时间：2023-09-05 16:58:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇小企业成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、中小企业成本管理的内容进一步拓宽。
现代经济是知识经济时代，知识经济是与农业经济、工业经济相对应的概念，农业经济主要是农业生产，工业经济主要是制造业，而在知识经济时代，知识、信息和服务将成为社会的主流。在知识经济时代，衡量企业经济效益的标准将是知识生产率，而不是劳动生产率。由于技术的迅速发展，没有知识和技术创新或信息化程度不够的企业，其劳动生产率越高，产品积压将越多，企业亏损也就越大。因此，中小企业要在激烈的市场竞争中取胜，必须提高知识生产率，而知识生产率的水平高低取决于知识的开发与传播，包括研究开发、教育培训等。此外，中小企业为了能让市场所接受，也将比大型企业更注重销售和售后服务。可见，在知识经济条件下，激烈的市场竞争将使中小企业成本管理的内容不仅局限于产品的制造过程，而在产品的研究开发、销售、售后服务以及职工培训等环节也存在着成本管理。
2、中小企业产品成本的内容和构成比重将发生变化。
现行财务会计和成本会计将无形资产的价值分期摊入管理费用，计入当期损益，而在知识经济条件下，知识资源已成为生产要素的重要组成部分，知识资源的消耗也必将计入产品成本，并构成产品成本的主体。同时，由于高新技术的开发和应用使得中小企业产品的技术含量得到提高，高附加值的产品必然使产品成本中材料成本比重逐渐下降，而制造费用的比重则相应提高，从而极大程度地改变了产品成本项目的构成比重。
3、中小企业成本管理的目标将是形成成本竞争优势。
在工业经济时代，中小企业成本管理的目标是单纯追求产品成本的降低，而在知识经济时代将转化为形成企业的成本竞争优势。知识经济是建立在信息技术基础上的服务型经济，具有全球化趋势，知识经济必将加速全球经济一体化进程；中小企业只有凭借自身的知识资源方能在世界市场中形成竞争优势，并求得发展和壮大。在知识经济条件下，信息技术是知识传播的载体，功能日新月异的电子通道和网络，将把全球经济带入电子商务时代，使得网上贸易迅速发展，也使得国际市场上同类产品价格趋同化。在这种情况下，中小企业只有注重成本领先战略的运用，形成自己的成本竞争优势，才能在国际市场上争得一席之地。
二、现代经济时代中小企业成本管理的对策
经济学家弗兰克・奈特（1921）曾说：“成本记录是竞争的吸引力。”生产几乎是无处不在，而生产的后面是其形影不离的成本：成本所扮演的角色不只是影响生产的规模，更重要的是，它是企业竞争的基础。Penrose女士（1997）在其企业成长经济研究中强调：“企业的成长主要取决于能否更为有效地利用现有资源”；料斯在其对企业组织分析中也特别强调，企业竞争优势的取得并不仅仅在于其具有较高的经营能力，而更重要的是企业具有较强的管理组织能力。由此可知，培养竞争力的关键在于企业如何“组织”企业生产要素，以相对低的成本进行经营。获得成本竞争力是企业竞争的根本，只有提高成本竞争力，企业才有了竞争基础，也才可能获得持续发展。
1、以技术创新促进成本管理，获得长期成本竞争优势。
中小企业具有技术创新优势，应不断通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持成本领先（低成本）的战略。低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。只有品质相同，功能相同的产品，成本才可以比较。以技术创新促进成本管理，从价值链的分析角度看，可以改变产品，以消除多余的部分功能；可以改变制造过程，使得流程变得更为有效；在高成本一劳动密集型的活动中，实现自动化；在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等等。
以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素；但从长期、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势，因此企业为未来增效而作出的目前投入是必要的。因为创新产品会增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值。技术创新带来的增利因素要大于其投入成本因素。
技术创新是无止境的，新技术的广泛应用也是无止境的，企业降低成本的潜力也是无穷尽的，这正是现代成本理念。
2、采用作业成本管理思维，使成本可持续降低。
作业成本法是基本成本发生的原因的进一步分析和认识而产生的一种成本计算方法。它改变了传统的“数量基础成本计算”观念，它根据企业在产品的设计、试制、生产、销售、管理等不同阶段成本发生原因的分析，按成本动因计算各项资源的耗费，使得成本计算更具客观性，也使得成本管理更具针对性。通过对作业及动因的分析，把成本管理深入到作业层次，从而找出经营过程中哪些是增值作业，哪些是不增值作业。由于不增值作业不能增加顾客价值，或者消除之后也不会降低产品价值，成本管理中就应当抓住重点，满足增值作业的耗费需要，消除不增值作业，达到降低成本的目的。
中小企业不能像大企业通过大批量生产来降低单位产品成本，获取规模效益。中小企业生存的空间恰恰是存在于那些缺乏效益，适应于分散经营的行业，或者是大企业不愿涉足的根据顾客要求进行的小批量的多品种的生产领域。这样在成本的计算与管理上，传统的以产品产量为中心的制造成本法受到了冲击，一种以“顾客为中心”的作业成本管理方法兴起，它不仅适应了社会需求变化，而且也适应中小企业生存的环境。作业成本管理最为重要的在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑，要从单纯降低料工费项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。
关键词：中小企业 成本 成本管理
中小企业是我国经济发展中的重要力量。随着经济的高速发展，我国中小企业越来越重视成本管理，但在成本管理的实际操作中也遇到了各种困难和问题，现有的成本管理模式普遍落后于现实需要。如何在激烈的市场竞争中，不断通过成本管理创新获得生存和持续发展的持久竞争优势，这也是我国中小企业必须解决的重要课题之一。
1 中小企业成本管理的内涵
成本的概念是中小企业成本管理的基础。个人认为：所谓成本是指企业生产和销售某种产品及提供某种服务所需费用的总和，主要包括生产成本（如直接材料、直接人工和制造费用）、管理费用、销售费用和服务费用等。而中小企业成本管理则是指在企业的生产经营过程中，由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列管理行为所构成的管理活动的总称，其构成情况（见图1）。可见，成本管理的过程包括以下环节：一是通过成本预测对企业将来的成本状况及其变化态势作出合理估计；二是通过成本决策选择最优成本方案；三是通过制定成本计划，作为控制与考核成本的依据；四是通过成本核算为成本管理的各个环节提供准确的会计信息；五是通过成本控制对影响成本的因素采取一系列预防和适时调控措施，保证企业成本管理目标的实现；六是通过成本分析，确定导致成本目标、计划与实际执行时产生差距的原因以及改良方法；七是通过成本考核来考核、评价目标成本计划的完成情况，并在此基础上进行奖惩。
当前中小企业成本管理的特点主要有：一是使用方法日益多样化，除传统的全额成本法外，还包括变动成本法、ABC法、ABM法和标准成本法等；二是一般都采用ERP工具进行自动计算；三是更加关注事前和事中，实施成本预警，关注研发成本；四是关注战略层面，强调与供应商建立合作伙伴，共同降低成本；五是更加注重与客户沟通，考虑从功能设计等方面降低成本。
2 中小企业成本管理的模式分析
中小企业管理模式主要有传统成本管理模式、目标成本管理模式、作业成本管理模式、全生命周期成本管理模式及价值链成本管理模式等，这些管理模式各有特点（表1）：
3 当前中小企业成本管理的误区
尽管中小企业越来越重视成本管理，但部分中小企业主要实行一种以短期利益为导向、以事后核算为重点、狭义的算账报账型成本管理模式，在管理观念、管理内容和实际操作中普遍存在着以下几个误区：一是仅重视事后的成本核算，缺少事前的成本预测和成本决策；二是局限于形式上的成本管理工作，仅强调生产中的成本节约与成本降低，忽视领导者决策所导致的失误成本；三是只关注投产后的成本节省，忽略投产前的产品设计成本和研发成本；四是只关注日常生产经营过程中的显性成本管理（如直接材料、直接人工、制造费用等成），忽视了企业在筹资管理、组织机构管理、品牌创立、组织文化建设等方面的隐性成本管理；五是只关注成本费用的报账数，忽略成本费用的实际发生数，导致成本费用真实性的下降；六是只关注生产领域的成本节约和产量提高，忽视了流通领域的产品销售成本；七是缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等的全面分析，也不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。
4 中小企业成本管理创新的意义
毫无疑问，成本高低影响着中小企业对社会贡献的大小，决定着中小企业自身发展的程度；降低成本是中小企业增加利润的重要来源，也是增加社会物质财富的重要途径之一。具体来说，成本管理创新对中小企业有以下几个方面的现实意义：一是成本管理创新是保证中小企业正常运行的需要，有利于中小企业更加节约人力物力财力消耗，遏制资源浪费，从而保证企业生产经营活动的正常进行；二是成本管理创新是提高中小企业经济效益的需要，有利于中小企业更好地控制生产经营过程中的各种耗费，增加企业利润，提高其经济效益；三是成本管理创新是提升中小企业市场竞争力的需要，有利于中小企业的产品成本和服务成本等低于其他企业同类产品及服务，使其取得更大的价格竞争优势，更为有效地提高其市场竞争力；四是成本管理创新是走出中小企业成本管理误区的需要，有利于广大中小企业通过成本管理切实获得生存和持续发展的持久竞争优势。
5 中小企业成本管理创新的策略
5.1 更新成本管理观念，营造成本管理氛围 一要增强成本管理意识，树立创新的成本管理理念；二要实施成本管理战略，根据自身实际情况和全员的参与对成本管理进行规划；三要管理者及全体员工进行教育成本管理的宣传和培训力度，向其灌输生产与管理并重的思想；四是建设成本管理文化，充分调动全体员工力量，营造较为良好的成本管理氛围。
5.2 实施全面成本管理，完善成本管理体系 一要将成本管理工作视为一项系统工程，实行全面成本管理，加强过程成本控制；二要采用产品生命周期报告法，关注产品成本的各个环节（包括设计、销售及消费阶段的成本控制），从全局上控制企业成本；三要建立和完善成本管理的相关规章制度，明确相关职责，充分调动和发挥全体职工成本管理的积极性；四要构建和完善包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等环节的成本管理体系。
5.3 优化企业资源配置，合理降低生产消耗 一要合理配置企业资源，合理利用共享资源，特别是提高设备的利用广度和强度，提高设备利用的合理性，保证设备的工作精度；二要坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，严格控制材料成本，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率；三要选择合格的供应商集中统一采购，制定科学合理的批生产计划，严格控制不合格品率，保证合理的库存；四要加强安全生产责任意识，制定合理的工时定额。
5.4 加强科研创新投入，提高劳动生产效率 一要通过改善劳动条件、改进操作规程、使用新材料、提高员工的文化素质和技术水平等方式，在保证产品质量的基础上，不断提高劳动生产率；二要培养企业的科技队伍，不断完善企业现有产品的工艺技术，提升自主创新能力；三是要加强新产品研制过程中的质量控制，降低质量风险；四要加强产学研合作，加速科技成果转化。
5.5 提高财务人员素质，提升成本管理水平 一要提高财务人员的素质，特别是加强对成本核算人员的培训，强化其专业技能，提高其专业水平；二要培养财务人员的职业道德，强化其法律意识，使其能约束自己的行为；三要加强财务部门与其他各部门的沟通与交流；四要引进ERP信息化管理系统，实现财务、业务一体化管理，实现成本管理水平的提升。
5.6 优化内外价值链条，发挥联盟协同效应 一要从消费者的角度来理解价值，把成本降低和价值保持或提高结合起来，并结合整个价值链来优化企业价值；二要通过优势互补，在上下游的不同企业间进行产业链的重构；三要在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行价值链联盟，通过优势互补、共同管理、共担风险并最终共获利益；四要重视和开发上下游企业间价值链以及利益相关者资源。
参考文献：
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【关键词】中小企业;成本管理;科学技术创新
一、我国中小企业成本管理的特点及其重要性
（一）我国中小企业的特点
我国中小型企业的特点是企业的规模比较小，综合实力不强结构简明，组织灵活，反应敏捷，数量众多，发展迅猛，对经济增长作用重大，资金流动快且金额较小，向外部筹集资金的能力不强，内部管理水平低，生产效率也不高，生命周期普遍较短，核算方法落后，成本信息质量不高；未形成全员参与等等。正是因为这些特点使得中小企业在整个经济形势下，有着相对较弱的竞争地位。鉴于此，提升中小企业成本管理水平，从而提高中小企业的经济效益和社会效益，具有重要的实际意义。
（二）我国中小企业成本管理的重要性
在社会主义市场经济体制和现代企业制度下，成本管理指企业在生产经营过程中通过对各项成本费用进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列的科学管理系统的总称，以达到来降低成本、提高经济效益、加强企业风险管理的目的。现代企业制度中最重要的生产经营管理是成本管理。成本管理水平的高低会直接影响到企业的发展潜力的大小，是企业能否在竞争激烈的市场经济条件下可持续发展的重要影响因素。需要强化成本管理意识，深入发现成本管理过程中存在的问题，并且结合先进的成本管理理论提出对策和解决方法，提高经济效益，提升企业的经营管理水平，增强在市场中的竞争力改善中小企业成本管理的实施环境。
1.成本管理有助于提高企业效益
对于中小企业来说，无论市场环境是否有利于企业发展，节约和降低成本费用都是增加企业效益的手段，一旦企业仅关注产品和服务质量忽视成本管理，虽然一定程度上能够增加客户的忠诚度，但仍可能为企业带来成本过高企业流失或者利润降低甚至亏损的处境，加强成本管理、提高产品和服务性价比都能够提高客户的信任度，获取更多市场占有率，更有助于为企业获取更多利润空间，提升企业效益。
2.成本管理有助于企业长期发展
为了适应严峻的市场竞争形式，中小企业必须有可持续的核心竞争力，做好成本控制，持续改善型降低成本，不断引进先进的成本控制理念和方法，完善售后服务体系，提高企业管理水平，才能保障企业的长期发展。
二、我国中小企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理理念落后和成本管理方法陈旧
我国中小企业存在成本管理观念落后的现象主要表现对成本管理的目的、范围及手段等方面的认识存在偏差，大部分中小型企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为管理，企业外部资源利用少，忽视供应链管理。
（二）成本管理混乱
一方面，现阶段中小企业对成本管理的认识存在着许多不足，一些企业的管理者将成本管理简单地理解为减少开支，压缩费用，降低成本，这样一来很容易导致产品质量的降低，给企业带来更严重的经济损失；此外，企业里的一些工作人员认为成本管理就是财务部门的事，与自己无关，因而在工作中的配合度不高，影响了成本管理在工作中应有价值的发挥。另一方面，对于我国现在的中小企业来说，大部分企业的管理者就是其投资人，企业的决策大部分由企业的管理者个人做出，他们直接干预企业的成本管理，制定企业的成本预算，导致财务人员的职能得不到充分发挥，在资金使用上会出现不尽合理甚至不科学的问题。如此一来，不利于企业健康科学地发展，不利于其提高竞争力。
（三）企业内部对成本管理重视不足
很多中小企业在成本管理上存在不足，把成本管理看作是少数管理人员和财务人员的事，没有普遍在员工心中形成成本控制意识，广大职工成本意识淡薄，浪费现象严重，企业的成本管理在没有众多职工的参与下自然难以取得良好的成效。现象严重，核心员工的离职对企业来说不仅是损失一个具有生产力的员工，还包括替代这一个体的成本，包括直接成本和间接成本两部分。其中，直接成本主要包括招聘、挑选和培训新员工的成本，而这个成本一般是离职员工月薪的二到三倍，间接成本主要包括员工离职前的低效成本和空职成本。
（四）科学技术创新投入不足
科技进步是增加企业利润和促进经济发展的原动力。但是一些中小企业没有意识到技术创新对增加企业利润的重要作用，不愿意在研发人员、研发经费、合作研究等方面投入，导致科技人员奇缺，人才流失严重。因此科学技术创新能力的提高对于企业提升市场竞争力和企业可持续发展起到重要意义。大部分中小企业特别是内地企业是劳动密集型企业，对劳动力的技术水平要求较低，企业为追求眼前利益、为了降低成本，尽可能减少科研投资、技术创新投入。特别是科研经费、技术创新经费所占无几甚至为零，企业忽视了技术创新能力的提高，致使企业市场竞争能力下降，可持续发展受到了制约。因此，企业管理者就应不断增加技术创新投入，改进技术水平达到有效降低产品成本，才有较强的市场竞争力，并得以更好的生存发展。
三、我国中小企业成本管理问题的解决策略探析
（一）尽快实现现代化的成本管理手段
随着信息技术的发展与大范围普及，计算机技术已被广泛应用在各个行业，同时也成为降低成本的主要手段，其具有传统方法无法相比的效果。因此，中小企业应重视对这些新技术的运用，适当投入财力、人力与物力，统筹信息管理系统的发展规划并建立ERP系统，以达到减少企业各自为战、盲目投入现象，改变落后的管理理念。
（二）改善成本管理观念
通过成本管理，企业可以发现管理过程中的一些漏洞，从而有针对性的去完善管理方法及制度，更重要的是，企业可以在成本管理的带动下，不断改进生产技术，提高产品的产量和质量，提升产品的竞争优势，通过宣传、咨询、培训等途径给全体员工灌输成本节约意识，使成本管理理念渗透到每个员工。企业管理者应提升成本管理观念，把成本管理看成是贯穿于企业经济活动的各环节的事情，而不仅仅局限于企业生产过程。
（三）重视企业内部的成本管理体系
根据企业的具体情况规划设计、因地制宜，找到适合特定企业或者部门的成本管理方法，优化中小企业成本管理，使企业能够持续发展。要体现成本管理中的“三全性”——全员、全面、全过程，使产品的生产管理组织流程每一个环节、每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中。对此生产及运营管理人员进行绩效考核，建立明确的、可操作性强的考核标准。企业还可改进薪酬制度，采用贡献和薪酬挂钩的工资分配制度，以此激励职工发挥工作积极性。
（四）加大科学技术创新投入，推动成本控制
在“科学技术是第一生产力”环境下，中小企业必须意识到注重技术创新可以大幅拓宽利润上升的空间。通过技术创新，企业在产品设计、产品生产技术、工艺流程上不断改进，即可降低产品生产成本，也能及时满足消费者对产品需求的变化和升级。从价值角度分析，以技术创新促进成本管理，可以改进生产流程，使得流程变得更为有效，提高生产效益；可以改进产品设计，不降低产品品质和质量前提下可减少生产原料，提高经济效益；可以在采购阶段对所需原材料、零配件实行价值分析，得到产品最低成本，从而降低原材料成本和采购费用等，提高经济效益。通过应用新的技术成果转化可以提高生产效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新、技术改造、开发新产品等措施将会增加产品销售量，提高新产品市场占有率，可增加产品服务的附加值，可以适当提高产品售价。因此企业要进一步加大科学技术创新投入，科学技术创新能帮助产品取得低成本优势，让企业以科技含量较高的优质产品占有可观的市场份额，使中小企业改变在成本控制方面的低效率，进而转化为高效率和高效益。
四、结论
成本管理在企业日常经营管理中是一项非常重要的工作，是企业效益的根本所在，因此更需要加强成本管理工作。加强成本管理工作，强化中小企业管理者和全员成本管理意识，建立健全成本管理制度体系，加强产品价值链分析，结合企业生产经营全流程制定成本管理体系，建立适合自身的成本管理核算方法，强化成本管理业绩评价考核，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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关键词：成本管理重要性；成本信息；设计思路；思考
在目前竞争日益激烈的市场条件下，中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须靠生产质优价廉的产品。中小企业为了获得更好的经济效益，必须从完善和发展传统成本管理体制入手。
1加强成本管理体制的重要性
管理体制不仅限于集权与分权上，内部组织管理和科学化有时更为重要。总之，中小企业发展到一定程度以后，如何构建适合企业自身特点的组织管理体制就成为一个重要课题，其中，成本管理是体制建设的重要组成部分。
构建适合中小企业成本管理特点的体制，必须从完善和发展传统成本管理组织入手，在分析考虑中小企业成本管理统计的基础上，进行科学的设计。因此，只有降低成本，加强成本管理才是中小企业生产盈利的基础，只有很好的控制才能增强企业经济的发展和进步，而降低成本是企业技术和管理水平的综合反映，是适应市场需求走向经济良性发展的关键。
企业成本是拟定价格的重要依据。成本是确定产品价格的重要依据。同行业产品成本指同一经济行业的产品平均成本。价格和成本的差异，必须表现为企业的亏损或利润。控制成本是提高资金效益的重要手段，产品成本的高低直接影响企业的资金效益。因为企业投入等量资金，低成本的企业可以生产低价格的产品，有利于扩大销售收入，提高资金效益。降低成本是保障国家收入的重要条件。在市场经济条件下，企业产品成本低，售价可以扩大销量，从而增加国家税收。
2中小企业成本管理体制的成本信息
成本信息是企业管理决策的需要，取得更好、更及时、更充分的成本信息，才能配合管理决策的要求，科学合理的加以利用。现行的中小企业成本管理体制，往往容易导致成本管理中的信息披露不及时和不充分。
2.1无法全面了解和分析中小企业的成本结构
中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息，而获取更低的成本是企业取得竞争优势的重要途径之一；中小企业实施成本战略的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程度、客户、员工、服务、固定资产等项目过程中，还应对控制成本的要素及其相互之间的影响做出明确的规定和约束。从而有利于中小企业的成本结构的分析中，获得如下信息，如当顾客增加时，成本如何变化？变化的原因何在？新的作业工具如何影响成本结构？标准物资对成本有何影响？还有哪方面的项目成本发生变动，为什么？等等。传统的成本管理组织体制使成本结构分析不够全面和完善，往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控或不可控，这种规定有助于管理和控制中小企业成本，但无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构，必须在成本管理组织体制中明确成本与数量的关系、长期与短期、局部与整体的关系等
2.2成本信息的披露不及时、不充分
目前，许多中小企业都没有成本报告的制度，仅有信息来源也是会计期间结束后的财务报告中的部分信息，且往往滞后，缺乏有效的管理价值。迟到的成本信息通常是无效率的，同时亦可能是资料收集不正确的信号。面对日益激烈的市场竞争，成本管体制应统一性和灵活性相结合。即中小企来经营决策所需成本管理工作的顺利进行，除定期做成财务报告外，还应按照工作程序、成本中心、客户类别等进行成本分析，以期对成本管理工作提供有用的资料。
成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的一个问题。因为，信息的不充分会导致中小企业的管理决策的经济，由此产生的不良决管的机会必然提高。一些中小企业根据财务报表的内容，搜寻成本信息，这种成本体制往往脱离实际。良好的成本信息是资源配置、订价等管理决策所不可缺少的。规范的成本信息主要有：①工作程序：将每项工作程序所发生的实际成本，与预估成本比较，进行差异分析。②产品或服务：取得各项产品或服务成本，作为定价或产品组合时的主要思考因素。③顾客：作为正确记账的依据，同时亦可作为良好关系建立的参考。④成本中心：收集每一成本中心的资源，便于完成责任报告，并据此作为绩效衡量、权责归属的依据。⑤设备或工具：与每一项设备有关的成本信息的获得，主要提供固定资产会计及修复或更换等决定之用。有些特别的产业可能需要依照顾客、地区、或其他特别分类而区分成本信息，以适应管理决策的需要。3中小企业成本管理组织体制的设计思路
成本管理主要应满足三项目标：①将产品成本或期间成本分析至产品上，以编制财务报表；②提供有关程序控制的成本信息给管理者；③估计产品成本等相关信息给产品部门或管理者。传统的成本管理工作，遵循财务报表的规定，能顺利地进行成本分摊，完成上面目标的要求。然而，适应外部需要的有助于促进程序控制方面的成本信息却难以提供，从而使预估的产品成本不真实，成本信息出现扭曲。程序控制及产品成本计算制度在成本分摊上扮演了截然不同的角色。中小企业在成本管理体制的设计上，应明确成本管理流程，通过对成本管理核算、分析、以及目标的设计和界定，正确制定适合企业自身特点的组织管理体制。具体的设计思路是：①材料与工作程序的追踪。当收到材料时，应与采购单位发票确认相符，方可通知应付账款部门。当材料领用发生时，将成本记入这一工作程序，以及相关的会计科目。②人工与工作程序的追踪。工时及相关资料均需定时向工资管理部门报告，以便正确地支付工资。工时发生时，亦需记录特定的工作程序及相关会计科目。若无法归入特定的工作程序，不论材料或人工等，可现行汇集，销候再分摊到各个工作程序上。③工作程序追踪及成本评估。主要功能是累积计算与工作程序有关的预估成本、标准成本及实际成本，从最初的成本评估到实际呈报给财务会计系统的真实成本，逐一加以反映。④突出事前成本管理的重要性，即全面产施预算管理。这对中小企业成本管理体制的建设意义重大。因为借助预算管理，当工作程序完成时，可以与实际成本比较，以期对预算完成情况进行控制。当预估成本与实成本不同时，可作差异分析，从中找出特殊的成本控制问题。⑤''''强化成本管理的及时性，不少中小企业也开始重视工作程序的成本状态，然而由于财务会计系列等到月未才能做出报告，所以无法从财务会计系统获得每日的成本信息。成本信息管理组织体制应在这方面予以补充，在成本核算流程优化的基础上，设计一套方案，以揭示当前企业的成本状态。
4发展手完善中小企业成本管理体制的思考
成本管理理组织体制的改革和创新是中小企业必须正确对待的问题，因势利导予以推进。企业才能取得更好的发展和效益。
4.1进一步改革和完善成本分析
成本分析是成本管理的重要环节：①成本分析应开展日常分析和预测分析；②不应局限于产品分析，还应有责任成本分析；③要对产品的设计成本、工艺成本、消费成本进行分析；④深入开展技术经济分析、成本效益分析，所以对传统成本分析要进一步改革，继承传统优点、建立新的分析方法体系，并向电算化方向发展。
4.2成本管理体制惯性的改革
许多中小企业的成本管理人员从心里上希望能维持现有的管理体制。因稳定的体制能给人们以安全感，如果打破旧的规章制度，改变传统惯性和行为规范，就会让人们感到不适应，不习惯，因此在企业内部形成一种阻碍新的规章制度的力量，且刚性很强，所以必须加快规范中小企业的成本管理组织体制，进一步提高成本管理体制全面发展。
4.3提高成本管理体制人员的素质和意识
企业领导应对成本管理体制有着必要的认识和重视，把成本管理理体制落到实处。在企业中必须要有胜任能力的成本管理人员，这是发挥成本管理体制的重要条件，从事成本管理人员要具备会计职业道德之外，还应树立良好的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，只有这样才能更好的为企业的发展服务，取得更好的经济效益。
4.4完善中小企业成本管理组织体制
由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
一、中小企业成本管理现状
2015年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。
(一)成本管理制度制定
由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。
我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。
(二)产品成本核算方法
53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。
(三)成本归集所考虑的成本要素
许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。
在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。
二、小企业成本管理存在的问题
(一)观念落后，缺乏市场理念
多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。
(二)成本控制手段落后
许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科学
许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。
另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。
三、小企业成本管理若干建议
(一)树立成本管理的系统观念
成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。
(二)成本核算方法科学合理化
生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。
(三)坚持成本控制与技术创新相结合
企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。
(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制
积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。
中小企业是我国最大的企业群体,在长期的成本管理实践中,对成本管理方法进行不断探索,积累了许多科学有效的成本管理经验,但这些成本管理经验仅仅局限于传统成本管理的范畴,因此,引入成本战略管理成为必然趋势。
二、战略成本管理内涵
在20世纪80年代英国学者肯尼斯.西蒙首次提出战略成本管理概念,他认为, 战略成本管理是“ 通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析, 为管理者提供战略决策所需的信息”。而后,美国的迈克尔.波特在《竞争优势》和《竞争战略》中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克.桑克等人接受了西蒙的观点,并在迈克尔.波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书,将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。
结合以上观点我们认为:战略成本管理(CSM)是为了实现组织战略目标,组织的可持续发展所进行的成本管理活动。“战略成本管理是成本管理信息应用的拓展,是战略管理思想在成本管理领域的体现,是管理会计人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价组织战略,从而创造竞争优势并且长期保持这种竞争优势,以达到组织能有效的适应外部持续变化的环境的目的”。
三、我国中小企业成本管理现状
成本管理在中小企业的内部管理中具有重要的地位,但企业在成本管理过程中却存在着诸多问题,主要体现在以下几个方面:
(一)中小企业内部成员对进行成本管理的意识不强
许多员工认为成本管理只和企业所有者的利益有关,是领导应该考虑的问题,而与自己无关,所以并不积极参与成本管理的过程。但是,员工作为企业的主体,应该认识到“企业有未来,员工才有未来”,企业员工有责任参与成本管理,并将企业整体的发展与个人的价值联系在一起;同时企业也要奖励为成本管理工作做出贡献的员工,因此,企业进行成本管理主体应该是企业所有者与全体员工。
(二)中小企业成本管理忽视微观需求
成本管理与企业的经济效益密切相关,内部管理的需要是企业进行成本管理的动力,但多数企业并没有认识到这一点,所进行的成本管理仅限于对国家法律法规的遵守和执行上,只侧重于宏观需求,而忽视成本管理对企业经营管理的重要性。
(三)中小企业成本管理内容单一,具有明显的短期行为
现有成本管理的内容只包括制造过程中的成本控制,没有考虑事前成本控制的重要性,投产前的成本控制方案能否如期实施,控制目标能否实现都依赖于制造过程的成本控制效果,但是成本核算的滞后性又为生产过程中的成本控制带来了困难。很多中小企业的成本管理只是单纯地降低成本数额,只考虑某一个会计期间成本的影响,追求短期效益,对会计期间的成本构成并不进行深入分析,也不对产品投入市场后的反应进行调研,忽视成本效益分析,使得成本管理目标与企业战略相脱节。于此同时进入流通领域的产品其销售成本、售后服务成本也在无形中脱离了管理者的计划。再者,由于企业没有建立完善的成本核算管理制度,因此无法将成本预算细分到各个部门,缺乏有效的激励机制,从而无法充分调动企业管理人员和全体职工进行成本管理、提高企业经济效益的积极性。
四、我国中小企业引入战略成本管理的必要性
战略成本管理是一种新型的成本管理模式,是对传统成本管理的补充与发展,它具有与时俱进的优越性,在全球经济一体化,市场竞争加剧、社会主义市场经济不断发展的今天,推行战略成本管理对中小企业的发展具有很强的现实意义。
(一)采用战略成本管理模式是顺应我国市场经济体制发展的体现
随着我国市场经济体制日趋完善,市场调节在经济发展过程中的作用越来越明显;国际竞争日趋激烈,社会资源不断减少,原材料成本不断上涨,成本成为企业优胜劣汰的决定性因素,实施战略成本管理,成为市场经济发展的必然要求,也是我国成本管理改革的方向。
(二)战略成本管理帮助企业突破传统成本管理观念
企业只有盈利才能发展,而要盈利就需要进行成本核算,企业能否以较低的成本支出提供相同使用价值的产品或者以相同的成本支出提供更有使用价值的产品,决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来,成本管理的内容更加丰富,由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本,企业应在原有成本观念的基础上,科学的预测和估计潜在的成本因素,才能紧跟市场经济发展的步伐。
(三)实施战略成本管理是企业进行全面成本管理的客观要求
传统的成本管理所依赖的信息系统仅仅满足了财务会计的需要,而没有考虑管理会计的需求,因此无法为决策提供所需的准确信息,进而误导企业战略的制定。随着知识经济时代的到来,企业经济的增长不再依赖传统的经济资源,而更多的是知识资源,它结合了经济和技术的管理,结合了资金、人力、物力与时间等多种资源合理利用的管理。战略成本管理模式改变了传统工业经济将产值作为目标的生产方式,它更加注重人的能动性,对采购链、生产链、技术链、价值链等进行全面的成本分析和预测,结合成本管理与企业发展的关系,制定企业的发展战略。
五、我国中小企业实施战略成本管理的建议
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,我国企业在应用战略成本管理模式时应做到以下几点: (一)树立战略成本管理观念
加强对战略成本管理理论研究,冲破传统理论的束缚,开拓新的研究领域与研究课题,发挥正确的成本管理理论对企业发展的推动作用。同时,战略成本管理目标应服从于战略管理目标,不仅要降低成本,更要建立和保持企业的长期竞争优势,从全局出发,既要关注企业内部的价值链,更要关注竞争对手的价值链和企业所处行业的价值链,帮助决策者选择最佳的战略方案,制定相对应的成本管理战略,促进战略管理目标的实现。
(二)提高全体成员的成本管理意识和素质
实施战略成本管理,要提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质,实行全方位、全过程、全员的成本管理,做到人人关心成本,这不仅要懂会计和财务管理,还要熟悉生产技术,学会运用价值工程、成本最优化理论和方法,掌握现代成本会计的理论与方法,学会预测、决策和控制,使用电子计算机进行信息处理等,从而确保战略成本管理的顺利实施。
(三)完善企业内部控制管理机制
企业要想成功的运用战略成本管理,提高并保持自身的竞争优势,就必须进行严格的成本内部控制。成本管理的关键环节是成本控制,只有做好成本的内部控制,解决成本内部控制中的难点,企业的战略成本管理才能顺利实施。因此,加强企业内部控制,保证战略成本管理的顺利进行。
一、正确定位企业成本管理主体
很多企业特别是中小企业在成本管理主体上存在失误，把成本管理作为少数管理人员和财务人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看做生产者，导致管理成本的不懂技术，懂技术的不懂成本。广大职工的成本意识淡薄，对于哪些成本应该控制、怎么控制等问题无意也无力过问。而且职工们认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去如此大的管理群体自然难以真正取得成效。
企业应意识到这个问题，实行全员成本管理。不论是经理、财务人员或生产负责，还是全体员工，都要树立成本意识。企业管理人员要组织全体员工进行成本教育，使大家明白企业成本与本职工作之间的关系。而且产品的生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。因此，可以把员工的个人利益与填报生产过程中的这些原始数据联系起来，奖优罚劣。从而形成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。万众一心做好成本管理，必然能使成本下降，提高产品市场竞争力。
二、坚决压缩行政开支
中小型企业也是麻雀虽小，五脏俱全。满足企业管理和生产要求的岗位一应俱全，各部门、科室的各项开支如果不加限制，日积月累会成为企业一个不轻的负担。
压缩行政开支是说起来容易做起来却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。因此，中小企业可参照现代管理学中的零基理论行事。零基理论是指在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。企业各部门、科室对各自的行政费用进行详细的预算，重新申报业务需要，主管人员组织审核，适当地节省开支，讲究资金利用率，最终进行评定。正所谓“好钢用在刀刃上”，行政管理费用不是不开支，而是要会开支。
三、运用作业成本管理
成本计算既是成本会计的中心也是成本管理的基础，其重要地位毋庸置疑。而目前中小企业绝大多数采用的是传统的成本计算方法，即包括以汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算。泰鑫麻业有限公司采用的是实际成本法下的品种法。在这种核算制度下，间接费用或间接成本的分配标准为直接人工小时，这种分配方式在企业产品品种少和间接费用数额不大的情况下能够适用。但随着企业产品品种的增多，人工工时在各产品间很难精确界定，而且间接费用或间接成本也逐渐增加，使得分配也难以做到合理。
作业成本核算就是基于传统成本核算制度下间接费用或间接成本分配不真实而提出来的。在作业成本制度下，成本归属从因果关系出发，间接费用或间接成本不在各产品间直接分配，而在各作业项间进行分配，这样就体现了费用分配的因果性。从而使作业成本乃至产品成本的计算较为准确。而且作业成本概念的提出是人们对成本认识的深化。它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合。其中，作业推移的过程也是价值在企业内部逐步积累、转移，直到最后形成转移给顾客的总价值(即最终产品成本)的过程。中小企业需要的正是这种“以顾客为中心”的作业成本管理方法。[来源作业成本管理最为重要的一点在于，不是就成本论成本，而是把着眼点放在成本发生的前因后果上。通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑。要从单纯降低料工费项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。
四、树立成本效益观
当前大多数公司的成本管理好坏都以企业是否节约为依据。从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省，认为降低产品成本就意味着增加了企业的收益。也许你会说这没有什么不妥，但是随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变。面对激烈的市场竞争，中小企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益，取得持续性的竞争优势，始终是企业管理者必须考虑的首要问题。因此，在企业成本管理工作中应树立成本效益观。
企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想。从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”重要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。尽可能少的成本付出是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高。那么，尽管为实现产品的新增功能会相应的增加一部分成本，但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获得更好的效益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而开发的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获得最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不可不花的。这种成本观念体现了“花钱是为了省钱”的思想，即为了长期的大量的减支(相当于现实的机会收入或未来的真实收入)应该支出某些看起来似乎高昂的费用。这都是成本效益观念的体现。中小企业通过树立成本效益观念，将降低成本运用得更为灵活。向市场提供质量更高、功能更全的产品和服务，使企业获得更多利润。
五、讲究资金运行效率，运用“集群成本管理”
中小企业资金规模不大，且融资通道有限，若盲目投资，遭遇失败，很可能一蹶不振。由此可见，资金的运行需经过缜密的分析。对欲采取的投资方案，在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析。不可过分追求尖端技术和产品，更不可以轻易投资“夕阳产业”，以求稳扎稳打，最大限度地避免失败。但如果因循守旧，一味维持现状亦不可取，企业密切关注我国乃至世界范围产业结构和升级。不断改革工艺，更新设备，积极的积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，争取最大限度的发挥资金运行效率。另一方面，企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，就必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力，与处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，显著提高产品开发、市场开拓能力，从而大幅度降低设计、生产、销售各个环节的成本，提高了企业的资金运行效率。
六、选准目标市场，按单生产
由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足。如果撒开大网，漫海捕鱼，必定难有收获，也会使企业市场营销费用过高。而且，有的中小企业生产的产品档次不高，容易过时，这使得企业要么退出市场，要么降价促销。将本就不大的利润空间进一步压缩，有时甚至陷入蒙受亏损的境地。所以，选择合适的目标市场就显得尤为重要。此外，中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。
这种选择相对集中市场的做法，既可以培育相对优势，又可以提高局部市场占有率，获得相对完整的市场信息。更重要的是能节约营销开支，在某种程度上减少了单位产品的成本。同时，按单生产既避免了生产的盲目性，克服产品的滞销，也保证了产品的质量。按合同期限交货，还能建立良好的市场信誉。最终，加速资金的周转，在很大程度上弥补了资金不足的困难。
《山东纺织经济杂志》2015年第六期
一、中小企业环境成本管理现状与分析
1.调查问卷设计我们设计的中小企业环境成本管理的调查问卷分为4部分18个方面的内容：（1）企业的基本信息及对环境保护的认识，包括企业所属行业、企业性质、经营规模、是否已设置环保部门、是否获得ISO14001资格认证及对ISO14001资格认证的了解，对企业可持续发展的认识等方面。（2）对环境费用发生时，企业计入的会计科目及企业环境费用支出与上年相比增减情况，环境费用支出是否单独设账等情况。（3）企业环境成本信息披露问题：包括环境信息的使用者，环境信息披露的方式、披露动因、披露频率等问题。
2.现状与分析（1）企业的基本信息及环境管理和环境观念：从回收的调查问卷看，调查样本中第一产业占4.16%，第二产业占66.67%，第三产业占29.17%，大部分企业属于工业企业，这也符合我们研究的主体。在被调查的企业中国有企业和外商投资企业各占4.17%，私营企业62.5%，股份制企业占29.16%，可以看出在调查单位中私营企业占了绝大比重，股份制企业次之，本次调查对象全部是中小微企业，有助于了解中小企业环境成本管理的现状。从调查问卷看，企业已设立环保部门的占20.8%，没有设置环保部门的占70.8%，准备设置该部门的占8.3%，在调查企业中已通过ISO14001环境管理体系认证的企业占25%，有45.8%的被调查者对ISO14001环境管理体系认证不了解，54.2%的被调查者了解一点。被调查企业三废支出比去年增加了的占23.8%。减少的占14.3%，持平的占61.9%；66.7%的被调查者对环境污染的态度是迫切需要治理，33.3%的被调查者对环境污染的态度是需要治理。对于可持续发展含义的理解，79%的被调查者认为是既要保护环境，又要增强企业长期的竞争优势，实现企业的永续经营。另外，健全节能环保政策体系及节能保障机制、增加环保资金投入、提高环保技术开发力度、发展绿色产业等都占了不小的比例。这说明企业环保意识越来越强烈，但大多数人还是停留在理念上，企业环境成本管理的观念还不够深入，与新的企业会计准则体系要求企业将负担的社会责任引人会计系统的基本精神不相符。（2）环境成本核算情况：从调查问卷来看，相关环境费用支出的会计核算为：除了对资本性支出，如：环保设施支出基本都列入固定资产或长期待摊费用外，对其他环境费用支出处理方法不统一，环境支出项目列入管理费用的占绝大多数，其次列入制造费用分配到全部产品的成本中或分配到与环境支出直接相关的产品成本中，再次有的企业列入营业外支出。对“环境支出”单独立账的企业不超过50%，企业由于环保受到的政府奖励、利用三废形成的产品收入及由于环保享受的税收优惠而形成的“环境收入”项目单独立账的企业不超过36%，可以看出：虽然每家企业都很重视成本的核算和管理，但由于种种原因，大部分企业将环境成本作为制造费用或管理费用的一部分被核算和分配，如，排污费有部分企业计入制造费用由产品分配承担，有的企业计入管理费用或营业外支出从其当期损益中扣减，应该计入哪个科目会计法规中没有统一规定，因此发生的环保费用项目计入那个会计科目完全按照会计人员个人的理解，在现行会计系统中将环境成本直接分配到与之相关的产品成本中的做法还不普遍。而环境收入也没有作为环境收益得到确认，这容易使企业认为节能减排、环境治理要投入较高的运营成本，不利于企业利润的提高，因而在环境成本的核算和管理上不十分积极。（3）环境信息披露问题：获得环境信息为了满足企业自身发展需要的占52.5%，为满足政府需要占45%。在环境信息披露方式的选择上，选择不披露的企业占58%，选择单独的环境安全报告或社会责任报告的占25%，只在企业内部披露的占17%。在披露频率上，企业选择每月一次的12.5%，企业选择不定期或出问题时披露占37%，迫于政府管理机构的强制要求披露的81%，为了树立良好的环保公众形象的占39%。以上显示，企业披露环境信息主要原因是政府的强制及自身环保信誉的要求，大多数企业在没有外部要求的情况下选择不披露环境信息，信息披露存在强制型、自愿型共存的现象。多数企业对环境成本信息的披露往往各行其是，披露的信息量也严重不足,仅就少数项目如排污费、环保设备支出、环境治理费用支出总额情况等现行法规要求的进行披露,环境成本信息系统及核算不完整、不具体，环境成本信息披露的可比性、相关性和清晰性不够。（4）企业环境成本核算薄弱的原因：调查显示，认为企业环保意识差、环境违法成本过低占95%，认为送到废物处理厂成本太高占50%，认为政府投入不足占45%，认为企业负责人社会责任感差占42%，认为群众参与度不够占33%。可以看出，部分中小企业管理者只重视经济的发展，在思想上缺乏环境保护意识，认为公共环境资源不需要成本可以任意掠夺，企业作为污染排放的可能主体，面对偷排偷放或只被罚款数万元，而治污设施需要耗资数十万甚至上百万元的悬殊，造成违法成本极低，守法成本高。另外由于环境成本收益的周期较长，企业为治理环境投入的的成本往往在短期内不能收回，导致了企业不重视环境成本的投入，弱化了环境成本核算。我国目前还没有与环境保护相关的会计准则或相关的指导性文件，企业操作时缺乏统一的核算依据，企业还没有建立起环境会计核算体系，无法提供相关信息资料。
二、新常态下中小企业环境成本管理路径探索
1.企业要抓住机会转型升级。加强中小企业环境成本管理是一项复杂的系统工程，企业必须坚持既不能以牺牲环境为代价来追求经济效益，也不能为了保护环境而抛弃企业经济的可持续发展。新常态意味着经济结构调整，高附加值产业、绿色低碳产业、高新技术产业比重提高，针对企业制定的环境保护法规和环境标准也将日益增多和提高，企业在环境保护和环境管理方面的支出，即环境支出将会呈现增长的趋势。以提高能源效益倒逼高能耗企业转型升级，深入推进转方式调结构，对原有企业、产业、园区进行改造提升，向资源能源要更高的效益，在产业转型，技术升级上做文章，引导企业转型发展，深化亩产论英雄的理念。同时对超能耗企业实施差别电价、差别水价等措施，加快从铺摊子，向集约式开发转变，以亩产效益为导向，实行投资强度，产出效益双控标准，改变长期以来统计GDP时不把生态破坏和环境污染遭致的损失计入成本的作法，在企业中加强环境成本审计工作，建立奖励和倒逼机制，保证企业环境成本报告信息的可信度。
2.健全环境成本管理的法律法规。为了更好地规范企业的环境成本管理，国家相关部门不断完善相关法律法规，将环境影响纳入企业的财务管理系统，逐步建立环境成本核算体系，使企业在环境成本核算时，对环境项目的各项支出能够有统一的核算标准，以便企业环境成本管理有一个良好稳定的外部环境，实现环境效益与经济效益的统一。
3.加强和完善中小企业内部控制制度建设。中小企业要结合自身特点，建立内部控制制度，明确内控岗位职责，建立一套完整的考核与奖惩制度。加强防范，对环境成本做好事前、事中的控制，避免偏重事后控制等一系列问题。按照不同行业，增加针对环境因素如能源、废弃物、包装物、污染治理等方面的成本控制，在企业的预算计划、会计核算和预测决策中加入环境支出项目，逐步建立针对环境因素的专门化成本控制系统。
4.企业实施购、产、销全过程的环境成本管理。企业实施环境管理，要结合环境法规要求增加环保型设备投资，自觉制定环境负荷削减目标，在产品设计、环境材料采购、清洁生产等具体环节进行改革，从数量和金额两个方面计量企业生产过程中的资源投入、消耗、废弃等流量和存量，寻找合格产品与损失成本产生的原因及对策，以便达到资源节约、降低污染及成本削减的环境保护效果与环保经济效益同时提高。
5.完善环境绩效评价。邀请有关环境方面的专家组成评价小组，以管理者的环境责任为前提，以环境责任人承诺的责任目标为依据，对其责任履行的过程和结果做出判断和鉴定。对企业在环保政策执行、环境治理与环境治理效率状况、环境负债等情况进行评价，依据评价结果对企业作出考核与激励。
作者：杨霞光 单位：山东经贸职业学院
摘 要 随着原材料、劳动力成本的增长以及产业结构转型的深入，我国中小企业之间的竞争愈l猛烈。传统成本管理已不能满足现有的发展，而战略成本管理更符合企业发展的需要。本文分析了我国中小企业的发展特点以及在成本管理中面临的问题，指出了实施战略成本管理的必要性和策略。
关键词 中小企业 传统成本管理 战略成本管理
一、我国中小企业发展特点
改革开放近四十年来，我国的经济水平不断地增长。据统计，目前我国99%企业是中小企业。相比大企业，中小企业在人力、财力以及物力方面处于劣势，但其规模小，经营决策权集中等特点确保了其发展的空间和机会，许多中小企业也在经历了改革和转型后逐渐壮大起来。
二、中小企业成本管理面临的现状
（一）成本管理核算方法不全面
在传统成本管理中，成本管理的重点是控制生产成本，尽可能的在生产的各个环节降低成本消耗。仅依靠降低成本而形成竞争是不现实的。而且不同导向型企业侧重点不同，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，会引起成本分配的偏差。这样就无法提供正确的以及反映各个作业环节的信息，会导致领导者做出错误的战略决策。
（二）成本管理缺少全面性
产品的研发阶段也属于企业成本管理，但我国许多中小企业忽视了研发设计过程中成本管理的重要性。除此之外，研发设计过程中过多的关注表面成本而忽略了隐性成本，任何细节都有可能引起利润的变动。而且在研发新产品的时候没有对设备进行合理的研究，使得企业成本增加，产生不必要的浪费。
（三）成本管理目标过于局限
传统成本管理习惯通过提高产量降低单位产品的固定成本。在销售量不变的情况下产量越高，单位产品成本就越低，企业的利润就越高。企业通过积压产品，简化生产过程发生的转移，提高短期利润。导致此类情况的根本原因是企业成本管理缺乏市场观念。
（四）成本管理缺乏专业性人才
在成本管理的意识方面，中小企业的一些员工认为成本管理只是管理层和财务部门的工作范畴，与其工作没有关系，对于如何降低企业成本管理提不出建议。由于传统成本法的落后，企业财务人员也不能根据市场的变化调整成本核算方法，对于优秀的管理和财务人员缺乏奖励机制，使得人才的流出。
三、实施战略成本管理的必要性
（一）战略成本管理是我国中小企业发展的必然选择
随着全球性竞争的日趋激烈，可用资源的日益减少，使得生产所用的原材料价格增长，劳动力价格也增加。并且由于企业产品生产的多元化，企业管理的复杂性，传统成本管理已经不能适应现代企业的发展，只有实施战略成本管理才能更好的服务于企业。
（二）战略成本管理有利于更新我国中小企业成本管理的观念
降低成本是传统成本管理中成本管理的目标，其固然是一个方法，但不是唯一的途径。片面的认为降低成本是成本管理的目的会影响企业的整体发展。而战略成本管理并不一味地去降低成本，在尽可能节约的范围内提高利润，同时不影响产品其他价值的获得。
（三）战略成本管理可以改善我国中小企业的经营管理
战略成本管理的方法很多，企业可以根据自身的经营特点从价值链分析、成本动因分析和战略定位等角度将成本管理与相关环节结合，使得成本更好的进行分配，以便管理层做出正确的决策，提高企业经济效益。
（四）战略成本管理有利于我国中小企业完善战略管理体系
战略成本管理更注重企业的全局观，涉及产品生产的整个环节，这样不仅能使企业长期保持优势地位，而且可以根据内外部环境的变化及时调整企业经营状况，因此比传统成本管理更有优势。
四、加强战略成本管理的策略
（一）建立健全成本控制体系
战略成本管理是对企业全局观的规划，不能将企业成本管理等同于控制生产成本。不仅要降低生产过程中的成本，而且还要考虑设计成本、人力资源成本等方面的成本核算，对成本进行动因分析，特别是无形成本的分析，将各种成本和取得的经济效益结合，制定有效的成本控制方案。
（二）树立战略成本管理理念
我国多数中小企业实行的是垂直式组织管理，所以管理层要重视战略成本管理，只有其支持企业实施战略成本管理，企业才能有效的运行。同时普通员工要树立战略成本管理理念，充分参与到成本控制中来，在企业决策中才能更好的参与并提出意见。
（三）提高员工综合素质
企业竞争等于是人才的竞争，员工是企业最大的财富，一个全面型知识人才离不开企业的培养。我国中小企业存在员工只关心本领域的问题，所以企业要加强员工的综合培训力度，提高综合素质，而且与奖励机制相结合，避免人才的流失。
五、结语
在全球化竞争日益激烈的社会中，市场经济快速发展，传统成本管理面临着诸多问题，加强企业战略成本管理势在必行。因此，我国中小企业要加快转型，实施战略成本管理，以此来控制成本形成竞争优势。
参考文献：
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[2] 邓念武.我国中小企业战略成本管理的理论与实践[J].生产力研究，2008.
[3] 吕艳霞.战略成本管理在我国中小企业中的实践[J].现代商业，2016.
关键词：企业；战略成本管理；问题；对策
中小企业的起步低，发展空间巨大，因此，发展之初就要做好对成本的管理工作，积极学习和引进海内外先进的战略成本管理理念和方法，减少成本开销，无形中就为中小企业创造利润[1]。对中小企在激烈的市场竞争力前提下具有重要立足之地，具有较大推动作用，中国是世界最大的发展中国家。同时，也是发展中国家发展最快的国家，有它独特的优厚条件，中小企业要想在激烈，残酷市场环境中得以生存和发展，抢险占领市场核心地位，就必须积极寻找出一条适合中小企业自身的关于战略成本管理的方式。
一、中小企业战略成本管理存在的问题
1.1中小企业内部员工对于成本管理的意识不足
对于大多数中小企业员工而言，关于成本管理问题认为只是领导者该去考虑的问题，是企业主的事，与自己并没有任何关系，因此，关于本企业成本管理状况，大多采取不参与，冷漠的态度，并不关注企业未来的发展状况。所以，作为企业的每一位员工，需要清楚知道，不仅仅就是一个打工的，作为公司一员，你应积极参与进去，将企业发展与自己结合在一起，你才能会拥有一个好的未来。同时，作为企业也应对参与成本管理有贡献的员工无论职位的大小，都应该给以相应的嘉奖，引发员工参加进来的积极性，企业只有在大家配合的努力下才能不竭走强，由此表明，中小企业的成本管理管理主体包括企业全部职员[2]。做好员工关于就职前端正员工的工作思想和态度，树立正确工作观念，增强员工的工作责任心，是中小企业不断向前的发展的源泉。
1.2对中小企业行业价值链分析不全面
价值链分析是指企业实行生产有使用价值的产品或提供的劳务活动时所做的一系列价值不断增加的活动，目的是不断增强企业的自身优势和占据行业市场。一般来说，每一个企业所生产产品时均能带来其附加值，对生产价值链进行深加工，挖掘每个生产链有可能产生的价值，为企业减少成本管理增加突破口，即使有些中小企业进行了价值链分析，但很多都是片面的，只关注企业内部价值，对企业价值链整体分析不全面，对企业产品关于价值链的挖掘不全，不深，成本管理控制力度有限，中小企业在企业战略成本建立难以实现，不利于中小企业的未来成长[3]。因此，中小企业要想控制好和运用好企业成本管理，就务必在整个产业生产环境和销售环境以及售后服务等中把成本管理考虑进去，运用好价值链的深加工来制订中小企业未来发展，有助于中小企业未战略目标的完善和实现，不断为中小企业未增加更多利润空间。
1.3很多中小企业对成本管理的思想落后，内容单一
中小企业大多数都进行单向产品生产和单向地为客户提供服务，并没有进行多元化地发展，更多地之前所谈到的更多注重的是生产过程，很多关于生产前，后的成本被忽视了，很难去做好关于成本的控制，因此，关于成本的核算就存在很多滞后性，很多就会在作业中严重偏离目标，甚至是脱离管理者所期望的目标，难以有更为长远的发展[4]。因此，要想适应这个时代，在这个时代正谋求发展，就必须加强该公司关于成本管理的思想意识，丰富起生产内容，实行全面的发展。
1.4对于成本管理的微观需要没考虑进去
对于中小企业而言，他们更多只去关注国家，政府所规定的宏观调控的要求，多中小企业连所要求遵循的宏观调控都做不到，经常出现很多中小企业非法经营，不按正规要求去生产等，那关于中小企业战略性的发展，如成本信息，税率信息等就更谈不上去遵守与实践了。
二、中小企业战略成本管理的有效对策
2.1开展以企业战略指导为主的战略成本管理
战略是一个企业的核心部分，它是一个企业顶峰的明灯，照亮企业走向成功的道路，同时，它是一个企业过去的评估者，科学地去总结一个企业过去的发展状况，有哪些值得坚持或需要改善或抛弃的东西，都能清楚反应出来[5]。除此之外，对于一个企业，它是在企业内部和外部都兼具的情况下进行生产作业的，充分考虑到企业的资本结构和技术能力，市场占有率，拥有较为固定的客户，供应商，以及定期，不定期进行人事调整，对于有能力，对企业有贡献员工，给予奖励。相反，那些整日虚度光阴，混取工资的采取警告或开除，全年招募有能力的工作者，更多地汇聚人才，为企业调剂新鲜血液，不断去提高企业工作质量和速率。
2.2中小企业应积极改进结构，建立合理的生产程序
拥有一个合理的组织结构，能更大效率地为公司企业创造各种新的利润机会，把企业以前那种金字塔管理模式改成扁平化管理模式，加强员工和领导之间的沟通，因为只有最基层的员工才是最了解公司实际情况的，也是领导最需要的，拥有了一个良好的沟通方式，就能科学地准确地制订出每一个企业的发展战略，就能更好地开展各个工作间的协作关系，就会产生一个最优的，高效的生产和管理，无形中就为企业创造了利润，扩大了企业总体利润的增加。
2.3进行全面的信息技术的运用
当今社会步入以信息化，科学技术运用为主的时代，只有积极顺应了这个时代趋势。你才能更好的生存、发展，中小企业亦是如此。战略成本管理它必须对所收集的资料进行详细的分析和处理，然后去实际操作，之后再进行事中和事后的分析，这些过程，数据量非常之大，工作量也很大，所耗时很大，单靠人工来完成是很难的，就算完成了，得到的结果准确度也不高，就迫切需求中小企业应积极运用先进的科学技术建立一套科学的网络化信息系统，与此同时，对该信息系统的充分利用能够使员工之间，内部和外部之间的交流时间大大缩短，而且还可以有助于中小企业保持稳定，快速向前发展。
2.4中小企业在注重长远规划同时着手细节
战略成本管理是一项较为长期，持续性的工作，它需要一个循序渐进的过程，一个正确的成本管理策略被制订出，然后再把它分成若干部分，而每一个小部分的完成程度决定整个成本管理战略的胜败，因此，对于中小企业关于成本管理战略，不能仅仅停留于书面形式，要有明确的指标要求和考核制度，要实事求是，稳扎稳打，一步一步进行。
在我国，中小企业是社会劳动力就业的主要承担者，同时劳动力也是维持推动企业发展的重要因素。因此，充分动员和组织企业全体员工，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少的生产耗费取得最大的生产成果，即成本管理的目的所在。在企业管理中，成本管理占据核心位置。成本管理并非只是要求降低成本，而是通过员工素质的提升来科学有效的降低成本，提高生产效率与最终收益来加强企业的竞争力。总之，成本管理能够建立并保持企业的长期竞争优势。成本管理的现实意义在于通过细化考核和明确责任来真正实现成本降低目标；有利于价格决策。全面的成本管理能够有效的细化每个工序，使每个步骤都有专人对成本负责，同时能够整合管理系统，并保证信息的共享，这就为成本管理创造了良好环境，并真正实现成本降低。另外，中小企业在当前市场上对商品定价不够规范，其多是由于企业对成本计算不精确所致。通过成本管理，建立全方位成本管理系统，能够将产品全程成本详细列出，并通过结合市场调查与分析，即可大幅提高商品定价决策的准确性。
2成本管理的国内外研究现状分析
2.1成本管理的国外研究现状
国外对企业成本管理的研究，主要是针对提高成本管理信息的有用性以及通过利用先进计算机技术来拓展成本管理功能，并提高成本管理效率等。于二十世纪八十年代，英国人肯尼斯·西蒙兹就提出了战略成本管理理论，他是从企业在市场竞争中所处的地位角度来行研究的。随后，美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在其著作中提出运用价值链分析战略成本的方法。1988年，英国人罗宾·库伦提出另外一种战略成本模式，其核心是作业成本制度，即把作业成本法全面引入传统的成本管理体系，进而促进了战略管理会计岗位的产生。
2.2成本管理的国内研究现状
由于我国前期的计划经济影响，以及对中小企业成本管理的研究相对较晚，使得我国目前的中小企业成本管理水平相对较低，通常只注重企业内部产品生产过程管理来满足对外会计报表提供成本数据的需求。我国一些研究部门与学者随着经济发展逐渐认识到成本管理的重要性，并通过引进借助国外成本管理先进思想，运用信息技术载体及作业成本管理等来实时提供各项资源和各项作业成本管理分析。结合目前我国的中小企业成本管理现状来看，很多企业依然实施传统的成本管理，其水平较落后。
3我国中小企业成本管理现状的原因分析
3.1缺乏先进有效的成本管理方法
在我国，手工操作依然是多数中小企业在成本管理上所采取的手段，这种看似成本最低化，实则会使员工陷入循环的工作状态而不去寻求提高工作效率、改进工作方法。随着计算机技术的广泛普及与应用，其高效准确与及时性越来越受到认可，甚至对手工操作所无法控制的原材料消耗与流向都能够进行很好处理，以克服手工操作的诸多弊端，协助管理者做出准确决策。
3.2缺少专业人才
由于各方面原因使得中小企业难以吸引并留住成本核算方面的人才，且企业的管理者对此不够重视，使得企业没有适应市场管理需求的专业团队，而不可避免的将企业推向粗放经营中。
3.3缺少完善的成本监督机制
成本监督机制是保证成本管理中数据真实性与准确性的重要政策。我国中小企业由于受到企业发展局限性限制，其人力资源与制度上都存在相对较大的缺陷，甚至一些企业只安排一个会计或者出纳来替代独立财务部门来负责企业所有财务工作。另外，人力资源的短缺是导致专业会计人员匮乏的主要原因，而成本监督机制则需要专业会计人员通过对企业内部考察和实际情况研究进行定制，这恰恰是中小企业缺乏完善的成本监督机制的原因所在。
4加强中小企业成本管理的思考
4.1改进成本核算方法，加大成本控制力度
中小企业应结合自身实际情况，采取有效的成本核算方法，调整好各部门各环节的成本控制工作，进而实现企业整体的成本控制。只有这样，才能促使中小企业拥有更大的市场占有率和行业竞争力。
4.2加强企业员工专业素养培养
通过进行定期的专业培训学习来提高员工的专业素养，同时也要加强对员工的激励与约束力度，鼓励员工进行成本管理方面的学习与了解。此外，中小企业管理者还应提高对专业人才的培养与任用，并为他们提供通畅的晋升渠道，以加强其积极探索精神。
4.3完善中小企业成本监督机构
成本监督机构与成本管理工作的效率及企业能否可持续发展有着密切关系，成本监督必须考虑对人力资源的培养，这是企业实施可持续性发展的重要途径。中小企业成本监督机制的设置不是一个急于求成的过程，而是一个循序渐进的过程，首先要构建一个设想的框架，然后分析和探讨这种结构是否合理并符合企业自身情况；其次要对框架进行小范围的测试，测试是一个探索的过程，也是决定这个框架是否可以实施的依据；最后将调整的框架结构运用到企业中，对企业的发展起到应有的作用。
【关键词】 成本管理；成本核算；成本控制
中小企业成本管理工作对于提高企业的竞争力具有重要的现实意义。随着我国市场经济体制的不断健全与发展，中小企业的经营范围和业务内容也在不断地扩大与复杂化，加强成本的核算与控制工作已是当今企业管理工作中的一大主题。在此，我们很有必要来探讨如何规范中小企业的成本管理工作，即重点分析标准成本控制系统在中小企业中的应用问题。
一、中小企业成本核算的现状及问题
根据国家统计局《中小企业标准暂行规定》关于中小企业的界定一般是指：对于工业和建筑企业，职工人数在3 000人以下，或销售额30 000万元以下，或资产总额为40 000万元以下；批发和零售业，职工人数500人以下，或销售额15 000万元以下；其他企业职工人数800人以下，或销售额15 000万元以下的企业。该类企业一般资产规模较小、经营活动内容较为单一，组织结构较为精简，管理人员（包括财务人员）等相对较少。企业的内部管理水平、财务决策能力、成本核算制度和内部控制制度等一般都不健全、不完整，成本核算多采用实际成本法。会计基础工作相对薄弱、会计信息核算不及时，成本控制与管理工作较为滞后，通常表现为：一是没有专职的成本核算人员；二是辅助部门没有独立进行成本核算；三是部门之间费用划分不明确且物流传递手续不完善；四是生产管理人员与行政人员不区分等。
这些特点容易导致成本核算不准确、不及时，不利于加强企业的成本控制与管理工作。大多数企业虽有成本管理的一些框架，但由于缺乏相应的内控制度，实施效果不甚理想。有些中小企业尚未建立一个严格的管理制度，从而导致企业成本管理工作处于失控状态，造成成本不断扩大。此外，成本控制机制没有在全过程实施，仅仅在事后控制，也不能有效达到企业成本管理的目标。个别企业成本控制意识不强，表现在分解产品成本时不是认真按产品设计要求和按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，而是只凭主观印象算大账，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块进行分摊。多数管理者认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计等等。
随着当今经济全球化和世界经济一体化的发展趋势，中小企业的这些特点已不能完全适应经济和社会发展的需求，因此，建立标准成本控制系统来加强中小企业的成本控制与管理工作具有重要的现实意义。
二、标准成本控制系统的内容与作用
标准成本控制系统是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标和计划值等）而设计的、将成本的前馈控制、现场控制、反馈控制及核算功能等有机地结合起来而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括标准成本的制定、标准成本的控制，成本差异的分析以及标准成本的改进等有关内容。而标准成本则是指在已经达到的生产技术水平和有效的生产经营条件下，经过精确的调查、分析和技术测定而制定的成本。它是一种目标成本，不是实际发生的成本，主要是用来进行控制和评价实际成本。标准成本控制系统的主要作用有：
（一）事前控制
即预先制定各作业环节应该发生的各项成本，亦即标准成本，作为各部门、各作业环节奋斗的目标和用作衡量实际成本节约或超支的尺度，从而起着成本的事前控制作用。
（二）事中强化
在作业实施过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行比较，及时地揭示和分析脱离标准成本的差异，迅速采取措施加以改进，以加强成本实施过程中的控制作用，即进行事中强化。
（三）事后分析
每期终了将标准成本指标完成情况同实际发生的成本相比较，查找差异、分析原因、归属责任、评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理支出和损失的再次发生，为下期的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向，体现了成本改进的事后分析作用，并不断地循环往复和强化成本控制，达到改进和提高企业经营管理的目的。
三、在中小企业中推行标准成本控制系统的可行性与意义
（一）可行性
在中小企业广泛采用标准成本系统具有可行性。首先，标准成本是通过事先精确的调查、分析与技术测定而制定的，它是用来评价实际成本和衡量工作效率的一种预计成本，基本上排除了不应发生的“浪费”，是一种“应该成本”，包括了标准成本制订、成本差异分析和成本差异处理三大方面。任一成本标准的数据都应当包括有价格标准和数量标准，应当注意的是这些数据是与一定的生产条件有关，而脱离了具体的生产条件下的标准成本则起不到应有的作用。当标准成本与这些差异分离后可以运用于企业内部的各个方面，较之结合了各种差异的实际成本能更好地用于企业的管理决策，因为这些差异实际上本是“不应该发生的”，这也有助于贯彻例外管理原则；其次，标准成本制度的良好实施，不仅仅在于企业成本会计要对生产经营活动中驱动财务的事务处理方式要有原理上的深入了解，即必须事先了解何种操作会带来何种结果，更重要的是还取决于企业要建立良好准确的成本控制标准，实现实时有效的成本管理。而当一个标准成本系统完备并开始运转的时候，便能为管理者实时提供反馈信息，从而进入一个小型的闭环系统并进行循环，能够源源不断地为企业成本控制与管理工作提供依据，并替代实际成本作为资产计价与各种费用管理的依据，提供了经营决策所需的成本信息。同时，标准成本系统自身也在不断完善中，通过实际成本与标准成本相比较，企业能够定期进行分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本提供途径。
（二）现实意义
推行标准成本控制系统对于中小企业正确组织产品成本的核算与控制，确定产品的盈亏与价格，降低生产过程中的实际消耗，开展对比分析与研究，制定有效措施与策略，改善经营管理和加速资金周转等方面具有很重要的现实意义，主要体现在以下几方面。
1.便于成本核算
通过推行标准成本控制系统，可以划定成本中心、制定标准成本、确定控制项目，按一定的程序可及时核算出实际成本与标准成本的差异并加以控制和改进，既简化了成本核算手续，又利于加强对成本管理的考核与分析，提高了会计工作的质量与效率。
2.便于划分成本责任
通过划定成本中心，实施标准成本控制，对于各作业流程和业务环节能够明确任务，归属责任，克服了以往成本核算和控制中的 “责任不清”现象，而且标准成本的每个成本项目都可以采用单独的价格标准和数量标准进行计量，因而可以确定每个成本项目实际脱离标准差异的责任归属问题，有助于加强企业各作业流程和业务环节的成本管理工作。
3.便于成本考核与控制
将成本控制的责任下放到各作业流程和业务环节中去，并层层分解落实和加强考核，能够使各部门及每一位员工的工作业绩与企业的整体成本控制工作相挂钩，既便于成本控制，又能调动全员参与的积极性。同时，标准成本控制系统的推行，能够在生产经营的实践环节中不断地总结教训和积累经验，改进和探索先进的措施与办法来进行控制成本，达到不断提高企业经营管理的目的。
4.便于提高决策的准确性与有效性
推行标准成本控制系统，实施标准成本管理，为企业正确进行决策提供了科学依据。单位边际贡献=单位销售收入－单位变动成本，可以确定企业的单位边际贡献，利于企业测算出盈亏平衡点，使管理者能够及时、正确地作出分析与决策，从而提高决策工作的准确性和有效性。
四、在中小企业中推行标准成本控制系统的建议
（一）建立健全内部控制制度
通过建立健全良好的内部控制制度，可以加强会计和其它业务处理程序等多个环节的审核与控制，能够及时减少错误，在一定程度上保证了会计及其它信息资料的真实与可靠，为推行标准成本控制系统奠定了基础。
（二）制定规范标准成本指标体系
制定标准成本指标体系，应充分考虑在有效作业状态下所需要的材料和人工数量，以及正常生产情况下分摊各项费用时所应涉及的各有关因素，来进行综合分析核定。其制定过程中应有计划、采购、物料、生产、销售、劳资、工艺、车间及会计等相关部门人员的共同参与和商定。要求制定的标准成本指标体系既不能过高，以免影响各部门和人员的积极性，也不能太低，这样会失去整个成本管理的目的和意义，而应该是切实可行、科学合理，各部门、各人员通过努力都能够达到和实现的。
（三）加强标准成本指标体系的实施
1.做好事前分解
首先，建立成本控制中心。成本控制中心是标准成本控制系统的责任单位，按其功能可具体划分为生产性成本控制中心、服务性成本控制中心、辅成本控制中心和管理性成本控制中心，并由各成本控制中心对其业务领域和范围内所发生的各项成本进行控制和负责；其次，分解成本指标体系。即在各成本控制中心的基础上，将各项成本指标进行层层分解落实，建立作业区、班组、岗位和专人负责制，以明确责任，并与业绩奖金等相挂钩，确保标准成本指标体系的实施能够落到实处。
2.强化事中控制
一方面要及时督查完成标准成本。由各成本控制中心及各作业区、班组、岗位和人员及时进行现场自查、督查和落实，不断地加强生产过程中的控制，确保各项标准成本指标和计划任务的完成。另一方面要限额领料控制实际成本，主要是针对物料消耗的控制，仓库保管员要以标准成本和事先核定的计划指标为基础，作好物资的领用和限额记录工作，及时对各作业区、班组、岗位和人员的领料消耗情况进行控制，以降低生产过程中的实际消耗成本。
3.完善事后分析
建立成本控制分析例会制度，由各成本控制中心及各作业区、班组、岗位和人员共同参与分析成本差异，及时研究解决成本管理中出现的各种问题并加以纠正和改进，定期地对标准成本控制系统进行评审和维护，以保持其运行的先进性和稳定性。
（四）推进电子信息技术的应用
以现代信息技术为基础的成本管理已成为成本管理现代化的标志和趋势，结合本企业的实际可以将现代信息技术应用于成本管理工作中，能够大大提高标准成本控制系统的效率，进而有利于促进和提高中小企业的生产经营与成本管理工作。
【参考文献】