时间：2023-09-04 16:56:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇便利店的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
先前斩获颇丰的便利超商业正在迎来低潮，全行业的亏损阴霾压得各商家透不过气来。上海福满家便利有限公司（下称全家便利）事业本部协理朱承鸿告诉记者，全行业都在亏损的生死线上挣扎，只能变革求生，否则就会被淘汰出局，“虽然目前行业情势困难，但长期看好。”
已经在大陆开店1000余家的全家便利目前处于行业第一梯队，在上海地区已经达到730-750家店。鼎新国际集团（全家母公司）幕僚长室公关副理庄伟棠向本报记者透露，公司计划两年内在大陆开店至4500家，2020年增加到8000家。全家便利已经确定公司的扩张战略为两年进入一个新城市，三年布局一个新大区，公司目前已经在上海、苏州、杭州、广州、成都、深圳等地布点。
全家的快速扩张也是全行业开疆拓土的缩影。记者了解，7-11便利店也早已在中国跑马圈地，分别在北、上、广等地开出数百家店。据了解，7-11便利店在北京的布点由日资主导，上海则由台湾统一集团打理，已经在广州开出300多家店的7-11则由香港牛奶集团操盘。
在全行业面临整体亏损的窘境时，朱承鸿坦言，现在竞争压力非常大，盈利极其困难，相对于台湾地区和日本便利店毛利的30-35%，上海便利店毛利都在30%以下。特别是成本持续飙涨压缩了超商的盈利空间，目前上海店铺租金是台湾地区的1.3倍。包括喜士多、7-11、罗森、全家等店家都先后经历了关店的痛楚，去年全家便利关掉了100多家店，全行业保持20%的关店率。“便利店是一个规模经济，而且要突破临界点。7-11便利店在台湾曾经连亏7年，从此以后一直盈利。开关店是行业特征，今年我们又新开了100多家店。”朱承鸿说。
为了逃脱红海市场，便利店开始进行商业模式转型，纷纷寻求与电商联手创造双赢，特别是城镇化带来电商需求增长给便利店也带来新的机会。业界人士指出，电商发展对便利店是利好，便利店商家利用自己的网店优势，把店铺转变为电商的物流配送点。目前，全家便利已经与亚马逊合作试运营了120家店为顾客购物自提点，公司未来不排除与京东、天猫合作。“这样既能减少电商的物流配送成本，降低城市的交通拥堵，同时增加便利店的营收，更重要的是入店提货的客人可能会顺便购物，增加新的销售，可以达到三赢。”朱承鸿说。分析人士指出，便利店与电商的客户群有重叠性，以上班族和年轻人为主，“他们对时间对便利偏好超过对价格的偏好。”据了解，目前中国连锁经营协会也在探讨把便利店网点转型为物流配送网点，为商家创造新的增收渠道。
此外，便利店本身是一种成熟可行的商业模式。便利店的特点是距离终端顾客很近。但是便利店运营成本较高，营业面积小，只能满足便利购物需求。而电子商务的优点是网站建设成本低，经营的商品和范围有无限空间。但电子商务网站距离顾客远，要很高的推广和物流成本。如果把连锁便利店和电子商务结合起来，用便利店解决电子商务网站推广和物流障碍，充分发挥电子商务的长尾效应。
那么便利店结合电子商务就能十分便利和低成本的满足人们的多种需求。
“便利店+电子商务”最终目的是建立同城落地式网络综合平台。它的实现思路是：用社区便利店解决网上超市物流和推广，因为超市商品需求量大，可采取集中配送的方式，能够有效降低超市商品价格。超市商品是价格敏感商品，因此吸引社区顾客，更好满足家庭集中采购需求，有了网络和顾客后，不断发展业务范围，建成同城落地式网络综合平台。
[关键词]7-Eleven；商业模式；供应链管理；外包
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030
1 SEJ的商业模式
7-Eleven便利店诞生于美国得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并结合日本现实国情进行商业模式革新，迅速确立零售霸主地位。
商业模式是指企业组织管理企业各种资源（包括货币资本、实物资本、人力资本、知识资本及创新管理模式）提供消费者无法自力的产品或服务以满足消费者需求、创造价值的系统。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的经营下，致力于发展成为顾客提供生活日常问题解决方案的便利商店连锁企业，不仅供应高质量的实体产品，同时提供人性化服务，旨在为顾客提供24小时全天候的便利。
由于日本与美国存在诸如文化、消费者心理、外部环境等商业元素的差异，SEJ结合日本国情确立了以信息系统支持下的高效供应链管理来满足消费者需求（顾客导向）的商业模式。
11 顾客导向
新经济时代，消费需求更趋多样、复杂化。市场天平向消费者倾斜，即买方市场上消费者占据主动。日本消费者普遍对产品及服务质量反应敏感，而对价格敏感度较低。日本地狭人稠，受店铺面积限制，SEJ连锁便利超市货架数量及仓储能力有限，在预测消费者需求的基础上有针对性地销售热销产品尤为必要。SEJ以顾客需求为导向，全天24小时无间断为消费者提供热销产品，而不满足于传统的将货架产品“销售一空”。消费需求是SEJ所有战略选择的出发点，商业系统的构建也都围绕顾客需求开展，满足消费需求成为SEJ占据市场获得收益的源泉。
12 致力于产品开发与提供友好服务
作为便利连锁商店，SEJ不仅销售供应商生产的制成品，更注重研究消费者潜在需求，通过调研分析为消费者提供方便其生活的各类便利产品。
与一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于为顾客提供日常生活问题解决方案，其任务不仅仅是提供高质量的产品与优质服务，而是为消费者打造更便利轻松的生活。因此，除去24小时全天候营业外，SEJ还提供“宅急送”、代收水电费、代收机票、自助取款等特色服务，将零售业务范围不断拓延。
13 高效低成本的供应链管理模式
受条件限制，SEJ货架上的商品都是经数据分析后挑选的针对目标顾客的高质量产品，该目标的实现离不开高效、低成本的供应链管理。通过连锁经营形成规模优势，不断复制盈利模式，确保每家分店的盈利水平；通过创新物流模式、外包配送中心等方式确保商品质量、降低成本；借助信息技术实现供应链相关环节的信息共享，降低交易成本，提升顾客满意度。
2 SEJ商业模式的战略支持
21 SEJ的经营原则
SEJ坚信顾客满意是企业利润的源泉。这一原则反映在企业运营的各层次战略中。Suzuki 认为库存是零售业中最需关注的问题，成功的零售商应准确预测消费需求，降低供应链各环节成本。
为给消费者日常生活提供便利，SEJ通过IT技术预测消费需求，避免顾客流失；通过有效的项目控制和科学的供应链管理提供需求量高、周转率高的产品，并移除销售缓慢的产品，降低成本。
22 连锁经营战略
SEJ采取了成熟的连锁经营模式，形成规模优势。企业形象识别系统完善统一，易于识别并形成顾客忠诚度；统一的物流，保障产品质量并降低物流成本；规范系统的培训，使各店铺均可保持较高水平的服务质量。
为进一步占据市场份额，SEJ在连锁选址时采取密集分布战略，利于品牌辨识度提升，同时缓解了店部分散造成的物流压力。约60%的新加盟店都是由个体商铺改造而成，SEJ与特许经营者的关系非常亲密，SEJ提供规范的管理、IT系统支持，培植加盟商忠诚度，确保盈利水平。
23 供应链管理
信息技术支持下的供应链管理，是SEJ商业模式创新成功的关键。
首先，独创组合配送体系。早在1976年SEJ便建立了流畅的物流配送系统，随着科学技术的发展，SEJ改进了组合配送系统。来自不同供应商的产品被汇集到全国223所综合配送中心，然后被分装到相应的货车上发送至各门店。
其次，信息系统的支持。1999年6月，SEJ投资五亿美元革新了其第五代全信息管理系统。系统连接了总部及各店面70000余台计算机，实现了卫星通信、独立连接；店铺信息系统使得全体员工有机会参与货物、订单管理，实现了精细化管理；与合作伙伴共享信息平台，降低交易成本，提升了供应链综合管理效率。
再次，电子商务提升服务质量。互联网时代，SEJ积极发展电子商务，拓宽服务范围，其电子商务业务主要包括金融服务、网络营销、公共社区服务、店内智能打印等。在提升服务质量，提升顾客忠诚度的同时增进顾客交流，获得信息资源，为供应链管理乃至整个商业模式的运行提供了信息支持。
最后，采取积极外包政策。SEJ的外包策略及供应链关系管理能力闻名于世。SEJ避免了盲目业务扩张，集中精力于整条供应链中自己最擅长的环节构建竞争优势，而将物流中心、全信息系统等供应链服务进行外包，降低研发管理成本，并积极维系上下游合作伙伴的关系，增进彼此信任，降低交易成本。
3 SEJ商业模式评析
一方面，SEJ的连锁经营模式通过统一管理提升了管理效率；统一配送确保了产品质量，降低了物流成本。以顾客需求为导向提供高质量产品、提升服务质量建立了高度的顾客忠诚度，采取的特色服务模式也形成了区别于普通便利店的差异化优势。IT技术支持下的供应链管理高效系统，降低了运营成本，确保持续收益。
另一方面，差异化的产品及服务导致了高价格，缺乏价格竞争优势。多数连锁店由个体经营店铺改造而来，资源整合存在困难。部分店面选址偏远、管理不善导致店面倒闭。存在过度多元化问题。
4 结 论
SEJ结合日本国情，革新了零售连锁经营模式，发展至今建立起便利零售王国。高效科学的供应链管理及统一完善的连锁经营管理模式有效支撑起SEJ以顾客为中心的经营理念，使得SEJ零售业界长盛不衰、独树一帜。我国便利连锁企业应根据中国消费环境合理借鉴SEJ的商业模式，更好地服务顾客、赢得市场，以期在激烈的竞争中占得一席之地。
参考文献：
[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04
[2]于秋月浅析7-Eleven便利店的营销模式[J].商业经济，2013（4）：59-61
“全家”（FamilyMart）品牌1972年成立于日本，是一家便利店。1988年，“全家”进军台湾市场，至1997年，经过10年的发展，“全家”便利店在台湾的门店已经超过500家，从此公司进入快速发展期，以每3年500家的速度迅速扩张，并于2002年成功上市。2004年，“全家”正式进军大陆市场，当年7月份“全家”在上海的第一家门店正式开业，从此“全家”就开始了在大陆的迅速扩张，到目前为止已经进驻上海、苏州、广州、杭州、成都5座城市。特别在上海，“全家”取得了空前的成功，目前门店数量已经达到近500家，并且在与同行业竞争对手的竞争中确立了绝对优势地位。作为一家进军上海市场很晚的便利店品牌，如何后起直追，“全家”的成功值得我们好好研究。
在日本，“全家”是排在711和lawson之后的第三大连锁便利店，占市场份额约18%，其中711 35%，Lawson18.5%，“全家”的市场份额只相当于711的一半。即使在成就了“全家”辉煌的台湾市场，711的门店数量仍然要比“全家”多1倍。上海是中国大陆地区24小时便利店市场发展最早、最成熟，也是竞争最激烈的城市。“全家”作为2004年才试水上海市场的“后辈”，要想在已经被外资和本土企业瓜分殆尽的便利店市场中生存下来已经非常不容易，更别说奢望跟这些企业一决高低了。然而，“全家”却仅仅用了5年左右的时间便在与众多对手的竞争中脱颖而出，成了上海便利店行业的明星企业。
从“红海小鱼”到“巨鲸”
由于“全家”的竞争力很强，很多原先经营不错的便利店，因为“全家”的到来纷纷倒闭，“全家”因此成为了众多同行对手的噩梦。比如，同为日企的lawson，早在1996年便已进入上海市场，当时上海便利店市场还是一片蓝海，lawson通过大量的广告宣传，渐渐为大家所熟知，在“全家”进入之前，lawson的经营非常良好。但是，比lawson晚进入上海市场8年的“全家”，却在便利店的一片红海中，一点点蚕食了lawson的市场份额。再如，上海本土超市农工商旗下的“好德”、“可的”便利店品牌，在上海也有着非常好的消费者基础，但是“全家”到来同样将他们的客源大量吸引了过去。“好德”、“可的”与lawson一起曾经占了上海24小时便利店市场份额的70%左右。但是，“全家”的到来却让他们不得不因为盈利的大幅下滑，而选择关闭大量效益不好的门店，特别是在“全家”开在他们旁边时，选择关店似乎成了他们未来必然的无奈选择。在竞争对手不断关闭门店的同时，“全家”则不断加速他的扩张步伐，“全家”的新开门店数量进入了对数增长期。现在在上海的中心城区，几乎你随时都能看见“全家”的身影。
“五月天”与“全家”共赢
“全家”如何在上海便利店的红海中从一条“小鱼”迅速成长为“巨鲸”与其独特的商业模式密不可分。首先是”全家”独特的广告宣传，“全家”是国内首家由明星长期代言的便利店企业。目前，国内的明星品牌代言还是主要集中在某具体商品上，对于整家超市、便利店的明星代言还比较少。“全家”从一开始就选择了与竞争对手完全不同的宣传模式，这种创新得意让他们能迅速将品牌打入消费者的心中。“全家”与台湾著名乐队“五月天”建立了长期的合作关系，并且这种合作贯穿始终，从“全家”登录上海市场开始他们就从来没有更换过广告代言人。这让“全家”和“五月天”之间形成了一种非常好的合作默契，不管是“全家”的店内广告还是媒体广告，“五月天”的身影随处可见，这给消费者形成了一种非常好的品牌烙印，让大家想起“五月天”就能想到“全家”便利店。同时，“五月天”与“全家”的合作形成了一种共赢模式，不仅是“全家”因为“五月天”的代言，在广告宣传上取得了巨大成功，同时“五月天”也因为与“全家”的合作不断拓宽了自己的歌迷群体，增强了自己的热度。喜新厌旧是娱乐圈不变的规律，某个明星或团体，不管曾经有多火，在时间的冲刷下难免会褪去光彩。“全家”大街小巷遍布的便利店，是对“五月天”团队的最好宣传，让大家保持了对“五月天”的关注度，即使一个曾经很少关注“五月天”的顾客，在这种不断的视觉冲击下，也会慢慢接收了解他们。每次“五月天”在上海开演唱会的宣传也主要都是在“全家”店中做的，这样省去了大笔的宣传费用，而且效果也要更好。这样一种将某品牌和其代言人密切捆绑在一起，并且实现共赢的商业模式在国内还很少见。“全家”在广告宣传上创新性的开拓，为他们迅速打响品牌知名度奠定了坚实的基础。
你的需求我的追求
“全家”的成功同时还来源于他对消费者群体的精准定位和对消费者的需求的把握。“全家”比竞争对手更清楚这种店面模式在面对何种消费者类群时能产生更好的经济效益。不同于很多其他24小时便利店主要定位于社区消费群体，满足居民平时在不愿意去大型超市或已经过了大型超市营业时间时的购物需求。“全家”的定位主要是白领和学生群体，方便他们在工作、外出时的购物需求。因此，“全家”在门店位置的选择上非常仔细，主要是选择在写字楼和学校附近，尽管这些地方的租金明显要高出很多，但是这里有“全家”稳定的消费群体。“全家”便利店的商品种类基本能满足需求，在早餐和便当的经营上“全家”用足了心思。白领和学生基本没有时间自己做饭，“全家”提供的早餐种类非常丰富，早晨的“全家”门店经常能看到排着长队的顾客，俨然成了一个早餐铺。中午和晚上，“全家”为办公楼的白领们提供了各式的便当，价格也非常合理，很好解决了白领的就餐难问题。区别于别的便利店，“全家”在门店内特别划出一片区域摆放了几张桌椅，这样就方便了有需要的顾客的用餐需求。在非用餐时间，很多白领们会在这里点上杯咖啡，一起谈点事或看看书小憩片刻，这让“全家”又俨然成了一个咖啡厅。这些都来源于“全家”对消费者需求的不断揣摩，不断创造出新的经营亮点，成功的在自己不大的门面空间内实现了多业态经营，顾客的需求能在这里得到了一站式满足。这样的“全家”赢得了消费者的心，这是他们能经营良好并迅速扩张的关键所在。
“全家”便利店的成功值得北京的24小时便利店借鉴学习。比如，北京“好邻居”便利店主要面对的还是社区消费群体，经营种类也乏善可陈。而北京CBD写字楼的众多白领们每天却要为自己的午餐问题操心，这个市场非常巨大。一个写字楼附近的全业态经营便利店能为白领们解决很多问题，便利店也会比在社区进行简单的小超市型经营有着更大的成长和利润空间。
线上申请贷款，线下到贷款“便利店”办理业务。向银行“借贷难”的问题如今被融360迎刃而解。
“这是商业模式的一个升级和演进，预期可以将融360平台整体贷款成功率从现在的平均15%提高到30%～40%。”联合创始人兼CEO叶大清表示，贷款便利店的业务运营模式是，在融360线上业务每日所产生的数万客户申请需求中，筛选出符合条件的贷款人，邀请到贷款便利店进行一对一的一站式信贷服务。“用户只需跑1次，整个贷款流程的其他环节则由融360团队帮助完成，最后由金融机构向用户发放贷款。”
“‘贷款便利店’快捷方便的背后，是在线获客能力、大数据、风控建模和专业审核互相结合的一个系统工程，本质上融360卖给金融机构的是线上线下结合的全套专业服务。”叶大清表示。
在融360北京总部乔迁中关村新办公地点的当天，叶大清正式宣布，今年底将有18家“融360贷款便利店”开业。这意味着融360从过去的在线金融搜索平台“搜索+推荐”服务正式转向成为“决策+服务”平台。
据叶大清介绍，全套服务包括贷款尽职调查、资料收集、预审面谈、贷款初步审批，甚至更深度的贷后客户管理和催收。“这块业务引进了目前国内最专业和全面的风控系统。”
自第一家店4月份开张后，融360已在北京、上海、深圳、广州、南京等10个城市开设试点并且运营良好。为方便用户，贷款便利店均设在各大城市黄金地块内。
互联网金融从线上走向线下的逻辑是什么？叶大清认为，首先是未来互联网金融比拼的战场，必然是细分市场用户的个性化服务;其次，对于金融机构来说，通过平台的大数据力量可以更有效地降低运营成本、降低风险，进而有让利空间，缓解社会贷款成本高昂的困境。
在叶大清看来，过去融360平台的服务模式是完全基于市面上已有贷款产品的，平台并不介入用户和金融机构之间的接触。客户通过输入自身的贷款需求，随后由后台系统智能化推荐一批合适的贷款产品。用户可以根据自身判断做最终选择，再同贷款经理进行接洽。这样的做法，在减轻信息不对称、提高贷款成功率方面卓有成效。但是，仍然有85%的借款需求未能得到满足，没有合适的贷款产品与之匹配、供给方风控标准与需求方实际情况错位等原因成了个人消费者和小微企业融资的“拦路虎”。
“融360贷款便利店的产生，有望深入地改造现有的贷款模式，通过更深度地介入贷款流程来推动贷款产品创新和风控管理创新，进而提升用户和金融机构双方的体验，最终提高贷款成功率、降低融资成本。”叶大清把融360的变革视为一次金融的革命。
集团进行合作。一些小型银行和小贷公司没有过硬的渠道，没有风险管理的系统架构和人员，线下渠道的铺设也比较有限，融360的专业服务介入进来，可以大幅度降低其运营成本。因为是根据服务的深度不同从中获取不同程度的佣金收益，所以机构对此是非常欢迎的。
用户为什么要用飞凡网？
万达飞凡网第三任CEO李进岭入职一年就离职，这代表飞凡网进展不如预期。
万达拥有全国最大最强的实体商业资源，还投入50亿巨资，如果这都做不好实体商业互联网改造，那么凭什么说线上线下融合是未来方向？
飞凡APP为购物中心、百货等实体门店提供互联网配套服务，消费者可在飞凡APP上看到购物中心及商家有什么活动，有哪些商品，能用APP连接WiFi，领优惠券、找停车位、餐饮排队、购买电影票，还能支付和积分。
2016年飞凡新增合作购物中心1799家，小型商家10万家，活跃会员1.5亿人。
从数据来看，2016年飞凡是做出了成绩的，问题在于这些数据是否价值。据说很多顾客并不知道自己已经成为飞凡的会员，因为只要进入飞凡网合作的购物中心，连上WiFi就自动变成飞凡会员。
飞凡的关键问题在于价值太小，不足以吸引消费者，商业模式本身有问题，对于创新项目而言，做正确的事，比正确地做事更重要。
飞凡网提供的服务，都不属于消费者刚需，而且大部分服务已经是美团的天下，美团在入驻商家数和用户心智方面已经建立门槛，飞凡很难直接竞争。
消费者使用飞凡APP的场景太少太弱，浏览商家活动、餐饮排队、积分和支付等都不是消费者需求痛点，而且有更好的解决方案，消费者凭什么使用飞凡APP？
飞凡在2016年提出开放平台战略，大力发展各种购物中心入驻飞凡APP，甚至进行硬件补贴。在没有用户基础的情况下，提出金融战略，把飞凡放到金融之下，要用飞凡榻鹑谝流，但飞凡真能吸引用户增长流量吗？
用老管理做新事物
万达的管理特点是薪酬高，压力大，业绩导向，如果没有达到业绩目标，那就调整思路，调整后如果还是没有达到业绩目标，那就换人。
万达靠这套管理思路做出了伟大的成绩，适合商业地产这类低风险、强调执行力的传统项目，但这套管理方法不适合飞凡这样的高风险创新项目，针对高风险、高潜力的项目，腾讯的管理方式，应该更合适。
对于创新项目，腾讯把技术、产品和运营整合到一起，形成小团队，容忍他们一段时间内没有产出，没有具体的KPI目标，只专注灵活创新，让听见炮声的人做决策，快速反应，多个小团队同时创新，相互PK，把资源和资金投入给其中的优胜团队，微信、QQ秀都是这个机制下的产物。
飞凡网现在最大的目标是找准高价值商业模式，是从0到1，而不是入驻多少购物中心，多少用户使用APP，事情本身错了，执行力越强，结果会损失越多。
飞凡现在最需要的是擅长创新，对线下商业，对互联网有深厚洞察力的经理人，而不是执行者和协同者。
飞凡网破局的招法
第一套招法：整合便利店
万达控股了海鼎，海鼎是国内最大的零售系统服务商之一，有2万多家零售门店使用海鼎系统。
海鼎的系统可以和飞凡APP深度融合，在便利店购物，可以用飞凡积分抵扣部分商品价格，比如用2元+耗费10个积分，购买原本售价3元的可口可乐。
积分的来源是顾客在购物中心支付得到的返利，而不是烧钱补贴。消费者用飞凡APP在购物中心支付，才能获得积分，而积分只能在社区便利店抵扣现金。这样就形成了单向闭环积分，而不是通用积分。
单向闭环的积分价值高于通用积分，购物中心的商品和服务毛利高、单价高、商品价格不敏感，而社区便利店的商品毛利率低、单价低、价格敏感，它们正好互补。把购物中心消费的返利积分用在社区便利店商品的折扣上，会让消费者感受强烈的价值感，感觉很划算。
在单向积分的使用场景下，积分能提高消费者去购物中心的频次，促进消费者到购物中心消费，在购物中心支付返还的积分可以看出引流费用。购物中心距离消费者远，而社区便利店距离消费者近，能高频提醒消费者。
同时，由于积分价值感更强，飞凡能用这套积分体系做出更多玩法，并且这样做，也有了沉淀资金和消费者行为数据，能更好地推动万达金融业务。
第二套招法：近距离快送服务
消费者追求更实惠、更便捷、更轻松、更愉悦的购物渠道是零售业态变革的动力，便利店满足便利购物需求，超市满足一站式购物需求，购物中心满足体验休闲购物需求，它们各自侧重场景不同。
同时满足便利购物需求、一站式购物需求和体验购物需求，这个契机点，在于配送成本极低。当无人机、自动驾驶和人工智能成熟后，近距离快送一定能成为主流购物方式，因为它能同时满足商品多、送货快和价格低，这三大需求。
B2C的中心仓库，由于距离远，无法提供10-30分钟快速送货的服务，便利店空间小，无法满足商品齐全的需求，所以近距离快送时代，一定是从大型门店（商业综合体）发货，大型门店不仅商品多，距离消费者不远，而且有自然流量，能把体验购物和商品展示结合起来。
现在虽然还是人力送货，每单送货成本要7-10元，但已经出现了积极案例，比如饿了么之类的外卖平台，还有盒马鲜生金桥店，它对附近5公里范围区域提供最快30分钟的快送服务，每天线上订单超过4000单，已经能做到盈亏平衡。
利用云端技术及3D打印科技，对一个传统商业模式进行重构，从而提供更简化、更便利的服务流程，这将给传统行业带来更多挑战
O
2O就是在移动互联网时代生活消费领域通过线上虚拟世界和线下现实世界互动的一种新商业模式，也即虚实互动的新商业模式。
O2O和传统B2C最大的分别在于O2O更着重服务性消费而B2C侧重实物性购物消费。O2O的消费者在现场获得服务，是客流的概念；而B2C的消费者则在家或办公室等货送来，是物流的概念。O2O的库存是服务，B2C的库存是商品。大部分O2O的服务都是本地化的，B2C则是全网络的概念。O2O的发展让很多商业服务流程变得更简化、更便利，因而令很多传统行业面对商业模式创新带来的生存挑战甚至是被边缘化、被淘汰的风险。
在美国的曼哈顿区，一家名为KeyMe的初创公司利用了O2O的概念，未来可能有机会挑战传统锁匠的生存空间和存在价值。
人们经常会遇到不小心丢失或找不到钥匙的情况。在纽约，找一位开锁匠来开门的话，人工费高昂，还费时费力不安全。KeyMe在当地的7-11便利店布置了一款“钥匙柜员机”，这款“柜员机”的操作非常简单：用户先用一张有安全保护的信用卡，创建一个KeyMe账户，然后扫描钥匙，钥匙会被“数字化”，并加密存储于KeyMe的云服务器中，通过用户的指纹作为身份识别的依据，以一个指纹对应一份钥匙数据，帮助用户保存钥匙的相关数据在云端。如果有什么突发的情况（比如用户遇到了钥匙丢失、损坏等情况）而需要打印钥匙时，用户就可以到“钥匙柜员机”处使用自己的指纹提取之前所备份的数据，直接打印复制一把钥匙。
KeyMe现在还只是一家小公司，目前全球仅在曼哈顿区才有5部“钥匙柜员机”投入试用，但新投入使用的网点正在快速增长发展中。“钥匙柜员机”布置在24小时营业的7-11连锁便利店内，也方便了用户在任何突发时候都能使用这项服务。
用户可能会担心储存在云端的钥匙拷贝被不法之徒盗用来犯罪。虽然KeyMe记录用户指纹，而用户获取数字拷贝时需要输入指纹验证，但其实KeyMe并不会记录用户的身份以及家庭住址等个人资讯，这种方式因而也杜绝了钥匙丢失而给用户造成损失的可能性。反而，指纹提取数据这个功能现在填补了“指纹锁”这种科技尚未生活普及化的那部分空白。以目前的技术，我们还未能完全解决电子锁被“破解”的可能性，因此KeyMe的推广倒是用最简单的方式给用户提供了一个最根本的保障。每当有备份钥匙被复制时，KeyMe系统云端还会发一封电子邮件提示用户，给用户非常周到的保障。
费用方面，KeyMe存储钥匙数字备份是免费的，开户只要用含安全认证的信用卡就成。但如果需要打印一把钥匙，价格是19.99美元。用户也可以选择不存储数字备份，直接复制一把钥匙，价格在3.49美元?5.99美元之间，具体价格看钥匙的复杂程度。价格不便宜，但相比呼叫开锁匠紧急开锁就要便宜得多。KeyMe也跟传统锁匠一样，不是所有的钥匙都能复制打印，例如Mul-T-Lock一类的就不行。
KeyMe利用了O2O的概念结合实体与线上的融合，主要是通过利用云端技术及3D打印科技，对一个传统商业模式进行重构，从而提供更简化、更便利的服务流程。其实这样的模式重构也可以复制到很多小区便民服务上，将来可以深挖更多机会，也会对很多像锁匠这样一类的传统行业带来更多挑战。
创始人在阿里巴巴工作10年后成立的闪电购，获阿里巴巴2.67亿元融资，这家社区电商究竟是怎么玩的？
王永森在阿里巴巴做了10年。在这10年中，他看到了互联网尤其是移动互网对传统产业的改造，从服装到3C数码，再到快速消费品。“但快速消费品这样的基础消费品还没有被改造完成，因为一开始大家采用的都是B2C模式，这只能满足部分计划性消费需求，而快速消费品很大一部分是即时性消费。”王永森说。
于是，王永森在2014年10月成立闪电购，把线上用户的消费需求同线下社区超市的商品有机对接，可以在消费者在平台上下单后迅速送达。目前闪电购已经全程覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等20多个城市，核心城市中的70%已经做到半小时送达，上海的老用户复购频率达一个月6次。
目前闪电购已完成三轮融资：2015年1月，闪电购完成千万美元A轮融资，由经纬创投、元Z资本联合投资；2015年9月，闪电购完成2500万美元B轮融资，由顺为资本、H Capital共同领投；2016年8月，闪电购宣布完成2.67亿元C轮融资，由阿里巴巴领投，易凯资本担任独家财务顾问。
绑定便利店，提高配送效率
正如本文一开始所说，对比B2C模式，王永森认为快速消费品有两个特点：
1.客单价很低，基本在100元以下；
2.以即时性消费需求为主，用户希望15?30分钟可以送到。
对于快速消费品来说，B2C模式不仅物流成本很高，配送时效也较差，无法满足消费者的需求。但通过聚合社区周边的超市、便利店，闪电购的物流成本仅是传统B2C的四分之一，甚至五分之一，配送时效也更快。
“这样实际上是把社区超市、便利店改造成了前置仓，不需要为B2C的模式建设中心仓。”王永森说。
在物流配送方面，闪电购一开始选择自建供应链，但运营一段时间之后，发现线下在饮料、零食、进口商品等每个品类都有成熟的供应链，物流配送也很成熟，因此，闪电购采用全开放的形式，引进第三方如蜂鸟、点我达、生活半径等等，把它们的物流配送服务整合进“闪电侠”系统，赋能给社区便利店、超市。“在基础设施方面，只有现有服务不完整的方面，我们才考虑自己解决。”王永森说。
在盈利模式上，一方面闪电购因为为线下带来了增量需求，可以进行前端抽佣，另一方面，闪电购在运营的同时也会改造便利店、超市的货品结构，比如在所合作的超市会出现三只松鼠、进口零食等在传统便利店无法看到的零食，因此闪电购可以帮助厂商把货物铺到便利店，从中产生一定的盈利点。此外，因为可以触达更多更精准的用户，快销品广告未来也会是闪电购盈收的一个方面。
竞品之间各有所长，执行路径就要不同
电商的市场，从来不缺竞争者，而获得阿里巴巴投资的闪电购在资源方面更有优势。王永森说，如今只靠流量，平台是无法做起来的，一定要整合前端流量、供应链、商家加上物流配送，而这也是新零售的业态。闪电购之所以拿阿里巴巴的投资，也是出于对这方面的考虑：这个战场本身依靠的就是生态，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供应链、物流配送等等，加上自身对整个商业模式的构建，对基础商品的管理，对服务体验的拉伸，以及对配送时效的提升，服务会大大提升。
而从目前来看，闪电购要面对的对手不算少，其中包括京东到家和美团。在此之前，京东动作不断，和沃尔玛、永辉超市等大商超进行对接，和达达配送进行合并。而美团投资控股了爱鲜蜂，建立了松鼠便利店，并同华润投资进行对接，由此可见，在移动互联网的下半场，王兴并不满足于餐饮，也将触角伸向了零售。
“这个市场绝对大于服装，因此会有很多巨头出来。从目前的趋势来看，应该有更多传统零售巨头跟线上的流量平台进行融合。这包括资本的合作，也包括产业资源的对接。”王永森说。
我儿子学校便利店的生意一直很好，但老板常换，直到这个小老板出现。他搞精品零售，符合学生喜好，店虽小但进出货频次很高；他搞网购代购，给那些没有线上支付能力及背着父母隐匿消费的学生提供亲哥般的解决方案；他搞快递代收送，为快递企业在附近小区进行送货、收货；他搞增值服务，免费为相熟的学生存车、借电话等，甚至寄存学生不愿、不敢拿回家的物品。更过分的是，他还搞小额金融信贷，给老主顾一定金额与时间的赊账，变相鼓励美国式生活方式。
一个小老板，在一亩三分地搞起了多业态混业经营，最大化运用时间、空间的立体商业模式，这是房租、人工等传统经济要素成本上涨及互联网经济对传统商业冲击等不利因素下，基于实践、边行边试的一种自下而上式的民间智慧。
与这种自下而上式民间智慧相对应的，正是顺丰这样的行业领军品牌自上而下进行顶层设计的纠结与困惑。再看中国汉字的这个“卡”字，恰如其分地体现了上上下下想要顺畅地突破“卡口”多么困难。撕开洋洋洒洒案例背后的纠结，其实不难发现问题的症结，是一种从今天视角出发的明天式迷茫，是一种基于迷茫之下，对今天既得利益的不舍。概括来讲，在顺丰便利店战略的迷茫之下是“顺丰之惑”：
毫无疑问，顺丰在初步实现全国性网络布局之后，如何实现“物流最后一公里”的战略性卡位，是谋得后一步竞争优势的关键，而如何布点、布多少点、以多大代价布点显然又有一连串选择题，是选择一网缺“点”还是一网多点？自营扩张存在前期投入高、单品价格高、消费人群低的特点，而真正实现规模效益后，又能获得运营成本低、采购成本低、消费者粘度高的好处，初创“两高一低”与规模“两低一高”如何取舍？收购加盟还是自营扩张？单业深耕or混业整合……
想起长江商学院曾鸣教授关于企业战略抉择的三句话――大舍大得、大赌大赢、大拙大巧。对于顺丰自营便利店战略，王卫及其管理层恐怕要做好“顺丰三问”：
一问：不创新摸索，行不行？我们老说改革是摸着石头过河，当你看到亚马逊的无人飞机开始送货试验、阿里联手海尔旗下日日顺推进配送与安装相结合的“崂山”项目升级版、各地出现多形式快递自取柜等，以“物流最后一公里”为命题创新求变，已取得一定成绩的顺丰需要持续不断地沿着战略目标痛苦地突破。
二问：不大舍大得，行不行？马化腾表示，腾讯如果没有微信，可能是一场灾难。而事实上，正是腾讯的内部竞争机制，让这场原本企业级别的灾难降为公司级别的灾难，倒下去几个失败的研发团队，但出来一支竞争力超强的微信新军。因此，包括顺丰在内的更多传统企业需要用互联网行业的颠覆性发展思路，在群雄逐鹿的竞争中最先壮士断腕，尤其要基于明天视角下看今天的成本代价与模式危机。
三问：不结伙上山，行不行？网络上曾有一句话，最可怕的事情是，比你优秀的人比你还努力。事实上，如今要命的事情出现了：一群比你还优秀的人，不仅比你还努力，这些人还凑到一起搭伙过日子。作为商品社会中最为重要的一环，如今物流业资源的重组正在不以人的意志为转移般地快速发展，这就需要更多的企业具备主角意识，但也需要有在资本、跨界、共赢方面做配角的思想准备。因此，顺丰便利店战略需要较长时间在“顺丰1+N”模式探索中找到真正适合自己的道路。
“通则不痛，痛则不通”，所以“卡”是一种很难受的状态；“卡”，又是一种重叠状态，是“上”与“下”的交融，也就是新老矛盾交替、利益冲突融合的状态，所以“卡”是一种很不好动分离手术的状态；“卡”，有一种希望，就是上下同心、内部同欲，只要“上”与“下”的中间笔画顺畅、通达，所有吃哇乱叫状态的笔画都变成了一种成长道路上的装饰。
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东莞几乎是广东全省零售业竞争最激烈的市场。上有广州，下有深圳，珠江入海口的东岸，聚集着珠三角地区最富庶的五千万人口。广州是传统的商贸中心，深圳是新兴的都市，东莞地处穗深两地之间，不但没有被两地的连锁零售业辐射溢出所覆盖，反而凭借自身巨大的市场空间，偏隅一方。由于自身市场发展迅速，在商业系统国有成份不多。而是东莞市由原来的县级城市一跃为市，各个镇直接就成为市的各个辖区，二十八个镇成为了自然形成的城市分中心，一镇一中心，一镇一特色，镇与镇直接相隔一定的距离。这种城市结构为连锁商业的发展提供了良好的环境，受制于种种原因，无法在深圳和广州落脚的国家连锁商业的巨头，无一不在东莞设点。连锁便利店这种业态，又是在东莞商业竞争最白热化的一个行业。
东莞市美宜佳便利店有限公司成立于1997年，为东莞市糖酒集团下属子公司，发展至今，公司每年平均以200%的速度发展，是目前国内发展最稳定、最快速的便利店体系之一，也是目前国内唯一实现连续盈利的便利店体系。
1990年原属于国营商业系统的东莞糖烟酒集团进行改制，1997年成立了美宜佳便利店有限公司进军连锁商业领域，14年的时间，美宜佳在13座城市开了3450个门店。其发展速度之快，以至于为美宜佳提供配送服务的东莞时捷物流的营运总监也不能说出准确的答案。“这个数字天天在变，平均一天估计有3-4家加盟店成立。”
东莞美宜佳从东莞起步，目前已经渗透到了广州、深圳的，近一年来，广州市的市民更是可以在城市中心地区发现美宜佳便利的身影，美宜佳已经成为本地连锁便利店业态的知名品牌。业内人士更把美宜佳看成是典型的“农村包围城市”的范例。
配送体系的建设
除了独特的经营思路和特色以及科学的管理之外，物流配送体系对于连锁便利的经营至关重要，在实际工作中如何对3450家便利店进行及时配送是美宜佳必须克服的难题。
东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司副总经理周振兴介绍说，主要从四个方面来考虑如何统筹整个配送作业并制定相应的策略。
“门店多，分布分散，路线长等都是物流配送的结点，我们只能通过对配送线路进行优化，多温层商品合流配送的措施来降低成本。”
此外，便利店商品大多是拆零作业，这些都增加了作业的难度。“我们商品大约有1500个种类，这些种类中大多数都是拆零配送，难度很大。总店提出的解决方法是在物流中心采取在信息系统支持下的流水线作业的方式。”
配送效率也是关键因素之一。“物流车上装有几个门店的商品。如果一个门店耽误几分钟，一天下来浪费的时间就不少。一般在门口放下货，就走人。”周振兴说。“这就需要配送车辆和门店要建立互相信任的关系，并有一套服务质量监控体系进行支持。”
最后一个是城市交通管制，周振兴坦言这是不可避免的问题，只能错峰配送，随机应变。
这个配送体系的核心就是物流中心的建设和运营，支持美宜佳如此高速发展的，是同属东莞糖烟酒集团的东莞时捷物流有限公司。
为支持快速扩张的开店计划，2002年东莞时捷物流正式成立，为美宜佳提供物流服务。2007年，东莞时捷借鉴上海海鼎在上海可的便利店项目上的成功经验，开始和上海海鼎合作在原有的东莞糖烟酒公司的仓库的基础上规划建设新的物流中心。物流中心占地3万多平方米，由收发货区、货架存储区和拆零拣选区和贵重商品存放区组成。
由于业务快速增长和在原有旧仓库上改建的客观限制，物流中心的正常作业略显局促，送货车辆不允许随便进入物流中心。按照物流中心的指示，将空置的泊位分配给在物流中心门口等候的送货车辆，车辆依次进入物流中心的卸货区并停泊在指定位置，装卸区的装卸平面设计成锯齿形，以节省空间，尽管如此，有的车辆还是需要用整个车的侧面全部靠在装卸台上进行快速装卸货作业。
收货作业是用RF手持终端配合无线系统进行的，收货员在扫描货品上的条形码信息，确认入库、上货架。
对于连锁便利店来说，最复杂的拆零拣选，需要的人手也最多，物流中心的整个拆零拣选主要采用电子标签辅助拣选（DPS），为使拣选区的作业环境保持顺畅，拆零拣选线还设置了空纸箱回收输送线，整个动线的设计和海鼎信息实施过的上海可的的物流中心非常相似，但是由于整个中心实际条件的限制。在拆零拣选区的补货区域还是比较狭窄。要实现连续的补货作业，将受到制约。
物流中心还在显眼的位置安装了电子显示的看板，显示当天的作业进度和订单处理量。在出货区堆叠的周转箱，主要用于拆零配送使用，有时还需要进行开箱复查。该中心负责人认为时捷与上海海鼎的合作是成功的，整个系统运作稳定可靠，简单易于操作，对目前美宜佳现有网点的支持来说，系统的能力需要进一步挖掘。尽管现有硬件设施已经显现出一定的局限性，但通过流程优化和挖潜仍可以支持便利店数量的扩张。
近年来，美宜家、时捷物流和上海海鼎通力合作使物流中心的能力从支持2000间店，到现在支持3450家店！
时捷物流也结合当地的特点，用一些灵活的管理措施进行物流中心管理和配送力量的建设：
一是物流中心的工作实行承包制，中心内的作业，全部由相关责任人和时捷物流签订合同，确保作业效率和成本控制，尽管在信息系统的支持下可以准确核算作业成本，但承包制还是简化了管理。
二是鼓励员工购置车辆承担公司的配送业务，弥补单纯依靠自有车辆配送的不足，同时又可以降低车队管理的风险。
自动补货与自动配货
美宜佳在前几年的发展中,由于一直没有一套合适的信息管理系统, 企业在统一商品经营和统一采购配送方面一直是薄弱环节,导致总部的统一管理力度不够, 加盟松散, 加盟发展的速度也受到限制, 以及在行政管理手段上的配合等, 但始终未能从根本上解决问题。这些问题主要体现在：
门店补货失误率高：补货是门店日常营运的主要工作。以前的方式是店长每天巡视商品在货架和内仓的库存, 根据自己的经验决定要货的品种和数量, 然后以电话或传真方式通知总部。因商品品种较多, 凭店长的直观判断经常会漏掉一些应该要的货而导致缺货, 有些货又要多了, 补货失误机率很高。而且, 店长的精力有限，美宜佳多年积累的品牌优势没能得到充分发挥。
此外，总部采购员只能根据经验采购补货，往往造成某些商品多订了压库，某些商品缺货了不能满足门店要货。现在，在系统的支持下，美宜佳对老商品的补货通过系统中的自动补货方便地完成。
“自动补货的方法有多种，目前使用的主要是上下限法，根据运行一段时间积累的销售数据和经验，并在系统中设置总仓中每种商品的最高库存数和最低库存数。”周振兴解释说，便利店每天补货时，系统会自动扫描搜索所有商品的帐面库存数，将当前库存数低于最低库存数的商品显示出来，并按一定数量补到最高库存数，形成一张建议补货单，可进行手工调整，确定后再发给供应商。这样一来，采购员只需将事先确定的参数设在系统中，日常补货工作只需文员简单操作就可以完成了，采购员得以将大部分精力放到新商品的引进和老商品的淘汰上，以及销售数据的分析上，来优化商品结构和提高总体销售额。
同时，美宜佳实现了对门店自动配货，根据每个门店预先设置好的最高最低库存数，形成对每个门店的配货单与货随车送到各门店。上了系统后，统配商品库存整体下降了，库存周转天数也随之下降。
自主创新的冷链日配平台
据了解，门店的冷鲜品，尤其是新鲜面包，是门店实现差异化经营的重要途径之一，不但能提高消费者满意度，还能有效带动其他商品的销售。
过去，美宜佳的冷鲜品配送主要存在以下问题：
各门店经营水平参差不齐，导致很多门店冷鲜品库存不是很准确，而系统也没有比较合理的方法为其做自动配货；门店一般采用轮班制，常常出现忘记报货的情况；面包采用的是业务人员手工派货，冷藏奶采用的是门店自行报货，没有科学的数据依据，配送数量往往不是很准确；由于担心门店随便报货，总部无法直接承担冷鲜品的退货问题。
针对存在的问题，美宜佳开展了冷鲜品日配项目的实施，依托先进的信息处理技术和东莞华雪食品有限公司的物流配送能力和专业化分工的优势，实现冷鲜品的一日一配，保证门店销售商品的鲜度和货量，从而为消费者提供最新鲜最优质的商品。在该项目中，美宜佳总部实现了实时数据的接收，确保做出更快更准确的决策，而门店也可以进行实时盘点，保证库存准确。此外，项目组还专门开发了“冷鲜品智能配送平台”，具有多项先进功能，能有效解决配货量控制难的问题，让配送体系成为扩大销量的有力保障之一。这个配送平台上的主要特点是：
容错性强，在门店库存不准确时，系统可根据商品生产日期、配送时间、保质期销售等数据，来推算门店的库存以及所需要配送的数量。
智能水平高，数据分析考虑的因素多，可为门店实现一对一服务，例如某个门店的冷鲜品在周末销量好，那么系统就会在周末自动配送更多的数量。
可以兼顾个性化服务，如有个别门店出现临时的团购单时，也可由门店自行做团购单给予补充。
门店零操作，配送高效率，所有的配送全部由总部统一计算，门店不需要做任何的操作，就可以实现科学合理的配货。
该项目于2011年3月15日正式启动，先后实现了深圳、东莞区域共1600多间门店的冷鲜品的每天配送。
“仅在面包这一项，其进货率为8.85%。同比下降29.4%；总销售额同比增长54%，单件销售额同比增长26%。冷藏品总销售额上升了将近300%！”周振兴介绍说。
总结
2010年7月，美宜佳首度触“网”，成立“美宜佳生活馆”。美宜佳生活馆是在美宜佳2600多个实体门店基础上，结合电子商务发展的一种虚实结合的商业模式，打造出“实体店＋会员网站＋商品目录＋呼叫中心”四位一体的全方位的服务模式。
在这个平台中，消费者可以通过美宜佳门店、网站、呼叫中心任一渠道，轻松享受到便利店的方便快捷、服务中心的贴心服务、购物广场般丰富的商品选择。生活馆为门店和员工创造更多收益机会，为厂商、网商和服务提供商提供更广阔的销售平台。
周振兴最后谈了这些年美宜佳快速发展的三个体会：
第一个体会是，要从战略发展层面，选择好第三方物流合作伙伴，美宜佳发展了十四年，从自己搞系统，到后来用第三方系统。实现和系统集成商共进共退；
第二个体会是物流信息化水平必须跟上公司的发展步伐，要不断地创新和投入，不断地尝试和调整，以最佳状态来配合店铺发展的需要；
日前，家乐福全球的2016年上半年度财报显示，上半年期内净销售额为362.89亿欧元，同比下降3.8%；集团净利润为1.29亿欧元，同比下跌约40.8%。
从区域市场表现来看，家乐福中国区上半年的销售降幅超过了全球其他地区。第一季度，中国区销售额27.08亿欧元，同比下降12.8%；第二季度，中国区销售额为11.27亿欧元，同比下降15.5%。
家乐福称，目前正重组在中国的业务，并希望增加在欧洲地区的非食品销售。在中国进行重新定位的原因，是为了抵御经济增长放缓以及适应快速变化的消费偏好。
从2015年开始，家乐福启动了入华20年来的最大规模的变革调整，包括收回门店权限，降低经营腐败，以自建仓配等方式发展业务，同时拓展以便利店为代表的小型业态，发展O2O业务等。
看起来这些变革措施都是做好零售业的必备之举，但是对于最早在中国开疆拓土的外资零售商家乐福来说，各种动作还是显得迟缓。
2014年6月，家乐福中国才在江苏昆山开设了第一家物流配送中心，而沃尔玛在2014年底就已经启动了11个生鲜配送中心。
2015年6月，家乐福在上海首次上线O2O业务，利用线下门店进行配送。但这时包括大润发、沃尔玛、物美等在内的超市同行已经在电商领域试水了两三年，总结了不少经验和教训。不过，在多数B2C电商都能做到同城当时送达的情况下，O2O本应速度更快，但家乐福O2O的送货速度，有时连次日达也无法做到。
虽然如此，家乐福仍然在加强其物流配送方面的建设力度。在过去一个财年，家乐福在华东、华北、华中、华西、华南、东北大区的六个现代物流配送中心已经建立完成，实现对全国200多家门店物流配送的全面覆盖。
同样迟来的还有小型业态的尝试。便利店近两年来增势迅猛，在业绩相对低迷的零售业中成为一抹亮色。家乐福在全球范围内很早就开始发展小业态，但在中国却迟迟固守大卖场业态。
近些年在大卖场业绩一路下行的压力下，家乐福才在2014年开始在中国启动便利店业务。截至目前，家乐福旗下便利店Easy Carrefour已经在上海开出了10多家门店。而便利店盈利的关键是门店规模和密集程度，Easy Carrefour还要继续面临培育市场的问题。
肯德基的商业模式一直是迅速开店扩张、标准化管理，这套酒吧的风格与传统的肯德基印象格格不入。
在中国，它的独特本地化表现在开发出适合中国人口味的菜单―说实话，花样繁多的各式口味鸡翅让身在日本的我有时也怀念不已。日本的肯德基餐厅提供的产品更为单一，它的国民特色是圣诞节大餐。
日本肯德基自1974年推出圣诞节促销活动，最早是为了给那些没法在当地找到火鸡的外国人提供一个替代品，但这个炸鸡加红酒、售价约10美元的套餐彻底点燃了这个国家消费者的热情，成功树立起“圣诞节=肯德基”的商业认知。去年日本肯德基圣诞节期间3天的销售额达54.9亿日元（约合3.6亿元人民币），每年12月也是它营收最高的月份。
从2010财年起，日本肯德基的业绩就一路下滑，到2014财年更是跌至谷底。消费者更重视健康是原因之一，但更重要的冲击来自遍布日本全国的便利店。日本全家便利店自2001年开始在柜台以更低价格销售炸鸡，开启了日本便利店卖炸鸡的风潮。到2004年10月，全家已成为炸鸡销量和销售额仅次于肯德基的公司。
这也逼迫日本肯德基去想一些新办法。在日本，它已经进入了成熟期，店铺数量长期保持在1150家左右，想让业绩上涨，它既需要增加更多店铺，也需要提升客单价。一个极为现实的问题在于，日本肯德基的堂食比例并不高，打包外带销售额占总数的2/3。外带虽然不会拉低餐厅翻台率，可按照肯德基的标准菜单，客单价也高不到哪里去。
此前，肯德基已经试验了两种新的店铺形态。一是炸鸡咖啡店，另一种是炸鸡放题（固定金额随意吃）自助餐，分别吸引年轻人与家庭细分客层。
按照日本的餐厅消费习惯，晚餐才是真正的战场―它的利润空间更大。即便是有名的餐厅，中午也会提供实惠的午市套餐吸引客流，同时也能让对餐厅有兴趣的顾客迈进店尝尝鲜―他们说不准什么时候就会带着朋友来消费一顿晚餐。
从这个角度说，肯德基的酒吧试验也是提升客单价策略的一部分。东京高田马场这家肯德基的堂食晚餐菜单里，增加了沙拉、烟熏鸡肉、西班牙烩蔬菜、奶酪烩鸡等单品，它们都由厨房现场制作，像餐厅一样上菜。它也保留了传统的标准菜单―由于是标准化制作，它们的上菜速度要快上不少。
这个新店铺的营业时间也变得更长。从每天早上7点营业至晚间23点，其中，上午10点到下午17点，它是一家提供甜品的咖啡店，一过17点，它就又翻转为一家酒吧，开始提供晚间餐食，以及包含各类精酿啤酒与少量手调酒在内的约40种酒精饮料。
23点―对一家酒吧来说，这个关店时间似乎有些不可想象，但这与高田马场店铺的选址有关。它位于日本铁路（JR）山手线高田马场站站前广场附近，当逼近末班车时间，客流也会大幅减少。
从KA店的销售黏性说起
从国际KA进入国内到现在，十年时间里，我们已经习惯了购物到沃尔玛、家乐福、大润发等知名超市，最差的也要进行佳乐家、国货等国内大型超市，不和不觉间，正常的购物习惯已经形成了习惯性形态，我们的生活已经跟KA店息息相关，相密相连在一起。
在KA店吸纳越来越多顾客的同时，我们也注意到，各KA店正在逐渐增加自有品牌的数量，以沃尔玛为例，饮料、服装等品类已经占据了大量的陈列面积，自有品牌的低成本可以为店面带来高额毛利；同时，屈臣氏等国际品牌连锁在掌握了大量的终端会员后，也在快速增加自有品牌的数量，也就是说，做为厂家与终端门店，以后要面对的竞争无疑又增加了一个潜在的强势对手。
自有品牌凭借有效的成本管控和高额毛利正在受到商家的重视，终端门店是自有品牌发展的重要一环，各大KA、连锁门店不断增加自有品牌的作法也说明了这点；究竟该如何发展自有品牌？在何时发展比较合适，本文从自有品牌的优缺点来来阐述自有品牌战略的形成与避讳。
自有品牌的来源
自有品牌是经营竞争的产物，根据波特五力的竞争分析图，我们了解一下竞争对手的相互关系，供应商泛指提供半成品或只生产商品不参与运营的企业；下游终端即是我们所说的传统门店。
就门店竞争来看，在波特五力模型中，上游的原料供应商与下游的终端门店，是最容易发展自有品牌的，厂家通过开设自有终端来掌控市场，自有终端就是它的自有品牌延伸；传统门店通过OEM产品来控制上游产业链，这两种做法我们称之为前后一体化战略，它必须具备两个重要条件，一是消费者数量巨大，能够支撑起自有品牌的投入产出；二是品牌必须具有一定知名度，受到一定层级的消费者认可，可以轻易延伸新品类，这两个必须条件缺一不可。
前几章我们着重讲过会员制与顾客贡献率的操作办法，这两各模式都是在增加门店产品消费量的重要手段，传统门店在增大顾客消费的原则上，可以采取提升贡献率的办法，即通过低价销售增加货品周转率，增加会员（消费者）数量，如果会员数量达到一定数量，则可自行寻找厂家进行OEM相同品类的产品，减少成本环节，也可以达到自有品牌盈利的目的。
战略布局，通过规模化反育自有品牌
门店的经营已不再是单纯的买进卖出，不能简单的当成一个店面来做，而是要在里面加入企业战略化运营的思想，即开店前先想好经营战略，在何时用何种方式来盈利？这是战略思维必备的意识，规模化战略是一个能有效扩展市场的方法，
目前市场上兴起的各种品牌的便利超市是比较有代表性的一个行业，各种各样的便利店品牌正在迅速的布满城市的大街小巷，就目前来看他们的经营成本可能过高，但一旦布局数量达到平衡点，这些超市可以加大自有品牌的数量，通过主推自有品牌赚取利润。从大的层面来讲，连锁便利超市已经脱离了单店赢利的竞争，而完全是在进行资本运作，通过前期的大量资本融入快速布点，当达到规模平衡点后，再通过自有品牌扩展、衍生盈利等方式获取与供应商议价的筹码盈利。
便利店的竞争说明现在的门店竞争也从简单的量的竞争进行到了商业模式的竞争，也有效的诠释了战略对于经营的重要性，用战略引导经营，由经营延伸商业模式，而就门店竞争来看，商业模式的最终最大利润来源则很大程度上取决于自有品牌的延展数量。
类金融形式扩展自有品牌
相对于传统零售业，国美电器的战略性亏损模式将商业模式发挥的淋漓尽致，通过低价甚至低于采购价出货，国美的模式是对下游顾客现金交易，对上游供应商设立帐期，从而使帐面存在大量现金，再通过买断上游厂家的部分产品线来拓展自有品牌，而其买断的产品线就相当于自有品牌。
从核心技术来导入自有品牌
相对来说，部分门店经营者在谋划自有品牌时，会针对性的开发自有专利的创新型技术，有的投资方从上游厂家的研发部挖人，从而缩短自主研发技术的时间和减小技术壁垒。在自有品牌的延伸战略中，通过各种方式组建自有的技术研发团队也是能快速有效建立自有品牌的捷径，竞争力的薪酬制度与诱惑性的平台都可以有效促成。
