时间：2023-09-05 16:58:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、前言
随着近年来企业面临的生产环境、市场环境以及管理环境的不断变化，作业成本法（Activity-Based Costing，ABC），作为一种新兴的成本核算技术和企业管理手段，越来越受到理论界与实务界的关注。与传统的成本核算体系相比，作业成本法能更精确地完成制造费用在不同产品之间的分配，从而提供准确的成本信息，为企业经营管理及决策服务。当企业所生产的产品品种较多、制造费用的比例较高时，作业成本法具有显著的优势，特别是对于那些“小批量、多品种、更新快”生产型企业而言，作业成本法尤为适用。然而，随着作业成本法运用范围的逐渐扩大，一个突出的问题逐渐显现，这就是如何建立基于作业成本法的成本控制系统？无疑，作业成本法显著提高了企业成本核算的精确度。但是，在成本管理工作上，仅仅进行准确的核算是远远不够的，还必须实施有效的成本控制。大多数企业对传统成本核算体系中采用的标准成本、目标成本等成本控制方法已经比较熟悉，并广泛运用，但对基于作业成本法的成本控制却往往感到无所适从。因此，要使作业成本法在实践中得到广大企业的真正认可并充分发挥其内在优势，就必须解决作业成本法下的成本控制问题。
二、作业成本法下引入标准成本控制方法的可行性分析
在作业成本法下，成本流程被视作“资源作业产品”，而不是直接从资源耗费到产品。这是作业成本法与传统成本管理观的显著区别。正是这个区别，使基于作业成本法的成本控制工作与传统的成本控制存在较大的差别。然而也正是因为这一点，才使作业成本法与标准成本系统能够有机地结合起来。
在传统的“大批量、品种少”的生产方式下，标准成本系统是非常有效且广泛应用的成本控制方法，产品标准成本的观念已深入人心。然而，在采用作业成本法的现代企业中，直接使用产品标准成本的作法已不太可能。这是因为，传统的标准成本是基于成本对象（产品）的稳定性而建立起来的，而采用作业成本法的企业往往具有“批量少、品种多、变化快”的生产特点，其最终产品具有明显的不稳定性，产品标准成本的概念在一定程度上已经丧失。这给成本控制工作带来了很大的难度。
然而，我们发现，基于作业成本法对成本流程的理解，在作业成本法下引入标准成本控制方法并不是没有可能。尽管“小批量、多品种”生产企业无法完全保证产品的稳定性，但一般说来，只要其产品的目标市场和生产技术未发生实质性变化，其产品所需作业却往往是稳定的，即，产品的多样性和易变性与作业的稳定性并存。这种条件下，可以将作业视为一种稳定的“中间产品”，则其标准成本亦具有较强的稳定性，因此，将作业成本而非产品成本作为成本控制的对象，并按照传统标准成本法的思路对其进行成本控制是完全可行的。只要实现了对作业成本的有效控制，事实上也就能实现对最终产品成本的控制。
三、基于作业成本法的成本控制流程设计
按照作业成本法的理解，成本流程被视作“资源作业产品”。此时成本控制的中心环节在“作业”，而非“产品”。成本控制的基本思想是在作业成本法的基础上引入标准成本法，为成本控制对象（作业中心）制定标准成本，并以此为依据对各作业中心的实际成本进行控制，并对实际成本与标准成本的差异进行分析，查找原因，寻找对策。具体而言，成本控制流程应主要包括以下几个环节（见图1）。
1.作业链分析与再造
实施成本控制的首要工作是进行作业链分析与再造。由于在传统成本控制体系中根本没有这项工作，因而它在实践中最容易被忽视。事实上，作业成本法的作用不仅是精确完成成本核算，而且更重要的是将其提升为作业管理，以提高企业整体价值链的效率。作业链分析与再造的目的就是要实现从企业战略管理的角度提升企业作业链的效率，为成本控制创造良好的条件。事实上，从广义的角度看，作业链分析与再造本身也是成本控制的一部分。在进行作业链分析与再造过程中，需要识别并区分增值作业与非增值作业，高效作业与低效作业，然后采用技术分析等手段，尽可能去除非增值作业，改善低效作业；另外，还需要分析作业之间的联系，尽量实现作业之间环环相扣，无断开或重叠，提高作业链的整体效率。
2.明确成本控制对象
在完成作业链分析与再造之后，需要明确成本控制中心（也可称作责任中心），这是实施成本控制的必要准备。为了提高成本控制的有效性，在确定责任中心时，应尽量使成本开支的决定者（或实施者）与成本开支的责任承担者保持一致。通常，成本控制人员会将作业中心直接设定为责任中心。但是必须注意到，在划分作业中心时，往往会将成本动因相同的几种作业归入同一个作业中心，而这几种作业可能是由若干个不同的部门分别提供的，此时该作业中心的成本由几个部门共同负责，成本控制难度就会较大。因此，尽管出于简化成本核算的需要，可以将若干种作业并入同一个作业中心，但范围不宜过大，特别是当几种作业由不同部门分别提供时，最好能将其分设为不同的成本中心，以便于成本控制工作的顺利开展。
如果在作业中心的确定环节已充分注意到上述问题，此时责任中心的划分及选择就比较简单了，一般的，责任中心的确定应符合企业生产循环的特点，最好能以生产流程中确定的作业中心直接作为责任中心，即，实现责任中心与作业中心的一一对应。
3.制定各作业中心的“标准成本”
以作业中心为对象，为其制定标准成本。作业中心标准成本的制定原理与传统成本观下的标准成本基本相同，但也有自己的特点。在作业成本法下，成本流程被视作“资源作业产品”，作业中心的标准成本则由“作业消耗资源”与“产品消耗作业”两个环节的效率共同决定（见图2）。
由图2可知，作业中心的标准成本可分解为两个层次：作业标准单价与标准作业量。作业标准单价则可进一步分解为单位作业资源耗用标准数量与资源标准单价的乘积。由此可知，要确定作业标准单价，需要事先合理确定单位作业的资源耗用标准数量与资源标准单价，二者的制定原理与方法与传统成本系统中标准成本的制定程序完全一样。
标准作业量则取决于单位产品对作业的标准耗用量与产品产量，其中的关键是合理制定单位产品对作业的标准耗用量，它主要由“产品消耗资源”环节的效率决定。
4.成本差异分析
作业中心的实际成本发生后，将其与该中心的标准成本进行比较，并进行成本差异分解，寻找成本差异的产生原因。成本差异的分解见下式：
成本差异=作业中心实际成本—作业中心标准成本=单位作业实际价格×作业实际数量—单位作业标准价格×作业标准数量=（单位作业实际价格—单位作业标准价格）×作业实际数量+（作业实际数量—作业标准数量）×单位作业标准价格=作业价差+作业量差
作业价差的产生是由于单位作业实际价格相对于单位作业标准价格发生了偏离。具体原因则需追溯到作业对资源的消耗效率与资源价格两方面。例如，当出现正的作业价差时，可能是由于作业消耗资源的效率下降或资源价格失控。
作业量差的产生则来源于作业实际数量相对于作业标准数量的偏离，归根到底则是单位产品对作业的实际消耗偏离了标准消耗。
5.寻找对策
经过成本差异分析，明确了各作业中心成本差异的产生原因，然后可采取针对性的应对措施。其基本方法与传统的标准成本系统相似。但要注意的是，当成本差异出现时，尽管很可能是成本控制环节的问题，但也可能是由于标准本身制定不合理所致。特别是在“小批量、少品种”生产型企业中，产品变化快，它对作业的耗用标准事实上很难准确制定，因此，及时地调整和修正标准，应成为基于作业成本法的成本控制系统的一项经常性工作。
最后，我们对作业成本法下的成本控制循环进行一个简要说明。图1所示的5个程序构成了基于作业成本法的一个完整的成本控制循环周期。但是在实践中，只要企业的生产组织流程和作业链没有发生实质性变化，企业在实施了作业链分析和改造以及完成了成本控制中心的选择后，可以在以后的若干个生产周期内反复进行后续的成本控制工作就可以了，因此，程序1与程序2并不需要经常进行；而程序3到程序5的成本控制工作在每个生产循环中都需要重复进行。因此，我们将包括程序1到程序5的全过程成本控制流程称为基于作业成本法的成本控制大循环，而将程序3到程序5的成本控制称为小循环。小循环发生若干次后，如果生产组织形式及技术特点已发生了明显变化，此时就需要实施一次成本控制大循环，然后又是在新的基础上的若干次小循环。如此反复进行。
总之，在现代生产环境中，作业成本法是一种有效的成本核算方法和企业管理手段。为了进一步加强作业成本法的实用性，必须解决作业成本法下的成本控制问题。与传统的成本控制不同，作业成本法下的成本控制应以“作业”为成本控制对象，通过对作业中心实际成本与标准成本的差异分析，来发现成本失控原因，并采取相应措施。
参考文献：
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[3]穆林娟，潘爱香.构建作业基础标准成本系统[J]. 会计研究，2004（5）：62-66.
关键词：建筑工程；实施阶段；成本预测；成本动态控制
建筑工程的实施阶段作为货币资金转化为建筑实体的关键阶段，可在一定程度上保证工程的施工质量，预测完成工期以及不断的节省建筑工程实施阶段的效益。因此，不断地分析与研究建筑工程实施阶段的成本预测与成本控制，对提升企业施工市场的竞争力具有至关重要的作用。下面，就针对建筑工程实施阶段的成本预测以及成本控制两个方面来展开分析与讨论。
1成本控制理论分析
（1）成本控制理论的形成及发展过程。①传统成本控制理论。随着建筑行业的不断发展，我国成本控制思想也经历了不同的阶段。由最初的成本核算、成本节约逐渐演变为成本控制。近些年来，我国企业的生产环境由最初的劳动密集型，逐渐转变为资本密集型和技术密集型。因此，各个企业为了赢得竞争，就不断地从战术资本控制逐渐转向为战略资本控制阶段。但是，传统的成本控制有较多的不足，其主要表现为成本控制周期主要是按月为单位，进而就会导致资源的浪费。此外，成本控制数据的采集周期，主要是利用计划报表和统计表的形式，这样就不利于施工人员的管理；②成本控制流程。成本控制流程主要包括以下几个方面：A.制定成本控制的标准。成本控制标准，是企业进行成本控制的基础。因此，各个企业应从成本预测功能开始，通过分析和研究，来编制一定的成本计划表，进而为建筑工程施工的各个阶段建立一定的成本控制流程，有利于成本控制；B.建立和健全成本控制责任制。对建筑工程施工阶段的管理不仅要设立一定的成本控制标准，还要不断地建立和健全成本控制的责任制，明确职责和权限，保证成本控制有效进行；C.制定适合企业具体情况的各项成本控制制度；D.建立和完善成本控制的信息反馈系统。通过建立一定的信息反馈系统，可真实地反映施工各阶段所耗的实际费用，以便于成本控制。此外，按照施工项目自身特点，成本控制流程还可分为：成本预测、成本计划、成本动态控制以及成本核算和成本分析与成本考核等。（2）成本控制的原则及目标。①成本控制的原则。A.可控性原则。其是成本控制的基本原则，及对施工阶段进行成本控制的范围应处于可控范围，这样才能确保成本控制的可行性。此外，成本控制还应注重责权结合，即控制主体应在其责任范围内来采取一定的管理措施，而对因管理问题造成的成本浪费需承担经济责任；B.全面性原则。该原则可有效地将成本、质量与效益三者结合起来，进而对施工阶段进行合理地成本控制；C.效益性原则。进行成本控制的目的，就是为了提高建筑工程的经济效益，这是基本原则；②成本控制的目标。成本控制的目标，主要是降低建筑工程施工阶段的成本，提高建筑工程的经济效益。
2成本预测模型研究
（1）成本预测的目的。对建筑工程的施工阶段进行成本预测的主要目的就是，为工程的造价控制提供较为有效的决策支持。其主要表现在：①及时地检测出施工阶段实行的错误的成本预测决策；②不断地调整施工阶段所运用的资金，进而才能对施工阶段所使用的资金进行合理预测和控制，以此来不断地降低施工阶段的经济浪费；③成本预测就是在施工之前，对未完成的工程进行造价预测。通过了解未完成工程的实际投资情况，以及对未完成工程进行偏差原因的分析，来及时对工程施工的各个投资阶段进行有效地估算和预测。其中，对未完成工程进行成本预测主要表现在两个方面：①对预测时间点以后相邻工期工程的造价进行预测；②对全部未完成的工程造价进行合理预测。通过对建筑工程实行一定地成本预测，可及时地了解到整个项目在施工的过程中所需的资金数额，进而才能确保工程施工的有效进行。（2）成本预测考虑的因素。在对建筑工程的施工阶段进行成本预测时，其预测结果肯定与实际的支出情况存在一定的差异，而这就在一定程度上取决于预测方法以及预测人员的经验和判断。因此，成本预测的不确定性，也在一定程度上决定着其在进行成本预测时所考虑因素的多样性。其中主要包括：计算实际投资已经发生的偏差、分析各种偏差发生的原因、进度偏差的影响等不同种类的因素。通过对成本预测所涉及的因素进行分析，可在一定程度上提高成本预测的可行性及有效性。
3结束语
随着建筑行业的不断发展以及我国施工企业基础管理体制的不断改革，加强对建筑工程施工阶段的成本预测和成本控制进行分析与研究，可在一定程度上提高企业的施工质量以及不断提高企业的经济效益。因此，我们应认识与了解相关成本控制理论与成本预测的模型，进而了解到成本控制的原则及目标以及成本预测时所要考虑的因素。同时，不断地对建筑工程施工阶段的成本进行合理地预测与控制，以此来有效地制定较为合理的成本预测与控制方案，从而促进施工的有效进行，并不断地提高建筑企业的经济效益。
参考文献：
[1]乌明丽.建筑工程实施阶段成本预测和控制[D].江西理工大学,2009.
[2]李清霞.建筑工程施工阶段成本控制研究[D].河北工程大学,2014.
关键词：工程项目 成本 内部控制 流程
Abstract: the construction of the project construction cost control is a throughout the entire process of the project work, either project bidding phase or completed stage can avoid project cost the internal control, it as a comprehensive enterprise cost management is one of important link, divided into prior cost control, process cost control, after cost control.
Keywords: engineering project cost internal control process
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
工程项目成本管理一个贯穿过程、全体职工共同完成一项管理工作，核心工作工程项目成本内部控制。工程项目成本内部控制需要项目经理部门，通过经济、技术、组织、等手段，从采购原材料、实施定额施工与费用包干、施工过程按需领料、竣工核算等多面着手，将工程项目施工成本控制目标成本计划范围之内。在工程项目施工过程之中，根据动态控制原理，有效控制实际施工成本发生过程。工程项目成本内部控制就是指在确保工程质量、安全和工程进度前提下，工程施工企业尽可能地减少每一个环节上的人力物力财力消耗，实现降低成本目的，获得良好经济效益，赚取丰厚利润。
一、工程项目成本的内部控制
（一）工程项目成本内部控制概念
工程项目成本控制就是指确保工程项目质量与进度大前提下，项目部为实现更大效益，根据计划控制全过程科学管理，制定制度，落实各项措施和手段，最大程度降低成本，避免浪费堵塞漏洞。
项目部成本控制关键，成本核算的对象是工程项目每一个单位工程成本。
（二）工程项目成本内部控制意义
工程项目成本管理工程项目管理尤为重要组成部分。为实现工程项目施工成本费用达到合理水平，工程项目成本进行科学预测，合理规划、施工成本控制与核算、进行工程项目成本分析成本考核。工程项目成本的内部控制是工程项目成本管理之中十分重要，施工成本管理上一个难点。工程通常都具有全面性复杂性、系统性，影响到工程项目成本因素也多种多样，这就要求我们在施工过程之中，强化工程项目对各种影响因素管理力度，针对影响工程成本大分项工程部位，作为成本控制关键点，制定有效的管理方法来应对，采取必要措施，工程中实际消耗支出严格控制在目标成本计划范围内，并做到反馈，确保各项费用严格审查，合理使用，使费用支出符合标准，计算实际成本与计划成本之间存在差异进行分析，消除在施工过程中出现浪费损失，善于发现与总结经验教训。
二、工程项目成本内部控制流程
（一）工程项目成本内部控制流程形成原因
工程项目成本内部控制是一个相对系统工程。要降低成本不能仅依赖生产部门财务成本部门来独立完成。工程项目成本内部控制要求各个部门之间，各个负责单位人之间都必须密切配合，整个工程项目过程当中都必须明确分工职责，以保障工程项目目标成本控制最终实现。
工程项目成本控制强调是过程控制，对过程成本控制贯穿于工程项目全部流程，从最开始投标活动到合同评审，工程项目策划，再到施工管理以及项目收尾管理与台账、报表等管理。工程项目总指挥部需要加强对工程项目整个流程认识加强对工程项目过程管理与控制，切实保证工程项目每一项管理制度都能够贯彻落实，保障生产安全，确保工程项目质量，保障成本可控与良好信誉等企业管理目标实现，努力克服因管理不善而给工程项目带来成本负担与风险。
（二）工程项目成本内部控制流程
工程项目成本控制步骤有进对工程项目成本进行科学的预测，制定合理规划落实施工成本控制、进行工程项目成本分析与成本考核、整理成本的资料以及编制成本报告。根据工程项目成本控制要求特点，项目成本控制内容和流程如下：
1.企业财务和项目经理，明确自己工程项目施工过程之中所承担具体责任，同时制定目标成本责任成本。
2.项目经理负责编制工程项目目标成本，首先要根据施工图纸详细计算实际工程量，确定目标计划所需支出人工费用和实际施工中需要机械费用。
3.项目经理负责实施目标成本。项目部内部需要分解责任成本，进行责任书签订。明确成员责任。提高项目部成员责任意识。对工程项目环节、工序都实施全过程控制。
4.企业财务部和工程财务部、生产管理部以及物资部一起审定项目成本报告，目标成本具体实施进行监督。
5.项目经理部生产管理部门、合同预算部门工程财务部门等对反馈回来工程项目信息展开详细分析和考核，具体程序包括：编制人力物理财力成本计划，工程成本，成本计划到预算部进行审验备案。
6.项目部参考计划成本，制定目标成本；财务部门生产管理部门根据计划成本目标成本对成本具体实施控制。
7.当工程项目结束的时候，必须根据项目成本控制的具体管理情况兑现项目成本考核和奖惩。
（三）完善项目成本内部控制体系，保障成本控制流程顺利完成。
建立严密工程项目成本内部控制体系。工程项目成本内部控制体系，需要具体到以下三个独立层次：
（1）项目部坚持全过程的融入，实行互相牵制、互相制约制度，完善预防为主成本监控防线。
（2）相关工作人员在开展具体业务，应明确自己业务处理权限以及应承担相应责任，针对一般业务或者直接接触客户一些业务，必须经过复核，对于重要业务必须实行相关职能部门的签认制，将责任心强和工作能力比较全面的人员配备在相关部门，实现成本管理程序化和规范化，整个监督过程以及结算都必须定期直接的反馈给财务部门其负责人。
（3）在现有审计、稽核和纪检等部门基础上建立一个独立性较强由公司直接进行领导审计小组。审计小组根据内部常规的稽核、项目审计、监督会计报表等一系列手段，对项目部门实行控制，完善有效地监察防线。
通过以上三个层次可以实现工程项目成本内部控制体系对工程项目中产生经济业务开展严格的递进式预防、稽查控制，有利于及时发现问题解决问题，规避经营风险与会计风险。
总结：工程项目成本内部控制属于当代企业制度中一项重要组成部分，工程项目成本控制将直接的影响工程项目施工企业的综合效益。只有做好工程项目成本的内部控制才能真正的健全现代企业制度，促使成本管理更加科学化。施工企业的项目成本控制应该坚持按照流程进行，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩的兑现，这样才能够实现成本的有效节约，最后实现提高效益的目的。
参考文献：
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[6]周帅平，刘振峰.施工企业项目经理的激励与约束――委托理论及其应用[J].建筑经济.2008(03)
摘要：工程项目群成本控制成为理论研究者和实践工作者共同面对的挑战，本研究在相关理论研究的基础行，结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，对项目群成本控制独特性进行了深入分析，包括对项目群成本控制的特点、内容、重点等内容进行了分析，然后研究了项目群成本控制的流程，最后提炼出了工程项目群成本控制的模型，以期为工程项目群成本控制提供借鉴。
关键词：工程项目群；项目群成本；控制模型
0引言
近年来，伴随着经济社会的高速发展，我国大力开展工程建设领域的投资，涌现出许多大型化、集群化、复杂化的工程项目群，如奥运场馆项目群、世博园区项目群、广州大学城项目群等。与一般项目相比，这些项目群投资规模大、动用资源多、影响范围广，而且包含多个子项目、利益相关者众多，管理难度和复杂性骤增，因此，项目群成本控制成为理论研究者和实践工作者共同面临的挑战。
综观已有研究成果，关于工程项目群成本控制的理论研究还不成熟；实践工作也处于探索阶段，而且还存在系统性、操作性等方面的问题。本文结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，构建了工程项目群成本控制模型。
1相关理论回顾
项目群（program）又译为项目集。美国项目管理协会（PMI）认为，项目群是经过协调管理，以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。我们可以从以下三方面对项目群进行理解：第一，项目群是项目管理学科中的概念，对项目群的理解要符合项目管理基本常识；第二，项目群是一组相互关联的单项目，即组成项目群的单项目是相对独立的，项目群不是一个大型单项目，同时，单项目之间具有关联性，完全独立或联系不大的项目不能划入同一个项目群；第三，组成项目群是为了获取额外收益和控制，主要途径是协调管理。
本文将建立项目群财务框架、制定项目群财务计划归为一个过程，统称为规划项目群成本管理，如图1所示，与单项目成本管理过程相比，项目群成本管理更加注重规划过程。
图1 项目群成本管理过程
资料来源：作者整理
2 项目群成本控制独特性分析
2.1 项目群成本控制与单项目成本控制比较
项目群成本控制不是大型单项目成本控制，它们之间有本质的区别。通过对项目群成本控制与单项目成本控制的比较研究，可以发现他们之间的差异。
项目群成本控制的主要手段是协调，主要目的是提高资源利用效率。项目群成本控制针对的是单项目之间的问题，协调项目之间的进度安排、资源分配，从项目群全局利益出发，使资源利用效率得到提高，从而降低了项目群成本。但项目成本控制则是针对项目内部的问题，通过优化工艺、控制领料、减少浪费等手段降低项目成本。
项目群成本控制的明显特征是对某些项目群工作进行集中统一管理，这是项目群成本控制的最大优势。通过集中统一管理，项目群成本能够得到大幅降低，而增加的管理成本却有限，这正是开展项目群成本控制的意义所在。调研发现，最能降低工程项目群成本的工作包括统一设计、统一报批、统一采购、统一计划、统一标准等，有必要对其如何节约成本、节约了多少成本等问题进行研究。
2.2 项目群成本控制特点
项目群管理的特点体现在项目群成本控制中，使项目群成本控制具有一定的独特性，主要有三个方面：整体控制、过程控制、层级控制。
项目群成本控制强调整体协调控制，主要包括两层含义：项目群管理知识领域之间的整体协调和项目群各组件之间的整体协调。项目群管理各个知识领域之间是相互作用的，尤其是时间管理、质量管理与成本控制关系最为密切，需要综合控制。
3 项目群成本控制流程
工程建设项目群成本控制是一个系统工程，需要制定合理的流程来保证各项工作有条不紊地进行。本节参照美国项目群管理协会提出的输入、工具和技术、输出的框架，结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，提出了工程项目群成本控制流程，包括：制定项目群成本控制基准、监测项目群成本控制绩效、项目群成本偏差分析、项目群变更控制。
3.1制定项目群成本控制基准
制定成本控制基准是项目群成本控制的基础性工作，为后续工作提供了参照标准和依据。从本质上看，项目群成本控制工作就是将实际成本与控制基准进行比较，预防或减少偏差的发生，保证项目群在既定目标成本范围内获得成功。制定项目群成本控制基准与制定单项目群成本控制基准相比，其工作量、方法、内容等方面均有很大的不同。
制定项目群成本控制基准主要包括两个方面的工作：明确控制目标、落实控制责任。
项目群成本控制责任层级与控制目标层级一致。落实控制责任的依据是项目群成本目标的分解，每一个成本控制目标都要有唯一的主要负责人。落实控制责任的主要工具是组织分解结构（OBS），在这个结构中有组织各个层级的人员配置情况，必须据此来落实控制责任。
3.2监测项目群成本控制绩效
工程项目群在实施过程中，会不可避免地由于各种因素的影响而造成成本偏离预算。这一普遍存在的问题，要求项目群管理者持续、科学地监测成本控制绩效，为项目群成本控制提供动态的、准确的信息。
监测项目群控制状况主要目的是搜集项目群运行信息，对这些信息进行处理。监测项目群运行状况，需要定期监测和不定期监测相结合。定期监测是为了获取常规信息，用于项目群成本控制；不定期监测是为了抽查，防范风险。
工程项目群的体量大、周期长，在建设过程中产生的信息更是不计其数。要准确搜集和处理这些信息，需要采用计算机手段和传统手段相结合的方式。计算机软件技术的发展，使广泛全面搜集工程项目群信息成为可能，并且满足了工程项目群对信息分层管理、准确传递的需求，而且许多信息处理可以由计算机自动完成。传统的信息搜集和处理手段也是必要的，例如会议、报表等，因为这种方式能够更加灵活地适应管理需求，抓住重点。
3.3项目群成本偏差分析
项目群成本控制的偏差分析主要做三方面的工作：识别偏差、分析原因、纠正偏差。
识别偏差，是将项目群成本监测结果与控制基准进行对比，明确有无偏差、偏差的归属、偏差的程度等内容，并用偏差分析表进行登记。此外，还应注意可能引起项目群成本超支的潜在风险，将其整理和登记。识别偏差是一个动态的过程，要持续、及时地进行。一般情况下，单位工程、分部工程、分项工程需要每天都上报成本情况，项目部和项目群应每周进行分析。
分析原因，是明确造成偏差的影响因素的过程，确定偏差产生的主要原因。通常情况下会通过专家判断、图表分析等方法进行。对工程项目群整体存在的或者普遍存在的成本偏差，由项目群管理团队进行分析；对个别项目或工程存在的成本偏差，先由项目部进行分析，解决不了的再提交项目群管理团队进行分析。
3.4项目群变更控制
在纠偏效果不理想的情况下，就要考虑进行变更。项目群成本控制过程中的变更主要是成本控制基准的变更、项目群范围的变更、时间管理计划的变更、质量管理计划的变更等。工程项目群管理过程中，在各个层次、各个阶段都会受到变更申请，需要建立一套变更控制系统，规范变更行为。工程项目群的变更控制系统相对于单项目而言，要复杂得多，包括变更控制的层次、权限、流程、方式、方法等，是重要的组织过程资产。
如果成本偏差已经超出了项目群利益相关者的承受范围，而且纠偏、变更等均无法挽回成本失控的局面，则应该考虑中（终）止项目群。中止项目群也可能是为了调整项目群管理目标、开发新的融资渠道、避开成本失控的主要诱因等，这种情况下，项目群还有继续实施的可能。终止项目群则彻底放弃了项目群的管理，可能出售、移交已有的成果，是为了避免损失的扩大。
4项目群成本控制模型
4.1工程项目群成本控制模型的构成部分
项目群成本控制是一项复杂而艰巨的任务，贯穿于项目群成本管理的全过程。为了更好地研究项目群成本控制模型，本文认为，项目群成本控制主要包括事前控制、过程控制、变更控制、保证措施四部分。
事前控制是为进行项目群成本控制而做的基础性工作，包括制定项目群成本控制基准和开展其他事前控制工作。过程控制主要是对工程实施过程中的成本控制绩效进行监督和测量，定期或不定期地搜集项目群成本绩效信息，并将实际绩效与项目群成本控制基准进行比较，对偏差采取纠偏或变更措施。
项目群管理过程几乎都要发生变更，而且项目群局部的变更可能会对其他部分或者项目群整体产生影响。项目群成本控制也会由于各种因素的影响而发生变更，需要建立一套项目群成本变更控制系统，来规范变更过程。项目群成本变更在一些情况下是必要的，不能惧怕变更。
工程项目群的成本控制非常注重成本失控的预防，除了在事前控制、过程控制中进行大量努力之外，还需要建立一套完善的保证措施，以使项目群成本始终保持在目标允许的范围内。
4.2工程项目群成本控制模型构建
在项目群成本控制模型中，事前控制、过程控制、变更控制、保证措施这的四个组成部分之间是相互联系、相辅相成的，它们都是模型的重要组成部分。据此构建的项目群成本控制模型如图2所示。
图2 项目群成本控制模型
成本控制是指生产过程中产品成本的控制。成本预测、成本决策、成本计划等都是成本管理系统的主要内容。作为农村公路管理中的重要组成部分，成本管理必须具有系统性、全面性及合理性，通过科学有效的成本管理，可以确保其经济核算的准确性，提高工程管理水平，对单位可持续发展具有重要意义。相比其他机械加工企业成本核算要素，农村公路建设成本核算要素存在极大的不同，如农村公路成本要素确定中，必须对施工现场的地质情况、级别、长度及施工材料等充分结合，目前农村公路建设成本要素包括：土地费用、路面材料费用、防护材料费用、人工费、机械设备费等内容。土地费用是指建设基用地，公路防护设置用地等。石料、石子、砂、沥青、水泥等产生的费用为农村公路建设路面材料费用。排水系统选用的维护管道等费用则属于防护材料费用。成本管理的原则为以下几点：
（1）全生命周期成本最低原则
在成本管理中不能片面地追求项目形成阶段成本之和最低，必须做到项目全生命周期成本最低，也就是农村公路建设的全过程，确保其整个周期成本最低，这也是工程经济性评价的合理期限。
（2）全面成本管理原则
站在全面性角度看问题，必须对农村工程形成的整个过程进行成本管理。对影响工程建设的所有要素进行成本管理，确保各个部门都积极参与到成本管理。由此可见，全面成本管理也就是所有员工、整个过程及所有要素的成本管理。
（3）成本责任制原则
为实现成本管理的全面性，必须层层分解农村公路工程的成本，也就是将成本目标向工程建设各个活动、员工进行落实。每个员工都承担着不同的成本责任，遵循成本责任评价工程建设各个部门员工的业绩。
（4）成本管理有效化原则
成本管理有效化分为2种含义。第一，项目经理部投入较少的成本得到最大的产出；第二，在管理工作中投入最少的人力与财力，但提升工作效率与经济效益。
（5）成本管理科学化原则
在成本管理中将自然科学、社会科学理论、技术与方式应用到其管理工作中，包含预测、决策方式、不确定性等。
2农村公路建设成本控制的流程
公路工程是关系到国民经济增长的重要工程，随着我国道路交通事业发展建设要求的不断提高，成本控制作为农村公路工程管理的重要内容，其成本控制流程是否合理将直接关系着整个工程的质量，关系到人们的生命安全。为此，施工企业必须重视成本控制流程，才能有效提升成本管理水平，才能推动农村建设事业的可持续发展。
（1）农村公路建设标准的制定
农村公路建设标准是指公路工程建设的投资费用计划的总目标，在农村公路建设各个项目上进行具体分解落实，遵循施工现场的具体情况，如平原路段、山区路段等，应进行定量化分工管理，以此起到成本控制的作用。
（2）农村公路建设标准的执行
通过成本管理的多种方式执行农村公路建设标准，如遵循农村公路建设的实际情况，进行投资限额制、费用包干制、责任成本控制等方式的实行，在标准范围内控制农村公路建设的实际支出，这种方式不仅可以起到开支节约的目的，还可以提升农村公路建设的整体质量，是控制成本的主要途径。
（3）农村公路建设差异的计算
农村公路建设差异的计算是指对农村公路建设执行情况的详细记录，通过分析比较实际成本与造价，可对差异程度、性质进行确定，根据具体情况分别记录各个路段环节上的差异，在计算过程中，应确保数据的精确性，降低误差。
（4）分析农村公路建设的差异
对差异形成原因进行深入分析是农村公路建设差异分析的含义。遵循实际情况，对产生差异的责任归属进行确定，及时采取科学有效的措施，对差异情况进行分析、消除，达到成本控制的目标。
3农村公路建设成本控制及管理的措施
随着我国综合实力的不断提升，交通运输行业也得到了极大的发展，全面建设新农村，构建新型社会主义和谐社会正在逐步成为现实。与我国现行工程成本管理体制、技术规范相结合，并严格遵循农村公路工程成本控制现状，提高成本控制意识，确定成本控制目标，是实现农村公路建设成本管理的重要措施。
（1）提高成本控制意识
人工费在施工阶段造价中占有较高比例，为达到成本控制的目的，必须提高施工人员专业素质，加大培训力度。农村公路工程成本控制中，应对管理人员的领导能力与决策能力进行培养，确保其具备目标管理、施工组织及协调能力。随后加大施工人员专业技术、安全施工教育力度，对施工人员专业技能进行有效提升。在施工前期，合理配置施工人员，并进行成本管理责任制的制定。遵循有关标准对农村公路建设所有投资进行经济责任的划分，并向各个部门进行落实，紧密结合农村公路建设的成本信息、考核信息等，以此增强各个建设部门、员工的责任感，在责权范围内，有效控制农村工程建设的成本。在评定施工人员绩效过程中，必须严格执行相关奖罚措施，将员工的积极性和主动性进行最大限度地调动，提升工作效率。
（2）确定成本控制目标
遵循农村公路工程的性质、规模及施工技术特点，进行农村公路建设成本控制目标的确立，这就是客观承认项目成本条件的个体差异，是成本控制目标现实化及有效性的重要体现。因此，必须对农村公路工程建设中的成本加以控制，在农村公路工程成本形成中，必须遵循成本目标对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制，并对出现的偏差进行预防与及时处理，在目标规定范围内有效控制农村公路工程的成本。严把质量关，在农村公路工程成本控制中，为全面实现控制目标，应确保施工人员素质及施工材料、机械设备质量符合施工要求，加强人工费管理，是做好人工成本有效控制的基础，在农村公路工程建设中，材料与机械是施工成本支出的主要因素，只有做好材料成本管理及机械设备成本管理工作，才能提升工程成本管理水平，才能为单位发展提供可靠的保障。
4结束语
本文介绍施工企业在清单计价模式下开展成本控制工作的主要策略。提出在清单计价模式下施工企业成本控制的几个要点，并用工程案例说明开展成本控制工作的成效，在此案例中提出成本控制工作的标准流程，可供其他施工企业参考。
【 关键词 】工程量清单计价成本控制策略
中图分类号： E271 文献标识码： A
1、前言：
工程量清单计价模式是国外广泛采用的建设工程计价方式，为能在国际竞争中求得生存和发展，我国广泛普及工程量清单计价方式是一个必然趋势，同时施工企业在适应清单计价方式的同时也面临着巨大的挑战。工程量清单计价模式的推广，在实现“量价分离、市场形成价格和合理低价中标”的同时，也使得建筑市场竞争日益激烈，使得施工企业的利润空间逐渐缩小。因此，开展成本控制研究工作对施工企业提高竞争力具有重要的意义。我国从2003年7月1日起，对于国有投资或国有投资为主的大、中型工程项目，必须强制执行工程量清单计价规范。我国施工企业在计划经济的时候利润比较高，只需要完成指令性任务而对工程项目成本不需要太多的重视。随着近几年本行业的企业不断增多，行业日益成熟，以及工程量清单计价模式的推广使得市场竞争日益激烈，很多建筑企业感觉到危机，所以开始注重对项目成本管理的加强，但是一种观念的转变要很长时间，加上我国建筑业市场尚不规范，粗放型管理模式影响过深等诸多原因，使得成本管理工作难度极大，当前我国许多施工企业成本管理存在的主要问题表现在：成本目标确定缺乏科学性；缺乏责权利相结合的成本管理体系；缺乏技术经济比对方案；缺乏有效地成本控制手段这四个方面。以上问题在我国施工企业中普遍存在，已经成为制约这些企业向前发展的瓶颈。如果继续以前的管理方法，以上问题不及时解决，企业最终将面临被淘汰的命运。针对施工企业的成本要素，分别对用工批量，材料费用，机械费用，施工过程中水电费，设计变更和工程签证进行有效的管理，管理费用，企业既定利润。等多个方面进行合理有效的的控制，针对工程量清单形式带来的风险性，施工企业要从加强过程控制的管理入手，才能将风险降低到最低点。积累各种结构形式下成本要素的资料，逐步形成科学、合理的，具有代表人力、财力、技术力量的企业定额体系。
2、工程案例
2.1 基本概况
某集团公司成立于上世纪60年代，主要从事房屋修缮，工程施工，物业管理，房地产开发，设备安装。该公司具有国家房屋建筑工程施工总承包一级资质、建筑装饰装修工程专业承包一级资质、起重设备安装专业承包一级资质、钢结构专业承包二级资质、市政工程总承包三级资质、物业管理一级资质，先后通过ISO9001质量体系以及环境和职业健康安全体系认证，曾被评为“中国优秀施工企业”和“中国最佳形象AAA级企业”。随着国有体制改革，该公司先后投资成立不同的专业子公司，其中X子公司主要从事建筑施工，装饰装修的专业公司，公司自成立管理手法一贯比较科学，注重新科技、新理念，投下重大资金进行企业信息化建设，建立一个完整的数据库，以供企业各部门共享。X公司积极培训人才，注重员工的思维训练，鼓励员工接受新理念，始终奉行成本管理，财务管理是以股东财富最大化为目的，在具体操作规程上是坚持成本控制的原则。
2.2、成本控制工作流程
X公司制定一套规范的成本控制工作流程，该流程是成本管理成功的关键。成本控制工作流程说明企业的成本控制是全过程、全系统的实施。流程表明显地指示在那一个阶段，需要预备之文件和表格和需要完成之时间。责任成本制也担当重要的角色，每个阶段都有相应的负责人，而需确认及签署的也白纸黑字说明。在整个过程中，必须明确企业所有部门和员工，在成本控制下的责任与权限，建立健全成本控制责任制度。X公司在每一个工程项目都实施整套工作流程，令员工对成本控制有一个十分清晰思路，每执行一个任务，都会考虑到成本这个问题。事实证明，这套措施是有效的，持之以恒，它令X公司每年的利润都有能高于同业两位数的百分率。下表（表1）即为X公司制定的规范成本控制流程，以供参考。
表1成本控制工作流程
2.3、成本控制取得的成效
X公司实施成本控制标准流程后，企业的经济效益逐年增长、社会声誉日益提高，企业发展不断加快，职工福利稳步上升。2010年，主要经济技术指针均取得历史性的突破，全年工程合同成交额达1.87亿元，完成施工产值1.30亿元，超过该公司自成立以来到50年的总和，综合效益达1000多万元，全员劳动生产率达110.61万元，以每人头计算，国有资产增长率达272.2%，职工人均收入逾万元。该公司成为集团公司首创产值过亿元、效益过千万元的“双高”子公司。短短几年时间，X子公司逐步走上生产经营良性循环的道路，企业积累不断增加，发展后劲显著增强，逐步摆脱过去规模小、生产能力弱、效益低下的局面。X公司成功的关键在于有一套完善可行的成本控制体系，自前期工程中标便进行前期策划，确定项目经理部成本控制目标。公司对项目经理部成本目标的确定是通过编制、下达目标后预算、与项目经理部签订经济合同来实现的。面对由于市场竞争越来越低的报价，企业再像计划经济那样粗放管理，许多项目将必亏无疑。
为控制项目经理部的成本降低消耗，确保项目不亏损并略有盈余，X公司于1998年颁布内部《劳动定额》，《标后预算编制办法》和《内部机械台班费用定额》等经济指标，作为项目经理部成本目标的编制标后预算。标后预算的总费用即项目经理部成本控制的总目标。成本控制目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制千方百计的确保成本目标的实现。首先建立成本管理控制体系，确立项目经理是成本管理的第一责任人，成立由工程技术、物资机构、试验测量、质量管理、合同计量、财务等部门参加的成本控制小组定期进行项目经济活动分析。同时制定成本控制管理办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动各级领导和项目所有人员成本的积极性（包括分包队伍）。项目结束后，及时进行项目评估，分析盈亏，总结数据。由于有完善的控制体系，明确地成本控制流程，每一个员工都明确的知道自己的职责，项目目标也能实现，企业走向良性循环，也提升企业的竞争力。
3、结语：
综上所述，我国的工程量清单计价模式还处于起步阶段，工程量清单计价模式在具体的执行过程中还有许多需要完善的地方，施工企业进行成本控制的理论还有待进一步充实，以形成系统的成本控制理论体系。通过本文总结的施工企业在清单计价模式下开展成本控制工作的主要策略。施工企业要根据实际情况，分析企业内部成本管理工作的不足，进而明晰要加强成本管理工作就必须要对用工、材料、机械、水电、设计变更等要素进行控制。通过本文工程案例说明开展成本控制工作的具有良好成效，在此案例中提出成本控制工作的标准流程，可供其他施工企业参考。
4、参考文献
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关键词：大数据；煤炭企业；成本控制；措施
近年来，有关学者和专家分析的煤炭企业成本控制问题重点牵涉到完善价值链模型、优化库存结构等内容，然而其分析成果大都立足于成本控制流程的完善，很少统一应用大数据技术。事实上，煤炭企业在大数据发展背景下，需要加速升级和转型，建专业水平高的数据平台，从而推动煤炭企业成本控制的有效开展。
一、大数据和成本控制的含义
（一）大数据
大数据即海量数据信息，一般是应用新型模式体现的高速增长的信息资产。基于信息技术的持续转型，大数据逐步变成网络信息技术领域热门词汇。大数据并非仅仅指的网络信息，而且涵盖一个人的日程记录、工作进度，甚至气候状况等数据信息，其可以从数据信息上支持分析的某个课题。例如，ERP系统（企业资源计划系统）属于一种高适用性的管理系统，其在运行中应用计算机设备和依托大数据，且渗透现代化管理思想，可以给企业带来管理运营的平台和科学决策的信息。
（二）成本控制
成本控制即管理人员在生产经营中调整成本损耗间的关系，以实现最为理想的管理状态，从而推动成本节省的目标实现。实质上，成本控制即企业财务部及其他管理部门有效计算一系列成本费用的基础上，探究存在的差距，且明确其中的因素，然后实施有效的应对措施，从而缩小相应的差距。
二、基于大数据的煤炭企业成本控制现状
（一）煤炭企业成本控制理念陈旧
一是有的煤炭企业未曾由整体视角推动成本控制工作，一系列部门缺少参与的热情，造成成本控制的必要支持缺乏。二是管理人员认为成本控制即压缩一系列成本组成，没有合理认识基于大数据的成本控制价值。三是煤炭企业未曾创设理想的成本控制氛围，员工缺少积极主动性，这阻碍了煤炭企业成本控制工作的综合开展。
（二）煤炭企业成本控制模式落后
在大数据发展形势下，煤炭企业的成本控制应根据市场发展动态应用现代化的管理方式有效地管控成本，这样才可以体现大数据的价值，促进成本控制实现理想的效果。然而，由于煤炭企业受到以往成本管理模式的束缚，其应用比较落后的成本管理模式，不重视大数据发展形势下煤炭企业成本的信息化应用，较少使用Internet信息技术与EDI软件等。并且，煤炭企业在相关成本管理方面没有应用大数据技术，因此煤炭企业存在成本控制缺少科学评价以及盲目性的问题。除此之外，煤炭企业的涉外经济牵涉到成本投资问题，而煤炭企业往往难以精准计算各个时期的成本费用，从而造成其成本投资的盲目性，这不利于企业的有序发展。
（三）煤炭企业缺乏信息管理平台及成本监督体系
一是煤炭企业完善的信息管理平台缺乏。随着当前互联网的迅速发展和进步，形成了大数据技术这种新型的技术，其不但涵盖网络信息技术，而且涵盖通信技术、人工智能技术，并且大数据技术基于多元技术领域，被大量的行业所应用。大数据技术涵盖面非常广泛，因此煤炭企业的成本管控工作少不了大数据技术的支持。可是，煤炭企业不具备完善的信息管理平台，造成成本控制工作中难以体现大数据技术的优势作用。并且，缺少信息管理平台导致煤炭企业难以有效地搜集、整理、上传、分析各个时期生成的成本费用信息，从而无法确保煤炭企业成本有关信息的完善、精确。因为煤炭企业的资金运作和配置存在一些问题，所以煤炭企业的投资、经营、发展受到不利影响。二是煤炭企业缺少完善的成本监督体系。基于大数据的煤炭企业成本控制不但要求统计、分析、检测、整理各时期的成本费用，而且应全面监督煤炭企业的成本控制流程、资金运作流程等。然而，煤炭企业缺少完善的成本监督体系，这直接影响搜集的成本信息的及时性、综合性、准确性。当今，一方面，煤炭企业成本核算以及分析工作的执行力水平较低，这导致煤炭企业集团难以有效地实现成本控制；另一方面，煤炭企业的成本控制指标缺少系统性和完善性，成本控制体系不完善，难以有效地衔接成本费用的预测、分类、核算、规划、控制、考核、监督等环节，尤其是绩效考核和监督存在明显不足之处，从而难以激发相关工作人员的工作热情。
三、基于大数据的煤炭企业成本控制改进措施
（一）创新成本控制模式
基于大数据的煤炭企业成本控制效率的提升应创新煤炭企业成本管理模式，例如有效应用Internet信息技术与EDI软件等，逐步转化手工记账以及成本处理方式为信息技术管理模式，精细地记录、分析、管理企业不同时期的运营成本以及历史信息，确保煤炭企业最大化收益的实现。煤炭企业应科学分析资金成本（重点牵涉组织资金和营运资金），并且能够划分煤炭企业财务为多个方面（存款、结算、拆借、贷款），从而通过分析煤炭企业成本，推动企业集团的发展。其中，煤炭企业成本亏损和盈利的分析重点体现在下面两点上：一是煤炭企业分析资金成本的亏损和盈利，统计一系列资金成本的利润与投入，且比较它们之间的关系，通过亏损和盈利指标明确各种经营项目的效益，提供经营规划的根据。二是煤炭企业分析经营项目成本盈亏。这要求煤炭企业分析业务类别，才可以有效地把握一系列经营业务的现状，可以明确投资回报状况。总之，煤炭企业通过创新成本控制方法，分析经营项目，能够提升自身经济决策的合理性与科学性，从而推动煤炭企业的有序运营。
（二）构建信息化理平台，完善成本监督体系
煤炭企业应建构信息管理平台以及完善成本监督体系，以保障信息管理平台可以直接动态监管煤炭企业生产、经营的整个过程，可以实时记录、统计、分析煤炭企业不同时期形成的成本费用，从而使综合性成本数据形成，然后再通过数据技术实现运作流程的优化，以减小投资的盲目性、实现成本控制效率的提升。在成本监督方面，煤炭企业可以构建物资材料管理台账，执行菜单式管理，动态跟踪监督考核由材料入库至发放的整个过程，从而更加透明地应用物资。总之，煤炭企业应用大数据平台可以有效统计一系列资金成本的利润以及投入情况，且分析利润与投入之间的关系，再结合亏损与盈利情况判断各种经营项目的效益，从而为后续的经营规划带来参考根据，以使减小成本的目标实现。
（三）通过ERP系统建构成本控制体系
一是通过ERP系统减小库存成本。通过ERP系统可以节省人工成本、优化材料进库的环节。煤炭企业管理者结合ERP系统可以实时查询库存材料、采购需求、仓库剩余空间等，以及能够实施远程操作，如果存在出库或入库需求，那么系统能够直接进行操作，然后系统向责任人下达各环节的工作，这不但缩减了操作流程，而且提升了工作效率和减少了成本支出。二是通过ERP系统提升煤炭企业施工效率。结合ERP系统可以把握施工场地的现状，设计合理的施工规划，基于ERP系统支持下应用适宜的施工工艺，清楚各个阶段需要投入的时间、施工工期等。如果存在不符合施工规划的情况，那么能够迅速优化，从而在合理的范围控制材料和人力支出以及提升施工效率。
四、结语
综上所述，大数据转变了人们以往传统的理念，促使人类重新认知世界和优化沟通方式。其中，大数据背景下的数据处理水平提升，成为当前时期煤炭企业成本控制工作发展的强大推动力。因此，煤炭企业应创新成本控制模式、构建信息化理平台以及完善成本监督体系、通过ERP系统建构成本控制体系。事实证实，只有以大数据技术发展为契机，体现大数据技术的价值和优势作用，才可以推动煤炭企业成本控制效率和质量的提升。
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1 投资决策阶段——投资成功与否的关键阶段
1.1 加强市场调查研究，进行准确的市场定位
投资决策阶段的投资管理的重点之一是了解市场的情况、进行详细的市场调研和经济分析，了解拟投资的某个区域内的政府或市政的规划及政府的诚信度，公共设施配套的情况，水、电、煤的配套费用的收取情况、当地人口的数量等等信息，并对目标客户群进行分析，根据特定客户群的特点、需求、爱好等因素量体裁衣，对住宅产品合理定位。充分考虑可能发生的风险因素。
1.2 进行准确的成本测算
在进行准确的市场定位后，就要考虑住宅建设中的各项成本的支出．成本主要由以下的内容组成，前期费用、配套费用、工程费用、销售费用、管理费用、资金成本、税金等，投资咨询机构应根据预测的成本、费用销售收入、计算出项目的总利润，并提供有关投资分析报告，以利于业主作出投资决策。
2 设计阶段——工程成本控制的重点
2.1 勘察和设计招投标,优选设计方案
工程勘察是工程设计的前期工作，目的在于为设计提供地质基础勘探报告，其质量直接影响到工程的设计方案，从而影响工程成本。
工程设计招投标,应推行设计方案与经济方案相结合的招标方法，从而保证了设计的先进性、合理性和准确性，避免因设计质量问题出现施工阶段的工程索赔。同时，通过招投标还可以选择到优秀的设计方案，取得良好的社会效益和经济效益。
2.2 运用价值工程，推行限额设计
价值工程是以提高产品的价值为中心，并把功能分析作为独特的研究方法。通过功能价值分析，把技术问题和经济问题紧密结合起来。作为造价咨询机构应对同类建筑工程的经济指标进行分析比较，协助开发企业向设计单位提出限额设计指标，并在设计合同中明确采取合同措施，有效控制工程成本。作为设计单位，在设计中要根据各专业特点，合理使用投资限额 ,要考虑建筑结构体系的选用，力争在确保结构安全、户型实用的前提下尽量采用经济合理的建筑结构设计方案，节约投资，降低成本。
2.3 加强图纸会审 , 减少工程变更
加强图纸会审，将工程变更的发生控制在施工之前，设计的频繁变更，会给工程造价控制带来一定的难度。为克服因设计方案的不足所引起的工程成本的增加，可从两方面入手:一是正式出图之前，应组织技术、工程、经济等部门对施工图纸技术的合理性、施工上的可行性、成本上的经济性等，从不同角度进行全面的审核，及时修改图纸；二是在图纸答疑时，针对施工单位提出的问题，确实需要设计变更时，及时出具工程变更，避免将问题带入施工阶段，鼓励施工单位提出有利于降低工程成本的建议。
3 工程招投标——成本控制的有效手段
3.1 做好招标文件和合同主要条款起草和酝酿工作，尤其要对在实施过程中比较容易扯皮及对投资控制目标将会的内容在合同予以明确。（1）如招标人工作、投标人工作；（2）明确招标人指定分包的项目及招标人、投标人与指定分包人的责任划分；（3）明确甲供材料及甲定乙供材料的清单及品牌要求。（4）明确总包管理费应包含的内容及费率；（5）在合同中对在合同执行过程中容易引起工程造价突破投资控制目标的几个因素，在合同中明确控制流程，如乙供材料的品牌和价格控制流程，签证控制流程，设计变更控制流程。（6）对工期、价款的结算方式、违约争议处理、 索赔等都应有明确的约定 , 尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。
3.2 编制好工程量清单、标底和报价说明
工程量清单是招标文件的重要组成部分，是投标单位进行投标和公平竞争的基础。工程量清单是表现拟建工程的分部分项工程、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单，因此工程量清单必须科学合理，内容明确，编制工程量清单和报价说明要注意以下几点：
（1）分部分项工程量清单的编制；（2）措施项目清单的编制；（3）其他项目清单的编制；（4）标底的编制，编制标底时形成的综合单价，应采用市场价，而不能用定额价，否则标底会失去参考价值；（5）评标和回标分析工作。
4 施工管理——成本控制的重要环节
4.1 加强合同管理
按照合同约定的原则，支付工程进度款，及材料设备的核价，对于甲供材料和甲方指定分包，要通过竞争性招标或货比三家的方法控制造价。签好甲方指定分包工程合同（如电梯工程、门窗工程、打桩工程等），明确总包管理配合费率及总包管理配合工作内容，避免施工中总分包发生推诿、争执等现象。明确材料价格的审核、工程变更审核、签证审核的工作流程。
4.2 合理控制工程变更
对于设计变更做到事前把关, 主动监控, 测算设计变更可能增加的造价，从使用功能、美观、经济等角度确定是否需要工程变更 , 并用技术和经济相结合的方法，优化变更方案，减少不必要的费用支出。
4.3 严格审查施工企业的索赔要求
工程的各种变更必将引起施工费用索赔和工期索赔。对施工企业提出的索赔要求，应仔细分析引起索赔的原因，审查索赔事件是否真实，索赔理由是否正当，索赔证据是否充分。同时，对施工企业不履行约定义务提出反索赔。 建立工程签证管理制度，须明确有关部门, 有关人员的职权分工 , 确保工程签证的真实性，杜绝不实及虚假签证的发生。
4.4 及时掌握市场动态, 严格控制材料、设备价格。
市场经济时代,建筑材料价格波动较大。要控制好材料成本,一是要做到货比三家,尤其对于占工程成本比重较大的材料。二 是选择性价比高的材料。当前材料市场。品种繁多, 不同品牌的材料, 价格悬殊较大, 选择性价比高的材料, 既保证了质量又降低了成本。三是加强对甲供材料的供应管理。合理安排进场时间, 降低存储成本, 现场合理堆放, 减少搬运及损耗。
5 竣工结算——成本控制的最后关口
5.1 结算审核时要以招投标阶段约定的结算原则为依据。
根据竣工图、工程变更、现场签证, 结合现场核对进行审核计算。审查是否按图纸及合同规定完成全部工作，依据双方约定的结算办法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款进行结算。对于工程取费类别经业主压级招标后，结算时依然不能更改工程取费类别; 有些采用一次包死的单价, 如议价, 已包含各种费用, 就不能再参与取费。
5.2 全面审核法和综合审核法相结合进行审核
全面审核法就是依据合格送审资料，全面地审核工程数量、单价 以及费用计算。这种方法的优点是: 全面细致, 审查质量高，效果好；缺点是: 工作量大, 时间较长, 存在重复劳动。在小区规模较大, 审核进度要求较紧的情况下，这种方法是不可取的, 但民营投资的房地产项目大多采用这种方法。
综合审核法是结合重点审核法、对比审核法、分组计算审查法等方法对造价进行综合性的审核。它的优点是较好地把握整体、突出重点、抓住主要矛盾；可以在较短时间内发现问题，继而进行更为详细的审核。
5.3 实行工程结算复核、审核制度。
关键词： 成本控制； 现状； 问题； 措施
我国对成本管理理论的研究在改革开放后有了迅速的发展，而成本管理的核心就是成本控制，如何有效地进行成本控制管理，是企业成本管控中的关键要素，在企业生存中起到至关重要的作用。在日趋激烈的市场竞争环境中，企业如何能在夹缝中生存，如何提升自己产品的竞争力，降低成本仍不失是一个最佳的途径，而成本控制也成为重中之重。
下面以H公司为例，全面客观分析了该公司成本控制现在并对其成本控制管理的若干问题进行探讨：
一、H公司成本控制的现状
H公司属一家集电力设备研发、制造为一体的小型公司，面对日趋激烈的市场竞争，公司要生存下去，保证利润最大化，成本控制必然成为首要问题。该公司在成本控制上采取了系列措施：
（一）建立费用考核制度
该公司制定了详细的部门费用考核指标，绩效管理目标，员工的奖金同部门、个人的绩效相挂钩，既能对公司进行有效的成本控制，又可激发员工的工作积极性。
（二）制定成本控制流程
进行系统化的管理控制。市场部接到合同下达订单给项目部，根据交货时间安排项目的图纸设计、出图；计划员根据图纸下达材料采购计划；采购员进行材料采购；生产外协根据图纸进行外协加工和生产组装；最后质检中心检验发货；现场人员安装调试。从而实现从头至尾、环环相扣的系统控制。
（三）控制采购成本
完善采购制度，建立供应商分类档案管理和评审制度，建立价格档案和价格评价体系，建立材料的标准采购价格，实现货比三家，大宗物资招标采购，对采购人员根据工作业绩进行奖惩，提高采购人员积极性。
二、H公司成本控制方面存在的问题
（一）工程设计成本控制不到位
该公司产品属于非标产品，针对不同客户需求单独制造，80%的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得设计阶段可降低成本的潜力大幅增加。可是该公司很少对技术设计成本进行控制，只从客户需求出发，而不考虑在满足客户需求的情况下，尽可能降低成本。
（二）市场成本控制欠缺
市场成本控制是H公司成本控制的根本，在工程项目合同签订之时，就已经决定了它的大部分成本。通常在签订技术协议时必须明确该项目要达到什么样的设计要求，关键部位使用什么材料，是国产的还是进口的，哪个品牌等等，在满足同一项目运行，同一合同额的前提下，作为供货方肯定要首选性价比高的材料。国产低价能满足客户需求的，就没必要提供进口高价的设备，这样会大大降低成本，提升利润空间。
（三）成本核算不全面，方法有偏差，未形成系统核算
从成本核算的具体方法看，该公司采用品种法进行成本核算。该公司产品既有常规标准产品，通用备件，也有针对不同客户设计的工程项目产品。如果采用单一品种法核算，可以满足常规产品和备件核算要求，但是对于不同工程项目产品成本差距较大，会造成成本核算不准确，进而影响成本控制。
（四）成本核算软件有待集成、系统化
目前H公司只有部分业务实现ERP管理，仅仅满足于成本核算方面需求，不能达到流程上的控制，和各个环节的紧密结合。模块综合应用程度不高，有的方面仍是手工核算，势必影响企业成本管理水平的进一步提高，制约企业成本管理的系统化、专业化。
三、H公司强化企业成本管控改进措施
（一）完善成本控制环节，全面管控成本
企业必须完善成本控制环节，成本管控的重心不应该局限于生产成本控制，工程设计成本与市场成本控制也必不可缺少，成本管理应是全方位、全过程的，设计阶段及市场定位阶段也应作为成本管控环节。针对H公司的产品特殊性，尤其要注重这两个方面的管控，从源头做起，更有效、更省力、更系统的控制成本。这也是对现代成本管理提出的新要求，根据成本控制各个环节，抓重点，有针对、全过程控制。
（二）完善成本核算方法，健全成本核算体系
一套完善健全的成本核算方法是企业做好成本核算的关键。H公司单一品种法成本核算方法，并不能真实反映出该公司的工程项目成本，会造成大的项目成本核算有较大偏差，进而影响成本控制方向，不利于准确定位成本管控措施。针对项目成本核算，应当将这个项目单独作为一个成本核算中心，按其所发生材料费、人工费、外协加工费、工程安装费用及相关其他支出全部归集到这个项目上，这样才能准确核算该项目成本，有利于掌握成本控制方向。
（三）运用先进的管理软件，树立科学的管理理念
在成本管理中引入战略管理思想，采取全方位拓展成本控制的方法，实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析、体现预测，计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。[1]
完备的管理软件能解决实际工作中的人工缺陷，减少计算错误和人为漏洞的发生，严格执行预算指标，便于数据统计，流程控制执行。要逐渐脱离手工核算，全面实现成本全过程控制的电算化。
成本控制的好坏直接影响企业的经济效益，必须建立和完善完全责任成本管理的方法，要做到全员、全方位、全过程的成本控制，按照企业既定的目标控制全局，随时把握动态发展，将成本各个环节都置于受控状态，做到节奖超罚，奖罚分明。[2]
四、结语
本文详细地闸明成本控制的现实意义，分别从指标考核、流程审批、采购控制等方面详细地说明H公司成本控制管理的现状，存在问题并提出几种切实可行的方案。如：引进新思想；树立新观念；引进先进的成本管理方法等。由此可见成本控制是成本管理中的重中之重，也是企业降低成本，提升竞争力的一个行之有效的方法。
参考文献：
[1]罗贤义.新形势下物流成本管理存在的问题及对策[J].会计之友（下旬刊），2008，11，25.
一、企业环境成本控制现状分析——以制造型企业为例
制造业是以物质产品开发、生产为主体的产业，是创造人类财富的支柱产业，同时又是环境污染的主要源头之一。统计数据显示，造成环境污染的排放物有70%以上源自制造业。我国制造型企业环境成本控制仍处在初级阶段，部分企业仍然采用传统成本控制方法，间接地鼓励了企业以牺牲环境、透支未来为代价，谋取短期经济利益，具体表现在以下方面：
（一）企业环境成本控制观念落后，主体不明
企业受传统成本控制观念影响，对成本控制仅局限于狭义的生产成本，鲜有对宏观成本（包括环境成本）的考量。先进的环境成本控制理念没有注入企业灵魂，旧观念不能适应宏观市场经济发展要求，可能导致企业经营决策的失误。而且，多数企业长期把成本控制作为财务人员、管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，把员工只看作生产者，出现“管成本不懂技术、懂技术不懂财务”的窘境，由于员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动，浪费现象严重，环境成本控制只能“纸上谈兵”。
（二）环境成本控制内容不全面，范围狭隘
企业对环境成本进行控制过程中，没有将控制贯彻到产品生命周期全程，特别是在前期产品设计阶段不进行生态设计，采购阶段不考虑供应商环境绩效等情况最为普遍，多数企业在环境成本实际发生时，直接计入期间费用或营业外支出，金额较大时计入待摊费用，导致相关环境成本隐匿在费用项目中，甚至因没有反映在会计系统中而被忽略，环境成本控制有待全面完善。
（三）环境成本控制方法滞后
传统的企业环境成本控制方法主要是企业在污染发生后，采用“末端治理”，不需改动原本的生产工艺流程，只需针对已经产生的环境支出进行控制，对企业的日常经营活动影响不大，实施“先污染，后治理”。
二、企业环境成本三层控制体系的构建
（一）构建环境成本控制体系必要性
构建环境成本控制体系，是企业在新宏观环境下保持其持续发展的必然要求。
1.社会、经济、环境三者构成了企业宏观环境的三维空间。自然环境支持经济发展，提供丰富资源的同时接受废弃物的回归。研究表明，环境污染80%以上源自企业，其中70%以上源自制造业，且这一比率正以一定速率递增。资源有限性和环境承受能力决定了企业盲目发展必将导致不可估量的损失，环境成本控制如箭在弦。
2.在可持续发展战略导向下，环境保护政策和法规的相继出台，企业环境行为约束渐紧，企业的“环保、生态型”蜕变，成为必然。
3.消费者对绿色产品日益青睐，部分国家和国际组织已经针对“非绿色”产品出台“禁令”，我国环保认证工作也日趋严格。绿色需求蔓延的趋势充分表明，企业开展环境成本控制，承担环境责任不仅仅是一种义务，更成为企业达成盈利目标的必需。
4.预防性环境法规、“非绿色”原材料的禁用限用、各项环保优惠政策都直接影响到企业生产成本，企业环保责任延展至产品生命周期全过程，故此，基于产品生命周期理论的环境成本控制模式应时而生，目的在于帮助企业穿越“生态壁垒”，化身绿色企业。
综上，通过环境成本控制，可使企业获得诸如提高原材料利用效率、获取环保机构支持、扩大企业知名度、降低环境风险、改善社会关系、更低成本地融资等竞争优势，在激烈的市场经济中将更具竞争性。
（二）环境成本三层控制体系
1.基于产品生命周期的超前控制模式
环境成本超前控制模式是主动型、创新型的控制模式，以产品生命周期环境评价为前提，随时关注生产流程再造，产品再设计等各方面的新机会，通过对产品生命周期过程的生态设计及其可行性分析，前瞻性地降低产品在生产过程中对环境的不良影响，即在环境成本发生前，通过超前控制模式的实施将其减少甚至消除，对环境负责的同时追求盈利能力，达到环境效益和经济效益的均衡化、最优化。其控制流程如下：
（1）产品生命周期评估
生命周期评估（Life-cycleassessment,LCA）是产品生态设计及环境管理技术的重要工具之一，其运用系统观点，对产品在整个生命周期的资源消耗、环境影响的数据和信息进行收集、鉴定、量化、分析和评估，其评估结果即为产品绿色资讯，作为环境成本资料信息库的重要部分，在设计科学、合理的环境成本控制模式方面发挥着重要作用。产品的生命周期包括原材料和能源的获取、原材料的加工、产品的制造、装配和包装、运输和销售、产品的使用和维护（消费者）、回收和废弃物处理全过程。环境影响包括资源耗竭、人体健康和生态影响。产品生命周期评估的流程如图2。
①目标定义与范围界定。应明确企业进行产品寿命周期评价的目的、原因以及应用对象，而在环境成本控制模式中，生命周期评价的主要目的就是识别产品主要的环境影响，确认形成环境成本的各项因素，及其发生在产品生命周期的哪个阶段。
②清单分析。清单分析是对产品体系生命周期各阶段或过程的输入和输出进行数据收集、量化分析，并列出清单分析表的过程。在环境成本控制模式中，清单分析作为细化分析工具，考察产品的工艺和生产活动在整个生命周期各环节中的输入（包括能量、原材料、辅助材料和其他物理输入等）和输出（包括向空气、水、土壤等的废物排放）对环境的污染程度，并按统一制定的标准，将收入项、支出项逐一列入清单分析表中。
③环境影响评价。是运用定量或定性方法，对清单分析结果潜在的环境影响进行评价和描述。这种分析要全面考虑产品在生产和使用中对资源消耗、生态环境、人体健康等各方面的影响。④改进分析。通过对产品的生态诊断，确定产品关键环境影响因素及其来源，提出改进意见。（2）生态需求分析
产品生命周期评估是针对产品本身的绿色程度进行细化和评析，而产品生态需求分析则是从市场的角度，以各种生态需求为出发点，由外及内对产品进行分析。
产品的生态需求可依据需求对象不同分为三类：①消费者绿色需求，包括优质、清洁、绿色等；②环境需求，如可回收性、排放有害物程度、绿色程度等；③资源绿色需求，包括高产、高效利用、可否循环使用等。
生态需求分析对产品生命周期各环节，对不同需求进行完善的交叉分析，同时注意不同需求之间的相互关系和协调解决机制，并予以正确表述。例如：既要注重资源的利用效率，又要尽可能减少污染物排放；产品既要关注其绿色程度，又要保证其功能不受影响。
（3）基于产品生命周期的生态设计
产品生态设计是将综合预防污染和节约资源的战略蕴于产品的设计中，以开发环境的、经济的、可持续发展的产品体系。它是从环境保护、经济可行的角度考虑产品开发全生命周期（包括产品绿色材料设计、绿色工艺设计和运用、绿色营销、绿色物流、绿色包装、销售和使用、回收处置全过程）的污染预防要求，多级使用资源与能源，降低产品生产和使用过程对环境的影响，使其与生态环境承载能力相一致。
（4）针对生态设计方案的可行性分析
通过对产品生命周期各阶段环境影响评价和生态需求分析，确定生命周期和生产结构中对环境影响的关键点，提出产品设计新方案，以降低可能环境成本。微观企业必然对新方案从成本效益角度进行综合评价，以期获得技术可行、环境达标、经济合理的新设计方案。
2.环境成本实时控制模式
在环境成本超前控制模式的基础上，新的生态产品设计方案百炼出炉，在其付诸实施的过程中，必须实时对其进行控制。环境成本实时控制是在IT环境中，财会人员利用现代化技术手段和大量信息，对产品生产过程（或新生态方案实施过程）进行实时对比和实时分析，以对财务信息的全程监控代替事后检查，通过指导、调节、约束、促进等手段，达到实时控制环境成本的目的。环境成本实时控制模式是相对意义上的实时，任何实时都有延迟，需考虑到信息的传递时间等因素，在生产过程中尽可能将这种延迟缩短到一定程度，可对其忽略时，就认为控制是实时的。
环境成本实时控制模式，就是在环境成本超前控制模式的前提下，随着新产品生态设计方案的实施，利用现代网络信息技术和控制方法，实时监控其过程中的各项偏差，如实际环境成本与目标环境成本之差、当期环境成本与前期环境成本之差等，及时发现和解决异常情况，迅速做出反应。其具体流程为：
①确定环境成本实时控制的各项目标、标准。②基于环境成本超前控制模式建立起来的控制流程和关键控制点，建立实时控制模型，将关键控制点（即影响环境成本的主要控制点）归于硬实时控制，即该控制点是刚性的，有严格限制，一般情况下不可变动，发现超出预期偏差立即处理；其余控制点可归于软实时控制，即其控制比较柔性灵活，可允许一定范围内偏差，其处理优先级低于硬实时控制关键点。③将环境成本实时控制系统与产品生命周期相整合，在生命周期的不同阶段，实时控制相应做出变动。④测试环境成本实时控制系统，对其控制效果及时评价与修正。⑤实施环境成本控制系统过程中，注意不断创新、不断完善。
3.环境成本事后和反馈控制模式
市场宏观环境变化万千，难以预计，无论多么完善的计划，都不可能完全避免因不可控因素导致的环境成本增加、企业经济利益损失。为了在成本或损失已经发生的情况下，企业能尽快做出反映，使损失降到最低，并依据具体问题具体分析，纠正和弥补环境成本全过程控制中的漏洞和缺陷，避免损失再次发生，企业绝不能忽略环境成本的事后控制。
环境成本事后和反馈控制模式主要有两层含义，其一是事后控制，即在环境损失已经发生的情况下，根据当期结果与计划目标的分析比较，提出改进控制措施，在下一轮控制活动中实施。事后控制是利用反馈信息实施控制，控制的重点是未来的经济活动，故也经常被认为是反馈性控制。作者之所以将反馈控制与事后控制相区别，是依据环境成本控制的特殊性，反馈控制不仅仅存在于事后，信息反馈存在于环境成本控制全程，从超前控制模式，到实时控制模式，到事后控制模式，都存在着信息反馈流，这是环境成本控制系统不断充实、完善不可缺少的重要组成部分。
三、对环境成本三层控制体系的评价
环境成本三层控制体系是针对制造型企业，基于产品生命周期理论，全方面、全时段对环境成本进行跟踪控制的理论模型，其与传统环境成本控制模型相比，有其自身的优势。
（一）全面性
可以说，环境成本三层控制体系是由产品生命周期和环境成本发生时序（事前、事中、事后）这三维支持的网络型控制体系，基本包括了可能造成环境成本的全部要素，具有传统环境成本不可比拟的全面性。
（二）创新性
环境成本三层控制体系突破传统控制模式，首次将超前控制模式、实时控制模式和事后反馈控制模式集于一体，且主次分明，是环境成本控制理论中的一项创新。
当然，任何理论都有其不可避免的缺陷，环境成本三层控制体系亦然。其一，全面性决定了复杂性，全方面的控制必然给初期环境成本的确认、计量、核算工作带来更多负担。其二，全面控制成本必然超出传统控制成本，如何均衡控制成本与经济效益也是一项长期而复杂的工作。
四、结论
环境成本的三层控制体系是统一的整体，环境成本的超前控制是重中之重，企业在紧抓超前控制和实时控制过程中，应同时关注事后控制和反馈控制，避免出现意外情况而顾此失彼。然而，企业资源的有限性，必然限制环境成本控制体系的全程发挥。在企业有限的资源条件下，联系企业实际，紧抓关键控制，制定出符合企业自身情况，协调经济效益与环境保护，有助于企业可持续发展的环境成本控制的新思路、新方法，这也是环境成本控制领域的新突破。
【主要参考文献】
[1]徐久平，蒋洪强.制造型企业环境成本的核算与控制.清华大学出版社，2006.
[2]肖序.环境会计理论与实务研究.东北财经大学出版社，2007.
【关键词】房地产开发；成本控制
1、房地产开发成本
当前我国商品房的开发成本主要包括以下几个内容。表一是某小区商品房的成本估算表,以下各成本所占的比例都以该小区为例来说明(如表1)。
开发商品房成本价是由（1、土地使用费用、2、前期工程的费用、3、基础设施建设费用、4、建筑安装工程费、5、开发期间的间接费用、6、销售税费及销售费用）六部分组成, 其中部分费用是可控可以预见的费用,而国家规定费率则不随着外界因素发生改变,如前期工程的费用、基础设施建设费用除了室外景观园林工程和围墙、开发期间的间接费用中的公共维修基金和销售税费等。除此之外,其余的费用均会随外界因素的变化而发生变化。通过敏感分析证明,影响开发成本的敏感因素按照重要性排序, 分别是是:地价、建安费以及贷款利息。因此,开发商要重点对这些敏感因素进行控制,在重视产品经营销售的同时,加强对开发项目内部管理,严格控制和降低建设成本支出,最终达到企业利润的最大化。
2、地价是开发商控制建设成本重点
地价是影响商品房价最关键的因素, 在房地产开发的价格中占到了40%以上的比例,个别地价较高的地段甚至能够占到商品房开发成本的70%以上。因此在商品房开发的事前阶段,首先应当加强对土地价格的关注,避免在土地价格被市场抬高时购入土地。房地产商对于预拍的地应做可行性研究,对拟投资项目的可行性进行技术经济全面论证;同时对当前房地产动态市场进行深入、仔细的调查,在对国家经济未来发展及房地产行业走向进行预测研究的基础上,得出有关购买者的需求特征、消费结构、不同群体的收入状况、消费偏好、实际支付能力和类似项目的售价、成本费用、开发周期、市场利率和融资渠道等基础数据。在对房地产市场、国家经济和项目效益进行深入可行性研究后,开发商需要根据相关数据决定拟投资项目的开发房型组合、估算项目的总投资并预测销售价格、项目的成本支出费用,投资收益率等目标,并通过地价的敏感和盈亏平衡分析,得出企业地价的最高承受能力。通过实行以上策略,保证企业在预控的地价范围内获得土地的使用权,是房地产商对该地块的房价成本控制最关键一步,能够有效降低房产的投资风险。
3、开发商内部成本制度建设是成本控制的基础
（1）开发商严格实行招投标制
企业必须建立健全的成本管理制度, 招投标制度。开发商在地块动工前必须选择相关的配合单位,包括:造价咨询和招投标单位、监理单位、勘察设计单位和施工单位等。以上单位的选择,必须按国家规定招投标制度和企业内部管理流程进行,选择技术力量强、业绩好、信誉高和造价合理的配合单位。因为配合单位业务水平的高低直接影响商品房的建设成本,例如,造价咨询单位计算标底的偏差率控制是否在合理的范围,监理单位协作业主对工程“四控制,两管理、一协调”对成本控制起强有力调节作用。
（2）以合同管理为手段, 建立企业成本控制流
开发商要以合同为手段,建立成本控制中心,规范成本管理流程。房地产开发过程中的投资支出存在于开发过程中的各个环节,是通过各种各样的合同、协议为依据支付的。企业的各个部门按职责都有签订合同或协议的权利,如拍地的合同由市场部门办理,工程施工阶段的合同、协议由工程管理部门签订。因此,企业要制定必要的合同审查、会签批准制度和流程,需要由专门的成本管理部门负责审查管理,结合招投标制把所有经济行为纳入招投标和合同管理中,保证合同或协议签订的质量,维护企业的利益。所有的合同协议要按内容统一编号,分类归档,便于管理和查阅,在拨款时严格按照合同内容进行支付。
（3）企业要建立自己内部的信息库, 规范招标文件及合同企业要建立自己内部的信息库,规范招标文件及合同的专用条款,形成企业内部文化。开发商的管理思路和对工程控制通过招投标文件,需要以合同专用条款来表达,特别是可能涉及工程质量、进度、安全与工程成本有着密切联系的条款,相关的奖罚措施,以及工程进度款的拨付条件,应有明确的约定,避免施工过程中职责不清,相互推委,产生纠纷。
4、设计阶段是的开发商成本控制重点
设计阶段是指开发商对开发项目进度全面规范和具体描述实施意图的过程,反映经济与技术相结合,是开发商控制商品房设计成本的重点阶段。据统计计阶段对建设费的影响程度达60-70％,因此开发商应重点抓好设计阶段成本控制,主动参与设计全过程,实行设计监理。对规划设计的考虑,要围绕商品住宅销售的市场和利润的大小来研究,如高层、多层的比例要合理,容积率高,沿街店面设计合理、室外园林景观设计美观、设计平面组合好,将会使产品销售好,从而经济效益也高。因而要保证设计的质量,尽量减少施工期间的洽商变更,切实加强设计阶段的工程成本管理。在这期间开发商、监理和设计人员要做好以下工作:
（1）实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法, 推行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法,做到既要建筑造型美观,又要造价合理, 从而保证建设单位的经济利益。
（2）加强设计阶段的经济论,在方案比较时,可以采用成本—效益分析方法,在满足工程结构以及使用功能的前提下,依据经济指标选择设计方案。设计单位在技术经济分析中应大力开展价值工程方法的应用,把多余的功能去掉,对造价高的功能实施重点控制,从而最终降低工程造价。
（3）实行限额设计,各专业在满足建筑物的使用功能时,需按分配的投资额控制设计,杜绝设计中不合理的变更,保证工程竣工结算不突破总投资额。
（4）要加强设计出图前的审核工作,重点要对工程量、设备、材质的控制, 审查设计图的错、漏、缺和设计不合理处, 严格控制设计变更。
5、加强控制建安成本,是开发商成本控制的关键
前面已经论述了公司必须建立完善的招投标制度、成本控制流程和合同制度,这时候影响建安的成本可控在±10%之内。但如果开发商忽视对施工现场管理,及相关单位的协调工作,致使工期拖延,质量低下,同样也会增加成本,会使得开发商前期所做的一切前功尽弃。施工阶段监理要配合开发商现场管理人员对工程质量和进度控制,同事要加强以下的管理。
（1）对施工招标文件及施工合同管理
招标文件中尽量将一些开发商不好控制的、可预见或不可预见的费用,按项列入报价的范围,将施工期间这些的费用转嫁给施工单位,减少自身的风险。特别是这几年材料的涨价,开发商将材料涨价一分比例幅度在合同条款中明确标出,从而在一定程度降低了建筑材料价格波动给工程带来的风险。合同计价方式选择上,开发商一般应先考虑固定总价合同,其次固定单价合同等其他合同。严格控制工程进度款, 按合同约定付款, 禁止工程款超付。
（2）合理安排施工顺序, 减少临时费用
在组织住宅小区的施工, 安排开工计划时, 要考虑到附属配套及大、小市政工程能
否与住宅工程同步进行,尽量不发生临时供水、供电、供热的费用,并减少二次施工造成的人力、物力、财力的浪费。在建设小区道路前,即可进行各类管道的铺设,减少二次开挖,避免施工企业因现场施工的原因向开发企业索赔, 从而降低成本。
（3）加强工程变更管理, 控制现场签证费用
在项目施工过程中由于开发商、监理、设计者、承包商、或地质条件等众多因素的影响原因,导致实际工程量和建设费用往往会发生一定的变化。在工程量发生增加时,承包商一般通过现场的签证方式得到经济的补尝。施工签证是难以避免的,原因复杂、管理难度大,所以是开发商和监理控制工程成本的重要环节。监理和开发商的现场管理人员在审查确认签证时,必须仔细认真研究招标文件、清单编制说明、合同条款和施工图纸,确认该费用是属于变更范围且费用的增加,而不是承包商的原因,才能予以签证,避免费用重复计算。现场工程管理人员和监理还应该灵活应用合同中的反索赔条款,为自己挽回部分的经济损失。现场还应有专人对现场的业务联系单、签证单和会议纪要进行管理, 为以后工程结算审核提供依据。
（4）加强工程进度管理
工程贷款利息也是影响商品房成本的一个敏感因素之一, 所有工程进度控制也非常重要,在保证工程质量基础上尽量缩短工期,减少利息的支付。在进度与费用控制发生矛盾时候,首先要进行分析这两者的对成本影响的程度,然后进行取舍,特别是发生在工程的进度的关键线上分项工程变更,现场人员要灵活协调二者关系,应用合同中奖罚措施与承包商洽谈。还有开发商按时拨付工程进度款也是保证工程进度的一个强有力措施。
关键词：中小酒店；财务管理；问题；对策
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）04-0156-01
我国的酒店业是伴随着改革开放而调整成长起来的，随着经济和人民生活质量的提高，现已作为一个大产业，成为国民经济发展新的增长点。但随着经济全球化和信息化进程的加快，大酒店和连锁酒店的迅速普及，中小酒店既面临着新一轮发展机遇，也面临着更加严峻的挑战，无论是来自国内外还是同行业的压力都挤压着中小酒店的利润空间，使其在发展壮大过程中遇到各种困难，其中财务管理的被动与滞后已成为影响酒店利润、制约酒店发展空间的突出问题，与之相适应，中小酒店的财务管理也应从“被动型财务”向“自主型财务”转变，主动建立起与现代中小酒店财务管理相适应的制度机制。
1中小酒店财务管理存在的问题及原因剖析
（1）财务风险意识淡薄。酒店业始终在高风险区运行，主要体现在三个方面：一是资金结构不合理。从酒店业资金结构看，存在着固定资产比例较大、资产负债率较高、银行贷款过多等问题，为弥补资金不足，有的甚至付高息从民间融资，风险较大。二是投资预测不前瞻。酒店业必须不断更新硬件，以适应激烈竞争需要。同时，我国酒店业经营范围广、营业项目多，对此，有些酒店没有做好充分的市场预测，没有考虑自身的偿还能力，在硬件设施上盲目追求高档豪华，在经营范围上盲目加大投资领域，致使酒店负债成本不断增加。三是收益分配不规范。收益分配是酒店财务循环的最后环节。酒店经营具有资产折旧率高、季节性变化大等特点，如果收益分配缺乏控制机制，缺乏科学的分配决策，必将影响财务结构，从而形成间接的财务风险。
（2）内部财务控制不力。主要表现在财务顶层设计随意性大、流动资金回收慢和成本控制手段差等三个方面。一是资金安排缺乏规划。严格按照预算和计划所规定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施是确保资金安全和使用效益的前提，但不少中小酒店缺乏必要的信息和论证，在资金安排使用上计划性、规划性不强，资金流动随意性大。二是应收账款大量存在。由于竞争的压力，我国酒店的业务销售中赊销比重大，不合理的信用政策常使酒店对应收账款缺乏应有的控制和管理，进而资金回收缓慢，直接影响酒店营运资金的周转和经济效益，如缺乏有效地催帐措施，很可能形成坏账。三是成本控制不够完善。从部门申请到采购、入库、付款、领料、使用整个流程看，多数中小酒店都缺乏一套完善严谨的成本控制体系。如餐饮部采购，多数中小酒店厨师长兼任采购员，采购品种，数量都由厨师长定制，没有制定科学细化的成本预算，也没有下达消耗定额，对采购和材料领用都缺乏有效监督和控制。
（3）财务管理模式滞后。一是财务管理地位不突出。不少中小酒店机构设置不合理，甚至不设财务总监，有的虽设立财务总监，却不属于领导成员，不利于财务部门在财务管理中直接协调各部门的关系，无法有效控制各部门的支出，容易造成财务管理混乱。二是酒店集权现象严重。多数中小酒店是经营者一人决策、一支笔决定经营模式，而大多数经营者对财务管理缺乏深入的研究，缺乏现代财务管理的观念，容易造成决策失误。三是财务人员专业素质不过硬。由于历史的原因及现状，我国中小酒店财务管理人员素质高低参差不齐，难于接受一些先进的酒店财务管理方法，财务管理模式僵化、水平滞后。
2促进中小酒店提升财务管理绩效的对策
（1）加强资金管理内部控制。为确保资金安全完整、正常周转和合理使用，提高资金的使用效率，必须建立和完善资金内部控制体系。一是资产负债控制。酒店各方面都需要大量资金的支持，这就需要酒店利用财务杠杆，合理融资，寻求最佳的资本结构，避免过度负债。投资方面应根据自身的特点选择最合适的投资方式，避免盲目跟风投资。二是人员监督控制。不相容财务岗位不得兼职；严格按照申请，审批，复核，支付的程序办理货币资金的支付业务，重大支付实行集体决策。三是现金流程控制。货币资金控制实行现金库存限额管理，财务部门对库存现金每日盘点，向财务总监提交“每日现金流量表”。同时加强银行账户的管理，及时编制银行存款余额调节表，每月编制货币资金流量计划与供应商付款计划，以保证货币资金按计划流动。
（2）探索成本控制对策措施。饭店的成本控制要坚持及时性、节约性、责权性和协调性相结合的原则。一是制定严格的工作程序、制度和标准。用制度和标准理顺生产流程、建立生产标准、加强流程监控，确保每个流程操作的科学有效。二是建立成本预算分析制度。预算要针对每个部门、每个项目的特点，给出相应的成本预算指标，并在月底召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。三是加大监督检查力度。重点是加大对采购成本、加工成本、能源消耗成本和设备日常控制的力度。
（3）完善应收账款控制流程。应收账款管理是酒店业财务管理的重点。一是要做好赊销对象的信用调查。建立科学的信用政策，针对会议，团队，个人的不同信用情况制定合理的赊销方针，实行分级管理。二是强化应收账款的单个客户管理和总额“度”控制。通过对客户的付款记录，账龄分析及平均应收账款期，判断账款拖欠问题，定期计算应收账款周转率，编制账款分析表，以正确估量应收账款价值，赊销最大额度，停止赊销期限。三是建立销售回款责任制。根据客户付款方式，选择不同的结算方式，建立收款情况与责任人经济挂钩，从而把应收账款风险降到最低。四是完善还款激励措施。结合客户还款情况，做出信用判断，给予信用好的客户适当放宽信用期限，给予现金折扣，实物赠送等一定优惠条件，确保资金较快回笼。
（4）规范财务管理组织体系。按照相关的财务法律法规建立规范完善的财务组织体系。一是要突出财务总监地位。应将采购纳入财务部，财务部直接管理库房及餐饮核算员，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。二是加强岗位分工。在采购与付款方面，实行岗位分工管理，采购与付款业务不相容岗位分离，明确职责权限和请购程序，加强相互监督，形成严密的内部牵制制度，以减少和降低货币资金管理上舞弊的可能性。三是提高财务从业人员素质。设立财务总监被委任会计领导岗位的人员，必须具有相应的职务任职资格。会计人员要持证上岗，无会计从业资格证书的人员要经培训考核发证后上岗。对会计人员要加强经常性的业务培训，提高对会计准则的理解和操作技巧。
（5）建立风险防范处理机制。一是要建立风险基金。即在损失发生以前以预提方式建立用于防范风险损失的专项准备金，用以弥补风险损失。二是要建立资金使用效益监督制度。定期对资产管理比率进行考核，加强流动资金的投放和管理，盘活存量资产，加快闲置设备的处理，增加企业的短期偿债能力。三是要建立财务管理决策机制。财务部门应设立专人负责分析理财环境及其变化，适时调整财务管理政策和改变管理方法，在设计投资等理财方案时，应综合评价各方案可行性产生的财务风险，在保证财务管理目标实现的前提下，选择风险较小的方案。
参考文献
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