时间：2023-09-05 16:58:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制范围，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、成本控制在会计核算中存在的问题
（一）成本核算的专业能力不强
由于我国经济社会发展时期较短，很多企业的会计核算工作还存在许多不规范之处，这些不规范的会计核算方法很大程度上影响了成本控制的准确性，导致很多企业的成本控制不能及时完成。另外，很多企业的成本核算人员的专业素养不符合相关标准的要求，缺乏有效的道德约束，很多企业对会计核算领域的监督管理工作缺乏专业性，使得会计核算的工作得不到有效的监管，从而使企业的成本控制难以达到预期的效果，很多企业的领导者与决策层缺乏对成本核算重要性的认识，对企业会计核算领域的成本控制认识不足，导致企业会计核算的成本控制水平一直处于比较低的程度。
（二）会计核算中成本控制的数据统计不准确
很多企业会计核算工作仅仅局限在原材料的采购和在产品的生产环节，忽视了产品研发、设计、销售、物流以及售后服务等环节的成本控制的重要性，导致企业成本控制不全面，产品定价不准确，进而影响企业业绩预算和实际经营效益；另外，很多企业的领导者仅仅对发生问题的会计核算领域进行后期调整，对问题产生的原因缺乏清醒的认识，在问题的总结中也不能准确地对成本控制的问题作出合理的解释并给出切实可行的解决方案，这些都使得企业会计核算的成本控制难以得到保证。
二、成本控制在企业会计核算中的问题的解决方案
（一）提高成本核算的专业能力
企业的管理层和决策机构要充分认识到成本控制对企业发展的重要性，完善企业内部控制，加强企业的成本控制制度建设，对企业会计核算工作的不科学、不合理之处进行认真分析研究并制定相关解决方案，切实提高企业会计核算成本控制的准确程度，加快企业的成本控制工作的工作效率，要定期组织专业技能培训，提高企业会计工作人员的职业道德素养，增强企业会计核算部门工作人员的专业知识储备，企业要及时组建会计核算的监督管理部门，采取科学的方式对企业的会计核算工作进行严格的监管，使企业真正实现成本控制工作的目的，要保证企业的领导者对企业成本控制工作的重视程度，使企业的领导者将企业成本控制当做企业长远发展的重要工作之一，保障企业成本控制工作及时获得企业权力机构的支持，从根本上提高企业成本控制水平。
（二）提高会计核算中成本控制的准确性
企业要根据自身实际情况制定会计核算内容的范围，不能仅仅将会计核算工作局限于采购环节和生产环节，还要重视研发、设计、销售、售后等有关部门的成本控制，要在确保企业正常运转的前提下，扩大企业成本控制工作的范围，企业的领导者与决策机构，要提高对企业成本控制工作问题的认识程度，不能仅仅在企业成本控制工作发生问题之后进行简单的补救调整，也要在问题发生前针对可能出现的问题出具应对方案，企业的领导者要全面认识到企业成本控制工作所涉及的主要范畴，及时聘请外部专业机构对企业的会计部门进行成本控制培训，切实提高企业会计部门的专业能力水平，保证其专业水平达到企业成本控制工作的相关要求，确保企业会计核算成本控制的准确性。
三、成本控制在企业会计核算中的具体应用
（一）合理制定适合企业发展的成本控制范围
企业要对成本控制的范围进行合理的设定，以保证成本控制有效的运行，在实际工作中，企业要选择正确的会计核算方式来确定成本控制的范围。会计核算的方式多种多样，生产模式和销售模式不同的企业对会计核算工作的侧重点也不尽相同，这就使得企业在设计成本控制的范围时，要充分考虑企业的具体情况和发展需要选择适合的会计核算方式，在设计企业成本控制方案的时候，要做好充分的调查研究，确保成本控制可以在更大的范围内进行，企业要把握好成本控制的具体对象，使成本控制工作不会发生方向性的错误。
（二）利用现代信息技术手段进行成本控制核算
随着我国科技水平的不断提高，信息技术已经广泛运用于我国各行各业，因此，企业有必要利用现代信息技术等高科技手段对企业各阶段的成本进行核算，[1]利用信息技术对企业成本控制管理，可以保证企业成本信息核算的范围更广，数据更准确，企业要以经济效益为主要发展目标，不断更新完善企业的经营核算信息系统，定期对会计部门员工进行信息系统操作培训，企业要赋予会计工作领域更多的独立自主权，以确保会计工作在更大的范围内进行会计核算工作，使会计工作统计数据的来源范围更加广阔，会计工作领域要对高科技手段获取的会计核算信息进行认真的统计研究，使企业对会计核算的信息掌握更多的价值，更加充分的利用会计核算的信息对企业的发展进行进一步规划设计，促使更多的企业参与到利用现代信息手段进行会计核算的工作计划中来。
（三）建立健全成本核算机制
建立高水平的会计核算机制是企业增强成本控制的主要方式[2]，只有切实提高企业的会计核算机制的工作质量，才能够保证企业领导者与决策层对成本控制的重视程度。领导者与决策机构对企业成本控制的重视程度决定了会计考核工作的工作质量，使企业在发展方案的制定中，能够及时获取更准确的数据和更有价值的信息，对企业的资金运用状况以及经济效益具备充分的了解，建立健全会计核算机制，[3]还能够从根本上提高企业会计机构的工作水平和工作效率，使企业会计工作更具规范性，避免企业会计部门由于专业能力不足和工作疏忽而造成的企业经济效益受损，促进企业成本控制工作的顺利进行。
（四）成本核算工作要与企业发展的长远规划相结合
企业的根本任务是完成经营发展任务，增强企业的经营实力，经济效益的提高有许多方法，其中很重要的一个部分就是成本控制，因此，将会计核算工作与企业发展规划方案的制定有机结合，会在很大程度上提高企业会计核算工作的专业化水平。为了使成本控制能够在企业中发挥更大的作用，企业的管理者和决策者要根据企业自身实际经济条件和企业长期发展要求，对企业会计核算领域的成本控制的范围进行划定，会计部门应该从更高的角度对企业的会计核算工作的范围进行划定，然后，企业通过对生产过程中的成本进行科学的统计研究，最终实现科学的企业成本信息核算范围的确定，确保企业的成本控制目的的实现。
关键词：成本控制；企业效益；问题；对策
进入21世纪后，我国企业面对众多国际化的企业，竞争日益激烈。要想在这种激烈的竞争中生存和发展，保持低成本优势是企业获取最大利润和取得竞争优势的根本前提和关键因素，只有低成本企业才能在市场竞争中利于不败之地，只有低耗、才能创造较高的经济效益。本文主要就成本控制对企业效益的影响和有关对策进行阐述，论述了企业在经营的过程中需要成本控制，帮助企业获取更多的经济利益。
一、成本控制
1.成本控制的概念及有关工作内容
成本控制是在一定的发展时期内，企业预期建立的成本管理目标。在成本控制的过程中，运用系统工程方面的知识，对企业在生产运营中的成本进行计算和核对，通过对成本研究，最终找到企业成本中的薄弱环节，并开发其中的潜力，寻找降低成本的方法。科学的对企业成本进行监控，同时有效的降低成本，实现成本控制，能够有效的促进企业经济效益的增长，改善企业目前的经营状况。成本控制是成本管理中的重要组成部分，成本控制的结果就是将企业在生产经营的同时，产生的资金损耗降低在一定的范围内，防止资金的浪费，缓解流动资金压力，使企业在发展中更有余地。合理有效的成本控制就是降低成本后，还能保持降低后的成本进行正常的经营运作。成本控制的工作内容范围十分广泛，但是企业中不能将所有的工作都作为重点进行重视，成本控制工作有几点最为主要的方面，不同行业的企业有不同的成本控制工作重点。基本上都可以分为三个部分，产品投产前的控制，制造过程中的控制，流通过程中的控制。
2.成本控制的控制过程
成本控制的控制过程在每一个企业中都有不同的做法，本文从大型企业和小型企业两个方面进行简要的叙述。对于大型的企业来说，成本控制过程非常繁琐，但是基本都可以分为三个环节，其一就是成本事前控制，主要是将企业对成本进行相关的预测，保证企业在经营运作的过程中，在预测的基础上，进行成本控制，把成本控制在一定的范围内，这种成本控制要将企业内部每个环节进行有关的分解与考虑，这样就会把企业内部的每处成本计算的十分清晰。其二就是成本事中控制，这种控制过程在企业产品生产的过程中，随时随地的进行成本计算，同时要对其进行成本监控，如果成本出现超出范围的现象，就需要及时的反馈给企业管理者，并采取相关的措施，保证成本在控制的范围内。其三就是成本事后控制，这是企业在经营结束后，将预期成本和实际成本进行比较，确定企业内部成本的确切值。分析其具体原因，找出成本控制的关键点，并加以改进。对于小型企业来说，成本控制过程就会简单得多，根据具体的订单数据进行成本预测，再严格地执行成本标准，最后对实际成本进行比较，确定成本控制结果，再进行合理的评价评估，考核奖惩，科学的组织成本控制，可以用最少的资金和人力，完成较大的经济效益，提高成本管理水平。
3.成本控制对企业效益的影响
（1）成本控制对企业经济效益的影响
成本是一项综合性的经济指标，它反映企业管理上的业绩。企业进行成本控制，就是通过预测、决策、计划、控制、核算等一系列手段，以保证目标的实现。而企业经营运作的最终目的就是想尽一切方法增长经济效益。成本控制是一项非常有助于企业提高经济效益的方式，合理利用成本控制能够保证企业具有强大的市场竞争力，在市场经济环境不断变化的今天，还能利用价格战或是其他促销手段进行市场竞争，能保持较高的企业行业内优势。同时利用成本控制机制后，可以减少很多不需要开销的资金，利用有限的资金就能完成原来企业内部的经营环节，有效的节约资金的开支。如果企业想要充分的利用有限的资金，特别是对刚刚成立的或是小型企业来说，资金缺少是最关键致命的问题，因此成本控制具有其他管理机制没有的特点，帮助企业有充足的资金创造更多的财富价值，进而增长企业的经济效益。
（2）成本控制对企业文化效益的影响
企业文化是企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业文化也可以说成是一种不灭的灵魂，是企业行动的指南针，在企业经营活动中具有无法替代的核心作用。优秀的企业文化会将全体员工紧紧凝聚在一起，从而发挥最大最强的战斗力。成本控制是企业管理的一项主要内容，它对于企业文化的影响也是相当大的。在企业文化建设中也应重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上花功夫，强调成本控制的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。可以说，良好的成本控制会加强企业文化的效果，使企业经营管理的效果事半功倍；相反，如果缺乏有效的成本控制，则会使企业文化变得模糊，即使有再好的企业管理制度，在“文化”这一微观因素下，也难以贯彻执行。
二、成本控制在企业中仍存在的不足
1.成本控制的管理观念没有认识到位
很多的企业在成本控制方面都没有清楚的认识，没有了解成本控制理念对企业经济效益的影响。在面对成本控制时仍然是建立在财务人员的责任上。具体表现在：一是很多企业领导成本控制意识淡薄。有些企业领导不重视成本控制，单纯最求产值、产量、收入指标的完成。甚至有些领导还认为收入、成本、利润是财会部门算出来的，根本无成本管理意识，更没有节能降耗，增收节支的自觉性。二是缺乏整体战略性。一些企业认为成本控制就是对产品生产成本的控制，建立的控制措施也局限于此。随着成本控制理论的不断完善，成本控制对象早已不局限于产品的生产成本，而应是成本发生的全过程，包括设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障等全过程的成本控制。三是缺乏全员参与成本控制的意识。很多企业的成本控制职责只划归给财会部门和生产部门。殊不知全面的成本控制涉及到企业的每一位员工。因此，没有建立起完善的成本控制认知，企业的员工没有与企业一起完成成本控制的意识。四是“秋后算账”和“死后验尸”的做法还大量存在，因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。
2.成本控制的方法和手段还较为落后
有的企业对成本控制有误解，认为将企业成本尽可能的降低就是成本控制，其实不然，成本控制是为了减少企业在经营运作中的浪费，保持正常开支的同时，提高企业的经济效益。具体表现在：一是企业成本控制所关注的范围太过于狭窄，很多的企业只关注财务问题，担心费用过多，可是成本控制真正的目的是减少企业内部所有环节的浪费，只有扩大对成本控制的理解范围，如企业文化，企业规模，企业人力等，都处于成本控制范围内，这些方面在一定程度上也会造成企业经济效益下降。二是缺少科技先进性。随着社会的发展，科学技术在不断地进步，成本控制也同样要跟随时代的脚步，不断地发展前进。我国已经进入了信息时代，但是很多企业在内部的计算机设备都没有几个，导致信息化没有实质的作用，出现了不必要的浪费。
3.成本控制的数据不准确，常出现不必要的资金浪费
企业在不断发展的过程中，需要企业进行成本控制，能够降低企业最基本的浪费问题。但是在成本控制计算时，由于内部控制机制不完善，调查结果不全面，导致企业管理者运用错误的方式进行企业管理，在决策时，没有根据市场条件的变化，实施最正确的措施，导致企业造成不必要的浪费。所以成本控制工作中，要求工作人员保持良好的工作状态，热情的工作态度，这样能保证企业在发展的过程中，减少工作失误，如果工作出现不应该的失误，就会导致成本数据不准确，企业管理者没有参考的数据或者按照错误的数据进行市场管理，造成企业经济损失，形成企业成本控制浪费，导致企业经济效益的降低。
三、有效加强企业成本控制，提高经济效益
1.及时转变成本控制理念，增强成本控制意识
首先，企业管理者积极认识到成本控制的重要作用。进入到21世纪后，随着经济一体化进程的加快，加之科技的飞速进步，企业不仅要与国内企业竞争，还要与世界范围的同行企业竞争，不但与现有竞争对手竞争，还要与潜在的竞争对手竞争。面对严峻的市场环境，企业管理者必须积极意识成本控制实施的重要性。为快速改变企业管理者成本控制意识淡薄的现象，国家可通过内部控制规范等文件内容上强调，迫使企业重视成本控制的建设。企业内部也可通过增加领导成本控制的责任目标等措施，使管理者重视成本控制工作。
其次，增强成本控制的整体战略性。成本控制目标必须首先是全过程的控制，产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。
最后，强化企业全员的成本控制意识。成本意识是推动成本控制的前提。要使成本控制得到有效实施，必须是要让企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视。具体措施包括：一是广泛宣传，在企业内部进行成本控制和管理知识的宣传工作，这样会使得企业员工了解其控制方式，二是规范业务流程，使每位员工知道如何去操作，如何去进行成本控制。这样，便于在日常的工作中将成本控制意识逐渐培养起来。
2.企业必须明确成本控制原则
为便于进行成本控制，各企业必须明确成本控制原则，合理的成本控制原则应包括：
（1）领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
（2）全面介入的原则。全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产周期的全部费用要加以控制，包括对变动费用及固定费用的控制。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。应建立成本意识，参与成本的控制，认识到成本控制的重要意义。全过程控制，对产品的设计、制造、销售等各环节的全过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
（3）因地制宜原则。是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。
（4）经济效益的原则。提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。
3.强化成本控制基础工作，促进企业改善管理模式
成本控制中最为关键的就是要确保在整理时的数据准确性，如果在企业运营的过程中，数据统计出现差错，就会使企业在成本控制是出现不可避免的错误，导致企业损失不必要的利益，或是产品缺失市场竞争力。企业还需要采取现代化的手段，计算机的应用，现代化的管理方式等不断的运用到企业的经营运作之中。强化企业成本控制的基础工作，增强企业员工的法律意识，保证成本控制的顺利进行，真正的实现企业经济目标和人力道德水准的双重提升。成本控制是企业在管理机制中很重要的组成部分之一，企业能否将成本控制做好，就会影响企业是否能够增长企业经济效益。成本控制水平也是能够反映出该企业的整体管理水平。如果外界的公司想要了解该企业实力，只需要对企业成本控制进行了解和分析，就能够大致的知道该企业的管理水平高低。企业管理者积极的提高成本控制水平，能够促进企业对产品的营销活动，同时也能帮助企业对产品生产进行提高，所以成本控制能够促进企业改善管理模式。
4.改善成本控制的方式方法，有效的实施成本管理
改善成本控制的方式方法，有效的实施成本管理，需要从企业自身的价值观方面进行着手。企业管理者想要在企业中建立一个合理完善的成本控制体系，就需要全体的员工认识到企业自身的价值观，管理者也需要在企业管理中积极的建立企业价值观，这样才能使在企业日常的经营运作中，不断的通过市场经济调节进行成本控制。有关于企业产品的成本，运作成本，人力成本，都需要企业在价值链的基础上进行成本控制，而不是简简单单的通过企业自身成本控制就可以完成的。将企业内部每个部门都协调起来，进行进一步的整合，保证企业在发展的同时，部门之间以和谐的态度进行工作。每一个工作环节都需要企业在运营前做好计划准备，在运营时做好相应的监督，在运营后做好评估。这样才能够从企业的运营过程中，了解企业全部的成本数据，进而具体分析，保证企业之间形成一个良好的整体。
四、结束语
总而言之，随着目前经济市场的不断开发，很多的企业为了能够抢夺更多的市场份额，开始利用更多的管理手段和控制方式，在市场竞争激烈的情况下，保持企业能以快速发展的状态开发市场，获取大量的经济效益。企业内部坚持成本控制核算，坚持以经济效益为中心，这样才能使企业在未来的发展中有更多的市场竞争力，建立可持续发展的市场环境，努力实现企业成本的降低，实现成本控制的目的。
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企业以追求利润为经营目标，而对成本进行有效控制是实现这一目标的最好的办法。优秀的企业往往是在保证产品质量的基础上，通过对设计、研发、生产、销售等各个环节加强管理来降低成本，进而在激烈的市场竞争中谋取更多的利益。充分认识到控制成本的意义，是精细化工企业能够科学、严格地进行成本控制的前提。精细化工生产企业，从前成本管理和控制过程以节约与否为评价标准，重视节省和节约，而现代化企业要从战略角度去管理，不是单纯减少成本，而是提高产量、保证质量、降低生产周期、增强生产力。有效的控制成本是提高经济利润的重要方式，能节约资源并提高收入，也能增强企业的市场竞争力。
二、精细化工生产企业成本控制中存在的问题
（一）缺乏完善的成本控制意识
第一，对控制成本的目的认识不清。成本控制的目的是通过对企业内部资源进行优化配置，实现利润最大化的经营目标。但部分精细化工企业没有清晰的认识到成本控制的目的，盲目降低成本，而影响产品质量甚至耽误生产。第二，对控制的内容和范围把握不明。一些企业进行成本控制往往只限定于生产环节，而在产品研发、采购、销售等环节实施的力度不够。
（二）成本控制手段陈旧、方法单一
精细化工生产企业原材料品种特别多，其价格具有明显的周期性波动，当政治和经济环境出现变化时，会影响原材料的价格，企业采购材料时，要全面考虑价格风险和采购时机。精细化工生产企业需要大型机器设备，采购、保养、使用、维修设备也是企业应该控制的内容。产品具有明显的化学性，如石油产品具有易燃易爆性、氟气、氯气等具有挥发性和毒性；酸碱类具有腐蚀性等等，在运输、储存以及成本控制管理时要考虑到这些特殊性，而不能盲目减少成本而提高安全风险。但很多精细化工生产企业在控制成本过程中创新意识不足，没有准确的认识和判断到本行业的特殊性，成本控制手段单一，难以满足企业生产经营和时展提出的要求。其具体表现有：重复建设固定资产，没有严格的实施库存管理，生产工艺比较陈旧落后等。
（三）企业不重视成本核算分析
部分精细化工生产企业并不重视成本核算分析，主要在三个方面有所体现。第一，成本核算范围和内容比较狭窄。一些精细化工生产企业经营管理者思想观念比较陈旧，认为知识产权、环境资源等无形资产不能起到控制和约束企业成本的作用，没有对其进行科学核算。在核算中没有涉及到安全保护成本、环境治理成本，所以企业成本核算体现出核算范围窄的问题。第二，缺乏科学规范的核算方法。精细化工生产企业在开展核算时，依旧运用传统核算方式，分开列支企业的制造费用和管理费用，其核算缺乏全面性和精确性。此外，信息化管理的缺失和落后，也制约成本核算的发展及其准确性和实效性。第三，成本核算分析没有得到广泛的应用。成本核算是企业决策和优化管理的根据，应用不足让成本核算分析失去了应有的作用。
三、精细化工生产企业完善成本控制的策略
以适应性、节约性、操作性、责权利结合为基本原则，提出优化和完善精细化工生产企业成本控制的策略与措施。
（一）运用创新意识，重视成本控制
精细化工的特点是“新、精、特、专”，其批量小、品种多、科技含量高，精细化工生产企业要积极学习和借鉴国外科学的成本控制和管理法规，了解并运用国内外企业研究成果。如创新和改革存货管理制度，降低库存材料所占的资金数量；设置科学有效的产品消耗指标，运用科学的定额用料制度，全面控制人工成本、燃料动力成本和材料成本。同时，要重视并大胆进行成本预测，提高预测水平，制定科学的成本计划，合理进行成本分配与分析，从而提高企业和社会的经济效益。
（二）完善成本控制模式与核算方法
第一，制定完善、统一的成本控制标准。以企业财务目标为基础，按照实际生产经营情况和业务预测，制定出科学的成本控制标准。按照此标准将整体成本目标进行分解，将成本控制责任落实到相应的部门和个人身上。第二，按照管理要求和经营特点，运用有效的成本控制手段。采购方面要建立多渠道、有效及时的供应机制，在采购时要简化流程、重视质量，运用信息平台选择供应商并实时监控原材料价格。在生产方面，要提高对人工、材料的控制，优化生产流程和作业，严格管理材料的支取、补充、退还，提高机器设备的保养、维护和监管。在库存方面，制定有效的管理计划，经常盘点仓库，检查物资的安全，对闲置和废弃材料要及时处理。第三，创新与改革成本控制方式。精细化工生产企业要不断完善生产工艺，引进先进设备，学习科学技术，放弃落后的生产设备和生产方式，增强企业的效益产出和生产率。
（三）建设信息平台，增强成本核算与控制能力
第一，扩大成本核算内容。精细化工生产企业要全面认识成本核算的内容，将安全生产、治理污染等成本列入核算范围。另外成本核算不能只重视成本的变动和发生，而是应该扩展到成本评估、成本预测等方面，进而全面扩大成本核算的范围。第二，合理运用成本核算系统和分析方法。在成本核算中，要构建立体的成本核算系统，将企业、车间、班组都作为该系统的单元，结合作业成本法的运用，提高成本核算的科学性和准确性。在核算过程中要根据具体情况选择建模分析、差异分析等方法。第三，成本核算分析后，要重视成果应用。成本核算分析的目的是提高企业的管理和控制水平，精细化工生产企业应该根据成本核算结果，对生产流程进行调整和优化，合理配置和使用资源，寻找并弥补管理和控制的漏洞，增强企业控制与管理成本的能力。
关键词：电力基建工程；成本管理；控制
一、目标成本管理的实质
目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，即目标成本＝目标收入－目标利润。目标成本管理是企业为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标，以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面、综合的管理，以期达到实现企业效益目标，但是，有关目标成本管理的实际应用并不是一帆风顺的。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
1、指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕电力基建企业的经营管理目标所进行的成本管理，取决于电力基建企业的目标利润水平。
2、管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将电力基建企业的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
3、管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
4、管理责任的区分不同。传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
二、成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指电力基建企业内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中
心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指电力基建企业内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要电力基建企业各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
三、成本控制必须遵循的原则
1、全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
2、成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
3、责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
4、按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
5、按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
四、成本控制的主要方法
电力基建企业成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般电力基建企业的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
1、事前的成本控制。即在工程施工之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把电力基建企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由电力基建企业管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如企业管理费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。对于约束性固定成本，电力基建企业管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如电力基建企业计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
2、事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是电力基建企业内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能做出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这
类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
3、依据相关原则，确定“例外”的标准。
（1）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对电力基建企业来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过100000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同电力基建企业的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
（2）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。
1 施工企业项目成本管理的必要性
工程项目成本管理是在保证工程质量，工期等合同约定的前提下，对施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动实现预定成本目标的一种管理活动。
工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理有助于降低成本，提高工程项目经济效益，在有限成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。
2 施工企业工程项目成本管理框架 1 成本预测
成本预测是施工项目成本管理的第一步，也是编制成本计划的基础，是编制可行、合理成本控制目标的科学依据。因此，工程项目成本预测对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。一般而言，工程项目成本预测的主要内容是使用科学合理的方法，根据各项目的施工条件、机械设备及工期等对工程项目的成本目标进行预测。1.1 工、料、费用预测
首先，人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力是施工企业必须面对的问题，因而施工企业应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。
其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。
再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。
除此之外，施工企业还得分析可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，并对主要机械重新核定台班产量定额。1.2 施工方案引起费用变化的预测
施工企业在工程项目中标后，必须具体问题具体分析，结合施工现场的实际情况制定经济合理的可行性施工组织设计，结合工程项目所在地的经济、政策、自然地理条件差异、施工工艺、设备选择、工期安排等具体情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的差异，以据实作出合理有效的分析预测。主要包括辅助工程费、大型、小型临时设施费、工地转移费的预测以及成本失控的风险预测。
对于施工企业而言，尤其应当关注的是成本失控的风险预测。成本失控的风险预测，就是施工企业对在工程项目中实施可能影响项目工程目标实现的所有可能性因素进行事前分析与预测，并提前做好应对措施。施工企业通常应该事前分析的事项包括：对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等；对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金充足情况、既往业绩等；对项目组织系统内部的分析，包括组织设计、资源配备、人力资源制度等以及对项目所在地的交通、能源、电力、气候的分析。
总体而言，通过对工、料、费用和施工方案引起费用变化的预测，施工企业可大致确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定合适的项目工期以便完成成本费用的目标控制。2 成本核算
在企业职能部门的指导下，施工企业项目经理部应建立合适的项目成本核算制度，明确本工程项目成本核算的原则、内容、范围、程序、方法、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。施工过程中项目成本的核算可以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算是成本控制的重要保证，是进行成本控制的基础，只有进行有效地的成本核算才可以进行合理的成本控制，将成本控制在合理范围内。3 成本控制
施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理和责 、 权、利相结合的原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。
（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。
（2） 事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本过程控制即事中控制，是三个环节中控制措施最多，变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费用和管理费的控制四个方面进行成本控制。
（3） 事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。
综上所述，施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成，缺一不可的，只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3 完善工程项目成本管理的对策建议
3.1 组织措施
组织措施是施工企业从施工成本管理的组织方面采取的各种应对措施。施工成本控制是全员和全过程的控制活动，在实行项目经理责任制的工程项目中，施工企业应明确施工成本管理的组织结构和人员分工，明确各级施工成本管理人员的任务、权利和责任。例如，项目施工正式开始前，施工企业项目经理应构建合理的团队队伍，明确团队成员各自的权利、责任与义务，通过责任划分和工序的分配，促进各方人员明确各自工作和成本控制目标，以便在确保质量目标的前提下，完成成本控制目标。2 技术措施
施工企业进行技术经济分析，确定最佳的施工方案、路线是目前最为普遍采用的技术措施。在满足功能要求和项目质量的前提下，结合施工方法，进行材料使用的比选，通过代用等方法减少材料消耗费用以及确定最合适的机械设备使用方案等。同时，结合特定施工项目的组织设计及工程项目所在地自然地理条件，通过各种技术措施可以有效地降低施工过程中材料的库存、运输和装卸等成本支出。而且，先进、合理、可行的施工方案、技术、路线、新材料的运用以及最新机械设备的广泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在过程项目实际过程中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对过程质量的控制，在成本控制与质量保证之间寻求平衡。
此外，技术措施对纠正施工成本管理目标偏差也有重要的作用。施工企业运用技术措施纠偏的核心是要能提出多个差异性的技术方案、路线，并对不同的技术方案进行合理、有效的技术经济分析，并从中寻找合适的技术方案。3 经济措施
经济措施是采用最广泛的成本控制措施。施工企业项目经理应编制详细的资金使用计划，确定和分解施工成本控制目标，落实相关责任人的权利与责任，对施工成本管控制目标进行可行的风险预测和分析，并制定相应防范性应对措施。对于各种成本费用支出，施工企业应认真做好资金使用计划，并在施工过程中严格控制各项费用开支，将成本控制在可控范围内，及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生成本。对于后期成本核算与分析中，成本管理有效的单位和个人给予一定经济奖励措施等都有助于项目成本的节约，防止不必要浪费。4 合同措施
降低工程成本，提高经济效益的另一有效途径是合同管理。施工企业采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结全过程进行成本控制，进而降低成本，完成成本控制目标。
一方面，施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同，避免合同中可能出现的各种潜在不利因素，显然对施工企业自身有利。例如，在合同条款中应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素，尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测，采取必要的风险应对对策有助于控制成本在目标范围内，此规避可能的风险与损失。
另一方面，在合同执行期间，合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身合同履行情况，以防止被对方索赔，通过合同措施保障施工企业自身合理经济利益不受损失。
工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主体，在确保工程项目质量的前提下，施工企业要提高企业竞争力，增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本，把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内，实现工程项目成本控制目标。
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化工企业属于连续性生产的企业，在实际生产管理中，对此类型的企业来说，生产系统的计划、实时调度、实时监控等都是十分重要的，保障企业安全生产的前提是企业生产线的稳定，同时也是降低产品消耗和成本的途径。在激烈的市场竞争中，产品供大于求，导致价格下降，企业要想在此中竞争中立于不败之地，就必须及时降低成本，增强价格竞争力，同时调整产品结构，提高企业的经济效益。
二、现代化工类企业成本控制存在的问题与分析
成本控制不等同节约，怎样把每一分钱都花得有实质意义，是我国企业在新的竞争时代必须面对的问题。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现漏洞，挖掘内部潜力，寻找尽可能降低成本途径的过程。对化工企业来讲，以前的成本管理是以节约为衡量标准，但按目前先进的成本管理观念，企业应从公司大的方向去实施，不再是单纯的减少成本，而是在保证产品的产量和质量的前提下，增强企业的竞争力。然而，在产品的生产过程中，仍存在一些比较严重的成本控制问题：
（一）成本控制意识不强。首先，对控制成本最终意义认识不清。大多数企业都认为成本是越低越好，所以不管不顾的降低企业成本，甚至耽误生产并且产品质量的不到保证。其次，对成本控制的内容和范围认识不清。认为成本控制是生产环节的程序，控制范围没有包含企业的规划、采购、销售等环节，现金管理、投资融资等财务活动也未纳入控制内容，控制过于局限。
（二）控制方法落后。在进行成本管理时应当考虑化工产品特殊的化学性质，进而进行严格、特殊的库存管理和运输等，而不应该只为追求低成本而忽略生产安全问题。
（三）成本核算分析被轻视。企业对成本核算分析并未过多看重，成本核算分析基础不成熟，主要在以下几个方面反映出来：①成本核算内容过于简单；②成本核算方法不科学；③成本核算分析应用不够
（四）成本控制环境混乱，控制机制不全。首先，企业关于成本控制的制度不完整。由不同的部门共同进行成本控制，这样就会导致没有主心骨，控制过乱。没有严谨的管理制度，会使部门之间的信息交流不通，导致信息滞后，从而影响生产进程。。其次，缺乏完善的监督机制。企业虽然制定了成本控制目标，但是却忽视了对于员工的监督和考核，导致员工消极怠工，积极性不高。最后，企业人员素质低下。要使成本控制进行的更顺利，需要企业的财务人员有较强的专业性，但是现在的财务人员普遍比较松懈，专业知识不强，难以满足企业对其的要求。
三、现代化工类企业成本控制实施建议
（一）化工类企业关键部门改进措施
1、增加对公司生产中心的关注度。化工企业如果想要达到降低生产成本的目的，就必须先完善生产机制，从根本上促进成本管理的高效进行。企业应该让每个员工都增强成本控制意识，提高生产中心在企业的地位，使生产部门和其他部门的紧密联系，共同针对同一个问题合作，实现对公司成本的共同控制。
2、提高财务部门人员的财务核算能力。在企业的成本核算中，应该选择适当的成本核算方法，规范核算过程，减少随意性，一旦确定了核算方法，就不能随意变动。
3、提高生产部门成员对成本控制的认识。生产人员的素质高低直接影响着成本的高低，只有员工本身的节约意识增强了，才有可能实现整个企业成本降低的可能。
（二）企业整体角度改进措施
舍不得孩子套不着狼，改进基础设备的配置，使其在降低生产成本的任务上发挥更大的效益。着重培养企业成本管理人才，优化企业的成本管理和成本控制能力。其次，企业在降低成本的基础上，更应该保证服务的质量，以此增强企业在市场上的竞争能力。另外，企业应该时刻关注成本控制技术的发展，必要时，要不断引进新技术，革新本公司的成本控制技术和方法。加深现代成本观念的灌输。企业应该通过培训等方式，对管理人员进行现代成本观念的灌输，增强其成本控制意识。
四、结论
本文系统地分析了化工企业成本控制和管理，对其他制造企业尤其是化工企业有一定的借鉴意义：
（一）从企业活动的范围角度，结合公司的发展战略，以及生产的各个阶段和流程，针对成本控制过程中存在的问题，提出改进建议，完善公司生产制度，从根本上解决成本过高，资源浪费的局面，进而增强企业在社会中的竞争力，不只是化工企业，对其他类型的企业也有明显的借鉴意义。
（二）现在的企业成本控制应该从单纯的降低成本转换为成本和效益的最优化组合，达到双赢的局面。
水利水电工程项目建设不仅仅是为国家节约资金，也是在为承包企业获取最大化利益。水利水电工程项目的成本管理应当在保障工程质量与安全的基础之上进行，运用先进的管理办法和基础，对施工成本进行控制，建设经济效益更加、社会效益更加的水利水电工程。
一、水利水电工程项目成本控制范围简述
水利水电工程项目成本控制是一项综合性特点必要突出的工作，需要管理人员对工程施工所需的人力、物力等进行综合的预算统计。水利水电工程项目成本管理是施工管理中的重要内容，与工程建设质量和效益密切相关，成本控制不当，就很有课程造成工程质量不合格或资金流失，无论是成本投放过高还是过低，都会对工程造成不良影响，所以，务必要力求恰到好处。成本控制贯穿了工程建设施工前、施工中、施工完成整个过程中，管理的内容保护各施工资源的投放和使用、管理经费的投放和使用、技术成本的投放和使用、结余资金的使用等等，这是对一些施工资源的综合性管理，一切涉及到成本支出的项目都在成本管理的范围当中。妥当的成本管理是将工程的社会效益、经济效益质量效益有机结合，实现低成本、高质量的工程建设，达到资源集约、高效利用的效果。
二、 水利水电工程项目成本管理原则
（一）坚持以工程质量与安全为基线的原则
水利水电工程项目管理的头等大事是质量与安全管理，任何管理工作的实施都应当以满足工程质量与安全管理为基准，任何工程管理行为、施工行为都不可以损害工程建设质量与安全为代价，因此，任何成本管理工作的开展都应以施工质量和安全为基本原则。
（二）资源集约化原则
节约资源是成本管理与控制的重要方式，实施集约化的资源管理策略可以有效的降低建设成本，起到一定的环境保护作用，提升工程施工的环境效益和社会效益。以资源集约化为成本管理原则，有效的避免了非必要资金的支出。
（三）动态控制原则
动态控制原则既是根据实际的施工进展和施工变化，执行成本扣工资。动态控制原则并非是一味的按照制定好的成本控制办法和标准实施成本控制，而是要根据实际的施工状况和进展，对可以减少成本消耗的部分加以利用和改进，随时随地发现成本控制的目标，对于出现成本控制偏差的项目，要即使进行整改，尽量减少成本控制目标与实际作业展开的差距。
三、成本控制步骤
（一）成本预算
成本预算是施工建设前的一项成本控制步骤。在计划投资建设期间，应当由工程建设的投资方对工程项目投资进行预算，若是承包工程，则应当由承包商根据投资方提供的施工图纸和施工要求，预算工程建设的所需成本。成本预算的目的在于：提出成本投资低价，在预算成本的大前提下进行施工建设，有效避免大笔资金的支出。
（二）成本决策
完成成本预算之后，与工程项目有关的各单位应当进行一个总汇，根据工程设计和建设需要，决定最终的总成本投资数目和字项目的投资数目，细化成本投放容量和方式，有效控制各个子项目工程的投资计划，进一步的删减投资成本，缩小成本控制的范围。
（三）成本控制
在施工过程中，应当根据成本预算和成本决策实施成本控制策略。该步骤的主要工作内容包括：制定成本控制目标、建立成本控制工作制度、划分成本控制职责并监督实施、解决成本超支问题、动态调整成本控制策略。
（四）成本考核
水利水电工程竣工之后，应当根据成本控制目标和投放标准，核实各个项目的实际成本投放数目，查清每一笔资金的确切流向，查看有无错记、漏记情况，考核资金流动是否与工程建设有关、有无资金流失或贪污问题存在，核算结余资金。成本考核还应与工程质量考核结合进行，查看资金支出是否与成本支出成正比，评价工程建设的性价比和综合效益。
四、水利水电工程成本管理策略分析
（一）建立成本控制体系
成本控制体系是工程项目成本管理手段实施就基本参考。成本控制体系中应当包含成本控制的目标、基本方式和内容、各部门关于成本控制的基本职责和方向、各管理组织之间的基本关系与合作方式等等，管理部门则根据成本控制体系的标准展开成本控制工作。成本控制体系的建立提出了成本控制的范围和基本方式，有利于进一步细化成本控制职责。
（二）重视成本核算工作
成本核算直接关系到最终的成本决策结果和各子项目的成本投资数据。成本预算的主要内容包括：预算施工作业的资源消耗量、计算建设施工所需要的材料的数量、明确各工程资源的具体分配方式和分配对象等。成本预算为成本决策提供参考，是对施工资金、施工人员、施工材料等进行预配置，为后续的成本控制和管理工作降低了施展难度。在实际的管理当中，成本核算应当由投资方、施工方和监理单位共同考核完成，三方需要拿出自己的施工意见和成本投资方式、投足数量，而后在折合三方利益与要求，择取最科学的成本核算方案用于成本管理。
（三）进一步优化施工方案设计
施工设计方案与成本控制有着必然的联系，对施工方案设计进行优化，能够减少不必要的材料消耗，降低机械和人工的使用量，从而达到控制成本的目的。进一步优化施工方案设计首先要满足质量控制要求，在不影响建设质量的基础上，对施工工艺进行优化，选择具有节能环保性质的施工工艺，减少资源消耗，同时提升其环境效益；对可更改的复杂工程结构进行简化，减少一些不必要的施工操作步骤，尽量的运用自然环境优势、光照、水流等，削减机械的使用，以此来降低和控制成本的消耗。
（四）大力引进新的施工工艺、机械和新的成本管理技术
新的施工工艺和机械不仅可以提高水利水电工程的质量，而且还可以减少不必要的工程资源消耗，例如大型复式施工机械可以完成不同的工程作业，它的使用就可以减少其它小型施工机械的使用，解决了机械租赁或采购成本；现代的水利水电工程成本管理则可以运用先进的管理技术，例如计算机技术，计算机中的数据处理软件和技术具有计算精确、实时更新和动态管理的特点，可提升成本管理的精准度和工作效率，减少人员聘用这一块的资金支出。
关键词：成本控制；经济效益；绩效考核
中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
随着社会经济的发展和医院改革的不断深化，医院对管理的重视程度不断提高，而成本控制和管理是医院管理中的一个重要方面，对提高医院的经济效益，增强医院的经济实力有至关重要的作用。
一、医院进行成本管理和控制的含义及其必要性
医院成本控制指的是在医院的运行过程中，制定相关的成本目标，对医疗过程中所耗费的各种资源进行监督管理，并且进行及时的调节，将医疗服务过程中的成本控制在成本目标范围之内的活动。成本控制是医院成本管理中的一个重要的组成部分，对于降低医院成本，提高医院的经济效益发挥着很重要的作用。在当前的医院中要加强成本控制和管理，需要从三个方面进行，首先要对成本目标本身进行控制，其次要对成本目标实施过程进行监督，最后对成本控制和管理结果进行分析，并且为下一阶段的成本控制提供相应的资料支持。在医院的运行中成本控制和管理是必不可少的，主要因为以下几点原因：
1.医院的进一步发展需要在医院中进行成本控制和管理
随着我国经济体制改革的不断进行，医院也逐渐向市场化方向转变，医院对本身的经济效益更加注重，加上目前很多私人医院以及外资医院的加入，医院在市场中面临的竞争不断增加，在这种环境中，医院要想取得长远的发展就需要增强自己的实力。有效的成本控制和管理能充分利用医院中的各种资源，从而最大限度发挥其作用，不仅能为公众提供优质的服务，而且能提高医院的经济效益，为医院进一步的发展奠定基础。
2.加强成本控制和管理有利于减轻患者看病负担
在以往，很多人得了病却没有钱医治，虽然目前国家和社会采取各种措施有效缓解了看病难和看病贵的问题，但是很多患者看病困难的问题还是存在的。在医院中进行成本控制和管理，就是不断降低医院运行各个环节中的费用，在医疗过程中有效降低成本，这样患者在就医的过程中医疗费用就会相对减低，不仅减轻了困难群众的负担，而且有助于降低医院的成本，实现医院和患者的“双赢”，构建良好的医患关系。
3.竞争压力的增大需要进行有效的成本管理和控制
随着医院改革的不断深入，医院在市场环境中的压力越来越大，医院要增强自己的竞争力就需要加强成本控制和管理力度。一方面，医院通过有效的成本管理，降低了资源的消耗，减轻了患者的医疗费用，为医院赢得相应的口碑，树立良好的形象。另外一方面，医院在成本控制和管理过程中不断加强成本意识，在工作中养成节约意识，不仅为医院增加了经济效益，而且提高了医院员工的凝聚力，在面对激烈的市场竞争时，医院能有更强大的实力。
二、加强医院成本控制和管理的措施
1.鼓励全体员工的参与
医院的成本控制是一项贯穿于医院所有环节中的活动，造成成本控制的范围比较广，所以在医院的成本控制中要鼓励医院全体员工的参与，不断强化员工对成本控制的重视，使成本控制理念深入人心，这也是医院成本控制顺利进行的基础。在具体的实施过程中，医院要将成本控制落实到不同的科室和个人，增强每一个人的成本控制意识，保证医院成本控制的有效性，从而提高医院的经济效益。
2.有效降低医院中的劳动力成本
在医院总的成本中，劳动力成本占了很大的比重，所以要进行成本控制就需要对劳动力成本进行控制。首先，要进行医院用人机制改革。在用人过程中竞争上岗，采用合同管理制度，改变以往医院运行中的“铁饭碗”现象，对医院工作人员进行岗位管理。其次，进行人力资源合理配置。在医院的运行中根据实际的需要设置工作岗位，根据劳动力的实际情况安排岗位，做到人尽其用，尽量聘用一些高素质人才。最后，加强对医院后勤人员的管理，在目前很多医院中存在后勤人员过多的现象，所以医院要尽量简化后勤人员的使用，减少在这个部分的支出。通过对医院人力资源成本的控制和管理，医院节省了很大一部分费用，就可以将这些资金投入到医院的医疗过程中。
3.将医院绩效考核与成本控制挂钩
医院在运行过程中将绩效考核与成本控制挂钩，将成本管理目标逐级落实到医院的各个科室，每个科室在具体的工作中要重视节约每一分钱，尽可能降低各种资源的消耗。在进行绩效考核的时候医院要将绩效考核与成本控制挂钩，对各个科室进行绩效考核的时候将成本控制作为其中的一个方面，绩效考核和各科室人员的收入挂钩，能加强各科室工作人员对成本控制的重视，在工作中也能积极采取各种降低成本的措施。
4.加强全过程的成本控制和管理
在医院运行的各个环节中都会发生相应的费用，所以成本控制和管理就应该贯穿于医院的所有经营活动中。首先，要根据医院的实际情况制定相应的成本控制目标，并且将总的成本控制目标分解到医院的各个科室。其次，对于医院成本控制目标的执行情况要进行严格的监督，对出现的问题要及时发现，及时调整。最后，在每个阶段成本控制完成之后，需要对该阶段成本控制结果进行相关的总结，找出其中存在的问题，及时总结经验教训，为有效实施下一阶段的成本控制和管理提供参考意见。
5.提高医院资金使用效率
医院进行医疗活动离不开医药卫生用品和设备的使用，而在这些物资的购买中需要花费大量的资金，所以要加强成本控制就需要提高资金的利用效率。医院在购买物资的时候要根据实际需要进行，避免造成资金周转不灵，采购人员自己要保持高尚的道德，防止做出为了自己的私利而危害医院利益的行为。医院在进行各种投资决策的过程中要进过反复论证，不能盲目投资。
三、结论
在医院中进行有效的成本控制和管理不仅能提高医院的经济效益，而且能减轻患者的负担。医院要进行有效的成本控制和管理就需要提高全体工作人员的思想认识，落实成本责任制，将员工绩效考核与成本控制结合起来，减少医疗服务过程中的费用支出。
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关键词：战略成本控制；成本控制流程；重塑
中图分类号：F230文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0093-03
在国际金融危机的全球影响下，企业外部“开源”面临着极大的风险和挑战，内部“节流”降本增效便成为其渡过难关的首选。然而，缩减日常支出、裁员减薪等成本控制措施收获的效果通常一般，且易损害企业的社会信誉和员工凝聚力。企业必须注重成本策略和结构上的改进，才能找到一条长效的“节流”之道，安全渡过危机。与企业发展战略相吻合的战略成本控制，成为现代企业成本控制的必然选择。
一、成本控制重心转移
（一）成本控制理念的更新
传统成本控制以“降低成本、减少支出”为宗旨，符合中国一贯提倡和秉持的“节省”观念。但是，在实施控制的流程中普遍存在两个问题：一是控制范围局限于生产经营过程；二是压缩预算费用不分阶段不论主次不管缘由一刀切。简单化的控制模式直接导致企业的成本费用管理缺乏弹性，具体操作时“一紧就死、一松即散”，远未达到“控制”应有的成效。将战略成本管理引入到成本控制的实施过程中，就要求企业更新控制理念，树立为节省而花钱的新思想，将控制重心转移到与企业发展战略相结合的高度，即向其两翼――产品研发与设计阶段和社会成本阶段倾斜。尽管企业为此会相应地增加一部分开支，但从“投入”与“产出”的对比来看，却可以为企业带来成倍增长的经济效益和社会效益。
（二）成本控制手段的扩展
战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利因素：一是控制信息的反馈滞后；二是信息的准确度值得商榷。因此，企业必须按照自身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统，以提高成本反馈控制的效率和效果。同时，通过人机交互方式，能判断企业的调控措施是否存在弊端，是否达到控制目标。ERP系统的推广实施为战略成本管理信息化构建了技术平台。ERP系统充分运用价值链分析，对企业的业务流程进行综合评价及重组优化，摒弃了那些不创造价值的流程，从源头上消除了无效成本的发生。根据企业的不同战略目标，在ERP系统中输入不同的参数，可以使ERP系统的运行符合企业战略的要求。如企业可在“成本管理”模块中选择不同的成本归集、核算、分配和分摊方法等。
（三）成本控制重心前移
传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省，最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势，必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改进标准（或限额），重构成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清晰的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不断加大的现实状况。
（四）成本控制重心后移
现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业承担着多元化责任，既要为股东创造财富，为员工构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和服务，又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此，企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化作为成本决策的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。
二、成本控制新模式
（一）成本抑减
1.含义。“成本抑减”一词，源自西方，英译为Cost Reduction。其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理方式。成本抑减，属于战略成本控制的初级形态，具体表现为“成本维持控制”和“成本改善控制”两种执行模式。
2.对比。从两种控制的对比中不难发现，成本抑减，较之传统成本控制更积极主动，更富开拓性、创新性和前瞻性。实施成本管理时，可持续不断地发现问题，并及时纠正，以改进成本费用支出标准，提高工作效率，达到加强成本管理，提高经济效益的目的。
但需要注意的是，成本抑减的实现，必须借助于良好的成本控制基础和运行机制，通过成本抑减所建立起来的新的成本控制标准，也必须依靠健全的成本控制体系来维持。
3.成功案例。在世界化工行业，王永庆被誉为“经营之神”。由他任董事长的台塑集团，无论台湾经济高速增长还是低迷萧条，总能保持一定速度的成长率。台塑“神话”，得益于王永庆构建并付诸实践的“合理化”成本“抑减”管理模式。
这套模式的基本理念是：在产业特性一定的前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，沿着生产与管理流程逐项作异常点的深入分析和持续改善，以促使效益的提高和成本的降低能达到最合理的境界。如此循环往复，永无止境。
王永庆的创新之处在于，提出了“单元成本分析法”。强调对构成产品成本的各个最小单元进行不同于以往的深入分析，以发掘问题点进而解决问题点。这就将“成本控制”、“成本抑减”与“目标管理”更为紧密地结合在一起。其做法大致可描述成“标准―目标―分析―控制―抑减―新目标―新标准”这样一个循环公式。基本分为五个步骤：一是以石化工业的产业特性为前提，依据构成产品成本的最原始因素来发掘成本异常，各成本项目以“鱼骨图”或“成本树”的形式列示；二是针对实际成本与标准成本之间的差异，沿生产线逐项作深入分析和持续改善。比如，王永庆在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间，需要采用单元成本分析法，依靠台塑员工的切身感，沿既有的生产线逐项做点的改善；三是若差异连续三个月为正值，则重新检讨并据此设定新目标；四是若差异为负值，则不论时间长短，一律采取专案方式立项改善并连续跟踪改善结果，直至由负转正为止；五是由点及面，形成制度，如此周而复始，不断追求效益提高与成本降低。
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）。
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。
（二）成本避免
1.含义。“成本避免”一词，英译为“Cost Avoidance”，是一种立足预防，从源流管理的角度来挖掘成本降低潜力的控制模式。它主张事前预防重于事后调整，企业应在早期尽力避免可能发生的无效成本，节省费用支出。这就需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。如去掉产品的无用功能、用新材料替代旧材料、对产品的设计、生产工艺、生产程序进行改造与改善等。
2.实质。成本避免属于战略成本控制的高级形态，必须与工艺、工序在源流阶段的革新相结合，共同实施。因而现代成本避免的实质是“成本革新控制”。其核心内容是：一是在生产经营活动开始之前，对成本动因展开深入的调研和透彻的分析；二是在满足企业整体效益和符合市场需求的前提下，重新构思和规划企业的生产经营行为；三是追求科技和管理进步所产生的成本效益效应。
3.成功案例。日本的“成本企画”（Target Costing），被美国《幸福》杂志称为“锋利的日本秘密武器”、 “为预测、监控和解释成本的体系，相当‘简单’……但是有效”。其特征是，“目标成本的设定、分解、达成、再设定、再分解、再达成……”，这一多重中心实施循环。每一次循环就代表对成本的一次挤压。丰田公司通过实施全流程多重中心控制，将价值工程分析法与成本管理结合起来，实现先导式、更具成效的成本免除。丰田公司的成本企画是一种独树一帜的成本避免。独特之处在于，它针对的源流对象是“制品concept”。“制品concept”的确切含义是“产品观念”。以汽车为例，外在有式样、格调的“观念”，内里有行驶性能、驾乘舒适度、操作及功能上的“观念”等。所有这些“观念”反映的均是源自对产品本身的要求，具有较强烈的主观导向。鉴于此类“观念”，开发设计人员就会把眼光转向车身、底盘、马达、刹车、动力源、内装和附属备品等一系列具体问题。但是增加材料、改进加工技术等方面的投入必然拉动整体成本的上升，这在设计攻关中将会引发技术人员对成本的思考：能否使这部分成本少上升甚至不上升，能否使上升额在其他“观念”改变较少或不改变的领域得以消化吸收。其实，所谓的“产品观念”，就是服务于源流管理，汇集了现有工程和成本要素，并可融入未来成本思考的一种“产品构想体”。针对产品构想体的管理是成本控制质的飞跃，较之于传统的反馈型成本控制模式有了根本的转折，即以产品观念为对象实施自觉的、前馈型成本控制。
（三）成本筑入
1.含义。“成本筑入”一词，英译为“Building-in of Cost”，是成本避免思想在实务中的深化。其本质是预防性、前馈式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本―在生产阶段无法左右其开支的成本，所以，只有当这部分成本得到有效降低时，才有可能从根本上大幅度降低产品成本。
2.实质。成本筑入的过程，是企业优化成本结构的行为过程。它将技术与会计结合在一起，按功能分解目标成本，并在设计制造工艺上予以具体化，进而进行会计估算，用以衡量设计和制造工艺决定的产品成本是否在目标成本范围内。这一过程可以形象地表述为：对成本这种特殊部件的削减与重新装配。因此，成本筑入，实质上是结合价值工程进行成本改善与功能成本分析评价的方法，其目标是获取最优化成本结构。
3.实践。时下，“低碳”、“绿色”观念深入人心，可持续发展备受社会关注，化工产品的弃置和环境损害问题成为化工企业不容回避的问题。废弃成本主要包括产品和包装物废弃后的废物处理、回收、循环利用成本;环境损害成本主要指由于产品的生产、使用、废弃而损耗、保护、恢复环境和资源后所支付的成本，包括保护成本、恢复成本、再生成本、替代成本、损失成本等。作为“社会人”的企业，理应承担起相应的社会责任，在“成本筑入”时期就考虑到产品的弃置成本，在研发设计阶段“筑入”产品的弃置成本。这样，一方面能满足企业自身成本控制目标，另一方面又能维护社会公众利益;既符合社会效益，又符合企业长远利益;既降低了产品的社会成本，又拓宽企业的成本优势范围。
三、结论
由本文论述可见，随着成本控制理论与实践的不断演化，成本控制观念不断更新，事前成本控制越来越受到重视，成本控制与战略管理越来越紧密地结合在一起。在当前急剧变化的经济环境下，企业利用战略成本控制对传统成本控制流程进行重塑，实施真正的产品全寿命周期成本控制，成为现代企业降本节流的必然选择。
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[关键词]人民币升值；制造业出口企业；成本控制
制造业是中国当前具有较强国际竞争力的行业，一直以来是我国的传统产业，为国民经济的发展做出了重要贡献。低成本一直是制造业出口企业的竞争优势。然而近期人民币的汹涌涨势，对已经饱受原材料价格上涨、出口退税率下降、国家产业政策调整、外国反倾销煎熬的我国制造业出口企业来说，无疑是雪上加霜。在如此恶劣的经济环境下，如何控制制造业出口企业成本，以及采取怎样的措施来应对并抵消成本上升的压力，值得深思和探讨。
一、当前制造业出口企业成本控制现状
（一）制造业出口企业成本控制采用的方法
伴随着人民币的持续升值，制造业出口企业为了降低外汇风险通常采用如下成本控制方法：一是金融方法。例如采取加快应收外汇账款的回收速度、缩短外汇回收时间等措施来减少汇兑损失。有的制造业出口企业增强了自身汇率风险防范意识，建立起了汇率风险日常预警机制，采用合适的金融工具或金融衍生品来锁定经营成本；二是结构调整方法。人民币升值对来料加工影响有限，甚至可以使其受益。人民币升值，可以增强人民币在国际市场上的购买力，降低进口原材料的价格，进而降低制造业出口企业的生产成本。由于人民币的升值，制造业出口企业进口设备的价格也会随之下降，有的企业抓住这一有利时机，积极进行设备更新改造、调整进出口结构。
（二）制造业出口企业传统成本控制体系存在的主要问题
伴随着人民币的持续升值，制造业出口企业传统的成本控制体系蕴含的问题愈加明显。
1.传统成本控制体系片面重视企业自身价值链，忽视了竞争对手和行业价值链。在传统的成本控制体系下，由于缺乏对竞争对手和所处行业的充分调查研究和分析，企业无法获悉竞争对手的相对成本，无法为企业提供整合、规划等整体战略优势和长期竞争优势。往往会出现企业在降低成本的同时，也削弱了竞争力。
2.传统成本控制体系关注重点仅限于生产环节核算范围较为狭窄。只局限于产品生产所耗费的材料费、人工费、制造费用等产品的生产成本，对企业内部价值链上的诸如供应环节、销售环节关注较少，对于产品的全生命周期的其他环节视而不见。
3.传统成本控制体系侧重于成本的预算环节、执行环节和监控环节，重点局限于单纯降低各产品的单位成本。成本预算管理薄弱，形同虚设；成本控制环节流于形式，很难达到预定效果；成本监控考核环节只是走过场。很多时候，企业成本预算后，业务部门才能知悉，对预算编制原则等相关信息缺乏足够了解。此外，企业预算关注最多的是减少成本而不是增加价值。
综上所述，传统成本控制的目标是降低成本，但是，成本的降低绝不应是唯一目标。站在战略成本管理的立场上看，倘若成本控制的目标过多地集中于成本的降低，无论从理论或者实践上都无法满足成本管理的需要。因此，为适应现实需要应将战略管理思想引入制造业出口企业的成本控制，实行战略成本管理。
二、人民币持续升值形势下制造业出口企业的战略成本管理
（一）站在战略角度审视成本控制
战略成本管理，是在对制造业出口企业进行成本控制的同时，提高其竞争力，获得长远发展能力。首先，战略成本管理要求作为控制主体的企业财务人员提高自身的战略高度；其次，管理对象是由企业、竞争对手、顾客三者组成的三角形；最后，管理目的有二：一是对企业的内部信息进行战略审视，为战略管理提供相关信息；二是为企业提供具有战略相关性的外向型信息。
基于价值链的战略成本控制更加关注企业的整合规划、外部环境、长远利益和整体利益，而不是短期和局部利益。其跨越了单纯生产领域的成本控制，在生产部门和其他服务部门之间建立有效合作体系，对服务部门的成本按照作业原则进行归集和分析，按成本动因进行分配。基于价值链的战略成本控制，跨越了单一的成本控制模式，它对同行业的竞争对手进行成本分析，确定企业的相对成本。
战略成本控制，换言之，就是从企业微观的成本控制角度指导宏观的战略。它包括两个维度的内容，一是单纯站在企业成本角度，进行企业战略的分析、选择和优化，是企业战略中的成本层面。二是对成本实施控制的战略。是为了提高成本控制的效果而进行的制度、方法和措施的谋划。具体内容如下：
1.从成本效益角度实施战略成本控制。引入成本绩效考核制度，评价产品的投入和产出关系，而不是纯粹的节约支出。因为如果单纯为了降低成本，就会影响企业支出一些当前短期貌似很高，但对企业未来增效至关重要的成本费用，不利于企业核心战略的制定实施，不利于企业长期竞争优势的培养。
2.从成本外延角度实施战略成本控制。突破了单一角度，片面的单个企业的成本控制；通过将企业内部结构与外部环境有机的结合，建立了全方位、多角度的战略成本控制，既包括企业内部成本分析，又包括企业竞争对手和企业所处行业的成本分析。
3.从成本回避角度实施战略成本控制。将控制成本的范围由生产环节扩展到整个产品生命周期，包括开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本等生产者成本和使用成本、维护成本、保养成本、处置成本等消费者成本。简言之，就是站在成本控制的源头，立足于防，做到防患于未然，回避可能发生的成本。
（二）构建价值链分析的基本框架，建立战略成本控制的途径
1.企业内部价值链分析。制造业出口企业通过内部价值链分析可以知道哪些不增值作业可以消除，哪些作业虽然不可以消除却可以采取种种措施降低成本。还可以判断企业的价值活动，评价分析其所耗费的成本，与所提品价值的贡献进行比较，确定产品发生的成本是否合理。若不合理，应该消除企业价值链中的不增值作业活动，提高增值作业的运行效率，优化作业链，减少对企业资源的占用与耗费，从而最终提高企业整体竞争力。
2.竞争对手价值链分析。孙子兵法有云：知己知彼，百战不殆。要想在激烈的市场竞争中取得优势。除了要对本企业内部价值链有足够的认识，还需要了解竞争对手的价值链。由于竞争对手价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过了解竞争对手的成本，再与企业成本直接进行比较，便可知道企业在整个行业中的相对成本地位，从而为企业下一步战略的决策提供宝贵信息。
3.行业价值链分析。战略成本控制突破了传统成本控制体系的局限，将范围由单个企业内部价值链扩展到行业价值链中，在宏观上把握企业与其密切相关的供应商、销售商之间的关系，可以降低整个行业的成本。在对行业价值链分析过程中，企业可以全面了解各作业活动的成本、收益及资产报酬率，分析各作业活动的竞争力，有利于企业更好地在现有市场上实施诸如外包、并购及整合等策略。
（三）基于价值链的战略成本控制
基于价值链的战略成本控制分为横向、纵向两个维度。横向维度表明企业成本控制的范围大小，不仅包括企业成本分析，也包括竞争对手分析以及行业成本分析。如此有利于企业更好地了解自己和对手，获得相对成本优势，帮助决策层更好地评价企业自身战略，获得长久的竞争优势；纵向维度是利用价值链分析更好地进行企业成本控制，换言之企业的成本控制应该贯穿产品的整个生命周期，将控制范围由生产环节扩大到供应环节和销售环节。应该注意的是，基于价值链的战略成本控制所提到的价值链，不仅指企业自身内部价值链，还包括竞争对手价值链和行业价值链。
综上所述传统的制造业出口企业成本控制体系，往往以企业内部价值消耗为基础，具有内在的缺陷和不足，无法适应当代管理环境的变化，也无法提供充分有利的信息以供企业战略决策所用。与传统成本控制体系不同，战略成本控制理念与方法，以价值链会计理论为基础，在应对当前日益激烈的市场竞争局面更为如鱼得水。它在消除制造业出口企业面对的成本压力，增强其可持续发展能力方面效果明显。
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在市场经济条件下，成本的各种抉择关系的焦点转向价值规律，供求关系，竞争机制。成本与质量，价格，销售量之间的关系，成本与外部环境以及与内部条件之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，这些则决定了企业在任何时刻必须关注成本，同时也决定了成本控制在企业经营过程中的作用将越来越大。
2当前企业成本控制存在的问题
(1)成本控制执行失效
一些企业的管理层或财务人员为达到某一目的，人为的调节数字，使成本核算不实，潜亏严重，企业虚赢实亏。特别是一些上市公司，为使得自己股票一时短暂的看好，夸大利润，粉饰财务报表，使得成本信息严重失真．
(2)成本控制观念滞后
企业产品的价值增值过程包涵产品研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节，企业的成本控制是对各个环节的控制。因而许多管理者则认为企业应追求各个环节成本的最小化，这样整个价值链的成本必然得到最小化，即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中，各个环节之间存在着相关性，下一环节的成本管理是在上一环节的成本管理的基础之上进行的，但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本可以达到最小化，更不意味着整个价值链的成本最小化。
3强化企业成本控制的对策
(1)加强企业成本控制观念转变
1)树立成本管理战略观
企业应对成本结构、成本行为进行全面了解，查找引起成本变动的因素，然后选择与己有利的成本动因作为突破口，通过不断控制和完善，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。
2)实施全局性成本控制
企业管理层必须识到成本控制是一项系统工程，对企业全部职工的成本意识宣传教育，把成本节约与控制意识灌输给每个员工，形成全员的参与管理．管理层还应该认识到成本控制的整体与全局控制，其不仅包括生产过程的成本控制、存货成本、供应成本、销售成本，还包括如人力资源成本、环境成本、质量损失成本等以及经营决策管理成本，如机会成本、边际成本、未来成本等等。
3)树立成本效益观念
传统的成本控制是一种狭隘的成本控制，它强调的是节约节省与避免成本和费用．而在现在我国的市场经济环境体制下，企业在成本控制方面必须树立成本效益观念，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的收益，为企业获取更多的经济效益;成本效益观核心的体现在于“花钱是为了更多的更长期的省钱”，应对比“产出”看“投入”，在看产出方面，不但要看短期的产出，而且要更加关注长期的产出，从而以确定此次投入的必要性与效益性。
(2)加强成本控制力度
1)制定具体明确的成本控制目标
制定具体明确的适合本企业特点的成本控制目标，然后在企业的实际执行时，必须使得成本的耗费在所制定成本控制目标允许的范围之内，当现实情况的限制不能控制在其范围之内，就使其偏差最小。同时，在成本控制目标的具体制定阶段，企业就从战略整体长期的角度去考虑制定，不能只一味地追求成本的无限降低而不考虑企业的战略目标。
2)引进激励机制进行成本控制
企业制定有效、有力的成本控制激励机制时应从物质激励和精神激励两种手段入手。对于企业不同的员工需求，应采取两种手段的不同组合进行激励。例如，对基层工人，他们一般工资偏低，采用效益与奖金挂钩的物质激励为主，主人翁精神的精神激励为辅的激励措施;对于企业一般技术干部，应以认真实施成本控制方案作为激励目标，以授予荣誉称号的精神激励为主、辅以物质奖励的激励机制;对于企业中高层的管理人员应以树立成本控制责任心作为激励目标，以晋级升资为主要激励机制。
3)合理分配成本控制的组织职能
现在企业的组织结构大都采取职能式的组织结构，职能分工明细，员工们各司其职，而横向的协调性很差，而成本控制贯穿于研发、供应、销售、生产、技术等部门，因此企业宜实行对产、供、销全过程实施全面的成本控制，在组织形式上进行合理的分工，形成各部门间的成本行为责任与成本考核责任相互配合、相互制约的联动机制，增大成本控制的力度，促进实现成本控制目标。
(3)建立健全成本控制制度，重视成本控制文化
产品设计阶段的成本控制是企业生产活动中一个重要的环节，它是指按照一定的成本目标，对产品设计过程中的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并对不利差异加以纠正，对有利差异加以发展，从而使成本控制在一定的目标范围之内。从实施程序上来看，产品设计阶段成本控制分为以下四个环节：制定成本标准、执行成本标准、确定成本指标差异、消除成本指标差异。而从成本控制的种类来看，产品设计阶段的成本控制分为预防性成本控制、前馈性成本控制和反馈性成本控制[1]。
2我国产品设计阶段成本控制中存在的问题
虽然我国产品设计阶段成本控制的理论研究取得了一定的成就，但是在实际上，实践效果并不理想。据研究，存在的问题主要有以下几点。
（1）成本控制观比较缺乏。一般而言，企业注重的都是制造成本，比如生产过程中所耗费的原料成本、用于支付职工工资的成本等。这些方面的成本控制固然重要，但是同样重要的设计阶段的成本控制却被忽视[2]。在这种情况下，设计阶段的成本控制中，对产品设计最熟悉的设计成本人员不能主动参与设计阶段的成本控制，而参与设计阶段成本控制的设计人员又缺乏成本控制观念，认为只要按照相关的要求和规范进行产品设计就可以。然而事实上，这种按照设计任务书的要求与规范进行产品设计的行为，基本上都是从技术角度来设计产品，设计人员甚至认为成本控制并不在他们的工作范围之内，而是属于经济技术人员的工作范围。
（2）产品设计方案有局限性。设计方案是成本控制的实施依据，因此产品设计方案的好坏直接影响到成本控制的效果。然而，从目前的情况来看，产品设计方案具有很大的局限性。究其原因，产品设计方所设计出来的方案只要符合企业的生产要求，能够使企业完成产品的生产，就能够作为最终方案付诸实施，而不需要考虑成本控制的问题。因此可以说，产品设计方案对产品设计阶段的成本控制几乎没有帮助，而企业管理者也无法将产品设计方案作为成本控制的依据。
（3）设计招标投标不规范。举办招标投标活动是企业寻找最佳产品设计的一个方式。然而，实际情况下，企业所开展的招标投标活动存在着许多的问题，比如虚假招标、暗箱操作、随意压缩设计费用等。这些问题并不是偶然发生或者一时存在的，恰恰相反，这些问题可以说是积弊，屡见不鲜[3]。在这种局面下，企业为寻找最佳产品设计方案所举办的投标招标活动几乎就是一场形式，并没有很大的实际意义。退一步而言，即使中标单位是在公平竞争的环境下中标，但是因为中标之后没有了竞争对手，所以中标单位也会产生设计积极性不高、设计阶段成本控制的积极性更不高的问题。
3产品设计阶段成本控制的对策
（1）强化成本控制观念，提高设计人员对成本控制的重视程度。思想是行动的指导，因此在设计阶段的成本控制中，观念先行非常重要。因此，为了强化成本控制观念，企业要转变思想，将设计阶段的成本控制放到与其他成本控制同等的地位上；同时，对产品设计人员而言，要加强成本控制意识，在产品设计之初将成本控制理念融入其中[4]。就细节方面来看，对产品设计进行成本分析是设计人员所要做的第一步，而根据目标成本对产品设计方案加以改进是设计人员所要做的第二步。
（2）优化产品设计方案。鉴于产品设计方案对产品设计阶段的成本控制具有很大的影响，所以在实施成本控制的过程中，需要对产品设计方案进行优化。一方面，要对产品设计方案做经济分析，从而考察当前阶段企业是否有技术条件、社会条件和自然条件来实施这个方案，如果经济分析结果与技术水平不相适应，那么就要继续选择和对比。另一方面，在招标投标活动中中标的设计单位所设计出的方案，企业要严格审查，并督促设计单位对设计方案不断优化，直至设计方案既符合企业生产要求，也符合成本控制的目标追求[5]。
（3）对生产工艺加以改进。生产工艺的改进实际上是产品设计阶段成本控制所要直接达成的一个目标。通过改进生产工艺，设计阶段的产品生产成本就能够得到降低。对此，企业要在原材料、工序、生产技术等方面做出相关的改进，原材料的使用既要符合经济要求，也要符合生产要求；而一些关键工序则要得到合理的改进与控制，从而使产品的生产效率得到提高；在生产技术方面，如果现有的生产技术无法满足改进生产工艺的要求，那么企业就要加大技术开发力度，或者引进先进的生产技术，从而使成本得到降低。
（4）实施有效的设计监督制度。对产品设计阶段进行监督管理是提高设计质量的重要保障，因此，企业有必要选择一个信誉良好的设计监督单位对产品设计阶段进行监督与管理，从内部监管和外部监管两个方面来保证设计方案的高效性。
4结语
