时间：2023-09-05 16:58:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇总包对专业分包的管理要求，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】建设工程；项目分包；分包商；培育；扶植
中图分类号： TV54文献标识码： A 文章编号：
1概述
在工程建设施工中，工程项目分包已成为建安项目施工中不可缺少的一部分，建设工程分包合作是一种公平的经济合同关系，双方是平等的合同主体。总包企业的发展一方面有赖于自身员工的辛勤付出，另一方面也离不开分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要总、分包企业建立起良好的沟通渠道，把双方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法进行有效的沟通，需要对分包商进行培养和扶持。只有这样，总包企业的一些管理理念、思路、想法才能够被合作企业所理解，才能实现“互惠双赢、共同发展”的总、分包共同愿望。通过对分包商进行培养和扶持，建立良好的互信合作伙伴关系，建立更加长远、更加稳固的合作共赢关系。
2当前建设工程分包管理中存在的问题
2.1总包单位自身管理存在的问题
2.1.1 服务意识不强
在分包管理过程中，总包单位有极少数人员与“信守合同，帮助客户成功” 的服务理念背道而弛，不清楚“帮助别人成功，就是成就了自己的事业”这个道理。在工作中，不主动及时帮助分包商解决和处理施工中存在的问题，办事拖沓；不及时深入现场指导服务，不及时提供文件资料，在安全、质量、进度上，以“以包代管”、“以罚代管”；工作协调不到位，没有把别人的事当作自己的事，主动性差，导致分包商窝工、劳动效率低、成本增加等现象时有发生。
在合作过程中，出现了部分管理人员索拿卡要和的现象。个别管理人员在施工环节中总想利用手中的权力，捞点好处。工作中，不是主动排忧解难，反而为了个人的蝇头小利，设置种种障碍，故意刁难。
在合作过程中，对分包商的队伍培育扶持力度不够。
2.1.2 管控不到位
（1）标段划分不合理，接口不清晰。标段过大或过小，对分包商的准入控制不严，准入的门槛不高。
（2）工程项目引进分包商过多，协调难度大、增加了自身的管理难度。
（3）对分包商的安全、质量、进度监控不严。部分专职管理人员深入现场不够，对关键工序缺乏及时的指导与跟踪，在安全质量与进度方面发生的偏差缺乏有效的纠正措施，导致分包项目整体安全文明施工及工艺质量水平不高，工期难以得到保证。
（4）现场生产组织协调不到位，造成分包商劳动生产效率低，窝工现象时有发生，进而导致其现场成本增加。
（5）内、外部信息沟通不够、不及时。
（6）进度款结算周期长，分包进度款支付不及时。
2.2分包商存在的问题
2.2.1 依法经营有待进一步加强
个别有资质的施工单位利用自己的资质，让一些无施工实力和技术能力的零散施工队伍违法挂靠，甚至将承揽的工程转包给那些无资质的施工队伍，这给工程的顺利推进留下了许多隐患。
非法用工现象较为严重，不按时发放农民工工资，侵害了农民工合法权益，造成了社会不稳定因素。
2.2.2 部分分包商管理水平低、总体实力较弱
部分分包商进驻施工现场后，项目管理机构不健全，所配备的人员资质、数量与投标文件不符，高素质技能人员或骨干人员配备达不到要求，所使用的农民工大都未经安全和职业技能培训就进入施工工地，人员变动频繁，自身过程管控不到位，给安全、质量、进度带来诸多隐患。
2.2.3 重签约，轻履约，履约能力差
合同是总包单位和分包商合作的基本依据，“信守合同”是市场经济环境下甲、乙双方的行为准则，但有少数分包商因一时的困难而逃避、推诿，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前废约、中途退场等等，这完全违背“诚信”经营的理念。
还有少数分包商在多个总包单位同时承接项目，一个项目负责人同时担任多个总包单位（或一个总单位多个项目部）的负责人。实际上是超自身能力承接施工任务，超自身专业特长承接施工项目。导致其所承接的施工任务在进度、安全、质量等方面均不能满足各项目管理的要求。
3培养和扶植核心专业分包商的措施
如何正确、有效规范总包企业的分包管理，首先总包企业的各级领导要高度重视，充分认识培育分包商的重要性和紧迫性；其次，必须坚持从促进企业健康发展、构建和谐稳定的合作关系出发，从长远考虑，挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包商，建立诚信合作长效机制，并遵循“合作双赢”、“共同发展”的原则。
3.1 工程总包企业应加强管理的措施
3.1.1 提高认识，转变观念，积极营造友好的合作氛围
我国有句古话，“一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮”，一个企业的发展同样也离不开合作伙伴的支持和帮助。在未来电建市场的竞争和集团内企业之间的竞争中，总包企业要充分认识到自身的健康快速发展，已不仅仅体现在自身内部的资源优势，稳定、高效的分包资源是企业的重要组成部分。总包企业要充分认识到优质的分包资源是企业的核心竞争力；总包企业要充分认识到分包商是企业的下游客户，帮助他们成功，也就是成就了自己的事业，“合作双赢”是总包企业共同发展的主旋律。
总包企业各级管理部门应积极为分包商提供便利的合作环境与良好的服务，并将分包商融入到总包企业的管理模式和标准要求中来，切实贯彻执行总包企业“工程项目分包管理标准”，指导、帮助分包商队伍健全项目组织管理体系，积极培育和扶植分包商，这是实现分包项目全过程受控的重要一步。
总包企业的各级管理人员要正确处理好与分包商的关系，要充分认识到分包商与总包企业不是上下级关系，而是平等的合作关系。在工作上，总包企业要想分包商所想，急分包商所急，想方设法为他们创造好的施工生产环境；要平等尊重，以礼相待，共同做好各项工作，营造健康良好的合作氛围。
3.1.2进一步做好生产组织协调工作
（1）做好分包商与相关方的协调工作
总包企业的各级管理人员要及时、主动掌握施工中需要协调的环节（业主、监理、地方）和可能出现的问题，如设计变更、设备与材料的供应、质量验收、工序交接、安全技术措施采用、机械租赁与使用、施工场地、水、电、气使用等方面，要通过我们的例会、座谈会、工作联系通知单等多种方式进行及时沟通、提前策划；对已发生的事项，我们要随叫随到，积极主动帮助协调，以避免人工、机械窝工，加快进度，降低施工成本。
（2）做好技术支持和服务工作
在施工中，总包企业项目部的各级管理人员应努力做好以下工作：
其一，提供有效管理规章制度和各种技术文件。分包商在开工前及施工过程中，总包企业项目部要应及时分阶段向其提供有效管理规章制度和各种技术文件，并进行交底、指导与培训。如：施工文件包模板的提供、竣工资料编写模板的提供、施工图会检、工序间的交接、组织并督促质量验收等方面。
其二，做好现场技术指导与现场服务工作。总包企业项目部的各级管理人员和技术人员要盯在现场为其提供技术指导，及时解决施工中存在的问题，制定合理的进度网络计划（在条件许可的情况下，合理地压缩关键线路中总包项目的工期，为分包商留下足够充裕的时间；尽早为分包商提供作业面，如风压试验时间与后期的保温外护施工时间）；帮助分包商合理地组织设备、材料、机械（如在工、机具安排等方面提供必要的、适当的支持）、劳动力的配备，努力提高生产效率，加快施工进度；在工程变更上，设身处地为他们着想并努力争取。
其三，在安全、质量上，要克服“以包代管”、“以罚代管”的管理模式。总包企业项目部的安全员、质检员、专业技术员要经常深入施工现场，及时协助他们排除安全、质量上的隐患，帮助、指导他们采取措施，努力提高文明施工形象、减少习惯性违章事件、杜绝安全事故的发生；在质量上，提高施工工艺质量、指导验收资料的填写，减少返工成本。
其四，采取适当的形式，为分包商提供（或有偿提供）必要的专项技术、技能培训服务，将分包队伍员工的培训纳入培训计划。总包企业应对一些技术含量较高的项目，尤其需要为分包商提供各种必要的培训，以适应施工工艺的需要。如电厂建设中的大型钢结构的安装、锅炉受热面的安装与焊接、大型转动机械设备的安装、高压管道安装与焊接、主厂房、烟囱、凉水塔等的建筑施工、大型深基坑的开挖，包括管理知识等专业。只有通过无差别的培训，分包商才能为总包企业树立良好的品牌形象和带来经济效益。
其五，提供必要的后勤保障服务。对于作业能力强、但不具备建制的分包商队伍，总包企业项目部应将其纳入专业公司的班组管理，按班组建设要求，开展各项管理活动，并从中培养一批素质过硬、责任心强的管理人员和技术骨干；对核心专业分包商纳入项目部同级团队建设管理，提供办公条件及施工环境；提供合同约定下的同等食、宿环境和条件；提供如文化娱乐活动、劳动竞赛活动、比武活动、演讲活动等有益的活动平台；组织并邀请分包商队伍中的党、团员参加活动；与项目部的专业公司一起参与评比活动。
3.1.3进一步做好分包合同管理工作
（1）规范分包项目招标管理
总包企业应倡导合理低价中标及优质优价的招标原则，避免低于成本价中标等恶性竞争的现象发生。招标前，预算人员在确定分包成本时，让其有利可图，制定合理标底，应充分考虑分包商能承担总包企业转让的经营风险，也有可能获取适当风险收益；只有分包商赢利了，总包企业才会有长期赢利能力。因此，以合理的中标价格逐步培养和发展分包商。
总包企业在市场任务充足的前提下，应优先安排“核心专业分包商”施工任务。可采取邀议标方式招标；对一般“优秀分包商”，评标时，可在工程业绩权重上加分；对“合格分包商”，评标时，可在工程业绩权重上不加分。
（2）加大考核力度，充分调动分包商的积极性
总包企业应对分包商在开展质量、安全、技术、进度管理和控制活动中，有重大突出贡献的，将按分包合同的约定，进行适当的表扬和物质奖励。
总包企业应对废旧物资与次材的再利用作出显著成绩者，经确认后,将按照企业有关规定给予奖励。
总包企业应鼓励分包商充分、有效使用大型机械及运输机械，在限额指标节余后，按分包合同的约定或企业有关规定给予奖励。
总包企业应认真开展分包商履约后评价工作，是建立核心专业分包商的重要环节和方法。在工程项目施工中专业分包商的队伍有很多，总包企业项目部每个月应对各分包商队伍进行量化考核评分，对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核，根据考核结果进行评级。工程分包项目竣工后，及时对分包商的履约情况进行业绩后评估。“优胜劣汰”是总包企业建立核心专业分包商资源库的重要法则。
（3）及时结算和支付工程款进度
总包企业各级工程技术和技经人员要为分包商办理结算提供一切便利条件，及时审核分包商的结算资料，及时支付工程进度款。对核心专业分包商与一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程进度款。
（4）及时妥善处理好合同分歧
在合同执行过程中，由于外部条件发生较大变化，如国家政策、施工条件和环境变化、重大设计变更、工作量变更、重大设备消缺、地质条件变化、国家物价水平通胀、业主或总包企业的项目部要求的赶工、长时间停电、设备到位时间严重延迟、总体总期的延后等原因导致部分合同条款出现偏差，我们将在遵循合同前提下，充分考虑现场的实际情况，及时的友好协商处理，并建立合适的调整补偿机制。
3.2 分包商应加强管理的措施
3.2.1 加强管理，不断提高自身综合素质
一般来讲，工程建设项目行业是一个技术要求高、管理难度大的行业，要适应其发展趋势，施工企业必须要有一定数量高素质管理人员及技术工人，为此，分包商必须要有较强的管理水平和综合实力，这就要求分包商注重人才队伍建设，加强培训； 同时分包商要认真梳理自身的管理工作，找准不足，着眼于施工技术的创新，着力提高安全管理、工艺质量水平及施工技术的科技含量，提升自身的核心竞争力，抗风险能力；着眼于管理模式的创新，运用好各种现代化管理方法和手段，建立起与总包企业要求相适应的科学决策和应变机制，不断提高自身的综合实力。
3.2.2努力实现文化共融
总包企业一般都有深厚的企业文化底蕴，各分包商也有着各自的文化特色，要共同相互学习、相互渗透，取长补短，实现文化共融。
廉洁文化、诚信文化、制度文化、合作双赢文化是总包企业文化体系的重要内容，分包商应熟悉、了解总包企业的文化特色，总包企业的全体管理人员也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特点，只有这样，才能实现真正的文化共融，也只有这样，才能为双方的可持续发展奠定坚实的基础。
3.2.3依法经营，诚信合作
分包商要本着高度负责的态度，对国家负责，对企业负责，讲求诚信，不以挂靠方式承揽工程，不转包和违法分包。
分包商应该本着人本管理的基本理念，依法依规足额及时发放民工工资，这是一个企业对社会负责对员工负责的具体体现，也是一个企业可持续发展的基本要求。
分包商要提高履约意识，一旦合同签订，就应严格履行，杜绝随意反悔或者单方擅自变更、废约或中途退场等现象的发生。
传统的三边工程是违背工程建设基本程序的，施工过程中的不可预见性、随意性较大，工程质量和安全隐患比较突出，工期不能按计划保证。在新的时展背景下，现在的三边工程经过严格的规划和过程的严密控制，可以有效压缩建设工程周期，降低财务成本和管理费用。可以说，三边工程是一种很值得提倡的项目管理方式，关键在于过程控制。建设工程涉及的参与方较多，勘测、设计、施工、监理、造价咨询等单位都需要与建设单位签订合同，一个工程下来合同数量可能要多达上百个，尤其是费率招标、甲指分包的工程合同数量要多达数百个。这其中占合同数量多数的主要是建设方与总包单位签订的合同、甲方指定专业分包单位与总包单位签订的合同，所以要对这两类合同及成本重点控制。
2总包合同
2.1总包单位的确定建设单位在图纸不齐、工程量清单不全的情况下，采用费率招标的方式确定总包单位。招标文件明确规定合同计价方式采用标准清单计价，执行合同规定的总价下浮，即结算工程总造价＝工程总造价×（1－总价下浮系数）。投标单位根据自己公司的实际情况，在保证一定管理费和利润的情况下，选择一个下浮系数作为对招标单位的让利，建设单位会根据下浮系数、投标单位的综合实力确定中标单位。费率招标的优缺点：优点：（1）在图纸不齐、工程量清单不全的情况下，最短时间内确定总包单位，尽早开工；（2）简化前期招投标工作，节省了复杂的编制清单、标底及投标报价的时间；（3）选定总包单位的条件比较简单，能尽量公平公正地选择中标单位，减少暗箱人为操作的因素。缺点：（1）费率招标对招标人的风险较大，总包单位为中标下浮系数报得过大，一旦在施工过程中发现无利润可挣，便会降低工程质量，极易与建设单位发起纠纷；（2）对招标人的管理水平要求较高，工程造价在招标时不能体现出来，待工程竣工结算才能完整计算工程造价，过程付款很容易付超，竣工结算时按实际发生办理结算，费工费时，结算工作量较大。
2.2总包合同的管理总包单位确定后，建设单位与总包单位通常会签订两份建设工程合同：一份用于政府备案作为备案合同；一份对内作为双方的实施合同，即我们通常说的阴阳合同。
2.2.1备案合同。备案合同是用于政府备案的，为了简化政府备案手续，建设单位会把房建、桩基、装饰、空调、消防、钢结构等专业工程打包在一起发包给总包单位，由总包单位对各专业工程进行工程管理。这样做的好处是避免了建设单位与各专业分包单位签订多个专业分包合同，减少了政府备案合同的数量，简化了政府备案手续。
2.2.2实施合同。在工程实施过程中，建设单位将房建工程发包给总包单位，各专业工程由甲方指定分包单位自行发包。因备案合同已将各专业工程打包给总包单位，为规避审计，故建设单位与各分包单位不直接签订合同，而是甲方要求总包单位与各分包单位签订专业分包合同。专业分包合同内容由建设单位起草制定，总分包单位双方盖章，交政府备案。同时在专业分包合同生效前，建设单位、总包单位、分包单位私下签订三方备忘录，明确合同关系、付款方式，同意按照备忘录的内容进行工程施工。这种由甲方指定单位的专业分包合同需要解决的问题是工程款如何付给分包单位。建设单位与总包单位私下签订一份建设工程合同，将各专业工程打包给总包单位，作为内部实施合同。此合同仅作为建设单位支付给分包单位工程款所用，合同范围内工程均以总包单位名义发包给建设单位指定分包单位，总包单位只履行总承包职责，只收取总包服务费。
2.2.3阴阳合同的利与弊。利：甲方指定分包单位进行施工，省去总包单位对专业工程的管理费和利润，节省项目成本。弊：（1）由甲方自行对分包工程进行管理，需要投入较大的人力和物力，增加了建设单位对合同和施工的管理难度；（2）建设单位承担较大的合同风险，双方一旦发生工程纠纷，总包单位会拿备案合同进行维权。
2.3总包合同的付款建设单位与总包单位签订房建合同，作为内部实施合同。因招标时是费率招标，房建合同为费率合同。费率合同是一种可调价格合同。因三边工程是边勘察边设计边施工，有时候甚至是先施工后深化图纸，故施工过程中很难及时做出一份准确而且全面的工程量清单。合同总价按平米造价暂定，作为过程付款用。过程付款按工程节点进行付款，在合同中划分几个关键的工程节点，如完成单体基础正负零付至合同额的30%、主体结构封顶付至合同额的60%、砌筑完成付至合同额的75%。工程在施工过程中，设计单位要加快施工图纸的深化，当工程主体结构封顶前，设计院至少能出一份完整的施工图纸或竣工图纸，此时建设单位停止按暂定合同额进行过程付款，以防合同总价暂估偏高，过程付款额超出结算额。建设单位与总包单位按新版施工图纸核算工程量，重新确定工程总造价。因现场施工进度要求，建设单位与总包单位不可能拿出充足时间去确认每一项工程量清单的工程量及价格，总包单位又为了能尽快拿到主体结构封顶及之后节点的款项，会与建设单位按平米造价暂估一个比招标时较准的工程总造价，作为此施工合同补充协议的合同额进行后续付款。工程完工，建设单位与总包单位进入结算阶段。因费率合同招标时工程总价按平米造价暂估，过程付款签订的补充协议合同额也是协商确定的，而结算需要确认每一项工程量清单的工程量及综合单价，故结算耗时耗力。总包合同中明确规定结算的计价方式及计量计价依据，采用标准清单计价，总价下浮；采用2013年清单计价规范，哪个地区哪一期的定额及信息价。因土建工程工序做法比较清楚，工艺比较简单，故在对清单项套定额时双方能较容易达成一致。
3专业分包合同
3.1分包单位的确定在工程主体施工过程中，建设单位要开始装饰、空调、消防、钢结构等专业工程的招标工作。因工期紧，建设单位没有专业工程的施工图纸作为招标图纸，没有一份准确的工程量清单作为招标清单。建设单位采用模拟清单进行招标。建设单位根据本工程的建筑面积及使用效果，找一份类似工程的工程量清单作为招标清单，施工单位根据此工程量清单投标报价。合同总价按照平米造价暂估，认可甲方工程量清单综合单价及合同总价的作为中标单位。模拟清单招标的利与弊：利：（1）省去了招标清单编制的过程，可以尽快确定分包单位，节省招标时间；（2）施工过程中有时为了加快工程进度，根据工程功能特点由分包单位先施工后深化图纸再报甲方审核，部分图纸深化设计的工作量转嫁到分包单位。弊：（1）因模拟清单不完全符合工程的项目特征，故施工过程中需要不断对工程量清单进行修正，重新确定每项工程量清单的综合单价，工作量大而且繁琐；（2）要及时调整合同金额，签订的补充协议较多。（3）建设单位承担较大的价格风险，设计变更引起的清单漏项与清单描述不一致，会导致工程造价过高过低，不利于建设单位的成本控制。
3.2专业分包合同的管理在总包合同管理实施过程中，已经介绍了专业分包合同为阴阳合同。专业分包单位由甲方指定，专业分包合同由建设单位起草制定，建设单位、总包单位、分包单位签订三方备忘录，明确合同关系及付款方式。专业分包合同的管理对建设单位要求较高，一方面合同内容由建设单位起草制定，工作量较大；另一方面合同需要总分包单位盖章，甲方需要协调总包单位及时对分包合同盖章。对于分包工程，总包单位更喜欢自己承揽并施工，在分包工程上获取更多的利润，而不是仅仅收取总包管理费。总包单位在分包合同上盖章，总包单位就要承担一定的工程风险，分包工程一旦发生质量或安全事故，总包单位要与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。签订分包合同时工程主体已进入完工阶段或结算阶段，总包单位会因建设单位付款不及时，加上内部实施合同为阴阳合同，总包单位会拿分包合同作为要款的条件，迟迟不在分包合同上盖章。为不影响专业分包合同的实施，建设单位要与总包单位处理好关系，同时专业分包合同应尽早提前签订。
3.3专业分包合同的付款专业分包工程付款按照已完成工程整体形象进度进行付款。合同中约定付款节点，如完成工程整体形象的30%、60%、75%，按合同总价的30%、60%、75%进行过程付款。因完成工程整体形象的百分比没有一个明确的界面划分，故分包单位为早日拿到进度款，一方面要加快工程进度；另一方面要把工程干好，与建设单位处理好关系，早日确定已完工程形象，及时申请进度款。分包工程在施工过程中，设计院要加快施工图纸的深化。当工程完成整体进度的60%时，设计院至少能出一份现阶段的施工图纸，此时建设单位停止按暂定合同额进行过程付款，以防合同总价暂估偏高，过程付款额超出结算额。因分包工程工序多，工艺较土建复杂，加上施工过程图纸变更、材料的更换、工艺的变化，故招标时多数工程量清单的项目特征与实际描述不符，双方要确定每一工程量清单的综合单价需要很长时间。为不影响工程付款，建设单位与分包单位按平米造价重新核算工程造价，签订补充协议按概算合同额进行60%的付款。分包工程付款方式通常是按工程完工，甲方付给分包单位75%的工程款；工程竣工验收，甲方付给分包单位85%的工程款；工程结算，甲方付给分包单位95%的工程款。按概算合同额60%付款后，合同约定依据施工图纸转清单合同作补充协议后，方可申请后续付款。这个阶段需要双方单位有经验的专业造价工程师进行工程量的核算及综合单价的谈判。这个过程对建设单位是十分必要的，一方面工程总造价越来越清晰，可以有效控制过程付款；另一方面为双方结算做好准备工作，综合单价确定了结算时只需要确定好工程量。
4结语
关键词：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理
中图分类号：C93 文献标识码： A
0引言
我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变。随着建筑工程项目管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于提高核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高，有利于施工技术的提高。
1.1.2国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系，使建筑业规范化。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将要甩掉施工队，专注于做项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃施工队，必然更多地依赖分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
1.3建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
2建筑工程施工中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。现在质量控制对策很多，在施工前，先对各分包、外包队伍施工班组进行技术交底。对新技术、新产品的施工，应先做试验或做样品，取得监理的同意方可施工。定期组织召开质量工作协调会议，按照新的技术规范规定，督促各分包、外包队伍施工班组，严格按操作规程和技术规范进行操作，督促班组做好自检、互检工作，项目质量员在检查中发现问题及时督促纠正。在填充墙砌筑、内粉刷、卫生间墙、外墙面砖施工中，建立首件样板制作，同时确定了关键或特殊过程控制，使项目的质量始终处于受控状态。遇到质量问题，进行动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高
由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，技术工人大多是从事此项工作的老师傅，产品在不断更新施工工艺在不断改进，他们跟不上时代的步伐。从而，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
2.3 分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。总包应加强现场进度检查监控，着重分析分包单位的详细情况，每周召开施工协调例会，对于分包队伍在交叉施工中碰到的困难，及时协调、解决，制定激励、奖罚措施。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性
这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务
一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析。如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
3加强分包合同管理，避免出现合同纠纷
强化分包管理，提高项目赢利能力，着重抓了三个方面工作：一是抓好分包的合同签订，二是加强中途付款控制，三是严把最终结算关。在分包管理上，做好分包合同签订工作，加强价格信息交流和信息沟通，中途付款严格按照合同规定及实际完成工作量进行报付，对应扣款项给予扣除。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。
4提高分包管理要做到以下几个方面的工作：
4.1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
4.1.1确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
4.1.2 柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； ④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； ⑦基于事实的决策：实事求是； ⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。
4.2进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
4.2.1 制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
4.2.2 整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
4.2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。
4.3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：
a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；
b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；
c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。
4.4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：
4.4.1 对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。” 另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 ③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。
4.4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。 ②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。 ③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。
结束语：
由于市场竞争激烈，建筑工程项目质量要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。做好分承包管理，将会有更为广阔的发展天地。
参考文献：
[1] 黄.谈建筑企业内部承包合同管理[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报，1997，（2）41-42.
论文摘要:本文从建筑工程项目加强分承包管理的必要性，常见问题及应对措施和未来的探讨三方面进行了分述。
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
2实践中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
3对未来建筑工程项目分包管理的探讨
3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
关键字：工程项目； 分包合同 ；纠纷风险 ；规避和对策
Abstract: Due to the intensification of market competition, the construction has become increasingly specialized, the owners have become increasingly demanding of quality, schedule and level of service, specialist sub-contractors or labor subcontracting trend is inevitable. This trend, the sub-project to increase, to some extent, also increased the risk of contract disputes, construction general contracting business how to improve the management of subcontracted effectively circumvent the sub-contract disputes risk, will be the future of the construction market the core of the competition. Subcontracted work is an important part of the turnkey project, subcontracted work and management is good or bad, will directly affect the credibility of the project quality, schedule, and units of the total package. Therefore, the risk of sub-effectively circumvent the construction of corporate sustainability, health and scientific development, to some extent the decision. Project sub-contract disputes that may arise risk of evasion and countermeasures.Keywords: project; subcontracts; disputes risk; evasion and Countermeasures
中图分类号： D923.6文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
目前，大中型施工企业实行总分包管理是大势所趋，其原因是：1、新的资质就位以后所建立的总包、专业分包、劳务分包的管理体制，迫使大中型施工企业必须实行总分包的管理方式；2、社会上蕴藏的大量劳动力和专业施工队，对减轻施工企业负担和适应施工期间劳动力波动的需要具有很大的优势；3、总承包与分承包的各自的优势，靠技术精、管理强、智力密集的实力与组装社会劳动力相结合；靠总部服务控制、项目授权管理、专业施工强化、社会力量协作，走社会化大生产和专业化大协作之路，才能实现市场的最大化，规模化和效益的最佳化。
在以施工为主体的工程总承包业务中，对工程分包的管理是十分重要的。施工工程总承包的风险在很大程度上就体现在对工程分包的管理上，而分包的过程控制则成为分包管理的核心内容。总承包方与分包方发生纠纷后，通常也会影响到监理和业主方，使得纠纷的处理变得复杂。如果能够通过协商的方式解决纠纷，对各方都是较好的选择。协商成功的前提是各方都能客观地认识到正在讨论的方案对自己来说是相对有利的，无论是从眼前利益来考虑，还是从长远利益来考虑，相对进入司法程序来说，协商是最好的结果。这需要各方对自己掌握的信息作出评估，进而设定让步的底线，并通过良好的谈判策略使最终的方案在可以接受的范围内被认可。因为诉讼和仲裁即便是企业有专业的法律顾问去处理，也是需要投入不少的精力。
1 施工企业目前采用的总分包形式
目前，总分包方式在建设市场中采用的有两种：一是自有人员管理与按工种的劳务分包（俗称包工不包料）；二是自有人员组成的项目班子，除基础和主体自己施工外，其他按专业分包（俗称包工包料）。2 常见的分包纠纷风险及简单应对
2.1分包方拖欠工人工资纠纷风险分包方除主要人员外，对临时招用的民工基本上采用的都是口头协议。对民工工资不按时发放。把资金转移，待施工生产进入关键时期或年关之际，资金又十分紧张时，民工因领不到工资而罢工。影响主包方正常施工生产，分包方再把拖欠问题的矛盾转移给主包方，叫闹事民工到主包方要钱，产生纠纷。应对方法是主包方建立分包方人员祥细档案，完全掌握分包方的人员情况，按月要求分包方报工资表，在主包方支付分包方工程款时，由分包方出书面委托，主包方代付民工工资，将工资直接发到民工手中，防止分包方转移资金。2.2 分包方冒用主包方名义对外赊购或机械租赁纠纷风险 分包方在施工中，其材料来源主要部分由主包方供应外，自己也需采购一部分材料，租赁机械设备。他们在外面打着主包方的名义，采取签订购销与租赁合同，然后拖欠货款和租金，其行为过程主包方不得而知，待债主要款时，分包方以没钱为由将风险转移到主包方，使主包方承担连带责任纠纷风险。 针对此种情况，主包方过程控制尤显重要，对分包方债权债务情况要进行掌握，在施工期间支付工程款时，以分包方委托付款的方式，由主包方进行代付，以防止分包方资金挪用。 项目
2.3 分包方要求费用补偿纠纷风险
分包方要求费用补偿，索赔的理由主要是施工过程中发生停工、误工或材料供应不及时，总包方提供的机械设备满足不了施工需要等情况，致使分包方施工成本增加，并以此为由分包方狮子大张口，索要大额费用，这种情况下，不管是和解或是走上仲裁或诉讼，一般都是主包方吃亏。和解也要主包方进行一部分费用补偿。这就要求总包方在合同履行全部过程进行有效控制，才可能尽可能的降低这种纠纷风险。
3 分包合同纠纷问题的全过程风险规避和对策
项目按照分包工程发生合同纠纷的特点，必须从分包前的分包计划，分包队伍的选择，分包合同的签订，分包队伍施工过程合同管理，全过程全方位的进行风险规避。 3.1 事前进行资源配置，制定分包计划
工程有可能中标前，根据工程需要对企业的人财物等资源进行预配置，自身不足之处项目部编制工程分包策划书，策划书中做出拟分包量、对分包队伍的要求、达到什么分包目标、分包纠纷风险预测等内容。 3.2 细选分包队伍 国外的经验，对分包队伍的考核内容十分详细，特别是首次合作的，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包队伍上门，有的分包队伍打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包队伍的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。施工企业必须建立自已内部的分包方档案库，使资质合格，信誉好，队伍实力强的分包方作为首选队伍。
3.3 结合工程实际，认真签订合同 总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。合同签订要及时。分包合同的形式、条款及订立审查程序等不可随意。作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、价格及结算方式、变更调整、结算条款、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。还要将总包合同中的有关变更调整及结算条件、时间、标准、方法等相联系，在分包中化解、分解总包合同的相应风险。另外，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。合同签订必须明确是专业分包合同还是劳务分包合同。目前，许多施工企业都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本签订合同后，执行中发现合同漏洞多，特别是可操作性差，又没有及时进行协商签订补充协议，造成合同签订时就留下后患。因此，合同签订一定要结合工程具体情况，认真对合同范本内容尽心研读，进行补充完善后再签订。并建议推行分包方缴纳履约保证金制度。
3.4 严格合同执行过程中的管理，进行事中控制
合同生效后，合同的管理是合同能否履行兑现的核心任务。也是合同纠纷风险出现的主要阶段。我认为合同的管理，主要抓好以下几个方面。 ①建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包方控制分包方的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。
②对施工工序质量的监督检查 施工企业的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促劳务分包单位及时办理验收签证手续。
③对施工进度管理 施工企业加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，劳务分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。
④安全文明施工的检查 施工企业的现场安全员应对劳务分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
一、引言[]
进入21世纪后，我国的经济实现了快速的发展，衣食住行等各大领域的发展也开始进入了一个全新的时代，其中最具代表性的就是我国建筑行业的发展，开始逐渐朝着集约、绿色、高效的方向发展，催生了建筑工程项目管理的发展。我国现如今的建筑工程项目管理开始由单一总包向分承包的形式转变，在先进项目管理理念和管理工具的帮助下，不断完善专业化分包体系，但仍旧与西方先进的管理方式存在较大的差距，必须进一步加强对于分承包管理体系的认识。
二、加强建筑工程项目分承包管理的必要性分析
1.专业化分包体系是未来建筑市场发展的必然趋势
（1）建筑市场竞争程度越来越高
虽然我国商业建筑、民用建筑不断增多，但是新的建筑技术、建筑材料、建筑工艺、建筑装备等更新速度的加快以及企业普遍专业化的建筑工程管理使得建筑领域的利润空间越来越小，对于建筑企业提出的挑战越来越严峻，迫使建筑企业不断转变经营思维，提升专业化服务水平，应对多变的市场，满足顾客多样化的需求，导致我国建筑行业竞争程度日趋激烈，建筑企业必须具备更多专业化的核心能力，因此不断推动了建筑行业专业化成都的提升。
（2）国家相关政策及法规的出台
为了推进绿色建筑行业的发展，我国近几年不断出台新的政策与法规，从制度上不断完善建筑工程项目管理分承包体系，对建筑资质进行了新的划分，促进综合承包和分承包体系的协同发展，建立更加完善的建筑工程项目分包体系，对我国未来项目管理的发展提出更高的要求。
（3）顾客需求多样化带来的挑战
虽然建筑行业处于卖方市场，但是行业内部竞争的恶化也促使企业寻求其他的潜在竞争优势，企业开始关注顾客的多样化需求，以客户为中心的理念不断普及。建筑企业需要不断提供更加健全多样化的服务来满足顾客的显性的和隐形的需求，创造新的附加价值。而传统的服务只能提供顾客需要的最为基本的价值，专业化的生产模式则可以不断地创造客户价值，这就需要建筑企业不断提升自身的专业化程度，建筑行业分承包体系的完善可以最大程度上提升现有建筑企业的专业化水平。
2.建筑企业专业化发展的趋势
（1）企业对于增强自身核心竞争力的需求
对于大型的总承包企业来说，其核心竞争力应当是其专业化的建筑工程项目管理能力，正因为此，其客户也必然要求提供更为优质的管理和咨询上的服务，同时建筑企业也能够从中获取较高的附加值，不断获取竞争优势。但是目前我国大型建筑企业往往没有意识到这一点，往往将过多的时间和精力花费在时间、人力、物力等资源的控制上，限制企业管理水平发挥的同时也在不断的降低企业的能力。非常明显的现象就是我国多数总承包企业会过多的参与到项目的一般实施过程中去，表面上降低项目执行的风险，保证了项目的顺利进行，但是管理的缺失也导致了管理成本的上升，同时往往由于大型建筑企业的这种基础实施能力不足，错失了获取高额利润的良机，因此从这方面来讲，大型的建筑总承包商必须专注于项目管理，发挥其项目管理的能力，不断提升管理的层次，对于建筑工程项目的实施，可以通过培育专业化的施工人员，形成劳务承包将管理和技术进行分离，同时将专业施工项目划拨给专项工程承包商，形成分承包管理体系。
（2）企业对于提高利润率的需求
建筑施工项目是产生利润的直接源泉，因此建筑企业如果想要获取更高的利润，最为直接的方式就是不断降低施工项目的生产成本、人工成本、设备成本、提升施工的效率和各种资源的利用率等，显而易见建筑企业包括建筑企业内部的各个职能部门都必须要围绕施工项目进行各项管理工作的展开，同时最大限度的发挥出建筑企业的核心竞争力。与此相对应的是建筑企业必须要放弃具有低附加值的各项工作，例如低层次的劳务管理等，但是这些工作对于整个工程项目又是必不可少的，因此建筑企业可以将这些工作分包给其他更加专业的承包商，虽然建筑企业会为之付出一定的成本，但同时也最大限度上降低了企业在基础运营上的资源和精力的浪费，让建筑企业有更多的时间去发挥自身的优势，同时去关注其他能力的提升。对于分包商自身而言，也可能处于一个较为激烈的竞争环境之中，其自身也必须要提升自身对于分包业务的专业化管理水平，不断的提升生产效率，降低成本，在不断提升自身的竞争力的同时提升产品的质量，获取更多利润。
（3）企业对于提高市场应变能力的需求
经济全球化的发展，使得各行各业都必须面临时刻变换的外部环境，对于建筑企业来说，国家的宏观调控、社会经济的发展及居民消费方式的转变都会对行业产生较大的影响，企业对于外部市场环境的变化有一定的洞察能力和适应能力，能够在第一时间内掌握到市场信息的变化，例如顾客需求偏好的转变等，这种能力可以帮助企业更加贴近顾客，保证信息传递的时效性和准确性，提升企业管理的有效性，防止了生产资源的浪费。另一方面，这种外部环境的变化也要求建筑工程项目必须在短时间内高效的完成，这对于分包的业务管理能力也提出了更高的要求，尤其是作为专项的项目管理。对于分包商，专业化的管理意味着工程项目实施的高效率、资源设备利用效率最大化，其自身也相应的具备更强的环境洞察能力和抵御风险的能力。对于社会的发展而言，建筑行业的整体专业化水平提升，意味着基础的施工效率的提升，污染物的减少，资源节约等，对于整个社会生产和发展都具有十分重要的意义。
三、建筑工程项目分承包管理方式的探讨
1.建筑企业分承包模式的优缺点分析
（1）集权式发包
集权式的发包
我国目前应用最为广泛的是集权式发包，所谓集权式管理发包是指分包商承包总包项目中的分包工程，主要通过分包商和总包商签订合同的形式，发挥出法律的效用。总包商将建筑工程项目中的工程施工部分划分给专业化的项目团队，这种形式要求总承包商必须要具备广泛的渠道信息，同时必须具备规范化的发包管理。优势在于通过这种形式，总包商一般能够在分包市场中找到更具性价比的分包价格，降低成本。但是这种集权式的发包也有着较为明显的缺陷，主要在于总包和分包之间通过合同的形式进行合作，总包商并不会掌握分包商施工过程中的信息，同时由于总包商管理架构和沟通渠道的缺乏，最终导致总包对分包在管理上的困难。
（2）项目团队发包
事实上，集权式的发包更加适用于大型或中型的建筑工程项目，但是对于大多数小型的建筑工程项目，这种集权式发包的缺陷就会更加容易凸现出来，在这种背景下，出现了项目团队发包的管理形式，也就是说项目团队发包实际上是集权式发包的一种补充形式。这种团队发包形式并不是通过总包选择分包的形式，而是总包和分包之间进行相互的自由选择，这种选择更多的是基于对于具体的工程项目的要求，一旦双方达成协议，分包商就会直接接手工程项目的管理工作。这种发包形式更加快捷高效，当然其明显的缺点就在于总包难以控制成本，同时一旦出现问题，会出现相互扯皮的现象。基于以上论述，建筑公司往往会将这两种发包形式相结合，但是根据目前我国建筑工程项目分包的发展现状，建议应该仍旧以集权式的发包为主，项目团队发包为辅。
2.分承包管理模式的发展
（1）基于合同基础的矩阵式组织管理机构不断发展
通过分析可以发现不论是集权式分包还是项目团队分包，都是通过签订合同的形式进行关系的维系，工程项目施工的项目团队均会收到不同的两个上级的管理，也就是多重管理，不利于发挥出项目团队的积极性，同时会出现权责不清的现象。为了消除这种问题，总包方可以采用矩阵式的组织结构，当总包承担了一个建筑工程项目后，其内部的各个部门可以根据工程项目的具体任务组成临时性的矩阵团队，可以更加灵活的组织各自的分包商形成任务小组。这种分包形式可以找到双方管理的平衡点，保证管理的有效性。需要注意的一点是矩阵团队是通过合同的形式组成的，因此其契约的特性更强，更加强调法律的效用。
（2）目标管理在质量及进度管理中不断深入
质量管理和进度管理是建筑工程项目管理的两大重要内容，从工程项目的实施角度，施工质量是项目管理的重点，换句话说，过程质量的高低直接影响工程项目的结果，建筑企业会重点关注整个过程的管理。但是对于客户来说，他们并不会关系过程，而是直接看结果的好坏，因此，对于建筑企业的质量管理应该重点关注最终的结果，应该将目标管理的思想运用到工程项目的实施过程中。同时对于工程项目的进度管理上，尤其是在分包商承担的项目管理上，则更应该采用目标管理，通过制定目标、系统协调和施工进度的动态监察的整个步骤来实施目标管理，需要注意的是由于外部环境的多边形，目标的制定也应该具备动态性，例如滚动计划法，同时动态监察应着重关注关键线路的变化，总包商和分包商在签订合同时应该承担由于关键线路变化导致价格升降带来的风险。
（3）分包管理的规范化、专业化程度不断提升
通过合同进行管理的重要性会不断加强，同时总包商和分包商之间的信息传递会更加规范和透明。分包管理的专业化程度不断提升，最终会使得分包商的权利不断增加，反过来也会促进总包商的专业化服务水平的提升，分承包管理的形式会不断趋于完善。
四、结语
在未来，建筑企业的管理会越来越专业化，企业为了提升自身竞争力、降低生产成本，会逐步大规模采用项目分包的形式，促进了分包商发展的同时，大型的建筑企业自身规模也在不断的减小，形成小而强的发展趋势，建筑工程项目的实施也会变的更加高效。
参考文献
[1]刘伊生.建筑项目管理 [M].北京：清华大学出版社，2003.
1.1.分承包商选择不规范,总、分包间合同关系不清所谓“分包工程”是指建筑施工单位签订的施工合同中,因市场需要或工期原因,或施工单位专业资质限制,往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。总包工程中的一部分,一旦质量、进度得不到有效控制,就会对总包单位的总体质量、进度、信誉带来很大影响。建筑总承包单位在遇到工期紧,总包单位往往对分包商的资质审查不严,或者流于形式,难以全面考察分包商的实力、以往业绩,在选择分包商的程序上过于简单。有的小项目干脆就直接指定、委托,没有进行实地考察。
《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》都明确规定,总承包单位与分承包单位是平等的合同关系,但有些总承包企业为了盲目追求进度,依赖自身的特殊身份,高高在上,仅与分承包单位口头协议,分包商也勉于其难,缺乏合同概念。总包单位对分包工程的质量技术要求、工期、双方的责任和义务、验收标准都没有明文规定,导致总包单位在施工过程中对施工质量难以控制,现场难以管理,进度难以要求,更有甚者会造成严重的质量后患。
1.2.工程质量低劣:主要表现于材料质量和施工管理、质量监督等方面。
(1)分包方材料质量问题,以次充好,影响工程质量:材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础,其质量不符合要求或选用不当,都会直接影响工程质量,甚至造成质量事故。分包商为了获取最大利润,在材料选择上以次充好,鱼目混珠。有些材料性能上相近,但品质价格上相差很远。如防水涂料:油性和水性的,结果相近,但价格相差很大;如铝合金门窗,同样的样式,但材料壁厚或合金品质不同,价格悬殊也很大;如钢筋性能检验结果合格,但生产厂家的不同,其质量和价格也相差很大;如胶合板几乎相同的板材,但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料要求不明确可能使总包方付出了成本,对材料质量把关不严、质量等次要求不明确,分包商以次充好,对工程质量都会留下隐患。
(2)总包方质量检查、监督不力,分包商施工不规范,埋下质量隐患:其一,总包单位的质检人员对分包工程质量检查不严或者疏于管理,错误地认为工程质量是分包单位的事。其二,分包商因利润空间小,为降低成本、减少开支,在施工中不严格按规范施工,借总包方管理不严之机混水摸鱼,将规范置之度外,这样必然会留下质量隐患。其三,一些总包单位分包程序不完善,对分承包方的《施工方案》审核流于形式或者干脆不审核,对隐蔽工程的验收没有严格的程序,分包商就会借机在质量管理上放松,在施工工序环节上把关严格,常此下去,必然会在施工过程中留下质量隐患。
(3)分包方挂靠、多级分包是影响工程质量的祸根:施工资质等级是综合评价施工力量的资质条件。其一,一些承包商为了照顾某些关系或故意压低成本,将工程分包给不具备相应施工资质的分包方;其二,分包方为了获得工程,“挂靠”于其他具有相应资质的企业,支付管理费用;加之,监理方或总包方监督不力,使不具备资质者蒙混过关,这种因利益驱动挂靠、多级分包,层层剥皮致使施工人员水平低下,管理人员技术力量不足,机械化、专业化程度低,这一切势必会影响工程质量。
1.3.建筑工程系统性强,施工交叉问题多
建筑工程是一个涉及多个分项的多分包方参与的系统工程。总包单位若整体计划缺陷,工作面没有创造出来,协调力度不够;分包方人力、物力投入不足,人员、机械周转不及,管理不善,都会影响工程的顺利进展。分包方仅从自身的分包管理角度出发,节约自身成本,忽略项目的整体性,导致总包方与分包方以及分包方之间交叉问题不断。主要表现在:文明施工逃避责任,第三方造成的不管;生产质量推卸责任,他方污染不修;工具和材料、工作面独占使用。在合同约束方面,考虑欠佳,没有通盘筹划,没有明确关键工作的时间和工期,一方面,分包发包工期界限不清,施工人员磨洋工;另一方面,其它分包商因工作面无法展开,提出索赔,无法进行流水作业,一旦关键线路出现了延期,势必会影响整个工期计划。
1.4.双方权利不均等,总包商回避履行义务
一般来说,总包商由于自身的地位优势,较容易逃避义务,一般是在合同条款对总包商的约束效力不够。由于总包方和分包方权利关系严重不均衡,合同中掌握着绝对的主动权,在这种情况下,总包商通常会将自身的义务推卸到分包方,逼使分包方无条件接受。而分包方处于被动地位,为了获得项目,草率签订了不平等协议,总包方逃避了本应承担的相应义务。对分包商来说,由于总包商逃避义务,从而无形中分包商增加了成本。由于分包商长期处于被动的、劣势地位,本应很微薄的利润也不能及时拿到,分包商与总包单位会经常性地陷入矛盾之中,必然会影响工期和质量。
2.措施与对策
2.1.选择有良好信誉的分包商,合同中明确总、分包之间的权利和义务,建立平等的合同关系
对策:作为总承包单位在选择分包企业时,首先应选择符合专业资质要求的施工企业分包是首要条件;同时,必须对主要技术管理人员工作经历、分承包企业以往的业绩、社会信誉进行全面综合考察,借鉴以往与总承包单位的合作信誉。一般来说,可以选择2-3家进行综合比较确定,随后,总包单位应与分包单位签订一份明晰权利、义务、验收标准的合同或协议。不论总、分包单位之间的关系如何?以往合作的情况如何,都不能利用口头协议代替分包合同,而且合同中必须明确工程范围,质量标准及技术要求,工期、双方的责任和义务以及验收标准等等,同时,明确对分包企业的现场质量监督、安全检查,这样权责明确,目标清晰。总承包企业也要放下架子,一定要明确自己与分承包商是平等的合同关系,决不能高高在上,用合同来明确双方的权利和义务。总承包方决不能向无分包施工许可证的建筑业分包工程,禁止多级分包和资质挂靠。
2.2.工程质量差
对策一:针对分包商材料以次充好的问题,需在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,监理方和总包方必须在现场严把材料关。总包方应关注材料性能和市场信息,建立一套完整地材料检验和验收体系;对主要材料可以总包方直接供应,堵住分包商的钻材料质量的空子,实行工程的动态检查,确保材料质量。
对策二:建筑工程施工周期长、参与单位多、交叉作业多及不确定因素多,参与工程的各分包方之间易出现矛盾,工程越复杂,分包方越多,工序交叉矛盾就越多。总承包方必须科学、有效、合理地协调各方关系,避免各种矛盾激化,营造良好的工作环境。
对策三:针对分包商施工质量不规范的问题,可以采取动态检查,研究质量缺陷、分析原因,制定改进计划,跟进监督,严格执行合同,实施和敦促承包商改进。
对策四:总分包单位在合同签订后,应及时对分包工程进行全面技术交底,审核分包单位《施工组织设计》,批准《施工方案》,批准方案时一定要满足设计图纸要求和分包合同要求,满足总包单位的施工组织设计;同时要严格检查关键线路上的工序、工期需要是否满足总工期要求,是否满足各分包项目的要求。对不尽合理的方案要及时整改完善,待完善后进行重新审查认可后,方可正式开工。
对策五:针对由于分包单位的管理人员和技术力量低下,采取对策是在合同询价阶段注意考察分包商施工资质和施工、管理人员的技术力量,可采取样板工程法,实地考察,防止分包方低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入,及时分析存在问题,及时更换不合格施工、管理人员,保证工程质量。
2.3.实行动态管理,确保工期、质量双目标的实现
对策一:建设工程的复杂性和系统性,决定了从事建设工程的管理也必须实行严格的动态管理,跟进项目全方位管理。只有动态检查,才能控制进度,检查进度不应仅局限于完成的工程量上,还应包括分包商的人力、设备投入、材料供应、工作面展开,实际进度与工程计划的偏差,以及应对偏差的策略及关键线路的进度情况,才能落实进度目标。
对策二:总包方的建设工程生产具有连续性,而分包方仅仅承担了工程的某一部分的工作,总包对分包应根据实际情况随时调整计划,妥善安排后续工作,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包方提出过多索赔。
【关键词】工程项目；专业化；分包管理
1建筑工程项目的特点
l）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2）建筑工程项目受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加上项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高。
3）建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定，多数采用目标式的责任承包管理。
2建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1）建设市场竞争加剧，分工更趋专业化。建筑市场早已是卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，提高管理服务水平，提高本专业的知识信息深度。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2）为增强核心竞争力。对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投人人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和应变能力。在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。
3分承包管理方式的探讨
3.1发包方式
就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式：l）公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。2）项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分类的合同类型有：l）总价合同，也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。2）单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。3）成本补偿合同，也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。
项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划一合同范围确定、询价（招投标）、合同谈判。形成合同文件。
l）分包计划由总包商拟出。
2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
4）合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清：1）合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。2）进一步明确变更的处理程序和办法、费用。3）甲乙方责任和义务。4）违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。5）支付方式或条件，总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。
5）形成合同文件。经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3.3注意要点
合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同双方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：l）不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同，就体现在合同范围内。2）验收交接和缺陷修补。3）合同变更项目，变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就商定变更的处理程序和方法，并写人合同文件。4）合同支付应在合同签订时确定。5）风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。6）索赔、争端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
3.5分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
l）质量管理。建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。
2）确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
3）总分包协调。项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：
对分包商的激励在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
4对未来建筑工程项目分包管理的探讨
l）专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包方以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
4）分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，具体施工由分包商完成，分包商将趋于自我管理。
5结语
以上是在本人从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理方式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，使用分包的形式，利用更有效的资源，做好建筑工程项目的管理。
关键词：项目管理；总分承包商；合同管理
1.管理目的
项目管理是为了实现项目的目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。它是通过一个组织来实施的。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。其中的项目管理工具在管理中的应用，令项目管理具有很强的整合力和计划力。专业化的项目管理工作，可使项目的整体效率大大提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
2.分总承包管理的必要性
建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势，社会发展总是向更高效的生产方式发展，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
国家政策法规将促使专业化的分承包体系，完善新的建筑资质的划分，说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商的发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
3.分总承包管理模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
4.合同管理
4.1以支付方式分：总价合同、单价合同、估计工程量单价合同、纯单价合同、单价合同与总价合同结合。
4.2成本补偿合同也叫成本加酬金合同。
4.3合同准备。合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件
4.4总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。
4.5询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。
4.6合同谈判一般要注意以下几点： a.合同范围。 c.甲乙方责任和义务。 d.违约责任明确。e.支付方式或条件。f.风险和保险 。g.争端和仲裁 。
4.7经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
4.8合同执行。执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。合同支付应在合同签定时确定。风险和保险分担应在合同订立时确定。
5.合同管理
合同管理主要有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
6.分包生产过程管理
质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。要确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须有一些柔性化的管理贯穿其中。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
制定目标。整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是相一致的。项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。
总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。
对分包商的激励 ①必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果。 ③任务型工作需要施加高压力。
因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。
1．工程项目特点
（1）是多年来公司承接单体最大的医疗工程；工程规模大，施工场地小，并位于市中心，交通拥挤，结构工程造价一次性包死，市场变化大，风险较大。（2）专业复杂、配合单位多，医疗设施齐全，设备先进、科技含量高。同比常规公建增加了洁净、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防辐射及无障碍等特殊要求；设置了专业性强的物流传输系统、净化系统及先进的智能化控制系统等。（3）工程由两个设计院共同完成，装饰工程优化设计量大，质量要求高。专业分包近30家，均为建设单位直接分包，施工总包管理难度大。
2．工程管理难点
（1）专业复杂，分包单位多。具体分包有：建筑结构工程、给排水，动力照明，通风空调，消防，弱电、智能化，电梯，自动扶梯，物流传输，医疗气体，净化工程，幕墙，室内装饰装修，标识，屏蔽和防辐射，市政供电，景观照明，网络控制，制冷，发电机组、直引水，橡胶、塑胶地面，石材供应，网络通讯，医疗设备供应等。（2）工程建筑智能化系统应用多、水准高，具体如下：①通讯网络系统(护理呼叫系统、电子叫号系统、大屏显示系统)；②办公自动化系统(网络信息点、电话共2400个)；③建筑设备监控系统(包括楼宇自控、公共照明、变配电、制冷机组及新风机组)；④火灾自动报警联动系统(1850个探头、公共／紧急广播系统共12路)；⑤安全防范系统(含电视监控、防盗报警、停车场管理、门禁系统、巡更系统、可视对讲系统)；⑥综合布线系统(弱电、有线电视、电话)；⑦智能化集成系统：⑧防雷及接地；⑩ICU、CCU系统(重症监护)：净化工程；⒒物流传输系统等。工程具有专业复杂、功能齐全、配合单位多，标准高、影响大等特点，对一个公司直属项目部来讲是个极大的挑战，且专业分包均为建设单位直接分包，与总包单位无合同关系，如何提升总包管理力度、实现高效、完善的施工组织管理是工程的管理难点。
3．工程管理目标
结合工程特点及合同承诺，工程管理目标为：质量：分项工程合格率100％，确保“长安杯”力创“鲁班奖”。环境：废气、废水、噪音达标排放，废弃物分类管理，施工现场目测无扬尘。文明施工：创建“省、市级文明工地”。安全：杜绝重大伤亡事故，避免重伤事故，安全达标合格率为100％。工程成本：工程成本降低率1．8％。
4．管理对策
管理对策1：组建优秀项目团队，对工期、质量、安全、文明等施工控制由总包负责做出管理策划并经监理、业主审定颁发实施。组建总包、监理、业主组成的核心领导小组，三方积极配合、严格管理。
管理对策2：会同业主、设计及监理对国内大型医疗建筑参观考察，适时向业主积极主动地宣传、介绍目前建筑业新技术的应用情况及应用新技术将为业主带来的预期经济和社会效益，充分调动业主创优、创新意识。始终做好事前策划、事中控制、事后总结提升等工作。
管理对策3：对深化设计内容及效果等，以总包牵头坚持策划先行、样板引路制度，并同监理及业主组成创优领导小组。适时组织对省内外优质工程参观学习，坚持走出去请进来的思路，集百家之长，精心组织、精心施工，严格实施过程控制。
管理对策4：对业主直接分包单位，充分利用业主给予的工程进度款审核权，增强总包管理力度。管理对策5：加强质量、安全及文明施工日常现场检查工作，实施网络监控，建立数码工地及信息共享平台。每周评比总结严格奖罚管理。
5．实施过程控制
实施1：作为总包单位在中标后便严格按照公司管理体系文件及项目管理规范，组建了以优秀项目经理为首，具有丰富理论及施工经验的专业技术人员组成的项目团队。在各分包单位进场施工前，总包依据项目管理规范及创优工程要求编制了详尽的《总包管理规划》，明确工期、质量、安全、文明施工等要求，并经监理、业主审定颁发实施。进度计划管理：•进度计划的编制由项目生产管理组负责。首先由总包编制施工组织大纲和总进度计划，分包单位依据总进度计划完成各自分部、分项工程进度计划。由总包汇总形成初稿后，根据各方意见再进行修订。•进度计划的检查与调整在总进度计划基础上，要求各分包单位制定周计划和月计划。每周进行检查并在周监理例会上讨论。每当发现实际进度与计划进度有偏差，找出原因及时采取有效措施满足工期要求。•进度计划的执行与控制实施过程中除总包组织分包单位进行日巡查外，每周进行由监理组织的大检查，同时实施网络监控，建立数码工地及信息共享平台，以使各单位获得有效的数据，及时进行控制。沟通与管理：分阶段会同业主及监理对分包单位适时进行优质、高效、创精品工程研讨会，以座谈、播放优质工程录象、组织分包单位参观学习等形式很好地进行了沟通，统一了思想，为实现工程预期目标奠定了良好基础。在工程建设过程中以总包牵头建立健全各项管理制度，通过每周监理例会和每天的总包管理例会与分包单位进行充分沟通，同时组建以总包、监理、业主组成的核心领导小组，期间三方积极配合、严格管理。
实施2：在结构工程封顶前期，我们主动提出合理化建议，并充分利用网络信息平台，会同业主、设计及监理对北京友谊医院、北大医院、肿瘤医院、上海华东医院、湖南长沙湘雅二院、广州中山医院等国内知名医疗建筑参观考察，使业主亲身体验了生物医学技术的发展，以及新材料、新设备、新技术等的应用，并进行对比研讨，充分调动了业主创优意识的主动性。对后期的深化设计、实施过程精品管理奠定了良好基础。在实施过程精品的施工管理中，为保证实现医院建筑的洁净、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防辐射及无障碍等的特殊要求，同比常归公建采用了结构超长无缝设计与施工、天然橡、塑胶地面、新型软膜天花、内墙抗倍特板、走道防撞扶手、石材地面无缝施工等十项新技术及多项改进技术，通过新技术应用共计取得经济效益约327．26万元人民币。医院装饰均采用“环保型”产品，其废弃物处理、废水排放均做到了洁物分区，洁污分流，医患分流。经过严格管理最终实现了西北地区功能最齐全、自动化程度最高、单体手术室手术间最多的综合性医疗建筑的施工总承包任务。
实施3：工程由两个设计院完成，根据业主要求后期装饰工程二次深化设计量大，在生物医学技术高度发达的今天，医疗各科室的需求日益剧增。同时力求为患者、医务工作者提供一个现代化管理系统和良好的诊疗环境，建筑装饰档次高，装饰材料均采用“环保型”产品。如何将近30家分包专业科学合理、系统性的统筹设计与施工是一个艰巨的任务。期间我们会同业主、设计、监理、分包等，在吊顶排布、室内外整体装饰色彩、材料选择及细部节点施工上进行了大量的可行性探讨与工程实体样板。由于专业复杂、工序交叉多加之医院科室要求的变化，仅吊顶排布经过数月方完成精品策划。同时在策划前及方案对比中，由总包牵头有针对性的组织对省内外优质工程参观学习，集百家之长。在实施过程中对每道工序均先进行样板施工，经创优小组验收符合要求后，方可进行大面积施工。通过精心策划、精心施工，严格实施过程控制，其石材幕墙，安装牢固、施工精细，石材颜色和谐自然。吊顶排列规范、美观，室内506个卫生间施工精细，无一渗漏。内墙装饰抗倍特板，88均通过电脑放样，超长的主接墙面，平整顺直，板缝均匀清晰，笔直美观。花岗岩石材地面平整、光洁、无接缝差等，最终实现了规范、美观的工程效果。
实施4：工程专业复杂，各专业均为建设单位直接分包，分包单位近30家，与总包单位无合同关系。其中幕墙工程、净化工程、消防工程、智能化工程及三个标段装饰工程等分包工程量大，且分包单位实力较强。因无合同约束及专业的特殊性等原因，总包管理指令往往得不到及时落实，工程款也由业主直接支付。针对这种情况我们及时同业主进行沟通，为了更好地控制和管理分包单位，我们争取到了对分包单位进度款审核权，并在业主预结算管理办法中给予确认。通过控制专业分包的工程进度款，大大加强了总包管理的执行力，管理效果也得到有效控制。
实施5：在分包单位进场前，我们依据项目管理规范及公司三合一管理体系文件要求，编制了总体质量规划，制定了项目安全技术总体安全保证计划及文明工地实施规划。分包单位进场时，我们会同监理、业主责令各分包单位完成了专业质量策划，分部、分项工程的安全施工措施等，并且与总包签订了施工质量协议、安全生产协议、文明施工协议。经与业主沟通在协议中明确了总包处罚权利，如违反要求经监理核实在当月进度款中给予扣除，该项资金作为进度措施费之一。实施过程中除总包组织分包单位进行日巡查外，每周进行由监理组织，总包、业主、分包方参加的质量、安全、文明、进度大检查，同时实施网络监控，建立数码工地及信息共享平台，每周评比总结严格奖罚管理。
6．成本管理
在工程建设过程中，我们对成本管理采取了实施全过程成本管理及建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。扭“亏”争平。在结构施工中造价一次性包死，由于钢材价格变化，经核算仅钢材一项将亏损近300万元。针对此情况，我们与业主多次沟通协商，认真分析业主的招标文件，招标答疑、工程量清单及合同。采取多种措施以优质的服务、高效的管理和优质的工程实体，促使业主对钢材进行了二次认价，挽回了损失。以“缺”补收。在装饰阶段我们争取到了门窗工程、新型轻质隔墙工程的施工，通过业主委托总包组织考察、共同招标等方式，我们获得了一定的利润。以“变”增收。针对工程深化设计量大的特点，新增项目可重新报价，通过变更设计，采取及时签订补充合同和及时签证等工作获取利润。以“控”节支。在认真做好变更的同时，建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，将成本降低目标分解到人，严格执行分包及物资招投标采购制度及限额领料制度，减少支出。在与业主总包合同中明确收取分包一定比例的管理费，增加项目收入。通过上述成本管理措施，有效地控制了成本，获得了一定的利润。
7．实施效果
西北医院医疗综合楼工程于2006年2月25日开工，2008年12月28日竣工，整个施工过程处于受控状态，期间无质量、安全、环保事故发生。通过了竣工验收，质量合格、观感质量好，顾客非常满意。在竣工投入使用前，经过权威机构的室内环境卫生检测，各项检测指标均达到或超过我国的相关标准，最终评价为健康建筑物。该工程自始至终实施过程精品管理，工程结构安全可靠，先后取得了省市级文明工地、省市级结构示范工程、省级QC小组活动一等奖，国家级QC小组活动二等奖及国家级科技示范工程并达到国内领先水平，获得了全国建设工程优秀项目管理成果奖。目前正在申报“长安杯”、“鲁班奖”工程。
关键词：劳务分包结算管理措施
中图分类号：C93文献标识码： A
1、引言
随着建筑业飞速的发展，建筑劳务市场也有了长足的发展，总结当前劳务分包的特点，主要分为三类：清包工、扩大劳务分包与综合扩大劳务分包，以下就三种分包不同承包方式、结算形式、现场管理中容易存在的问题，及相应的管理措施进行分条说明。
2、分包内容与特点
2.1、单纯劳务分包：即通常所说的清包工，指劳务队伍只提供劳动力作业，对施工所用的小材料及中小型工具均由总包提供（工人的手用工具如锤子、锯等除外），通常此类型劳务队伍规模较小，缺少施工资质，施工中承包的范围也较小，一般只做一个单项，如模板、钢筋等。
2.2、扩大劳务分包：工程发包单位为总包方，承包方为劳务公司，承包的内容较清包工面广，除提供劳务作业外，包括部分小型耗材如：绑扎丝、钢筋垫块、脱模剂、密封条等，以及小型的施工机械，如钢筋切断机、弯曲机、调直机、木工电锯、三级配电箱等。工程主体、装修材料及中大型机械均由总包方提供，此类型分包方式是当前主要的、最常见一种，劳务公司一般有资质，承包的范围也较广，可以做建筑主体结构、二次结构、精装修等。
2.3、综合扩大劳务分包：相比前两种此承包面更广，内容也最多，主要包括施工劳务、耗材、部分施工材料、施工机械等。耗材包括铁丝、垫块、脱模剂、模板、木方、钢管、安全网等，施工材料可以包括砖、砂石、水泥（主要用于二次结构）、网格布等（注：施工材料均需由总包方指定或监控）、施工机械有钢筋切断机、搅拌机、弯曲机、个别可以包含塔吊等大型机械等。此种分包模式，在市场中较常见，一般在中大型的总承包企业采用，分包单位一般为有一定资质的劳务公司或总承包公司，承包的范围也最为广泛，房建、市政、路桥等行业均有，专业范围更广可以做主体、装修、精装修等。
3、不同分包模式的计量结算情况
3.1清包工主要是人工费一项，费用范围较单一，计价方式一般有如下几种：
a、综合工日计算法：按图纸工程量套相应地区的预算定额，计算施工项目的相应综合工日乘以约定的工日费用单价，所得为劳务费用，再由劳务分包方对内部工人进行结算，与施工工人的结算一般由总包方进行监管。此法双方结算时计算工程量比较烦琐，双方定额项目选择稍有不同则计算的结果就出现偏差从而产生争执，整个结算过程也较长，对于完工后想尽快结算的发承包双方都比较麻烦，故此计价法05年以前使用较多，在近年很少采用了。
b、单价法：在签订分包合同时，发承包双方根据工程实际情况，双方按不同分部的分项工程（如：钢筋、模板、混凝土、砌筑等，基础、主体、二次结构等不同分部），分别商谈一个单价清单，在中间计价或最终结算时，按工程量计算规则算出工程量，再按单价清单套出最终工程款。此类结算方式是现阶段清包工承包方式最常用的一种计价方式，特点是结算方便，按计算规则进行工程量计算，争议较少，单价清单在签订合同时一块签订，不存在异议，最终结算便捷；对总包单位，工程量一般在施工前均进行初步计算，价格确定后，可以很方便计算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。
c、建筑面积法：分包单位在投标时按照工程图纸初步计算所承包的项目需要的费用，折算到每平米建筑面积中的价格，进行竟标，中标后按平米单价与总包方签定分包合同，施工中间计价及最终结算时按施工的建筑面积进行计算费用，此类计价方式，最便捷，可快速结算，缺点是：投标时一般时间都较紧，对费用的核算不准确，易漏算或错算，存在一定的风险，对总包方的成本控制要求较高。此类计算法的便捷性，在当前市场中有相当的施工企业采用。
3.2扩大劳务分包计价方式：
扩大劳务分包的费用组成主要人工费、耗材费、小型机械费、税费（按约定），费用计算较清包工复杂，计价的方式主要有如下两种。
a、单价法：总分包在签订合同时双方合同约定，按不同的单项工程商定不同的单价，单价中可以含人工费、材料费、机械费，也可把材料费、机械费单独列项，汇总后按建筑面积进行计价，（一般房建工程，耗材费及小型机械费一般为10元/m2左右），工程结算时按国家规定的计算规则算出工程量，再结合单价算出工程费用，此类计价方式按项进行计算，计算较详细，工程量计算按国家规则执行，不存在争议，对分包方而言，按工程量进行结算，所承担的费用风险较小，总包方对成本管理方面，需要在施工前对工程量有基本准确的计算结果，以方便施工成本的控制与管理，由于其计价的特点，该分包计价方式在当前采用较多。
b、建筑面积法：与清包工的计算方式基本相同，只是其中平米单价中添加了耗材及小型机械费用，最终结算时按规则计算出建筑面积乘以单价即为分包价格。此类计算法的便捷性但对发承包双方均存在投标时工程量计算不准风险，在当前市场中有相当的施工企业采用。
3.3综合扩大劳务分包计价方式：
综合扩大劳务分包的费用组成主要人工费、材料费、机械费等，费用项目较多，计算较复杂，计价的方式主要有如下两种：预算定额法、清单计价法两种。
a、预算定额法：费用结算主要按预先商定的地方定额及当地的材料调差及人工调价后进行结算，由于该方法的计算需考虑措施费、材料调差及各种取费等，所计取的项目较多，结算烦杂，用时较长，故当前采用较少。
b、清单计价法：总分包在签订分包合同时可按总包提供的清单进行报价，按分项工程将人工费、材料费、机械费及利润汇总后进行统一报价，按中标的价格签订合同，结算时按图纸、清单计价规则进行结算，此种计价法结算相比预算法快捷简便，预定单价、按规则计算工程量，对发承包双方均较方便，故当前综合扩大劳务分包大多采用该方法进行承包。
4、不同分包模式的管理措施
4.1、清包工分包模式的管理
清包工主要提供劳动力，所有材料及施工机具均为总包方提供，这样在施工过程中就易使的清包工人员所关注的只有自已的劳动量，对材料使用的节省与浪费，工器具使用的是否爱惜都不太关心，更有甚者会为节省一点劳动量而浪费材料与损坏工具，所以对清包工的管理应该精细化，细到对单独的班组、工人，主要措施如下：
a、严把进场关，优选高素质的施工队伍；b、制度化管理，对施工现场制订详细的管理制度，按制度进行作业与管理；c、精细化管理，队伍进场后的教育培训、班前会、作业现场、完工后检查，应该每一步都进行明确落实到位，特别是过程检查、完工验收，必须由专业管理人员进行验收，合格后与下一工序办理交接方可通过。
对清包工的管理不仅要求总包方必须面对每一个施工班组，而且对总包方现场管理人员的素质要求也更高，不但要掌握本专业知识，还应学习了解其它专业相关的知识并且能熟练的运用到现场管理中，能在生产过程及时的发现与解决问题，对不合格或浪费的现像及时发现予与改正。现场管理量很大、很烦琐，管理不善就容易造成现场混乱、窝工损失，但是相对于其它两种分包方式，此种价格最低，对于总包方而言利润最高，针对于当前建筑公司一线管理人员匮乏的现象，此种方式为数不多的公司采用，但考虑利润的关系，会有越来越多的公司采用。
4.2、扩大劳务分包模式的管理
扩大劳务分包的费用组成主要人工费、耗材费、小型机械费三种，劳务队伍的管理人员配置也相对齐全，对于总包方而言，既可以把主材、设备的利润拿回，又可以相对减少项目管理人员的配置，利于工程成本的控制，相对于清包工模式利润虽少，但成本的风险相对也减少，因此劳务扩大分包的模式在一定时期内有很大的市场。
扩大劳务承包公司组织小的专业班组进行施工，项目部管理人员对劳务公司的管理人员，再由劳务公司管理人员进行落实，所以在分包队伍的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍素质跟不上必然会带来“砸牌子”的风险，管理应注意如下几点：
a、严把队伍选择关；由于直接与施工小班组存在合同关系，现场管理中处于直接管理的地位，所以对管理要求及措施的落实起着至关重要的作用，队伍整体素质要过硬、施工能力强、管理能力过关、信誉度好，这样的队伍在实际生产中方可按总包方的要求进行施工，另外现场管理中总包方与分包方可以进行互补避免问题发生。
b、尽量选择要有一定经济实力的施工队伍，当总包方因甲方或其它原因不能按合同约定及时付款时，在一定时间内扩在分包队伍应有实力保证正常生产。
c、健全管理机构、明确职责、制度化管理，总包方的管理人员主要针对劳务队管理人员，故此进行现场安排、检查时，宜按制度要求进行操作，现场约定及要求应按文件下发，避免分包方过期不认帐。
d、加强过程中总包方的服务职能，计价、付款、 结算等严格按合同要求进行，技术、过程指导、后勤等，给分包队伍提供一个可靠的充满温情的平台，以利于工程的开展。
4.3、综合扩大劳务分包管理
综合扩大劳务分包模式， 分包方承包的范围广更广，分包的管理机构也更完善，承担的风险也更大，总包方变相的将不可预见风险转移了一部分给分包，对此种模式的分包管理个人总结出以下几点：
a、建立健全管理机构，明确职责：从事分包管理工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，设立专门机构实施管理变得非常必要，应该合理地设置管理机构并实施有效地管理。机构设置应从公司层面开始，明确部门主管分包企业的审批及工程施工过程中的工程分包工作，并协调公司各相关部门参与管理，并加强信息沟通，其他相关部室及项目部按照公司管理办法规定的职责各司其职，各负其责。在各部门的团结协作、相互配合下共同对分包企业实施控制与监督管理
b、严格审核及考核分包企业资质，完善合格分包企业名录：综合扩大分包企业选择的好坏， 直接影响到整个工程，因此选择具有相应资质并具备丰富施工经验的分包来完成施工任务是工程的关键因素之一。在选择时就做好如下几点：①审查企业营业执照、资质、安全资格等证书，确定分包企业有能力从事该工作，另外，还应审查分包方的项目经理是否属于该企业，杜绝挂靠承包。②审查分包企业人员素质、机械设备、资产状况，以此判断履约能力。③调查分包企业以前的业绩，了解其生产能力及以前的履约情况。④建立合格分包方档案。
c、加强过程控制，进行全面、有效的监督管理：合同签订后，项目部组织分包方开工，在施工过程中，对分包的现场环境、文明施工、质量、安全进行全面的监督管理，加强现场的监督检查，发现问题及时要求分包方按整改意见进行整改，工程结束后项目部对分包方进行考核，反馈到公司记录到档案，以便后序工程考核使用。
5、劳务分包市场的改进与展望
多元化的分包管理的模式正在逐步走向正轨，针对以前工程中发现的问题与不足，今后还应加强如下几项工作：
a、进一步加强与规范分包现场管理：项目部要进一步完善对分包的现场管理，加强培训教育及过程控制，使其规范化、秩序化。
b、加大在施工过程中的考核奖罚力度：将监督考核作为一种强制性的管理措施，制定切实可行的考核标准，做到有理有据、公正、客观进行，按考核结果进行相应奖罚。
c、强化合同的约束作用，总分包间的合同应公司及项目部各部门共同参与审核，加强成本的管理，明确总分包双方的责任、权利、义务，按合同约定管理。
d、督促加强分包企业的自我管理水平，随着分包企业的发展，分包企业也将趋向于更加完善的自我管理，自身内部也对所属人员实施有效、全面的管理，努力提高综合素质，以适应当前市场的需要。
e、总承包、勘察设计、监理、政府部门等应为分包企业提供一个培训学习的良好平台，做好对劳务人员的技能培训和能力考评，并督促分包企业加强员工的培训工作，为劳务企业的成长营造一个良好的环境。
【关键词】建筑工程项目；施工管理；分包模式；应对措施
一、建筑工程项目管理特点
建筑工程项目一般具有下列特点 ：（1）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 （2）建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。（3）建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
二、建筑工程项目加强分包管理的必要性
2.1 建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。国家政策法规将促使专业化的分包体系完善，新的建筑也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.2 建筑企业的专业化趋势
降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
三、分包管理模式的探讨
1、发包模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 一是公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。 二是项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2、合同管理（分包）
合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 一是总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。 二是单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。 三是成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
3、程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
五、结束语
以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习供鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。
参考文献：
[1]刘伊生.建筑项目管理[M].北京：清华大学出版社，2003.