与企业价值创造的关系确定成本控制导向;(2)以企业健康成本结构来界定成本控制边界;(3)以支持企业可持续的盈利实现为成本控制目标;(4)以控制与核算相对称的账户机制作为成本控制基础;(5)以基于人的组织创新的管理创新来支撑成本控制创新;(6)以基于能力提升的现场化作为成本控制评价基准;(7)以成本控制信息化来提升成本控制能力。
四、企业成本控制机制研究
如果企业仅仅具有单纯的加工制造职能,则工厂化的成本控制就足够了,而一旦将制造环节置于价值链之下,则成本目标就是利益相关者各方的总成本减少而不是成本的再分摊与转嫁,若将企业商业模式与企业本质进行融合,体现资本意志的公司战略对商业模式所设定的资产运营方式施加影响,公司治理效率与资产运营效率就具有了高度相关性,由此成本控制便具有了机制设计的涵义,激励与约束的制度性更强。
成本计量模式反映了企业特定基因,不同企业存在着差异的价值形成与成本耗费的对称状态,而企业成本控制机制就是要对称地权衡与描述企业价值增值过程。企业价值增值过程的变化通常意味着价值创造模式的转型,成本控制机制很可能面临着重构问题。以联想为例,从历史角度看其将“贸工技”作为战略起点是正确的,随之构建了以渠道为核心的交易型业务模式,2003年左右在中国市场又开展了关系型业务模式,双模式运营在中国成为了现实。2005年耗资12.5亿美元实现对IBM个人电脑业务并购而拥有了国际化品牌、渠道与高管。
从中国市场的双模式来看,关系型业务模式通常需要企业组建团队和客户直接沟通并通过相对高成本的单元生产方式来满足商用客户在灵活性上的要求;交易型业务模式则是要面对需求高标准化而价格敏感的消费类客户,企业通常以低成本的大规模生产运营来应对。显然,商用市场和消费市场的运行规则截然不同。联想在确立双模式前全面致力于消费型业务,以低成本生产、渠道耕耘来领先个人和中小企业用户市场。利用既定资源将两类市场同时做到PC行业边界线上几乎是不可能完成的,而联想将其变成了现实(陈宏等,2009)。从文化整合角度看,联想并购IBM个人电脑业务后,IBM文化很快就被戴尔加联想的结合推到了边缘,而联想文化与戴尔文化间的分歧却似乎又没有结束的迹象,联想在IBM、戴尔和自身文化中挣扎。这是联想成为全球企业面对全球市场的最大挑战。
中国市场双模式的成功坚定了联想深化该模式并在全球拓展交易型业务战略的思路,然而,从中国市场到全球市场所引发的文化冲突表明,企业“向上”延伸意味着不同消费环境下不同消费者有着不同的消费(认同)理念,最终决定因素又是消费者所在国家的独特文化、独特阶层结构乃至消费习惯,它们共同构成了消费者生活方式。也就是说,消费群体(顾客资本)发生变化后,必须以此为起点进行“倒算”直至产品最初起点,依此过程进行总体最优化制度安排才可能满足消费群体的需求。
具有竞争优势企业的成本要素是与市场战略定位准确配称的,即企业成本结构与市场竞争结构间存在较小程度的差别或没有背离。辩证地看待成本与利润的关系,可以认为企业内部就是成本计量,而利润则是市场角度的成本补偿计量,企业内部成本耗费并不必然带来外部市场的良好表现,只有与外部市场匹配的内部成本耗费才是应该的,也可以说,能让资源得到有效利用的成本必然是市场竞争的结果。从这个角度可以说设计企业机制就是在有意义的领域做出独特或某种与众不同的贡献而进行的成本流程安排。
匹配的成本耗费与市场反应通常被描述为企业的盈利模式,包括了收益模式、成本结构、利润模式与资源利用能力四部分。这四部分内容又有各自的组成要素,比如收益模式的核心内容是营业收入的取得,其中价格描述了企业产品满足客户价值的程度,而数量又是重要的影响因素,该因素则包括了市场规模、交易规模、购买频率、附加性产品销量等;资源利用能力则应该从企业关键资源及关键流程角度进行分析(约翰逊等,2008)。企业健康成本结构应该是一个开放的接纳先进价值观的信息综合体。成本控制涉及生产过程的技术层面、消费流程的艺术层面及企业整体文化体系的文化层面的评判。
关键词：商业模式；投资项目；决策；经济评价；经济效益
中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
一个成功的商业模式可以提高公司业务的核心竞争力、可以重构价值链，甚至改变竞争规则。因此，商业模式对一个公司获取有利的市场竞争地位、实现良好的经济效益并长远可持续发展至关重要。
本文将结合商业模式的基本概念和关键因素来分析投资项目经济评价过程中提前思考设计商业模式的重要意义，设计出成功的商业模式需要考虑到的关键因素，以及如何和经济评价相结合，从而获得更为准确的评价结果和更好的运营效果。
一、商业模式的基本概念和创新形式理解
简单来讲，商业模式就是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。关于商业模式的定义有很多，比如哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同认为商业模式是一个三维立体模式，包括“客户价值主张”（指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务）、“资源和生产过程”（即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式）和“盈利公式”（即企业用以为股东实现经济价值的过程）。
为了更清晰准确地说明商业模式的含义，从阐明商业模式关键因素和其间逻辑关系的角度出发，个人将其总结为一个公司在组织其可利用的各种资源（资金、原材料、设备设施、人力资源、品牌和知识产权等）选择、生产并销售服务和/或产品的过程（生产或/和服务方式、营销方式、客户关系管理等）中为客户创造独特价值并使公司获得最大限度经济效益的方式。
要解剖、分析一个商业模式，就必须分析清楚这个公司的经济效益产生过程中各种关键因素及其整体逻辑，包括选择提供的产品或/和服务、组织生产的方式、营销方式、收费方式等等。通常人们提到的商业模式创新，均以经济效益增加为目的，既指整体逻辑的创新，也指其中各种关键因素的调整创新。比如，通常比较常见的商业模式“饵与钩（Bait and Hook）”模式（也称为“剃刀与刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“营销方式”这一关键因素的创新。此种模式出现在二十世纪早期，在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态，而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵，如打印机（饵）和墨盒（钩）等。下图有助于理解一个商业模式的各种关键因素和整体逻辑。
二、投资项目决策过程中设计商业模式的重要意义
从以上分析可以看出，投资项目决策评价过程中要重点考虑的一些因素，比如投资建设项目的目标产品/服务、需要建设的设施和购买的设备、建设期融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本、销售价格等均也是商业模式设计中的关键因素。按照通常的经济评价方法，对这些只是进行市场行业情况分析从而做出预测，没有或很少和未来可能采取的商业模式相结合。但是，如果这个项目的商业模式及其整体逻辑不能确定，则在经济评价模型中输入的相关数值准确性就有待进一步提高，肯定会影响经济评价结果的准确度，从而会影响项目决策的质量。
对一个企业和公司来讲，在持续发展过程中，提到商业模式的创新时，通常考虑的是某些关键因素的创新。因为在固有商业模式之下，整体逻辑创新是非常困难的，这将是一个系统性的工程，在创新过程中，不可避免地会与各个利益相关方进行竞争，大多数情况下创新出来的价值增值就是对方的利润来源。但是，对一个准备新建的投资项目来讲，在项目设计之初就充分结合行业竞争情况，充分分析各个关键环节和关键因素，提前思考设计商业模式，不仅会提高项目决策的准确度，也会为项目盈利创造先机。
如果不提前设计商业模式并且和项目决策及建设相结合，项目一旦建成投产，整体商业模式中的大部分关键因素已被固定下来，比如产品和服务的种类、需要建设或购买的设备设施的型号和生产能力、组织生产的方式、原材料获取的方式等，后期可以调整的空间就比较小。一旦发现项目盈利能力下降，可以采取的措施也将非常有限。
三、投资项目决策过程中设计商业模式需要考虑到的关键因素
1.投资项目产品类型和产能的确定要与商业模式设计相结合
一个投资项目首先要解决的问题就是将来提供的产品和/或服务类型及产能规模。这是投资建设生产和/或服务能力的基本目标。从商业模式的角度来讲，选择产品及产能时，要考虑到产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题。
关于产业价值链定位，要重点考虑目标投资项目处于什么样的产业链条中，在这个链条中可能处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。目标投资项目准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。
关于市场定位，核心是否能够寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。需要考虑三个最基本的问题：（1）是否进行了差异化的市场分析？（2）目标投资项目是否为目标市场和顾客创造了独特价值？（3）目标投资项目与竞争性产品是否有明显差别？
关于市场规模，关系到目标投资项目的产能规模的确定，在一个成功的商业模式里，最需要关注的是这样三个问题：（1）目标市场规模是否足够大？（2）是否能保证高速增长？（3）如何保证持续性的增长？
2.投资项目经济性分析要与商业模式设计相结合
产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题解决之后，产品及产能规模即可确定，接下来就要结合需要建设或购买的设备设施进行经济性分析了。在一个投资项目经济评价过程中，无论采用哪种决策衡量指标，如内部收益率、净现值、投资回收期等，都要以项目生命周期内各年的净现金流量为基础来测算。围绕这个基础，需要充分分析影响净现金流量的各个因素。总体来讲，可以分为现金流出和现金流入两个方面。
现金流出包括的因素有资本性投入、各年生产成本、各种税费等，涉及到融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等各个方面。
资本性投入，在项目经济评价过程中是指项目建设期的支出。通常这部分资金数额会较大。从商业模式设计的角度考虑，应该是选择一种有效的“资本模式”。资本模式是指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，这是整体商业模式的支撑体系。
项目建成投产后，各年的生产成本是指项目每年的运营费用，包括原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等，需要设计出高效的“运营模式”，达到运营最有效、费用最小化的目标。运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。每一个环节都需要以实现最大经济效益为目的来精心考虑与设计。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而变得空心化。
现金流入包括的主要是销售价格，与商业模式中的“销售模式”和“收入模式”紧密相关。销售模式是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。“收入模式”是指针对服务和产品收费的策略，比如利润乘式模式是指从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利。
以上分析基本是围绕“业务选择、融资模式、运营模式、营销模式和收入模式”这个主链条开展的，遵循了现金流入转化为产品、产品流出转化为增值的现金这个基本线路。任何一个投资项目的决策及建设要考虑的主要因素也基本依照以上主要流程展开，因此，结合商业模式进行分析、设计、决策十分有必要。除了针对以上各个关键因素进行单独考虑之外，还必须深入研究它们之间联合优化的可行性，把它们作为一个整体予以仔细推敲，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
参考文献：
[1]Mark Johnson＼Clayton Christensen＼＼Henning Kagermann. 商业模式创新白皮书.
[关键词] 商业模式价值创新企业联盟应变能力
在网络技术日益深入的今天,网络虚拟商品以及其催生的经济业态--网络虚拟商品经营公司,已经植根于我们的现实生活当中,并深刻的影响着我们社会生活的方方面面。探讨网络虚拟商品经营公司商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律。对于我们总体规划我国网络虚拟经济发展的总体思路和对策措施,具有十分重要的意义。
一、网络虚拟商品及其交易概述
网络虚拟商品是指在网络特定的虚拟环境中,经过设计、通过系统平台的运行而在交易中显示的、具有使用价值和交换价值的网络物品。网络虚拟商品借助于虚拟网络这种虚拟环境而存在,对环境有高度的依赖性,这相对于实体商品来说发生了质的变化。它一般包括游戏虚拟商品、网页虚拟商品、环境虚拟商品。从网络虚拟环境角度来看,网络虚拟商品至少应当具有虚拟化、数字化、全球化、惟一性、个性化、期限性的特点。网络虚拟商品交易的要素一般包括:网络交易平台(公司网站)、客户需求、商家服务、网络和交易组织。
二、网络虚拟商品经营的商业模式创建
商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示一个公司的价值所在。用一句话概括:商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱?
大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为不外乎销售、运营、资本模式等。但是,网络虚拟商品经营公司与实体公司的商业模式有所不同。在借鉴实体商品经营公司商业模式的基础上,大多数网络虚拟商品经营公司的的商业模式创建既要依赖于现有的商品和新兴的技术更要遵循以下战略来进行:
1.以价值创新为灵魂创建战略
价值创新是网络虚拟企业竞争的一个新理念,它不是单纯提高虚拟商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的途径包括:透过定义新目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;透过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;透过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。美国康柏计算机公司正是充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番。
2.以占领客户为中心创建战略
虚拟商品经营公司在创建商业模式时必须以客户为中心,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。首先,要精心研究客户需求。网络虚拟商品经营公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,要实施大客户管理。再次,要实施客户互动管理。公司更有条件运用网络技术让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品的设计、制作、定价等过程,真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,要建立客户关系管理系统。戴尔公司的理念就是:按照客户要求制造并向客户直接发货,公司通过互联网进行客户直接沟通,让公司更好地理解客户的需要。
3.以企业联盟为载体创建战略
联盟是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排,其核心思想是为合作而竞争,以寻求企业竞争优势。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,其中的三分之二在企业外部创造,全部的价值创造是由一条供应链来实现的。虚拟商品经营公司必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
虚拟商品经营公司发展联盟,主要做到以下三点:
(1)强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联合体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。香港利丰集团正是实施了供应链管理才从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
(2)专注于核心竞争力并且外包非核心业务。虚拟商品经营公司一定要注重企业核心竞争力建设,把主要精力聚焦在主业上,以形成最具优势的核心能力,从而最大限度地挖掘其价值潜力。思科公司正是成功运用了“外部资源生产法”(把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售),才将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短三分之一,员工只是传统企业的四分之一,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,作为世界上驰名的运动鞋制造商,公司未生产一双完整的运动鞋,只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。
(3)开放式创新。在产品生命周期缩短且庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重的新形势下。虚拟商品经营公司可以把发展的重心放到创造新的附加值上面:一是提高文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是增加服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。比尔・盖茨认为,今后微软80%的利润将来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身。三是扩展附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。
4.以应变能力为关键创建战略
企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化的能力。如果说商业模式的选择决定了企业的成败,应变能力则是成败的关键。实践证明:能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。目前,网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位,因为QQ一直保持了先发优势。
5.以信息网络为平台创建战略
随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律。对于企业而言,互联网就是交易平台。企业的所有商务都可以实现电子化,通过商务电子化创造新的价值,进而实现企业价值的最大化。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。四年前,杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生的“虚拟+现实”的商业模式。这是一种全新的商业创意,是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接。今天,这个商业模式已催生了“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。
商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然,在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。中国网络虚拟商品经营企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,中国网络虚拟商品经营企业最缺的是成功的商业模式,如果我们能够寻求到一个恰当的商业模式的话,虚拟商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,其商业模式的创新就已成为当今中国网络虚拟商品经营企业竞争制胜的关键。
参考文献:
[1]Robert Rubinoff:如何量化用户体验UE (J/OL).省略) 2007-09-19
[2]ASP是Active Server Page的缩写,意为“动态服务器页面”
[3]梁硕:虚拟商店电子交易模型的构建[J].集团经济研究,2007年第23期
[4]第22次中国互联网络发展状况统计报告(EB/OL) 新浪科技(tech.省略)讯2008年 7月24日中国互联网络信息中心(CNNIC)
[5]GDNX全球域名交易组织的英文缩写
[6]2Q5Q网游交易平台是由汇通网络公司打造的一个大型网络游戏交易电子商务平台公司,网站域名为省略
[7]万山:网络虚拟货币具黑市性质.省略w.省略 2006.11.02
[8]私服是未经授权,非法设立的网络服务器
[9]郑磊:网络虚拟货币-财富魔棒还是潘多拉盒中妖怪?(J/OL)价值中国网省略2008-11-2
[10]宕机:游戏服务器停机,或者重启.也写作“当机”。
[11]钱志新:商业创新模式的五大核心战略[J].省略
[13]戴尔公司官方网站(DB/OL) 网址 省略
[14]钱志新:新商业模式:企业竞争的最高形态[N].江苏经济报,2008-11-11
[15]香港利丰集团官方网站(DB/OL)网址:省略
[16]思科系统公司Cisco Systems, Inc.官方网站(DB/OL) 网址省略
[17]耐克公司nike 官方网站(DB/OL)网址省略
[18]于成龙:比尔・盖茨全传[M].新世界出版社,2006年3月
[19]钱志新 创新商业模式[J].新华文摘,2007年第11期
