时间：2023-09-04 16:56:13
15年前，福田汽车的前身还是山东诸城的一家小厂，1996年8月成立北汽福田汽车股份有限公司，1998年成功上市。
15年后的今天，它已是与北京现代、奔驰并列的北京汽车行业的三驾马车。从最早单一的农用车、卡车，到现在的全系列商用车，北汽福田在很短的时间内造就了汽车行业的神话。
接下来的15年，福田汽车将驶向何方？
福田汽车给出的答案是：全球化。
2010年6月，福田汽车俄罗斯公司暨欧洲汽车事业部成立，标志着“福田汽车2020”战略正式拉开帷幕；而福田汽车印度投资意向书的签订，则标志着福田汽车全球化战略向纵深发展。
“福田汽车的发展，财务在其中发挥了很重要的作用，财务团队在福田汽车常务副总经理、党委副书记张夕勇的领导下，建立和实施了一系列适合公司发展的先进的财务管理模式, 为公司财务管理水平的提高和经济效益的持续增长做出很大贡献”，2011年5月17日，福田汽车财务总监杨巩社在接受《新理财》采访时表示。
实际上，福田汽车的财务管理是在实践中通过不断“省悟”来实现的，这与福田汽车财务团队的领军人物张夕勇的财务思想一脉相承，张夕勇在其著作《管理的省悟》中指出，管理者的实践是一笔宝贵的财富，成功与失败，应该很好地总结和积累，也应该认真地反思和省悟。
更难能可贵的是，福田汽车的财务管理总能与企业发展战略密切配合，并在战略决策中扮演重要角色。用北京汽车集团有限公司总会计师马传骐的话说，“在国内是一流的”。
角色
在福田汽车，财务“班子”很强大，常务副总张夕勇和财务总监杨巩社组成了公司财务核心团队，同时公司总经理王金玉也相当重视财务。
此外，其财务部内专设管理会计科，这在国内企业中非常少见，足见其非同一般。
北京诺亚舟咨询总经理韩向东就此评论，常务副总直接负责财务工作，保证了企业财务管理的系统性，与国外许多先进财务管理体制一样起到很好的效果。
1996年，公司成立伊始，建立健全的财务管理体系迫在眉睫。在张夕勇的领导下, 财务团队对国内外汽车厂的财务管理体制进行了深入研究并广泛征求有关财务专家的意见，最终确立了适应福田公司跨地区跨行业跨所有制的财务管理体制。为福田的发展奠定了坚实的基础。
财务控制管理工作是保证公司发展的基石。具体到财务操作层面，福田在以下几个方面格外重视：
1在成本管理方面，力主低成本战略。
2注重现金流管理。从财务结构上看，相对于销售收入规模来说，股东投入的资本较少，而债务市场的融资存在一定限度，为支持企业的发展，福田汽车必须重视现金流的管理。
“收支两条线，资金回笼速度快。闲散资金也可以做些理财产品。但主要投资以汽车产业为主，基本不做证券投资。这样集中管理，既降低了风险，又提高了资金的利用率。”杨巩社认为资金集中管理对于资源长期跟不上业务扩张的福田汽车来说绝对是生命线。
3以“现金流和利润”为核心的业务管理体系。财务管理必须以业务管理为基础，不可能离开业务活动而单独存在。福田汽车的财务管理是深入到价值链各个环节中的，财务管理节点与业务流程相结合，在管理手段上要重视管理会计的使用，建立了以创造“现金流和利润”为核心的适应公司“产业集团+S B U”管理模式的财务管理体系。
4创新财务管理架构。福田汽车的财务管理架构，按模块分为管理会计系统、财务会计系统、资金管理系统、税收管理系统等几个方面。管理会计系统根据内部管理控制的需要，为公司反映业务活动的各项信息，为公司决策提供依据；财务会计系统主要是对外满足企业外部人员的信息需要；资金管理系统是福田汽车集中资金管理的平台；税收管理系统主要进行税收筹划工作。
作用
张夕勇认为，财务管理工作是一项复杂的系统工作，它贯穿于企业的各个方面和环节，要把财务管理融入公司的价值链运行全过程，而不是财务与运营“两张皮”。在企业的业务活动开展的整个过程，都需要有财务管理发挥作用，都要开展财务控制、财务评价工作。
福田公司在低成本扩张、内部控制、顶级合作等方面，财务都发挥了重要的作用。以对外合作为例。福田汽车主导多项顶级合作，财务在其中发挥了重要的作用。
与康明斯和奔驰这两个全球老大的顶级合作就是一个典型的例子。其中，王金玉主导企业战略，财务团队为执行提前做好财务准备，财务对战略的支撑无疑是第一位的，充分体现了财务与战略的融合特征。
另一个例子就是，福田财务对研发的支持和投入，不亚于对战略的支持，福田在研发的资金投入上走在了同行前列。因为，在杨巩社的眼中，研发投入不是一种普通的成本，更是一种投资。
福田汽车的财务导向非常突出，财务与业务有机融合，财务又对业务起着导向作用。比如，一个产品上不上，不是由业务部门说了算，而是财务部门综合各方意见，做出价值判断之后再来最终确定，如果达不到财务目标，产品宁愿先储备着。这显然是一种财务王道的体现。
福田汽车的一位资深员工，对业务战略与财务紧密融合作了另一种解读：这主要得益于，福田汽车总经理王金玉与张夕勇的亲密关系。两人都来自山东诸城，共同创业近20年，合作的默契也是福田实现财务导向的重要原因。
整合
“福田汽车2020”是福田汽车向全球化发展的宣言书，这一战略的核心是“5+3+1”。根据这项全球化发展战略，福田汽车将在2015年前完成在印度、俄罗斯、巴西、墨西哥和印尼等5个新兴国家建设海外工厂；并通过生产高端整车和发动机，实现北美、欧盟和日韩3个发达国家和地区市场的突破。
围绕公司总的战略目标，各个业务部门建立各自的发展战略。张夕勇虽然分管财务，但他仍谦虚地认为财务工作并不是“最重要”。他说：“各个部门都很重要，以业务为中心，相互配合。一切部门的工作应该围绕公司战略和业务发展来开展。”
按照规划，到2020年，福田汽车全球销量将突破400万辆。届时，福田汽车将完成全球化市场产业布局，海外销量占总销量30%，拥有世界级业务规模和世界级的企业发展能力，成为世界知名汽车品牌，并进入世界汽车企业前十强。为实现这一目标，能否提供相应的财务资源是关键。
在张夕勇看来，通常意义的财务资源包括除了技术和人力资源以外的全部资源。对于福田公司来讲，财务建设的首要任务是整合公司发展所需要的财务资源，以提供公司经营和发展的财务保证。这里包括资本、资金、盈利业务选择，包括并购工厂在内的存量整合、信息化建设等。
二是要有全球化的视野，要建立满足公司全球化发展的财务、会计管理体系。首先，要熟悉全球化的法律法规，了解全球运作的规则和惯例，以及合作方的文化、习惯等；其次，要学习和提高管理全球化的财务会计能力和素养；再次要有适应全球化集团公司的财务业务管理模板和流程，以及管理细则；同时还要做好风险控制。
三是财务会计信息建设方面，要从两个方面来做。首先，通过以价值管理为目标，实现资金流、物流、信息流的畅通；其次，以E R P为契机推进财务管理的信息化建设。
摘要：在企业的各项经营活动中，资金才是企业运营的基础，汽车销售公司的管理结构复杂，而且销售地点多，涉及的层面也较广，因此汽车销售公司在进行各项经营活动时，资金的分配和管理就相对复杂。强化汽车销售公司资金的管理和控制可以对公司的资金进行有效的利用，促进公司通过有限的资金获取最大的利益，同时减少了公司面临风险的可能性，促进企业持续健康的发展。
关键词 ：汽车销售公司;资金管理；集中管理
我国汽车销售行业处于起步阶段，各个方面的发展还没有成熟，对资金的需求是相当大的。在这种背景下，我国汽车销售公司在资金流动方面是相当大的，但是汽车销售公司对资金的管理与控制程度不足，很容易造成资金的浪费，企业的经营风险也大大增加。加强汽车销售公司的资金管控是非常必要的。
一、资金要集中管理
汽车销售公司存在着资金流量大、流动性能强和资金较为分散的特点，因此，汽车销售公司的资金管理存在着一定的难度。针对这些特点，汽车销售公司应当加强资金的集中管理，从公司大局的角度来进行资金的调控，加强资金的利用，避免资金的闲置，实现公司利益的最大化。
1.要做好资金预算工作
预算是公司进行财务管理的一个重要的环节，通过预算可以对各个分子公司、各个部门和各个项目业务资金的使用形成约束和控制，减少了资源的浪费。因此，汽车销售公司在进行资金的集中管理时，做好公司资金的预算工作是其中的一个重要的环节。汽车销售公司旗下的各子公司或者是各个地区的销售网点在每月初对汽车销售计划进行分析，作出一个合理的预算进行上报，集团总公司对上报的预算计划进行汇总，从宏观上对整个公司的资金进行调控，分配好各个分子公司和营业网点的资金用度和用款时间，实现整个汽车销售公司资金的集中管理，提高资金的使用效率。
2.每日做好资金归集工作
在汽车销售这个行业，消费者的满意度对销售的效果有着很大的影响。随着经济的快速发展，竞争越来越激励，提高消费者的满意度也是竞争制胜的关键。由于汽车是一个较为昂贵的物品，每一辆汽车的销售都会带来上万甚至上百万的资金流动。在汽车销售的过程中，直接现金交易又较为麻烦，用银行卡刷卡交易又会产生大量的手续费，所以为了方便消费者并且节约手续费，汽车销售公司设立了网银转账。同时由于国内银行种类较多，汽车公司要办理多种银行账户以便于消费者转账，然后把这些分散的资金汇总到集团财务部门。
3.日常的资金支付，统一由银行基本账户办理汽车销售公司在实行资金集中管理之后，公司要把收益与支出分开，促进资金的有效管理。公司每日都将所有的收益汇总到整个集团的账户，集团对资金进行统一的管理和监控，减小了在资金管理方面所面临的风险。当集团旗下的公司需要使用资金时，集团的财务部门可以对资金的申请理由进行复核，财务部门通过集团的账户进行统一的支付，使公司的收支情况一目了然，加强了整个汽车销售公司的资金管理。
二、汽车销售环节资金管控
1.汽车销售环节资金管控
汽车销售公司在进行汽车销售环节的资金管理时最主要的就是对销售合同的管理，而汽车销售时的合同又分为汽车的订车合同和销售合同两个方面。汽车的销售合同要分时段和编号管理，以确保整个销售时期的合同不会出现差错。在合同管理的过程中最易出现的问题就是汽车的订车合同，当购车定金支付后，由于某些原因定金合同上的签订人将定金进行转让，一般情况下都是亲属之间的转让，从而对汽车销售公司的资金管控不便，甚至会引起合同纠纷。因此，汽车销售公司要对销售环节的资金进行严格的管控，严禁购车者进行定金转让，保证汽车的定金合同的签订人与销售合同上的签字是一致的，促进销售环节的资金管控。
2.对二级网点销售资金管控
在二级网点进行汽车销售时，汽车销售公司要更加严格地对销售资金进行管理，避免出现销售资金滞留或闲置的现象。汽车销售的二级网点是汽车销售的一个分销处，相对于汽车4S 店而言，资金的管理较为松懈。有些二级网点另外设立一个账户或者直接将售后的车款打进了销售员的卡中。因此，汽车销售公司要严格的进行监控和管理，保证汽车销售的所有款项直接进入公司的账户，避免资金的私自占用和截留资金。
3.对购车贷款的资金管控
汽车是一个相对昂贵的物品，所以购车者大多会采用贷款的方式来进行费用支付，给汽车销售公司的资金管控带来了一定的难度。贷款最为重要的就是信用问题，当购车者要采用贷款的方式来进行购车时，汽车销售公司要对客户进行调查，以确保汽车的购买者可以诚实守信地进行还款，避免因客户的信用问题给公司带来巨大的损失。公司的工作人员应当在每月的还款期限之前给客户以短信或者是电话提示，避免客户的还款时间超期给公司造成资金用度紧张，影响公司的发展计划，同时也关注了公司资金的安全。
三、售后服务环节的资金管控
在汽车的售后服务环节，工作人员要掌握售后服务管理系统，做好汽车销售的车款收入管理，避免收款的不及时。汽车销售公司要对汽车服务管理系统进行严格的管控，对这些工作人员设置相应的权限，当结算的单子出现失误时，工作人员应当向财务主管进行申请更改，因为这个更改权限仅有财务主管才有。对于长时间未结账的单子，工作人员要找出原因并做出应对之策。此外，工作人员要严格核对挂账结算协议的单子，避免客户随意欠款的现象。
四、加强同主机厂的合作，减少资金占用，降低财务成本
汽车销售公司在进行汽车销售之前需要对汽车进行采购，但是汽车的采购需要大量的资金，汽车销售公司应当加强与主机厂之间的合作，与主机厂和银行之间签订三方协议。当汽车销售公司向主机厂进行汽车采购的同时要向银行提交一定的保证金，由于保证金的比率比较低，同时又有主机厂作为担保，这种承兑汇票的方式在汽车销售公司中比较实用。采取这种方式在很大程度上解决了汽车销售公司资金缺乏的问题，减少了因采购汽车而引起的资金占用问题，为公司节约了经营成本。随着我国汽车销售行业的快速发展，汽车销售公司的资金流量也随之加大，所以加强资金管控对汽车销售公司的进一步发展至关重要。汽车销售公司要做好资金的集中管理工作，同时也要把握住销售环节和售后服务阶段的资金管控工作，加强与主机厂的合作，实现资金的合理化利用，提高了汽车销售公司的收益。
参考文献：
[1]玉朋.有效财务战略提升企业价值[J].新理财，2011(1).[2]及虎照.浅谈财务管理在通信行业中的应用[J].现代商业，2010(35).
摘 要 大多数汽车4S店在财务管理组织结构上大同小异。管理组织结构大多数由财务经理、整车销售会计及售后会计组成。他们有各自明确的分工：财务经理根据市场分析和前期销售的情况对下期资金做出调度、安排和制订订车的计划等工作，另外还有融资、部门内部管理、报表审核等内容。在大的方向上，财务经理还负责组织制订财务的核算流程，对整个财务核算售后服务进行监控管理。整车销售会计主要负责对整车销售的成本核算，以及整个公司费用的核算、统计销售情况、制订订车计划、编制报表并协助财务经理进行资金需求的预算。售后会计则负责售后维修业务成本核算，主要包括配件、人工、单独配件的销售及汽车美容装饰等业务核算。
关键词 4S财务 售后核算 财务管理
以下根据汽车4S店管理组织结构从整车销售的核算管理和汽车售后服务的核算管理这两个方面对汽车4S店的财务管理进行分析。
一、汽车销售的财务管理。
1、店内整车销售的财务管理
① 整车销售的财务管理。
整车销售的财务管理主要是资金管理、销售情况的统计、库存的核对以及厂家的账务核对。其中整车采购资金管理中其来源主要有两个方面：一方面是自有的资金，另一个方面是三方协议贷款资金。在实际工作中，主要是对三方协议贷款资金的控制和管理较麻烦。在资金运用的过程中应注意资金的周转率、在途时间的长短，与厂家按类型和型号订购的车辆，企业融资能力的强弱等。三方协议贷款资金是指由经销商、厂家、银行这三方所签订的贷款协议。70%的银行贷款资金和经销商以30%左右的自有资金从厂家购车，其中70%的银行贷款资金由车质押合格证给银行，然后，经销商还银行贷款资金后银行将车质押的合格证给经销商。
② 三方协议贷款资金的运用在财务管理
三方协议贷款资金的运用在财务管理时应注意以下几点：其一，严格管理进入银行质押的合格证，确保银行存放的合格证与4s店库存信息动态保存一致。这里的库存信息是财务的统计台账。其二，根据客户订车时间来计算所需的资金并换取合格证。其三，每天统计汽车的销售情况并根据库存情况来补充车辆（按类别和型号）。其四，当客户下订单时应和银行预约换取合格证，避免时间的拖延给客户带来诸多不便。其五，确保流程顺利、操作规范，使资金的效率高，继而存货周转率高。其六，合格证换发的过程中应登记好库存台账，将销售核算做好并与库管台账进行仔细核对。
③ 4S店进货财务管理
4S店在进货过程中大部分的情况是货先到，发票和货品同时到，或比货品后到，为了及时的进行资产登记、合格证的管理，在实际工作中采取备查台账的形式。
在实际工作中应注意以下几点：其一，整车的销售利润主要有前面所提及的销售差价以及厂家按返利制度根据销售量情况的返利。这部分的利润应进行每月的预提或摊销而进入每月利润。其二，广告费也是4S店中金额较大的一笔支出，为了扩大该汽车在该的区的销售影响。一般情况下，厂家承担大多数广告和宣传活动费用的一半。所以，当支付完广告费后，财务人员应向广告商索取各半等额的两份发票，一份是以4S店的名义、一份是以厂家的名义。另外还有一种放大资金的方法，也就是采用承兑汇票。这种方法同样也应注意承兑汇票到期日，及时的进行补缺口、办理新的承兑汇票，这样以达到高效利用资金的目的。
2、二级经销商的销售财务管理
二级经销商一般是的区性的4S店的下级经销商，它的分布主要在二级城市，因为他们的货源主要来自于4S店，所以在管理上受4S店的管理和控制。在实际工作中这类二级经销商的4S店可以采取付部分订金或买断的方式进行销售和管理。其中采取部分订金这种方式进行经营的，库存明细上应单独的列示，约定有销售返利的，月末还应进行销售返利核算。为了很好了解二级经销商店内的销售和以及它的销售情况应将这两部分分别核算，月底再进行仔细分析。
二、汽车售后服务的财务管理在实际工作中，汽车售后服务内容主要包括以下内容：售后维修业务、配件销售业务、汽车装饰业务。
1、汽车售后维修业务的核算管理
在对于汽车售后维修业务的核算中，主要内容有配件款和人工费。一般情况下，人工费和配件款的核算借助详细的维修结算清单。此单也是与客户结算的依据和开发票的依据，单上的数据已经过事先设置好成本和毛利是计算机自动计算的数据。整车的销售和汽车的售后维修、配件销售、保险业务等都有一定比例的业务提成。这些可记入每项业务成本，也可在销售费用中体现出来进行成本的核算。配件返利和整车销售情况类似，厂家可以根据销售量的情况按返利制度来返利，这部分的利润应每月进行预提或摊入每月利润。
2、配件的核算管理
① 配件的核算
配件主要由维修工段根据维修的需要来填领用清单，然后从配件部领出，并按照相应的成本进行结转。月底根据领料单和库存配件进行核对结果进行统计。如果领料单和库存配件进行核对结果无误，则依据维修结算清单就可统计出配件维修所产生的毛利。
② 配件销售业务利润的核算
保险的收入配件销售业务利润中重要的一部分，同时也是汽车4S店中一项较大的业务，它涉及到整车的销售和售后的维修。其中在整车销售的过程中，4S店一般情况下会替客户购买保险，而保险公司就会给一定的代收手续费和返利。这笔费用4S店在核算时，应该将其单独的列账进行核算，月底时财务管理人员应将代收手续费和返利转入到利润的部分。再则售后维修时，售后维修部应根据核赔定损的清单进行相关部位维修，核算时应和一般的维修相同对待，可能其核赔的定损清单上的金额比维修的所需的费用多，这时应先将差额挂在应付账款上，等半年、一年后再经过总经理的办公会及根据保险清查的情况将其转到利润。对于费用的控制、核算应每月进行环比以及去年同期相关情况的对比，对每项进行总费用所占比例的比较并仔细分析引起相关变化的原因。
第一条为提高农民购买能力，加快农村消费升级，改善农民生产生活条件，促进汽车摩托车产品技术更新换代，实现内外需协调发展，根据《国务院关于印发汽车产业调整和振兴规划的通知》、国务院办公厅《关于搞活流通扩大消费的意见》以及财政部、国家发展改革委、工业和信息化部、公安部、商务部、工商总局、质检总局《关于印发汽车摩托车下乡实施方案的通知》和《关于加大汽车摩托车下乡政策实施力度的通知》精神，为更好地实施汽车摩托车下乡补贴政策，特制定本细则。
第二条汽车摩托车下乡补贴资金（以下简称补贴资金）是指农民购买或换购符合条件的汽车摩托车下乡产品后由国家财政给予的补贴，包括农民新购微型客车、微型载货车、轻型载货车、摩托车的补贴资金和报废三轮汽车、低速货车并换购微型载货车、轻型载货车的补贴资金。
第三条本细则所称汽车摩托车下乡产品，包括:
（一）微型载货车：是指至少四个车轮且用于载货的机动车辆，其“中华人民共和国机动车整车出厂合格证”或由公安部门核发的“机动车登记证书”中“车辆型号”项第一位数字为“1”或“3”或“5”、“总质量(kg)”项不超过1,800kg的机动车。
（二）轻型载货车：是指至少四个车轮且用于载货的机动车辆，其“中华人民共和国机动车整车出厂合格证”或由公安部门核发的“机动车登记证书”中“车辆型号”项第一位数字为“1”或“3”或“5”、“总质量(kg)”项大于1,800kg但不超过6,000kg的机动车。
（三）微型客车：是指至少四个车轮且用于载客的机动车辆（不含轿车），其“中华人民共和国机动车整车出厂合格证”或由公安部门核发的“机动车登记证书”中“车辆型号”项第一位数字为“6”、“排量和功率(mL/kW)”项中排量不超过1,300mL的机动车。
（四）摩托车：是指两轮或三轮摩托车。
（五）三轮汽车：是指原三轮农用车。
（六）低速货车：是指原四轮农用车。
第四条财政部会同国家发展改革委、工业和信息化部、公安部、商务部、工商总局和质检总局等有关部门按照部门职责分工和本细则的规定，共同组织实施汽车、摩托车下乡工作。
财政部负责制定并组织实施汽车摩托车下乡政策，负责补贴资金管理，会同工业和信息化部等部门确定下乡汽车摩托车生产企业、产品目录（以下简称产品目录）和授权经销商名单。
国家发展改革委负责对《产品目录》内下乡产品的价格进行监管。
工业和信息化部负责对《产品目录》内生产企业和下乡产品的组织管理，会同财政部确定下乡汽车摩托车的产品目录。
公安部负责对下乡汽车摩托车办理注册登记，对报废机动车办理注销登记进行指导监督。
商务部负责下乡汽车销售和报废汽车进行组织管理。
工商总局负责对产品目录内经销商经营行为的监督管理。
质检总局和工商总局依职能监督管理《产品目录》内的产品质量。
第五条补贴资金的管理应遵循公开透明、直补农民的原则。
公开透明，指补贴政策、办法公开，补贴资金申请与发放透明。生产企业、产品目录和授权经销商的名单在全国公开；享受补贴资金的农民名单和补贴金额通过汽车摩托车下乡补贴信息系统进行公示，接受社会监督。
直补农民，指保证补贴资金全部直接补贴到农民，确保农民得到实惠。
第六条汽车下乡政策的实施时间为20*年3月1日至20*年12月31日。摩托车下乡政策的实施时间为20*年2月1日至2013年1月31日。
第七条地方各级财政、发展改革、工业和信息化、公安、商务、工商、质监部门应根据法律、法规及本细则的规定，加强对补贴资金、车辆报废、新车购买、所有权转移以及市场秩序、产品质量和价格等的管理与监督检查，防止骗取财政补贴资金行为的发生，切实保障农民合法权益。
第二章下乡企业认定与下乡产品销售
第八条下乡产品目录由汽车摩托车生产企业向财政部、工业和信息化部提出申请，经审核同意后由财政部、工业和信息化部联合发文确定，同时在财政部、工业和信息化部的网站上公布。下乡产品目录根据实际情况进行调整和完善。
第九条汽车摩托车生产企业申请时应当在产品质量、授权经销网点、售后服务、价格、产品标识、销售统计和政策宣传等方面作出明确承诺，并与财政部、工业和信息化部签订协议书，明确权利和义务，并缴纳一定数量的履约保证金。
第十条申请进入产品目录的汽车摩托车生产企业应具备下列条件：
（一）列入工业和信息化部《车辆生产企业及产品公告》并且产品通过国家强制性认证；
（二）在全国或部分省（含直辖市、自治区，下同）具备完善的销售、维修保养等售后服务能力，销售及售后服务能够覆盖相应省的县级行政单位以下；
（三）授权经销商均在工商行政管理部门登记注册并与生产企业或生产企业设立的销售公司签订了销售协议。汽车授权销售商已向商务部门备案，其中微型客车的授权经销商应为已在国家工商行政管理总局备案的汽车品牌销售企业；
（四）经销商和销售网点具备独立开具税务发票的能力；
（五）产品排放满足国家排放标准，在部分提前实施更严格排放标准的地区满足当地排放标准；
（六）无违规及不良记录；
（七）必须配备计算机联网设备和相关操作人员；
（八）财政部、工业和信息化部要求的其它条件。
第十一条只有授权经销商销售的汽车摩托车才能享受补贴资金。
第十二条汽车摩托车生产企业要通过商务政策加强对经销商终端销售价格的监督，保证经销商不得对农民用户采取差异性价格政策，同时要求经销商进行价格自律。
第十三条享受补贴资金的汽车摩托车产品必须在车身外部显著位置标注汽车摩托车下乡标识。
（一）汽车生产企业应按规定制作“汽车下乡”标识，并随车提供给经销商。汽车经销商在将汽车销售给农民时，须在汽车尾部外表面显著位置上标注“汽车下乡”标识。
（二）摩托车生产企业应按规定制作“摩托车下乡”喷涂模板或强力胶标识，并随车提供给经销商。摩托车经销商在将摩托车销售给农民时，须在摩托车侧面显著位置用油漆喷涂模板或采用强力胶粘贴“摩托车下乡”标识。
对于20*年2月1日以后销售给农民的没有标注下乡标识的摩托车和20*年3月1日以后销售给农民的没有标注下乡标识的汽车，经销商应主动于20*年6月30日前为车主补加汽车摩托车标识，以便农民申请补贴资金。
第十四条汽车摩托车生产企业承诺全面遵守《汽车摩托车下乡实施方案》及相关法律法规和政策规定，如实宣传、履行汽车摩托车下乡政策，不得虚假宣传，误导消费者。
第十五条经销商在向农民销售汽车摩托车下乡产品时，除遵守相关法律法规及政策规定外，还应严格履行生产企业与政府主管部门协议书中的承诺，禁止随意涨价、以次充好、以假充真、以不合格产品冒充合格产品、降低质量保证和服务标准。
第十六条汽车摩托车生产企业及经销商应建立《产品目录》内车辆的销售数据库，并于每月5日前将上月数据报送当地县级（含）以上财政、工信、公安交通管理部门和商务主管部门。
第三章补贴条件及标准
第十七条农民申请补贴资金须满足下列条件之一：
（一）农民车主报废三轮汽车、低速货车后购买微型载货车、轻型载货车；
（二）农民购买微型客车（不含轿车）；
（三）农民购买微型载货车、轻型载货车；
（四）农民购买摩托车。
第十八条农民申请汽车摩托车补贴资金时，须遵守以下规定：
（一）新购或换购微型载货车和轻型载货车，每户不能超过一辆，且报废车辆与新购车辆的车主为同一人；
（二）购买微型客车，每户不得超过一辆；
（三）购买摩托车，每户不得超过二辆；
（四）承诺享受补贴资金的汽车，购买后两年内不得转移所有权。
第十九条农民以购买本细则规定的微型载货车、轻型载货车为目的而报废三轮汽车或低速货车的，按以下标准给予报废补贴：
（一）报废三轮汽车，每辆补贴2,000元；
（二）报废低速货车，每辆补贴3,000元。
第二十条农民按规定报废三轮汽车或低速货车并换购微型载货车、轻型载货车，以及直接购买微型客车、微型载货车、轻型载货车或摩托车的，按以下标准给予购买补贴：
（一）微型载货车、轻型载货车和微型客车：销售价格每辆5万元及以下的，补贴销售价格的10%；销售价格每辆5万元以上的，定额补贴5,000元；
（二）摩托车：销售价格每辆5,000元及以下的，补贴销售价格的13%；销售价格每辆5,000元以上的，定额补贴650元。
第四章补贴申请、审核和发放
第二十一条报废三轮汽车、低速货车并换购微型载货车、轻型载货车的农民，在按规定办理完成报废和注册登记手续后，向户口所在地乡镇财政部门申请车辆报废和购买补贴，并提供以下材料：
（一）机动车整车出厂合格证（复印件）或公安交通管理部门出具的机动车登记证书（原件及复印件）；
（二）公安交通管理部门出具的机动车行驶证（原件及复印件）；
（三）机动车销售发票（原件及复印件）；
（四）报废汽车回收企业出具的“报废汽车回收证明”和公安交通管理部门出具的“机动车注销证明”（原件及复印件）；
（五）购买人身份证、户口簿等相关身份证明（原件及复印件）；
（六）购买人储蓄存折（可以用粮食直补专用存折）；
（七）《汽车摩托车下乡补贴资金申报表》（见附件，可从网上下载，下同）。
第二十二条购买微型客车、微型载货车、轻型载货车或摩托车的农民，在按规定办理完成车辆登记注册手续后，向户口所在地乡镇财政部门申请购买新车补贴资金，并提供以下材料：
（一）机动车整车出厂合格证（复印件）或公安交通管理部门出具的机动车登记证书（原件及复印件）；
（二）公安交通管理部门出具的机动车行驶证（原件及复印件）；
（三）机动车销售发票（原件及复印件）；
（四）购买人身份证、户口簿等相关身份证明（原件及复印件）；
（五）购买人储蓄存折（可以用粮食直补专用存折）；
（六）《汽车摩托车下乡补贴资金申报表》。
第二十三条乡镇财政部门按本细则第三、六、八、十三、十七、十八、十九和二十条的相关规定，通过汽车摩托车下乡补贴信息系统对农民的申报材料进行审核，符合要求的，应当当场确认补贴资金数额，留存相关证明材料复印件，并及时建立下乡产品及补贴资金档案；不符合要求的，应当当场说明原因，并退回申请资料。在汽车摩托车下乡补贴信息系统投入使用前，应当采取纸质审核等办法，及时审核农民申报的补贴资金。
第二十四条审核批准的补贴资金，由乡镇财政所或县级财政部门在15个工作日内将补贴资金拨付到农民的储蓄账户。
第五章资金来源与结算
第二十五条补贴资金由中央财政和省级财政共同负担，其中，中央财政负担80%，省级财政负担20%。对新疆、内蒙古、宁夏、、广西等5个少数民族自治区以及国家确定的“5·12汶川地震”51个重灾县，省级财政应负担的补贴资金由中央财政全额承担。
第二十六条中央财政应负担的补贴资金实行事先预拨、事后清算的方式进行管理。
财政部根据测算的各省补贴资金规模，将中央财政应负担的补贴资金按80%的比例预拨到省级财政部门。
省级财政部门要落实应负担的补贴资金，连同收到中央财政拨付的补贴资金，在15个工作日内下达补贴资金预算，并根据预算及时将不少于50%的补贴资金逐级拨付至县级财政部门和乡镇财政所，其余补贴资金按需求进度拨付。
第二十七条补贴资金按国库集中支付有关规定办理拨款。
第二十八条汽车摩托车下乡政策实施过程中，实际补贴资金超出预算的部分，由省级财政先行垫付。
第二十九条每年4月底前，省级财政部门核实汇总本省上年度补贴资金使用情况及购买或换购汽车摩托车补贴电子档案资料，报财政部审核清算。
第三十条经批复下达的补贴资金使用方案原则上不得变更。
第六章保障措施
第三十一条各地财政部门应当安排工作经费，用于加强汽车摩托车下乡政策宣传、业务培训、销售网点监管、乡镇财政所补贴审核兑付、监督检查、公示以及必要的设备购置等。中央财政安排工作经费，对地方予以适当补助。
第三十二条各级财政部门要根据财力情况，支持汽车摩托车下乡流通网络的建设和完善工作。中央财政对各地建设和完善汽车摩托车下乡流通网络给予适当奖励。
第七章监督管理
第三十三条财政部会同国家发展改革委、工业和信息化部、公安部、商务部、国商总局和质检总局共同对汽车、摩托车下乡实施监督管理。
第三十四条地方各级政府和相关部门应在各自职责范围内加强对汽车摩托车下乡补贴政策实施、下乡产品质量、企业售后服务、汽车销售价格等情况进行跟踪检查和监督管理，为农民购车提供技术、信息等服务，保证补贴资金全部、准确地发放给农民。
第三十五条补贴资金必须专款专用，任何单位不得挤占、截留、挪用。各级财政部门应建立和落实工作责任制，加强对补贴资金使用情况的管理和检查，自觉接受财政、审计部门的监督。
第三十六条地方各级政府不得在本细则规定之外对享受补贴产品实施其它限制，包括限制购车地区、品牌、车型、产地、经销商等，也不得对产品进行多次或重复检测，增加或变相增加企业和农民负担。
第三十七条具有下列情形之一者，不予支付补贴资金：
（一）原三轮汽车或低速货车手续不全或未办理报废注销登记的；
（二）新购买的汽车摩托车不在《产品目录》内；
（三）申报的补贴资金材料不全，且经告知后仍不能补充齐全的；
（四）每年2月底前未申报上一年度补贴资金的；
（五）购买的汽车摩托车数量超过本细则第十八条规定数量的部分；
（六）采取欺骗、瞒报等不正当手段套取补贴资金的；
（七）法律法规规定的其它不符合享受补贴资金的。
第三十八条汽车摩托车生产企业逾期未缴纳履约保证金的，财政部、工业和信息化部将取消其下乡资格。
第三十九条汽车摩托车生产企业或销售商不履行申请承诺、违背与财政部、工业和信息化部签订协议书规定的行为，财政部、工业和信息化部或其授权人将依据情节轻重，采取以下一种或几种方式对该企业进行处理：
（一）通过媒体或其他形式对相关情况予以公告；
（二）部分或全部扣除履约保证金；
（三）从汽车下乡补贴产品目录中剔除相关产品；
（四）从汽车下乡补贴范围中剔除相关授权经销商；
这样的表象让人感觉奇异和混乱了。丰田到底是做什么的？产生这样的疑惑是不是我们的头脑已经僵化，丧失了理解事物本质的能力？其实正确的答案是，丰田现阶段主要做汽车，二战以前或许是做纺织机的。摩托罗拉现在不是不做手机了吗？当然，摩托罗拉是个反面教材。丰田几乎从不裁员和剥离自己的产业，丰田自动织机制作所是丰田财团的本家，现在依然是世界500强企业，也是纺织行业的翘楚。
提到丰田，不少人可能首先会想到“拧干毛巾”的改善活动。通过改进保持丰田的高品质，从细微处的节省提高效率，再以此为新标准，继续实施改进运动。一言以蔽之，丰田的改进永无止境。这样的描述让人不由自主的想到为了节约而节约的“铁公鸡”形象。其实为了公司的长远发展，大把花钱正是丰田一贯的作风。承认丰田是小金库的荒木隆司副社长说：“丰田集团保留的23000亿日元是为开拓将来的事业和应对风险的准备金”。
的确，如果没有充足的资金，就不可能有混合动力车和燃料电池车的研发，也不能有丰田在农业、生命科学和环保领域的成就。再过几十年，问丰田是做什么的，大家或许会回答：“丰田不是全球最大的环保企业吗？”在丰田看来，任何事物都会“盛极必衰”，再辉煌的事业最终也会变得衰弱，一项事业的寿命再长也不过30年。想要在商界立于不败之地，就必须不断地开发新型产业。
丰田财团全貌
现在的丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田财团在日本地位可以视为与三大财阀（三菱、三井、住友）集团及三大银行财团（芙蓉、三和、第一劝银）并立的较独立的企业集团。受东南亚金融危机拖累，1997年三井财团的樱花银行出现经营不善情况时，曾向丰田要求增资，制造商援助银行无论是在哪里都是一个特例，丰田财团强大的实力可见一斑。
1997年至2001年，日本经济受东南亚金融危机拖累陷入低迷，而丰田集团始终保持较高的盈利水平。2002年5月，经济团体联合会与日本经营者团体连盟合并，成立新的日本经团联（Nihon Keidanren）。丰田前任社长奥田硕众望所归成为有日本财界总理之称的新经团联的首任会长。
丰田汽车超强的盈利能力让无数企业羡慕，其实丰田财团旗下多家世界级企业的盈利能力也不输于丰田汽车。众所周知，汽车配件的利润要高于汽车整车，日本电装、爱信精机、丰田自动织机被称为“丰田三架马车”，其主营业务正是汽车零部件。日本电装是世界屈指可数的汽车零部件生产厂家之一，在日本排名第一。爱信精机是世界第九大汽车零部件生产商，丰田汽车零部件的主要供应商，其汽车零部件制造技术闻名于世。
著名的丰田自动织机是丰田集团的本家，多年来，公司以自动织机为基础，向世界提供了众多的一流产品，其中许多产品市场份额位居世界第一，如喷气式织机占世界市场份额的39％（2002年），汽车空调用压缩机占世界市场份额的38％（2002年），叉车占世界市场份额的25％（2002年）。丰田自动织机高浜工厂更是迄今为止世界上最大的专业生产工业设备的制造厂。
在日本汽车界，“销售的丰田，技术的日产”流传甚广。由此可见，丰田汽车绝对不是一般的造车者，而是更接近于商人。在某种程度上甚至可以说，丰田汽车就是一群商人的集合。丰田的商业能力集中体现在丰田通商身上。丰田通商总是刻意保持低调，尽量地隐蔽起来，在背后默默地支持和帮助着丰田汽车。
丰田通商的业绩在2007年3月达到销售额3兆日元、常规利润970亿日元、净利润465亿日元成为排名三井物产、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事之后的日本第5大综合商社。值得一提的是从1971年到2006年，丰田通商在中国成立了116家合资企业，形成了规模庞大的丰田汽车产业群，强力地支持着丰田汽车在中国的发展，最终使丰田汽车超越之前进入中国的众多外国汽车巨头，站在了行业的制高点。
丰田的资金周转
众多书籍从不同的角度探讨丰田是如何一步步强大起来的，但很少有人提及丰田的金融、财务以及现金周转。资金周转对企业的重要性如同血液对人体的重要性一样，丰田经营的要诀是“保持远大的目标，并配合精密的预算”。有长远的目标才能网罗人材。有配合精密的预算，才能用长远的眼光投注资金。换言之，就是现金周转经营。
石田退三担任丰田社长的第一年，丰田汽车陷入前所未有的困境，自有资本率仅为5％，自有资本与负债的比率为990％。以三井银行和东海银行为中心的24家银行在政府的授意下对丰田进行了融资，融资金额1.882亿日元。于是丰田加入了三井集团的“二木会（集团内企业领导人会）”、“三井业际研究所（二木会直属的智囊团）”和“网町三井俱乐部（以集团企业中间领导层为会员组成的社交俱乐部）”。
1950年4月，丰田汽车生产和销售分离，作为生产商的丰田汽车工业股份公司不再生产丰田汽车销售股份公司订货量之外的车辆，明确地分离了设备资金和销售资金。丰田汽车销售股份公司始终坚持“客户第一、经销商第二、生产商第三”的原则，依赖地方资本建立了强有力的销售网络，“销售的丰田”得以扬名，可以说是销售的不断强大推动了汽车产业的发展。
以石田退三、神谷正太郎为首的经营管理层经历了丰田最艰苦的岁月，深切的感受到银行“只会锦上添花，不会雪中送炭”。提出了“必须建立不依赖银行的经营体制，自己的城池总要由自己来坚守”，1978年完全实现了无贷款经营，利息不再是经营成本。
1982年销售和生产部门合并为丰田汽车股份有限公司。2003年丰田汽车自身的备用金有14875亿日元，丰田集团内部更是达到了23000亿日元，丰田汽车的备用金中有6200亿日元是现金存款。
汽车产业与金融产业密不可分，像通用汽车的金融子公司的利润远超过汽车等基本业务。通用汽车和福特汽车的金融事业销售额已经超过总销售额的20％以上，而金融资产占企业总资产已经超过60％。丰田2000年7月整合金融资产创立丰田金融服务公司（TFS）。2007年3月决算，丰田金融服务公司（TFS）总资产11兆6135亿日元，利润1558亿日元。TFS集团旗下包括五家公司：
1.开展销售金融和信用卡事务的丰田金融股份公司
2.销售丰田集团发行的公司债券和投资信托的丰田金融服务证券股份公司
3.管理资产运用，进行投资顾问的丰田资产管理股份公司
4.代办财务和总务，管理财务咨询、人才派送、财务教育的丰田财务股份公司
5.处理汽车保险、火灾保险、伤害保险、赔偿保险的同生伤害保险（丰田汽车持股33.4％）
TFS集团已经在美国、德国、法国、挪威、巴西、波兰等国家获得了开设银行的资格。而在日本没有银行资格仅限制存取款业务和结算业务，对资金实力雄厚的丰田来说，筹集存款、增加资金不具备任何意义。
除了成立金融子公司外，2003年丰田针对财团内企业引进了CMS（资金管理服务），超过2万亿日元的丰田闲置资金在集团内部得到有效利用。向各分公司进行超低利息的融资也成为可能。
丰田汽车目前已经成为丰田集团旗下各公司的主要控股公司，集团内部普遍形成交叉持股状态。不仅如此丰田汽车还大量购入本公司的股票，2002年3月决算时购买本公司股票的支出为2828.49亿日元，2003年3月决算时更高达4546.11亿日元。这种稳健的资本结构，让丰田集团的经营不受任何外部因素的干扰。
综合型制造业企业集团
丰田汽车的创立者丰田喜一郎在欧美考察旅行时，目睹了英国棉花产业的衰落趋势，认为需要开发能够代替自动织布机生产的新型产业。所以在公司内部冒险性地制造汽车，丰田汽车就这样诞生了。对新型产业敏锐的预见能力也是这样一代代传承下的。丰田前社长奥田硕曾经说过：“绝不能做成功的囚徒，越是成功的人越会拘泥于自己的做法。但只要周围的环境发生改变，你的那一套就失去用武之地了。”丰田的强大的原因正是在于不惧怕“变化”，甚至是欢迎“变化”，而不是大家所津津乐道的“丰田式生产”。
1990年，丰田更改了公司章程，向船舶、航空器、航天器、信息通讯等全新领域开始了全面进军。尽管在此之前丰田也曾经向汽车产业以外的住宅建设、产业车辆、工业自动化相关系统及设备以及信息通讯企业、航空航天企业等领域进行过投资，但通过这次修改公司章程，丰田明确地向世人展示了它将面向21世纪全面拓展新事业、向一切可能性发起挑战的姿态。
作为修改章程以前的一项重大变革，1989年丰田对公司的组织机构进行了大规模的调整，废除了课、系两级机构，使原来的部、课、系这种金字塔型结构变成了平面型结构。通过这项改革不仅实现了迅速决策，同时由于每名职工都可以自由地参与公司各项工作，从而最大限度地发挥了全体职工的能力。
1992年，为了在全公司范围内进一步推进环境保护事业，又设立了丰田环境委员会，并制定出了被人们称之为丰田地球环境的《丰田对于地球环境的参与方针》，提出了“制造亲近人类与地球的汽车”的公司宗旨，更加积极地投入了保护地球环境的事业。从前面白薯和植树造林的例子，可以看出提前10年、20年的先行投资是“丰田的传统”，被称为“钱生钱的投资方式”。
2002年丰田汽车的利润首次超过1兆亿日元，2003年丰田的研发经费更是达到了6900亿日元，排名日本企业的第一名，远超过排名第二的松下电器（5800亿日元）。虽然丰田不遗余力地进行先行投资，但是在新兴产业的运营有一个不成文的规定，就是三年内必须出现盈利，五年内要消除赤字。比如丰田生命科学――绿化事务所在2000年创立花卉事业，当年销售额就达到了4亿日元，2001年实现了盈余，2002年完全摆脱了亏损。经过数年努力，前文提到的白薯业务也在2006年实现销售盈余。
【摘要】本文以截至2012年12月31日在深沪两地上市的86家汽车制造业上市公司为研究样本，对其2010—2012年的财务报表进行分析，运用描述性统计分析财务杠杆系数与总资产报酬率、净资产收益率之间的关系，说明财务杠杆与筹资效益之间的关系，并对我国汽车制造业上市公司提出建议，以期优化其财务杠杆水平，提高其筹资效益。
【关键词】汽车制造业上市公司；财务杠杆；筹资效益
我国汽车制造业以目前的发展水平来看具有较高的成长性。据中国汽车工业协会统计，2012年全国汽车产销1927.18万辆和1930.64万辆，同比分别增长4.6%和4.3%，产销创历史新高，再次蝉联世界第一。汽车消费的不断增加带动了汽车制造及相关产业的飞速发展，同时政府对汽车产业的政策支持，保证了我国汽车产业的高增长在未来一段时间内仍将持续。我国汽车制造业由于其资金投入量大、占用时间长，属于资本密集型行业，因此，研究其负债融资水平及其财务杠杆作用、筹资效益具有特别重要的意义。
一、我国汽车制造业上市公司负债融资现状分析
研究我国汽车制造业上市公司财务杠杆与筹资效益的关系，必须对我国汽车制造业上市公司的负债融资现状有所了解。我国汽车制造业上市公司负债融资具有如下两大特点。
（一）资产负债率总体水平偏低
我国汽车制造业上市公司资产负债率总体水平偏低，这主要是因为我国上市公司由于环境和理念原因偏好股权融资。虽然股权融资比负债融资的成本高，但是股权融资筹资风险小、没有固定的股利负担等使我国汽车制造业上市公司对股权融资爱不释手。据统计，我国很多的汽车制造业上市公司是由国有企业转型而来的，则很多股东为国有股东，股权融资对他们来讲，成本低，超额收益大。因此我国汽车制造业上市公司会想方设法去获得配股、增发新股等股权融资资格，通过股权融资获取大量新资本金的同时，也直接降低了企业的资产负债率。
（二）负债结构不合理
负债结构是资本结构的重要方面之一，其中最主要的是短期负债与长期负债的比例关系。债务融资的渠道颇多，包括短期借款、长期借款、发行债券、融资租赁、商业信用、票据等。企业应当均衡安排短期、长期负债，并保持适当的比例，以适应生产经营中不同的资金要求。我国汽车制造业上市公司近年来的债务融资主要来源于银行借款，渠道比较单一，无法有效分散风险。同时，流动负债占总负债的比重极高，近年来汽车制造业上市公司流动负债占负债总额的比重超过90%以上，此比率偏高，可能会导致企业出现资金周转困难、还本付息压力增加，这样会增加企业的信用风险和财务风险。
二、我国汽车制造业上市公司财务杠杆与筹资效益的关系
（一）样本的选取
本文选取在深沪两市上市的所有汽车制造业上市公司作为研究样本，分析其2010-2012三年间财务杠杆与筹资效益的关系。截至2012年年末，我国汽车制造业共有上市公司89家，其中深市51家，沪市38家。其中*ST黄海、*ST黑豹、*ST西仪属于ST类上市公司，为保持财务数据的可比性和稳定性，故将其剔除，因此样本企业数量为86。
（二）相关指标的总体水平和趋势分析
在本文对财务杠杆与筹资效益关系的研究过程中，参与分析的相关指标有财务杠杆系数、总资产报酬率、净资产收益率。其中用总资产报酬率和净资产报酬率来衡量筹资效益。
表1反映的是2010-2012三年间我国汽车制造业上市公司的资产负债率、财务杠杆系数、总资产报酬率和净资产收益率的总体水平和变化趋势。从中可以看出：（1）我国汽车制造业上市公司的资产负债率三年间总体呈上升趋势，其中，2011年比2010年上升1.58%；2012年比2011年上升2.87%，并且各企业间资产负债率的差距在缩小。（2）财务杠杆系数三年间呈上升趋势，其中2012年增幅为1.20%，且各企业间财务杠杆作用程度的差距在逐渐扩大，说明利息费用的影响在各企业间呈上升趋势，且对各企业影响明显不同。（3）总资产报酬率和净资产收益率三年间总体呈上升趋势，总资产报酬率从2010年的6.6603%增加到2012年的9.3717%，平均每年增加20.35%；净资产收益率从2010年的10.874%增加到2012年的14.969%，平均每年增加18.83%。说明我国汽车制造业上市公司的资产负债率维持在60%这一水平时，总资产报酬率和净资产收益率随着财务杠杆系数的增大而增大，进一步说明此时财务杠杆效应发挥较好，筹资效益高。
（三）我国汽车制造业上市公司财务杠杆与筹资效益的关系
1.不同资产负债率水平下主要指标情况
对我国汽车制造业上市公司样本根据不同资产负债率水平分类后的主要指标进行统计，如表2所示。
由表2可以看出：资产负债率在50%以下这一区间时，三年间的财务杠杆系数、总资产报酬率及净资产收益率均呈逐年下降趋势，且企业之间的差距比其他两个区间要大；资产负债率在50%-70%这一区间时，企业数量较多，所占比重较大，2011年之后有较大幅度的上升，此时的财务杠杆系数逐年增加且对各企业的影响差距在增大，总资产报酬率和净资产收益率呈逐年递增趋势，其中11年同10年相比增长7.04%、5.53%，12年同11年相比增长52.26%、45.44%，说明这一区间财务杠杆效应发挥较好；在资产负债率为70%以上这一区间内，财务杠杆系数逐年上升，但总资产报酬率和净资产收益率总体上呈逐年下降趋势，这说明，当企业负债过多时，财务杠杆发挥的是负效应，即财务风险大于财务杠杆带来的收益，企业的筹资效益低下。
2.不同财务杠杆水平下主要指标情况
经济环境的日益复杂和动荡不定，使得企业有更多的发展机会，但同时也变得危机四伏，在这种充满机会和风险的条件下，企业必然要对今后一个较长时期的发展做出规划，以确保企业不为眼前经济形势的一波三折而迷失方向，由此而导致了战略管理的兴起。战略管理作为企业管理的中心问题，对以往财务管理方式提出了战略上的更高的要求。在战略管理的条件下，企业的财务管理必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。无疑，财务战略正是体现了财务管理的战略性扩展的一个重要发展方向。目前我国大多数企业进行的只是战术性的财务管理，对财务战略重视不够。为此，加强企业财务战略的理论研究及其实践工作有着十分重要的现实意义。
二、公司财务战略环境分析
金建投资是由出租汽车客运起家的投资公司，其历史应追溯到 1990年成立的建设银行的全资子公司——银建出租汽车公司，1992年在北京市首家进行股份制改造，归属北京银建实业股份有限公司。在后来的兼并和重组出租汽车企业过程中，以被兼并企业之一的股份合作制性质的北京市建发出租汽车行为母体，逐渐发展成为集团的控股企业。
（一）外部环境分析 具体如下：
（1）宏观环境分析。北京自1996年以来对市内出租车实行总量控制，总数始终保持在6万多辆。据北京市交通管理委员会运输局统计，2005年北京出租汽车为66600辆，全行业从业人员9万多人，年客运量6.5亿人次，占全市公共交通客运总量的 13%。政府限制营运证的发放，出租车的供给量基本稳定。北京出租车空驶率呈下降趋势，2005年为43%-44%。从国际情况看，出租车在整个城市交通体系中充当着公交车的补充工具，空驶率的正常范围在50%左右。因此，在营运车辆总量不变的情况下，北京出租车行业未来增长趋于平稳。随着京津冀都市圈区域的开发，会有越来越多的公司将成功的管理模式输出至其他城市，通过异地扩张来增强竞争力和拓展市场。
（2）竞争者态势分析。一是供方侃价能力。出租汽车公司的供应商包括汽车制造和销售商、汽车保险商、汽车修理厂、加油加气站、汽车配件和出租汽车用具生产商等。其中，燃油和汽车制造、销售商是最主要的供应商。一方面油价上涨致使营运成本上升。虽然北京市于2006年5月已正式建立油价租价的联动机制，即当燃油价格持续上涨到一定程度时，依次启动企业向驾驶员发放燃油补助、向乘客收取燃油加价、适时调整租价等应对燃油价格上涨的措施，但由企业向驾驶员发放燃油补助是第一位措施，油价上升带来的经营风险依然存在。另一方面车型选择受限，抬高车辆购置成本。由于企业必须在政府指定的车型中选择营运车辆，再加上地方政府对本地汽车工业的保护，使得企业对汽车厂商的选择余地不大，车辆购置成本难以下降。二是买方侃价能力。出租汽车公司的用户就是乘客。由于价格是政府规定的，公司和乘客都没有价格谈判能力。乘客虽然可以选择出租汽车公司，但由于出租汽车服务的时效性，这种选择能力也是有限的。另外，出租汽车服务的同质性很强，所以乘客对出租汽车行业竞争状况的影响是非常有限的。三是潜在进入者。中国加入WTO，对于租汽车行业所造成的最大影响来自于外资企业的冲击。2001年以来，以香港和新加坡企业为代表的外资频频出手投资国内主要城市的公交行业。四是替代品。出租汽车的替代品有公共汽车、电车、地铁等公共交通工具和自行车、私人汽车等私人交通工具。五是现有竞争者。截至2005年底，北京市有出租车企业277家，列在前17家的出租汽车公司，分割了北京出租车市场的80%～90%。17家大公司中，又以7家为最强，即北京银建实业股份有限公司、北京金建出租汽车有限公司、北京新月联合出租汽车有限公司、北京首汽集团公司、北京市出租汽车诚信联盟、北京北汽九龙出租汽车股份有限公司和北京北方创业出租汽车有限公司，每家拥有的出租车总量都在5000辆以上，合计拥有的出租车总量约占北京出租汽车总量的60%。其余北京渔阳联合出租公司、北京友联汽车服务有限责任公司、北京双祥客运有限责任公司、北京市京小出租汽车有限公司等拥有超千辆的大户有 10家。由于市政府对出租车营运证的总量控制，导致出租车营运证成为稀缺资源，各大出租车公司以高价收购，行业集中度日益加剧。
（二）内部财务环境分析 对于财务战略而言，内部分析的主要目的是评估企业的资源和战略价值，发现企业自身的长处和短处，以确定企业的竞争优势，充分挖掘企业的潜力。
（1）财务状况分析。如表1所示：
从表1分析，公司主营业务收入大体保持增长的态势，毛利率也呈逐年上升趋势，反映出扩大营运规模后所取得的规模效益。公司近五年来净资产收益率平均为14.39%，总资产报酬率平均为4.4%。由此可以看出，出租车行业属于限制性行业，盈利水平受行业政策及不可抗力因素影响较大。在市场增长趋于平稳的情况下，北京出租车行业将改变以前高利润率的运营状况，逐步趋同于社会平均利润率。由于我国资本市场发展相对滞后，企业缺乏自有资金，也缺少补充资本的渠道；企业融资高度依赖债务融资，而且主要是银行贷款。这就导致企业的资本结构呈现高负债特征。2001年～2005年公司平均资产负债率为71.32%，与同期同行业上市公司大众交通54.19%、强生控股46.80%和海博股份62.96%相比较，公司的资产负债率偏高。
（2）财务管理组织结构分析。由于集团规模、业务性质和文化背景等诸多因素的不同，总部对于财会系统职能的组织方式也各不相同，图1列示了集团总部财务管理组织结构的一种通用模式，金建投资也采取了同样的模式。
图1 集团总部财务管理组织结构的一般模式
（三）发展优势与劣势分析 具体如下：
（1）发展优势分析。一是管理优势。通过多年的经营，公司积累了管理出租汽车企业的先进经验，培养了一批擅长经营管理、具有创新能力且素质较高的管理人员。二是品牌优势。通过提高营运车辆档次、强化内部管理，狠抓车容车貌、仪表仪容、服务质量和服务规范，公司旗下的银建实业和金建出租均跻身“北京市出租汽车行业品牌企业”和“北京市出租汽车行业十佳企业”的行列。“银建”品牌作为一个优质服务的象征已深入人心，是公司在竞争中极为宝贵的资源。三是规模优势。公司在京出租汽车企业合计拥有出租汽车1.2万辆，市场占有率达18%，位居行业第一。公司充分发挥规模经营优势，在车辆营运成本上降耗挖潜取得一定的效益。
（2）发展劣势分析。一是上市融资尚未获准，融资渠道窄。对于一家民营企业来说，从准备上市到上市成功，通常要经历3到5年漫长的上市周期。在核准制下，股份公司上市无须指标，只需由承销的券商推荐给证监会核准，但目前证监会对每一家证券公司上报家数有一个严格的数额限定，一些民营企业虽然通过辅导期验收，但需要排队静候上市审批。公司下属的银建实业就尚在排队之列，上市之门未开启前，公司只能通过有限的渠道融资。二是项目投资管理方面，缺乏风险防范。在项目投资预测前，有时没有对项目投资后产生的现金流量、初始投资额度、未来的追加投入、经营利润、法律问题、市场状况以及可能产生的风险等方面进行全面的量化的计算和安排，就将项目匆匆上马。三是扩大营运规模的同时也扩大了人员规模，冗员包袱沉重。在公司兼并、收购出租汽车公司的过程中，随着营运车辆的并入，大量被并购企业的职工也一同进入了公司。其中部分人员是原国企职工，年龄大、文化水平低，对出租汽车的管理思想、技术水平落后，对公司的消化吸收能力提出了挑战。
通过以上分析可以看出，当前金建投资所处的内外环境为其长远发展提供了很好的契机。
三、公司财务战略选择
（一）筹资战略的选择 具体如下：
（1）筹资战略的选择应当与企业发展阶段相适应。金建投资已进入企业发展的成熟期，在筹资战略的选择上可以将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，减少负债融资。
（2）融资战略决策时应注意灵活性。出租汽车企业对营运车辆的更新具有一定规律性，根据规定出租汽车的经营期限为8年，这样企业就可以按照车辆购置时间推算更新时间，从而进行相应的融资安排。但由于出租车行业的准公共产品的特性，政府对车辆更新的管制有时会要求营运车辆提前报废，企业就需要对原计划及时进行调整。金建投资在进行融资战略决策时应注意灵活性。
（3）合理选择融资渠道，降低融资成本。一是内部融资。企业内部融资来源主要包括：税后留存利润、计提折旧、企业变卖融资、利用企业应收账款融资和表外筹资。其优点是：不需要实际对外支付利息或股息，不会减少公司的现金流量；资金来源于公司内部，不发生融资费用，成本远低于外部融资。其缺点是：融资来源有限，有时无法满足企业的资金需要。二是银行贷款。公司可以通过向银行申请法人汽车消费贷款解决部分车辆更新的资金需求。由于所购车辆用于出租运营用途，贷款期限最长不超过2年（含2年），较之普通的汽车消费贷款期限更短。三是权益融资。首先，股权融资境内直接上市。公司下属的银建实业已经在排队静候上市审批，但时间的不确定性影响了企业经营业务的开展。然后，股权融资境内间接上市：买壳上市及借壳上市。2012年以来，针对目前市场中不少上市公司业绩欠佳、经营不善的状况，政府对于上市公司资产重组采取了较为宽松的政策，为民营企业提供了进军资本市场的良好机遇，大批民营企业通过收购上市公司的股权得以进入内地的资本市场。但应当慎重选择适当的“壳”，避免巨大的债务陷阱。其次，股权融资境外上市。由于境内上市困难重重，不少民营企业将目次投向境外的资本市场。公司下属子公司中的中外合资经营企业可以考虑通过外国合资方的协助，在其所属国上市发行股票。最后，内部职工出资入股。金建投资作为一家股份制（合作）企业，具有企业职工劳动联合与资本联合的特点，即广大职工既是企业雇用的劳动力，又是企业的投资人。与有限责任公司股东人数不超过50人的规定不同，股份合作制企业对股东人数没有上限的限制。公司管理人员及驾驶员将近 3 万人，雄厚的群众基础提供了坚实、可靠的资金来源。
（4）分期付款。分期付款作为我国汽车销售领域一种新兴的交易方式，近年来取得了快速发展，被广泛运用于汽车销售商、汽车出租公司、汽车运输公司等营利组织的经营性购车或公民个人、法人及其他最终用户的汽车消费领域。作为一种商业信用，其存在和发展具有一定的局限性，如规模和数量受企业资本量的限制及信用能力有限等。
（5）车辆安全保证金。车辆安全保证金是运营车辆发生损毁、丢失等安全事故超出保险赔付范围的专项保证费用，由驾驶员在与公司签订营运任务承包合同时交纳。由于公司营运车辆的规模大，保证金存量也可以为车辆更新提供资金来源。
（6）车辆内部保险。随着运营车辆数量的增加，出租汽车公司就有能力对车辆保险进行内保（即不在保险公司上保险）。例如1000辆车每年的保险费用高达500万元人民币，通过长期的研究发现实际事故赔偿金额不超过100万元人民币，如实行内保，每年可多增加400万元的收入。目前，金建投资过多依赖职工的集资入股，虽然可以解决燃眉之急，但职工股东的现金分红要求又常常给企业带来很大的资金压力。金建投资应对上述各种渠道的资金来源进行综合评价，在资金成本与融资风险之间进行科学诀择。
（二）投资战略的选择 具体如下：
（1）审慎适度增长市内营运规模，寻机发展异地经营。目前公司在北京市内兼并、收购扩充规模的空间已不大，购并成本的逐年攀升使企业扩大规模的速度放缓。公司积极探索异地发展出租汽车业务，已经在天津、济南、南宁和海口建立了出租汽车公司。公司将多年来形成的出租汽车兼并重组及营运管理经验输出到新的城市，取得了良好的业绩。公司在进入天津市场之初，只是一个规模很小的出租汽车公司，在两、三年内就发展成为天津市第一大出租汽车企业，并被授予“天津市南开区重点保护企业”，荣获中华人民共和国交通部“出租汽车客运文明”企业称号。面对巨大的国内市场，公司的异地经营之路才刚刚开始。公司的合作伙伴新加坡康福德高企业集团已在中国的12个城市已经建立了24个中外合资、合作企业，其中包括设在南宁的康福出租汽车公司，形成了双方既合作又竞争的局面。上海市的几大出租汽车公司也已在外埠开辟了众多的新市场，除了苏州、南京等周围城市外，扩展的目标已投向北京。在各大公司纷纷“抢滩”之际，公司应认真研究国内出租汽车市场状况，寻找适宜的投资城市，扩大公司在行业内的规模和市场占有率。
（2）巩固已有产业链条，俟机拓展新领域。一是银建运输是一家经营省际旅客运输的企业，具备交通部道路运输二级企业资质，现为北京市长途客运行业内第二大企业，2004年上半年被中国道路运输协会评为“中国道路运输资质企业100强”。银建运输应积极与外省市长途客运企业通过参股、重组、兼并和联营等多种形式加强合作，继续扩大营运规模，建立长途客运场站，争取达到一级企业资质。二是银建汽销是集汽车销售、汽车修理、汽车配件、汽车装饰、汽车分期代办、车辆保险兼业、车辆注册登记服务于一体的综合性汽车服务公司，拥有汽车进出口经营资格。随着进口汽车关税的进一步降低以及进口汽车配额的取消，银建汽销应适时开拓进口汽车营销业务。为集团内部客户车辆更新及新增车辆提供方便、快捷、全面的一条龙供车服务，压缩新车上路手续办理时间，充分发挥“加速生产流程，促进不同环节衔接”的纵向一体化优势。三是银建汽修具备汽车维修行业一类企业资质，为金龙客车、北京现代特约服务站。大力发展待包车、事故车修理业务及出租汽车快修业务，是保护集团资产、提高营运车辆使用率的重要保证。四是银建旧车经纪公司主要进行旧车出列、重组车辆过户业务，位于产业链条的末端。在及时了解北京市以及外埠旧车市场动态和行情的基础上，通过准确把握旧车市场价格，可以减少公司固定资产处理损失；加快重组车辆过户进程，可以使公司早日获得收益和减少购并风险。五是银建国士是一家经营小公共客运的企业，拥有营运车辆400余部。据北京市运输管理局消息，至2007年底，北京市将淘汰小公共，目前该局已拟定的小公共行业调整方案正在实施过程中。按照企业性质不同，小公共行业将分批分期进行调整。银建国士作为行业中资质较好的企业，应抓住行业政策调整之机，努力争取置换成大公共线路，实现进军城市大公交的目标。六是物流业是具有良好发展前景的产业。北京市的物流资源丰富，航空、铁路、公路交通发达，是北方重要的枢纽城市，仓储设施、货运站场数量较多，航空、铁路、公路构成发达的交通运输网络，三大口岸直通国外，是北京对外贸易的窗口；同时，“三地两港一园区”的物流布局轮廓逐渐清晰，北京已经具备了成为北方地区物流枢纽的条件。今后一段时期，特别是2008年奥运会之后的5年期间，将是北京市物流业发展的关键时期。随着社会经济的发展和城市建设的加快，北京市的物流市场将逐步扩大。公司可以从发展小件快运和跟随省际班车同线经营的集装箱货运入手，进而发展现代物流业务，培养成为公司新的利润增长点。
（三）股利分配战略的选择 与金建投资、筹资战略相配合，低正常股利加额外股利政策是最佳的选择。虽然银行贷款是公司主要的融资渠道，但资产负债率的限制以及车辆更新政策的调整，会造成某一时期内公司营运资金的紧张。此时，由于内部职工出资入股方式的便利性，使得其成为公司另一重要的资金来源。为了增加职工入股的积极性，公司每年在分配红利时基本不低于银行贷款利率；公司盈利状况好且资金又很充足时，可以多付额外股利。这在当前存款利率低、投资渠道少的情况下，能够吸引职工的投资热情。这种股利政策的缺点是：当公司盈利状况不佳或者无盈利时，公司也必须支付正常股利，尽管所付的正常股利数额可以不大，不致于使公司陷入财务困境，但毕竟股利的支付会导致公司资金的流出，这对于资金本已较为紧张的公司而言，会产生不利的影响。
参考文献：
[1]阎达伍：《论财务战略的相对独立性——兼论财务战略及财务战略管理的基本特征》，《会计研究》2010年第9期。
[2]刘驰：《基于预测价值的企业财务战略的探讨》，《企业技术开发》2006年第9期。
[3]郭菁：《上市公司财务战略研究》，《四川会计》2011年第11期。
[4]尹开国：《企业社会责任视角下财务战略选择研究》，《武汉大学学报（哲学社会科学版）》 2009年第6期。
[5]刘录敬、陈晓明：《基于社会责任的企业财务战略研究》，《改革与战略》2010年第7期。
担任职务：常务副总经理（主管财务）
2008 年代表作：建立分业务预算管理体系；定向增发募集资金10 亿元。
美国的汽车业在“金融危机”中奄奄一息，一度面临破产境地。于是国内诸多媒体鼓噪国内的汽车企业前去美国“抄底”。面对此种诱惑和多变的经济环境，作为中国最大的商用车生产商――北汽福田汽车股份公司（600166）常务副总经理张夕勇对此有着清晰的认识和判断。他认为，公司任何的业务和决策都应紧紧围绕自身的战略进行，内涵增长和外部扩张要有机结合，应注重企业价值提升，不能盲目扩张。
精益战略
针对“抄底”美国汽车公司的说法，张夕勇不以为然。他说，企业的并购和投融资需要围绕公司战略和业务需要来展开，而不能图“便宜”。北汽福田的并购主要基于两点：一是业务发展需要；二是公司能否整合消化。
为了达到北汽福田汽车股份公司（以下简称福田公司）的战略目标，在激烈的汽车行业竞争中必须要有自己高效的管理体系来支撑。福田汽车建立了精益战略管理系统。这个管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、IT 系统进行统一管理的企业战略绩效管理系统。
福田公司从2008 年3 月开始启动这这个战略体系，通过战略地图设计、流程设计、关键指标体系设计、集团IT系统与精益战略管理平台集成设计等建立精益战略管理平台，达到了公司战略的落地，考核指标细划、优化集团业务整合等目标，有效提高了公司的管理水平。
另外，通过借鉴国际先进公司的管理经验，福田汽车建立了自己的“分业务预算管理体系”，将业务收益管理与资金管理相结合，推进利润和现金流并重管理，形成了以业务预算、财务会计预算、资金预算、税收预算紧密结合的预算管理体系，使预算管理深入价值链各个环节。
财务战略
围绕公司总的战略目标，各个业务部门建立各自的发展战略。张夕勇虽然分管财务，但他不认为财务工作“最重要”。他说：“各个部门都很重要，以业务为中心，相互配合。一切部门的工作应该围绕公司战略和业务发展来开展。”
福田公司的财务战略中首要目标就是整合好公司发展需要的财务资源，以提供公司经营和发展的财务保证。
近几年，福田汽车注重“引进来，走出去”战略，不仅实现了与全球最大的发动机公司――美国康明斯公司以及戴姆勒• 奔驰公司的合作，而且在全球70 多个国家和地区都建立了销售网络，海外市场得到快速发展。为了支持“引进来，走出去”这一战略目标，在其财务战略中，了解和熟悉全球化规则和法律，熟悉国际会计准则，建立适应全球化集团公司的财务业务管理模板和流程，也是其重要内容。
逆势有为
在公司战略的导引下，公司在2008 年这样艰难的环境中，依然取得了一系列重大进展：
在2008 年中国整体资本市场低迷的情况下，成功定向增发，募集资金10 亿元。
国际合作获得重大突破。2008 年3 月，福田汽车与康明斯公司合资建成国内最大的发动机生产企业，建成后轻型发动机可达年产40 万台。
同时与德国奔驰合资成立中国合资公司。这个公司将是双方全球合作业务的运营中心，即为双方全球合作业务的管理决策、研发、生产、供应链管理、营销管理等中心，海外合资公司为区域性销售和生产中心。更难得的是，这个合资公司是外方出资金，中方以场地、设备和技术、品牌出资。
福田公司与包括奔驰金融在内的金融机构合作开展针对终端用户的汽车消费信贷业务，2008 年实现金融促销收入超过40 个亿，2009 年目标是55 个亿。
对于2009 年，张夕勇坦言：压力很大。但他认为福田汽车业务量会保持和2008 年差不多的水平。原因有四：
一是“金融危机”对汽车行业的影响很大，但福田汽车主要生产性价比较高的商用车。随着国家加大基础建设的投资力度，商用车的销量应该有较好的市场表现。
二是公司将在新能源汽车和国外出口这两方面发力，加大营销力度。
一年下来，卢锋带领着 东风裕隆汽车销售有限公司（以下简称“东风裕隆”）全体员工通过不懈努力，全面超额完成年度经营目标，实现汽车销售58178辆，同比增长42.95%，在轻卡行业前十名中绝对增量及增长速度双获第一。
同时，以“东风裕隆”为代表的各营销团队，并力进取，在2005年的严峻市场环境中，经过一场场艰苦博弈，也取得了喜人战果――产销突破10万辆，增幅超过40%，完成了东风有限的挑战目标；轻卡销售取得了行业增量绝对量第一、销量行业第二的优异成绩，跻身轻型商用车第一阵营，与北汽福田、江淮一起形成“三足鼎立”。东风公司总经理、党委书记徐平在“东风汽车”2005年商务工作会上高度评价“东风汽车”的经营业绩――“在东风的发展中，‘东风汽车’已由一支生力军变成了一支主力军”。
重区域博弈，更重策略博弈
面对鲜花和掌声，卢锋显得很冷静。作为经营团队的主要成员之一，他十分清楚，领导团队在竞争中取胜是自己的职责；要实现“东风汽车”的未来蓝图――建设成为一个专业化、规模化、面向国际的轻型商用车公司，任重道远；跻身国内轻型商用车第一阵营，只是“东风汽车”万里长征的第一步。
基于对目前市场形势的分析和对未来竞争态势的预测，卢锋又开始了新的思索，着手准备打好两个持久战。
其一是区域博弈。要不断提高“东风汽车”的市场占有率，就必须认真研究区域市场特征，细分市场，用适销对路的产品和对手进行“一城一池”的争夺，稳扎稳打。
其二是策略博弈。一个企业要做到可持续发展，其经营管理者就必须具有市场前瞻性，要有长远规划，创新渠道经营模式。“百年老店”靠的是信誉，靠的是市场和消费者的认可，所以“东风汽车”将在如何更好地满足消费者需求、如何在未来不断变化的市场中保持不变的领航者地位上下工夫，并打好基础，在策略上想在竞争对手的前面、做在竞争对手的前面，方能使“东风裕隆”“中国汽车市场创新价值领先者”的愿景成为现实。
不坐大办公室的总经理
卢锋是“东风汽车”的主要领军者之一，又是“东风汽车”旗下“东风裕隆”的掌门人，人们自然会把 “东风汽车”2005年的辉煌与他联系在一起。然而，卢锋却表现得很谦逊：“商场如战场，战场上的胜利要靠全体同仁齐心协力才能取得；实现企业价值，同样离不开团队的合力经营。”
曾在经济理论研究领域颇有建树的卢锋，深谙整合人心、发挥团队作用之道。2005年4月走马上任“东风裕隆”总经理后，就立下“开门办公”这条不成文的新规。
以前，“东风裕隆”每个办公室办公时的习惯是关着门，卢锋认为，同事之间应该互相信任，敞开心胸面对对方，这样才能减少隔阂，增进了解，关着门给对方的感觉不够“敞开”。因此，卢锋以身作则，让“东风裕隆”每个办公室都开着门办公，透明化工作。
卢锋不仅要求同事之间互相信任，自己也给予部下十二分的信任，力求充分发挥团队的智慧。在采访过程中记者发现，“东风裕隆”总经理卢锋的办公室比部门经理的办公室要小。卢锋对记者说，作为一个经营管理者，考虑更多的应该是企业战略的发展问题，没有必要事必躬亲，各位副总经理处理的才是日常业务工作，他们比总经理更需要用大办公室。他这样做也出于对部下的充分信任，给他们充分发挥才能的自主空间。
“东风裕隆”每周都要开一次周会，同事之间互通信息，对前阶段工作进行总结，并对下阶段工作进行部署。按常理，卢锋是应该参加的。然而，上任至今，他几乎没有参加过周会。用卢锋的话说就是：“要谋求企业的长足发展，就必须调动集体的智慧，如果我参加周会，员工就难免会对我产生依赖感，不利于他们抒发个人见解，好点子少了，发展的路子就窄了。”
“只有共识，才能共事”
“东风裕隆”是“东风汽车”控股的两岸合资公司，承担着东风轻卡近85%的销售任务。由于资源整合、观念磨合，2003年、2004年连续两年的销售任务完成得都不太理想，面对2005年轻卡销售目标，管理团队或多或少产生了动摇，员工士气也明显不足。在这样的境况下，作为“东风汽车”副总经理的卢锋刚刚完成郑州日产重组整合工作而仓促接任“东风裕隆”总经理，要在8个月的时间里扭转经营形势，压力委实不小。接下担子后，卢锋就开始积极谋划经营策略。他认为，困难并不可怕，可怕的是军心动摇、士气低落。因此，卢锋将统一员工思想、鼓舞员工士气列为当务之急。
“只有共识才能共事”，共识在合资企业中尤为重要。卢锋说，由于两岸文化存在差异，合资双方存在摩擦是难免的，观念、理念的融合需要一个过程，但通过深入的沟通和交流，最终是可以达成共识的。卢锋向记者讲述了这样一个小故事：以前，合资双方在一起开会时，台方负责人每次总要大家好好“检讨”一下，中方有些领导就纳闷了，做错事了才检讨，我们没有做错事检讨什么呢？后来经过沟通才明白，原来台方负责人所说的“检讨”，其实是“研讨”的意思。
要把“东风汽车”持续做强做大，不仅需要合资双方达成共识，更重要的是价值链上的所有环节都要达成共识，形成合力，卢锋在不同场合多次强调这一点。在与经营团队充分交流思想，取得一致意见后，卢锋相继召开了公司干部大会、员工代表大会，并利用形势目标教育等多种形式广泛沟通，在极短的时间里就使公司经营层领导、中层干部、基层员工，在思想上统一了认识，在行动上形成了合力。
整合队伍、达成共识，说起来轻松，可没有相当的魄力是很难做好的。接手“东风裕隆”，卢锋很快就发现，经销商存在比较严重的散、乱现象，而且一部分经销商严重背离“东风汽车”的统一要求，损害了“东风汽车”的形象。“道不同，不相为谋”。尽管当时市场竞争十分激烈，销售指标的压力很大，但出于对“东风汽车”长远发展的考虑，卢锋还是顶住了来自各方面的压力，坚持整合经销商队伍，将36家淘汰出局，供应商数量减少23%。实践证明，“缩编”后的经销商队伍的战斗力不仅没有削弱，反而增强了。更可贵的是他们对“东风汽车”的忠诚度提高了。
2005年12月22日，“东风汽车”召开年度商务工作会，近千名来自全国各地的经销商会聚一堂，纷纷献计献策，还用铿锵的誓言表达了对完成“东风汽车”2006年13万辆销售目标的信心。然而，令卢锋最为感动的不是这些满腔的赤诚，而是一件小事。那天上午开会时，刚放完年度总结专题片――《东风亮剑》，不巧停电，卢锋担心会场会乱，经销商会离开会场。但令他意外的是，当电灯重新亮起时，会场内经销商原位未动，规矩严谨。大家感叹，一个团结奋进、令行禁止的经销战队从这一刻开始萌芽了。
“经营上市公司，来不得半点水分”
除了“东风汽车”副总经理和“东风裕隆”总经理两个身份外，卢锋还长期担任“东风汽车”董事会秘书一职，分管“东风汽车”证券部及财务会计部。身兼重职的卢锋，将各项工作都打理得井井有条，支撑他高强度工作的是两个字――责任。
“东风汽车”作为东风公司在国内上市公司中的形象代表，其在上市公司中的表现关系到东风公司在汽车行业的整体地位。为了维护公司的整体利益，卢锋作为董事会秘书，工作中在严格要求自己的同时，也要求证券部的全体员工在召开董事会、季报公告、股东大会及投资者关系管理等方面认真细致的开展工作，并能够做到随时解答股民及投资者所提出的问题，使“东风汽车”成为中国A股市场投资者关系管理的领先者。
上市公司的财务会计工作是不能出现任何瑕疵的，为了管理好这方面的工作，卢锋认真阅读了国内外大量的财务、会计及上市公司财务管理等方面的书籍，对国内国际上市公司现行的财务体制政策了如指掌，并将一些成功做法灵活运用到日常财务工作中。年复一年的预算、决算，卢锋都做到了严格准确把关，为企业规避了不少风险。他还要求财务部门要成为收益性部门，历经财务、投资部门多年努力，“东风汽车”资产质量、经营质量均处行业领先地位，财务收益正成为“东风汽车”收益的重要来源，财务优势已成为“东风汽车”在轻型商用车行业中的重要竞争优势。
在投资者关系管理方面，卢锋也有自己的独到见解。 卢锋说，投资者关系作为资本市场一个客观存在，是指投资者和经营主体之间的一种关系，这种关系的维护和管理要求经营主体及时向投资者提供企业的生产经营情况、公司发展战略、产品战略、财务状况等诸多企业信息，并且这种信息的沟通应以诚信的态度为基础。为适应投资者关系管理工作的需要，“东风汽车” 在建立系统实施投资者关系管理的工作规范的同时，还设立了“证券事务与投资者关系管理部”，并配备相应的工作人员，拓展了原来证券部的工作内容，履行投资者关系管理职责。该部门不仅包括内部组织机构的协调合作，也包括对外界信息收集、整理、反馈等功能。可以说，投资者关系管理部门的设立构建了完备的公司内外信息处理系统，实现了让投资者了解公司发展战略，同时使投资者的意见及建议影响公司发展的双向互动。这个开放性的系统，在投资者关系管理内容的丰富和公司治理结构的完善中发挥重要作用。
汽车零部件项目申请报告范例
中国加入世贸组织之后，汽车零部件行业的资产逐年上升。当前，汽车产业日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。2019年，中国整车销售数量突破1500万辆的规模，而汽车零部件总产值也达到1.4万亿元以上。依据汽车产业xx规划草案，2019年，中国将促进汽车产业与关联产业、城市交通基础设施和环境保护协调发展，从汽车制造大国转向汽车强国，预计 2019年产销量达到2500万辆。中国汽车零部件市场空间依然巨大。
【汽车零部件项目可行性研究报告目录】
第一部分 汽车零部件项目总论
总论作为可行性研究报告的首要部分，要综合叙述研究报告中各部分的主要问题和研究结论，并对项目的可行与否提出最终建议，为可行性研究的审批提供方便。
一、汽车零部件项目概况
(一)项目名称
(二)项目承办单位介绍
(三)可行性研究工作承担单位介绍
(四)项目主管部门介绍
(五)项目建设内容、规模、目标
(五)项目建设地点
二、项目可行性研究主要结论
在可行性研究中，对项目的产品销售、原料供应、政策保障、技术方案、资金总额及筹措、项目的财务效益和国民经济、社会效益等重大问题，都应得出明确的结论，主要包括：
(一)项目产品市场前景
(二)项目原料供应问题
(三)项目政策保障问题
(四)项目资金保障问题
(五)项目组织保障问题
(六)项目技术保障问题
(七)项目人力保障问题
(七)项目风险控制问题
(八)项目财务效益结论
(九)项目社会效益结论
(十)项目可行性综合评价
三、主要技术经济指标表
在总论部分中，可将研究报告中各部分的主要技术经济指标汇总，列出主要技术经济指标表，使审批和决策者对项目作全貌了解。
四、存在问题及建议
对可行性研究中提出的项目的主要问题进行说明并提出解决的建议。
第二部分 汽车零部件项目建设背景、必要性、可行性
这一部分主要应说明项目发起的背景、投资的必要性、投资理由及项目开展的支撑性条件等等。
一、汽车零部件项目建设背景
(一)汽车产业xx规划推动汽车零部件行业发展
(二)汽车零部件行业发展趋势
二、汽车零部件项目建设必要性
(一)促进汽车产业升级
(二)带动当地就业
(三)促进当地经济发展
三、汽车零部件项目建设可行性
(一)经济可行性
(二)政策可行性
(三)技术可行性
(四)模式可行性
(五)组织和人力资源可行性
第三部分 汽车零部件项目产品市场分析
市场分析在可行性研究中的重要地位在于，任何一个项目，其生产规模的确定、技术的选择、投资估算甚至厂址的选择，都必须在对市场需求情况有了充分了解以后才能决定。而且市场分析的结果，还可以决定产品的价格、销售收入，最终影响到项目的盈利性和可行性。在可行性研究报告中，要详细研究当前市场现状，以此作为后期决策的依据。
一、汽车零部件项目产品市场调查
(一)汽车零部件项目产品国际市场调查
(二)汽车零部件项目产品国内市场调查
(三)汽车零部件项目产品价格调查
(四)汽车零部件项目产品上游原料市场调查
(五)汽车零部件项目产品下游消费市场调查
(六)汽车零部件项目产品市场竞争调查
二、汽车零部件项目产品市场预测
市场预测是市场调查在时间上和空间上的延续，是利用市场调查所得到的信息资料，根据市场信息资料分析报告的结论，对本项目产品未来市场需求量及相关因素所进行的定量与定性的判断与分析。在可行性研究工作中，市场预测的结论是制订产品方案，确定项目建设规模所必须的依据。
(一)汽车零部件项目产品国际市场预测
(二)汽车零部件项目产品国内市场预测
(三)汽车零部件项目产品价格预测
(四)汽车零部件项目产品上游原料市场预测
(五)汽车零部件项目产品下游消费市场预测
(六)汽车零部件项目发展前景综述
第四部分 汽车零部件项目产品规划方案
一、汽车零部件项目产品产能规划方案
二、汽车零部件项目产品工艺规划方案
(一)工艺设备选型
(二)工艺说明
(三)工艺流程
三、汽车零部件项目产品营销规划方案
(一)营销战略规划
(二)营销模式
在商品经济环境中，企业要根据市场情况，制定合格的销售模式，争取扩大市场份额，稳定销售价格，提高产品竞争能力。因此，在可行性研究中，要对市场营销模式进行研究。
1、投资者分成
2、企业自销
3、国家部分收购
4、经销人代销及代销人情况分析
(三)促销策略
第五部分 汽车零部件项目建设地与土建总规
一、汽车零部件项目建设地
(一)汽车零部件项目建设地地理位置
(二)汽车零部件项目建设地自然情况
(三)汽车零部件项目建设地资源情况
(四)汽车零部件项目建设地经济情况
(五)汽车零部件项目建设地人口情况
二、汽车零部件项目土建总规
(一)项目厂址及厂房建设
1、厂址
2、厂房建设内容
3、厂房建设造价
(二)土建规划总平面布置图
(三)场内外运输
1、场外运输量及运输方式
2、场内运输量及运输方式
3、场内运输设施及设备
(四)项目土建及配套工程
1、项目占地
2、项目土建及配套工程内容
(五)项目土建及配套工程造价
(六)项目其他辅助工程
1、供水工程
2、供电工程
3、供暖工程
4、通信工程
5、其他
第六部分 汽车零部件项目环保、节能与劳动安全方案
在项目建设中，必须贯彻执行国家有关环境保护、能源节约和职业安全卫生方面的法规、法律，对项目可能对环境造成的近期和远期影响，对影响劳动者健康和安全的因素，都要在可行性研究阶段进行分析，提出防治措施，并对其进行评价，推荐技术可行、经济，且布局合理，对环境的有害影响较小的最佳方案。按照国家现行规定，凡从事对环境有影响的建设项目都必须执行环境影响报告书的审批制度，同时，在可行性研究报告中，对环境保护和劳动安全要有专门论述。
一、汽车零部件项目环境保护方案
(一)项目环境保护设计依据
(二)项目环境保护措施
(三)项目环境保护评价
二、汽车零部件项目资源利用及能耗分析
(一)项目资源利用及能耗标准
(二)项目资源利用及能耗分析
三、汽车零部件项目节能方案
(一)项目节能设计依据
(二)项目节能分析
四、汽车零部件项目消防方案
(一)项目消防设计依据
(二)项目消防措施
(三)火灾报警系统
(四)灭火系统
(五)消防知识教育
四、汽车零部件项目劳动安全卫生方案
(一)项目劳动安全设计依据
(二)项目劳动安全保护措施
第七部分 汽车零部件项目组织和劳动定员
在可行性研究报告中，根据项目规模、项目组成和工艺流程，研究提出相应的企业组织机构，劳动定员总数及劳动力来源及相应的人员培训计划。
一、汽车零部件项目组织
(一)组织形式
(二)工作制度
二、汽车零部件项目劳动定员和人员培训
(一)劳动定员
(二)年总工资和职工年平均工资估算
(三)人员培训及费用估算
第八部分 汽车零部件项目实施进度安排
项目实施时期的进度安排也是可行性研究报告中的一个重要组成部分。所谓项目实施时期亦可称为投资时间，是指从正式确定建设项目到项目达到正常生产这段时间。这一时期包括项目实施准备，资金筹集安排，勘察设计和设备订货，施工准备，施工和生产准备，试运转直到竣工验收和交付使用等各工作阶段。这些阶段的各项投资活动和各个工作环节，有些是相互影响的，前后紧密衔接的，也有些是同时开展，相互交叉进行的。因此，在可行性研究阶段，需将项目实施时期各个阶段的各个工作环节进行统一规划，综合平衡，作出合理又切实可行的安排。
一、汽车零部件项目实施的各阶段
(一)建立项目实施管理机构
(二)资金筹集安排
(三)技术获得与转让
(四)勘察设计和设备订货
(五)施工准备
(六)施工和生产准备
(七)竣工验收
二、汽车零部件项目实施进度表
三、汽车零部件项目实施费用
(一)建设单位管理费
(二)生产筹备费
(三)生产职工培训费
(四)办公和生活家具购置费
(五)其他应支出的费用
第九部分 汽车零部件项目财务评价分析
汽车零部件项目资金筹措
一个建设项目所需要的投资资金，可以从多个来源渠道获得。项目可行性研究阶段，资金筹措工作是根据对建设项目固定资产投资估算和流动资金估算的结果，研究落实资金的来源渠道和筹措方式，从中选择条件优惠的资金。可行性研究报告中，应对每一种来源渠道的资金及其筹措方式逐一论述。并附有必要的计算表格和附件。可行性研究中，应对下列内容加以说明：
(一)资金来源
(二)项目筹资方案
汽车零部件项目投资使用计划
(一)投资使用计划
(二)借款偿还计划
项目财务评价说明&财务测算假定
(一)计算依据及相关说明
(二)项目测算基本设定
汽车零部件项目总成本费用估算
(一)直接成本
(二)工资及福利费用
(三)折旧及摊销
(四)工资及福利费用
(五)修理费
(六)财务费用
(七)其他费用
(八)财务费用
(九)总成本费用
销售收入、销售税金及附加和增值税估算
(一)销售收入
(二)销售税金及附加
(三)增值税
(四)销售收入、销售税金及附加和增值税估算
关键词：汽车工业 国家竞争优势 钻石体系
20世纪80年代以来，中国汽车工业得到了长足的发展，形成了比较完整的汽车产品系列和生产布局。2001年，全国《目录》内103家企业汽车总生产量233.44万辆，比1981年增长了12倍。中国汽车工业的迅猛发展，很大程度上得益于改革开放政策的成功实施，即通过设置高关税壁垒和其它非关税壁垒，实行汽车工业进口替代。中国已于2001年12月11日正式加入WTO，这就意味着中国必须按照WTO的游戏规则，参与国际竞争与国际合作。关税壁垒的降低和非关税壁垒的逐步拆除使得“散、乱、差”的中国汽车工业面临着前所未有的严峻挑战。考虑到汽车工业是产业关联度高、对国家经济安全有重要影响的产业，因此，调整和制定正确的新时期汽车工业发展战略，在WTO架构下推动汽车工业国际竞争力稳步提升和结构优化，对于加快工业化进程，确保国民经济可持续发展，增强我国的综合国力都具有极其重要的意义。
一、在WTO架构下中国汽车工业发展战略的理论思考
迈克尔.波特教授的《国家竞争优势》发表以后，在西方引起了强烈的震动，受到国际贸易学、管理学、产业经济学、区域经济学等多个学科的专家学者的关注。
波特认为，“企业是国际市场上所扮演的主角。企业不只在一国之内发展，还各自有一套全球竞争战略，进驻许多国家。”⑴而“国家是企业最基本的竞争优势，因为它能创造并保持企业的竞争条件。国家不但影响企业所做的战略，也是创造并延续生产与技术发展的核心。”⑵波特指出，“产业是研究国家竞争优势时的基本单位。”⑶可见，“国家竞争优势”就是国家整合相关资源，协助和促进特定产业提高生产效率、增强国际竞争力以占领国际市场的能力。波特认为，一国的特定产业能否在国际竞争中崭露头角，取决于该国的生产要素、内需条件、相关产业和支持性产业以及企业结构、企业战略和同业竞争等四个关键因素，这四个因素构成了该产业国家竞争优势的“钻石体系”。
在WTO架构下，中国汽车工业能否持续增长，取决于其国际竞争力的强弱。笔者认为，基于汽车工业领域的国际竞争呈现的新特征，应该把国家竞争优势理论作为制定中国汽车工业发展战略的理论基础，要着眼于中国汽车工业国家竞争优势的构筑。这是因为：
⒈斯密指出，“分工的范围必然总是受到交换能力的限制，换言之，即受到市场范围的限制。”⑷在WTO架构下，中国汽车市场真正成为世界汽车市场的一个有机组成部分，必然导致汽车工业及其相关产业之间的国际分工越来越细化。一个汽车厂商甚至整个汽车工业都无法在一个自己可控制的区域内创造出有国际竞争力的产品或产品组合。中国的汽车工业企业要想在国际竞争中取胜，必须依赖于政府、社会、相关行业及支持性行业提供全方位的服务，才能生产出满足国际消费者偏好的拳头汽车产品组合。
⒉发达国家正在设置更高的汽车产品技术壁垒和环境壁垒，以占领发展中国家的市场并保护本国的市场。尽管发达国家的企业也向发展中国家转移某些技术，但是大多数发展中国家并不能得到他们所需要的技术，如汽车新产品研发技术、关健系统总成制造技术等。于是，发展中国家在汽车市场竞争中将会长期处于不利地位。
⒊发达国家在实现汽车工业现代化之后，正积极运用信息技术改造自己的汽车工业，使得他们的汽车工业日益信息化、知识化。而广大发展中国家尚未实现汽车工业现代化，现在又面临着汽车工业信息化、知识化的挑战。单独依靠一个汽车厂商，不可能自主地运用高新技术改造传统汽车工业，很难应对跨国垄断汽车集团的强有力挑战。
二、构筑中国汽车工业国家竞争优势的路径依赖
波特强调，“政府的政策其重要性不在于政策本身，而在于它对钻石体系会产生什么样的影响。”⑸ 因此，政府应当通过改善汽车工业的“钻石体系”结构，来增强其国际竞争力。同时，汽车厂商作为汽车工业的微观基础，应当为国家竞争优势的构筑做出自己的贡献。
（一）推动汽车工业制度良性变迁
不少人强调技术创新对于汽车工业发展的强大作用。但是它是以制度不起作用、不存在交易费用为前提的。必须认识到，技术创新的绩效受一定的制度安排制约。诺斯指出，“有效率的经济组织是增长的关键要素；西方世界兴起的原因就在于发展了一种有效率的经济组织。”⑹因此，中国汽车工业国家竞争优势的构筑最终是由制度决定的。
⒈推动汽车工业宏观管理体制创新在向市场经济体制转轨的过程中，汽车工业是为数不多的政府长期实行严格行政审批的领域。政府通过实行“目录制”来控制新汽车厂商准入、现有汽车厂商投融资以及汽车产品市场准入等微观市场行为。行政审批机制长期僭越市场机制，造成我国汽车工业发展缓慢且缺乏活力。目前国家经贸委已经用所谓“公告制”取代目录管理。然而，公告制的基础仍是目录管理，其本质并没有改变。应当加快推出汽车产品“型式认证”制度，尽可能地让汽车市场的资源配置功能复位。
⒉完善汽车工业企业资本结构和法人治理结构我国大多数汽车工业企业是国有企业和中外合资企业。与国有汽车工业企业投资主体单一、政企不分相适应，企业的法人治理结构还没有得到很好的优化，这往往使得国有汽车工业企业目标不明确、缺乏效率，甚至出现“内部人控制”现象，造成国有资产流失。中外合资汽车企业则因其固有的资本结构缺陷，往往受到跨国汽车集团全球战略的制约，其技术研发部门被合资外方掌握。为此，政府应当努力完善汽车工业企业的资本结构和法人治理结构：
其一，积极推动国有汽车工业企业投资主体多元化，鼓励民有资本充分介入汽车行业，坚决避免“一股独大”的资本结构。
其二，下大力气扶持中外合资汽车工业企业的中方母公司，帮助其成立自己的全资子公司和汽车研发机构，改变合资外方掌控技术研发的被动局面。其三，严格执行《公司法》的有关规定，引导投资主体多元化了的汽车工业企业构建有效制衡、规范运行的法人治理结构。
⒊持续推进微观财政政策供给创新
在现行分税制财政体制下，作为中央地方共享税的增殖税成为地方政府的重要财政收入来源；企业所得税不是按地域而是按所有制性质征收，即中央企业的所得税由国税局征收，而地方企业所得税由地方税务局征收。“然而被选举经任命当政的政治家和官僚与其他人一样，他们的行为至少有一部分是受个人利益的驱使，而不是受社会利益之类的崇高思想支配。”⑺现行分税制所造成的中央政府与地方政府之间以及地方政府相互之间的博奕格局使得地方保护主义盛行，地方政府千方百计地保护当地汽车厂商，外地产品很难进入本地市场，全国统一的、竞争有序的汽车市场难以形成。对于中央政府三令五申反对地方本位主义，地方政府总是“阳奉阴违”。地方政府还极力阻挠跨地区、跨行业和跨所有制的有利于形成规模经济的并购重组行为，其动机是防止税收流到其他征税主体手中。为重构全国统一的汽车大市场，保护和促进公平竞争，优化汽车产业组织结构，中央政府有必要持续推进微观财政政策供给创新：其一，将汽车工业增殖税划为中央税，按某一特定时间段地方政府征收的增殖税为依据确定中央向地方返还额度，以维护地方政府的既得利益。其二，将汽车工业企业所得税划为中央地方共享税，地方政府按企业所属地域征收应得企业所得税份额。其三，汽车消费税或类似汽车消费税的税种应当由地方政府征收，以提高地方政府发展与汽车有关的基础设施和服务的积极性。
（二）改善汽车工业的生产要素结构
企业要生存发展，就必须有一定的生产要素。波特把生产要素分为基本要素（basic factor）和高级要素（advanced factor）两类。汽车工业的基本要素主要包括地理位置、非熟练劳动力、资本等。随着科学技术的发展，汽车工业对基本要素的依赖程度逐渐减轻，高级要素的重要性与日俱增。汽车工业的高级生产要素主要包括：高等教育人力（如汽车产品设计人员、汽车工程师）、汽车研究所、先进的信息基础设施等。高级生产要素是企业开发新产品、设计新工艺流程的必要条件。人不但属于高级要素，也可以创造出高级要素。企业拥有数量相当的科技人才可以为企业的未来发展，为提高企业竞争力创造良好的机遇。目前，中国已经拥有一大批熟悉汽车制造工艺的科学家、工程师和工程技术人员。但是，与国外汽车先进国家相比，中国在高级生产要素的投入、产出方面仍然存在很大差距，例如企业科技人才比例、企业R＆D强度、科技成果转化率方面都偏低。以一汽为例，一汽的技术开发人员约为2600人，仅占全公司职工总数的2.6％，而日本丰田公司的职工总数与一汽相似，但技术开发人员近万人，占职工总数的9.8％。更为严重的是，汽车高级科技人才流失比较严重。例如，天津汽车工业公司高级技术人员流失相当严重，甚至其下属某企业的总工程师、副总工程师等高层技术人员近年也都流失。作为技术精英的聚集之地的一汽、东风集团，高级技术人员流失也相当严重。很多人才特别是懂得汽车高科技（如计算机辅助设计技术、信息网络技术）的人才流失海外。汽车工程专业大学生尤其清华大学等名牌院校的毕业生，其首选去向往往是出国和外企，对国有汽车企业少有兴趣。
政府和汽车工业企业要高度重视高级生产要素的创造和培养，要千方百计地留住高级人才。从“十五”计划起，政府要加大财政扶持汽车工业的力度。凡是属于基础性的、关系到整个汽车行业发展前途的研究项目（如电动汽车的研发），必须由国家财政来承担其经费。地方政府应当加大与汽车工业有关的高校的财政支持力度，改革劳动人事制度、工资报酬制度以及社会保障制度，创造吸引和留住汽车高级人才的政策环境。汽车工业企业也要大力加强人力资本开发，改进高级人力资本的激励方式（如高级技术人才和管理人才持股、享有购买股票期权的权利、实施退休金计划等），建立一流汽车研究所，与有关高校加强产学研大联合。
先进的信息基础设施也是高级生产要素。当前信息产业正在以前所未有的速度发展，21世纪将是网络革命时代，而电子商务则是实现这场革命的主要形式。因此，中国汽车工业要抓住机遇，在这方面投入较多的资金和人力，加强企业信息基础设施建设，与发达国家的汽车电子商务保持同步甚至超前发展。
（三）改善汽车内需条件
内需条件包括内需的水平、内需的质量、客户的性质和偏好等等。内需市场的规模可以导致企业规模经济或规模不经济。超前性的内需和挑剔性的客户能够帮助企业改善产品质量、创新产品设计、引领世界潮流。“在产业的国际竞争优势中，母国的客户形态具有关键性的意义。”⑻
⒈从内需规模来看。中国国民经济持续快增长，在1978－2000年间，人均GDP年均增长8.13％，2000年我国人均GDP达到7220元（约合874美元），预测2010年，人均GDP将达2845美元，GDP将达39000亿美元，仅次于美国和日本居世界第三位。与之相适应，居民收入水平迅速提高，为汽车内需的扩张提供了非常有利的条件。加入WTO有利于汽车厂商公平竞争的开展，必然导致汽车价格总水平的下降，这将极大的刺激居民购买汽车的积极性。然而，针对汽车征收的各目繁多的税收却严重制约了居民潜在需求向现实需求转化的能力。因此，政府应当下决心清理各种不合法、不合理收费项目，较大幅度地降低汽车产业的税负水平。尽快开征燃油税，以取代烦琐不堪的公路养路费。
⒉从内需质量来看。其一，中国缺乏良好的汽车消费环境和先进的汽车文化。政府应当与汽车厂商密切合作，共同营造有中国特色的汽车文化，如举办各种大型汽车展览会、成立品牌车迷俱乐部等。其二，安全、节能、环保的经济型轿车在相当程度上代表了全球轿车需求方向。为此，政府应当实行差别税率政策，鼓励经济型轿车发展，即对安全、节能、环保的经济型轿车征收较低税率，而对能耗高的豪华型高档轿车则征收较高税率。其三，政府应当加大保护汽车消费者权益的力度，尽快推出缺陷汽车产品召回制度，努力培养“挑剔型”顾客。其四，汽车厂商应当通过自己的销售终端和发展“BTOC”模式的电子商务，及时了解消费者的需求动态，增加客户价值。
（四）大力发展汽车工业的相关产业与支持性产业
汽车工业国际竞争力还受与汽车工业的相关产业与支持性产业发展水平的影响，如机械制造业、原材料工业（含冶金工业、橡胶工业等）、电子信息产业以及汽车服务业等产业。这些相关产业的发展，为汽车工业的发展提供了发展契机，对提高汽车工业国际竞争力有着重要的意义。总体上讲，中国汽车工业的相关产业不很发达。以钢铁工业为例，中国虽然已经成为世界第一大钢铁生产大国，但是汽车专用钢材的产量尚不能满足国内需求，需要从国外大量进口。又如汽车服务业：当今世界，汽车制造业的激烈竞争已使汽车产业的盈利向贸易与服务业转移，主要表现在以市场营销全球化、售后服务全球化和服务贸易全球化为核心内容的汽车服务业全球化进程日益加快，汽车金融、电子商务等新型贸易方式广泛应用。汽车服务业不仅是汽车产业链条的主要利润源泉，而且能极大地增强汽车厂商的市场控制和扩张能力。然而令人遗憾的是，在全球汽车服务业竞争格局中，中国的劣势甚于汽车制造业。因此，政府应当通过税收优惠和优先安排贷款等措施，积极扶持置身于汽车工业上游产业的企业，推动它们建立规范的现代企业制度、加强技术改造和结构调整，实现产业升级和市场供求衔接。政府应当推动金融体制创新，允许规模较大的汽车工业集团的财务公司开展汽车金融服务，鼓励金融资本和工业资本合资设立汽车金融服务机构。各大汽车厂商要加紧整合自己的营销网络，通过大规模地建立品牌店来掌控汽车销售终端，增强市场控制和扩张能力。
注释：⑴迈克尔。波特：《国家竞争优势》，华夏出版社，2002年1月第1版，第32页。
⑵迈克尔。波特：《国家竞争优势》，华夏出版社，2002年1月第1版，第17页。
⑶迈克尔。波特：《国家竞争优势》，华夏出版社，2002年1月第1版，第69页。
⑷亚当。斯密：《国民财富的性质和原因的研究》（上册），陕西人民出版社，2001年1月第1版，第17页。
⑸迈克尔。波特：《国家竞争优势》，华夏出版社，2002年1月第1版，第612页。
⑹道格拉斯。C.诺斯等：《西方世界的兴起》，学苑出版社，1988年11月第1版，第1页⑺詹姆斯。M.布坎南：《经济学家应该做什么》，西南财经大学出版社，1988年12月第1版，第180页。
⑻迈克尔。波特：《国家竞争优势》，华夏出版社，2002年1月第1版，第82页。
参考文献：⒈迈克尔。波特：《国家竞争优势》，华夏出版社，2002年1月第1版。
⒉詹姆斯。M.布坎南：《经济学家应该做什么》，西南财经大学出版社，1988年12月第1版。
⒊道格拉斯。C.诺斯等：《西方世界的兴起》，学苑出版社，1988年11月第1版。
7月8日，全球同步2013年《财富》世界500强排行榜，中国上榜公司数量达到95家。据媒体估计，按目前的势头，2015年中美大公司有可能在榜单上平分秋色。然而，在这种中国企业向全球领先企业大举进军的“大好形势”下，仍存在两个隐忧：一是上榜的中国企业盈利质量仍然无法与跨国同行相比；二是上榜公司的主体是国有控股企业，其中的多数处于受管制的行业，市场竞争能力备受质疑。
其实，这两个问题可以归结为一个问题，即绝大多数中国特大型企业特别是国企，还没有在全球化市场的挑战中真正成长起来。在通往全球领先企业的道路上，国企还有很多地方需要学习。
最近，笔者再读了小阿尔弗雷德·斯隆撰写的《我在通用汽车的岁月》，对通用汽车的成长过程深有感触。20世纪初，通用汽车因自身严重的管理问题而处于危机之中，同时又面临着来自福特汽车的竞争，公司看不到前景。但在斯隆的领导下，通用汽车不但走出危机，而且超越福特成为美国乃至全球最大的汽车生产企业，并成为全球知名大企业的“象征”。读完《我在通用汽车的岁月》，你不仅会看到通用汽车是如何成长的，而且更有意义的是，对那些有志于成为全球知名企业的“企业”会有很多启迪。
通用汽车的成功原因
通用汽车的快速成长，原因在于其在管理上的变革。
构建有效的组织结构
20世纪20年代，是美国汽车步入成长的时期。一时间，涌现出众多的汽车企业，如福特、别克、雪佛兰、奥尔兹等。由于处于起步阶段，多数企业的规模都不大。后来，福特汽车率先推出T型车并实现了规模化生产，汽车价格便大幅度降低，福特汽车遥遥领先，占据了整个汽车市场超过50%的份额。面对来自福特汽车的竞争，别克、雪佛兰等其他小企业联合组建了通用汽车，企图通过“抱团”发展来应对福特汽车的竞争。但在新组建的通用汽车，加盟的各企业仍在各自发展且相互竞争，很快通用汽车便深陷财务危机。
一个企业，就是一个组织。组织的功能取决于构成组织的各部分的功能，以及各部分之间的关系。单个企业应对市场竞争的能力有限，但多个企业联合后组建的企业不等于就一定会增强市场竞争力。要实现竞争力的增强，合并后的各企业必须有合力，在避免相互竞争的同时，还要实现相互间的协调配合。基于此，斯隆决定，取消各企业的法人地位，建立非法人的事业部，公司总部同各事业部之间是管理及授权经营的关系，以此建立起一种分权经营的组织体系和管理体制。此外，斯隆把各事业部定位于不同的市场，每个事业部生产不同品质与价位的汽车。这样，通用汽车既避免了各事业部之间因产品同质化的相互竞争，同时也可以使通用汽车应对不同层次的市场需求。
各事业部虽然没有法人地位，却拥有法人企业的经营自。它们是直接参与市场竞争的主体。区别是法人企业的权利来自法律的规定，而事业部的权利来自总部的给予。因此，各事业部独立运营，均拥有自己的研发设计、生产制造、财务会计、市场销售等职能部门。公司总部基于管理的需要也建立了相应的职能机构，如技术、工程、财务、法律等部门。但是，相对于各事业部来说，总部的各职能机构更多的是起着一种支撑服务及咨询的作用。它们必须充分尊重事业部的自，在事业部有不同意见时，总部不能强行要求事业部按自己的意志行事。
总部尊重各事业部的自，不等于总部就没有决策权。斯隆认为，在公司管理中，决策与执行应该分开。决策者是公司总部，执行者则是各事业部。遵循决策与执行分开的原则，公司执行委员会成员由公司总裁组成。它向公司董事会负责，事业部总经理一般不作为执行委员会成员，可有时也不排除公司中大的事业部总经理成为执行委员会成员，但这只是例外而不是规则。为保证执行委员会决策能够在事业部得以顺利执行，做好沟通与协调非常重要。因此，通用汽车建立了运营委员会，由执行委员会成员、各事业部总经理组成。运营委员会只是作为一个论坛，对于一些需要决策的问题进行讨论，执行委员会根据讨论结果再做最终决策。
整车事业部同零部件事业部之间的关系，完全是一种市场交易关系。整车事业部是否采购零部件事业部的产品，由它们自主决定，采购价格完全按照市场价格结算。同时，各事业部之间必须进行沟通与协调，如相互之间交流信息、管理方法，在新产品研发上要相互帮助等。
以产品研发引领企业发展
通用汽车在从事汽车生产的同时，还有电冰箱、火车机车、航空发动机业务。在这四项业务中，通用汽车均处于市场主导地位。它们的市场主导地位则源自对产品的不断研发，而不是基于对其他企业的并购。
汽车业务。对于每个价位的车型，一般来说，通用汽车每隔两年就能推出一款新的车型，以满足不断变化的市场需求，进而赢得市场竞争优势。正是这样不断的产品创新，才使通用汽车用10年的时间，到1930年最终超越福特汽车而成为美国汽车行业的领先者。
火车机车业务。20世纪30年代，通用汽车低姿态进入机车行业。当时，美国铁路主要使用蒸汽机车，对柴油机车不感兴趣。然而，通用汽车却大力开展对柴油机车的研制，最终开发出了动力及效率均超越蒸汽机车的柴油机车。在不到10年的时间里，柴油机车的销量便超过蒸汽机车，通用汽车的柴油机车销量则超过其他机车制造商的销量总和。
电冰箱业务。1919年，通用汽车进入电冰箱领域。在最初的几年中，这项业务的发展并不理想，经常出现亏损。公司通过技术研发，有效了解决了电冰箱自身及生产中存在的各种问题。那时，电冰箱使用的制冷剂是冷媒。它含有毒性，危害人体健康。后来，公司开发出了一种新的制冷剂——氟里昂。这些技术进步，使通用汽车电冰箱销量迅速上升。1929年，电冰箱销量是30万台，到1940年则增加到62万台。
航空业务。二战期间，通用汽车为美国军方研发并生产战机，同时还为其他军用飞机生产企业提供航空发动机。当时，通用汽车还有个判断，私人飞机业务将得到发展，而且会形成同汽车的竞争。但后来的发展表明，这样的判断并不成立。因此，二战结束后不久，通用汽车退出了航空业务。
通过研发，不断地推出新产品，这是通用汽车赢得市场优势的“杀手锏”，但支撑新产品开发的则是企业所拥有的核心技术。从这个意义说，市场竞争实际上是企业所拥有的核心技术的竞争。因此，企业必须建立起以新产品研发为目标的技术进步体系。
通用汽车的做法是，建立了公司总部、事业部两级的研发机构。事业部的研发主要是针对本部车型市场需求而要解决的问题，确定研发的重点项目。总部则是做好各事业部之间在技术研发的协调配合，针对一些事业部的研发需求组织联合攻关，制定公司的技术标准等。
建立有效的激励机制
通用汽车建立了以业绩为标准的薪酬分配体系。从总裁到最低层，每位员工的收入取决于他的工作业绩。员工收入分为两个部分：基本工资和红利分红。但是，在公司全部员工中只有5%的人可以得到红利分红。确定的标准就是收入水平，即年收入位于某一标准以上者，而且收入越高，分得的红利也越多。
红利的分配不是一次给付，而是在一定的时期内付清，一般为5年。红利获得者分到的也不是现金，而是公司的股票。他只能是通过在以后年份中的股票分红或到股票市场上出售股票才能获得现金收入。这样的薪酬激励制度，有两个好处。一是可以建立稳定的工资体系。工资具有刚性特点，一般来说能升不能降。如果高管人员的收入更多的来自工资，那么，当市场形势不好企业收入下降时，企业的利润就会减少甚至出现亏损。这就会影响企业的发展能力。但以红利作为收入，当企业收入降低时红利就会减少，高管收入也会相应的减少，从而减少企业的薪酬负担。二是可以建立起有效的激励机制。红利以股票的形式发给主要管理人员，他们就成为企业的投资者。他们的利益就同投资者的利益密切联系在一起，从而形成了企业管理者努力提升企业收益的内在动力。
打通销售渠道
通用汽车将生产出来的汽车卖给最终用户，是通过经销商来实现的。
通用汽车建立了经销商委员会，由经销商、总部高管、事业部总经理等方面的人员组成。委员会的职责就是讨论有关经销商的各种问题，从而为制定经销政策提供一个充分沟通与交流的平台。
为解决汽车零售的融资问题，公司建立通用汽车承兑公司。它的职能主要有三项。
第一，解决经销商建立企业的资金短缺问题。对于一些资金短缺而无力建立经销企业的经销商，通用汽车承兑公司向他们提供贷款，作为他们建立企业的资本金。经销商需要对提供的贷款每年支付8%的回报。经销商可以用利润逐步偿还贷款，取得股权，中止支付8%的回报。
第二，向经销商提供短期货款融资。当经销商向通用汽车进货时，若发生资金短缺，难以支付货款，通用汽车承兑公司可以提供贷款支持。经销商将进货销售后，回收货款用于偿付贷款。
第三，向汽车购买者提供贷款。汽车购买者可以采取分期付款的方式购买汽车。通用汽车承兑公司可以向这些购买者提供消费信贷。
经销商一般是家族企业。当经销商的所有者去世后，他的子女可以继承他所拥有的特许经营权而继续经营。如果经销商的子女不再继续经营，可以一定的价格将经销企业的资产及特许经营权出售。
对中国国企的启示
纵观通用汽车的成长历程，再回顾我国的国有企业改革，我们会得到五个启示。
不同的集团化管控方式
最初的通用汽车是由若干家小汽车企业捆绑打包组建的。因此，它首先就面临着如何进行管理的问题。当时的通用汽车总裁斯隆通过组织结构改革很好地解决了这一问题。我国目前的中央企业大多数也是由若干家企业捆绑打包组建的，也曾经面临如何加强集团化管控的问题。通过多年的改革探索，中央企业也基本上解决了这一问题。但是，相比通用汽车，中央企业采取了不同的方式。
通用汽车走的是总部与事业部（子公司）之间的分权之路。事业部并非法人，却有法人企业的地位与权利，尤其是受到充分尊重的经营自。总部对事业部更多的是服务与协调功能，如同企业的一个生产车间，是一个成本中心。生产车间提供的产品，它的费用就是产品的成本。总部提供的是服务，它的费用是对事业部的管理成本。
中央企业保留了旗下各企业的法人地位，各法人企业是市场竞争主体，总部则承担着对法人企业的管理职能。在管控方式上，采用的是集权式体制，总部权力主要是对二级甚至三级企业各种事项的审批，如高管任免、投资报批、经营预算审批、员工录用报批等。各旗下企业更多的是做好生产经营，即如何利用现有生产能力来应对市场需求。这样的管控模式，非常相似于原行业主管部门对所属企业的管理。
成为领先企业更需要过程
成为世界一流企业是中央企业的目标。而所谓的世界一流企业就是它的各项业务要在所处的行业中居于领先地位，然而，做到这一点绝非易事。通用汽车用了近10年的时间才超越了当时的汽车行业领先企业——福特汽车。在此过程中，福特汽车还因为固守T型车而导致了战略上的失误。日本丰田汽车卧薪尝胆，用了30年时间才于20世纪80年代大举进军美国市场，在同通用汽车、福特汽车的竞争中取得优势，从而成为全球知名汽车企业。丰田汽车的成功，在很大程度上是抓住机遇并采取了正确的战略。20世纪70年代，石油价格大幅度攀升，丰田汽车开发了油耗低的汽车，通用汽车、福特汽车却仍在生产高耗油汽车，这给了丰田汽车超越的机会。
中央企业在进军世界一流企业的征程中，首先要明确自己的目标，要在哪个领域实现赶超。目标有了，就要找出自己的产品或服务同世界一流企业的差距，在此方面下功夫，而不是追求规模的扩大。扩张规模并不难，通过并购重组很容易实现。但有了规模并不等于就是世界一流。道理很简单。世界一流体现的是产品或服务的质量。如果生产出来的产品或服务缺乏市场竞争力，庞大的规模就是负担。所以，我们必须清楚世界一流企业的本质特征，更要明白成为世界一流企业是一个长时期的过程。
核心技术是企业的立足之本
企业的竞争表现为所生产的产品或服务对市场需求的争夺。要在竞争中取胜，必须生产出质量更好、价格低廉的产品。而要做到这一点，企业必须掌握相应的核心技术。因此，一个企业能够生产出什么样的产品，是由企业所拥有的技术水平所决定的。企业间的竞争表现为产品的竞争，产品竞争背后则是核心技术的竞争。但核心技术的获取只有通过自己的研发，购买是无法获取的，因为竞争的需要，任何一个企业都不会将自己的核心技术卖给他人。因此，一个企业要在市场竞争中取得优势，尤其是要成为世界一流企业，自己必须通过自主研发取得世界领先的核心技术。
目前，我们的中央企业都在同世界一流企业进行对标。问题是对标要对什么？如果是对标核心技术，就找到了问题所在。但如果我们对标的仅仅是一些财务指标，这就值得商榷。因为财务指标的优劣并非就能够真正反映企业的市场竞争力。如2011年财富500强中，中国的两大汽车生产企业——东风汽车和一汽集团，两项重要财务指标甚至要好于丰田汽车、通用汽车（详见下表所示），那么，我们能说中国的这两大汽车企业就是世界一流吗？显然不能。中国的汽车企业根本就无法同它们竞争，只能借助它们的核心技术生产出市场需要的产品。
真正的业绩来自激励而非考核
业绩考核对于提升企业的经营业绩只能说是有效果，但效果有限而且存在着难以克服的缺陷。我们国企目前采取的经营业绩考核办法，无非是年初确定各项业绩考核指标的考核数据，年末再确定各项考核指标的完成情况，以此来确定企业的经营业绩。显然，这是一种基于外在压力的方式来提升企业的经营业绩。
然而，一个企业所面对的市场环境是不确定的。因此，在一定时期内，它的最终经营业绩如何也就无法事前确定。既然我们无法确定企业的经营业绩，那么，年初确定的考核指标数据也就缺乏客观性。在实际操作中，年初考核指标数据也都是先由被考核企业提出来，然后经国资委核定后最终确定。对于企业来说，它总是希望考核指标能够较好地完成，因为这涉及被考核者的切身利益，所以，企业在向国资委提交考核指标数据时必然留有余地。在年末兑现时，也是由企业先向国资委提交考核结果，然后由国资委同企业沟通交流后再最终确定各项考核指标的完成情况。这样就很难排除企业对所完成的各项指标数据作假的可能，而且企业也有着这样做的动机。这就使最终完成的考核结果的真实性打了折扣。由于市场的不确定性、企业的机会主义倾向，这种以完成各项指标数据为目的的经营业绩考核，决定了它有难以克服的局限性。随着时间的延长，这样的经营业绩考核局限性会不断地增大。
为了替代这种基于外在压力的经营业绩考核，我们应该建立一种基于内在动力的经营业绩提升机制。企业的经营业绩应来自管理者的自我追求，而不是外在压力。经营业绩的最终体现就是利润，让企业有了追求利润的动力，经营业绩就有了保证。对此，我们可以在利润做了各种扣除后的余额中，拿出一定比例以红利分红的方式奖励给管理者，作为他们的绩效薪酬。而以红利分红体现的绩效薪酬，也不是以现金的形式发放，而是作为股权发给管理者且在一定时期内分期给付。管理者可以用手中的股票在年终实现分红，也可以到股票市场上套现，但这要有严格的限定。通过这样的机制设计，管理者便拥有一种追求利润的内在动力，企业经营业绩的提升就有了制度保证，相应地也就保障了投资者的利益。
考虑到中央企业目前的情况不一，我们可以先在已经实现整体上市的部分中央企业中，实施“红利分红，股权激励”试点，待取得经验后再扩大范围，最终使其成为一种绩效薪酬政策。
