时间：2023-09-05 16:58:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇专业分包的管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Abstract: Strengthening the management on the construction engineering professional subcontract enterprises and the enterprise supervision is the key link to ensure the project quality and the safety of the construction, and maintain the construction market order.
Key words: professional subcontract; labor subcontract; supervision and management
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
加强建筑工程专业分包企业、企业的监督管理，是保障工程质量和施工安全，维护建筑市场秩序的重要环节。结合我公司总承包管理下的多个施工项目实际，现对专业分包企业、劳务分包企业加强建设方监督管理进行浅显分析。
（一）建筑总承包施工企业与专业分包企业、劳务分包企业的关系
按照现行国家法律法规制度，建设工程必须以单位工程发包给一个施工总承包单位，总承包单位对建设工程质量、安全、工程结算、农民工管理全面负责，分包单位就分包工程的质量和安全生产负责，分包单位应当服从总包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致安全生产事故的，由分包单位承担主要责任。
建筑施工企业总承包单位与分包单位的形成完全是建筑市场发育日渐成熟的产物，是建筑市场经济正常运行的必然趋势，如何争取实施总承包施工管理和分包企业的管理，为建设方的施工管理提出了一个重要课题。
实践证明，加强建筑工程专业分包企业、企业的监督管理，是保障工程质量和施工安全，维护建筑市场秩序的重要环节。
（二）加强专业分包企业、劳务分包企业建设方施工管理的必要性
随着建筑市场体制改革的不断完善，施工总承包企业管理层与劳务层逐步分离，建筑工程主体结构施工阶段，建筑总承包单位将木工、钢筋工、混凝土分项等工程施工分包给劳务企业已成惯例。建筑总承包单位着重于对建设工程项目的质量、安全、工程结算、农民工管理等进行合同履约。由于总承包单位对分包单位实行全面管理，相对于建设方的施工管理也能够全面执行。但是也有一些施工总承包管理企业存在以包代管的不良倾向，施工质量、进度、安全难以保证，为此加强建设方的项目管理对劳务分包单位监督管理尤为重要。
建筑工程结构施工进入装修阶段，水、暖、电、消防、电梯、防水、内外保温等专业分包队伍陆续进场，不少专业分包单位不是通过正常的建筑施工分包施工程序进场施工，而是通过建设单位或某些部门关系进场施工，这些队伍进场之后，往往出现专业分包企业不服从总包单位的管理，监理单位想管又管不了的混乱局面，专业分包单位自认为有后台，我行我素，不按施工程序和监理程序进行施工，不能主动的接受施工总承包单位和项目监理部的监督管理，不能主动向监理单位报审施工资质，建筑材料、构配件进场不及时进行报验和送检，施工时相互之间不默契配合，临时用电乱拉乱接等安全隐患随时存在，实践证明，在建筑工程装修阶段加强对专业分包单位的管理更为重要。
（三）加强对专业分包单位监理活动的主要内容
第一、加强对专业分包单位的资质审查和施工方案的报审工作。
第二、加强对专业分包单位施工材料的进厂检验、取样送检工作。特别是防水、外保温、塑窗等分包专业，由于不少专业分包单位是通过建设单位关系进场，所以这些分包单位往往不能主动报验送检进场材料，监理人员一定要坚持按监理规范要求，督促专业分包单位报验、送检进场材料。
第三、加强对专业分包单位的施工技术管理。要求施工项目部要把专业分包单位作为项目部的一部分加强管理，各专业分包单位进场后也要服从施工项目部的管理。经验证明，专业分包队伍进场后，及时召开以分包施工方案审查、安全技术交底为主要内容的专题会议非常必要。通过审查施工方案、安全技术交底，明确总包与分包各方的责任与分工，便于协调好各方关系，为项目监理部顺利开展工作创造有利条件。
第四、加强对专业分包单位的质量控制。施工中首先要求分包单位不要把监理人员当做施工单位的质检员，分包单位要对施工质量认真自检、互检、复检，经总承包单位与监理人员验收合格后方可进行下道工序施工。
第五、加强对专业分包单位成品保护意识教育。做好成品保护工作。各工种各工序要密切配合，成品保护要有切实措施，避免返工，造成不必要的浪费。
第六、加强对专业分包单位施工的安全教育。专业分包单位不经施工总承包单位允许，临时用电不得乱拉乱接，不得擅自使用吊装和提升设备，施工中安全措施不到位的要敢于制止，大胆纠正。
第七、加强对专业分包单位施工资料收集整理工作，要坚持资料和进度同步报验。
第八、办理专业分包施工专项验收交接手续，经总包单位和监理人员验收合格后方可撤离现场。
参考文献：
【关键词】工程承包 项目管理
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方
必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措
施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛
行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要
的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队
工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
关键词：工程分包 管理 体系完善
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
一、建筑工程项目施工分包的概念
通常意义上所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或者劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包给第三方的施工企业为总承包商，而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分发包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系的完善就具有十分重要的现实意义。
二、建筑工程项目加强分包管理的意义
1.加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。
2.加强分包管理必要性的客观意义
从客观意义上分析，完善分包管理体制是企业不断完善自我，提高市场竞争力的一种表现形式。
工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。
三、工程分包管理体系的完善
1.健全管理体系，完善管理机制。企业建立项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行长远规划、系统策划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全协作队伍管理一体化文件，从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。
2.严格队伍引进，严守市场准入。选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时，企业还应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。
3.加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
结语：加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。我们必须要加强对建筑工程中的分包管理，提高建筑企业的自我完善、自身竞争力，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国目前市场经济的不断发展，国外先进的建筑企业会大量涌入，同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业，这就必然带来建筑市场上更为激烈的竞争。这就意味着，我们必须要不断加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好地促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献：[1]胡占荣.建筑工程分包管理的风险与控制[j].山西建筑,2010 （06）
[2]韩尉涛.建筑工程项目的分包管理模式探讨[j].中国新技术新 产品,
主题词：建筑工程 项目 专业 分包管理
Abstract: the present stage of construction project in China on the characteristics of the project management, the existing problems, measures and trend
Keywords: building project management professional subcontract
中图分类号：TU198+.6文献标识码：A 文章编号
前言：随着我国建筑工程项目管理改革的推行，管理方式由粗放型向现代化项目管理的不断转变，将更加深入化、科学化、广泛化。建筑工程逐渐向更高层次发展，建立完善的专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。现阶段，建筑企业由于受到市场竞争的刺激，以顾客为核心的管理观念将更加的突出。以顾客为核心的市场需求，更加促使了建筑工程的专业化管理和专业化的分包，随着市场开放性程度的提高，进一步的规范和完善建筑工程的分包体系，必将会把我国的建筑行业推向一个新的台阶。
一、我国建筑工程项目分包管理的概念
建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系，分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是承包人。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
根据交易对象的不同，建筑工程分包分为专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
二、我国建筑工程现阶段项目分包管理的特点
1、主体是特定的。一般的分发包人是直接从建设单位承接工程任务的建筑业企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业；两者在市场中的地位是平等的。建设单位不是分包市场的主体。建设行政主管部门或工商行政管理机关等部门也不是分包市场的主体，它们是建筑市场管理的主体，它们与市场主体之间的关系是建筑市场管理活动的纵向的行政关系。
2、客体是特定的。分包交易的客体是承、发包双方的权利义务共同指向的对象，包括承、发包范围内的专业性建筑产品或建筑劳务。交易客体必须是建筑工程中由法律、法规或规章规定允许分包的部分，或者从反面理解，交易客体不得是法律、法规或规章禁止分包的部分。
3、主体之间的关系是横向的平等的财产关系。它根源于承发包双方之间的地位平等。但不平等的情况现实存在，不过这也恰说明，我们需要发展分包市场并对其引导、管理和监督。
三、项目分包管理存在的问题
建筑市场的日益竞争,多元化，促使承包商在承揽工程项目时,必须降低利润，使利润最小化。在这种情况下,分包价格也同比下调，逐渐低于社会平均水平。较低的合同价格直接造成分包工程质量差,分包队伍素质难以提高的局面，同时劳务市场技术工人紧缺,劳动力素质不高,与成本形成显明的对立。因此，现阶段建筑工程项目管理存在以下问题：
1、总包商回避责任，分包商只顾自身施工管理,忽略项目的整体系统性；
2、分包商聘用素质较低现场管理人员和技术工人进行施工；
3、分包商为降低成本，材料以次充好；
4、工程施工降低标准，施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求；
5、分包商放缓施工进度，拖延工期。
四、加强完善项目分包管理的措施
1、建筑工程项目分包管理必须建立科学合理的发展方向，提高分包商的专业化程度，增加项目管理的灵活度,逐渐淡化管理界限，进一步规范管理,适应我国的国情，增大分包商权力,提高授权度。总包商的工作重心要转为向业主提供更周到的服务;分包商的工作重心则是提高自身的管理。灵活组建项目团队,工程总包项目团队分化出临时性小组,来处理相关的任务;分包商参与总包项目团队的工作。规范合同、项目正式信息沟通渠道等,使工作程序更加专业、规范和严谨。总包商用合同约束分包商,广泛使用项目补充协议,使各方更趋于平等合作的关系。工程总包后,具体施工任务要寻找分包商来完成。分包商必须拥有专业的施工队伍、管理人才、自购设备等。分包商要专注于提高其专业的核心竞争力,一些不重要的辅工作要再外包给更专业的分包商来完成。
2、加强工程项目管理，完善项目分包体系。提高企业的竞争力，强化专业化技术水平,以适应市场专业化的分工；提高专业化管理和专业化分包水平，是企业适应市场经济发展的途径之一，企业必将走上专业化的道路；在国家颁布的《建筑业企业资质管理规定》中，进一步促使专业化分包管理体系的完善。
3、提高建筑企业的专业化程度。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力；实行项目分包,才能降低企业成本,提高利润；项目分包是提高效率和应变能力的需求。
五、我国建筑工程分包管理体系的发展趋势
1、专业化程度将更加具体化，细分化，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依附性程度增加，更多的具体施工任务要由分包商来实现完成；分包商将更多的参与总包项目的团队工作，加强其专业施工任务的协作力，分包商的一些不紧要的布施性工作将会外包，由更专业的分包商来实现。
2、协调管理多面化，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分解，针对具体任务的性质，总分包将组成针对性的团队来实现完成工作任务。灵活的组建项目组织，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的协做使各方更趋于平等合作的关系。
3、管理将更规范化，标准化，凸显合同管理的重要性，完善项目信息之间的沟通，更加规范工作程序。
4、总包商会逐渐将为业主提供更周到的服务放在首要工作上；分包商授权将逐渐增大，权利更高，完成更多的具体施工任务，善于加强自我管理的分包商将更加受到欢迎。
随着我国市场竞争的加剧，建筑工程项目将会变的越来越专业化，对质量和服务水平的的要求也将越来越高。为增强市场竞争力，降低成本，提高利润，建筑企业会逐渐压缩企业规模，提升核心竞争力，更有效的利用资源，将建设工程项目进行分包管理，专业化施工。综上所述，我国的建筑工程项目分包管理是随着社会生产力、科学技术的发展而发展的，逐渐形成现在的分包管理体系是建筑市场走向成熟的必然趋势，专业化的项目管理是适应社会竞争的需要，将更适应国情、更科学合理、更专业化。
参考文献：
[1]白思俊，现代项目管理（中册）北京.机械工业出版社。2002.09.
[2]成虎、丛培经.工程项目管理.北京.中国建筑工业出版社。2006.11.
[3]毛佳平，建筑工程项目管理.清华大学出版社.2007.11.
【关键词】建筑工程；总承包；分包；管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
在我国现行的建筑工程项目管理体制中，已初步建立了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的组织结构形式。然而，我国目前的这种组织结构并没有达到理想的作用。随着市场经济的快速发展，一些国外的建筑企业融入到了我国的建筑市场中，直接促使了我国政策法律、法规与国际社会的接轨，加强规范和完善建筑业专业分包管理，将是我国建筑市场发展的有效途径。
一、我国建筑企业的专业化的发展趋势
1.1提高企业核心竞争力，规模较大的建筑企业有必要改进低端生产和高耗费资源的组织结构，并加强对项目管理的建设。对专业分包单位来说，加强施工管理能力，培养专业施工技术人员，加强自身工作素质和能力是组建专业的分包队伍的重要方式。技术人员的专业施工能力是提高分包单位的核心竞争力有效途径。
1.2专业化是施工企业优化成本，提高利润率的需求。大型施工企业如果去除低端的生产资源，在整个工程的施工过程中必须过多的依赖于分包单位，这样可以有效的地加强建筑企业的分包管理方法；对于专业分包单位来说，自身管理能力和技术的加强主要体现在对新型机械设备应用，优化施工成本，提高生产效率和利润，获取更高的利润率。
1.3专业化是施工企业提高效率和应变能力的需求。为适应形式的变化，总承包商会给予分包单位更高的权力去处理问题，项目管理的专业化会使项目施工效率更高。专业分包单位自身能力的提高可以在市场竞争中获得较多的业务机会。此类管理模式可以促进企业人力资源配置、设备资源的利用效率得到有效改善，进而促进生产效率，也加强了抵抗风险的能力。
二、建筑市场专业化分包体系发展的必然性
2.1建筑行业市场竞争加强，利润减少，分工更趋专业化提高了企业竞争力。社会发展总是向更高效的生产方式转变的，专业化趋势完全的体现出了这一方面。随着市场竞争的加剧，核心竞争力是每个企业所追寻的主要目标，也是企业成败的关键，所以，建筑市场的专业化程度将会取得长足的发展。
2.2顾客为主的市场发展形式，对建筑企业专业化管理和专业化分包企业的发展有着重要的影响。建筑产品的价值由基本值和附加值共同组成的，在市场经济条件下，基本值已非常的接近，在提高产品价值的同时主要是表现在附加值上，而建筑企业专业化施工生产是提高附加值最为可行的办法。
2.3国家政策法规加强并完善了专业化的分包体系。建筑企业资质等级划分，更加体现出了高层次的向专业管理型建筑综合承包企业的转变和发展，等级较低的企业向各专业化的分承包企业发展。近年来，颁布的《建筑工程项目管理规范》GB／T50326－2001明确地指出了项目管理必须要建立健全分包体系。
三、目前我国分包管理面临的问题及对策
3.1分包单位施工质量不合格。分包单位在材料采购方面可能存在质量缺陷，主要体现在产品质量不合格，鱼目混珠；施工过程中，施工技术不规范，施工质量达不到施工标准和设计要求。针对这方面的问题，应采取的对策措施是施工总承包要在合同中明确材料品牌、材质、性能参数等，严格控制进场材料的质量，总承包商有必要详细的了解相关材料知识和市场信息，并加强业务操作水平，使得在进场材料质量方面分包单位无机可乘；并加强本公司的业务能力，及时对分包单位进行检查，发现质量问题，详细研究原因，并制定整改措施，严格监督分包单位进行整改。
3.2分包单位施工管理和技术工人职业素质不合格。解决措施为：在工程合同报价时，严格考核分包单位施工人员及水平和业务素质；工程开工前期，以样板工程作为实际参考标准，对每位施工人员的综合素质进行严格考核，严格控制素质不达标的分包队伍进入；工程总承包方监督分包分包单位加强对员工的专业知识而施工技术的培养，在工程施工的重要阶段采取直接介入专项管理，以总承包商的本身的技术能力去帮助分包单位施工。
3.3分包单位有意延误工程施工工期。怎对此种现象，总承包商必须要加大对分包单位施工进度的监督力度，为此并采取有效地措施，执行激励、奖罚等相关措施，促进工程施工按时进行，此外，还要协调每个分包单位施工过程中的矛盾冲突。
3.4分包单位缺乏对工程施工整体性的认识。分包单位在工程施工时，往往关注的是自身的管理，而且总是内敛的，缺乏对建筑工程的整体系统性思考。所以，总承包商有必要在合同中规定各分包单位承担协调配合义务，在施工现场管理中，制定相关奖罚措施，有力促进分单位主动去配合总承包商管理的行为，减弱分包单位内敛行为，加强对分包单位的相关培训，指导分包单位确立工程项目整体的系统观念。
3.5总包单位有意逃避自身义务。必须要杜绝此类问题的发生，分包单位要与总承包单位确立共同的利益目标，严格履行合同，承担各自应尽的管理职责；同时建立同期记录，完善书面凭证。
四、完善建筑工程分包管理体系的措施
4.1健全和完善管理体系
总承包商有必要建立专业的分包管理机构，来提高对分包单位的管理。在确定管理制度时，有必要把分包单位管理统一规划为职权管理的应用范畴，使得各部门的任务分工和责任更加清晰到位，并且把工作应尽的责任具体分化到到各岗位，坚决禁止有责任与权利模糊的问题出现。在分包单位施工过程中，促进安全和技术培训以及后勤管理和权益保障等各项工作的实施，向分包单位管理提供组织与制度上的依靠，这样可以促成分包管理的规范化和制度化。
4.2严格分包单位资质审查，加强准入制度管理
在实际管理比较凌乱的二级建筑市场，总承包商更加注重和优先选取的是有着良好的资质和信誉，并且实力雄厚的分包单位。为了达到这一要求，必须在分包单位的准入程序上严格要求，做到实事求是。在对分包单位进行分析和选择时，注重在审批程序、招标程序和准入程序三方面做严格要求，参考我国的相关法规展开此项工作，另外，承包商还应与分包单位签订廉政合同，请有关监察部门进行监督。
4.3强化施工过程的监督与管理
为确保分包单位在施工过程中能履行合同承诺，保证施工生产质量、安全管理，确保正常的生产、生活秩序，总承包单位应建立规范科学的管理控制体系，提高工程施工过程中的监管力度，确保工程施工顺利进行。总承包单位设立专业的质量安全管理部门，对工程分包单位的施工质量及安全文明施工进行全面的管理。
五、建筑工程项目分包管理发展方向展望
5.1建筑工程的专业化管理水平的达到新的高度，总承包单位向管理方分化发展，分包单位则向专业施工分化发展。总承包单位可能对分包单位的专业化依赖度有了更高的要求，分包单位会把一些次要的辅工程任务进行外包。
5.2工程组织结构更加灵活多变，组织界限更加宽松，总承包工程项目团队将出现分化，总承包商和分包单位逐步发展为以针对项目专项工程的临时性团队组合来进行工程施工。工程项目结构组织有着更多的灵活性，分包单位逐步融入到总承包单位的项目团队工作中，各方工作更加趋于平等合作。
5.3工程合同管理的规范化向着更高的方向发展，地位也会变得日益总要，项目工程管理趋向信息沟通，并更加高效、规范、合理，工程管理程序更加规范和严格。
5.4伴随着我国的建筑市场竞争的复杂化和白热化，施工企业会逐渐的由施工管理型转向总承包管理，分包队伍专业分工更加明晰，分包单位的授权度会进一步提高，总承包商也会对业主提供更全面的服务，分包单位将更加注重自我管理水平的提升。
参考文献：
关键词:建筑工程项目分包管理方式
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
一、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
三、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳。
（1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
（2）施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3、分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
5.总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
论文摘要:本文从建筑工程项目加强分承包管理的必要性，常见问题及应对措施和未来的探讨三方面进行了分述。
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
2实践中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
3对未来建筑工程项目分包管理的探讨
3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
【关键词】总承包配合服务管理 专业分包单位
一、工程概况
广晟国际大厦（珠江新城B1-6地块项目工程）位于广州市珠江新城B1-6地块，为1栋地下6层、地上60层，集商业、餐饮、办公为一体的多功能建筑。总建筑面积为154053m2，塔楼总高度为312m。该工程总承包单位为广州市建筑集团有限公司，总承包单位负责基坑支护工程、土石方工程、土建工程、装饰/装修工程等。分包工程包括幕墙、消防、人防、电梯、智能化工程、环保工程等。
二、施工总承包管理和配合服务内容
本工程施工总承包管理和配合服务主要内容为：1、根据工期要求及设计出图进度，提供各项招标、采购计划及进场计划，合理安排穿插施工，对各专项、专业设计的深化、施工组织设计实施技术管理，对机电专业各个系统的穿叉施工进行综合协调和管理，并对各系统调试及竣工验收实施组织与管理。2、负责除本合同另有约定外，所有为完成本项目的工程的承包单位所需的一切临时水、电、仓库、住宿、垂直运输等，以及配合独立承包人的一切土建，包括但不限于留洞、填补洞口、塞缝、修平、抹灰等，并必须负责独立承包人完工退场清理场地，回复原状等。
三、施工总承包管理和配合服务措施
我司根据本工程总承包配合服务管理的内容，项目部制定了实施方案及具体措施，主要从分包工程的招投标等前期阶段、分包单位进场施工阶段、工程调试阶段、工程验收阶段等方面制定。由于本工程专业分包单位较多，为加强本工程的总承包配合服务管理，我司采用了以下的总承包配合服务管理措施： （一） 分包工程的招投标等前期阶段
1、通过公开招标的形式，选择有实力的专业分包单位。为了选择有实力、有经验的专业分包单位，我司采用公开招标的形式，聘请专家进行评标，通过综合评分，确定中标单位。例如幕墙工程，本工程幕墙工程包括玻璃幕墙和石材幕墙，由于是超高层建筑，幕墙施工具有工程造价高（约1.8亿元）、工程量大（包括裙楼、塔楼玻璃幕墙、石材幕墙）、施工技术难度大（建筑物主体高度为312m）、质量要求高（确保广东省优良样板工程，争创鲁班奖）等特点。因此我司采用了公开招标的形式，邀请了几家有超高层幕墙施工经验的施工单位参加投标。投标前我司与甲方工程技术人员一起考察了这几家单位的总部、加工厂和在建项目，对其施工资质进行了审查。我司针对本工程幕墙的特点，编制了招标文件，采用技术标和经济标综合评分的形式，经专家评审后，最终选择了深圳金粤幕墙装饰工程有限公司作为本工程幕墙施工单位。深圳金粤幕墙装饰工程有限公司在国内许多超高层幕墙施工具有相关的施工经验，为确保本工程幕墙施工的质量奠定了基础。
2、签订专业分包合同，约定施工工期、质量、文明施工的要求。在专业分包单位进场前，我司与其签订专业分包施工合同，根据总承包合同的具体条款，在施工合同内约定了专业分包工程的工期、质量、安全文明目标，并制定了相关对质量、安全管理的细则。为了加强对专业分包单位安全管理，我司还要求专业分包单位递交现场安全生产责任人任命书并附相关身份证明，且要求专业分包单位缴交安全生产保证金。对在施工过程中发生安全事故或经常违规操作的行为，我司对专业分包单位的安全生产保证金进行扣罚，从而约束专业分包单位的安全生产管理工作，保证了本工程没有发生任何安全生产事故。
（二）分包单位进场施工阶段
1、完善总承包管理架构，加强对专业分包单位的管理。我司在本工程设置了总承包管理架构，以项目经理为首，由各专业工程师组成。对于每一个专业分包工程，我司均有专业工程师对口跟进。专业分包工程师负责跟进分包工程的工程进度、质量、安全、文明施工管理，日常事务的往来。每天专业工程师都会对所跟进的分包工程进行巡查，及时对所存在的进度、质量、安全、文明施工问题，发出整改通知单。专业工程师每天加强与分包单位管理人员的沟通，并向项目经理进行汇报，及时解决影响工程施工存在的各项问题，保障了各专业分包工程有序地进行。
2、通过发函的形式，督促专业分包单位加强质量、施工进度管理。例如：本工程幕墙单位在2011年3月幕墙的生产加工量无法满足安装需要，造成幕墙施工多次因缺少板块而延误施工，进度出现滞后，且在没经我司、监理、甲方的同意下，擅自更换结构胶供应商。我司马上发函幕墙单位要求提升板块的产量，确保幕墙板块生产加工量，并就擅自更换供应商事宜以书面形式提出合理的解释，并出具更换结构胶产品担保书。又如：2011年5月板块加工数量依然不满足要求，工地现场日平均收到板块不足40块，无法满足施工安装需要;板块未按安装顺序供应，导致现场施工无法进行;提供板块石材的供应不及时，导致因石材不足引起的停工待料。我司马上发文督请幕墙单位尽快采取相应的保障措施，按照我司进度节点要求合理安排施工，按时完成本项目的幕墙施工。通过及时地发文给专业分包单位的总部，引起专业分包单位的总部对工程质量、进度的关注，可使专业分包单位加强现场的管理工作，令本工程施工进度、工程质量得到保障。
3、编制可行的施工总进度，控制各专业施工节点，以避免相互工期延误，造成总工期延误。根据本工程总承包合同总工期和节点的要求，我司编制了详细的施工进度计划，并重点排出各专业分包队伍的施工工期，另外列出专业分包单位的最早进场时间和最迟完成时间。在施工过程中，由各专业分包管理工程师每天对各专业单位的施工进度进行检查督促，向项目经理进行汇报，由项目经理与专业工程师共同根据现场的实际，调整施工进度计划。对施工进度滞后的专业分包单位，由专业工程师下达指令，要求其说明工期延迟原因，并要求其增加劳动力、材料、机械设备等的投入，确保分包专业单位的工期满足工期目标要求。
4、编制预留孔洞平面布置图，避免各专业分包单位重复进行孔洞开凿，保证施工进度和工程质量。由于本工程专业专业单位较多，土建工程施工前，专业技术人员应根据土建、机电、幕墙等工程的预留洞口，将其统一编制在预留孔洞平面布置图上，并由项目技术负责人审查后发给各专业分包单位。对于现场的预留洞口，各专业单位应严格按预留孔洞平面布置图进行施工，如遇预留洞口开孔与图纸出现矛盾时，应由总承包单位进行协调解决，避免重复进行孔洞开凿，造成工程质量出现问题。
5、本工程施工总承包管理和配合服务重点和难点为幕墙、机电工程、精装修工程各个系统的穿叉施工进行综合协调和管理。我司为做好这几个专业的总承包管理工作，派驻了具有丰富施工经验的专业工程师跟进每一个专业的质量、安全、文明施工管理工作;根据各专业穿插施工，制定完善的施工进度计划，并密切跟进各专业工程进度的推进工作;为解决各专业平面、立面作业施工不受影响，要求各专业单位每天报送施工计划和施工作业人员安排，合理安排各专业施工人员的作业面，保证各专业工程有效的推进。
（三）工程调试阶段
在工程调试阶段开展前，我司要求各专业单位提交工程调试计划，由专业工程师根据调试计划与总体施工进度计划，编制总体调试计划，并发放各专业单位，要求其严格按调试计划进行调试。调试过程中，派专业工程师跟进调试的过程，对于存在的问题给予及时解决，保证调试顺利进行。
（四）工程验收阶段
1、工程验收阶段，由我司统一组织竣工验收，各专业单位报送竣工验收计划，由我司专业工程师根据竣工验收计划做好相应的统筹工作，及时解决影响竣工验收的各项工作，保证按各专业计划进行竣工验收。
2、我司按政府有关的要求，罗列各专业办理竣工验收手续的清单及完成时间，发放各专业单位，要求其按清单及完成时间落实各项工作，并派专人定期对资料进行检查，保证竣工验收手续工作的有效推进。
关键词：总承包企业；分包管理；策略
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。
一、如何优选施工队伍
1.施工队伍的选择上明确标准。
规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。
2.实行竞标制度。
建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。
3.坚持标准，不受干扰，集体审定。
总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。
二、加强法律风险防范意识。
由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。
三、建立完善的合同实施保证体系。
合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。
1. 实行专人专管制度。
项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。
2.强化制度管理。
要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。
3.健全劳务分包合同内容。
总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。
4.提高分包队伍管理能力。
分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。
5.加强施工现场跟踪管理。
总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。
6.加强施工现场动态管理。
总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。
7.加强分包企业用工管理。
分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。
8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。
分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。
四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。
1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。
在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。
2.施工现场劳动力影响。
劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。
3.分包方无安全意识。
分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。
4.施工交点处扯皮现象。
分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。
5.分包队大局观念淡薄。
分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。
6.分包队管理能力不足。
分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。
随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。
随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率
分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时，没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题，所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么，这种人员和技术方面的不足，会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此，对于分包商资历的考察，是分包管理的首要内容。此外，分包商所使用的材料质量不达标，这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金，降低成本，在工程材料的选择方面，以次充好，使用不合格的材料，若总承包商不能进行有效地管理，会对电力工程项目产生很大的影响。另外，一些分包商没有严格的规章制度，对施工过程的管理不严格，导致一些操作技术不规范，甚至违章操作，不仅对电力工程的质量产生影响，甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中，往往忽视工程的整体性，进行独立管理，导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性，在具体的施工管理中，可能会忽视工程的其他部分，不主动配合总承包商的总体规划，对电力工程的总体项目产生影响。
二、提高电力工程项目分包管理质量的有效措施
2.1增强分包合同管理
电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。
2.2加大对二次分包的管理力度
①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。
2.3协管分包
施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。
三、结语
关键词：项目管理；分包体系；合同
Abstract: This paper of construction project subcontract are comprehensively discussed, and then analyzes the present stage of China's sub-management of common problems and solutions, and finally the development of future architectural projects subcontracting management forecasts.
Keywords: project management; subcontracting system; contract
中图分类号：C931.2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
引言
自我国建筑业推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。随着市场开放性程度的提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，需要进一步规范和完善建筑业专业分包体系。
1 目前我国分包管理常见问题
1）分包商施工质量不佳。
分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。
对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3）分包商工期拖延。
对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4）分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。
对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5）总包商逃避自身义务。
对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
2 对未来建筑工程项目分包管理的建议
1）建议总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2）建议建立针对分包任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3）建议提高合同管理的地位。签订合同具体操作来说：一般分包商签订合同，分包商须提供标书（Tender）,分包工程工程量清单（BOQ），总承包商可以邀请多个分包商进行报价，在认真对比各分包商报价，并且与主包标书中相应工程报价也进行对比之后，选定分包商议价使其降价，与其签订合同，合同金额包括主承包商的利润，形成利润的方面是：分包商报价与主承包商对业主报价之间的差价以及主承包商对分包商报价上浮一定比率后行成的管理费。合同文本由主包商提供。
4）建议明确总承包商和指定分包商施管理范围。目前实行的分包管理因为是指定分包商是与总承包商签订分包合同，因而在合同关系和管理关系方面与一般分包商处于同等地位。建议在今后分包中一是提高指定分包商管理权力，将其管理工作纳入主承包商的管理之中。二是在施工管理中需要注意的是：无论指定分包还是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何责任与义务，无论是指定分包单位，还是其他分包单位的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给业主造成其他损失，主承包商应承担连带责任。
5）建议提高对验工中变更问题的重视。其中：业主指定分包的工程变更及对变更部分的验工由指定分包商直接与咨询申请和沟通，其变更金额申请与批复是不经过主承包商的，主承包商在最终行成的验工证明中申请相应的管理费即可，主承包商对与指定分包商已完成但未获得业主及咨询批复的变更工程量不承担任何责任；而承包商内部分包，其变更工程量通过主承包商向业主及咨询审批，主承包商应将其与自己自主完成的变更工程量同等对待，即主承包商在未获得业主及咨询同意认可的书面文件之前，不允许指令分包商进行变更工程的施工，否则变更分包工程已施工但未获业主及咨询批准，分包商向主承包商索要变更工程款，业主又拒绝支付这部分工程款，主承包商就会承担这部分支付风险。
关键词：创新 全方位 分包安全管理
中图分类号：P624.8 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）01-0010-03
一、专业管理的目标描述
1.专业管理的理念或策略
随着经济高速健康发展，国家电力能源需求日益提高，电网架构不断完善，电力建设投资逐年增加，输变电工程建设规模越来越大，电力施工企业承担的施工任务日益繁重。由于市场经济条件下的基建行业施工任务的不确定性，施工企业规模、人员扩展受到制约，加上电力施工技术的专业性和特殊性，在当前电网建设高峰时期，为了顺利完成施工任务，在国家及国网公司允许的框架内，施工企业对部分工程进行专业分包和劳务分包。而如何规范工程分包、科学实施分包管理，特别是分包安全管理，从而实现项目工程安全、优质、按期完成，是我们不断努力和追求的目标和方向。
2.专业管理的范围和目标
2.1分包安全管理的范围
分包管理涉及公司投资（含委托管理）的110千伏及以上输变电工程施工，包含了工程建设中施工承包商将其承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级施工企业完成的专业分包和劳务分包。
2.2分包安全管理的目标
通过梳理管理流程，创新各种管理手段，深入贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，进一步落实国家安全生产有关法律法规和国网公司相关规定在工程项目分包管理中的应用，依法规范公司建设工程施工分包安全管理，建立分包安全管理长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
3.专业管理的指标体系及目标值
3.1分包安全管理的指标体系
分包安全管理的指标体系符合《国家电网公司基建安全管理规定》中对工程项目安全目标的规定，即：
3.1.1 不发生人身死亡事故
3.1.2不发生基建原因引起的一般电网及设备事故。
3.1.3不发生有人员责任的一般火灾事故。
3.1.4不发生一般环境污染事件。
3.1.5不发生本企业有责任的重大交通事故。
3.1.6不发生基建原因引起、对公司造成影响的安全事件。
3.2 分包安全管理体系的目标值
二、专业管理的主要做法
1.专业管理工作的流程图
分包安全管理流程图见下表
2.主要流程说明
2.1分包安全管理流程说明
2.1.1开工前由由施工承包商向监理单位提出拟分包内容和类别的分包计划书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位审批备案。
2.1.2施工承包商根据工程项目分包计划，通过招标等方式在合格分包商名册中选取拟用分包商，报监理审查，建设管理单位批准。
2.1.3 确定分包单位，签订分包合同。
2.1.4 监理单位监督施工单位组织分包商员工定期体检、安全教育培训、机械器具进场检验、监督安全作业行为。
2.1.5 监理单位审查并备案施工中采取的施工方案、安全技术措施、安全作业票，监督安全技术交底等。
2.1.6 分级开展安全业绩评价。
2.1.7 省公司基建部对分包安全管理评价结果进行备案并总结改进各单位管理过程。
2.2 创新手段加强分包安全管理
2.2.1 强化制度建设，完善管理体系
制度建设是加强现场管理的源头，严格执行上级关于分包的各类规章制度，不走样，不打折扣。
2.2.2加强分包商资质审查，严把入场关
严格开展分包商准入前的资质审查工作，在年度省公司组织的资信评价审查时，除要求各分包商提供国网公司要求的八项资质审查内容外，还增加了以下审查内容。一是增加授权视频资料，要求各授权委托人提供该单位法人代表授权时的视频资料，避免授权委托人通过造假等手段伪造授权委托书，而授权公司不知情的情况。二是增加社保证明和劳动合同关系证明，要求各分包单位授权委托人、项目负责人、技术负责人、质量管理人员和安全管理人员必须提供在该单位不低于一年的社保证明和劳动合同关系证明，避免挂靠、借用资质情况。三是增加分包单位账户信息，要求施工单位对分包单位拨付工程费用时，需将工程款汇入分包单位公司账户，禁止对个人付款。
2.2.3 动态掌握人员信息，确保人证相符
为全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包人员建立信息卡，涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，只需持有读卡设备，包括智能手机、PDA等具有二维码扫描器功能即能对当日进场作业人员进行身份核查。按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。
2.2.4 利用全程视频摄像，威慑违章行为
以视频监控手段加强现场安全管理。严格执行《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》，要求公司系统110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。建管单位每月初审视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理。省公司每月从建管单位随机调取当月视频数据进行抽查，汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。
2.2.5 开展短训班，创新培训方式
针对个别施工、分包单位自身培训效果不突出的问题，开展短训班培训方式。凡是在检查中发现违章行为的、安全文明施工达不到标准的、数码照片拍摄不满足文件要求的施工现场，全工地停工培训2～3天，工程业主项目经理、安全专责，总监理工程师、安全监理工程师，施工项目经理、项目总工、安全专责，分包商现场负责人、安全负责人均到省公司指定地点参加短期培训，先用一到两天的时间，集中自学相关规程规范和管理要求，学习后在安全题库中随机抽题闭卷考试，考试合格后回工地复工，考试不合格继续自学再考试，直到合格。现场作业人员在工地开展自学直至复工。
2.2.6 建立分包队伍评价考核激励机制
要求各施工承包商对分包队伍的工作业绩实行动态考核、常态管理。对所有分包商实行综合排名，鼓励施工单位优先录取排名靠前分包队伍。对业绩突出、管理优良的分包队伍，对获得国家、行业、国网公司优质工程项目分包单位，除了物质和荣誉奖励外，建议施工承包商列为核心分包队伍，在招投标中进行加分。
3.确保流程正常运行的人力资源保证
根据分包安全管理特点，为确保流程正常运行，实行省公司、建设管理单位和三个项目部分级管理模式。
3.1 省公司基建部质量安全处负责分包安全管理的归口管理，配备安全管理专职人员。
3.2 建设管理单位分为省经研院项目管理中心和地市公司基建部（项目管理中心）。省经研院项目管理中心设置质量安全部，负责全面落实建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。地市公司基建部（项目管理中心）负责全面落实地市公司建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。
3.3 工程业主项目部设置项目经理和安全管理专职人员，负责审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围；严格审查分包商资质和业绩；对工程项目分包情况进行备案，定期分析上报工程分包管理信息；定期组织开展工程项目分包管理检查；监督检查施工承包商对其分包商的安全管理；负责对工程项目各参建单位分包管理的考核评价。
3.4 工程监理项目设置总监理工程师和安全监理工程师，负责审查工程项目分包计划申请；报送工程项目分包情况并备案；审查分包资质、业绩并进行入场验证；通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理；动态核查进场分包商的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求并实施闭环管理。
3.5 工程施工项目部设置项目监理和安全管理专职人员，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。
3.6 分包单位设置现场负责人和安全管理人员，负责按照施工承包商要求安全、规范开展分包作业，管理自身作业人员，接受工程承包人及有关部门的管理、监督和检查。
4.保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制
4.1为强化分包安全管理的有效执行，实现分包安全管理的目标值，建立、健全基建分包安全管理制度标准有效实施的绩效管理评价体系和考核办法，公司采取分级考核模式。省公司对建设管理单位通过综合评价进行考核；建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核；施工单位对分包单位按照合同条款进行考核。建管对监理和施工，施工对分包单位均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。
4.2 专业管理信息支持系统
以基建管控系统为信息支撑，及时收集汇总分包管理信息，有效推进绩效考核与控制。
4.3 主要管理制度和标准
《国家电网公司基建安全管理规定》
《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》
《国家电网公司进一步加强施工分包安全管理的重点措施》
《国家电网公司关于进一步规范和加强电网建设施工分包队伍选择与管理工作的通知》
《国家电网公司输变电工程安全文明施工标准》
《国家电网公司标准化工作手册》
《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》
《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》
《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》
三、评估与改进
1.专业管理的评估方法
1.1 工程项目分包安全管理评价按照《国家电网公司电网建设工程安全管理评价办法》中涉及分包安全管理的评价检查表，对业主、监理和施工项目部分包安全管理情况分别进行评价。
1.2 对分包商的年度评价按照《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》，从工程安全、环境保护 ，工程质量，工程进度，资源配置，企业资信状况，教育培训，合同履约综合评价等方面对所有参与工程建设的分包商进行评价。
2.专业管理存在的问题
2.1各级管理人员配置不足，素质参差不齐，人员流动性也较大，对各项管理制度理解不深，执行上存在偏差。
2.2 个别施工单位对分包安全管理仍然不到位，重视度、关注度不够。
2.3 分包单位安全基础薄弱，投入不足，安全风险较高。
2.4 分包作业人员更换频繁，流动性较大，分包单位常根据工程紧张程度频繁调度施工人员，给及时准确掌握分包商人员动态和对分包商人员安全教育培训带来一定困难。
3.今后的改进方向或对策
3.1 持续加强对各级管理人员的培训，尽快适应掌握管理手段的变化。
3.2 继续加大考核力度，进一步规范分包作业行为。
3.3 督促分包单位规范用工管理行为，加大对现场安全设施、施工机具的投入。
3.4 继续鼓励施工承包商培养、建立核心分包商。
参考文献
[1]赵连强.工程项目总包商如何加强分包安全管理建设[J].项目管理技术.2012年.第3期 7 页 46-52页.
