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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理和绩效考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：管理人员 绩效考核
1 完善管理制度
提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。
我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。
2 强调沟通
绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。
3 专业机构
在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。
4 五级标准
绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。
5 有效应用
进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。
绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。
参考文献：
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[6]田芳.关于绩效考核的几点思考[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2006（06）.
绩效管理工作通常包括绩效指标目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提升员工的绩效水平来提高组织的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。
2中小型供电企业全员绩效管理中存在的问题
2.1员工对绩效管理缺乏理解
企业的重视度以及管理水平的差异，出现管理效果相差较大的现象，甚至有一部分企业把全员绩效管理当作是一种形式，一种负担，敷衍了事，一部分企业则为了统计业绩，花费大量的精力和时间，而真正的工作却未能按要求完成，出现本末倒置的倾向，这些问题都大大打击了员工的工作积极性。管理者把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误地认为做好绩效考核就是做好绩效管理。在利益的驱使和对惩罚的惧怕心理作用下，员工普遍认为制定绩效考核制度就是企业为了罚款，克扣员工工资。
2.2缺乏必要的沟通和反馈
部分企业绩效计划是由管理者制定完成，管理者只从自身利益出发，员工并未很好地参与其中，导致员工对工作的整体没有方向感，碰到问题时不知如何抉择，甚至有的员工为了追求短期个人利益，提高绩效，不择手段损害公司利益。部分企业由于管理者的某些主观原因，考核结果未能及时向员工反馈，绩效沟通和绩效辅导只是存在于形式，在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，导致员工无法看到自己的不足，从而改进工作方法，提高工作效率。
2.3绩效指标设置不合理
指标设定过于简单或过于复杂，造成可操作性不强。各专业之间考核指标较难平衡，考核指标设定过于追求量化，实际上有些工作是无法量化的。如:一个员工为企业创造了10万元的利润，另一个员工可能只为企业创造了5万元的利润，但他却为企业培养了N个可创造10万元利润的下属，这些属于隐性的指标一般是很难量化的。定性部分的考核无明确的指引，造成考核有较大的随意性。
3中小型供电企业中加强全员绩效管理应用的措施
3.1加强培训沟通管理
由于员工对绩效的相关知识了解较少，所以要想发挥绩效管理的作用就必须让企业员工认识并了解绩效知识，做好相关的宣传和培训讲解工作，让员工明白绩效管理的目标是企业与员工共同的提升，重点讲解考核的方式、原则、绩效考核指标以及结果的应用，要让员工明白开展绩效考核对企业发展的作用以及对自己的意义。
3.2全员参与制定绩效管理考核制度
我公司根据实际情况，在绩效管理制度和考核指标的制订过程中，通过座谈、问卷调查等各种方式，广泛征求各部门及员工意见，坚持以全员参与、公平公开、简单直观为指引方向，充分体现日常工作和重点工作结合、定量考核与定性考核结合、工作过程和工作结果结合等原则，做到个人考核指标为部门考核指标提供支撑、部门考核指标为公司考核指标提供支撑、公司工作计划分解到部门、部门工作计划分解到班组、考核结果与个人薪酬挂钩等，制定出一套比较科学、直观的考核方法。通过不断地沟通、宣传，公司的绩效考核制度深入人心，得到了员工的认可，促使员工从简单、重复性的工作中持续保持工作积极性和热情，客观地评价了员工的日常工作，为各级管理人员提供了有力的管理手段，促进公司的发展。
3.3加强绩效沟通和绩效分析
绩效考核结果及时向员工进行公示，增加考核的透明度，使员工清晰知道自己的工作质量是否符合企业要求。对不满考核结果的员工允许进行申诉，减少员工对考核的负面情绪。同时，由各级考核者对员工进行绩效辅导，一般采用各级考核者对员工进行一对一辅导，有针对性地解决员工绩效考核中存在的问题，并共同协商解决方案;定期组织部分员工座谈，了解员工对绩效管理的意见和建议;设计绩效管理调查问卷发放给员工进行不记名填写，真实、详细掌握绩效管理在员工中发挥的作用。根据员工反馈的意见和建议，通过实践检验，对绩效管理方案、考核指标等不断修改完善，力求做到内容更合理、指标更科学、激励更有效、约束更到位。这样既促进了员工个人的绩效提高，也使企业达到预期的目标。
3.4落实绩效考核结果
我公司绩效考核结果应用主要体现在以下几方面:第一，根据考核结果调整员工的薪酬和奖励，员工月度绩效奖励根据月度绩效考核结果进行分配，工资根据年度绩效考核结果进行浮动分配;第二，将绩效考核结果应用于员工的竞岗、晋升等个人提升方面，做到人员能上能下;第三，将绩效考核结果应用于培训考核方面，根据绩效考核结果对员工进行针对性的培训，如:工作中遇到的困难、工作技能的差距等;第四，通过绩效考核，检验员工对现有的岗位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。
4绩效管理结果检验
通过制定绩效管理制度，细化绩效考核指标，并不断进行完善，坚持绩效辅导等一系列措施，我公司绩效考核取得了一定的成效，员工能清晰了解考核的加减分标准，主动规范自己的工作行为，以达到公司工作要求，同时对工作表现好，绩效考核优秀的人员给予一定的奖励，对工作表现差，绩效考核达不到公司要求，通过一定的绩效沟通辅导和培训后，仍不能达到工作要求的，实行降职、转岗或作辞退处理，优化员工队伍。同时让员工意识到全员绩效管理的紧迫性以及现实性，更加重视全员绩效管理。通过两年以来绩效管理的实施，我公司已取得了初步成效，员工认可绩效管理的公平性，绩效管理成了看得见、摸得着、能落实的管理。随着近两年工作量不断增加，工作要求不断提高，我公司在人员未增加的情况下，2014年总体工作量同比上升了13.2%，电费回收率和客户满意度均达到上级部门组织绩效考核要求的满分值，员工的日常工作行为进一步规范化，不安全行为下降60%，同时我公司通过实施绩效管理，12人经培训后重新上岗，2人由于不能适应岗位要求作出辞退处理，优化了员工队伍。
5结论
综上所述，在企业中如能正确应用全员绩效管理，确实能够有效调动员工的积极性与主动性，但也不能过于强调考核，否则将会破坏团队精神，从而影响企业的发展，必须做好沟通和员工辅导工作，员工的提升同时也是企业的提升，这才是绩效管理的根本目标。当前企业在全员绩效管理应用中仍然存在一些问题，需要不断进行探讨创新，完善管理制度，使绩效管理和企业文化达到和谐统一，企业和员工才能真正实行双赢局面。
作者:黄晓慧 单位:广州城市用电服务有限公司
参考文献:
［1］陈熙秋，张文玲.全员绩效管理在供电企业的应用与思考［J］．商场现代化，2010(11):31－32.
［2］周霞.浅谈精细化管理在供电企业全员绩效管理中的应用［J］．重庆电力高等专科学院学报，2013(12):29－30.
【关键词】 绩效考核 起源 发展
一、大禹是绩效考核的始祖
《史记・夏本纪》记载：“自虞、夏时，贡赋备矣。或言禹会诸侯江南，计功而崩，因葬焉，命曰会稽。会稽者，会计也。”这段话经常被会计界引用，作为会计起源的来历或传说。其实这里面也包含有绩效考核。其中计功而崩的“计”，就是既然贡赋备矣，就要对贡赋的征收进行计算与考核，这就是绩效考核。而“会稽，会计也”中的“稽”，也含有稽查的意思在里面，也有绩效考核与评价的成份在里面，也是一种管理手段。
《吴越春秋・越王无余外传》记载：禹“三载考功，五年政定，周行天下，归还大越，登茅山，以朝四方群臣，……乃大会计……遂更茅山曰会稽之山。”这段话也常被引用为会计的起源之说。里面的“三载考功”，既包含有绩效考核的意思，当然也是管理会计的内容，也可以引用为会计的起源，但这和绩效考核的起源并不矛盾，相反还能和谐地统一。
《左传・哀公七年》记载：“禹合诸侯于涂山，执玉帛者万国”，《韩非子・饰邪》记载：“禹朝诸侯之君会稽之上，防风之君后至，而禹斩之。”《国语・鲁语下》也记载：“昔禹致群神于会稽之山，防风氏后至，禹杀而戮之。”可见禹不仅是绩效考核的始祖，而且进行绩效考核后，还现场进行了表彰和处罚，将不守纪律和规矩的防风氏斩杀了，以儆效尤。万国来朝时，对表现好、上贡多的，进行表彰，也就是“计功而崩”中的“计功”。用今天的话说，大禹将各部落和首领召集到一起，向他们索取贡物，并对他们进行考评封功，奖励或处罚，这已经是典型的绩效考核了。所以说大禹是我国历史上绩效考核的始祖。
二、“上计”是历代君王进行绩效考核的重要手段之一
上计制度是封建王朝中央控制全国经济收支的重要经济制度，也是一项重要的绩效考核制度，甚至决定着官员的升迁与谪贬。战国时期有个关于绩效考核的故事，说的是魏国治理邺并接受魏文侯上计的西门豹，他在刚开始治理邺时，破除了“河伯娶妻”的迷信，又照章征税，很敬业，但也触动了很多人的利益，有人便趁魏文侯上计之机告他的状，魏文侯听信谗言，要处罚西门豹，罢了他的官。西门豹清楚魏文侯并未严肃认真进行绩效考核，没有深入实际，弄清实情，而是随意听信谗言，将绩效考核当作儿戏。所以他向魏文侯请求，再让他干一年，如果干不好，大王再处罚他。魏文侯同意后，西门豹这一年一反常态，无所作为，对“上计”报告的编制也听其自然，结果他手下的人胡作非为，捞了不少好处，一反以前告状的情形，竟然到魏文侯那里为西门豹邀功请赏。魏文侯果然在“上计”时对西门豹进行赞扬。西门豹这时说出实情，并主动提出辞职，这才让魏文侯弄清了原委，让西门豹继续治理邺地。西门豹清除了那些弄虚作假之人，邺地的治理也取得了成效。
汉朝时，皇帝特别重视，将它写进了当时的法律条文中，被称为“上计律”。一般中央一级召开上计会议时，各郡计官、主要官员同中央一级的计官及主管官员都在场，而且最后一个仪式是皇帝亲临受计，评论各郡、各官功过，并对郡国财计工作作出指示。从这可以看出，这包含着典型的绩效考核。皇帝对各地的工作和各个官员的工作进行评论，而且还会根据这些功过进行封赏或是处罚，有的官员因此得到升迁，而有的官员则遭到谪贬。汉武帝就特别重视上计，他亲自参加多次上计会议，为汉武一朝的文治武功所需要的大量经济开支奠定了基础。
三、西方国家的绩效考核起源于英国的文官制度
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣、所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854―1870年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核最重要的内容，同时对德、才、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员进行必要的监督。绩效考核制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过对员工的表现和实绩进行实事求是的评价和考核，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。它的有效实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性，还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。随着绩效管理在实践中不断地运用和加以总结，绩效管理在企业管理中越来越发挥非常重要的作用。但是，绩效的成功实施必须满足必要的条件，只有在企业经过了原始积累，经营战略目标得到确定之后，这时围绕企业战略目标，通过提高公司各部门工作效率才显得非常必要。假如管理制度不健全、运作机制不科学、企业文化不健康，在这种情况下照搬和套用绩效考核，反而会造成企业人际关系紧张，或者使绩效考核成为企业的形式主义，浪费企业和员工的时间和精力。不准确或不符合实际的绩效考核，不但不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者，还是员工，都应看到绩效考核的正负价值所在。
四、企业绩效考核的发展阶段
从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲、挖掘员工潜力、提高企业效益、实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段。
第一阶段，平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点：一是企业主大权独揽;二是企业处于初创期;三是规模和人数较少;四是基本上没有科学管理理念。
第二阶段，主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点：一是企业有一定的层级结构和一定的授权;二是管理科学处于萌芽或导入阶段;三是粗放式管理。
第三阶段，“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业特点：一是科学管理的探索与发展阶段;二是量化管理的萌芽阶段。
第四阶段，量化考核与目标考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标杆，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。
绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究，将会有更多、更科学的方法与技术出现。
五、两个规范，明确了未来一段时间的绩效管理
2008年6月28日，国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日实施。在这个规范中的第八条作了明确的表述：企业应当建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。
2012年11月29日，财政部以财会（2012）21号印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》，于2014年1月1日起实施。该规范第二十四条规定：单位应当加强预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。
以上两个规范中的规定，一个是规范企业的绩效考核，一个是规范行政事业单位的绩效考核。从两个规范中都可以看出，绩效考核是内部控制的一个重要部分，与预算管理息息相关。这两个规范中的相关规定，明确了我国未来一段时间内绩效管理的原则与方式、方法和手段，为绩效管理指明了方向和道路。
【摘要】：本文从医院绩效管理的必要性入手，分析了医院绩效管理的基本原则，并从医院绩效管理制度的建立、完善医院绩效考核体系、制定个人绩效考核制度、成立医院绩效监测和管理部门等方面建立医院绩效管理体系进行了探讨，以适应医院发展的要求。
【关键词】：医院 绩效 管理
近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。医院绩效管理是针对临床系统、门诊系统、医技系统和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程，成为医院内部管理的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
一、 医院绩效管理的概况
绩效管理对医院壮大具有重要意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行合理公正的评价，有利于人力资源决策和薪酬分配，有利于激励全体工作人员，特别是医院的管理者要引起充分重视，绩效管理的分配要具有挑战性、又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义，绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励的作用。
二、 医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，其基本原则是：①公平、公开的原则。②客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。③考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据［1］。
三、 对医院绩效管理的思考
（1） 医院绩效管理制度的建立需要长期努力
建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨。建立有效绩效管理制度，首先需要建立制度目标。整体绩效管理制度必须能够与医疗体系或机构所设立的目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则，作为考核评估的依据，才能达到绩效评估的真正效用。
（2） 完善医院绩效考核体系
目前，对于绩效考核的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，如设立的目标考核指标包括人均收入、人均结余、成本费用收益率、固定资产收益率、人均成本费用、人均诊疗人次、人均诊疗费用、医疗质量、病案质量、医疗安全、病床周转次数、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人满意度等。医院可根据对各个指标的侧重要求确定权数，各科室每个考核指标与系统平均指标权数的对照，得出本科室各个指标的实际得分，所考核的各个指标实际得分相加，即为各科室综合得分，综合得分与事先设定的系统奖金分值之积就是本科室的奖金［2］。在对医院各科室进行绩效考核的同时，还可采用比较测量。将所评价科室的产出与最好科室的产出相比，对新思想、创造及创新持开放的态度，并将其融合到目前的工作中去，经过不断的比较，巩固测量结果，再与最好的比较，进行下一步的轮回。找到最好的科室，有了比较对象，就好像有了一个目标，可以激发医院各科室管理者和职工的潜力，尽力追赶并不断超越。
（3） 制定个人绩效考核制度
对医务工作者来说，其工作比较特殊，其产出是病人的健康，因此不能单纯的以工作量的大小作为衡量医生工作的指标，应该用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标。医院要完善医生的激励机制，就必须首先建立一套合理可行的医生绩效考核机制，真正做到公平公正的衡量每位医生的付出，从而对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
（4） 成立医院绩效监测和管理部门
对医院绩效的评价和管理是一个长期的、连续的过程，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的_T具。它需要对每个绩效指标进行详细的定义保证指标数据的一致性，需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。在绩效评价和管理过程中，还需要对绩效数据如何分析和如何报告、评阅评价结果用于决策等运行过程进行计划。将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等考虑，以评促改，以公示出质量，真正使政府、医院和消费者三方得益［3］。
绩效考核目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力。绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解、层层落实、相互监督、定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
通过建立系统、客观、科学的绩效考核体系，在我院推广绩效工资制以来，员工表现出极大的热情，医院凝聚得到提高，杜绝了人才外流、恶意跳槽的发生，社会效益明显，患者满意度保持在95%以上，市场竞争力得到提升，达到制定绩效管理的预期效果。
参考文献
［1］ 徐安娜. 医院绩效考核与绩效管理研究 2007，(8) ，58－60
关键词：国有林场 职工绩效 管理探讨
南平市国有林场是福建省生态建设的排头兵，多年来，南平市国有林场按照“营林为本、生态优先、合理利用、持续发展”的办场方针，扎实做好林场各项工作，有力的促进了人与自然和谐发展。但随着国有林场改革的深入推进，目前国有林场管理别是职工的绩效管理方面还有一些需要改进和完善的地方。本文从国有林场的管理主体――职工绩效管理入手，分析南平市国有林场目前的绩效管理方式及存在的不足，提出加强和改进的建议。
一、南平市国有林场职工绩效管理基本情况
1.南平市国有林场是生态建设的排头兵。全市现有林业用地面积3259万亩，占全市土地总面积的82.6%，其中：林地面积3095万亩，占全省的23.4%。全市森林覆盖率达71%，位居全省前列，活立木蓄积量1.62亿立方米，占全省的三分之一。南平市现有市管国有林场18个，为副科级事业单位。分布在10个县（市、区），经营总面积100.8万亩占南平市林地面积的3%。通过多年的发展，南平市国有林场在南平市林业发展中起到举足轻重的作用。一是经营成效明显。2015年全区18个国有林场实现林业总产值655.8亿元，同比增长10.11%。二是生态效益显著。2015年，18个国有林场采种2350斤，育苗60亩和容器育苗122万袋，种植面积12898亩，抚育138343亩，补植6646亩。三是森林管护到位。强化森林资源管护，严厉打击偷盗林木、侵占林地等违法犯罪行为，林区治安得到进一步好转。
2.南平市国有林场职工发挥了重要作用。截止2015年底，南平市国有林场职工为2232人，其中在职职工1138人，离退休职工1094人。随着队伍建设的不断加强，全体林场干部职工为林业经营、森林资源管护、森林防火、林政委托执法等工作中发挥了重要作用。
3.南平市国有林场职工绩效管理体制。2009年，南平市国有林场管理处制定了《南平市国有林场综合管理办法》，其中：第十二章明确了人事用工与工资分配制度，在工资分配制度中，体现“效率优先、兼顾公平、按劳分配、按岗计酬、工效挂钩”的原则，把工资报酬与工作岗位、责任、数量、质量、以及林场效益挂钩。无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分，并明确了不同岗位人员工作的比例。第十三章明确了劳动制度与定额管理，第十四章明确了劳动纪律与效能考核制度。为进一步强化管理，南平市国有林场管理处每年制定《年度生产经营检查评比办法》，强化对任务指标、林政资源管理、资源培育管理、木材产销管理、安全生产管理、财务经济管理、党风廉政建设、职工绩效管理、其他综合管理，实行千分制考核。
二、南平市国有林场职工绩效管理存在的问题
从近年来南平国有林场对职工的绩效管理情况看，主要存在以下三个方面的问题。
1.考核指标难于量化到个人。《南平市国有林场年度生产经营检查评比办法》侧重点对林场整体的考核，并将更多的考核指标体现在上级下达的目标任务方面，属于宏观方面的考核。从《南平市国有林场综合管理办法》中关于对人事用工与工资分配制度、劳动制度与定额管理、劳动纪律与效能考核制度规定的情况看，已经明确提出并执行效能考核制度。并明确无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分。要求各林场完善分配机制，制定效能考核办法，按月或按季对各岗位进行效能考核，根据考核结果兑现或扣罚效能工资直至基本工资。“效益工资”与全场年度经济效益挂钩。具体规定根据林场《规章制度》、《岗位职责》、《岗位职责考评办法》、《工资改革方案》等有关文件、规定执行。但从职工个人完成岗位目标的数量、质量、标准的要求上，具体细节不够明确、不够统一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”标准来衡量，主观随意性较大。
2.考核工作执行中难于操作。在考核工作中，由于绩效考核事关各个林场职工的切身利益――效能工资，也就是绩效工资。有些绩效考核可以通过量化来进行，但是在职工完成林场确定的各项重点工作中，没有结合具体工作岗位制定明确的绩效考核，具体操作很难执行。有时有的班组为了考虑“大局”，怕伤和气、怕得罪人，没有严格按照考评要求执行。
3.考核结果运用不够充分。在绩效考核中，更多的体现在具体的绩效工资方面，对干部的政治待遇、个人升迁等方面将绩效考核结果运用不够充分，没有得出有用的考核结果，员工不知道自己那些地方需要进行改进。
三、完善南平市国有林场职工绩效管理
1.理清对绩效考核的认识。要加大宣传和执行的力度，逐步理清林场管理者、全体员工对林场绩效考核的模糊认识。要开展林场绩效管理及考核培训，增强全体职工对绩效考核的认识，逐步树立尊重员工价值创造。同时，要把绩效管理和考核转变为一个双向的交互过程，考核者通过多种方式将工作目标、工作价值观传导给被考核者，从体制机制上最大限度赢得全体员工的支持，打造良好的考核环境。
2.制定科学的指标体系。各林场要结合管理处下达的目标任务，认真研究每年的重点工作和常规工作，并根据工作岗位，设定好考核项目，有的岗位也许一个人一个项目，有的岗位几个人一个项目，但是要把岗位职责进行明确，一个钉子一个眼的进行分解落实到每位干部职工头上，考核项目要尽量全面，确保考核起来有据可依。同时，根据每个岗位的工作职责和工作目标，设定考核评分标准。同时，对于影响重大的工作，通过履行岗位职责可以完成，但是由于工作失职导致出现重大安全生产事故、森林火灾、违法违纪，这些工作要增加考核分值，特别重要的工作，可以实行“一票否决”制度。
3.强化考核过程的严密性。绩效考核涉及到职工的个人利益，考核要坚持公开公平公正的原则，做到让职工从内心真正认同绩效考核的价值观。首先要规范程序，要制定科学的考核实施办法，明确考核程序，确保每个环节都严密。同时，考核要成立林场职工绩效考核委员会，抽调公正无私、大局意识强、政治素质好、思想品德好的同志参与考核，最大限度的减少争议。同时，从考核的时间安排，可以按照季度进行、也可按照年度进行，但无论那种时间段考核，年底综合计分。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。
4.强化绩效考核结果应用。绩效管理考核是衡量每位职工工作的完成情况，在与职工个人的经济利益挂钩的同时，要体现绩效考核的激励机制，避免有的职工“宁愿不拿绩效工资，也不干事情”的被动局面。所以在年底的绩效考核中，要于评优评先相结合、与干部选拔任用相结合，成为干部职工晋级、评优的重要依据，体现绩效考评推动工作，培养干部的目的。
推动南平市国有林场职工绩效管理，对于搞好国有林场的经营管理，加快国有林场培育森林资源的步伐，提高国有林场的经济效益，增强国有林场的经营活力、综合实力和市场竞争力，促进林业和生态建设事业快速、健康、稳定向前发展，建设祖国秀美山川，维护生态平衡，确保社会经济可持续发展，具有十分重大的现实意义和指导意义。
参考文献
[1]南平市国有林场管理处.南平市国有林场综合管理办法.2009
[2]南平市国有林场管理处.南平市国有林场年度生产经营检查评比办法.2015
[3]胡勇军.绩效考核与管理[M].机械工业出版社，2007，1
绩效
国有林场职工绩效管理初探
――以南平市国有林场为例
黄辉 福建省南平市建阳区林业局
摘要：本文从国有林场职工绩效管理角度，以南平市国有林场目前职工的绩效管理评价为基础，分析目前绩效管理中存在的问题，提出完善职工绩效考核意见建议。
关键词：国有林场 职工绩效 管理探讨
南平市国有林场是福建省生态建设的排头兵，多年来，南平市国有林场按照“营林为本、生态优先、合理利用、持续发展”的办场方针，扎实做好林场各项工作，有力的促进了人与自然和谐发展。但随着国有林场改革的深入推进，目前国有林场管理别是职工的绩效管理方面还有一些需要改进和完善的地方。本文从国有林场的管理主体――职工绩效管理入手，分析南平市国有林场目前的绩效管理方式及存在的不足，提出加强和改进的建议。
一、南平市国有林场职工绩效管理基本情况
1.南平市国有林场是生态建设的排头兵。全市现有林业用地面积3259万亩，占全市土地总面积的82.6%，其中：林地面积3095万亩，占全省的23.4%。全市森林覆盖率达71%，位居全省前列，活立木蓄积量1.62亿立方米，占全省的三分之一。南平市现有市管国有林场18个，为副科级事业单位。分布在10个县（市、区），经营总面积100.8万亩占南平市林地面积的3%。通过多年的发展，南平市国有林场在南平市林业发展中起到举足轻重的作用。一是经营成效明显。2015年全区18个国有林场实现林业总产值655.8亿元，同比增长10.11%。二是生态效益显著。2015年，18个国有林场采种2350斤，育苗60亩和容器育苗122万袋，种植面积12898亩，抚育138343亩，补植6646亩。三是森林管护到位。强化森林资源管护，严厉打击偷盗林木、侵占林地等违法犯罪行为，林区治安得到进一步好转。
2.南平市国有林场职工发挥了重要作用。截止2015年底，南平市国有林场职工为2232人，其中在职职工1138人，离退休职工1094人。随着队伍建设的不断加强，全体林场干部职工为林业经营、森林资源管护、森林防火、林政委托执法等工作中发挥了重要作用。
3.南平市国有林场职工绩效管理体制。2009年，南平市国有林场管理处制定了《南平市国有林场综合管理办法》，其中：第十二章明确了人事用工与工资分配制度，在工资分配制度中，体现“效率优先、兼顾公平、按劳分配、按岗计酬、工效挂钩”的原则，把工资报酬与工作岗位、责任、数量、质量、以及林场效益挂钩。无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分，并明确了不同岗位人员工作的比例。第十三章明确了劳动制度与定额管理，第十四章明确了劳动纪律与效能考核制度。为进一步强化管理，南平市国有林场管理处每年制定《年度生产经营检查评比办法》，强化对任务指标、林政资源管理、资源培育管理、木材产销管理、安全生产管理、财务经济管理、党风廉政建设、职工绩效管理、其他综合管理，实行千分制考核。
二、南平市国有林场职工绩效管理存在的问题
从近年来南平国有林场对职工的绩效管理情况看，主要存在以下三个方面的问题。
1.考核指标难于量化到个人。《南平市国有林场年度生产经营检查评比办法》侧重点对林场整体的考核，并将更多的考核指标体现在上级下达的目标任务方面，属于宏观方面的考核。从《南平市国有林场综合管理办法》中关于对人事用工与工资分配制度、劳动制度与定额管理、劳动纪律与效能考核制度规定的情况看，已经明确提出并执行效能考核制度。并明确无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分。要求各林场完善分配机制，制定效能考核办法，按月或按季对各岗位进行效能考核，根据考核结果兑现或扣罚效能工资直至基本工资。“效益工资”与全场年度经济效益挂钩。具体规定根据林场《规章制度》、《岗位职责》、《岗位职责考评办法》、《工资改革方案》等有关文件、规定执行。但从职工个人完成岗位目标的数量、质量、标准的要求上，具体细节不够明确、不够统一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”标准来衡量，主观随意性较大。
2.考核工作执行中难于操作。在考核工作中，由于绩效考核事关各个林场职工的切身利益――效能工资，也就是绩效工资。有些绩效考核可以通过量化来进行，但是在职工完成林场确定的各项重点工作中，没有结合具体工作岗位制定明确的绩效考核，具体操作很难执行。有时有的班组为了考虑“大局”，怕伤和气、怕得罪人，没有严格按照考评要求执行。
3.考核结果运用不够充分。在绩效考核中，更多的体现在具体的绩效工资方面，对干部的政治待遇、个人升迁等方面将绩效考核结果运用不够充分，没有得出有用的考核结果，员工不知道自己那些地方需要进行改进。
三、完善南平市国有林场职工绩效管理
1.理清对绩效考核的认识。要加大宣传和执行的力度，逐步理清林场管理者、全体员工对林场绩效考核的模糊认识。要开展林场绩效管理及考核培训，增强全体职工对绩效考核的认识，逐步树立尊重员工价值创造。同时，要把绩效管理和考核转变为一个双向的交互过程，考核者通过多种方式将工作目标、工作价值观传导给被考核者，从体制机制上最大限度赢得全体员工的支持，打造良好的考核环境。
2.制定科学的指标体系。各林场要结合管理处下达的目标任务，认真研究每年的重点工作和常规工作，并根据工作岗位，设定好考核项目，有的岗位也许一个人一个项目，有的岗位几个人一个项目，但是要把岗位职责进行明确，一个钉子一个眼的进行分解落实到每位干部职工头上，考核项目要尽量全面，确保考核起来有据可依。同时，根据每个岗位的工作职责和工作目标，设定考核评分标准。同时，对于影响重大的工作，通过履行岗位职责可以完成，但是由于工作失职导致出现重大安全生产事故、森林火灾、违法违纪，这些工作要增加考核分值，特别重要的工作，可以实行“一票否决”制度。
3.强化考核过程的严密性。绩效考核涉及到职工的个人利益，考核要坚持公开公平公正的原则，做到让职工从内心真正认同绩效考核的价值观。首先要规范程序，要制定科学的考核实施办法，明确考核程序，确保每个环节都严密。同时，考核要成立林场职工绩效考核委员会，抽调公正无私、大局意识强、政治素质好、思想品德好的同志参与考核，最大限度的减少争议。同时，从考核的时间安排，可以按照季度进行、也可按照年度进行，但无论那种时间段考核，年底综合计分。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。
4.强化绩效考核结果应用。绩效管理考核是衡量每位职工工作的完成情况，在与职工个人的经济利益挂钩的同时，要体现绩效考核的激励机制，避免有的职工“宁愿不拿绩效工资，也不干事情”的被动局面。所以在年底的绩效考核中，要于评优评先相结合、与干部选拔任用相结合，成为干部职工晋级、评优的重要依据，体现绩效考评推动工作，培养干部的目的。
推动南平市国有林场职工绩效管理，对于搞好国有林场的经营管理，加快国有林场培育森林资源的步伐，提高国有林场的经济效益，增强国有林场的经营活力、综合实力和市场竞争力，促进林业和生态建设事业快速、健康、稳定向前发展，建设祖国秀美山川，维护生态平衡，确保社会经济可持续发展，具有十分重大的现实意义和指导意义。
参考文献
[1]南平市国有林场管理处.南平市国有林场综合管理办法.2009
[关键词]正激励；负激励；医院收费窗口；绩效管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.113
1 引 言
医院收费窗口因与患者直接接触，是医院形象窗口之一，收费窗口员工素质的高低，服务质量的高低，以及患者满意度的高低反映了医院的整体形象，直接影响着患者回头率，因此，医院应重视对收费窗口的管理。当前，绩效管理流行于全国各大医院，而深化医院分配制度改革，建立灵活多样的分配激励机制是促进医院发展、调动医务人员积极性和创造性的关键所在，因此，本文探讨将激励机制运用于医院收费窗口绩效管理。与以往集中研究激励对员工个体绩效的影响不同，本文更多关注的是激励与科室整体绩效的关系，将正负激励机制紧密结合，把握尺度，发挥激励在绩效管理中的重要杠杆作用。
2 正负激励机制理论阐述
激励是管理心理学和组织行为学中的一个重要概念，学术界普遍认为激励与动机存在着密切的联系，组织可以通过不同的激励手段，培养员工工作动机，促使员工为实现组织的目标而努力。斯金纳强化理论根据强化的性质和目的将激励分为两种基本形式：正激励和负激励。正激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉的发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩；负激励是指组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。按照斯金纳的强化理论，正激励和负激励是相互依存、相互补充的，二者缺一不可。如果只投入正激励，可能会导致激励失灵，然而过多的负激励也同样有其负效应。因此，在管理中，使用正激励的同时引入负激励的方式，辩证地将正负激励机制结合起来应用，才能发挥出最佳效用。
3 医院收费窗口绩效管理现状分析
3.1 医院收费窗口绩效考核中存在的问题
第一，认识上存在误区，收费窗口绩效考核普遍缺失。目前，大部分医院的管理理念是重临床一线，轻辅助二线，而医院收费窗口常被划入辅助科室，而且随着医院信息化管理程度的增强，收费窗口工作操作起来更加简单，即使同药房相比，收费窗口工作的技术含量都略低一筹，因此，在医院其他科室绩效考核比较完善的情况下，收费窗口绩效考核却得不到管理层的重视，员工从心理上对院方实施的绩效考核管理形成抵制情绪且懈怠工作。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识上存在误区，导致收费窗口绩效考核普遍缺失。
第二，考核制度不完善，收费窗口绩效考核难以有效实施。我国的企业绩效管理尚不完善，医院引入绩效管理更是处于探索阶段，因此，将收费窗口纳入绩效管理范围的医院在制定收费窗口绩效考核制度时常常不够完善和科学合理。加之，收费窗口工作并不创收，有费就收，有费必收，使得收费业绩难以衡量，比如患者满意度、投诉表扬等考核指标难以量化，这使得绩效考核的制度难以有效实施。
第三，重考核轻激励，收费窗口绩效考核实施效果不佳。医院实施绩效考核的目的是最大限度地调动员工的工作热情，从而为医院增创效益。然而，因收费窗口绩效考核指标难以量化，医院常常列出大量无参考标准的定性指标，使员工难以适应，倍感压力。同时，医院在激励机制上重视惩罚，轻奖励，重物资，轻精神，导致收费窗口绩效考核实施效果不佳。
3.2 医院收费窗口绩效考核模式
目前，结合门诊挂号、收费岗位的职责性质，医院对收费窗口的绩效考核大致有以下三种模式。第一，平均奖分配模式。即按医院平均奖或平均奖的某个系数确定收费窗口绩效总额或个人绩效。优点：简单易行，缺点：“大锅饭”式分配方式，干多干少一个样，容易导致收费人员推诿工作、服务态度生硬、病人投诉不断。第二，工作量考核分配模式。以接待人次（含门诊和住院）和收费情况（含门诊和住院）作为工作量考核，扣除科室成本后按一定系数提成科室绩效总额。特点：方法简便，容易操作，体现了按劳分配原则，对调动收费员的工作积极性起到一定的作用。第三，附加工作表现及服务态度考核分配模式。即在以上两种方式的基础上附加对收费窗口员工的考勤指标、工作差错指标、患者满意度指标及其他相关指标进行考核。此方法较全面地兼顾了收费工作的效率和质量，然而因附加指标难以量化，不易操作，常常达不到考核目的。
收费窗口虽隶属于医院财务行政部门，但其岗位具有一定的特殊性，比如同临床科室直接面对病患，保证24小时坐班等。因此，本文认为，对收费窗口的绩效管理可以参照临床，医院在选择利用上述第三种分配模式核定科室绩效总额的基础上，再进行二次分配确定个人绩效。当然，在核定科室总绩效时的关键和难点就在于附加工作表现及服务态度的考核。
根据美国著名心理学家马斯洛所提出的需要层次理论分析，职工对自己所在部门在别人眼中的形象和在别人口中的评价是不可能不在乎的，而且这种心理和情感会对工作、对集体产生积极或消极的影响，这种尊重的需要就是职工的集体荣誉意识和集体荣誉感。正是员工个体对科室集体荣誉和利益具有在乎感，且会对工作产生一定的影响，使得本文从激励与收费窗口整体绩效关系的角度探讨对其工作表现及服务态度进行考核具有了研究意义。下面详细介绍激励机制在医院收费窗口绩效管理中的具体运用。
4 正负激励机制在医院收费窗口绩效管理中的具体运用
假设医院通过平均奖分配模式或工作量考核分配模式核定的收费科室月绩效基数为X，我们设定关键激励指标为：病人满意度、病人投诉率、工作差错率、出勤率，具体操作方法如下。
第一，病人满意度R为达标，以R为中轴，在[R-5%.R+5%]区间内每升降1个百分点，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上下浮动1%。第二，全月病人投诉率为0，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上浮2%，每发生1例病人投诉，经核实无误，科室绩效工资总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第三，全月差错率为0，科室绩效工资总额在医院核定绩效基数X基础上上浮2%，每发生1例差错，造成医患纠纷、医院经济损失或拒不更正错误，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上浮1%，有迟到、早退、缺岗等现象的，每发生1例，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第五，以上4个考核指标向上浮动值全部达到最大值，科室月绩效为按医院核定绩效基数X上浮10%，科室月绩效向下浮动保底为医院核定绩效基数X下浮10%。第六，科室奖励（绩效上浮部分）由医院出资，科室惩罚（绩效下浮部分）回归医院。
关键词 企业绩效 管理模式 员工工作满意度
一、前言
企业的绩效管理模式关系着企业经济效益的实现，也影响着企业的未来发展。因此，确立企业的发展战略目标，就是确定了企业绩效管理的基础，才能保证企业各部门共同努力。企业在对绩效进行考核的时候，要兼顾到各个部门，公平、客观地进行评价。但是，当前我国大多数企业在绩效管理模式上还存在着一些问题，使得员工的工作满意度不高，对待工作的认真和积极程度自然也有所欠缺，导致了企业的绩效管理效果很难得到提升。
二、当前企业绩效管理模式中存在的问题
近年来，随着社会经济的发展，我国的企业在吸取了国外企业先进的管理模式经验的基础上，已经得到了很大的改观。但是在实际的实施过程中，还是存在着以下几个方面的问题：
（一）绩效管理流于形式
当前，我国很多的企业已经引进了一些国外先进的绩效管理经验，对自身的绩效管理模式进行改进和完善。但是大多数企业在具体实施过程当中，在很多方面都过分流于形式化，在表明企业自身拥有一套绩效管理体系之后，却没有对实际工作进行督促，导致了绩效管理的工作无法落到实处。[1]很多企业只是在月末、季末、年末等几个阶段性的时间内，象征性地向各部门下发一些表格等，让领导对员工进行简单地总结和评价。这样的绩效管理方式根本无法实现企业绩效管理的意义和作用。
（二）绩效管理过分强调业绩
很多企业在绩效管理模式中，只注重实际的经营活动为企业带来的直接经济效益，却忽略了企业各部门所面临的市场行情实际状况。例如，有些员工因为所处的部门有优势，工作上十分便利，稍加努力，就能取得不错的成果；而有的员工，由于所处的部门在职能、作用等内外部原因的影响下，员工即使很努力，取得的成果可能也不是很明显。如果企业只从表面现象来进行绩效考核，对员工进行评价，将会在很大程度上对员工造成伤害，使员工认为自己的努力没有价值、没有意义。从而将会导致员工工作满意度的降低，情绪低落甚至消极怠工，会极大地影响到企业的发展和运作。
（三）绩效管理的片面性和主观性大
企业在进行绩效管理和绩效考核的过程中，考核人通常都是各个部门的经理、主管等领导。有些领导在工作中不够积极认真，对员工日常工作表现的观察和管理不够细致。[2]这就使得部门领导在进行绩效考核的时候，往往只会看到员工的某一个方面，并以此作为判定和评价员工工作绩效的标准。这种过于片面、主观的绩效考核方式，有时会使员工的工作积极性受到很大的打击，使员工的工作满意度大打折扣，严重影响了员工的工作效率，对于企业的绩效管理和经营发展都是十分不利的。
三、企业绩效管理的改进措施
（一）建立和完善企业绩效考核制度和标准
首先，优化和完善企业的人力资源管理机制，是有效实行企业绩效考核制度的前提和保障。因此，企业应当根据自身的绩效管理和考核制度，结合企业自身特点，建立一套与之相适应的人力资源管理制度。使其在对人力资源的开发和管理、员工薪资的管理以及人动等工作上对企业绩效管理起到有效地促进作用。
其次，应提高员工对于企业绩效管理的了解和认识，在企业内充分开展思想政治宣传工作，促使员工树立正确的绩效管理观念。同时，要将企业的发展战略目标分解细化，将合理的任务指标落实到企业各个部门当中，让各部门分配到每一个员工身上。[3]将绩效管理与员工的福利、奖金、晋升的相互关联，促使员工提升工作满意度和积极性。
再次，要客观、公平地对员工的优缺点进行发现和评价，帮助员工扬长避短，提高工作效率，促使员工与企业能够共同和谐发展。因此，要对企业绩效管理过程中的各个环节进行整理和优化，使工作基础变得更加扎实。同时应确保企业人力资源管理部门在企业绩效管理当中地位和作用，充分听取和采纳员工提出的合理化建议和意见，进一步优化与完善企业绩效管理模式。
最后，要充分利用电子信息技术和数据库技术，实现人机结合的工作方式，建立和管理企业的绩效管理档案，对绩效考核的结果进行充分的利用。通过绩效考核的结果，为企业的绩效工资、人才选拔、技术评定、岗位晋升、职务调动等方面提供建议。要想科学地对绩效考核的结果进行利用，就要针对绩效考核的结果，对员工的工作能力、工作业绩、工作态度等方面的内容进行客观的评价。使其正确地反映出员工对企业做出的贡献，并以此作为依据，对以上工作进行调整。
（二）企业员工的管理优化
要完善企业的绩效管理模式，提升员工的工作满意度，员工是其中的关键。因此，企业要从招聘开始，就应通过科学、有效的方法，尽可能地加深对应聘者的了解，综合其语言、行为、性格、品德等方面的综合表现，挑选符合企业要求的优秀人才。[4]同时对于应聘者不能提出不合理的要求，不能给予过高的承诺，更不能为了得到人才对应聘者进行欺骗。否则，即使应聘者进入企业，也会产生一定的不满情绪，在工作中就不会十分的积极和努力，使得企业的经营和管理受到影响。
其次，要使企业的员工的工作环境柔性化，实行以人为本的政策，基于共同的文化精神价值观，让员工拥有一个人性化的工作环境和工作氛围。具体的实施策略可以采取工作轮换制、工作丰富化、自我团队管理、在家办公等方式。柔性化的工作方式改变了员工日复一日进行单一工作的状态，能够有效地提高员工的工作能力，增前工作积极性和工作热情，从而提升员工的工作满意度。
最后，要给企业员工建立一个公平、开放、自由的沟通和交流平台，使员工有机会和各级领导进行直接的面对面的沟通和交流，提出自己的对于企业和自身发展的意见和建议。如果企业内部缺乏有效、直接的沟通机制，员工对于企业的组织、薪资、制度等方面的满意程度必然会比较低，进而影响到其工作满意度。很多企业虽然也在这方面进行了一些建设，但是大都只注重书面意见反馈的方式，没有进行有效的面对面之间的沟通，导致企业缺乏良好的人际关系环境，对企业各部门之间的合作造成了影响。因此，建立一个面对面的沟通与交流平台，能够让员工及时地说出自己的想法，对提高其工作积极性和满意度都有很大的帮助，从而能够使企业得到更好的发展。
四、总结
企业的绩效管理是企业所有管理工作的重中之重，它对企业员工的工作满意度具有直接的影响，同时关系到企业能否保持良好的发展态势与企业的长足发展。因此，必须采取有效的手段，加大力度完善企业绩效管理模式，提升员工工作满意度，使其能够全心全意地为企业发展做出贡献，促进企业的进一步发展。
（作者单位为浙江工业大学）
参考文献
[1] 谷峻岭.企业绩效管理模式的探讨[D].昆明理工大学，2011.
[2] 余顺坤.基于激励相容的企业绩效管理模式设计[J].技术经济与管理研究，2012
（1）.
1、目的
1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；
1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。
2、适用范围
公司全体正式编制员工。
3、职责
3.1 绩效管理委员会
组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。
3.2 人力资源中心
1)控股公司绩效管理体系建设；
2)审核下属单位的考核方案、操作细则；
3)对各单位进行考核工作的培训与指导；
4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；
5)控股公司全体人员绩效档案管理；
6)处理绩效考核的复议和申诉。
3.3 下属公司综合部/人力资源部门
1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；
2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；
3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；
4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；
5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；
6)协调、处理本公司员工的考核申诉；
7)本公司员工绩效档案管理。
3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。
3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。
4、原则
4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；
4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；
4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；
4.4 公正、公平、公开的原则。
5、考核类型及考核周期
5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；
5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；
5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；
6、绩效考核对应关系
员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。
7、相关名词解释
1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金
2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金
3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金
4）固浮比：
年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6
集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5
集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4
普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25
普通员工经理级以下月固浮比为85:15
5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。
8、绩效考核指标及评分方式
8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；
8.2 绩效考核指标评分标准
所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：
表1：考核指标制定标准
考核类型
各单位第一负责人
各单位副总/
总助级人员
普通员工
月度考核
/
/
各单位按需自行制定
季度考核
即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》
组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）
个人季度工作计划
年度考核
即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》
季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）
季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%
8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；
8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。
9、绩效考核等级
9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：
1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；
2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。
表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）
考核得分区间
考核等级
等级系数
排序比例
90≤X<100
优秀（S）
1.2
N≤5%
80≤X<90
良好（A）
1.1
N≤ 15%
70≤X<80
合格（B）
1
N ≥70%
X<70
需改进（C）
0.8
N≤10%
9.2委派/条线管理员工的考核
控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：
Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；
Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；
Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。
表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重
总部条线考核权重
城市/项目公司考核权重
委派/条线管理
70%
30%
10、绩效考核面谈
10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；
10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；
10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。
11、绩效考核结果确认
各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。
12、绩效考核的复议和申诉
员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。
13、绩效考核结果应用
13.1 考核结果与薪酬的应用
1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：
季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数
年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数
2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：
员工上季度月绩效工资按系数1发放
下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3
3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；
13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；
13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；
13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；
13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。
13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。
14、其他情况考核
14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；
14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。
15、附则
15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署；
15.2 本制度自之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；
15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。
16、附件
1）附表1：员工季度考核表
2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表
3）附表3：绩效面谈表
4）附表4：员工季度考核成绩汇总表
17、季度考核流程图
1）员工季度绩效计划制定流程
员工
城市/项目公司
总部各中心
人力资源中心
非条线
管理
实施 编制附表1，填写工作计划
审批通过 负责人审批
报备
条线管理
实施 编制附表1，填写工作计划
审批通过 同时报公司和中心审批
中心汇总
报备
2）员工季度绩效考核实施流程
员工
城市/项目公司
总部各中心
人力资源中心
非条线
管理
填写附表1，汇报本季工作完成情况
考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级
核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批
条线管理
填写附表1，汇报本季工作完成情况
结果反馈给各公司和中心
所谓的绩效是指一个组织内部的人员通过勤劳劳动取得的工作结果。具体来说要包括工作结果、劳动效率，劳动行为和行为对组织内部总目标的实现影响程度等各项评价指标的综合结果。绩效管理即是以充分挖掘组织内部人员的劳动潜力和价值的干预活动为手段，最终达到组织战略目标的管理活动。绩效考核通常通过对组织内部人员日常职务工作进行观察，记录，评价，并通过一定的培养手段经行干预以提高组织内部人员对日常工作的实践能力。通过对组织内部人员的绩效考核还能评价一个成员对于组织内部事务的综合胜任能力，方便进行进一步有目的的培养。绩效考核是绩效管理的重要方式之一，不论组织采取什么绩效评价方法，其最终目的都是为了让组织内部人员发挥更大的潜力，为组织本身创造更大的价值。
二、绩效管理中存在的问题
1.绩效考核设计不合理
绩效考核体系设定的合理与否对于绩效管理的效果起着很大的作用。很多组织在进行绩效考核时对于不同考核对象，员工或者不同部门没有进行针对性的设计和制定相关指标，甚至连部门和个人的绩效考核周期都一样。这导致了绩效考核的空泛，起不到应有的作用。
还有些组织或企业在进行绩效考核时过分重视监督和控制组织内成员，导致组织内部人员缺乏创新性和主动性，丧失了绩效考核挖掘组织内部人员劳动潜力和价值，达到组织战略目标的作用。过分的对人员进行不合理的绩效管理常常会造成一个组织内部人员缺乏成就感，加重他们的心理负担，导致组织内部人员对组织本身失去信心，削弱组织的凝聚力。一个向心力和凝聚力缺乏的组织或企业就更难说完成组织内部的战略目标了。
2.缺乏合理的结果运用体系
在一些组织内部，绩效考核结果缺乏沟通和反馈是一个常见问题。组织内部人员对于绩效考核结果只能被动接受，不仅无法在上下级之间或平级人员之间评论考核结果，甚至不能充分了解自己考核结果的具体细节。导致绩效考核失去了指导员工主动提升自我，修正和改进日常工作的作用。
特别对于公务员来说，由于基本均等的薪酬制度。使得绩效考核结果无法实现和薪酬分配挂钩，使绩效考核从内容到结果都只是形式，没有发挥其应有的作用，就更谈不上提高绩效管理水平。
3.缺少绩效管理体系培训
一些组织在实施继绩效管理时通常只由上级做好相关绩效管理条例，由人力资源部门发文通知到全体人员，却没有对组织内部人员进行应有的培训和宣传教育。最后，虽然全体组织人员都知道了绩效管理的表面而并不理解这个绩效管理的内核。由于缺乏绩效管理的相关培训，造成的组织成员对绩效管理和绩效考核不认可，绩效管理流于形式。
有些组织或企业虽然对内部成员进行了培训，但是大部分管理者只重视带来短期实际利益的技能培训，而忽视对于提高员工工作态度和价值观等等的绩效培训。
三、完善企业人员绩效管理的对策
1.完善绩效考核体制
公正、公开和公平是组织在实施绩效考核中必须坚持的基本原则。对于相关绩效考核指标的制定，管理人员要和相关涉及成员进行公开讨论，发挥集体的力量，集思广益。只有这样，才能实现组织内人员对绩效考核制度各项指标的理解和认可，并在实施中相互监督其公正性，公开性和公平性。
对于不对象的绩效考核指标要具体详细，具有清晰的可行性，针对性和实用性，同时尽量考虑到各种主观因素对绩效考核结果的影响以确保绩效考核的准确性。
2.完善配套制度
提高绩效管理的整体水平和实施效果需要制定完善相应的配套制度建设。例如绩效管理应用制度、组织文化和组织内部沟通制度和监督机制。为了保证绩效管理的客观性，组织内部还可以引入第三方评估制度，进一步确保绩效管理体系的完善性，高效性。
3.树立绩效管理理念
加大力度，在组织内全体人员中大力宣传绩效管理理念是提高组织内部人员对绩效管理认识的必然途径。要使“基于绩效而管理， 基于绩效而发展”的观念深入到组织每个基层员工中去。杜绝组织内部人员对绩效管理的相关知识和考核指标认识模糊的现象。
对组织的相关管理人员也要加强学习和培训，以此带动并帮助其他员工。对于一个组织，如果自身的管理人员都不能掌握绩效管理知识，就更谈不上去让更对的普通员工去认可绩效管理。要在组织内部形成相互沟通，相互学习的形势，让组织内全体人员都能参与到绩效管理的相关内容中去。
【关键词】辅导员；绩效考评；绩效考评体系
高校辅导员是连接大学生和学校的桥梁，是最贴近大学生的教师群体， 是高校教师队伍中的一支重要力量，是大学生思想政治教育和日常事务管理的主力军，因此辅导员队伍的整体素质直接影响着大学生的思想政治素质和专业学习、大学生活以及大学生正确的世界观、人生观、价值观的形成，辅导员个人能力和业务水平也对大学生群体有重要且直接的影响。由于大学辅导员对于大学生的特殊作用和重要意义，因此现在高校都非常重视辅导员队伍的选拔和建设。
1 高校辅导员绩效考评现状
辅导员工作存在着工作对象特殊、工作内容复杂、工作时间无界性和工作价值无限性等特点，并且大学辅导员绩效考核不同于传统人事考核，它是一个多方位、多层次、多角度的系统工程，现阶段许多高校在辅导员的绩效管理和考核中仍存在着考核方法过于简单、考核过于定性化、考核指标不合理、缺乏绩效管理过程、重考核轻反馈等问题。许多高校从上至下对辅导员绩效管理缺乏科学认识，没有形成统一全面的绩效观，更没有构建科学完善的绩效管理制度和体系，没有形成规定或文件性的制度，难以系统开展大学辅导员的绩效管理。
辅导员的绩效管理是辅导员队伍管理中的核心环节，辅导员绩效管理的效果直接关系到辅导员素质和业务水平的提高以及整个辅导员队伍的可持续成长，但辅导员的绩效管理特别是考核又是高校教师管理中的一个难点，因此很多高校在辅导员的绩效管理与考评中仍然存在大量问题。
2 高校辅导员绩效考评体系存在的问题
2.1 绩效考核体系不健全
绩效考核是绩效管理过程中最重要，也是最受关注的环节，绩效考核体系是否科学健全决定了其绩效管理水平和成效。目前，部分高校存在着辅导员绩效考核体系不够健全的现象，绩效考核体系的不健全体现在很多方面：缺乏考核制度体系，考核随意性大，考核过程不规范，考核结果公正性不够；考核方法不科学，没有根据组织实际情况选取合适的考核方法，导致绩效考核适得其反；考核指标体系不合理，考核指标的选取不科学；考核过于定性化，如写评语、等级评定式的方法，不够客观。健全的绩效考核体系是绩效管理制度的灵魂，缺乏之将严重影响绩效管理的实施效果。
2.2 考评体系缺乏有效管理
目前多数大学在绩效管理的概念上还不够清晰，不少高校直接将绩效管理等同于绩效考核，而忽略了绩效管理过程的其他环节。绩效管理是组织内部一个完整的循环系统，其本身就是组织日常管理的一部分，作为一个管理过程，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈和结果应用等五个坏节，绩效管理的目的是绩效提升，实现组织战略。部分高校只进行单纯的绩效考核，忽略绩效管理的其他环节，使绩效考核陷入孤立的位置，没有其他环节作支撑，考核难以达到既定目标，更难以实现绩效提升。
2.3 缺乏科学管理理念
高校由于缺乏对科学绩效管理理念的宣传和教育，使辅导员普遍难以形成科学的绩效观，部分辅导员对绩效考核与绩效管理有抵触情绪，对其过程和结果持质疑态度，认为考核会破坏同事之间或上下级之间的和谐关系，更不愿直面自身工作的不足，这些因素都直接影响了大学辅导员绩效考评工作的顺利进行和收到应有的成效。
3 优化高校辅导员绩效考评体系的对策
3.1 梳理和提炼辅导员绩效考核指标
对辅导员岗位进行工作分析，结合实际情况，运用工作分析工具和方法对辅导员岗位进行工作分析；根据大学辅导员岗位说明书，梳理和提炼辅导员绩效考核指标，建立大学辅导员绩效考核指标库；确定辅导员绩效考核方法、周期和参与者，选取关键绩效指标，确定绩效考核标准，构建辅导员绩效考核体系，设计绩效考核评分表等；根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配完善绩效管理各个环节的设置和实施。
3.2 收集必要的绩效信息，及时修正绩效考核体系
绩效辅导能帮助组织成员在工作过程中实时修正绩效行为，引导其实现绩效提升，而非帮助其事后修补，这与绩效管理的最终目的相吻合。主管领导（或直接上级）应持续定期对辅导员进行绩效辅导，总结其阶段性工作，指出和分析存在的问题，及时修正其工作绩效表现；对辅导员的绩效辅导应列入主管领导（或直接上级）的日常工作内容，并作为学校和院系考核主管领导（或直接上级）的指标；同时，应注重绩效辅导的效率，绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评，而是在总结优异绩效的同时，也着重分析存在的问题，与辅导员通过沟通共同商定解决问题，改善绩效的方式方法 ，确定下一阶段的工作计划。
3.3 制定明确的绩效体系考评计划
根据绩效管理体系，在绩效考核周期初始，首先应由辅导员的主管领导（或直接上级）和辅导员本人根据所在高校、所在院系的发展战略、办学宗旨、考核周期内（一般以学年为考核周期单位）的工作目标、工作计划等，结合辅导员岗位本身的工作内容和工作任务共同制定其绩效计划。学校的发展战略和办学宗旨是制定绩效计划的核心原则，是决定高校发展走向，全校教职员工为之努力的方向，是所有绩效计划期望达到的目标，因此绩效计划的制定必须服务于发展战略与办学宗旨。其次，绩效计划必须紧密围绕所在院系的工作目标、工作计划，院系的工作目标和计划是学校发展战略、工作总计划的分解，是更为明确和可操作的工作内容，院系层面的工作目标和计划继续分解，形成辅导员个体的绩效计划。
3.4 注重有效的绩效辅导体系
绩效辅导是管理者对组织成员进行绩效沟通和指导，帮助和掌握其绩效表现，根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配；同时收集必要的绩效信息，为绩效考核做准备。辅导员的工作内容复杂琐碎，具有不固定性，除了常规工作以外，还需处理大量临时性的工作，辅导员的大部分工作内容并不直接产出可量化的工作成果，但其岗位工作在高校的学生管理工作中发挥着举足轻重的作用。鉴于以上实际情况，现阶段高校辅导员的绩效考核应采用定性考核与定量考核相结合，过程考核与结果考核相结合的方式。过程考核主要考核辅导员在工作过程中的工作态度、能力等方面内容，结果考核主要是针对可量化的工作成果及相关量化指标的考核。构建实用的绩效考核体系是大学辅导员绩效管理顺利开展的重要基础和保障，绩效考核体系的构建中考核指标的选取确定是重中之重。
3.5 落实考核结果的应用，进行及时的绩效反馈
考核结果如果仅停留在数据上，就失去了管理的意义，也难以达到提升组织和个体绩效的目标，因此对考核结果的反馈和应用同样非常重要。绩效反馈是将评估考核的结果通过绩效面谈、书面反馈等方式，传递给绩效个体，肯定绩效优良的部分，分析绩效不良的原因并帮助其提出改进措施，指导制定下一个周期的绩效计划。在大学辅导员的管理中，考核周期结束之后，主管领导（或直接上级）根据对辅导员的考核结果，及时对辅导员进行绩效反馈，绩效反馈中应着重注意两点：（下转第131页）（上接第108页）一是紧扣考核结果，就考核结果进行有针对性的反馈；二是反馈须及时，一旦反馈与考核时间相隔太长，则会失去反馈的时效性，也削弱了反馈的作用。在绩效管理的过程中，建立良好的绩效辅导和绩效反馈机制至关重要，这两个环节在现行的绩效管理活动中很容易被忽视，但它们是使绩效管理活起来的不可或缺的环节。
绩效考核是手段而非目的，所以考核结果不能束之高阁，更不能流于单纯的考核数据，必须使其充分发挥管理的激励和杠杆作用。绩效考核的结果不仅要应用，而且要及时应用、公平应用，应通过制度或规定的形式形成明确的考核结果应用规则，这是保证考核结果公平应用的基本前提。现在高校对辅导员绩效考核结果的应用大多停留在一次性物质奖励或荣誉奖励的层面，实际上考核结果应与绩效工资、奖金、人动、职业生涯发展、培训开发等多方面紧密挂钩，所以高校和院系应根据实际情况，形成明确的考核结果应用规则，用制度规范考核结果应用，保证绩效管理的公平公正。考核结果须在规定时间内根据相关制度得以应用，及时充分发挥考核的激励杠杆作用，真正实现绩效管理过程效应与结果效应的并行，构建科学、有效的辅导员绩效考核体系。
【参考文献】
[1]郭京生，袁家海，刘博.绩效管理制度设计与运作[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007：2-3.
【关键词】 医院政工绩效管理；竞争力；影响
改革开放以来，进过几十年的发展，我国在社会生活的方方面面都有了较大程度的进步，已经基本上步入了小康社会。但是不可避免的是，在社会发展的同时，各种矛盾也逐渐出现，成为社会生活中的不安定因素。近年来，随着医患冲突的不断曝光，医患矛盾逐渐成为一个社会性问题，不仅影响了社会的稳定，同时对于医院的发展也产生了非常不利的影响，阻碍了我国医疗卫生事业的健康发展。为此，加强医院政工绩效管理成为医院管理工作的重点和难点，成为提高医院竞争力的一项有力措施。1 对政工绩效管理的基本认识
1.1 政工绩效管理的概念 政工就是指思想政治工作，而绩效管理指的是各级管理者与员工为了实现组织目标而共同参加的绩效计划制定、绩效考核评估、绩效目标提升、绩效辅导沟通、以及绩效结果应用等的持续循环过程，它的目的是提高组织、部门、以及个人的绩效。因此政工绩效管理简单来讲就是对思想政治工作进行有效管理，从而提高企业和员工的思想政治水平，提升核心竞争力。
1.2 政工绩效管理的类型 政工绩效管理和其它的绩效管理一样，主要分为激励型政工绩效管理与管控型政工绩效管理两种类型。前者侧重于激励员工对思想政治工作的热情和积极性，后者比较侧重于端正员工对思想政治工作的态度，提高思想政治水平。他们的目的都是为了通过思想政治教育和管理来提高员工的思想政治认识，营造良好的思想政治氛围，从而间接地提升自身的竞争力。
1.3 政工绩效管理工作的要点 政工绩效管理工作是一种比较复杂细致的工作，需要抓住工作的要点：首先是工作标准要精细健全，其次具体管理工作需要及时沟通和反馈，同时要强化员工对政工绩效管理工作的认识，此外还要保证政工绩效管理的内容和形式统一等。只有这样才能使政工绩效管理工作落到实处，真正为企业发展服务。2 医院进行政工绩效管理的作用
在医院的管理工作中，政工绩效管理占据着很大的一部分，同时政工绩效考核作为政工绩效管理工作中的一项重要内容，对于优化医院管理具有非常重要的作用和意义，应当成为医院管理工作的重点。
2.1 激励作用 在医院政工绩效管理中，需要建立和健全考核制度，真正做到奖罚分明、按劳分配，避免出现薪酬发放混乱、非法领功的现象。这样能够充分发挥其激励作用，调动员工的工作热情和工作积极性，促进医院各项工作的有序进行。
2.2 导向作用 医院进行政工绩效管理能够充分发挥其导向作用，使医院员工自觉维护医院利益，同时也能够反映管理者的意图，引领和促进医院自身的整体长远发展，提高医院综合实力。
2.3 控制作用 财务状况是衡量医院核心竞争力的一项重要指标，财务控制的结果最终取决于考核制度的可行度，与考核制度的执行状况关系密切。通过政工绩效考核，可以有效地实现财务控制，减少和控制违法现象的出现。
2.4 护航作用 在医院的各项经营管理活动中会遇到诸多的困难，影响医院的健康发展。而进行政工绩效管理能够促使医院根据自身实际情况不断调整发展目标，有效缩短现实和理想之间的距离，起到护航作用。
2.5 促进政工管理工作 医院政工绩效考核作为政工管理工作的一种有效控制手段，是医院制定政工管理制度的参考和依据。由于医院的很多工作技术性较强，因此绩效效果不是特别明显，但是进行政工绩效管理能够有效实施奖惩、升迁、淘汰等，从而促进政工管理工作的不断完善。3 医院政工绩效管理对医院竞争力的影响
医院的竞争力是在长期的发展过程中形成的、能够支撑医院生存、促进医院发展的一种竞争优势，从而使医院在激烈的市场竞争中掌握主动权。一般医院的文化氛围、经营状况、创新能力、以及服务质量等会直接或间接地影响医院的竞争力。
3.1 政工绩效管理能够从整体上对医院进行考核 随着社会的发展，市场需求也在不断变化，因此医院的竞争指标也在一定程度上发生了变化。政工绩效管理能够使财务指标和非财务指标相互联系起来，并相互促进、相互制约，形成一个有机的整体。这对于保持和提高医院的竞争力，以适应市场形势的变化具有非常重要的作用和意义。
3.2 政工绩效管理能够促进个体的能动性 从表面上来看，进行政工绩效管理增加了管理者的工作量，但是在更深的层次上来看是把责任细化、具体到了每一个人的身上，从而促进个体的能动性。因此，加强医院管理，提高医院竞争力并不仅仅是管理者自己的事情，同时它还应该成为每一个员工的责任，以便从经营管理的各个环节和细节上提升医院的整体竞争力。
1.我国医院绩效考核简介。绩效根据主体不同可以分为组织绩效、个人绩效和社会绩效三个层次。国际上将医院绩效界定为：对一定业绩的指标测量和反映，既包括临床业绩和管理业绩。而我国与之不同，对医院的绩效评价则是从经济效率和效果的角度，微观上则反映为工作量和收支方面的评估。医院的绩效考核是利用管理学和财务学的相关方法，对医院在一定时期内的经营状况、效益等进行分析，最终做出客观的评价。
2.我国医院绩效考核管理的意义。①利于医疗服务水平的提高。医院是面向全体社会大众提供医疗救助服务的机构，通过绩效考核来激励医护人员更加积极的开展工作，以高水平的服务开展工作，对提高医疗服务水平都是十分有益的。②利于平衡医院的分配制度。医护人员的工作积极性关系着医疗服务水平的高低，要想充分地调动医护人员的工作积极性就要平衡医院的分配制度，在绩效考核管理上尽量做到公平。③利于人才的引进与提升。在绩效考核管理中，可以通过竞争上岗、公开招聘等方式来选拔任命干部，可以对医护人员以及行政人员的工作形成科学的评价，对医院人才队伍的发展是十分有利的。
二、我国医院绩效考核存在的不足
1.医院对绩效考核的认识不足。绩效考核只是绩效管理的一个方面，绩效管理的重点在于通过对绩效评价的结果进行分析，提出完善对策，达到绩效管理的目的。多数医院对绩效管理缺乏正确的认识和理解，导致对绩效管理的实施和开展停在较低水平，影响医院的良好发展。
2.医院对自身的价值定位忽视了公益性。随着市场经济的深入开展，竞争成为各行业的关键，多数医院的绩效考核指标当中仍然以效益性为主，忽视了医院的非盈利组织背景。许多医院对各个科室和医生设立了创收的指标，偏重强调薪酬的核算，按收分配代替了按劳分配，使得医院公益性的本质弱化，造成医院的出发点存在严重问题，导致了绩效制度存在不合理的方面。
3.绩效考核重考核、轻沟通。绩效考核绝不是为了考核而考核，而是要通过考核，使员工的个人素质得到提高。在绩效考核制定和执行时，应该及时地与医护人员进行沟通，要争取得到他们对考核指标的理解和认同，如果事先缺乏有效的沟通，到了实际执行时，会遇到众多问题，引发员工的抵触情绪，使得考核制度难以进行下去。
4.绩效评价体系不够完善。一方面，目前国家及医疗卫生行业并未针对医院绩效管理评价体系作统一标准，虽然理论上对绩效管理体系有较为完善的研究，但尚未将其运用到医院具体的业务操作当中，造成实用性和针对性较低。另一方面，在缺乏指导性标准的基础上，医院也难以结合自身的实际情况建立相应的业绩评价指标体系来积极开展绩效管理活动。由此造成多数医院并未建立合理的绩效评价体系，即使建立也难以发挥其应有的作用，降低了绩效管理的效率。
三、我国医院实施绩效考核的原则
首先，将提高医疗服务质量作为指导和要求，对每一岗位的职责以及岗位工作要求都要予以明确，并作为绩效考核的标准之一。其次，在绩效考核中坚持公平公正的原则，结合不同岗位的不同工作内容，设置具体的相应的考核标准，并与福利激励结合原则，如将考核结果与员工的假期、补贴、薪酬、外派学习、升职等直接挂钩。最后，在岗位人员任用和晋升上要强化竞争，只要有能力和技术都可以得到任用和提拔，为医院人力资源“添砖加瓦”，从而促进医院健康、长效发展。
四、优化医院绩效考核的对策
1.强化对医院绩效考核管理的思想意识。要想提升绩效管理的效率，就应该转变医院对绩效管理的片面认识，充分认识和理解绩效管理的意义和实际价值，认识到绩效管理并不是管理层的专职，是关系到每一位员工的切身利益。因此，医院工作人员包括领导管理层都应当树立起绩效考核管理的意识，支持医院绩效考核管理的推行与实施，并在绩效考核管理的促进下提高自身的工作积极性，提高服务水平。
2.明确绩效管理的目标定位。明确绩效管理的目标定位能够产生有效的激励作用，最终实现医院的总体绩效目标。绩效管理目标要立足于医院的当前发展，定位于医院的远景目标。我国医院的远景目标是以病人为中心，以质量为核心，牢固树立为人民群众健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。
3.加强上下级沟通与协调。首先，医院应加强与上级政府的沟通与交流，以获得政府的的全力支持，获得国家的政策扶持及相关业务的指导，为建立科学的医院绩效管理系统奠定基础，其次，还要与员工进行沟通，要在科学合理的基础上尽量符合员工的诉求，并在绩效考核完成后，获得员工反馈信息，这对提高员工工作水平十分有益。
