时间：2023-09-04 16:56:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包工程结算管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
施工单位成本管理是项目管理的最重要部分,是项目成功的关键因素[1]。施工项目成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调，实现预定成本目标的一种管理活动[2]。
一、施工单位成本管理的目的和方法
1、成本管理目的
对工程施工过程中所消耗的资源、费用、开支进行记录、指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内，取得相应的管理效益。
2、成本管理方法
把项目成本管理工作的主要流程和内容用流程化文件化的方式规定下来，用以指导和规范各项目部的成本管理工作，可以有效的解决因人员素质和水平高低不一致而影响项目成本管理工作的开展。
二、施工单位成本管理的内容
成本管理的内容包括：材料管理(考虑使用物资管理软件数据)、机械管理、劳务管理、分包管理等，尽量精细，结合合同工程量完成情况了解工程整体成本状况，以及工程细部成本状况。为成本控制提供真实准确的数据基础。
三、成本管理需求
成本管理需求主要满足成本管理层次、成本管理的使用者、成本管理流程、进度管理及内容管理等方面的需求。
1、成本管理的层次
成本管理的层次是通过权限控制的，其具体层次关系为
公司 --> 下属各项目点
成本管理的层次旨在解决多项目成本管理的横向对比和纵向控制，以及各单项目的内部成本管理。
2、成本管理的使用者
成本管理的使用者包含公司相关领导、项目部相关领导、项目部数据录入员。为实现公司对项目收入和成本等数据的真实、动态、准确的监控，使用户能够动态算清各项目收入、制造成本情况，以及企业所有施工项目的总体收入、总体制造成本情况，系统需要实时详尽的数据来源，数据录入的工作将由各项目部的数据录入员或者项目部相关领导完成。
3、疏理清晰成本管理流程
主要是将临时用工流程、临时机械使用流程、分包流程等疏理清晰。
4、进度管理
进度管理主要是编制进度计划，其具体包含以下三个方面：
1) 编制进度计划，主要原理是依据WBS概念，根据项目管理要求将工程任务从空间、专业等多个维度进行分解形成施工WBS，再将施工WBS与工序任务有机结合，并编排施工顺序和时间安排，形成施工进度计划。可编制基准进度计划和动态调整进度计划;
2) 形象进度实际完成情况统计，可以输入施工任务的实际开始和实际结束时间，反馈计划实际完成情况;
3) 进度计划将是实体性工程量及相应预算和实体性消耗成本控制的主体，是带动整个工程管理的主线。
5、成本管理内容的需求
成本管理的需求包括：材料管理(考虑使用物资管理软件数据)、机械管理、劳务管理、分包管理，其它费用管理(其他费用是指分包管理、材料管理和机械管理中没有涉及的费用，如：工资、奖金、招待费、差旅费等，功能包括：费用计划、费用记账、费用分摊，按核算部位(如：栋号)分摊非实体性消耗费用。)，具体主要内容是费用的收入支出具体明细，要求每个项目点及时准确录入每笔单据。
(1)分包管理
满足分包工程、专业分包、劳务分包等不同分包形式的管理需求。主要包括：
1) 分包合同管理，包括：分包合同及相应变更登记、分包费用或预算登记、分包费用支付控制点设置等;(此部分内容在合同管理)
2) 分包费用范围定义及分包费用分解，将分包工程量及费用分解到进度计划，以便完成分包工程量及费用统计和未完分包工程量及费用预测;
3) 分包工程的变更处理，包括：分包工程量调整及费用调整;
4) 临时用工管理，包括：临时用工记录、扣款罚款记录;
5) 扣款和罚款单的管理;
6) 分包合同工程量及费用统计结算，包括：系统自动统计分包费用结算、临时用工结算及扣款罚款等。
7) 分包统计查询，通过统计报表、台账查询等完成分包管理的数据分析。
(2)机械管理
机械管理包括：租赁机械管理、自有机械管理、临时机械和机械配件的管理。
1) 租赁机械管理
a. 机械租赁管理，包括：租赁合同管理、租赁计划、机械进场、机械出场、租赁费用结算、机械费用支付;
b. 机械使用管理，包括：使用日志、机械维修、机械报损、机械使用费用摊销、维修等费用结算支付;
c. 临时使用机械管理：包括：临时机械使用单、临时机械费结算。
2) 自有机械管理
a. 机械采购管理，包括：采购合同管理、机械进场、机械出场、采购费用支付;
b. 机械使用管理，包括：机械维修、机械报损、机械使用费用摊销、维修等费用结算支付。
3) 临时机械管理
a. 临时机械记录单;
b. 临时机械结算单。
四、结语
本文从施工单位成本管理的目的和方法、内容及需求等方面进行了介绍，为其他施工单位在成本管理方面的具体操作提供参考，同时也为施工单位的发展提供有益的帮助。
（一）管控意识不强，监管难到位
近年来，不少地方政府通过引入股权改革，引入新的投资者或对供水企业进行整体转让等形式加大对供水企业的改革力度，促使供水企业不断完善管理，提升服务水平。但由于供水行业的特殊性，导致其自然的垄断经营，缺乏有效的竞争机制，从业人员管控意识不强：一是不相容岗位（部门）混同，缺乏相互制约。如基于一条龙服务的考虑，对工程预算、实施、结算等不相容岗位，往往在同一部门内由同一人负责，未能做到不相容岗位相分离、相监督牵制；二是相关管理制度不完善（或制度形同虚设）。在用户提出用水申请报建手续时，对工程量小、在三两天内能完工或只是零散户一两个水表的工程，基于重要性原则和成本效益原则，可以从简不签订工程合同，但对于工程量较大的、跨月度甚至跨年度的工程，不签订合同明确双方责任，一旦出现法律责任，供水企业作为专业公司往往会处于不利位置，企业风险明显增大；三是外包决策不科学，导致外包施工监管不到位。供水企业往往由于人员、技术、资质上的不足，对工程量较大的项目，常常委托外面的施工单位实施，但通常都是指定一至三个施工单位队伍轮流进行，欠缺公开透明的竞争决策机制；四是对外包施工队伍的后续管理不到位，往往会影响项目完工投用后多年的营运效果。
（二）信息流传递脱节，未能形成有效监管
从工程建设的整个流程来看，企业内部部门间未能形成监督、牵制机制：一是材料出库环节。工程人员凭预算清单领料后，仓储部门未及时据以填制出库单据和登记仓储明细账，并及时将出库单传递至财务部进行核算，而只是做账外登记，以领料单抵库存，只在工程完工并办理原出仓材料清退库后才填制出仓单据以结算，财务部据结算书结转成本。二是在工程收款环节，工程实施部门完成结算后，将结算书送交客服前台收款，在客户确认结算价且缴交款项时才开具工程发票，并将整套工程材料送达财务部门；否则，不开具工程发票，若出现用户不认可结算价或不及时交款，则结算会长期压在客服前台，财务部无法准确、及时核算承揽工程的应收款项。
（三）财务核算不规范
由于流程制度上的缺陷，相关单据的流转未能及时转递到财务部门进行核算，必然存在核算不规范的问题：一是适用会计准则错误。对承揽工程，都是基于用户确认付款时开具发票，才能将相关单据传递到财务部门，据以做收入核算，实质是基于“收付实现制”而不是基于“权责发生制”，未能准确核算当期收入和“应收账款”。二是会计科目设置不科学。在工程项目全部完成收款后，整套资料（包括材料出库、结算、外包人工等）才传递至财务部门，导致核算上直接计入“主营业务成本”科目，而不是严格按工程建设的要求通过“工程施工”、“工程结算”等及时核算。这样，会导致账实不符以及收入与成本不匹配现象，给企业粉饰报表提供了便利。
二、应对措施
（一）完善承揽工程管理制度，将权力关进制度的笼子
以承揽工程建设各个关键环节为基础，制订（或完善）关键环节的控制措施。一是在施工单位的物色选择环节建立合格供应商制度，选取不少于三个施工单位作为合格的备选材料供应商、施工单位，避免人为随意变更施工单位或选取不具备相应资质的施工单位。二是在确定具体施工单位的决策环节，建立严格的自下而上不相容岗位分离的分级、分层审议、决策制度，避免班子会（或主要负责人）权力过于集中，确保合格供应商（施工单位）都有均等的参与机会。三是在施工管理、工程验收环节，建立项目负责人制度，把工程质量、安全、毛利等关键指标，与项目负责人的考核、薪酬、升迁等挂钩，促使项目负责人真正承担起职责，把好施工管理关。（二）理顺流程，抓好出仓材料管控供水企业由于越来越强调对外服务，在承揽工程对外服务流程上已基本完善，但在内部材料实物流转和信息流转上需优化和完善。一是材料实物一旦出仓，必须严格据实填制出仓单并及时登记实物账，做到日清月结，不允许白条抵顶库存材料。二是出仓单应有一联及时传递至财务部门，由财务部门按项目做好分类明细核算，并定期做实物账与财务明细账核对，确保账账相符。三是建立仓储材料定期盘点和不定期抽盘程序（或制度），及时发现存在的问题并排查原因，预防小问题长久积聚，导致仓储材料毁损或因陈旧而减值，甚至于产生腐败行为。
（三）规范会计核算，及时结转收入和成本
严格按照《中华人民共和国会计法》、《施工企业会计核算力法》等相关法律法规的规定，结合供水企业及相关供水管道施工的实际情况，以规范会计核算为导向，完善工程信息传递，及时按权责发生制结转收入和成本，真实、客观反映工程盈利能力。对跨期工程会计核算如下：
1．收到仓储部门转来材料出仓单：借：工程施工——合同成本——材料（甲工程）贷：原材料——库存材料
2．对外分包工程，收到施工单位开具发票时：借：工程施工——分包工程费（甲工程）贷：应付账款——施工单位（或银行存款）
3．当发生应有总包方（供述公司）承担二次运输费、外聘勾机、吊车费等费用，收到有效凭证，则：借：工程施工——分包工程费（甲工程）贷：银行存款（或应付账款）在相关费用能清晰划分对应具体项目时，可据此简化核算，若不能清晰划分，则应通过二级科目“机械作业费”归集，在资产负债表日，再按比例分摊至具体项目。借：工程施工——机械作业费贷：银行存款（或应付账款）在多个项目分摊，按主材成本比例进行借：工程施工——分包工程费（甲工程）——分包工程费（乙工程）贷：工程施工——机械作业费
4．开出收款发票借：应收账款——甲工程（或对应单位）贷：工程结算——甲工程
5．收到款项借：银行存款贷：应收账款——甲工程
6．资产负债表日，根据完工进度确认收入（1）确认工程进度（2）计算收入①完工百分比（W）＝累计已发生材料成本/（累计已发生材料成本+后续材料成本）×100%②当期应确认收入＝合同收入×W－累计已确认收入③当期应确认毛利（借、贷方的调整）＝（合同收入－合同成本）×W－累计已确认的合同毛利④当期应确认的成本费用＝当期确认的收入－当期确认的毛利⑤如有预计亏损，则一并计算确认减值损失：预计减值额＝（累计已发生成本+后续成本－合同收入）×（1－W）（3）会计分录①借：主营业务成本——甲工程工程施工——合同毛利（甲工程）（当预计亏损时，在贷方）贷：主营业务收入——甲工程②借：资产减值损失——甲工程贷：工程施工——合同预计损失（甲工程）③最终都转至“本年利润”科目，结转后无余额。
7．工程全部完工完成结算借：工程结算货：工程施工工程施工——毛利
三、结束语
关键词：会计核算 承揽工程 管控
供水企业作为市政公用事业，其工程建设质量、造价等直接关系到千家万户的饮用水安全和服务水平，涉及面广，影响深远。由于国内供水企业，尤其是县（区）级供水企业发展历史的局限性以及管理水平、技术的相对落后性，在承揽用户投资的供水工程建设管理上，存在不少漏洞，仍有很大完善和提升的空间。
一、现状
（一）基本上不签订书面工程合同
供水企业出于便民的目的，基本上都会建立一套用户用水报装流程向社会公布实施，即用户到客服前台按供水公司的要求提供相关资料，经初步审核后，便转至工程部门进行勘察、设计、预算、收预付款、施工等一系列流程，除非是楼盘小区的大型给水工程或用户有特别要求，一般情况下是不签订相关工程合同的。只有一份用户报装表和预算书在供水企业内部部门间流转传递，且作为与用户结算收款的依据。
（二）财务部门在工程全部完工结算完成后才收到工程相关资料
工程完工后，工程实施部门据实际工程量出具结算书，交客服前台通知用户确认缴费。只在用户及时交足款项时或开具发票后，才一并将相关资料移交至财务部门，财务部门据此进行收入成本费用核算。这样导致财务部只能据单一部门――客服部提供的资料确认应收款项和实收款数，未能形成监督牵制机制。
（三）工程材料出仓未及时结转记账
在工程建设中，由用户提出申请，至施工部门到仓库领料，直至最后结算，只有施工部门和仓储部门了解材料实物流转数量、方向和停留节点，相关流程单证未及时传递至财务部门进行核算，存在账实不符和以白条抵顶库存物资的现象，无法准确、及时核算单项工程的材料支出情况，常常存在承揽工程收入与成本不匹配现象，无法为公司管理层提供科学合理的成本管控建议或依据。
二、存在问题分析
（一）管控意识不强，监管难到位
近年来，不少地方政府通过引入股权改革，引入新的投资者或对供水企业进行整体转让等形式加大对供水企业的改革力度，促使供水企业不断完善管理，提升服务水平。但由于供水行业的特殊性，导致其自然的垄断经营，缺乏有效的竞争机制，从业人员管控意识不强：一是不相容岗位（部门）混同，缺乏相互制约。如基于一条龙服务的考虑，对工程预算、实施、结算等不相容岗位，往往在同一部门内由同一人负责，未能做到不相容岗位相分离、相监督牵制；二是相关管理制度不完善（或制度形同虚设）。在用户提出用水申请报建手续时，对工程量小、在三两天内能完工或只是零散户一两个水表的工程，基于重要性原则和成本效益原则，可以从简不签订工程合同，但对于工程量较大的、跨月度甚至跨年度的工程，不签订合同明确双方责任，一旦出现法律责任，供水企业作为专业公司往往会处于不利位置，企业风险明显增大；三是外包决策不科学，导致外包施工监管不到位。供水企业往往由于人员、技术、资质上的不足，对工程量较大的项目，常常委托外面的施工单位实施，但通常都是指定一至三个施工单位队伍轮流进行，欠缺公开透明的竞争决策机制；四是对外包施工队伍的后续管理不到位，往往会影响项目完工投用后多年的营运效果。
（二）信息流传递脱节，未能形成有效监管
从工程建设的整个流程来看，企业内部部门间未能形成监督、牵制机制：一是材料出库环节。工程人员凭预算清单领料后，仓储部门未及时据以填制出库单据和登记仓储明细账，并及时将出库单传递至财务部进行核算，而只是做账外登记，以领料单抵库存，只在工程完工并办理原出仓材料清退库后才填制出仓单据以结算，财务部据结算书结转成本。二是在工程收款环节，工程实施部门完成结算后，将结算书送交客服前台收款，在客户确认结算价且缴交款项时才开具工程发票，并将整套工程材料送达财务部门；否则，不开具工程发票，若出现用户不认可结算价或不及时交款，则结算会长期压在客服前台，财务部无法准确、及时核算承揽工程的应收款项。
（三）财务核算不规范
由于流程制度上的缺陷，相关单据的流转未能及时转递到财务部门进行核算，必然存在核算不规范的问题：一是适用会计准则错误。对承揽工程，都是基于用户确认付款时开具发票，才能将相关单据传递到财务部门，据以做收入核算，实质是基于“收付实现制”而不是基于“权责发生制”，未能准确核算当期收入和“应收账款”。二是会计科目设置不科学。在工程项目全部完成收款后，整套资料（包括材料出库、结算、外包人工等）才传递至财务部门，导致核算上直接计入“主营业务成本”科目，而不是严格按工程建设的要求通过“工程施工”、“工程结算”等及时核算。这样，会导致账实不符以及收入与成本不匹配现象，给企业粉饰报表提供了便利。
三、应对措施
（一）完善承揽工程管理制度，将权力关进制度的笼子
以承揽工程建设各个关键环节为基础，制订（或完善）关键环节的控制措施。一是在施工单位的物色选择环节建立合格供应商制度，选取不少于三个施工单位作为合格的备选材料供应商、施工单位，避免人为随意变更施工单位或选取不具备相应资质的施工单位。二是在确定具体施工单位的决策环节，建立严格的自下而上不相容岗位分离的分级、分层审议、决策制度，避免班子会（或主要负责人）权力过于集中，确保合格供应商（施工单位）都有均等的参与机会。三是在施工管理、工程验收环节，建立项目负责人制度，把工程质量、安全、毛利等关键指标，与项目负责人的考核、薪酬、升迁等挂钩，促使项目负责人真正承担起职责，把好施工管理关。
（二）理顺流程，抓好出仓材料管控
供水企业由于越来越强调对外服务，在承揽工程对外服务流程上已基本完善，但在内部材料实物流转和信息流转上需优化和完善。一是材料实物一旦出仓，必须严格据实填制出仓单并及时登记实物账，做到日清月结，不允许白条抵顶库存材料。二是出仓单应有一联及时传递至财务部门，由财务部门按项目做好分类明细核算，并定期做实物账与财务明细账核对，确保账账相符。三是建立仓储材料定期盘点和不定期抽盘程序（或制度），及时发现存在的问题并排查原因，预防小问题长久积聚，导致仓储材料毁损或因陈旧而减值，甚至于产生腐败行为。
（三）规范会计核算，及时结转收入和成本
严格按照《中华人民共和国会计法》、《施工企业会计核算力法》等相关法律法规的规定，结合供水企业及相关供水管道施工的实际情况，以规范会计核算为导向，完善工程信息传递，及时按权责发生制结转收入和成本，真实、客观反映工程盈利能力。对跨期工程会计核算如下：
1.收到仓储部门转来材料出仓单：
借：工程施工――合同成本――材料（甲工程）
贷：原材料――库存材料
2.对外分包工程，收到施工单位开具发票时：
借：工程施工――分包工程费（甲工程）
贷：应付账款――施工单位（或银行存款）
3.当发生应有总包方（供述公司）承担二次运输费、外聘勾机、吊车费等费用，收到有效凭证，则：
借：工程施工――分包工程费（甲工程）
贷：银行存款（或应付账款）
在相关费用能清晰划分对应具体项目时，可据此简化核算，若不能清晰划分，则应通过二级科目“机械作业费”归集，在资产负债表日，再按比例分摊至具体项目。
借：工程施工――机械作业费
贷：银行存款（或应付账款）
在多个项目分摊，按主材成本比例进行
借：工程施工――分包工程费（甲工程）
――分包工程费（乙工程）
…………
贷：工程施工――机械作业费
4.开出收款发票
借：应收账款――甲工程（或对应单位）
贷：工程结算――甲工程
5.收到款项
借：银行存款
贷：应收账款――甲工程
6.资产负债表日，根据完工进度确认收入
（1）确认工程进度
（2）计算收入
①完工百分比（W）=累计已发生材料成本/（累计已发生材料成本+后续材料成本）×100%
②当期应确认收入=合同收入×W-累计已确认收入
③当期应确认毛利（借、贷方的调整）=（合同收入-合同成本）×W-累计已确认的合同毛利
④当期应确认的成本费用=当期确认的收入-当期确认的毛利
⑤如有预计亏损，则一并计算确认减值损失：
预计减值额=（累计已发生成本+后续成本-合同收入）×（1-W）
（3）会计分录
①借：主营业务成本――甲工程
工程施工――合同毛利（甲工程）（当预计亏损时，在贷方）
贷：主营业务收入――甲工程
②借：资产减值损失――甲工程
贷：工程施工――合同预计损失（甲工程）
③最终都转至“本年利润”科目，结转后无余额。
7.工程全部完工完成结算
借：工程结算
货：工程施工
工程施工――毛利
四、结束语
对公路建设市场工程分包方的选择确认、工程分包合同的要求事项进行了介绍，阐述了对分包工程实施全程管理与控制的具体内容，供相关人员参考。
关键词:
公路工程;工程分包;分包方;分包合同
目前公路建设市场工程分包情况普遍存在，分包工程完成的好坏，直接影响工程总承包人的质量和信誉，本文就如何选择适合的分包队伍、工程分包过程控制等方面进行分析，确保完成总承包合同的各项要求，达到业主满意。工程分包是指已经与发包人签订建设工程施工合同的总承包人将其承包的工程建设任务的部分工程或者施工劳务，依法交给具有相应资质的第三方(即分包人)完成。工程分包分为专业工程分包和劳务分包。专业工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程的专业工程发包给具有相应专业分包资质的专业分包工程承包人完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其所承包工程的劳务作业发包给具有相应劳务资质的劳务作业承包人完成的活动。工程分包是工程总承包的一部分，工程分包的原则为双赢原则，如何有效对工程分包过程进行全过程控制，个人从总承包单位的角度认为应从以下几点着手。
1工程施工项目中，可予以分包的几种情况
(1)已在总承包合同中约定许可分包的;(2)履行承包合同过程中，发包方认可分包的;(3)在投标文件中声明中标后准备分包，并经合法程序中标的。
2工程分包方的选择确认
在分包方的选择上，可以分为三种方法:
2．1完全竞争方式的分包方选择方式
这种方式，总承包单位可通过完全公开招标的方式进行选择，这种方式一方面可以通过竞争的方式压低分包商的报价，另一方面也有利于招募到人员、设备、管理都比较好的分包方。但是，这种方式也存在很多不足:(1)选择周期比较长，从总承包单位中标开始到开工进场的时间比较紧张，在这种情况下留给总承包方选择分包方的时间较短，所以即使采用这种方式也应当简化招标流程，提高效率;(2)招标成本的损失，选择招标的方式选择分包方要花费大量的人力、财力和时间;(3)信息不对称带来的风险，通过这种方式选择的分包方往往是初次合作，彼此不太了解，信任程度不够，可能给工程带来隐藏的风险。
2．2通过直接使用自己的长期合作伙伴进行合作
总分包之间通常有过合作的经历，彼此都了解对方的实际情况。在这种情况下可以弥补第一种方式带来的多种不足，首先，总承包单位可以在中标之后，就通知分包方做好准备，从而为工程节约大量的时间。其次，这种方式选择分包方可以省去大量的选择成本，最后由于双方之间的了解程度比较高，有利于工程合作中的互相理解和互相支持，从而达到双赢的效果。但是，这种方式也存在很多不足方面，首先，不利于降低分包单价;其次，阻碍总承包单位的发展视野，不利于发展更多的合作伙伴，对企业的长远发展不利。
2．3通过竞争关系选择分包方
合作关系并不排斥竞争，总承包单位可通过邀请自己熟悉的多家分包方进行谈判，从而即可规避信息不对称带来的风险，也可以适当的压低报价，为自己争取更高的利润空间。总承包单位根据施工组织设计要求，采用量化评分的方式组织对拟参加施工的分包方进行评价。评价内容包括:经营许可和资质证明、专业能力、人员结构和素质、机具装备、技术、质量、安全、施工管理的体系、工程业绩和信誉等。同一分包项目拟参加施工的分包方评价完成后，按照得分由高至低优选2～3家作为选择合适分包方的认定依据，经比较择优确定工程分包人。
3工程分包合同签订
分包合同内容以总承包合同为基础，满足相关法律法规与相关规定要求，主要内容包括:(1)工程概况、数量清单和价款，重点研究分包价格，双方权利和责任、质量保证、违约责任(须明确质量、进度等违约的处罚、清退等条款，明确分包方全面承担由此造成的经济损失和法律责任)和争议解决条款;(2)列清工程项目、地点、工期、工程内容、数量、单价、总价、质量要求、进度要求、材料供应、计量结算方式、变更索赔等方面的责权利，明确管理费、质保金、税金、预付款等条款;(3)分包方应交纳履约保证金或接受其他经济约束，总承包方应要求分包方为其进场员工购买人身意外保险;(4)合同中应明确规定总承包方对与分包方有关联的第三方不负任何经济连带责任和义务;(5)合同中应附分包方分包负责人、管理技术人员、工人的花名册，施工过程中不得随意更换。
4施工过程控制
总承包按分包合同规定的内容和要求，对分包工程实施全面过程管理与控制，保证分包工程满足总承包合同以及业主和设计部门要求，直至达到竣工交验。按照分包工程的类别，其主要控制内容有:
4．1专业分包
4．1．1施工准备阶段的控制内容
(1)确认(检查)分包方从业人员数量、构成，人员的资格与能力;(2)验证分包方的主要材料、设备和设施进场情况;(3)对分包方上报施工方案进行审核与批准;(4)在分包项目实施前对分包队伍的有关人员进行全面交底，交底内容包括业主方或其它相关方文件要求，包括工程承包合同、招标文件、施工图纸及员工进场前安全培训等相关内容。
4．1．2施工过程中的控制内容
(1)总承包方应派出专职人员对分包方施工全过程进行检查与控制，杜绝以包代管;(2)监督分包方履行施工自检程序，对重要过程进行联合检验，保证工序合规转序，资料齐全;(3)掌握工程进度，及时信息反馈，确保其进度满足合同要求;(4)督促其安全体系的建立与运行，保证其人员生产安全;(5)检查用工情况及薪酬支付情况;(6)建立通畅的信息沟通途径，及时向分包方传达、通告相关信息与要求。
4．1．3交工验收
分包工程交工前，先由总承包方相关部门对分包工程进行检查，按合同规定、国家质量标准等要求进行内、外业验收，合格后统一组织上报监理单位和业主单位验收，验收合格前不得接收分包项目，不能对分包方进行竣工决算。
4．2劳务分包(协作)
4．2．1施工前控制
(1)确认(检查)分包方从业人员数量、构成，人员的资格与能力;(2)组织施工方案的编制与上报;(3)组织进行施工技术、安全交底。
4．2．2施工过程中控制
(1)派出专职人员对分包方施工全过程进行组织与管理，杜绝以包代管;(2)定期核查、记录分包方劳动用工出勤情况，及时将不合格人员清除出场;(3)定期核查、记录、备案用工合同，确保劳务分包方与劳务工合同的充分性、适宜性;(4)组织生产技能和安全生产教育培训，确保特种作业人员持证上岗;(5)定期核查薪酬支付情况，对不及时支付薪酬的施工队伍要及时纠正处理，直至清除出场。
5工程结算
(1)以单价合同分包的工程每月按分包队伍实际完成的工程量和分包合同约定的单价对分包合同的签约人进行工程结算;(2)以总价合同分包的工程，每月按形象进度进行预估结算。支付分包方的结算价款不应超过分包合同应付总价款(不含质量保证金、农民工工资保证金等费用)，且中间过程不得超付。跨年工程，在年末进行年度正式结算。(3)劳务分包应由劳务方每月提供分配名单、分配方案，由总承包方统一办理银行卡并，同时由劳务工本人签字并认可。工资分配名单必须与劳务工花名册相一致，花名册以外的人员不予支付工资。(4)所有分包合同执行完毕，进行最终结算时，总承包方必须出具由分包方签字认可的反映债权债务关系的账单，说明分包方已结清合同规定的全部事项，双方合同义务执行完毕，分包方无任何补偿要求也不得提起任何诉讼和仲裁。
6工程分包履约评价
现阶段，我国社会经济快速发展，城市建筑规模不断扩大，对现有建设工程项目管理制度提出了更高的要求，尤其是对更专业化的项目管理的迫切要求，但限于分包方的专业知识不够、管理水平比较低等问题，现有的分包管理制度不能满足现实需求，那么就要采取相应的解决措施，从而才能保证分包管理不断走向完善。
二、加强分包管理的必要性
1、建筑企业专业化发展方向的必然要求
现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。
2、建筑企业提高效率、降低成本的需求
在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。
三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题
1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全
从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。
2、分包商工程质量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。
3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低
目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性
在对建筑工程项目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。
四、建筑工程项目分包管理的对策
1、健全分包管理机制
在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。
2、加强分包合同管理
其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。
3、加强施工现场管理、严格控制施工进度
在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。
4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训
分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。
五、结束语
【关键词】施工安装 单项工程 控制体系
一、引言
施工安装类企业是供电系统集体企业中的支柱产业，无论从单体工程造价还是营业收入总量，都值得重视。成本管控稍有疏忽，就会对集体企业经济效益产生重大影响。同时电力工程建设备受社会和政府部门关注，近年来几次大的审计检查，往往都延伸到集体企业。成本项目列支的合理性、合规性成为影响电网企业形象的敏感因素，必须加强工程项目的全过程成本管理。从当前项目建设流程看，成本管控从项目中标签约开始就要介入，并贯穿于施工准备、现场施工、直至竣工验收等全部过程和各个层面。单项工程全过程控制改变了过去汇总核算和大锅炖的现状，不仅能综合反映施工企业内部的生产经营活动，确保企业按照独立项目分别核算工程收支、计算盈亏情况、实施过程管控，而且能及时分析不同项目的优势、劣势，有利于扬长避短，增强外部市场竞争力，从而提高企业获利水平。
二、施工安装企业单项工程成本管理现状分析
目前企业在项目成本管理中基础工作不精细，缺乏科学有效的全面控制，成本核算人员对施工状况不了解，施工管理人员成本管理意识不到位，施工操作人员只追求施工进度，而且外部队伍庞大。但从业人员整体素质不高，导致管理粗放，效益核算和施工过程脱节，单体成本核算管控不力，公共费用随意分摊，造成成本控制不严，财务信息不真实。
（一）不能适应电力体制改革和市场竞争需求
随着电力市场竞争日益激烈和电力体制改革不断深入，电力施工市场已经放开，全面实施了电力工程建设项目招投标制，凡符合资格要求的施工队伍均可参与工程施工投标。投标企业数量激增，竞争手段复杂多样，电力施工企业的行业垄断不复存在，电力施工单位经营形势日益严峻，面临极大挑战。为维持企业生存并促进企业持续发展，重视投标工作，加强投标前的成本预测，提高中标率，已成为目前电力施工企业拓展生存空间的有效途径。
（二）成本管理制度缺乏科学性
电力施工企业在承接工程项目时，忽视了工程实施过程中可采取的技术性操作，项目核算的成本没有将与工程项目有直接关系的安全成本、技术成本和质量成本，纳入项目成本控制的范围。电力施工安装企业区别于一般建筑施工企业，其施工成本贯穿于整个安装工程始终，并且存在工期长、成本管理范围大的特点，一定程度上加大了公司成本管理难度。施工安装企业项目成本管理者，不能全面、系统、准确地了解项目成本控制的真实性和实效性。
（三）不能充分调动人员积极性，缺失约束和激励机制
部分员工认为成本控制是管理者的事，与自己的实际工作没有关系。工人在施工过程中并未将成本管理意识与所做工作高度融合，没有从公司利益出发，由于工作疏忽出现成本失控的情况时有发生，造成项目成本的不可控。
三、施工安装企业单项工程成本全过程控制实践
单项工程成本管理并不单纯是财务部门的业务，而是涉及企业全员、全过程的管理行为。构建单项工程成本控制的全过程体系见图（1），采取相应措施控制不必要支出，向管理要效益，降低企业项目成本，增加盈利空间，实现企业的价值增值。
（一）精益管理，提高单项工程预算准确率
1. 工程投标精益化管理，提升工程项目中标率
建立投标组织保障体系，企业根据自身的经营特点，结合现有的经营资源与发展方向，完善投标管理体制，按照工程项目招投标制度规定，规范投标活动和标书编制工作，收集工程项目各类信息，建立投标资源数据库，为工程项目投标活动服务。建立投标文件检查审核制度，开展工程投标内审，投标文件编制工作在工程项目开标前3天完成。公司召开由总经理和技术管理人员参加的工程投标内审会，审查工程商务标书、技术标书、投标报价等内容，对投标文件进行全面整理、校对，严格履行工程投标资料流转手续，真正做到投标资料过“五关”。建立施工组织设计方案库，结合现有业务中按“基建、配网、小区配套”等工程类别的划分，重点编制技术标书通用模板，在确定单项工程报价时，参照方案库，研究形成一个比较合理的报价，作为单项工程报价的基准，综合运用各种信息确定单项工程最终投标报价。最后，围绕中标率，在工作中制定明确的责任制度，建立以激励为主导的考核奖惩机制，真正做到有奖有罚，实现投标工作的精益化管理。见图（2）。
2.加强单项工程纳税筹划，选择合理计税方式
财务部门主动与技术经济部门及施工项目组进行联系，根据单项工程预算情况确定项目合理税负率，选择最佳计税方式，合理降低企业税负。根据“营改增”实施条例规定，2016年5月1日前已签合同的老项目，可以采用一般计税，也可执行简易计税。营改增后甲供材及清包工的项目，目前税务部门未明确供材额度，可以采用简易计税，也可选择一般计税。采用一般计税的项目，工程物资材料、分包工程可以进项税抵扣，其额度多少是选择纳税方式的主要因素，因此，在工程实施前从单项工程整体出发，财务部协同技术经济部门对工程项目的预计税负进行估测，计算税负临界点，确定中标工程适用税率，对比后选定计税方式。两种计税税负为：
a.执行简易征收应交税额=（预算总价-分包额）÷1.03 ×3%
b.执行一般征收应交税额=预算总价÷1.11×11%-预计取得增值税专用发票的分包总额÷1.11（或1.03）×11%（或3%） -物资采购额÷1.17×17%
税负临界点举例：结算额100万元，分包工程额20万元，增值税专用发票材料费÷（预算总价-预计取得增值税专用发票的分包总额）>48.16%，即购进设备材料费占预算总价扣除预计取得增值税专用发票分包比重大于48.16%时，选用一般计税。设备材料费比重越大，税负越轻。见图（3）。
3.编制单项工程成本预算，指导工程项目支出
工程项目中标后，技术经济部根据单项工程的成本类型以及成本管理情况，分析企业的施工能力和管理水平，结合项目的施工条件、机械设备、人员素质等情况，参照中标价对项目的成本目标进行预测，制定较为可行的实施性方案，再综合项目所处的环境，按照项目的特点，根据项目的实际情况作出正确预测，确定工、料、机及间接费的控制标准，同时确定经济工期，完成管理费的目标控制。在分析类似项目成本资料的基础上，对新项目进行成本估算，最终形成项目目标成本，用于控制项目实施过程中的费用支出。
（二）集中采购，发挥规模及税收效应
1.集中采购物资，规避物资供应风险
工程需要的物资材料，报物资招标管理部门进行集中采购，能够充分利用规模效应，增加与供应商谈判的优势，最终达到降低采购成本目的，实现中标物资合理低价最大化，有效控制项目设备材料成本。省公司物力集约化全面推开后，该项优势将更加明显。同时，物资招标部门通过构建供应商资信评价体系，全面把握物资供应商的信息，可以选取资信水平高的供应商，既保证了工程物资质量，降低了物资风险，并且通过集中采购还可实现工程物资及时配送，从而保证了工程进度。
2.规范采购管理，最大限度取得进项抵扣税额
“营改增”后，企业自主采购物资材料，合理选择一般纳税人或小规模纳税人为供应商。应高度重视增值税抵扣链条的完善，做好物资入库环节的把控，通过物资入库，可以进行相应的进项税额抵扣，后期再根据单项工程计税方式确定能否抵扣，即使用于简易计税或者非应税项目，通过出库进项税转出，也能够起到延迟纳税的效果。
工程物资是抵扣税的主要来源，如何取得物资供应、分包的增值税专用发票，效果明显不同。一般计税工程项目尽量减少分包商供材，尽可能自主采购物资并索取增值税专用发票，如果由分包商供材，分包商应按照建筑劳务与供应物资分别开具增值税专用发票，工程物资与分包是否全部取得增值税专用发票，直接影响税负，见下表：
（三）规范分包，提升企业风险应对能力
1.构建分包商资信评价体系，降低分包风险
严格按照《国家电网公司电网建设工程施工分包管理办法》规定，加强对分包商的管理，构建分包商资信评价体系。在工程建设期间定期对分包商进行包括安全、质量、费用、文明施工等方面的考核评价，实现动态管理。通过构建分包商“准入―评价―考核”资信评价体系，选择和培养诚实信誉优、队伍素质高、施工能力强的分包商，降低项目履约方面存在的风险。在进行分包商选择时，组建包括法律、财务、工程、人资等相关人员的分包商招标小组，对潜在投标人的综合能力进行审查评价，根据拟建项目的特点，结合审查评价结果选择最佳分包商。选中以后将分包人员纳入施工班组，实行与本单位员工“无差别”管理。组织分包商参加工图会检、设计交底、工地例会、工程质量竞赛、工程创优等活动。严格按规范组织施工，对隐蔽工程等关键工序（部位）进行过程控制，对专业分包商采购的工程材料、配件进行检查，降低分包风险。
2.及时取得工程分包发票进行税额抵扣
加强分包结算管理，按合同约定及时办理验工结算手续，并取得分包方开具的增值税专用发票，签订的工程分包合同中，坚持先开票后付款的原则，明确分包方提供发票的类型、适用税率及提供时间。严格按合同约定及时对分包方现场已完工程进行验收、计价，杜绝验工计价滞后，避免分包方因建筑安装企业原因造成发票开具不及时。对分包工程中的主要材料、设备采取自主采购的方式，直接取得17%的增值税专用发票，抵扣较高的进项税。对部分预计不能取得增值税专用发票的材料费、设备租赁费等纳入分包范围，由分包方统一开具增值税专用发票，从而抵扣进项税。选择劳务分包时，应当重新确定劳务分包队伍选择方式，原则上选择具有专业资质的单位签订劳务合同，以便取得增值税专用发票增加进项抵扣。劳务分包若为小规模纳税人，在与分包方进行合同价格谈判时，合理地降低分包单价，弥补由于进项税抵扣率降低带来的损失。
（四）严格审核把关，规避合同管理风险
工程项目实施过程中发生的劳务分包、工程分包、业务咨询、技术服务等各类成本费用，都需要依法订立分包或服务合同。对采购与运费、材料采购与劳务分包、设备租赁与专业分包等不同税率的业务要合理筹划、适当分签，为取得最高税率的进项发票创造条件，努力降低纳税负担。严格合同签订审批，管控合同条款风险，组织审计监察、安全|量、技术、物资、财务等相关专业人员进行合同评审。合同签订前，结合项目自身特点和对方资质等认真研究每项条款，明确双方权利义务，防止出现异义，分析潜在风险，提出解决应对方案。合同签订过程中，要对价款调整的依据、程序、范围以及设计变更、材料价格、现场签证的签发作出明确规定，合理降低工程造价。合同签订后，要对招标文件、会议纪要、双方信函、合同变更、工程保险等资料进行整理，形成完整的资料。见图（4）。
（五）加强考核，形成全面项目成本管理格局
加强业绩考核力度，建立和完善责任成本中心。项目经理为项目总合同、分合同的具体执行者和管理者，是工程项目第一责任人，对工程项目的经济效果负完全责任。工程成本管理是全员全过程管理，企业全体成员都担负着成本管理责任。工程项目管理部门建立完整的项目登记资料，工程的编号、名称、开工竣工日期、合同总金额、预计总成本等都要包括在内，作为对工程全过程管理的牵制。对施工过程中发生的变更及特殊事项不断完善，充分发挥责任成本中心的效能，严格执行考核制度，奖罚分明，形成全方位、全过程、全员参与的项目成本管理格局，保证项目各项费用控制在总成本范围内。
（六）重视过程衔接，提升项目成本控制能力
开展技术培训，营造良好的学习氛围，提高施工人员专业技术能力，鼓励员工进行科技创新。促进施工中技术成本的节约，科学合理地安排机械设备，严格控制机械设备使用成本。加强物资材料过程监控，在材料使用过程中，项目部要先提交材料使用计划，经管理部门审核批准。供应部门要严格材料的收发程序和手续，根据工程进度合理安排材料进场时间，减少材料搬运费和场地租赁费，对施工过程的材料结余，及时办理材料退库手续，避免材料浪费，合理降低材料成本。财务人员要对施工过程中成本进行全过程控制，准确掌握，及时跟踪，真实反映项目的发生成本。企业工程管理业务部门负责按照施工合同约定，及时向甲方收取工程款项，并将收款凭证送交财务部门记账。财务部门收到相关业务部门交送收款凭证时，应根据企业内部结算审批权限与工作流程，在复核单项工程编号名称、收款金额、施工进度、付款人信息等内容无误后予以付款，并及时入账。超预算支出部分严格预算调整程序，并按规定进行预算外支出审批。单项工程竣工后，财务部门应按照单项工程的结算结果，将未入账的应收工程款、工程质保金、应付分包工程款、应付设备质保金等内容及时入账。
（七）及时结算，确保竣工决算的正确完整性
业务部门对单项工程发生的实际成本进行跟踪管理，年末对未完成的单项工程尚需发生的成本进行可靠估计，按照与甲方签订施工合同的约定，及时确认单项工程完工进度并进行期间结算。将成本估计结果、工程进度及结算结果书面通知财务部门，做好工程过程结算，确保结算进度与工程施工进度相匹配。工程竣工后15日内提报竣工结算，30日内完成项目成本结算。项目部门对中标预算、材料实际耗用、人工费用等进行分析，查找漏缺项，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
（八）积累工程资料，完善项目目标成本库
1.加强工程项目全过程资料归集
单项工程施工档案是指工程项目从承揽到竣工全过程中形成的，具有保存价值的文字、图表以及声像载体等材料。主要内容包括项目前期材料、设计方案、概算书、预算书、结算书、各类业务合同、监理日志、竣工验收等材料。企业工程档案按照“职能分管、集中归档”原则进行管理。与工程管理相关的业务部门，按照内部管理职责与流程，分别保存权限范围内涉及工程管理的有关档案资料。公司内部明确责任部门，负责工程建设全过程档案的集中归集，并指导、督促各工程项目部做好日常归集工作，工程项目档案要专柜存放、严格管理，防止遗失、损坏和泄密。
2.不断完善工程项目标准成本库
竣工工程造价资料对未开工项目成本预测有极其重要的作用，也是编制项目标准成本的重要基础。工程造价资料积累工作不仅是原始资料的搜集，还必须经过加工、整理。资料的搜集不是仅停留在设计概算和施工图预算上，同时还立足于典型竣工工程，进行解剖分析，通过投标价、合同价、企业内部经济考核指标、竣工决算等资料，将竣工决算价与投标价、合同价、企业内部经济考核指标、预算价进行分析对比，使造价资料能真实反映企业的施工能力和管理水平，直至形成具有竞争力的企业定额。
四、施工安装企业单项工程成本全过程控制成效
日照公司在施工安装企业中实施单项成本全过程控制，建立了完善的项目成本全过程控制管理体系，实现了企业治理与财务控制的有机结合，提升了工程中标率，降低了工程项目成本，有效提高了职工的工作积极性，改善了企业经营管理水平。
（一）提升工程投标质量，提高了市场占有率
2015年平均中标率92%，在省公司第六批施工招标活动中，以精准的报价和高质量技术标书击败省内强劲竞争对手，中标220千伏源河等6项输变电工程，一次性中标总额高达6626万元。小区配套工程在政策性强制开放50%市场的严峻形势下，仍取得85%中标率。促进了企业的经营管理，使其在激烈的市场竞争中取得胜利，站稳脚跟，为企业的健康持续发展奠定了良好的基础。
（二）抓住关键控制点，提升了企业经营效益
根据经营特点，结合企业经营资源与发展方向，建立了项目成本全过程控制体系，完善了项目成本控制管理体制，抓住每个环节中成本控制的关键点，采取相应措施控制不必要的支出。通过引用各种新工艺、新技术，实现了施工过程中技术成本的节约，降低了项目成本，实现了企业价值增值。
（三）加强创新管理，造就了高素质工程队伍
项目成本实施全过程控制，对电力施工人员和电力施工管理人员的业务素质水平提出了更高要求，通过积极开展施工人员技术培训，倡导和鼓励全体员工学习业务知识，员工积极参与企业发展。2016年提出109项有利于企业发展的“金点子”、23项专利发明、9项申报技术革新，取得直接经济效益580万元。有20名员工荣获2016年度“技术能手”，造就了一支专业技能强、吃苦耐劳、精干高效的专业施工队伍，企业发展能力持续增强。
（四）加强精益化管理，增强了企业市场竞争力
合源工程公司在为集体企业创收创效的基础上，为山东电网建设和日照市的经济发展作出了突出贡献，通过了质量/环境/职业健康安全/施工“四标一体”综合管理体系认证，多次受到市政府和公司系统的表彰。公司先后获“中国安装工程优质奖”“泰山杯”奖；“国家电网公司华北区域项目管理流动红旗”和中国安装工程优质奖；省公司“流动红旗”；连续多年获得山东省电力企业协会“安全文明生产先进单位”称号，国家电网公司输变电优质工程获奖率100%。
五、结论
单项成本控制在电力施工企业项目目标管理体系中处于十分重要的地位。日照阳光合源电力集团开展项目成本全过程控制，从细微处入手，将企业治理与财务控制有机结合起来，抓住生产流程每个环节中成本控制的关键点，节约挖潜，有效地降低了工程项目成本。在员工中积极组织开展教育培训活动，提高了电力施工人员和管理人员的业务水平，造就了一支高素质的安装施工队伍。合源工程公司自实施单项工程成本全过程控制以来，采用先进的管理理念和管理手段，优化了资源配置、合理降低了工程项目成本，将企业治理与成本控制有C结合起来，提高了企业的核心竞争力。
参考文献
[1] 中国建设工程造价管理协会.建设项目全寿命周期成本控制理论与方法[M].北京：中国计划出版社，2007
[2] 郭婧娟.工程造价管理[M].北京：清华大学出版社，2009.
关键词：建筑工程；竣工结算；编制程序
0 引言
竣工结算是施工企业在完成承发包合同所规定的全部内容，并交工验收之后，根据工程实施过程中所发生的实际情况及合同的有关规定而编制的，向业主提出自己应得的全部工程价款的工程造价文件。竣工结算由施工单位编制报业主后，业主将自行或委托造价咨询部门审核，其审定后的最终结果，将直接牵涉到施工单位的切身利益。如何把已实施的工作内容，该得的利益，通过竣工结算反映出来，而使自身利益不受损失，是每个施工企业应该重视的问题。同时竣工结算是施工单位考核工程成本进行经济核算的依据，是总结和衡量企业管理水平的依据，通过竣工结算，可总结工作经验教训，找出施工浪费的原因，提高施工管理水平服务。然而，由于种种原因，不少施工企业在这方面做得并不理想，从而使企业的经营管理及经济利益受到一定的影响。
1承包范围及计费依据
承包范围：由承包人作为本项目的总承包单位按设计施工图纸内容承建部分之工程内容，包括土建、装饰装修工程和电气、给排水工程以及对专业分包人/专业承包人之照管、管理及协调工作。
计费依据：土建及装饰装修工程套用《广东省建筑工程综合定额2003》及《广东省装饰装修工程综合定额2003》，电气及给排水工程套用《广东省安装工程综合定额2002年》计费程序按江门市建筑（安装、市政、园林绿化）工程造价计算程序（2003）上下限浮动费率均取中值），人工、主要建筑材料及机械台班价格执行施工期间各月份《江门建设工程造价信息》江门地区指导价；承包人为各专业分包人/专业承包人提供照管、管理及协调工作之费用按各专业分包/专业承包工程结算造价的3%进行结算。
2竣工结算的编制程序
2.1作好准备工作，广泛收集、整理结算资料
在建筑工程的实施过程中，对与结算工作相关的资料进行广泛收集十分必要，一方面它可保证结算编制内容的完备性，另一方面可保证结算审核工作的顺利进行，避免审核时双方扯皮。因此，编制本工程竣工结算的前提和基础是对以下几方面资料的收集和整理。
2.1.1工程承发包合同，它是结算编制的最根本最直接的依据，因为工程项目的承发包范围、双方的责任与权利义务、价款结算方式、风险分摊等都由此决定。
2.1.2图纸及图纸会审记录、设计变更通知单，它们是计算实际完成工程量的依据。
2.1.3经监理单位审批的施工组织设计或施工方案，它是施工工艺流程和操作做法的进一步细化和深化。如屋面防水卷材的铺贴，施工方案明确了阴阳角增加卷材防水附加层600mm宽及反上400mm高的做法。脚手架搭设方案细化了靠脚手架安全挡板的搭设层数及宽度。
2.1.4设计变更及现场签证。设计变更、现场签证，应根据规定格式填写，经发包人、监理、承包人三方现场代表签字并盖章后，方可作为竣工结算依据。
2.1.5工程报价审批表。对于施工过程的特殊材料或特殊工艺，若无法套用指导文件或规定定额的，应通过《工程报价审批表》申报单价，经发包人、监理审核后作为结算依据。
2.2以竣工图为依据计算工程数量，套用定额单价，计取各项费用
2.2.1竣工结算的工程量应依据竣工图、设计变更和现场签证等进行核算，并按国家统一规定的计算规则计算工程量。结算单价应按现行的计价原则和计价方法确定，不得违背；套定额结算时要注意所套用子目是否正确，同时要仔细核实材料价格。
2.2.2正确套用定额单价。工程量计算完毕并汇总后，经核对无误就可以进行套用定额单价的工作，为正确选套定额单价，一般会遇到以下三种情况：
（1）当计算项目内容与定额子目规定一致时，可以直接选套定额子目的单价。分项工程的名称、规格、计量单位必须与预算定额中所列的内容完全一致。
（2）当计算项目工作内容与定额子目内容不完全一致时，但定额允许换算，应进行定额单价换算，然后选套换算后的定额子目单价。如材料品种改变和数量增加，混凝土和砂浆强度等级与定额规定不同，使用的施工机具种类型号不同，原定额工日需调整等等。
（3）在套定额单价时，当设计的分项工程在定额上既不能直接套用，又不能换算、调整，就必须编制补充单位估价表。由于施工技术的不断发展，新材料、新技术、新工艺不断涌现，定额的某些内容与施工图的所示分项内容有了一定差异，或定额根本缺项。这时，应编制补充定额或单位估价表。
2.2.3计算其他各项费用和利税汇总。在项目、工程量、单价经复查无误后即可进行其他直接费、间接费、利润及税金等各种费用的计算。，特殊材料或特殊工艺价格需经过《工程报价审批表》批复后执行。
2.3编制施工索赔费用结算表
施工索赔一般指工程承包方提出的索赔，即由于业主或其他方面的原因，致使承包者在项目施工中付出了额外的费用或造成了损失，承包方通过合法途径和程序，要求业主偿还其在施工中的费用损失。在任何工程中，索赔是不可避免的，通过索赔能使损失得到补偿，增加收益。
工程的索赔事件主要有：工程出现重大变更；甲供材料未按计划到货；业主未按计划提供有效图纸；业主发出停工通知；业主未按合同约定支付工程进度款；业主推迟其它专业招标影响总体施工等。竣工结算应采用分项法计算索赔费用，即按每个索赔事件所引起的费用项目分别计算索赔值，然后将各费用项目的索赔值汇总，得到施工索赔费用结算表。
2.4计算总包管理费
按照合同约定，总包单位为各专业分包人/专业承包人提供照管、管理及协调工作之费用按各专业分包/专业承包工程结算造价的3%进行结算。施工总承包单位只承建土建、水电专业，其它专业（包括加固、幕墙、空调、精装修、消防、电梯、弱电、园林、外水、外电等）均由业主直接招标，再纳入施工总承包管理。
2.5最后将各项费用汇总成结算总造价，编写竣工结算编制说明，打印装订工程结算书
一是如期完成结算任务，截至2017年10月30日，莱钢轧机项目结算已全部完成，据初步统计并和财务沟通，莱钢轧机项目结算工程总成本为 万元，对照经营部 年 月上报公司结算总造价，此结算结果已达到 万元，利润为。完成分包和材料结算项目约项，涉及合同约份，合同金额约万元，实现核减额万元以上。对外结算通过后期补办签证，消除分歧为公司争取结算额约为万元，对内结算通过后期对分包单位的严格审计，尤其是甲供材方面，共为公司结余万元。
二是锻炼了团队和每个成员，使经营部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。
三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后的改进与提高奠定了基础。
这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。
1、分工明确、责任到人。专门成立结算清欠小组，有分公司经理任组长，主管领导任副组长，组员包括经营部全体员工，在每项结算报送时，就立即分配到人，并在安排结算任务时，就将结算指标同时落实到具体预算人员头上。
2、统一思想、步调一致。对内结算伊始，分公司领导就为经营部树立了严格把关的指导思想，主张“只要我们有1条理由，哪怕对方有99条理由，我们也可以不付100%的钱”。分公司数次召开结算专题会，充分体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，这使预算人员在对内对外结算中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的因素，采取先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我方倾斜。
3、加强过程沟通。为了莱钢轧机项目结算，经过部门内部和相关部门的多次开会讨论，使经营部在结算审核过程中，统一了思想，明确了工作职责。
4、计划管理、紧凑安排。由于时间紧、任务重，经营部对莱钢轧机项目结算的计划管理很重视，对各项结算中发现的问题在部门内部及时沟通，审核人、复核人及时向分公司经理以及主管领导汇报，使问题得到及早解决。
5、广开思路，多口径比较、多方案分析。在结算中，经营部对任何可能有不同结果的计算方法、套价方法均做计算和分析，多个口径比较，以期得到对我方最有利的结算结果，特别是对合同条文可以有不同理解或含义不清时。如，在轧机设备主体结算中，对彩板围护系统（均为甲供材）的套定额（轻钢檩条）、采用单价（信息价或采购价）和如何计取费用、结余材料货款等因素综合考虑，共比较了5种方案，使我方在就此分歧与业主洽谈的过程中处于主动地位，争取到了有利的解决方案。
6、多了解分包合同。由于项目前期分包合同签订的不严谨，在经营部和分包单位结算时，经营部预算人员咬住合同条款不放，尤其对于甲供材，全部进行合同量、订货量、定额定用量与实际领用量的对比，超领部分从结算中扣减。节省部分归属项目部。
总之，莱钢轧机项目的结算对经营部来说是一次严格的考验，现在可以说这是一次成功的事后控制经验。但成绩之后也有不足。莱钢项目前期缺乏控制而产生的不良后果是明显的，其中值得吸取的教训很多，公司一直在总结和提炼，并在后期项目的结算办理上加以改进。总结前期经验把后期项目的造价控制好。同时，更重要的是以现有的项目为起点，逐步摸索出一套行之有效的、适合本公司具体情况的结算控制机制，适应公司今后的发展大计。
在莱钢项目结算过程中，我们遇到许许多多建设过程中遗留下来的问题，在此主要针对结算前的几个阶段分为三个方面，进行具体的分析和探讨。
1、合同管理方面
莱钢轧机项目采用大量分包和甲供材，起到降低成本效果，但分包和甲供大大增加了招标和合同管理的工作数量和质量要求，其中有以下几点值得注意。
①对分包工程, 施工内容和范围的界定要十分清晰，避免扯皮；
②详细规定合同价中包含什么内容；
③要明确结算的方式，说明对工程量和价格确认的依据，特别是甲供材的数量（包括损耗率）、单价和相关费用如何记取。
2、现场施工管理
项目施工过程中，成本控制的关键环节在于一是控制变更和签证，二是全面记录施工情况。莱钢轧机项目这两点均做得不够理想以致产生较多浪费和扯皮问题。
除了把好签证和变更关外，现场管理人员需按规定方式和要求、做好对施工过程的记录，全面和真实地反映总包、分包、供货单位的履约情况，给予充分的结算依据和资料。通过施工日记、隐蔽记录、验收记录、竣工图等方式，记录施工方是否按图施工（如商品砼结算中出现了图纸上没有的标号）、是否按施工组织设计（尤其是施工机械、施工方案的采用）施工、是否按进度和质量要求施工；对分包项目，进退场时间要记录准确，施工内容相近、部位交叉或先后交接之处要界定清楚，即使平时无法解决，结算时经营部因早已掌握情况，心中有数，不会出现漏洞。
3、资料管理
在上述几个阶段中，均存在一个共同的问题，就是资料的管理，它从一个侧面反映了工程管理是否清晰有序。莱钢轧机项目结算中我们深切感受到资料不齐全、内部信息反馈不及时对结算的影响。经营部得到的资料零散，没有完整的、统一的编目，有时还是过时的资料，其有效性难以辨别。特别是现场人员变动较大的情况下，依赖完整的真实的档案资料尤其迫切。大量的业主通知、设计变更、签证单和施工联系单的内容来不及消化，部门间资料和信息的传递不够及时，使我们的工作始终处于被动局面，加上分包工程未结算就搞总包结算，所有问题在结算中一起解决，难度大且容易出现漏洞。
总之，搞好建设过程中的各种技术资料和管理资料，既是公司管理部门的要求，更是办理验收、结算和反索赔的需要， 希望公司和各相关部门予以重视，建立合理的收发流程和清晰的档案记录，规范各类工程文件和资料的形式、内容要求、有效性、传递过程、保管和使用的方法，保证有需求的部门及时掌握完整、有效的各种资料。建议公司借贯标之东风，建立一整套档案资料收集、归档、保管、借阅、销毁的管理程序，确保公司各部门任何场合使用的档案资料均为现行有效的版本，使档案资料真正发挥其作用，这样整个公司的管理水平才能上一个新的层次。
关键词：费用控制；总承包；采购；施工；结算
1 计划环节
根据批准的项目管理计划、总承包合同及项目的实际情况，项目部在实施前应编制项目实施计划。
根据批准的控制估算和实施计划，项目部制定费用控制基准。费用控制基准应采用工作分解结构（WBS）编码及费用分解结构（CWS）编码，把每个费用分解到设计、采购、施工、开车等全过程，以及每个子项的建筑、安装各个专业。分解后的费用控制基准作为编制项目部费用控制计划的基础，项目部各部门负责本部门业务范围内对应费用控制工作，并编制各自的费用控制计划，并将部门费用控制目标分解到岗位。
2 设计环节
有统计资料显示，大型工程项目设计对工程总投资的影响达到了70～80%以上，在满足同等使用功能的前提下，经济合理的设计能有效降低工程造价。因此，工程设计是否合理，对工程总承包项目的成本控制和影响将起着重要的作用。
2.1 采用适当的设计标准，合理的设计方案
设计阶段是总承包项目的龙头，精心优化的设计方案可以节约投资额，是费用控制的最有效手段。在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准，在施工图设计过程中，一定要严格执行总承包合同中
约定的设计标准。在设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，一个专业设计标准再高，与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。同时，要拟定多种设计方案，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，由预算人员进行经济比较，在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案，为总包商争取最大的利润。
2.2 限额设计，科学决策
限额设计是按照批准的控制估算控制施工图设计，同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。在必须满足安全规范所要求的条件下，原则上对整个工程实施费用或成本限额设计，并对重大项目（包括变更）进行价值工程分析，进行多方案比较和分析，实施科学决策。
2.3 在施工过程中优化设计降低工程成本
在实际的施工过程中，要同业主、设计院积极沟通优化施工技术及方案，减少不必要、不切合现场实际的设计。
2.4 设计变更的管理
减少工程变更以控制投资风险。工程变更是施工中常见的情况，有时可以占到工程施工费的10%―15%，对工程投资控制有一定的影响。工程变更一是由于设计深度不够或考虑不周引起的设计变更。二是由于施工现场的特殊情况的出现引起的变更。
在项目管理设计变更评审过程中，需预估费用，并判断产生的原因及费用由谁承担，设计变更经批准生方可实施。在信息管理设计变更台账中增加预估费用的信息。
3 采购环节
3.1 设备、材料的招标
设备、材料的在总承包工程中的费用一般超过70以上，材料、设备采购费用的控制是总承包费用控制的重点之一，是实现总承包商利润的最主要环节。设备、材料的采购一般采用招标的办法，充分利用市场竞争降低采购费用。
3.2 明确采购范围
在总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量。在采购过程中，要严格按照合同要求一次性购买，避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中材料的数量往往
不像设备数量那么准确，经常出现或多或少的现象，采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量，考虑设计可能发生的变化，以及施工、安装、运输过程中的损耗来合理确定采购数量。
在材料采购合同中最好约定到货量可充许增减的条款，避免造成更多的材料剩余。
3.3 实行限额采购
限额采购就是对拟采购设备设定拦标价格，拦标价格应小于其费用控制基准，每一台设备都有相应的拦标价格，多台同类设备同时采购时，不应以单台拦标价为限，应以同类设备合计拦标价为控制目标。同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低，有利于合同谈判节省设备采购费用。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购，对降低设备费用会有更大效果。
3.4 加强采购计划的管理
制定合理的采购计划，是顺利合理实现采购任务的龙头，也是避免重复采购减少浪费的保障。在采购过程中应做到无采购计划不采购，无材料到货计划不到货。
4 施工环节
建筑安装施工阶段时间周期长，是总承包项目实现的主要阶段，也是费用控制的关键环节。
4.1 施工招标
在保证工程项目质量和进度前提下，充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中，不仅要审查工程总报价，还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格（包括规格、质量标准）逐一审查，选择合理低价的施工分包商。
在招标文件中对招标原则和范围、质量标准、工期、评标标准及方法、投标标价等详细描述，并组织招标答疑、现场踏勘等项工作。投标价格一般采用固定总价方式。
4.2 严格控制工程变更
正确处理施工现场情况引起的变更。目前大量的工程变更是施工现场情况引起的变更。对于这些变更，要明确有关人员的权限范围。即有权增减合同中数量范围，更改工程的性质、质量、规范的范围，改变有关工程的附加工作的大小，改变施工顺序和时间的权限。应及时确定变更的价格，要强调“及时确定”就是要使工程现场变更在可控范围内，避免工程完工而投资失控。变更的价格确定首先应按照合同价及投标价格，若由于工程的性质，施工方法差异很大，不能按合同价及投标价格，应及时进行协商。
现场签证以书面形式记录了施工现场发生的工程费用，是工程结算、索赔的重要依据。特别是对一些投标报价包死的工程，在签证时应特别注意签证内容是否含在合同价格内。
现场工程师应明确工作职责，熟悉合同内容，掌握现场签证的范围，严格按照签证程序进行办理。每份现场签证单控制部签字时需预估费用，并在现场签证单台账中增加预估费用的信息。
4.3 建安费用风险控制
在项目风险分析后，对于建安工程风险应对措施需逐条落实。如涨价风险分摊给分包单位，分包合同就应采用固定总价计价方式。
5 结算环节
总承包项目实施完成后，进入到项目的结算阶段，这一阶段也是项目费用控制的不可忽视的阶段。总包单位结算包括两个部分。一是与业主之间的结算，这里简称与业主结算；二是与设备、材料供应商、施工单位、其他服务单位之间的结算，这里简称与分包结算。
5.1 与业主结算
与业主之间的结算，除了包括按照原合同规定收回全部总承包合同价款外，还包括总承包合同规定应调整的合同价款、实施过程中因业主提出要求以及因业主原因引起的索赔。与业主结算需提供总承包合同价款变更申报单，对申请项目要进行详细描述，并附结算书和证据，同时要注意申报的时效性。证据包括总承包合同、分包合同、有关规定、业主函件、与分包单位的结算书、照片等。
5.2 与分包结算
如果与施工单位签订的是单价合同，除了按照施工图进行大量的工程量计算外，还要考虑施工安装过程中因各种原因进行设计变更对工程量的影响。如果与施工单位之间签订的是总价合同，主要是考虑设计变更、现场签证、材料代用造成的建安费用的变动。如果有甲供料，还应根据甲供材料的实际领用情况进行甲供材料核销，
与设备、材料供应商及服务商之间的结算，应按照合同规定及到货情况进行结算。有时，与设备、材料供应商及服务商之间也可能发生工程量变化（按照设备、材料的实际量进行结算），这时，还需对设备、材料的实际到货量、接货单和入库单进行逐一核实后，再与设备、材料供应商进行结算。
6 结束语
总承包费用控制管理是一项复杂的系统工程，应规范费用控制管理流程，如对于超控制基准的工作项，应采取严格的审批程序，并选用适合的费用控制管理软件，从项目的各个环节入手，针对计划、设计、采购、施工、工程结算等各个环节的费用控制特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，才能实现总承包项目的预期费用控制目标，从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。
参考文献：
流程管理作为一种先进的管理手段，已经得到了企业管理界的广泛认同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以规范化流程构造为中心，通过流程将工作任务布置到流程中的各个部门和岗位，并通过绩效体系实施考核，将压力和激励成功地传导到企业的各个层次，使员工都能明确自己的岗位职责，并持续提高业务绩效的一种系统性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，内部控制一个重要思想就是基于一定环境和系统下对风险的管理过程。随着企业管理幅度与深度的不断加深、企业自动化水平的不断提高，内部控制已经与流程管理紧密地结合在一起，流程管理也成为企业控制的基础。作为企业规范化管理的重要工具，它通过将企业的信息和业务按照流程来管理，为各信息和业务设置流转步骤来强化企业的内部控制。因此，企业管理者必须通过将单纯的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理，在加强内部控制的同时，持续实现企业业务流程的改进与提高。
作为施工企业，其产品主要是工程项目，施工生产具有流动性和单件性的特点，施工生产周期长，消耗大，施工生产受自然条件影响较大，生产具有不均衡性和波动性，项目施工环境非常不稳定，项目施工过程中也存在着过多的不确定性因素，在这样的环境中很难执行一套固定不变的、僵化的工作流程。同时工程项目施工过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系，这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化，如业主、设计单位、监理单位、供应商等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于施工企业的特点，加强工程项目内部控制显得尤其重要，如何制订一套符合工程项目内部控制特点的流程并予以执行是当前施工企业面临的重要课题，也是施工企业精细化管理的要求。
二、内部审计控制流程管理的要求
工程项目从中标开始至验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等，项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也是流程被执行的过程。在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程项目流程管理具体有以下要求：
(一)管理性工作与实施性工作的区分 工程项目中的工作内容，除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外。项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作，如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作，是经常和重复性发生的工作，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度，减少管理的任意性和粗放性，这是内部控制的重点，也是流程管理所要解决的问题。
(二)分级流程描述与流程责任确定 项目经理部在实施项目过程中，面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面，工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。
三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用
工程项目流程控制主要包括两方面，一是设计工程项目没有建立的流程，强化控制手段；二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程，对每项经济业务的初始点和终点都作出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。第二，分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门，所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述，即对流程的说明。第三，内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认，哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点，单个控制流程的必须要包括三个方面的内容：一是流程图，描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点；二是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述；三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明：
(一)初步建立分包结算与付款流程图 具体如图1所示。
(二)相关责任、岗位、风险控制点的描述 不相容职务和岗位：分包成本预算的编制与审批；询价和确定劳务分包商；分包合同的订立和执行；分包工程验收与结算；结算与审批；付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点：分包成本预算的编制与审批；分包商的选择与审批；合同的订立、更改、复核及执行控制；工程验收和结算控制；应付款的入账和付款控制。风险控制目标：所有的分包行为都有责任成本预算；成本预算的编制合理合规，充分满足项目成本控制目标；劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现；分包合同的订立合理合规，最大程度防范经营风险；现场签证与过程结算及时；应付款的管理与付款程序符合公司规定，避免现金损失。相关支持性内控制度和文档：相关部门岗位职责；责任成本管理办法；分包合同管理办法；物资管理办法；资金管理办法；相关的文档，如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。
(三)确认相关内容，形成完整的控制体系并予以执行 依据以上方法，还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善，有条件的话，对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理，不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。
四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题
(一)项目管理制度不能代替控制流程 制度与流程是相互补充的，与流程相比，制度是以约束性和控制性为导向的，通常没有做到明显的授权，流程在可执行性上优于制度。制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定；而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于整个流程活动也有非常具体而全面的描述，流程具有更强的可执行性和持续改进性。
【关键词】建筑企业；成本；竞争；生存
为进一步加快转型创新，提升企业效益，响应广东通服公司创新提效，推动企业健康持续发展的工作主题，根据公司的年度工作计划及有关会议、精神和指示，结合公司的实际情况，拟定施工班组提高工效降低成本工作方案。以期通过科学决策，加强管控，以实现提高施工班组工效，减少企业经营成本，提高人员收入，提升企业经营效益。
1 提高工效降低成本目的与需要杜绝的问题
班组月度可分配绩效应当与项目部的产能、自施工的质量挂钩，体现多劳多得，工效激励的目标。
杜绝计提过程不与工作量、完成质量挂钩；杜绝平均主义和大锅饭；杜绝班组与项目部职责不清，互相推诿。
目标：班组自施工计提流程与完成工作量挂钩，计提流程清晰反映班组自施工产能变化与可分配绩效挂钩，达到多劳多得的目标。项目部职责与班组职责界面清晰。
方案与措施：
（1）强化现有项目管理体系项目人员按照预算及进度计算班组可发绩效总额。现有系统计算公式如下：
1）项目劳务费用=子项目预计收入-自购材料费（不含分包方材料部分）-自购设备费-分包方采购材料费-分包方采购设备费-工程建设其他费（表五我司承接费用）
注：项目劳务费用包括合同制人员绩效，B类分包费（含绩效及固定工资、税费全部用工成本）
2）自施工部分可支配费用=项目劳务费用*自施工比例*自施工定额
注：项目部自施工定额由各分公司按照公司下达的定额上限进行调整
3）分包部分可支配费用=（项目劳务费用*（1-自施工比例）-合作劳务费）*分包定额
4）项目可支配总费用=自施工部分可支配费用+分包部分可支配费用
5）当月项目人员可发绩效=项目可支配总费用*对应专业项目人员绩效比例*对应月度完成累计进度
纳入项目绩效计提的人员包括项目经理、项目主管、项目主办、项目办事员（包括信息管理员、质控员、安全员、材料员、预算员、培训专员、绩效专员、纪检员、客户满意度专员、客户关系管理专员、合同管理专员、结算管理专员、文化专员等），施工班长、施工员及其他办事员（包括现场管理员、进度管控员，综合管理员等）。事业部总经理、项目部经理不纳入项目绩效计提。人员角色核定按照公司最新办法确定。
（2）根据公司《工效挂钩管理办法》，事业部正副负责人、项目部经理月度绩效发放与分公司月度经营指标完成情况挂钩。各单位应当根据事业部、项目部完成情况进行相应的考核和激励。
（3）提高EMOSS系统项目预算的准确性，结合近三年的数据资料，各单位整理出提高预算准确性的工作流程和测算方案，避免因预算偏离度大而造成成本预算过大或不足的情况。
（4）加强项目绩效系统的使用管理，严格按照EMOSS项目预算及进度情况进行计提，各单位应当严格执行审核制度，严禁出现不按项目预算计提或超预算、超进度浸提的情况。
（5）对于各类业务的定额有异议的，应当按照《关于下发公司项目成本定额调整（建立）相关工作要求的通知》（中国通信服务粤通建预算〔2012〕9号）提出调整的要求，在公司未确定调整前，应当按照现行定额实施。
计划与步骤：
（1）2013年7月15日前，各单位实施自查自检，完善现有计提考核流程，制定对标方案，对项目计提流程进行对标分析纠偏。对标内容包括但不限于以下内容：计提过程是否跟完成工作量挂钩；项目部与班组之间的考核体系是否健全（例如班组如何考核项目部的设计准确性、复勘准确性，材料到货及时性，项目部如何考核班组一次性验收通过率，竣工资料制作的配合情况等）；项目计提是否在项目绩效管理系统上实现，绩效发放不得大于系统计提总额等。
（2）公司组织职能部门、分公司进行对标检查。
（3）分公司对检查问题进行落实整改。
效果评估：
（1）按照完成工作量计提绩效与月度工资总额调控可能存在不匹配性，各单位需要结合年度工资总额使用进行调控，管理的难度和要求都会有所提升。
（2）对预算的准确性和系统填报的及时性要求加大，系统的稳定性和优化需求可能会激增。
（3）各单位要认真梳理项目部和自施工部门之间的工作职责和流程，杜绝推诿和真空地带，减少重复进场或资料不准确等情况。
纠偏思路及下一步改进设想：
（1）分公司市场部、事业部各项目部需要加强联动，提升系统填报及时率，通过设立相应的考核指标，保证数据填报的准确性和及时性。
（2）对于利润率低的专业和项目，分公司要提早进行内部规划和调整，通过内部均衡调整减少员工收入的不平衡。
（3）建立项目管理与自施工班组切分比例的动态测算，搭建项目部与自施工班组共赢的管理模式。
2 降低成本的具体措施
人力、物力和财力的消耗构成施工项目的主要成本。所以降低工程施工成本理应从这三方面入手。主要措施如下：
（1）施工单位必须按图施工，但由于种种原因设计院的设计可能存在一些不利于施工的问题。图纸本身可能就存在问题或错误，所以技术人员在施工前就应认真审阅图纸，以发现错误和问题，并可提出有利于加快施工进度、提高施工质量、降低施工成本的意见和建议。
（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入。
建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，并分解责任，各负其责，关键是要落实责权利相结合的原则。计划合同部门负责编制施工图预算，将“开口”项目取费作为创收的重要来源。对因业主或设计原因造成的变更项目，注意资料收集，充实索赔证据以便进行索赔，同时办理增帐手续，并通过工程款结算从业主方取得补偿。
（3）加强对分包方及班组结算的管理。
对包工队要实行成本控制，对其提交的结算凭证要认真核对，防止多算和重复计算。注意积累用工资料，对估点工应通过领导、技术员、生产骨干和施工队现场考察，讨论确定估工额，并控制估点工的数量，能套用定额的尽量套用定额确定用工。利用施工任务单和限额领料单对施工班组进行管理，并作好记录，作为控制材料用量及审核包工队或班组结算的参考依据。
（4）材料成本的控制。
材料的采购定货、运输、存储及现场管理要严格执行管理制度，采取对供应商评定、招标、市场调查等方法是降低材料成本的有效手段。
运输方式、路线必须通过考察和论证来确定。现场材料管理则需对各种材料根据其性能采用入库保存或露天堆放，堆放场地应便于领用，减少二次搬运。材料成本的控制主要有如下几个环节，即：节约采购成本（质优价廉运费低） ；认真计量验收（数量和质量） ；执行材料消耗定额（限额领料） ；核算材料消耗（余料回收） ；改进施工技术（新工艺、新技术、新材料） ；利用工业废料（材料代用） ；减少资金占用（合理库存） ；加强现场管理（合理堆放、方便施工、减少搬运） 。
（5）选择先进、合理、经济的施工方案和施工技术措施。
施工方案的确定、施工机械选择、施工顺序安排及流水施工的组织均属施工方案控制的内容。方案不同，工期、费用就很可能不同。方案的制定可以通过召集有关专家集体讨论决定，特别是大的施工方案更要集思广益，通过相关专家组深入细致的研讨论证，以便选择一个先进、合理、经济的施工方案。为保证技术组织措施计划的落实，并取得预期效果，应在项目经理的领导下明确分工责任。由工程技术人员制定措施并进行交底。材料管理人员对材料进行管理，现场管理人员和生产班组或包工队负责执行，财务人员负责结算方案的节约效果。
（6）提高机械利用率。
Abstract:The cost control and management in the construction is one of the most important management projects in the construction engineering. Cost control and management is the specific management of the cost control. As the world is seeking for efficiency in construction,the cost is undoubtedly the focus of project management. The only thing we should do is to change the bad situation in the innovation management to control the cost better and improve the efficiency.
关键词:管理现状;施工管理;控制措施
Key words:management status;construction management;control measures
中图分类号:TU72 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)04-0174-01
1 建筑工程成本管理中存在的主要问题
1.1 成本管理意识不强。在建筑工程的成本管理中,公司级成本管理管什么,项目部成本管理管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分项目无经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。
1.2 材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损、手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。
1.3 成本核算留于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来,由于项自没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。
2 完善施工成本管理模式是降低成本的新途径
2.1 建立合格分包商名录,招标选择劳务队伍。根据贯标工作要求,施工企业必须建立合格分包商名录,对进入名录的分包商实行动态管理,定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。招标选用包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。
2.2 彻底实行项目成本核算制。实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制,就是以工程项目为对象,归集工程成本,进行盈亏分析,这样才能准确反映项目管理经营情况,考核项目经理业绩。
2.3 认真进行项目评估,加强中期财务检查和审计监督工作。项目评估工作,是企业签订项目管理责任合同的基础。项目评估必须在具备相应条件下进行,必须进行深入细致的现场勘察,在项目部施工组织和预算基础上进行认真合理的计算,进行科学的分析,才能得出正确的结论,做到既调动项目部创利的积极性,又维护企业的合法利益。
2.4 优化施工组织,编好预算,加大索赔力度,创造良好的经济效益。在深入勘察施工现场、调查施工环境条件的基础上,编制实施性施工组织设计,优化施工方案是降低工程成本的重要措施。
3 建筑工程施工成本控制措施
3.1 现场管理成本控制措施。(1)确定先进的、经济合理的施工方案。根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件、装备情况、人员素质等,选择先进可行、经济合理,而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案,合理安排工艺流程和布置施工现场,保持施工的均衡性、连续性,是降低成本、实现成本目标的基础。(2)人工费控制。人工费控制应做到:①配置具有熟练技能的工人;②根据施工进度、技术要求合理搭配各工种人的数量;③注意各施工环节的搭配,减少工时浪费;④减少零散用工。(3)材料费控制。制定材料用量计划,确定主要材料的投标价格,调查目前市场价格,确定预测单位。材料费控制在质量合格的情况下,主要是质量和价格的控制,材料用量要严格把关,不得超数量;材料价应货比三家,选择价格低者,不得超出投标材料价格,如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时,应做好材料价格的原始记录,保存凭证,通过正常途径,向业主提出赔偿“工程造价增往昔预留费”。(4)机械费控制。机械费的控制上限不得突破投标价确定的机械费总额。应注意:①严格执行机械的保养程序,减少不必要的修理费;②合理配置机械。根据工程进度需要,配备适当型号的机械,以满足施工要求;③减少油耗。制定机械油耗指标,按照指标要求供给油料;④配备素质高的机械手,降低人为损坏。(5)现场管理费控制。控制现场管理费应注意:①做好雨季、冬季施工的准备工作,预防因突发的自然环境的变化而影响施工;②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程,对于不按照操作规程作业,造成施工成本增加,由执行责任人负责;③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事务处理费等。这部分费用是可以通过先进的施工管理而降低;④做好工程施工的预防、检测工作。
3.2 管理模式上运用成本考核。(1)建立核算体系。项目经理是成本核算的第一责任人,相关科室、部门、人员组成项目管理小组,以加强对项目成本核算的领导,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任,定期召开经济分析会。(2)开展成本考核。通过考核,可以总结经验,找出成功的经验和不足之处,把经济责任制和物质奖励结合起来,不断推进项目成本管理。(3)项目部上级机构成本控制施工企业要提高劳动生产率,必须尽可能降低不必要的非生产性支出,奉行“厉行节约”的原则,有效控制成本。
总结:在建筑工程成本控制和管理模式上创新要本着过程决定一切的原则,只有在施工过程中控制每个流程和环节才能有的放矢的解决成本浪费的问题,另外还要在考核中建立对成本浪费的防控机制。这样双管齐下才能建立科学的有效的成本控制和管理模式。
参考文献:
