时间：2023-09-04 16:56:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式特征，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】项目管理；商业模式设计；影响因素
商业模式作为组织变革、战略管理和创业理论的热点被广泛关注，但现有研究多数是从企业角度来研究商业模式，从项目层面来研究的较少。由于项目具有唯一性，每个项目的实施方案都不同，有必要对项目商业模式设计进行深入研究，而与之相关的问题是哪些因素会影响项目商业模式设计？本文结合项目商业模式概念，从项目任务特征、项目参与者特征、项目环境特征三个方面分析了项目商业模式设计的影响因素，构建了项目商业模式设计影响因素的理论模型，为后续研究提供了理论基础。
1 项目商业模式
商业模式一词来源于英文中的“Business Model”，该术语在中文中有多种翻译方法，例如商业模式、商务模式、经营模式、业务模式等，翻译不同其实反映了对于该词的不同理解。美国管理学家Drucker（1994）认为商业模式是一种关于组织的经营理论。Amit等（2001）从交易成本理论的维度，认为商业模式是企业为了创造价值而设计的交易活动的组合方式。Chesbrough等（2002）指出商业模式是技术开发和价值创造之间的协调和转换机制，是一种产生收入、维持自身发展的做生意方法。Teece （2010）将商业模式定义为企业获取并使用资源， 为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。虽然目前关于商业模式还没有给出统一定义，但都认为商业模式是组织通过价值创造和传递，实现盈利的逻辑框架。
基于上述分析，本文认为项目商业模式指为了实现项目目标，在项目生命周期内，由项目标的设计、组织实施和控制、项目交付构成的价值转换框架。哈佛大学教授Mark Johnson从构成要素方面提出了商业模式设计的三维度模型，概括为客户价值主张、企业资源和能力、盈利模式。不同项目具有不同目标要求，因此项目商业模式设计时需注意项目内外资源与能力的整合，最大限度的满足客户要求，同时保持价值创造与价值获取的平衡。
2 项目商业模式设计影响因素分析
项目一次性决定了每个项目商业模式的设计都会有特殊之处，而商业模式设计本身又是一个系统工程，本文从主体、客体和环境三个方面将项目商业模式设计的影响因素划分为项目任务特征、项目参与人特征和项目环境特征三类。
2.1 项目任务特征
2.1.1 项目任务复杂性
项目任务复杂性是指项目中由于技术、人员、工艺设备、流程、质量控制等的特殊性，需要单独处理解决而增加的工作量。一般来讲，规模大的项目任务复杂性高，规模小的项目的任务复杂性低。
2.1.2 项目任务时间紧迫性
项目任务时间紧迫性是指按照目前状况，在规定时间内保质、保量完成项目的难易程度。对于项目招标阶段来说，项目任务时间紧迫体现在留给承包方准备投标的时间短。
2.1.3 项目任务相似性
项目的相似性是指新项目与承建方以往建设项目在任务内容、施工环境、管理模式以及技术手段等方面的相似程度。一般而言，受承建方资质条件、员工技能、企业文化等因素的影响，所承揽的项目或多或少都会具有一定的相似性。
2.1.4 项目任务不确定性
项目任务不确定是指项目目标发生变化，引起项目内容、实施方案及交付方式的调整。一般来说，项目任务不确定性可以采用合同方式分担风险。
2.2 项目参与者特征
2.2.1 项目业主
项目业主因素反映了项目业主的自身状况和偏好需求。包括业主财务能力、管理同类项目的经验、项目经理的能力、管理团队成员的数量和能力；业主对健康、安全、环境的要求，业主期望的参与程度以及业主的风险分担偏好。
2.2.2 承包商
承包商因素主要包括承包商同类项目经验、项目经理的能力、承包商团队成员的数量和能力、承包商财务状况、承包商信誉以及承包商技术水平和设备先进性等。
2.2.3 其他参与人
其他参与方因素包括咨询单位同类项目经验、咨询单位团队成员数量和能力、专业分包商同类工程经验、专业分包商团队成员数量和能力、分包商材料供应能力、分包商设备供应能力等。
2.2.4 各参与方关系
各方关系因素体现了各方合作基础，包括业主与承包商合作关系、业主与咨询单位合作关系、承包商与分包商、供应商的合作关系，良好的合作关系有利于建立沟通机制、解决争端。
2.3 项目环境特征
环境特征因素中，分成政治环境、社会环境、经济环境、市场环境、技术环境以及自然环境6 个方面。
2.3.1 政治因素
政治因素包括项目所在国政府更迭、动乱、战争，政策性干涉，各种形式腐败、禁运和贸易制裁情况。
2.3.2 经济因素
经济因素包括金融市场汇率变动情况、通货膨胀程度、投融资环境、政府优惠补贴政策等。
2.3.3 法律因素
法律因素包括市场准入制度、税收制度、特许经营制度、投资补偿制度、排污收费制度等对项目的影响，当涉及到跨国项目还要充分考虑各国法律制度的不同。
2.3.4 市场因素
市场因素包括项目原材料供应情况、市场价格波动、可选择的承包商数量、供应商数量、设备租赁价格波动、项目产品需求情况等。
2.3.5 技术因素
项目技术因素包括项目所需技术的获取性，新技术、新工艺、新材料的使用，开展技术合作的可能性。
2.3.6 自然因素
项目自然因素包括项目所在地天气状况、交通状况、地质条件、人口及卫生条件等。
3 项目商业模式设计理论模型与假设
3.1 理论模型构建
基于前面分析，项目商业模式设计是一个系统工程，需要综合考虑项目任务特征、项目各方参与人特征、项目环境特征对项目设计、施工和运营的影响。本研究采用Mark Johnson对商业模式设计的维度划分，即客户价值主张、企业资源和能力、盈利模式。在此基础上，构建项目商业模式设计影响因素的理论模型（图1）。
3.2 假设提出
3.2.1 项目任务特征对项目商业模式设计影响
项目任务复杂性越高，要求项目承建方付出更多努力，也反映项目实现的价值更大；项目任务时间紧迫性优化关键路径，必要时采取并行工程方法，供应商及分包商需要密切配合；项目任务相似性越强，承包商越能发挥自身优势，有利于项目资源和能力配置；项目任务不确定需要各方分担风险，影响项目资源配置及盈利模式。基于上述分析，
H1：项目任务特征对项目商业模式设计的影响；
3.2.2 项目各方参与人特征对项目商业模式设计的影响
项目业主的偏好与需求决定了项目价值主张；承包方自身资源与能力是项目能否顺利实施的关键，承包商发挥自身在技术、组织、管理等方面优势，与供应商、分包商建立合作网络，优化资源配置，实现对项目进度、质量和成本各项指标的控制；承包商在项目供应链上维护其核心地位，实现盈利。基于上述分析，
H2：项目各方参与人特征对项目商业模式设计具有较强影响；
3.2.3 项目环境特征对项目商业模式设计影响
项目外部环境会反映到项目方案中，当地政治、经济、法律因素会影响到项目标的内容、项目合同形式、投融资方案、建设期长短、结算方式等；市场因素、技术因素影响项目采购、分包与合作，以此实现盈利，规避风险；项目所在地自然环境决定了项目施工难易程度、资源的配置。基于上述分析，
H3：项目环境特征对项目商业模式设计具有较强影响；
4 结论
项目商业模式设计是项目战略实施的前提，也是提高项目绩效的关键。本文通过介绍项目商业模式概念，从项目任务特征、项目参与方特征和项目环境特征三个方面分析了影响商业模式设计的主要因素，在此基础上构建了项目商业模式设计影响因素理论模型，提出了相关假设。下一步研究需要对理论模型进行实证研究，探索各影响因素对项目商业模式设计的作用机理和途径。
【参考文献】
[1]项国鹏，周鹏杰.商业模式创新：国外文献综述及分析框架构建[J].商业研究，2011（4）：84-89.
[2]Zott C，Amit Z.Business model design：An activity system perspective[J].Long Range Planning，2009（7）：1-11.
[3]赵大丽.项目特征对跨项目知识转移的影响研究[J].现代商业，2014（2）：162-163.
[4]Marija Lj，T.Project success analysis framework：A knowledge-based approach in project management[J].International journal of project management，2005（3）：772-783.
关键词：广西北部湾港口；资源理论；物联网；商业模式
中图分类号：F253.9 文献标识码：B
2007年2月广西北部湾港口由防城港、钦州港、北海港等三港的国有资产整合重组而设立，港口面向东南亚，背靠大西南和祖国腹地，有良好的区位优势和地理优势，2010年完成吞吐量1.19亿吨（居全国港口第14位），集装箱吞吐量56万TEU，分别比2006年增长2.6倍和2倍。港口健全了以港口物流为主体的全程供应链物流管理，临海产业投资与物流管理，商贸物流等三大盈利模式。目前，广西北部湾港口正向建设现代化国际大港口的目标迈进。
一、物联网商业模式理论基础
任何商业活动都受到理论因素影响，其管理行为有一定的理论基础和发展条件。物联网商业模式的诞生更具资源理论特征，资源理论具有普遍意义，但对具体的经济管理行为又具有指导作用，广西北部湾物联网商业模式的建设和管理也不例外。
（一）商业模式和物联网商业模式
从Edward（1975) 系统提出商业模式（Business Model）以来，对商业模式的定义主要集中在企业的盈利、运营和战略管理层面，其中包括客户价值、公司内部结构、合作伙伴网络和关系资本等。商业模式是对现存商业或将来商业一种模式化手段，是在一定的外部政策、技术、市场需求下，在行业不同发展周期体现出的类似于生态系统的体系，涵盖系统中各主体定位及其自身价值活动，以及各主体之间的关系。物联网商业模式（IoTs Business Model）的基本特征及其管理现阶段倍受争议，尽管这一模式还没有形成普遍认可的理论体系，但在其价值创造方式和核心逻辑本质、租金获取功能、对企业核心竞争力的提升等方面已形成基本共识。物联网产业的发展关键是要建立一个多方共赢的商业模式，这是推动物联网发展的核心问题。
（二）物联网商业模式的理论基础
商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的运营模式，是一个公司赖以生存的模式，其产生和发展必定有相应理论的阐述和支持。资源基础理论强调资源的因果关系和路径依赖性，本文从资源基础理论（Resource-Based View）和资源依赖理论（Resource Dependent Theory），分析广西北部湾港口物联网商业模式的理论基础。Wermerfelt指出企业资源体现了企业实力的强弱，企业资源分类为有形和无形资产，有形资产的改进可以降低成本、提高企业业绩。Jeffrey的资源依赖理论则强调组织机构的生存需要从周围环境中吸取资源，需要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
一种理论不能全面地解释某种现象，一种“新途径”的提出都应该有其坚实的理论基础，否则其结论难以令人信服。资源理论和其它相关理论对商业活动的影响是错综复杂的，Benoit在讨论资源基础理论和交易成本理论对企业影响时，认为企业的性质特征决定了企业在经济活动中的资源占有。黄玉杰等和阮平南等从资源依赖理论、交易成本理论和社会关系理论视角，分析了战略联盟的形成、治理、结构选择以及联盟运作管理等问题。陈丹从竞争力理论、交易成本理论及企业资源观理论方面，解释了企业间合作的战略动机。晏双生等从资源基础理论和企业能力基础理论研究企业的竞争优势，这些讨论使对物联网商业模式的探索更具时代性。
（三）物联网商业模式的理论意义
1．整合资源，巩固和拓展市场。在竞争日益增长的今天，基于市场竞争的企业战略与竞争优势和资源配置有极大的关系。物联网是经济全球化发展的产物，代表着新经济时代先进的生产力。广西北部湾港口的区位优势、地理优势和经济优势，使其具有良好的资源优势和巨大的市场潜力。企业竞争优势的源泉是企业所控制并有效利用的战略性资源，广西北部湾港口物联网商业模式的建设，使港口在利用自身资源、体现资源优势、满足市场和客户需求、提升港口形象等方面有积极促进作用。
2．开发资源，转变港口经营管理方式。资源依赖理论建立在交易基础之上，其不确定性与一个组织的资源和能力配置有很大关系。企业组织最重要的是关心生存，并需要通过获取环境中的资源来维持生存。广西北部湾港口物联网商业模式的运用有效改变了港口经济发展过度依靠资金、物质和劳动力资源的现状，形成以高效管理制度、先进技术手段和高素质人才为基础的经济增长动力。资源依赖理论的一个重要的启示，是企业独特且稀缺的异质价值资源能生成企业的相对竞争优势。
3．加强市场分析，提高港口创新能力。一个公司所控制和能使之选择和运用的资源，能提高公司组织效率和效力。广西北部湾港口物联网商业模式是科技创新和物流产业发展的产物，代表着先进科学技术和产业发展方向。围绕港口所形成的产业链、港口内部组织和行业管理部门在先进技术的引领下，在成本与利润、信息聚合与共享、管理与服务等各关联环节有所创新，实现技术进步与港口业务发展完美融合。
二、广西北部湾港物联网商业模式理论分析
物联网商业模式产生除具有理论基础和驱动因素外，还赋予了特定的物流管理要素和新技术服务的内涵。物联网产业涉及基础技术研发、物联网制造业、物联网服务业和客户，物联网的发展对现有的企业商业模式、商务流程、信息交流、竞争规则等产生了深刻的影响。在物联网刚刚兴起、其商业模式还在孕育之时，广西北部湾港口物联网商业模式的选择尤为重要。
一、引言
德鲁克提出当今企业的竞争不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争。在当今的竞争环境中，企业要想获得良好的生存和发展，结合自身的特点构建一个适合的商业模式十分关键。随着大数据时代的到来，新一轮的商业模式开始崭露头角。这些基于数据驱动的商业模式很可能将在未来几年的发展中一枝独秀。因此为了使企业不被社会发展的潮流冲击，必须使得其商业模式与时俱进。
二、商业模式的概念及特征
（一）商业模式的概念。对商业模式的概念还没有统一的说法，目前学界关于商业模式的研究主要集中在三个层面，经济层面，运营层面和战略层面。经济层面的商业模式研究主要集中在企业的盈利模式上，重点诠释企业的获取利润的逻辑。运营层面的商业模式重点关注企业的运营结构，也即企业的价值链。战略层面的商业模式集中于企业战略的总体考核涉及企业的价值主张、客户分析、关键流程等多个方面。
（二）商业模式特征。首先，商业模式是一个整体的系统的概念。商业模式的组成部分把企业的各个价值模块连接起来，使之相互促进共同作用形成一个良性循环系统。其次，企业的商业模式应该具有独特性。再者，优秀的商业模式还应该具有较好的盈利结果。不仅对企业内部而言，对于企业外部也能做到双赢的效果。最后企业的商业模式应该具有可更新性，考虑到商业模式的生命周期以及随着外界竞争格局的变化可以迅速调整商业模式进行应对。
三、商业模式的发展
（一）传统的商业模式。店铺模式，最传统的商业模式就是店铺模式，经营者根据经验和分析，把店铺开在潜力消费人群较大的位置。其供应链就是商品从厂商―商―零售商―客户。赚取中间各层级差价是主要的获利方式。直销的商业模式，直销模式就是在传统的商业模式中缩减中间环节，减少层级结构，使得生产商和客户建立面对面的交流关系。
（二）基于互联网的商业模式。互联网产生后使得整个商业模式逐步发生了翻天覆地的变化，改变了人们的消费习惯。商业模式借助互联网经济的平台进行不断创新，平等、开放、协作、共享的互联网精神正在进行对传统商业模式的颠覆和重构，其模式主要有以下五类：工具+社群+商业模式，首先搭建一个社交平台，然后基于社交平台产品内容这些内容在海量的客户群之间通过信息的渗透，强大的社群关系使得这种渗透性裂变性的扩散。最后通过支付手段使得产品变现。长尾型商业模式，描述的是媒体行业从面向大量用户出售少数的拳头产品到销售庞大数量的利基产品的转变。通过C2B实现大规模的个性化定制。跨界商业模式，凯文・凯利表示真正的威胁来自于你看不到的行业之外。该模型的实质既是利高效率整合低效率，对核心要素再分配。
（三）数据驱动下的商业模式。现在随着互联网的普及发展，人类已经进入大数据时代，社会的各行各业都开始尝试大数据分析。大数据，是指无法在可承受的时间范围内用常规软件工具进行捕捉，管理和处理数据集合。
四、几个主要类型商业模式综述
（一）一体化战略商业模式。指出行业的突出问题是产业集中程度较低，导致无法达到规模效应，由此削弱了企业的效益和竞争力。纵向一体化的商业模式可以使价值链上的各个成员在统一的指导思想下经营，关注和满足客户的整体需求，进而提高客户的依赖性。纵向一体化过于关注顾客的总体需求，拉长了企业的价值运作系统，使整个企业对外部市场变化反应过慢，并且在企业不擅长的部位浪费过多的投入，降低了公司的效益。
（二）基于战略配衬的商业模式。作者提出构建基于战略配衬的商业模式，该模式立足于解决企业在战略管理中的问题，以战略为出发点设定符合其实施的商业模式。以战略为指导，延长其商业模式的生命周期。配衬理论最早由Porter（2004）提出战略不仅在于选择适当的经营领域，因为建立在经营领域选择基础上的竞争优势很容易被其他企业所复制，战略管理的重点在于将企业体系营运活动联合起来，建立一个为其所选择的经营领域提供特别价值的系统。而这种可以实现各项活动间相互协调的机制称为配衬。
（三）基于模块化的商业模式。童清华（2012）提出了模块化背景下商业模式的生产网络，企业价值模块在重新组合时，为了增强企业竞争力，具有不同模块化价值链的企业按照一定的联系规则进行战略合作，形成具有模块化价值链特点的价值族群，进而演变成包括供应商内容提供商互补者等各种产业角色的模块化生产网络。
（四）基于价值网理念的商业模型。价值网络包括一系列承担不同专业分工的不同组织，是一种组织间关系更为灵活和广泛使用现代信息技术链接起来的价值体系，且这种连接是基于对公司业务进行重新分解后的核心能力要素，不同企业把他们各自的核心能力要素连接起来，通过紧密合作同其他价值链进行竞争，是模块化重构的一部分。构成价值网商业模式的三个重要因素是模块价值的相互关系，核心能力和客户价值。
五、小结
商业模式受到很多因素的影响，社会背景的发展，市场经济的变化，以及为了适应自身战略结构等。依靠一种理论去构建企业的商业模式很难适应复杂激烈的竞争环境，融合不同的理论结合企业自身内外部的优势和特点，建立适合商业模式并及时与时俱进的更新才能使企业获得长足稳定的发展。
参考文献
[1]王玉.王琴.董静.企业战略管理教程[M].上海：上海财经大学出版社， 2013.
关键词：商业模式；创新；科技成果；产业化
中图分类号：F260 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0040-03
一、商业模式概念、特征和创新内容
任何一个无论是否涉及商业领域的组织，都存在着商业模式问题。在新的产业和产品快速更新并取代旧的产业和产品的同时，新兴企业或传统企业要取得成功，进行商业模式创新显得尤为必要。商业模式创新是个快速发展的领域，因此我们需要全面正确地认识商业模式的概念、特征及其创新内容。
（一）商业模式的概念
在很多商业方面的文献中，商业模式概念被给予不少非正式的定义。例如彼得・F.德鲁克（Drucker，1994）对商业模式的定义是：组织的或公司的经营理论（Business Theory）[1]。罗珉（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[2]。商业模式是个很宽泛的概念，总的来说，商业模式是企业整合多种要素，同时使客户价值和企业利润达到最大化的概念性工具。
（二）商业模式的特征
首先，商业模式不是单一因素的组成，而是一系列相关要素及其关系的概念性工具。商业模式包括客户价值主张、关键流程、盈利模式、关键资源等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部，商业模式是一个系统的整体。其次，商业模式的各个组成部分之间必须要有紧密联系，结合成一个有机的整体进行良性的循环互动关系，以此为企业带来利润。
（三）商业模式创新的内容
对于商业模式创新内容的研究也有很多。其中，原磊（2007）将商业模式创新划分为六大视角，然后结合代表性观点对每一视角进行了板块式研究[3]。刁玉柱和白景坤认为商业模式创新包括三大模块[4]。张敬伟分析商业模式创新有五种途径[5]。总的来说，目前对商业模式创新的内容多集中于创新动力、创新路径、创新实施创新阻力等方面。
综上，可以看出目前无论国内外，对于商业模式的研究还并不是很成熟，没有形成一个清晰的理论框架。而且单独研究商业模式或者科技成果产业化的成果比较多，而将两者结合起来并探讨两者协同机理的比较少。因此客观来说，本文研究的现实意义较强，能为企业提供一定的借鉴。
二、科技成果产业化领域商业模式创新的路径环节
商业模式创新己经成为科技成果产业化的重要推动力。商业模式创新推动科技成果产业化的路径包括价值主张模式创新、价值创造模式创新、价值传递模式创新和价值网络模式创新四个阶段。下面具体加以分析说明。
（一）价值主张模式创新
价值主张是指企业或品牌所制定的蓝海战略，需要达到市场消费诉求的兴奋点，在满足市场诉求的关注同时，企业还需获利。其中客户价值主张（CVP）是价值主张模式创新的关键，即宣称其产品和服务能为消费者带来的独特价值，即能为客户带来什么不能替代的价值。商业模式的出发点是顾客价值主张，清晰明确并且独特的客户价值主张是企业商业模式创新取得成功的关键。只有对客户价值主张的敏锐捕捉，和对客户需求的深层次挖掘，才能创造出独特的企业价值主张模式。
（二）价值创造模式创新
价值创造模式创新的核心是企业开发更新、更好的产品或服务，为顾客带来别的企业无法替代的消费体验。在同质化竞争日益严重的细分市场，一个企业成功价值创造模式的创新会使其具有强大的竞争力，获得持续的利润，而且因为价值创造而为其带来的优势是独一无二、不可替代的。
（三）价值传递模式创新
价值传递模式创新的核心是分销渠道与流通环节的创新。在分销渠道创新方面，关键的是建立多且短的销售渠道，例如利用网络、电话等的直销模式，可以大大降低企业的销售成本，扩大对顾客的覆盖程度，既能让利给消费者又有利于企业的壮大；在流通环节创新方面，关键在于消费者的支付环节。交易或者计费方式的灵活性，可以激发消费者的购买欲望，有利于企业产品的销售。具体方法有信用交易、网络支付、分期付款等。
（四）价值网络模式创新
价值网络模式创新的核心是利用互联网协调好企业自身与供应商、分销商、合作伙伴之间的关系，为顾客提供独特的价值。如今越来越多的顾客需求追求的是个性化服务，企业必须建立良好的价值网络模式来回应顾客。比如企业要建立完整的售后服务体系，使得顾客的投诉或要求都能得到专业的技术服务的支持，与供应商、分销商协同发展，形成良好有效的价值网络等等。
三、商业模式创新促科技成果产业化的典型案例
（一）苹果公司：价值主张和价值创造的商业模式创新典范
苹果公司是美国的一家高科技公司，旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新。它不仅仅为新技术提供时尚的设计，更为重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来，开创了一个全新的商业模式――将硬件、软件和服务融为一体。
成功的商业模式的第一步就是价值主张模式创新。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能，几乎可以做任何你想做的事情。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分，苹果的顾客可以任意下载这些程序。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色。也正是因为苹果为其用户带来的独特又无法替代的价值主张，苹果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越来越强大。
苹果公司还有着成功的价值创造模式。对于苹果公司而言，价值创造路径主要有两个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。苹果用户也非常愿意花比同类产品甚至高一倍的价钱为苹果的产品买单，原因是苹果出色的用户体验。所以说，苹果的价值创造是以苹果产品的质量为基础的，而苹果的价值创造又为其带来更高的利润。
（二）阿里巴巴：价值创造和价值传递的商业模式创新典范
阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，现已拥有五家子公司：阿里巴巴网站、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎。
阿里巴巴有着收取会员费的初始盈利途径，它先通过低价甚至免费吸收大量的会员，之后通过提高收费标准剔除大量低效益会员和一些恶意用户，从而牢牢地掌握了通过缴纳会员费获取收益的老会员，之后通过品牌效应、口口相传不断发展新会员。可以说，阿里的这种价值创造的方法经过精心的设计，既不会让客户感到厌烦，又牢牢抓住了可以从中获得收益的高效益用户。除了会员费，网站竞价排名、阿里软件服务、支付宝、贸易培训、阿里商学院教育产业和物流都将成为阿里巴巴的利润来源，为阿里创造了很多除主营业务之外的价值。
阿里巴巴最值得称道的，是它的价值传递模式。通过分销平台代销业务，供应商可以直接面向淘宝招募淘宝掌柜成为自己的分销商，无需使用商品数据包，分销商可直接点击商品，一键铺货到网店，做正规的一件；通过分销平台批发业务，供应商可以免费将优质货源直接推送到千万淘宝掌柜后台，淘宝掌柜可通过“我的淘宝”直接采购阿里巴巴上的各类商品，批发业务直接指向阿里巴巴1688批发大市场。由快速有效的分销平台形成的价值传递模式使得阿里在众多企业中以“快”取胜，并且这样的传递链是独特的，具有其他企业无法模仿的竞争优势。
（三）PPG服饰：价值主张和价值传递的商业模式创新典范
PPG（Perfect Products Group）服饰成立于2005年10月，是全球领先的消费品直销商，有其独特的经营、管理方式。这些消费品包含服装、家居用品以及首饰和箱包产品。PPG服饰因为其成功的直销模式被称为服装业的“戴尔”。
PPG公司的价值主张模式非常出色，主要体现在以下几个方面。首先，PPG服饰的产品定价平民化，注重“性价比”，这牢牢契合了顾客对于产品价格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其产品和服务，扩大知名度的同时也提升了口碑。其次，PPG礼品卡可以说是PPG公司非常具有创意和人性化的一种产品，它的推出成功地避免了消费者想买服饰送人却无法选择合适又令人满意的服装款式的问题，PPG礼品卡不仅扩大了市场销售额，同时还成为一种推广工具，可谓是“一石二鸟”。最后，PPG的个性绣花服务也紧紧围绕着顾客价值主张，更好地适应了顾客对服装个性化的需求，获取潜在的利润。
PPG服饰的价值传递模式创新的成功还在于，通过“产品目录+订购热线”、“广告+订购热线”、“直销网站+订购热线”等方式，直接降低了产品成本并减小了库存压力，把真正的实惠留给了顾客。还辅助以卓越的供应链管理体系，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。这样的做法减去了中间商所赚的利润，大大地降低了成本，使消费者购买到的商品的价格低于传统方式购买的商品。
（四）海尔集团：价值网络的商业模式创新典范
海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌。1984年创立于青岛，经过近三十年的发展，海尔集团目前已经成为全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。可以说，海尔已经成为了全中国人的骄傲。
海尔的价值网络模式可以说是国内企业的领先者，对顾客的各方面的支持都做得非常到位。只要顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就会有一系列的服务为你量身定做：售前过程中的上门设计；销售过程中的咨询导购、送货到位；售后过程中进行安装调试、电话回访、指导使用、征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，根据用户的预约为用户提供上门维护、保养等，还有“先设计后安装”、“星级服务一条龙”等持续不断的创新服务。海尔依靠其庞大而有效的服务网络，将顾客在售前、售中、售后可能遇到的问题有效解决，给顾客一个很好的保障。单单从这方面来说，国内也很少有企业可以和海尔相竞争。
从以上典型案例的分析中可以看出，不管是苹果、阿里等这样的科技型或高新技术企业，还是PPG服饰这样的传统优势企业，都可以利用商业模式的创新来推动科技成果产业化。从传统行业来说，企业可以利用新兴的技术平台和服务方式来推销自己的传统产品，着力于营销模式和企业的内部机制，从而实现商业模式的创新，为企业注入新的生命力；从科技型企业来看，商业模式的创新应该更关注于如何创造更好的客户体验，开辟新的更多的盈利途径。
四、商业模式创新推动科技成果产业化的启示
从以上的创新路径与典型案例来看，商业模式创新推动科技成果产业化是一项复杂且难度大的工程，企业要注重各方面的要素整合，特别是对于企业供给和顾客需求的把控。一方面，企业要缩短供应链，降低成本，另一方面，还必须扩大顾客的需求规模，获取更多的盈利途径。本文结合案例的分析具体得出以下启示：
（一）加强宣传培训，提高企业高管人员的商业模式创新意识
商业模式创新的第一步，首先要具备创新意识。如今时代飞速发展，企业在关注技术创新的同时更应该提高商业模式创新的意识。具体来说，企业可以组织企业高管人员上有关商业模式创新的课程或者听些专题讲座，潜移默化地提升高管人员的商业模式创新意识，使高管人员将商业模式创新逐渐实践到对产品或服务的把控上。
（二）联通企业产品上下游系统，缩短产品的供应链
从价值传递模式创新和价值网络模式创新出发，将产品上游的生产、包装与下游的储存、销售、物流互相联通，形成一个密切的网络体系。具体可以利用互联网、电话等方式，尽量减少产品在中间环节的物资人力消耗，从而缩短企业的供应链。这样一来，便可以相应地降低产品的成本，从而降低产品的价格，在同类商品销售中更具竞争力。
（三）开发企业连带产品，扩大企业盈利途径
挖掘开发企业的连带产品或者附属产品，增加顾客的购买需求，是从价值创造模式创新路径来解释的。企业往往不能单靠单一产品来维持生存，必须有附带产品。譬如苹果公司在销售硬件的同时，还靠卖音乐和应用程序来获取持续的利润。企业应该大力开发诸如此类的产品，吸引顾客购买，开辟更多的盈利途径。
（四）提高产品或服务的质量，提升顾客满意度
价值主张模式创新讲求企业提供令人满意的客户价值主张，获取潜在利益，关键在于要提高产品或服务的质量。这个方法可能不如别的措施那样见效快、有较明显的顾客反映，但却是企业生产经营中最重要的一个环节。因为客户价值主张是顾客的主观体验，顾客对产品的信任或依赖完全取决于产品是否契合自己的价值主张。企业在这方面多下功夫是有必要的，顾客满意度的提升，也就意味着企业信誉的提高。
参考文献：
[1] Deruker.P.F.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review，1998，（9）.
[2] 罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005，（7）：73-81.
[3] 原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007，（10）：17-25.
1、商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
2、商业模式的设计有三条途径：
一是借鉴国外已经成功的商业模式;
二是借鉴国外的成功模式，并根据中国国情和行业特征加以改进和创新;
三是自己发明一套商业模式，根据市场调研的结果及寻找到的产品创新的源泉，用全新的思维去改变目前市场上的游戏规则，甚至颠覆行业多年来形成的游戏规则。企业要根据自身实力与行业竞争状况，选择适合自己的商业模式设计方法。
（来源：文章屋网 ）
关键词：P2P网络借贷平台；商业模式创新；层析分析法；模糊综合评价法
中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-000-01
一、引言
21世纪是个数字化时代，信息技术全方位的影响着人类的生产生活，也促使企业的经营管理发生改变。大数据时代的到来为现有企业管理带来前所未有的机遇与挑战，一方面新的技术需要新的商业模式与之匹配，另一方面新技术的发展又为商业模式的创新提供了动力与支持。
我国P2P行业刚刚起步，通过P2P网贷平台，一些富余的资金持有者可以获得高于传统投资渠道的收益，而那些资金缺乏的小微企业主及个人可以通过信用的方式获得小额信贷。P2P网贷平台能够为投资人与借款人提供方便、简单、快捷的借贷服务，是传统金融服务无法比拟的。因此对P2P行业商业模式创新的研究具有一定的理论与实际意义。
二、评价原理及方法
1.层次分析法
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是根据要达到的目标将问题分解成若干个因素，然后再将这些因素按相互间的关联关系和隶属关系按不同的层次进行分类，形成一个多层次的结构分析模型，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。
2.模糊综合评价法
模糊综合评价法（Fuzzy Comprehensive Evaluation Method，简称FCE）是一种基于模糊数学的综合评标方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。
三、案例分析
人人贷商务顾问（北京）有限公司，成立于2010年，是一家集金融信息服务及互联网技术应用于一身的创新型公司。自2010年5月成立至今，人人贷的服务已覆盖了全国30余个省的2000多个地区，服务了几十万名客户，成功帮助他们通过信用申请获得融资借款，或通过自主出借获得稳定收益。因此本文选取人人贷公司作为商业模式创新评价的案例，定量指标来源于人人贷官网及网贷之家网站，定性指标来源于专家、投资经理、P2P资深投资者的评价，收集10份调查结果。
1.定性指标指数计算
（1）层次分析法确定权重
根据收回的10份问卷，将调查结果标度值进行平均后的矩阵使用Matlab计算出所有的特征值和特征向量，得出一级指标判断矩阵的最大特征值λmax=8.0588，CR=0.006≤0.01满足一致性检验，对应的特征向量W={0.4113，0.5014，0.2040，0.2690，0.2302}，将特征向量归一化后可得到一级指标权重A={0.17，0.21，0.09，0.17，0.06，0.09，0.11，0.1}。同理得到二级指标权重A1={0.32，0.22，0.46}，A2={0.47，0.53}，A3={0.38，0.62}，A4={0.73，0.27}。
（2）模糊综合评价模型得出定性指标指数
B1=A1*R1={0.418，0.346，0.19，0.046，0}同理得出B2={0.553，0.247， 0.147，0.053，0}，B3={0.438，0.262，0.2，0.1，0}，B4={0.573，0.227，0.127，0.073，0}
将向量B归一化B={0.36，0.15，0.09，0.04，0}
U1=B・Vt={0.36，0.15，0.09，0.04，0}・（90，80，70，60，45）T=53.1
2.定量指标指数计算
（1）总成交量指标。以人人贷2014年8月的成交量为例，成交量为33734.80万元，样本平台最大成交量为128047.07万元。
（2）杠杆指标。人人贷注册资金为10000.00万元，平台2014年8月末待收金额320272.17万元，风险准备金为4332.87万元，注册地在北京，地域杠杆可加10分。
（3）风险收益指标。人人贷2014年8月平均利率12.06%，资金杠杆倍数22.35。
（4）营业收入指标。人人贷2014年8月的时间加权成交量为970556.00万，借款管理费为借款本金的0.3%。
营业收入=借款期限×成交量×费率=9705560000×0.3% =29116680元
定量指标指数为U2=U5・A5+U6・A6+U7・A7+U8・A8=26.23
（5）综合指数U=U1+U2=53.1+26.23=79.33
四、结论与展望
本文在结合层次分析法、模糊综合评价法及问卷调查的基础上，建立了P2P网络借贷平台商业模式创新评价的评价指标体系和模型并结合案例进行了分析，对于某一平台某一特定时间段的评价指数并不能说明该平台商业模式创新的效果，但可以纵向比较同一平台不同时间段的创新效果也可以横向比较不同平台同一时间段的创新效果，还可以分别分析每一项指标的差异，从而找到需要改进的方面，为平台商业模式创新提供建议。
本文研究也存在一定的不足方面，对于一个特定问题建立评价指标体系是件很困难的事，一是指标的选取可能不够全面，二是对权重的分析可能过于主观，本文的评价模型有待进一步改进和完善。希望今后能够对P2P网络借贷平台商业模式创新评价进行更深入的研究，建立更全面、更科学的评价体系，不断丰富P2P平台商业模式创新的理论体系，促进P2P行业的健康发展。
参考文献：
[1] Tucker R B. Strategy innovation takes imagination[J]. Journal of Business Strategy， 2001， 22（3）： 23-27.
[关键词]文化创意产业；商业模式；品牌化经营
文化是民族的核心，也是权衡一个国家及地区综合力量的关键内容。如今国际上的竞争越来越激烈，把本土的文化作为核心的创意产业，既显现出了中国的综合国力，还支撑着国家跟民族的凝聚力。中国有着五千年漫长的文化历史，文化创意产业理应被作为经济的一个重要支柱。文化创意产业是很有活力且很有发展潜能的行业，它必能很好地促进社会经济的发展。
商业模式即指某个组织该怎样使用它的功能和概括它重要活动的提纲挈领。它既说明了公司里的客户、产品跟服务，也给出了相关公司怎样组织和创收跟盈利的资料。也就是说公司会用怎样的途径及方式来盈利。可是中国大多的文化创意产业是没有办法盈利的，对其商业模式创新管理是现在亟待解决的问题。
1商业模式的概念
国外的有关专业学者曾经指出的：“当今公司之间的较量，不再仅仅是商品之间的较量，同时也是商业模式之间的较量。”而我国专家学者则指出，商业模式是一些机构在明确了外在假设前提和内在资源与能力强弱之后，用来结合机构本身、用户以及产业供求双方和工作人员来获取超过定量收益的一种战略革新意图，一种可以落实的构造形式和规定要求的关联。俄罗斯的相关学者则指出文化产业商业模式即指文化创意公司有了确定的外部条件及内部资源之后，经过市场竞争和政府干A的两重调节，怎样创造、传递及获取价值，并且能够使经济价值和社会价值在很大程度上得到统一。
2文化创意产业商业模式的构成要素
文化创意产业，又称为“创意经济”以及“文化行业”，它把文化资源当作基础条件，把创造能力当成核心，私人以及工作室通过改进创新，外加使用一些销售手段把文化商品交付给顾客团体，从而确保了经济收益和社会影响的需求都得以实现。文化创意产业包含很多方面的革新团体，其中有广播影视、传媒、动漫、广告等。构成文化创意产业商业模式的重要方面主要为下列几点。
21价值观点
价值观点也就是说文化创意公司把旗下的商品或者服务能够提供给顾客团体的价值。一个成功的商业模式跟特别的价值主张肯定是分不开的，把该主张渗透进所给出的文化商品跟服务里面，并且经不同的销售通道提供给顾客团体。因为文化创意产业具备经济性跟社会性的双重属性，所以公司给出的价值观点就需要符合顾客的要求，还应该使其社会影响力增大，对社会做出积极的影响。
22目标顾客团队
文化创意产业的目标团体就是指具备相同水平的文化底蕴与更高追求的团队。目标顾客团队以人口学的特征为基本，将在购买动力、需要和交易收益等方面有着共同点的顾客团队进行划分。这种思路是把市场销售里的划分顾客群销售当作前提，也就是把市场更为细致地划分，瞄准其中一个特定的目标消费群，再推广针对该顾客团体提供的商品或业务，设置恰当的价格，使用适宜的销售手段把商品或业务传递给目标顾客团体。
23分销通道与合作伙伴之间的联系
分销渠道是说文化创意公司通过对本身的价值观念做出推广以及把衍生的文化商品或服务传递给消费者的所有路径，还是公司跟消费者交流的途径。分销渠道非常地关键，它联系着公司跟消费者，文化创意公司要求建立多种多样的和高效的通道。
24资本分配能力
文化创意公司的资本包括文化资本和资金资本和人工资本，假如想构建出出众的商业模式就必然要求在执行生产运营的过程中对这些资本做出适当的分配，尽最大努力压榨出资本的剩余价值。“革新”是文化创意产业的内核要素，所以人工资本也是文化创意产业商业模式的重中之重，文化创意产业看重的员工一般分为是革新型的、技能型的和经营型的。革新性的员工有原创力，能够把抽象的文化转变成具备极强经济价值属性的文化商品，能够加速进行文化创意，也需要技能型的员工使用先进科学的技术进行开发及革新才能够激发顾客团队的购买欲望，最后再利用营销员工来宣传和出售。
25先进的盈利形式
文化创意产业它有一个很关键的目的就是获得效益，优秀的获益形式对文化创意产业商业模式来说是十分必要的，它包括文化创意产业的成本构造以及收益源头。优良的获益形式要求对成本构成做出改进，保证制造经营时的成本水平比较低廉，相对应地，还要增多效益的渠道，让效益源头可以多种多样并且保持在一个较高的水平。
3五种典型文化创意产业商业模式分析
31行业凝聚型商业模式
行业凝聚型商业模式主要就是通过建立文化创意产业产业区的通道，把部分相关的企业以及艺术规划公司和艺术展览馆等汇聚在一个工业园中，这些公司利用行业锁链的方式汇聚在一起。不仅仅降低了开发的成本，还能够在大型公司的指引下加速部分小公司的完善。行业凝聚型的商业模式能够产生产业聚集的影响，增强了相关文化行业地区市场的竞争能力，发挥了品牌价值，能够带动相关衍生产业。例如处于北京某地的艺术区与成都郊区的音乐主题公园，都是利用引入相关的文化创意公司和艺术家办公室以及艺术展览等方式来产生的。
32行业链经营型商业模式
行业链经营就是说文化创意公司以行业链的形式把某个文化创意产品作为核心，对行业链进行向上及向下的伸展，经过对有关公司的关系进行调整和优化来让它们可以相互合作行动，以此来提升该行业链运行的效果，最后来提高整体竞争优势的过程。比如，以《中国好声音》这个节目为中心，对行业链进行向上和向下的伸展，让制作方跟浙江卫视都可以得到大量的利益，并且里面的导师跟学员，以及冠名商和演唱会等所有包括在行业链中的都会获得利益。
33品牌化经营型商业模式
现在，产品的同质化逐渐加重，竞争也越发地激烈，若公司只提高产品及服务的质量已不能够立足，公司若想在如此激烈的市场竞争下立于不败之地，既应有强烈的创造品牌的观念，也应有强烈的对品牌进行经营的观念。品牌化经营型的商业模式就是文化创意公司会在它的价值主张的带领下去造就积极品牌的独特性质，最大可能地发挥出品牌的效能，提高整体竞争的优势。
34跨媒体经营型商业模式
跨媒体经营就是公司为能够最大可能地运用自己的资源，开发和参与除了媒体本身的其他市场，比如广播、电视以及网络和印刷媒体等。出版发行业是比较多地运用跨媒体运行该商业模式的，新兴媒体持续性地产生，大家进行交流及娱乐的途径也有了很大的变化，公司为了能够生存及发展，便开始跨媒体经营也是一种趋势。
35跨行业经营型商业模式
跨行业经营商业模式就是说文化行业和别的行业相互渗透的一种商业模式，它破除了自己单一行业的局限性，进行跨行业多元化的发展，通过对不一样的行业同样利益点的联结，来增多利润来源及减小单一行业所带来的风险。比如迪斯尼，它为全世界最大的娱乐传媒公司，它进行的业务覆盖了媒体网络以及影视娱乐和主题公园等多种场所。迪士尼把它传统的米老鼠、唐老鸭、兔八哥、加菲猫、白雪公主等多个典型的卡通形象当作核心，朝其他多个行业持续地进行衍生发展，且在每行业都有了很大的成功，深得消费者的喜爱。
4结论
适合每个行业的完备的商业模式是不存在的，可以永远可行而并不需要发生改变的商业模式也是不存在的。一个公司若想成功既要侧重于商业模式的设计，还应在生产经营时通过对市场变化及公司里面状况的了解来持续地对商业模式实行改进跟创新。文化创意公司应根据文化创意产业的特点，研究组成文化创意产业商业模式的元素，然后根据行业的特征来设计跟选择合理的商业模式。
参考文献：
[1]庄毅文化创意产业与传统行业的融合发展――以晋江市为例[J].当代经济，2017（3）.
[2]盛婷我国文化创意产业的品牌发展创新模式探究[J].商业经济研究，2017（5）.
关键词 商业模式 构成要素 路径
中图分类号：F713 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.
Keywords business model； elements； path
0 引言
商业模式（business model）一般用来描述企业价值创造过程、企业生存运营状态以及其进行商业活动的行为逻辑，①是企业竞争优势的驱动力。②自1988年Timmers③首次界定商业模式概念以来，与商业模式相关的研究成果显著增多。然而不同的研究视角，不同的研究层面往往会导致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很难相互支撑相互佐证。在此情况下，有必要厘清学者们在运用“商业模式”概念时所涉及的真正含义，并深入探讨其生成路径即商业模式实际构建问题，以促进企业实体正确应用商业模式理论，推动管理实践。
1 商业模式的内涵
商业模式一般指的是企业在向客户提品和服务的过程中形成的一系列复杂过程的简化描述，这种描述涵盖了企业运营过程中的各个方面，包括企业价值创造以及利益相关者交互两大部分。由于研究者们对商业模式理解维度与侧重不同，因此在理解商业模式内涵过程中呈现出不同的观点。
经济角度。该观点认为企业从事商业活动的终极目标是获得利润，因此商业模式描述了企业的成本结构、收益来源以及为获得超额利润所应采取的措施战略。例如，Afuah等（2000）④认为商业模式是企业通过向消费者提供更多价值的商品来战胜竞争对手从而获得利润的方法。Stewart等（2000）⑤指出商业模式是为实现企业持续收益流的内在逻辑。
运营角度。该观点认为企业正常运转所必需的层级结构与内部流程尤为重要，企业间关于价值创造过程以及价值链的传递过程是不同的，商业模式是对企业各利益相关者之间如何交易、企业如何运转的归纳总结，聚焦于企业内部结构与设计。例如Chesbrough等（2002）⑥强调商业模式是对企业运营秩序的描述。
战略角度。该观点指出，企业在进行商业活动中所展开的一系列行为，包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面，因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳，是企业实践的指导蓝图。
由此看来，商业模式本身是一个完整的系统，它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面，以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的，它是一个完整的系统，受到多方面因素的影响，因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策，这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。
2 商业模式的构成要素
从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如，从经济角度来看，成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分；从运营角度来看，资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如图1所示）。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建：产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道，获得利润的成本结构等。具体来说，商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式，为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。
这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面，比较完整的概括了商业模式的组成要素，实践性较强。因此，在设计、描述某企业的商业模式时，要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。
3 商业模式的生成路径
不难发现，商业模式是一个包罗万象的复杂系统，因此在研究其生成路径时要考虑各种要素。白宏（2012）⑧认为在设计商业模式时应运用一套科学完整的思路和逻辑，他强调商业模式的根本目标就是创造价值，原则上商业模式的形成过程应该也是价值的形成过程。由此他提出实际商业模式生成二维模型（图2所示），即依据商业模式物质基础和价值运动逻辑两个维度进行商业模式的构建。具体来讲商业模式中的物质基础为企业运营过程中涉及的利益相关者，包括目标客户，合作网络，主体企业以及股东。价值运动逻辑则是围绕价值发现、价值聚集、价值交易、价值实现这一系列活动产生的影响利益相关者相互交易和结合的规则制度（例如竞争模式、营销模式），它决定了商业模式内在要素的结构和关系。由于不同企业创造价值的过程以及偏重点不尽相同，因此该模型能解释各类行业、各种企业不同的商业模式，并能指出各个构成要素的角色定位。
商业模式作为涵盖价值逻辑和利益相关者交互界面的系统框架，其稳定性和统一性要求企业各要素之间保持内外的一致性从而来应对内外部环境的变化。因此，实际商业模式构建过程中还要考虑企业所面临的影响企业价值形成、创造、分配的内外部影响因素。
4 研究启示及意义
通过梳理国内外文献，本文从经济、运营、战略等多角度对商业模式内涵进行了探究，在现有商业模式构建模块的基础上，沿用价值运动逻辑对商业模式的生成路径进行了一定的阐述。因此，企业在设计商业模式过程中，首先应确立其独特价值链，即异于竞争对手的价值主张、价值创造过程以及价值分配方式，立足于利益相关者交互界面，确立符合企业自身价值逻辑的基本要素。换言之，企业首先确立目标客户及价值主张的独特配套的支撑结构，然后进行资源配置，运用核心资源和能力创造产品和服务，再确定相匹配的营销渠道将价值传递给目标客户。当然，独特的成本结构与关系网络也起到关键性支持作用。
注释
① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.
② 孙永波，陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究，2011（11）：78-85.
③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.
④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.
⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.
⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.
【关键词】互联网；财务管理；风险；柔性
一、互联网公司的财务特征
1.无形资产、知识资本、技术的重要性
互联网企业的核心资产是信息技术（即软件）、技术研发人员、信息和知识，新兴资产的额重要性高于传统资产。比如，国内互联网界的三座大山，BAT，百度、阿里、腾讯，其最重要的资产是知识、信息和技术，且具有极强的不可替代性，如今的大部分创业公司，若依靠这三座难以撼动的大山过活，便可称之为“嫁入豪门”，BAT的知识、信息和技术为初创公司的成长带来强大的力量。近年来，互联网公司合并案例增多，比如优酷土豆合并、滴滴快的合并，从华兴资本等从事财务顾问的投行的网站上，可以看出，参与合并的互联网企业，其估值高低主要与其轻资产相关，如用户数量、技术水平、内部信息等。
对于财务工作而言，无形资产、知识资本、技术这类轻资产的价值是难以衡量的，从而导致财务报表无法准确地反映企业的经营现状。为了尽可能全面地反映企业现状，帮助企业管理层作出决策，发挥财务管理的效用，需要多注意无形资产的计量。
2.商业模式的频繁改变
互联网行业瞬息万变，新的商业模式层出不穷。举个例子，几年前兴起的滴滴打车、网红经济、网上订餐，以及2016年上半年沸沸扬扬的直播行业，VR行业。在这样的行业背景下，只做一种商业模式的风险很大，竞争也很激烈。“鸡蛋不能放在同一个篮子里”，很多互联网企业会采取多种商业模式，分散风险。比如，腾讯，不仅坚守微信、QQ在社交领域的老大形象，也开始依赖强大的用户群和资金力量，尝试各种新模式，比如电商、互联网金融等等。
财务工作立足于交易，商业模式的更新迭代要求财务工作具有更强的应变能力和柔性特质，保证成本控制、预算管理等活动的有序进行。
3.融资活动与投资活动
互联网行业，因其发展迅速，吸引了大批资金涌入。要在某一个商业模式做到前几位，没有足够的资金是不能实现的，譬如，饿了么、美团的超低满减优惠，滴滴、uber的高额补贴，这类恶性的价格战，是为了吸引更大的用户群，并建立更好的用户粘性。互联网行业的生存竞争是残酷的，借用《三体》里的一句话，“毁灭你，与你何干”，每个企业都处在一片黑暗森林中，在各种已知或未知的威胁中快速地发展自己，不然就会面临淘汰。融资是互联网企业的重点工作，财务工作将有助于融资活动更好地进行。
为了分散风险，发展新的商业模式，“有余钱”的互联网公司会有选择地并购某个新领域的互联网公司，很多互联网公司都设有自己的投资分析部。这种情况，对财务的要求是保持足够的现金流，以便随时应对投资需求。
二、互联网公司的财务风险
互联网公司的财务风险大概可分为三类：商业模式风险、现金流风险、政策风险。
1.商业模式风险
为了抢占市场，大部分互联网公司会采取“免费”模式，但最终企业的目标是持续经营。在不断创新和颠覆性的商业模式不断打败原有的经营模式的大趋势下，互联网企业会采取多元化经营、建立上下游生态系统的方式。这就要求企业不断培养新的利润增长点，可以化解新模式盈利减少引起的现金流短缺。
2.现金流风险
在某一商业模式上，抢占市场占有率的方式主要是“烧钱”。这就要求企业不断融资，去参与不得不参与的价格战、恶性竞争。为了避免这种情况，企业应该更好地切入细分市场，了解客户需求，融合社会资源，并不断提高企业的战略管理水平，练好内功，尽量保证现金流的平稳。
3.政策风险
政府对于互联网行业有很多监管，比如，之前兴起的互联网彩票业务被禁止，一年以后监管逐渐放开。这些因素对于互联网企业的盈利有影响，管理者应谨慎考虑每一种商业模式的投入金额，做好充分的过渡。
三、互联网公司财务管理的重点
1.柔性财务管理
柔性财务管理的内容主要包括柔性财务预算管理、柔性财务成本控制、柔性财务融资管理（融资时间、融资额、融资结构的柔性）、柔性财务投资管理。其主要策略是适应环境变化、利用环境变化，从而主动制造财务变化，提高企业的竞争力，为战略决策提供便利。
2.现金流的合理管控
主要是保证有足够的流动资金，这要求出纳对于流动资金的管理多多用心，包括购入能灵活动用的理财产品。在保证资金的一定收益的同时，不降低资金的流动性。
参考文献：
[1]互联网企业财务风险分析与防范研究，韩文学.
[2]互联网企业财务柔性管理机制，张燕燕，《财税金融》.
[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。
2我国战略性新兴产业的商业模式类型
2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。
21非主导型商业模式
非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。
22制造加工业型商业模式
制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。
221领导型
总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。
222追随型
在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。
23不匹配型商业模式
不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。
3战略新兴产业商业模式创新的必要性
战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。
31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式
战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。
32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成
商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。
33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新
经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。
当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。
4我国战略新兴产业商业模式创新的构建
基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。
41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新
战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。
411企业横向边界下商业模式的创新构建
企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。
因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。
412企业纵向边界下商业模式的创新构建
企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。
企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。
42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新
商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。
421先发企业商业模式的创新构建
先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。
这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。
422后发企业商业模式的创新构建
后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。
后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。
43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新
核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。
431苹果模式
苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。
433微软模式
微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。
同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。
5结论
战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。
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关键词：商业模式;财务战略;盈利模式;竞争优势
引言
“商业模式”（Business model）的概念早在20世纪50年代就有人提出，但它的兴起则是因为20世纪90年代以后互联网经济的迅猛发展，使其得到管理学界和企业界的普遍关注（Teece，2010）。此后，有关商业模式的研究成果以惊人的速度增加，商业模式研究呈现出“井喷”之势（Zott & Amit，2012）。当前的商业模式研究涉及财务管理、战略管理、管理会计、市场营销等不同的经济管理领域，不同研究背景的学者将商业模式与其研究对象相结合，从不同层面分析商业模式与其所研究对象的多样关系，导致商业模式自产生开始就伴随着多样化的研究特点。所以对于商业模式的定义至今没有统一定论，这也将限制商业模式的深入研究。
因此，本文将简单归纳分析商业模式的学科属性及定位;其次，将根据不同的学科属性，论述商业模式当前的发展情况。笔者发现，商业模式与战略财务具有重要的关联性，如2014年（第三届）中国财务管理全球论坛的主题就是“互联网时代的商业模式创新与公司财务重构”。同年，企业财务转型高峰论坛上提出商业模式驱动企业财务战略管理变革。2014年CIMA全球管理会计报告中，CIMA中国代表汤谷良研究揭示了未来管理会计研究的三大方向。即：商业经营、资本经营和货币经营，其中商业经营的核心内容是商业模式的发展变化。商业模式是财务、战略、管理等学科研究发展的突破口。然而，当前基于商业模式的研究中，较少有将商业模式与财务战略相结合的研究。要推进商业模式的全面发展，必须将其与财务战略相结合。
一、商业模式学科属性与研究方向
商业模式是与经济、财务、战略管理、创新管理普遍相关的综合学科，这决定了其研究方向较为分散。
（一）商业模式的学科属性
商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉学科。王雪冬、董大海（2012）还认为商业模式与运营管理、营销管理有关。单独将其归为某类学科都不能体现商业模式的综合性。商业模式正在被用于解释不同经济、管理领域的诸多问题，其综合性学科属性及定位也已得到学术界众多学者认可。
（二）基于学科属性的商业模式研究现状
当前关于商业模式的文献较多，通过分析学者们的相关研究，可以按照商业模式不同的学科属性将现有研究进行分类。本文根据学科属性将商业模式研究主要分为商业模式内涵研究、商业模式创新研究和结合学科的特定研究。
1.商业模式内涵研究
Drucker最早称商业模式为经营理论;加拿大管理学家Mintzberg称企业组织的商业模式是获取财务绩效的战略思想。当前对于商业模式内涵研究较多，国外研究主要学者为Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）认为，商业模式是一个相互连接和相互依赖的活动系统，用来决定企业与顾客、合作伙伴和风险投资者“做生意的方式”。Teece（2010）认为，商业模式本质是企业向顾客传递价值、引诱顾客支付价值和转换支付为利润的商业方式。国内主要研究学者为翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）认为，商业模式是由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系。原磊（2007）在研究国外商业模式构成要素的基础上，提出了基于价值链特别是顾客价值的商业模式创新选择的“3―4―8”体系。
从财务角度来看，商业模式致力于解决企业创造利润并持续获得现金流的问题。商业模式对财务绩效的作用通过顾客价值体现，在有关商业模式的大量研究文献中，形成共识的是商业模式构建至少包括三方面的内容：客户价值主张、价值创造和价值取得。这是商业模式形成的必要条件和核心要件，其中隐含的财务要素显露无疑。然而，当前学者们对商业模式的财务要素研究还并不广泛。
2.商业模式创新研究
商业模式创新（Business Model Innovation）是指设计一个新商业模式的活动，如创造、实现和验证活动（Massa & Tucci，2013）。许多企业现有商业模式是无效的，必须进行商业模式创新（Hayashi，2009）。
对商业模式创新的研究主要集中于商业模式创新的障碍、路径等。由于组织惯性和原有传统机制压力，商业模式创新取得成功是非常困难的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）认为，成熟企业不得不解决组织惯性和其他源于之前商业模式的锁定效应。Bouchikhi & Kimberly（2003）认为，企业身份陷阱（Identity Trap）限制战略选择;克服障碍对策包括致力于实验和学习（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商业模式更新的领导行动议程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴关系（Chesbrough，2006）、找到各种可用的“隔离机制”防止竞争对手模仿（Teece，2010）、强化企业良性循环、弱化对手循环和将竞争者变为互补者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。国内学者王鑫鑫和王宗军（2009）发现，行业特征、企业规模、市场地位、治理结构、企业高管、组织结构、文化、与合作伙伴关系等因素影响企业商业模式创新。商业模式创新与财务方面也有一定研究，目前国外学者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和国内学者程愚（2005），王翔、李东、张晓玲（2010）等对商业模式创新与财务绩效、财务战略关系的研究展开了尝试，他们大都是采用了对商业模式先分类，再展开实证研究的方法。Henriksen（2012）还认为商业模式创新对企业财务绩效所产生的影响体现着明显的动态性。然而，当前商业模式对企业财务的相关研究开展的还比较少（Coen，Hidde，2011）。
3.结合学科的特定研究
当前，以商业模式为主题的文章呈现爆发式增长趋势，但总体研究仍处于“新理论”的阶段，结合学科的特定研究总体呈现了三种基本研究脉络，包括商业模式概念和具体要素研究、商业模式在战略领域的研究以及商业模式在创新管理领域的研究。
在以往的研究中，学者们重视对商业模式要素、商业模式与战略管理间关系和商业模式与创新管理间关系的研究，却鲜有学者研究商业模式与财务管理、财务战略之间的关系。王雪冬、董大海（2012）将商业模式归纳为财务管理、运营管理、营销管理、战略管理、创新管理等管理学不同学科所形成的一个新的交叉科系，并相应指出商业模式未来研究方向包括商业模式性质研究、创新研究、商业模式与营销学结合研究、商业模式与战略结合研究、商业模式创新与技术创新结合研究、商业模式评价研究，却未提及商业模式与财务之间的研究。
然而，商业模式对企业财务，特别是财务战略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，苹果公司近年来取得的巨大成功并非仅仅依赖于大家普遍认为的新技术，而是把新技术与卓越的商业模式相结合。汤谷良、戴天婧、张茹（2012）进一步架构了“企业价值财务战略（现金流结构主导）盈利模式（轻资产模式）商业活动与资本行为财务业绩”的财务战略驱动盈利模式（商业模式主要方面）的理论框架。商业模式关系着企业战略层的决策问题，保证企业战略顺利实施需要进行财务战略管理。研究商业模式与财务战略间关系，将战略成本管理、战略管理会计纳入企业财务战略管理极其有利（王满，2008）。
二、商业模式与财务战略研究方向
（一）商业模式与财务战略的基础研究
商业模式作为一个交叉学科，包含的财务内容非常丰富。本文阐述了商业模式包含财务内容的几个方面，但在未来研究过程中，商业模式与传统财务，特别是战略层上财务战略的本质区别和内在联系还应该进一步探索。同时，当前众多学者研究表明，商业模式创新能够为企业带来竞争优势，进而提升企业财务绩效。因此，未来研究过程中，还应当注意研究如何设置财务战略与商业模式的模仿壁垒，避免竞争对手快速模仿使得企业丧失优势。
（二）商业模式与企业财务战略关系研究
企业的财务战略按照企业战略管理的实践环节，划分为财务战略的决策与选择、财务战略的执行与控制、财务战略的业绩计量（王满，2008）。
财务战略的决策与选择是研究企业财务战略内容的关键。企业财务战略进行决策与选择时，应当考虑与之匹配的商业模式。首先，应当综合考虑是通过财务战略驱动商业模式选择，还是根据商业模式选择与之适应的财务战略。如果企业已确立商业模式，应当考虑财务战略的综合类型，进一步选择财务战略的职能类型。其次，企业还需要根据商业模式执行财务战略并进行控制，并根据商业模式的不同形式，选择适应财务战略的控制原则和方式。最后，应制定与商业模式相关联的业绩计量方式。
（三）商业模式基础下的财务战略交叉内容研究
1.投资战略选择研究
企业商业模式转变时，企业财务战略相应转变，财务战略的转变会反向带动商业模式的发展。此时，企业应当考虑创新商业模式的资金来源与途径。对于不同企业，如制造企业，应当分别考虑产品盈利能力基础上的投资战略、产业链整合基础上的投资战略以及产业扩张基础上的投资战略。不同企业应当根据产品及产业特点分析其商业模式基础下的投资战略选择。
2.融资战略选择研究
选择不同的融资方式对企业至关重要，特别是在转型时期或高速发展时期产品尚不能及时转化为充足现金流收益的情况下。此时，企业应当分别研究盈利能力基础下的股权融资、盈利能力基础下的债务融资，进行融资渠道优化与创新。
3.分配战略选择研究
影响股利分配主要有公司、社会、行业等原因，这些原因是企业选择商业模式的基础。根据企业的商业模式选择适当的分配战略，不仅可以保证企业的现金流，也能够向市场传递积极信息。如对一个业务扩展企业的公司，可以考虑低现金股利加额外股利的股利分配战略，这种分配策略具有固定股利支付率和稳定持续增加股利等特点，这也是商业模式在内部的自生复制性导向低现金股利加额外股利的分配战略。
三、结论
从以上分析可见，商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉科系，当前国内外针对商业模式与经济、战略管理、创新管理等方面的研究较多，却忽视了商业模式与财务，特别是与财务战略之间的研究。商业模式与财务之间的研究需要大量数据或需要进行详细的案例研究，研究难度较大。商业模式是一个全面的综合科系，当前学者们较少研究其与财务之间的关系有其客观性，但只有进行全面研究，才能深入推进商业模式理论和财务理论的发展。
商业模式与财务特别是财务战略之间的关系是商业模式研究的薄弱环节，因而，未来必须加深商业模式与财务战略的研究。
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The research actuality and future development direction of business model
YANG Xia ，WANG Liang-liang
（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）
关键词：商业模式；三网融合；移动互联网
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）04-62 -03
一、新时期电信运营商面对的机遇与挑战
（一）三网融合
电信网、互联网和广播电视网的融合，简称三网融合。一是技术融合，传统的电信、广播电视所使用的技术是各自独立的，各自形成自身的通信链和传递协议，通信和内容只能在特定的分配网络和终端机之间传送，因此形成了各自不同的信息产品。随着数字技术和网络技术的发展，语音、图像和文字都可以转成数字，通过同一种网络和终端设备传送和显示。 二是业务融合，传统的电信网络运营商提供的服务从传统的语音服务和单纯的数据服务扩展到宽带互联网，并进一步深入到“内容”服务领域。借助于新的传输技术，电信运营商可以将原来的基于个体通信的业务模式扩展到接近于广播电视业务的大规模传播业务模式。同时，网络技术的升级提高了有线信道双向传输能力，为有线电视提供商扩展其业务范围、提供宽带互联网和语音传输服务创造了必要条件。
技术与业务的融合，使得传统电信和广播电视产业的界限越来越模糊，全业务网络将提供各种业务，即以广播电视为特征的娱乐服务，以桌面多媒体为主体的计算机数据业务以及以语音为特征的通信业务。三网融合之后，全国性的广电网络公司将凭借其在家庭用户中的高入户率、以及视频类业务的内容控播权，成为传统电信运营商强有力竞争者。
（二）移动互联网
移动互联网，就是将移动通信和互联网二者结合起来，成为一体。随着3G、wifi等技术的成熟与应用，移动互联网已成为电信运营商业务发展的重点。
目前，运营商普遍面临移动互联网用户数量增长而利润却没有获得相应增长的情况。新客户对网络、服务、数据等要求不断增多，因此，尽管每个用户的成本在下降，但下降的速度却越来越慢，运营商的利润将会变得越来越小。在面对这种用户需求变化时，欧洲和美国运营商曾犯过很多错误。例如，对于数据下载不限制流量，最终网络难以承受。AT&T由于大量绑定iPhone，导致网络中的数据流量过大，破坏了大部分用户的用户体验。
同时，移动互联网的广泛应用，苹果、安卓等智能手机的功能日趋强大，促生了诸如微信、米聊等移动即时通讯软件。这些软件能够通过移动互联网实时发送短信、拨打电话、以及视频对话，运营商收入与利润的主要来源语音与短信业务将受到巨大威胁。
二、商业模式
在这个科技日新月异，通信技术与软件技术快速发展，各项业务逐渐融合的新时期，电信运营商正面对着前所未有的激烈竞争，必须不断进行商业模式创新。
商业模式第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，商业模式研究呈逐步上升的趋势。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，商业模式可用来说明企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构,以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。
商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。Osterwalder在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。
成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
这9个要素组成了构建商业模式便捷工具的基础，Osterwalder将这个工具称为商业模式画布（Business Model Canvas），下文对商业模式的分析都通过该模型展开。
商业模式的要素具有相似布局或相似行为，这些类似的商业模式称为商业模式式样。在众多的式样中，本文介绍以下三种：
