时间：2023-09-05 16:59:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目投资管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
目前，我国多数的大型集团企业的投资管理模式是参照政府行政审批管理模式，即，按照投资规模、投资类别为主要区分标志的分级审批管理模式。投资审批与管理流程有项目立项、可行性研究、初步设计、竣工验收及后评价几个环节。在这种模式下，投资项目承担单位根据管理规定，逐级履行投资审批程序后组织实施，实施完成后再申请项目竣工验收。如，中国南车的投资管理办法就是按照项目投资规模、投资地点、投资性质为界定标准的分级审批管理模式，限额以上的投资项目均须报南车总部审批。
二、集团总部投资管理职能
定位集团总部作为最终投资主体，在分级审批管理模式下，是重大投资项目最终审批机构，是投资管理链条上最为重要的部分，是整个集团战略投资中心。集团企业由于一般具有涉及产业多，地域分布广，下属单位层级多的特点。集团总部作为整个投资管理的枢纽，最为重要的管理职能认为主要有以下三点。其一，服务于集团战略目标，打造核心竞争力。集团总部基于其拥有的投资决策权，根据集团战略目标，应通过投资活动的安排来实现调整集团公司产业、产品结构，优化集团的资源配置，保障并强化集团的核心产业竞争优势，从而打造和提高企业集团核心竞争力。其二，建立完善投资管理体系，调控投资活动。集团总部从集团管控模式，战略实现需要情况下，建立一套适合集团管控需要的投资管控体系，对投资活动的领导机制、管理职责、决策权限及程序、年度投资预算、项目实施与监控，责任监督与考核，以及风险管理等环节予以相对详细的规定，形成一个多层级参谋、决策、管理的投资管理体系，并从集团高度调动相应人力、物理、财力及技术力量为投资活动创造更优条件。其三，实现投资项目经济上保值、增值。投资的根本目的是为提高企业综合经济实力或经济技术水平，集团总部作为重大投资项目的最终决策机构，其决策结果是否合适，对企业经营活动将产生重大影响。
三、当前集团企业投资管理存在的不足
尽管当前集团企业投资管理体系包含了“投资决策”、“投资实施”、“投资评价”及“投资风险控制”等内容，但由于我国大多大型集团企业具有“行政撮合”色彩，存在企业层级多，业务分布广特点。在这种审批制下投资风险认识不够、存在审批流程长，决策效率不高、投资后验收及后评价执行不到位、实施过程监管困难的问题。
1.投资风险认识不够投资项目在编制项目可行性研究报告或投资决策时，往往根据自己的主观判断或者投资产品介绍等二手资料进行，没有深入进行市场、营运、技术、法律等风险评估，风险类型分析考虑不全面，影响投资行为的其他因素却很少涉及，增加投资风险。部分投资项目，跟随政府发展政策或招商引资进行，有可能存在因为政府政策变更而出现的投资收益突变情形。
2.审批流程长，决策效率不高在审批权限的投资管理模式下，限额以上的项目决策及项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，层层调研、汇报，审批流程冗长，缺乏市场敏锐性及灵动性。同时，由于集团总部的投资管理人员对下属单位业务具体情况不清楚，存在项目审批单位与项目承担单位信息上不对称，需要花不少时间去沟通了解，导致决策效率不高。
3.验收及后评价工作落实不到位项目的验收是投资管理的最后一环，是检验投资完成，督促项目资料归档及权证办理的重要手段。投资后评价更是检验投资是否得当、投资管理是否有效的事后总结，是集团进行战略修订的基础。在目前投资管理模式下，项目承担单位更为重视对项目前期审批，而对投资后的项目验收和后评价缺乏积极性，导致部分项目验收和后评价工作上没有真正得到落实，投资效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”来，实施并完工重大投资项目几十项，而完成投资项目验收及后评价的确不足十项。
4.项目实施过程监管困难由于大多数项目不直接由集团总部提出、实施，项目实施过程中，集团总部投资管理部门也往往缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、投资控制链易中断，进而有导致风险失控的可能。如，企业投资活动一般引入预算管理，但实际情况是投资预算管理流于形式，项目安排时对投资的领域、方向、金额及项目运营等问题没有深入研究测算，未建立定性与定量、刚性与弹性的预算管理体系，导致项目实际执行情况与预算安排情况差异大，预算过程控制也疲于应付，甚至“救火”状况，没有达到预期目标。
四、优化集团企业投资管理的思考
在现有投资审批管理模式下，集团企业总部自上而下的探索建立一套适用现代市场经济需要的投资管理体系并进行完善是十分必要的。基于集团企业总部的战略实现管理价值考虑，个人认为可从如下方面优化集团投资管理活动。
1.制定合理的投资战略投资战略是根据企业总体发展战略要求，为实现总体发展战略而对投资活动制定的全局性谋划，是企业较长时间内投资管理活动指南。合理的投资战略，需要集团总部投资管理部门结合企业发展战略，在对包括国内外经济形势、行业状况、企业自身情况等因素进行综合考虑基础上，比较和选择投资方案或项目，制定获取最佳投资效果、切合企业实际的投资战略。合理的投资战略可以避免只考虑眼前状况和短期利益，简单满足生存与积累的项目，确保投资项目的实施是符合公司战略发展需要。
2.建立内部投资项目风险管理机制建立投资项目风险预警、识别、评估和报告机制，并根据种子期、创立期、成长期、扩张期和成熟期的分类方法将投资项目产品进行合理定位，对不同投资时期的不同投资产品全面进行风险控制点分析，制定有效的风险防范措施，最大限度的规避风险、转移风险。如，针对新产业的投资，设立专业的新产业投资委员会，进行投资项目选择，风险评估。同时，落实投资责任，建立合理的投资激励和约束机制，将项目投资责任及投资收益落实到项目具体实施单位及项目负责人，有效强化投资风险责任意识，降低投资风险。
3.优化投资项目审批流程针对不同业务板块、下属单位业务规模及投资性质，可以制定差异化的审批额度或流程。如，对于业务规模较大，且管理能力较强的单位，可以赋予较大的决策权；对于已纳入企业投资战略的项目或实施内容简单的限额以上项目，简化项目审批流程。
4.建立合理的投资评价体系合理的投资评价系统应包括投资前评估和投资后评价两部分。投资前评估主要依靠项目可行性分析研究报告，对于投资金额大，新进入的行业，应聘请专业的咨询机构进行项目可行性研究报告的编制工作。集团总部在投资前评估上，需更多注重投资项目是否符合集团发展战略、集团是否有能力和资源实施该项目、如何解决项目实施中的障碍与风险，进而调配集团内外资源支持项目。投资后评价工作要全面分析总结项目实施过程的经验教训、评价项目是否实现预期确定的战略目标、财务效益目标等情况，为未来投资管理提供参考和投资战略的修正提供支持。
5.建立投资管理信息化监控手段由于集团总部在手管理的项目数量多，实施周期长，且大部分投资项目实施单位为下属主体单位承担，依靠传统的简单统计表格及简报或财务会计系统已很难满足投资管理需要，存在对项目信息收集难、投资数据汇总难、投资控制及分析难、资料共享难等问题，也影响投资决策效率及投资效益的提高。因此，建立投资管理信息化系统，对投资项目实施情况进行实时管控，将投资管理制度流程化、流程表单化、表单信息化，实现投资管理的流程规范及管控到位。
五、总结
关键词：电网项目；投资管理；经济效益
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）09-0039-02
前言
电力行业是国民经济重要的基础产业，电网系统是国家的重要基础设施，电网项目的建设对保障整个社会经济的发展起着巨大的推动作用。近年来电网发展迅速，例如安庆地区，2011年最大负荷为1 326MW，同比增长13.33%，为缓解供电压力，电网建设项目快速向前推进。2011—2012年间安庆地区有秦潭变、朝阳变、龙湾变、长宁变等一批110kV输变电工程相继建成并投运，新建输电线路404.3公里，此外，山口变、晴岚变、香铺变等一批220kV输变电工程也在规划建设中。电网建设项目具有规模大、周期长、技术复杂等特点，投资管理工作是电网管理工作的重要组成部分，分析投资管理工作中出现的问题，针对这些问题采取必要的措施，达到加强电网投资管理、提高电网投资效益的目的。
一、投资管理概述
电网项目投资管理工作主要是指在电网输变电工程项目的周期范围内，对电网项目规划、设计及建设等过程中所产生的费用开支，进行监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的投资偏差，使工程项目费用控制在计划成本的范围之内，保证电网项目投资可控、在控。投资管理工作的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
电网输变电工程项目周期一般可以分为项目规划阶段、项目前期阶段、项目初步设计阶段、项目投产运行等几个阶段，依据电网输变电工程项目的周期，可将投资管理工作大致分为以下几个阶段：项目投资可行性分析阶段、投资计划管理阶段、投资建设管理阶段、投资统计管理阶段、投资后评估阶段等。电网输变电工程项目周期与投资管理流程的对应关系（如图1所示），由此可见，投资管理工作贯穿于电网项目建设的始终。
二、投资管理存在的主要问题
（一）项目规划与前期阶段：重电网网架规划、轻投资可行性分析
近年来，由于经济迅速发展的推动和地方政府的要求，迫切需要大批电网输变电工程项目投运，以缓解电力供应紧张的局面。电力企业为了适应当前形式，同时为了企业自身发展需要，对电网输变电工程项目的规划设计非常重视，与政府相关部门沟通协作频繁，电网输变电工程项目规划的重点立足于服务社会经济发展、与政府对城市发展规划步调相一致，而轻视对电网工程项目的投资可行性、投资回收效益等内容的分析。
（二）项目设计阶段：设计深度不足、影响投资计划实施
投资计划即合理制订成本计划，确定每个项目每个阶段的具体投资数额，科学安排投资规模和时序，以便在施工建设过程中严格按照此计划来投入资金，从而有效控制项目总体投资造价，主要分为建议计划编报阶段、新开工计划上报阶段及计划下达执行阶段等三个部分。由于电网工程初步设计深度不足，如地质勘探深度不够等因素，此外，中间涉及环节过多，设计批复、可研批复过程中沟通协调不充分，设计出现变更，引起投资计划不准确，资金超预期列支。施工图设计阶段未严格按照“三通一标（通用设计、通用设备、通用造价、标准工艺）”、“两型一化（资源节约型、环境友好型、工业化）”等标准执行，设计匆忙或不够重视，同时，设计合同内容过于笼统，缺乏具体的深度及技术经济指标，未能限额设计，影响电网工程项目的投资计划管理控制。
（三）项目建设阶段：涉及内容繁多、不能有效控制投资
一方面是物资采购问题，省级电力公司出于集约化管理、减少环节、节约成本的需要，对于110KV及以上输变电工程物资进行集中招标采购，但由于受委托的是具有独立法人的物资公司，而合同签订却是各分支机构与供货商签订，造成采购周期长、投资浪费；另一方面是核算主体问题，电力企业一直采用自上而下垂直的管理模式，例如220KV及以上的输变电工程项目由省一级电力公司核算，110KV工程由市一级电力公司负责核算，但征地费、赔偿费费等支出必须由当地电力公司操作，这就会导致工程资料信息不对称，投资编制不准确；第三方面是工期（进度）问题，由于政府规划临时调整、房屋拆迁延误、设备购置不及时等诸多因素影响，导致分项工程和总工程项目不能按期完成，延误工期造成投资额度增加。
（四）项目投运阶段：重项目建设投运、轻投资统计管理
由于存在用电负荷的快速增长、用电供需矛盾紧张等多种客观因素，过多地关注输变电工程的投运结果，忽视了对管理环节的重视，并且普遍的思想都这样认为：电网输变电工程的投运就是项目的结束，不注重收集资料，造成工程完工多年，决算仍没有编制，资产没有结转，折旧无法足额计提，导致账面资产不真实，影响企业管理的质量。投资统计管理工作是电网工程项目效益分析的依据，涵盖了各类电网基建项目的投资完成、资金到位、新增能力、形象进度等各种指标，包含了设备费、建筑费、安装费、管理费、财务费、其他费用等为工程投入的一切费用。投资统计管理工作是电网项目投资后评估工作的基础，是电网工程总结经验教训的源泉，应当重视并加强投资统计管理工作。
三、投资管理工作应对措施
（一）增加投资收益预算分析，丰富可研报告内容
为了使电网工程项目建设的可行性分析更为合理、更为全面，可以在可研报告中增加投资收益分析的内容，主要是衡量并预测电网项目投资收益情况，丰富电网项目投资可行性分析。一个简单的基本原理是：投资项目的收益率超过资本成本时，企业的价值将增加；投资项目的收益率小于资本成本时，企业的价值将减少。在进行电网项目可行性研究工作时，需考虑市场、负荷增加、未来经济发展、用户负荷电价结构等诸多因素，对电网项目投资收益进行预算，为资金收回提供理论依据，达到为电网企业规避投资风险的目的。
（二）规范投资主体管理，减少项目资金浪费
针对目前固定资产投资建设主体与使用主体脱节的现象，应科学梳理工作流程，建立设计变更、概预算变更的考核制度，优化设计方案，细化设计批复，分清责任，制定下发电网基建项目新开工计划管理办法，规范电网基建项目开工程序，控制投资节奏。对于上级单位核算的工程，要规范与下级的资金拨付，资料的传递，信息的沟通。加强对物资采购和回收环节的监督，优化采购流程，减少资金风险，最大程度减少项目资金的浪费。
（三）健全设计变更审批，合理控制投资波动
在电网项目实施阶段，由于诸多客观因素、主观因素，常发生工程局部设计变更变等问题，主要涉及线路路径的局部调整、建设项目附属工程的增减、工程结构规格及标准的变化、标高及工序的微调等方面，这些因素都会引起工程预算投资的波动，有的时候甚至超出投资计划的范围。
（四）研究投资评价方法，准确评估经济效益
电网项目投资经济性评价是对一个电网规划方案的经济指标进行计算和分析，是对电网规划方案实施后的未来经济效益预期。目前国内常用的电网投资经济性评价主要使用传统工程项目经济评价方法，即从经济效益和效率等方面对项目进行财务评估和国民经济评估，财务评价主要从现行财税制度及价格体系角度出发，国民经济评价主要从国家整体角度出发，分析、测算、评价电网项目投资在财务上的可行性及宏观经济合理性。
（五）重视投资后评估管理，为新建工程提供借鉴
投资后评估管理是指在电网项目完工并经过一段时间运营后，对电网项目从立项决策、设计、施工、竣工验收直到生产经营全过程进行系统的投资分析和投资总结，科学评价电网项目产生的社会效益经济效益，提出指导性建议，为以后新电网项目的投资管理提供借鉴，是电网项目整个后评估管理工作的重要组成部分。投资后评估管理遵循反馈性、独立性、实用性、透明性和科学性等一般原则，重点发挥其反馈功能，对未来电网建设项目投资决策和管理水平的提高、电网投资政策的调整和完善以及投资收益的增长等方面产生积极影响。
总结
电网建设项目通常规模大、周期长、技术复杂，其从规划设计到建成投运，涉及的投资数额较大，加强电网项目投资管理，降低工程造价，努力提高电网投资效益，不仅有利于电网企业发展，同样有利于整个国民经济的发展，针对电网输变电工程项目的特点及其投资管理工作的现状，对电网投资管理工作进行了分析和研究，探讨投资管理工作中出现的问题以及不足，提出加强投资管理工作的措施，使电网项目投资获取更高的社会效益和经济效益。
参考文献：
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集团是以产权为纽带、具有多层次组织结构，以控股公司为核心的战略联盟体。该控股公司具有对所属子公司强大管控能力，是整个集团的战略投资中心。其管控的子公司和投资的领域，既有产业链上下游的一致性，从而具有规模经济、协同效应的战略优势，又往往涉及跨行业、多领域，具有相关多元化战略布局的特征。跨多元化集团的控股公司，是整个集团的灵魂所在，其对整个集团的管控，突出的是战略管理、企业文化管理，并通过投资管理、财务控制、风险管控，实现整个集团规模效应、协同效应、优势互补效应。多元化集团的投资活动，是整个集团战略实施的途径，也是集团优势产业及核心竞争力形成与巩固的过程，也往往涉及对外战略合作关系的建立。因此，多元化的集团在投资管理体系建设上，针对跨行业、多领域的特征，突出的是通过集团控股公司的投资管理，形成一个多层级的参谋、决策、管理系统和动态信息系统，确保优势产业与核心竞争力的形成与强化，实现战略目标。在集团的投资管理体系下，投资管理不是简单地沟通协调工作，而应是对集团具有价值创造意义的管理活动。
1. 当前多元化大型集团的投资管理模式
1.1多元化大型集团投资管理模式的现状
当前我国众多的国有大型多元化企业集团对投资项目的管理模式，是一种以投资规模为界定标准的分级审批的投资管理模式。这种投资管理模式，是一种限额分级审批的管理模式。如广东省属大型国有企业，即是按照广东省国资委的《广东省省属企业投资监督管理办法》和《广东省省属企业重大事项审核备案暂行办法》的有关规定，建立起来的按照投资规模、投资金额为界定标准的分层级的审批、备案管理体系。
在管理组织架构上，集团明确承担投资项目管理的部门，并在董事会下设投资审核委员会，其成员一般由各相关职能部门主要领导构成，形成“投资主管部门——投审会——公司经营班子/董事会”的三级管理层次。
在投资审批与管理流程上，从立项、项目审批申请、实施、验收评价几个环节，一般区别集团总部投资项目与下属企业投资项目，归口集团总部投资主管部门（如投资规划发展部）管理。
1.2 对当前投资管理模式的反思
过去二十年里，我国国有多元化大型企业集团的产生，有着“政企分开”、“建立现代企业制度”这样的历史背景，其形成有一定的“行政撮合”色彩，控股集团公司在面对多元化的集团管理有上，有一定的自身条件限制。同时，在当前国有股份占绝对控制地位的背景下，该管理模式也就是现实的必然选择，是对决策权限在责任与效率中找到平衡点，是一种分层级的分权制管理模型，也就有着“行政审批”色彩。
这种具有“行政审批”色彩的管理模式，使得集团总部的投资管理功能成为国资委审批管理的延伸，集团总部则扮演了一个个“小国资委”的角色。这种以“审批权限管理”代替应该涵盖“投资决策”、“投资评价”和“投资风险控制”的整个投资管理体系建设，缺乏市场敏锐性。而集团总部的投资管理部门，在这种管理模式中，只是起到了上传下达，组织协调的职能，不能很好地实现“投资管理创造价值，实现集团战略投资目标”的作用。
目前的投资管理模式，距离“创造价值”的投资管理体系，有以下几点不足：
1.2.1集团的投资管理，侧重“审批”，而缺乏一种积极参与的态度、不利于从集团战略高度，调动整个集团人力、物力、资金、技术为投资活动创造更优的条件。
1.2.2从投资项目承载主体到集团总部，各决策层级往往需要反复调研、汇报，决策效率不高，审批流程冗余。
1.2.3投资项目实施过程中，集团总部缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、控制链中断，进而有导致风险失控的可能。
1.2.4投资项目验收及后评价没有真正落实，缺乏对过往投资项目事后评价，并形成一个完整的投资动态管理信息系统，供未来投资活动参考借鉴。
特别值得一提的是，投资的后评价，不仅是投资项目管理的需要，更是检验集团投资管理体系是否有效，并进行战略修正的基础，也是各大国有多元化集团未来建设投资管理体系应予以重视，并可以有更多创新突破的工作。
2. 对多元化集团投资管理体系建设的设想
2.1投资管理体系是企业集团战略实施的职能体系
投资活动是多元化集团打造核心竞争力的重要实施途径，是为了调整集团公司的产业和产品结构、优化集团的资源配置、保障并强化集团的核心产业或主导产品的市场竞争优势，同时通过多元化的投资也为集团提供了规避单个行业、单一市场波动的风险化解机制。因此它的投资管理体系，在面对涉及跨行业、多种模式的投资项目时，管理目标上具有战略一致性、管理上
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有层级性、投资主体与合作形式多样性的特点。集团对各个层级的投资活动的管理，也是以产权为纽带，通过健全的法人治理结构实现。它在投资管理体系建设目标上，要成为一个“创造价值”的管理体系：
首先，它是一个信息系统，能为集本文由收集整理团管理决策提供充分的决策信息，通过信息流，使得管理控制链完整有效；
其次，它是一个顾问系统，能为投资活动提供参谋，充分评价、论证，保障投资的成功；
第三，它是一个管理参与系统，集团控股公司通过投资管理体系，扮演的是一个“积极股东”的角色，并能调动集团的管理资源、技术资源、人力资源、资金资源、市场资源，将投资活动纳入到战略目标的实施。
集团的投资管理体系，不以投资项目本身经济上的保值增值为主要目标，而是服务于资本控股型集团总部突出主业、形成核心竞争力的一个战略职能体系，是保障集团健康、持续、稳定发展，服务于战略目标的管理系统，这就是投资管理体系的价值创造的意义所在。
2.2投资管理体系的职能板块构成
一个完整的投资管理体系应包括投资决策、投资评价、投资风险控制及组织架构设计四大管理模块，并通过建立畅通的信息流，将各个管理模块有机地链接起来。各个管理模块功能的发挥，又是以产权为纽带，以建立健全法人治理结构为基础。
在这个投资管理体系中，投资决策程序管理模块，要涵盖投资目标管理、投资管理授权体制、决策方法；建立涵盖经济指标与非量化评价指标体系、评价方法、项目实施前、中、后跟踪评价信息系统；并通过构造投资管理体系所需相应的的公司治理结构、制度规范和组织结构，以全面的风险控制方法来建立投资管理链。
对多元化资本控股型企业集团，还需要以产权、产品、技术等为纽带，区分生产型的子公司投资项目和涉及资本运作型的子公司投资项目有针对性地进行管理。
2.2.1投资管理组织架构设计
多元化集团是一个多层次、以产权为纽带的经济组织，集团公司是这个组织的核心，形成“投资项目载体企业—集团投资部门—集团投资委员会—董事会”多层次的组织支撑系统。
在集团公司本部，由发展部作为投资管理的核心职能部门。在具体岗位设置上，为了建立有效的沟通协调机制，减少信息不对称和信息传递时滞，并保证以集团的总体战略指导集团各个层次的投资活动，建议在集团投资管理体系内，建立项目经理制。项目经理制，即是在发展部内设的投资项目经理，代表集团投资管理主管部门，从投资项目的前期调研、立项开始，到组织实施、项目验收，提前介入，全程参与，是集团投资管理体系对畅通信息流、联结各个管理链条，积极参与管理的重要一环。
2.2.2投资决策管理模块
投资是集团战略目标实现的承载体，而投资决策是投资管理的核心。多元化集团投资管理体系的投资决策管理模块，对涉及不同行业、市场、合作者、不同投资方式的投资决策过程中，确保集团投资活动以战略目标为导向，以系统的观点，强调对投资的整合性、协同性和约束性，强化核心产业或主导产品的竞争优势。对于投资项目自身的经济可行性，则应当是在投资承载企业上报到集团总部前就已论证的初级目标。
多元化集团往往涉及行业较多，投资的形式也会丰富各异。在借鉴现有通行的投资决策流程上，对于涉及生产型的，战略规划已明确的投资项目，可以给予投资承载企业各大的自主权；集团投资决策环节，更多的从战略发展与扩张、结构调整，关系整个集团核心竞争力巩固与发展的目标层次对投资项目进行决策分析。
2.2.3建立完善的投资评价与监管体系及信息系统
对投资项目的评价，当前主要是以项目可行性分析和财务评价为主，这也是项目实施前，投资决策的重要依据。而作为控股型集团总部，投资评价的管理模块建设，更要注重项目实施中的监管，及时做信息反馈、解决实施中的障碍与风险疑点，从而为集团调整内部与外部资源，从战略层面对投资项目给予支持。
作为多元化控股型集团总部，更需要建立一套完善的投资项目后评价制度，总结经验教训，并通过建立一个投资管理信息系统，为未来投资提供参考。这也是当前投资管理体系普遍缺失的重要管理模块。
2.2.4投资风险管理模块
风险管理体系的建设，同样是一个宏大的课题。对于多元化集团来说，由于投资涉及多个行业、地区、市场，投资合作形式多样，因此比一般企业对投资的风险管理有更高的挑战。而多元化投资，本身也是集团化解单一行业/市场/产品风险的一种风险管理方式，这也是控股集团公司“创造价值”投资管理活动。
在投资管理体系中，风险管理贯穿从集团投资决策、投资评价、组织架构制衡设计。对于控股集团公司的投资风险管理，本人以为需要从以下几方面考虑：
（1）投资风险管理需要以集团各层级畅通的信息流为基础。投资承载企业是投资实施与推动的主体，是风险的直接承担与管理者。集团对投资项目尽职调查、财务信息、经营管理资料、调研报告、专项信息、专家论证意见等，建立投资信息库和畅通的信息流，成
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为风险管理的信息基础。
（2）根据项目类型和集团各层级风险承受能力实行分级限额授权审批。在投资决策中，根据集团各专业子公司，实行分级授权、限额审批管理是风险控制的方法之一，能兼顾效率与风险承受能力。但无论是哪个层级权限内的投资项目，均应向集团发展部备案，发展部及时跟踪评价。
（3）集团本部直接运作的投资项目，主要涉及战略实施、对外建立战略合作关系，调整集团公司的产业和产品结构的多元化投资，风险管理更应关注于战略投资方向、行业与市场、选择合作者、投资合作方式、选择经营管理团队，以及各个相关多元化产业相互促进与制约。
（4）投资风险管理是集团全面风险管理的重要组成部分。发展部对投资的风险管理，需要结合集团战略投资风险和投资项目微观风险，从集团层面识别、衡量风险及可能损失程度；制定风险策略，为下属投资承载企业提供更高层次的风险管理机制。例如，集团可以拥有更多的资金、技术、人才等资源，化解投资项目推进过程中相应的资源不足风险。
投资是推动社会和企业发展的源动力。对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。
二、国外大石油公司投资管理模式的主要特点
1.投资管理体制特点。目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。二是组织结构简洁、管理层次清晰。如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。三是内部控制以责任中心为基础，各管理层次责权明确。为了便于管理控制，国外石油公司将管理层次划分为不同的责任中心。
公司总部为投融资决策中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能是：首先，制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组（进入、退出、出售、兼并）；其次，根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；再次，对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；最后，对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。
经营性子公司（业务公司）为利润中心，其主要职责是：首先，根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；其次，负责经营管理具体业务所需生产要素（包括人、财、物等）的市场筹措，降低筹措成本；再次，负责生产要素的使用，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；最后，负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入。
生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。
2.投资管理机制特点。
（1）限额分级管理机制。壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理，投资规模超过1亿美元的项目、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目，由集团公司执行委员会负责审批；其余项目经业务公司技术中心进行技术经济论证后，由业务公司负责审批。
（2）严格的投资决策机制。BP集团公司资本投资批准委员会(CapitalApprovalCommittee简称为CAC)是公司最高决策机构，负责审批上游2000万美元或下游500万美元以上的投资项目。为保证投资效率和效益，BP集团公司制定了严格的投资评价和审批程序（GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法（如项目全周期的净现值法）、基础经济参数的假设（如原油的价格、各国近10年汇率和通货膨胀率）、项目经济回报参数指标净现值（NPV）、内部收益率（IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。
（3）上下充分结合的投资计划管理机制。壳牌集团公司制定投资计划，经过自上而下和自下而上的多次结合，确保项目论证和决策科学。如勘探开发业务投资，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，地区公司提出投资规模的建议报总部批准后再分解各地区公司，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到油田或区块。
（4）以规划为中心的投资运行机制。埃克森-美孚公司总部投资管理部门每年春季批准并下达关键性的规划基数。规划基数包括经济展望，通货膨胀、利率、石油工业供求情况、原油和石油产品价值等预测，以及化工、油、航空燃料等具体预测。下属分（子）公司依据规划基数，制定投资项目和计划，上报地区公司。地区公司和管理评估机构对附属机构的建议进行深入评估和完善后上报公司总部投资管理部门审议。对于地区公司推荐的规划，公司总部一般不做细节上的修改，由董事会年前签署。总部投资管理部门批准未来四年的全面业务策略和主要投资规划以及下一年度的资金支出计划后，下达执行。
（5）项目价值流程管理机制。BP集团公司规定，所有投资项目严格按照资本价值流程（简称CVP）管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。
三、国内大石油公司投资管理模式的主要特点
1.投资管理体制的特点。国内大石油公司投资管理均采用“集中投资决策、分级授权管理”的三级管理体制。如中国石油天然气股份公司（简称中石油，下同）的投资管理体制，实行“股份公司—专业分公司—地区分公司（包括全资子公司、直属院所）”三级管理。中国石油化工股份公司（简称中石化，下同）根据一级法人体制的要求，建立了“总部-事业部-企业”三级投资管理体制。中国海油石油集团公司（简称中海油，下同）投资管理实行“公司总部-事业部-下属分（子）公司”三级管理体制。
2.投资管理机制的特点。
（1）坚持先论证的投资决策机制。中石油、中石化和中海油对任何投资项目，都坚持先论证、后决策，投资要有效益、决策要符合程序、项目要落实责任人等制度。中海油明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目以及禁止投资项目的范围，将项目是否符合规划方向作为一票否决的唯一条件，将内部收益率、财务净现值、投资回收期和桶油成本作为评判项目是否可行的四项主要指标。凡按限额规定需报集团公司及总公司审批的项目，必须按程序上报集团公司和总公司审批，获得正式批准后才能实施。凡按限额规定批准权限的项目，批准文件要明确投资项目责任人，原则上该责任人为投资单位经理。
（2）严格的后评价机制。中石油、中石化要求建设项目后评价工作要在各个层次和各类项目上全面展开，并与计划检查、概算检查、审计和效能监察紧密结合。公司每年下达限上项目后评价计划，并对后评价结果予以公报。所有改扩建项目，必须有后评价管理部门出具的对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要参考。
中海油规定，凡生产经营项目，在进入生产经营阶段后都要进行跟踪后评估，全程监控经营项目的经济效益。计划管理部负责建立后评估的经济指标体系，项目所在单位负责具体的后评估工作，定期向计划管理部报送后评估的经济指标。当经营项目符合总公司判定的退出标准时，由计划管理部负责执行项目的退出程序。
（3）投资效益考核机制。中石油要求所有项目投资必须落实回报，并严格进行考核。油气田地区公司当年完成储量、产能任务要达到100%，并按当年新增产能确定下一年油气产量和商品量；炼油、化工、销售、管道项目当年建成投产后，原则上按项目前期论证批复的回报指标进行考核，发生重大变化的由规划计划部会同财务部重新核定，并纳入当年预算。
在投资项目完成后的两个季度内，中海油计划管理部组织投资项目专项审计，提出“投资项目审计报告”。并牵头组织投资项目的考核工作，生产经营部、财务部、办公室具体参与。
（4）投资过程控制和责任追究机制。中海油要求实施投资项目必须做到：质量要达到设计标准、费用不超过投资预算、进度符合计划要求、安全实现“五个为零”。对50万元以上的投资项目要成立项目组，项目组对投资项目的实施进度、质量、费用和安全负责。不管是整个投资项目还是其中的部分，凡具备招标条件的必须实施招标。项目的变更要进行报批，直至公司下达投资项目变更计划后，方可实施变更。
中石油要求公司各单位要维护投资计划的严肃性，做到令行禁止、违者必究。凡发现计划外项目、年度投资规模超计划或单项工程超概算等行为的，将予以通报批评，并纳入单位行政负责人、主管领导和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按公司有关规定进行纪律处分。
3.国内外投资管理模式的比较及其启示。综观国内外石油大公司的做法，可以看出均采用了投资分级管理体制:总部作为决策中心，主要负责投资规划研究和重大投资决策;事业部（专业分公司）作为利润中心，在总部投资规划框架内，负责本板块业务投资决策;下属企业作为成本中心，负责具体执行。
从国内外大石油公司的经验来看，他们普遍重视投资规划、项目决策、过程监控以及实施效果后评价与考核，并建立了相应的机制。受各国管理文化和管理理念的影响，国外大石油公司更注重投资实施前的规划研究和项目前期研究，注重从源头控制投资；国内大石油公司则在投资实施后的检查、评价与考核等方面独树一帜。
政府投资可以说是政府职能的具体展现，同时也是最为主要的政府职能之一，通过政府投资来为社会公众服务。这就决定政府投资领域重点面向那些市场无法进行资源合理配置的行业或者是关系到国计民生的重要项目，以及关系到群众切身利益的公益基础设施以及政务设施建设等。这也是政府投资与非政府投资之间最为显著的不同。政府投资管理方面，并非仅仅利润以及回报率等指标来进行投资效益的衡量，对政府投资来说，这是不全面也是不准确的，政府投资最为主要的目的是推动当地经济社会的协调发展，实现资源的优化配置，从而解决社会存在的突出问题，进一步缓解社会矛盾从而实现社会稳定，从而达到政府投资的社会效应。不过作为一种投资行为，政府投资在管理过处中也可以采用民间投资的管理手段进行管理，用最优的投资结构，通过科学合理的管理来达到投资的预定的效果。
二、目前政府投资管理中存在的问题
目前我国政府投资可谓如火如荼，但是不可否认的是，新形势下经济环境的变化剧烈，我国政府投资管理方面的问题日益暴露出来。
1.投资模式单一
因为历史因素以及经济制度等方面的影响，我国社会投资在很多领域难以发挥作用，因此很多投资项目都是由政府出面进行全额投资，导致社会资金难以公平进入政府投资的项目。这就导致一些基础设施项目虽然急需动工建设，但是政府无法拿出足够的资金进行，另一方面又有大量的社会资金闲置不用，这就导致基础设施建设受到影响，从而不利于地方经济的迅速发展。
2.投资领域太大
为了刺激GDP的增长，政府往往倾向于通过投资来拉动内需，这就导致政府投资的范围进一步扩大，覆盖到经济社会各个领域当中。此外政府官员在政绩考核的过程中需要政绩支撑，这就导致地方政府有着非常强烈的投资欲望，从而导致政府投资领域太大，甚至投入到工业、商业等市场行业当中，出现了政府投资与民争利的问题。
3.投资额度超支
相关统计显示，有超过一半以上的政府投资项目都会超出预算，之所以出现投资额度超支的问题，一方面是在政府投资管理的过程当中立项准备环节的工作存在不足，即缺乏基本的论证与评审；另一方面是投资预算过于粗糙，这就导致中标价跟预算价之间有着较大的偏离，并且没有深入分析；同时由于一些管理者为获得部分私利，默许虚增工程量或者改变设计来增加工程量等行为发生，并且预算的评审监督工作不够到位，缺乏一个科学严谨的评审体系，导致项目管理部门虚报严重，从而不利于政府做好投资管理工作。除此之外，对新材料以及新工艺的使用也缺乏科学，容易导致预算超支问题的出现。
4.资金来源不足
不少地方政府部门受到巨大利益的驱动，有意采取压低投资预算的方式来争取投资，其中一些政府部门甚至用自筹资金的方式来申报立项，项目一旦得到批准并动工之后，却出现资金不足的问题，这就迫使政府部门不得不临时划拨资金。此外还有部分地方政府为了申请到上级补助资金，开具虚假的配套证明，这就使得很多投资项目的资金难以落实到位，甚至出现烂尾现象，自然无法发挥政府投资管理的职能。
5.忽视项目验收
很多政府在投资管理的过程重视项目立项，但是却忽视验收工作，在项目完工之后未能及时地组织人员进行验收，同时也没有对项目的投资管理进行评估总结，从而导致很多政府投资的项目，在施工质量、环境保护、消防设施、安全设施以及档案资料管理等不能达到相关的标准要求，给人民群众造成潜在危害。
三、新形势下政府投资管理改革对策
针对目前我国政府投资管理过程中存在的常见问题，在此提出针对性的改革对策，从而为新形势下我国政府投资管理改革提供参考。
1.改革政府投资决策机制
要想做好政府投资管理制度的改革，首先要从投资决策机制入手，应当引入社会力量参与，采用多方论证的科学决策手段和采用专业决策技术，辅助政府工作人员进行投资项目的决策。由于政府的投资一方面会影响到项目实施的效果，同时也会给经济社会乃至国计民生带来影响，这就要求政府一定要建立一个科学的政府投资决策机制，科学灵活地设定政府投资决策的条件，从而提高政府投资决策的科学性，避免项目的盲目上马。
2.完善政府投资监督制度
由于政府投资决策的主体是政府，因而要想完善政府投资监督制度，就需要对行政管理体制方面进行相应的改革，进一步转变政府职能，将那些不应当属于政府的职能尽快地交给企业、社会组织或者第三方机构乃至于个人，这样就能够更进一步地发挥出市场对资源配置的基本作用。这方面的核心内容是要对政府投资决策进行监督以及制约，从而完善对政府权力的监督。
3.审查政府投资项目的结算
工程项目在竣工之后都要进行项目结算，这方面的审查工作也是政府投资管理的重要内容。政府应当要求所投资的项目在合同履行之后的一个月之内上交工程结算书，同时在项目竣工三个月之内上交财务决算，同时要送到财政部门来进行审定。项目的施工单位需要凭借财政部门批复的财务决算，等待项目的主管部门完成验收工作之后，进一步办理后续移交手续，由项目的主管部门来对政府投资项目的概况、投资控制、建设规模、建设工期以及预期社会效益等方面的落实情况以及存在的问题等方面综合考量来进行验收。最终结果上报到政府部门并进一步将政府投资的项目纳入到固定资产管理工作当中。
4.健全政府投资责任追究制
建立责任追究制是改革政府投资管理的一个关键步骤。政府投资管理方面的责任追究制需要贯穿与项目实施的整个过程，包括从项目的决策、管理到施工等几个方面来健全责任追究制。除此之外，政府投资管理方面需要有一种制衡机制，也就是说政府投资部门之间要建立一种监督以及制约的关系，从而贯穿实行到政府投资管理的决策、执行以及监督等各个环节当中，切实做到程序制衡、权力制衡以及监管制衡。除此之外，健全政府投资管理的责任追究制，能够增强政府工作人员的责任意识，从而推动配套制度的改革，改革政府投资管理模式，进一步推行代建制。
5.加强政府投资管理法制化改革
依法治国是我国政府履行职能过程中需要秉持的原则和理念。政府在投资管理的过程中要把握立法原则，通过各个环节的立法工作来建立健全政府投资管理的机制，提高政府投资管理的透明度，改革政府投资项目的审批流程。投资部门、财政部门以及审计部门要相互监督，同时一旦出现问题要依法追究相关责任人员的行政乃至法律责任。
四、结语
关键词：ERP；工程项目；投资管控
一、ERP系统对工程项目投资管控的方式
胜利油田工程项目按其生命周期一般可划分为项目决策阶段、设计阶段、实施阶段、投产及评估阶段，ERP系统项目管理模块从设计阶段便开始进行投资管控，直到项目投产及评估阶段结束，其管控方式主要有以下几种：
（一）设置唯一项目编码，实现工程项目统一管控
胜利油田ERP系统投资项目管理模块将每一个工程投资项目都进行编码，该编码是在油田统一的编码规则下设置，系统自动生成，附带项目属性、项目开始年度以及本年度项目顺序号，具有唯一性，不可重复、不可修改。在此基础上，油田投资管理部门与ERP支持中心共同开发了集合所有工程分类和工程项目的预算释放及管控界面，将本年度所有实施项目统一展示，由油田投资管理部门根据项目效益、实施进度、年度投资总盘等情况进行综合平衡，完成每个工程项目投资的预算释放、投资进度管控等工作，预算释放后系统自动锁定预算，确保所有项目统一管控。
（二）推行标准化模板，确保项目内子工程投资受控
按照油气田项目特点，ERP系统将工程项目分解为不同层级的更易管理的单元，即WBS层级，一般划分为4个层级：工程项目为一级层级；之下划分为钻井工程、采油工程、地面工程3个二级层级；二级划下分三级层级，三级下划分四级等级。如采油工程划分为某一口单井三级层级，再细分为这口单井的井下作业服务、射孔服务、采油管杆泵物资供应等四级层级。每个WBS层级均设置统一的序号，便于预算分配及汇总。每个WBS层级可视作子工程，在设计阶段将每一个WBS层级的预算确定下来，由投资管理部门管控并锁定，在实施阶段，将实际发生投资录入系统，并与该层级的控制投资进行实时对比，并设置预警（一般在达到控制投资的80%时）、报警（一般在达到控制投资的100%时）功能，原则上不允许超出控制投资，确需超出的，须在预警之前即开展相关分析工作，向投资管理部门履行审批手续。
（三）严格权限管理，强化项目预算多重核查
通过标准的流程设计，从项目的创建开始，直至项目结算、关闭的各个环节，划分多个细分控制点，每个控制点均设置严格的系统权限管理，归纳起来有“四大控制”，一是纵向预算控制，油田投资管理部门与下属单位投资管理部门之间的项目预算控制。二是横向审核控制，油田下属单位各部门在项目创建、WBS层级分解、子工程预算下达、竣工结算、项目关闭等阶段，均设立审核点，所有审核点的操作都必须经过审核批准，未经批准的无法进行下一步操作。三是投资计划控制，主要体现在系统审核上，如工程服务合同由合同管理部门在合同管理系统中进行审批，其签订额不得超过投资管理部门在ERP系统所批准下达的预算（ERP系统通过接口方式对合同管理系统进行管控），每一笔合同进度款也必须在合同规定条款下经过投资管理部门的审核确认。四是结算过程控制，主要是财务人员在进行项目结算时要求所有结算必须归集到相应的WBS层级，总额不超该WBS设计预算，当结算数超预算时，系统报警，需履行相关预算调整审批手续。
（四）开发实时查询功能，方便不同岗位人员查询、复核及监督
胜利油田ERP系统经过十余年的持续深化应用，相继开发出了一系列完善的报表体系及其查询界面。一是通过项目编码查询单个项目预算、结算、转资、形象进度等数据，实时了解该项目运行情况。二是通过项目间、单位间穿透查询，可定向查询指定的工程分类、行政单位所有项目的预算、结算等汇总查询，方便不同业务人员的查询需求。三是定制了胜利油田特色查询分析界面，在该界面中整合工程投资项目各阶段业务所有数据，可按年度、分单位、专业及岗位、项目决策级别等分类穿透查询和同比分析，提升了统计分析效率，将原来需1天时间完成的多维度统计工作，变为实时查询分析。四是针对合同、工程、物资、财务、审计等不同部门的工作需求也分别定制了十余套报表。这些报表在为相关人员提供快速数据查询、汇总、分析的同时，也提供相互数据校验、监督的功能，进一步提高系统数据准确性。
二、ERP系统投资管控效果分析
ERP系统作为投资管理部门对油田投资全面管控的一种信息系统，在深化应用过程中逐步将投资管理相关制度融入其中，在规范项目运行、项目投资管控、提高项目运行效率等方面都发挥了重要作用，主要体现在：
（一）油田投资总盘全面管控，杜绝不规范项目产生
所有工程项目须先由油田投资管理部门下达投资计划，下属单位投资管理部门在ERP系统创建项目，再由油田投资管理部门释放项目预算，不规范项目在ERP系统中也得不到批准。因此，投资管理部门对油田投资总盘实现了实时有效管控，根据效益情况对于投资优化调整的职能更加顺畅，近几年胜利油田的投资有效利用率均在98%以上。
（二）工程项目投资得到有效管控，项目效益进一步提升
ERP系统通过对项目预算以及WBS层级预算的严格控制，以及对于结算额的预警、报警功能，倒逼项目实施部门对项目方案进行不断优化，投资优化控制观念进一步强化。近几年油田工程项目投资结余率均在5%左右，油田投资效益得到提升。
（三）系统数据实时展示，运行效率提高
通过一系列报表开发，工程项目所有运行数据均可实时展示，无论是工程形象进度、工程物资运行情况、结算情况等均方便查询、实时共享，且不同项目间、不同单位间可进行对比分析，促使项目实施部门提高效率，投资时效性进一步提高。总之，胜利油田通过ERP系统投资项目管理模块的持续深化应用，强化对工程项目投资管控力度，提高了投资项目管理水平，降低了投资风险，投资效益得到显著提升。
参考文献：
[1]卢成勇.ERP系统PS模块在油田企业投资管理中的作用[J].《中国电子商务》,2013(8).
[关键词]信托业务 创新 监管
自2007年银监会颁布实施的《信托公司管理办法》和《信托公司集合资金信托计划管理办法》(以下简称“新办法”)颁布实施后，将信托公司明确定位于专业的资产管理机构和金融理财机构。金融危机后我国经济迅速回暖，宽松的货币政策以及政府融资平台规模迅速提升等，进一步促进信托公司管理信托财产规模的增加，特别是信托公司在银信合作、证券投资信托、房地产信托以及信政合作业务等方面拓展迅速。本文就当前监管政策下，我国信托公司在信托业务创新现状进行研究，旨在揭示公司在信托业务创新过程中面临的主要困难和存在的主要问题，并就信托公司业务发展提出相应的对策等。
一、信托业务创新现状
截至2010年9月末，全行业信托资产规模29570.16亿元，其中集合资金信托产品4800亿元，占16％，单一资金信托产品23390亿元，占79％，银信合作产品余额18932亿元，占64％。而在银信合作产品中，较为保守的估计，“通道型”产品的规模约占到70％，即13000亿元左右。
总体来看，当前我国信托公司创新业务开展主要呈现以下特点：一是新增项目的信托资金主要来自商业银行发行的各类理财产品，即银信对接产品。截至2010年9月末，我国信托公司银信合作信托项目金额占全部存续信托项目的64％。二是存续项目中以新股申购及基础设施领域投资为主，两种投向分别占比22.82％和40.65％，合计占比63.47％。三是创新类产品研发取得实质性进展。在监管部门推动下，我国信托公司推出的交易型开放式指数基金证券投资信托项目、黄金投资信托项目，以及准公益性投资信托项目均为国内信托产品市场首发，一定程度上反映出各公司产品创新意识及研发能力的显著提高。
二、信托产品创新优势分析
(一)政策环境明显改善
一是新颁布实施的《信托公司管理办法》及《集合资金信托管理办法》取消了原有对信托计划发行份数、发行起点金额的限制，为信托公司开展业务创新划出了空间。同时，新两规通过禁止信托公司以固有资金进行实业投资等，进一步明确了信托公司“代人理财”的业务特性，指明了信托公司下一步发展方向，另外通过设置信托贷款比例等，促使信托公司必须实现信托业务全面转型，不断提升信托业务的含金量，以更加复杂、更加多样化的信托产品满足高端金融投资者的投资需求。二是颁布实施的《信托公司净资本管理办法》，引导信托公司加大主动管理类信托产品的开发，培育核心资产管理能力的监管思路也在有步骤地实施，通过对净资本等风险控制指标的动态监控、定期敏感性分析和压力测试等手段，有效控制风险。三是针对信托财产规模占比最大的银信合作业务，相继颁布《银信业务合作管理办法》及下发《关于进一步加强银信业务合作管理办法的通知》，要求信托公司从项目开发、产品设计、交易结构、风险控制、存续资产监控、信托资产收回，全程自主操作，拥有话语权和定价权，特别是在与商业银行合作的信贷资产转让合作中，实现“洁净交易”及“风险自担”，以此推动信托公司强化自主管理能力。
(二)市场定位更加清晰
新办法实施后，信托公司压缩固有业务，积极拓展信托业务，希望通过快速提升核心业务竞争力以实现可持续发展。为此，各公司首先意识到大力开发合格投资人资源，切实提升信托产品研发能力的重要性。其次通过多种渠道积极增加人才及智力储备，包括从其他专业机构引进专才，扩大与外部专业机构的业务交流与合作，共同开展产品研发等，如当前较为流行的“阳光私募”型信托产品，引入外部投资管理人开发私募股权投资及QDII产品等。
(三)综合业务平台优势
与其他金融机构相比，信托具有“安全性、灵活性及广泛性”的制度优势，信托公司具备投资运用范围广、财产独立性高等优势。此外，信托公司还可利用信托受益权制度优势，通过进行优先、劣后受益等分层设计，约束外部投资管理人行为，保障受益人利益。当前，各信托公司为提高自主管理能力及创新能力，增强信托产品的流动性。借鉴“基金模式”运作管理信托产品，实施组合化的投资组合及策略、实行信托净值管理、设置开放、半开放等信托资金赎回机制等，进一步凸显了信托产品的综合业务平台的优势。
二、面临的主要问题和困难
(一)信托业务创新机制尚未建立
目前我国公司自主管理类、创新型信托产品依然占比较低，产品创新主要采取碰客户、赶市场(机会)、靠管理人员(投资管理人)的短期产品开发模式，尚未形成持续业务创新、产品研发机制。业务发展及创新战略不清、产品研发及储备政策不明确、正向激励机制缺失等问题比较突出。如银信合作产品技术含量不高，产品创新主要依赖外部投资管理人，现行的激励机制更侧重于对信托业务规模、信托报酬完成情况的考核，对业务创新及产品储备尚无对应的正向激励机制等。
(二)粗放型的以规模取胜的发展方式难以为继
仍然存在部分信托公司创新乏力，自主管理能力极低，信托产品业务以片面追求“通道型”、“平台型”、信托报酬率极低的银信业务合作为主要方向，作为专业理财机构，却难以提供高技术含量、高产品附加值、高业务收益率的创新产品。但此类“以量取胜”的信托业务受外部政策环境(如信贷规模调控、政府融资平台清理等)的影响波动明显，在这种业务模式下，信托业务发展是缺乏可持续性。
(三)研发人员、营销服务及项目管理团队配备不足
当前，相较于商业银行、证券公司、基金公司等其他金融机构相比，信托公司的研发力量最为薄弱，研发投入十分不足，有的信托公司甚至根本就没有设置研发部门及岗位。各公司专业营销、服务人员普遍配备不足，一般由信托经理一人兼任，长远来看不利于信托创新产品的专业化管理。项目管理团队急需加强，目前各公司涉及创新业务的操作及管理等技术或手段方面主要依赖外部投资管理人，受托人在信托财产管理过程中处于非核心地位，收益分配处于劣势，难以形成可持续性、较强盈利能力，这也能够说明就私募股权投资信托(PE)业务，当前多数信托公司还无法独立进行管理，必须以来于外部投资管理人。
(四)管理信息系统的建设和完善急待极加强
尽管当前信托公司信息化管理水平有所提升，但尚未完全建立与其创新业务发展需要相适应的管理信息系统，如有的公司设立的证券集中交易管理系统，实际运行中还无法及时实现业务操作、风险管理及内部稽核部门的信息共享、交流及反馈，高级管理层获取管理信息及时性存在一定障碍。此外，在客户需求分析及关系维护、
项目中后期管理、风险预警及报告、数据信息的集成以及风险管理模型的构造方面，各公司尚未建立起完善的业务处理及管理系统。
(五)创新业务加大了风险管控压力
投资类信托产品涉及的各类市场风险、投资管理职责外包风险等均对信托公司现有的风险管理流程、手段及方式等带来较大挑战。如各公司风险管理、内部审计、合规管理等内控制制度中，对创新业务隐含的特定风险尚未有明确体现，包括尚未形成对投资管理人的审慎选择标准、流程，内审部门及合规管理部门尚未明确将公司对投资管理人的监控情况作为跟踪评价内容等；公司管控市场风险的手段，如进行交易止损、风险预警、市值重估、内部审计、风险评估及压力测试等仍比较欠缺，应对市场逆转及突发性事件的能力急需提高等。
四、提高信托公司业务创新能力的若干对策
(一)引导公司建立和完善信托业务创新机制
监管部门要引导信托公司落实银监会《信托公司治理指引》要求，根据内外部环境因素及自身的风险管理能力制定公司中长期发展战略及信托业务发展规划，并在此基础上制定各公司创新业务，特别是自主创新业务发展规划及政策，保证各项业务创新契合公司短、中、长期发展目标。引导公司确立基于客户需求的产品创新及研发模式，明确公司市场定位，突出对信托产品的研发储备及分类管理。引导公司建立职责清晰、权责明确、相互制衡、有效激励的组织架构及绩效考核制度，加大对信托业务创新的正向激励和考核。引导公司加大履行亲自管理义务的信托产品创新力度，积极培育主动投资管理能力及管理团队。
(二)公司应加强研发团队、营销团队及管理团队建设
信托公司应注重关键人员的引进与培养，强化研发团队对信托业务创新的智力支持。加大营销管理团队建设，认真履行客户KYC程序，通过识别和评估客户的风险偏好及风险承受能力，掌握客户对具体理财产品的需求，完成对客户的细分及差异化管理，建立利于公司长期可持续发展的客户关系资源，实现以产品研发创新为导向的营销管理模式。持续加强员工培训，切实提升管理团队整体素质。
(三)注重及加强管理信息系统建设
信托公司应逐步建立与其信托业务发展相适应的风险监控及管理信息系统，能有效覆盖信托业务的各个关键环节，实现产品研发、市场营销、项目管理、风险控制、内部审计等多部门的信息共享、交流及反馈，可以持续地向管理层提供风险变化情况并进行预警。积极研发适用的风险管理模型，不断引进先进的风险管理技术。积极引入客户关系管理(CRM)信息系统，利用信息技术实现对客户的深度营销管理。
(四)切实提高创新业务风险管控能力
信托公司应加强对创新业务中各类风险的识别和管控，以流程建设和改造为基础，建立和完善适应公司创新业务发展的风险控制部门及职责分工，逐步实现创新业务研发、项目推介及营销、中后期管理、清算环节的适度分离及相互制衡，重点加强部门及岗位间风险管控职责的执行力。信托公司应继续加强合规管理的事前控制与稽核审计的事后监督职能，注重创新业务合规风险管控。重视和加强投资管理外包风险控制，包括建立审慎的投资管理人选取标准、流程，完善相关尽职调查，加强信息披露，规范外部投资管理人行为。
参考文献
1.技术方案和总体技术架构
投资项目进度管理系统是以投资计划管理信息系统中建设的《项目储备库》为基础，以项目全过程管理与计划管理关联为纽带，建立以投资计划的编制，项目投资完成的监控为目标的，能够对项目进度控制提供有效管理的一体化系统，以投资项目管理各项业务流程为主线，支持管理与监控为核心的一个互通、贯穿企业上下进而对项目全过程管理提供全面的掌控。
系统整体建设过程主要与三大系统做数据交互接口，包括SIP投资计划系统（投资计划部分）、OA系统（单点、待办事宜等）。总体架构图如图1。
系统整体架构包括了“投资计划管理信息系统”和“投资项目进度控制管理系统”所建设内容，形成对项目全生命周期管理的综合平台。投资项目进度控制管理系统建设包括“投资计划”、“投资监控”两大子系统的建设、对投资项目在下达计划后的实施、监控、投用、后评价的后期工作的管理、以及提供对项目全生命周期的综合查询，统计分析等模块；同时还包含对投资计划系统内容的升级改造，主要包括和OA系统的用户同步接口、电子签章接口。用户涉及公司各单位部门所有相关业务，进度管理系统内容增加了使用通过手机、平板电脑登陆系统的兼容性改造。
2.技术路线和关键技术
2.1 基于J2EE和DWR相结合的开发技术和跨平台部署技术
为了保证系统功能、性能要求，本方案采用基于J2EE的企业级应用和DWR技术结合的技术体系结构，如图2所示：
为满足系统的安全性、可移植性、可扩展性等方面的要求，对技术体系结构进行了严格的层次划分和控制。从总体架构上分为界面显示层（Client Machine）、业务逻辑层（Java EE Server）及数据访问层（Database Server）三层B/S模式，其中界面显示层采用了HTML、Javascript、JSP、Ext等WEB技术界面显示技术；业务逻辑层封装了系统的业务逻辑，并提供了供外部访问的接口，同时对界面显示数据服务及外部系统数据服务，数据访问请求采用了不同的策略；数据访问层封装了对各种数据源的访问操作，提供了对底层的数据源（多种关系型数据库以及Excel、PDF、Word及其他各种文件等）的统一访问接口，屏蔽不同数据源之间的差异，并且提供O/R-Mapping层，根据不同项目、不同模块的需要，返回给业务逻辑层的数据。
B/S客户端通过浏览器对Web服务器进行访问，目前采用HTTP协议，支持HTML、JSP、 Servlet和JavaBean，并可扩展到对XML、JSON支持。Web服务器上的JSP、Servlet主要提供页面显示、获取用户输入和业务流程控制功能。本层对业务逻辑层的访问需要通过对封装了业务逻辑的EJB组件的调用来实现。虽然JSP、Servlet技术本身可以直接对数据层进行访问，但是为了从架构上保证系统具有较高的安全性、可扩展性、可维护性等，方案不采用这种直接访问，而采用JSP、Servlet调用封装有业务逻辑的EJB组件的形式予以实现。
应用程序通过Java Applet提供页面显示、获取用户输入和业务流程控制。本模式对业务逻辑层的访问通过JavaBean通过SOAP协议或XML技术调用封装业务逻辑的Web Service构件来完成数据库的访问。运用Web Service技术可以使得该体系结构具有更高的灵活性和可扩展性。其次对文档对象模型的访问也是对通过封装了文档对象的Web Service构件的调用来实现。该Web Service构件对文件对象的访问通过文档对象的唯一标识GUID进行，文件数据的传入传出通过封装在XML中的文件流进行，避免了对文件系统的直接访问。同时对文件对象的加解密策略在文档对象模型内部定义，可以灵活改变或扩展而不会影响外部对通过该模型对文件对象的访问。
2.2 数据库应用技术
本系统牵扯数据量较大，对数据存储、抽取、转换、分析需求采用数据高级复制，数据仓库技术，因此选用安全可靠的关系型数据库管理软件ORACLE 10G。
2.3 应用成效与经济效益
2.3.1 应用成效
通过与项目立项目标进行对比，目前已实现：
1. 项目线上申报率100%；实现公司项目库的建设工作。
2. 扎堆申报项目现象有所减缓；所有项目入库申报，提高了项目属性填写的规范性。
通过上表分析，线上审批时长根据项目具体原因而不同，通过公司管理部门审批通过最长时间为400多天、最短时间为6天、平均60天左右，在二级单位平均审批时间为25天左右，依据分部项目管理人员的调研情况，线下审批项目平均在二级单位审批时长为2个月，由于公司审批时间与整体规划相关，审批时间不定。综上所述，线下审批在二级单位已提高了至少100%的效率。
2.3.2 项目投用效果、效益情况
投资项目进度控制管理系统作为公司投资业务整体管控的有利工具，建设过程完全遵循“整体设计、分步实施”的原则，循序渐进的完成投资项目的闭环管理。从投资项目进度控制管理系统在茂名分公司的运行效果来看，让公司领导从各个方面掌握固定资产的投资构成、分类、占比等，优化资源配置和决策分析，进一步提高了公司决策层对投资项目整体把控。根据公司管理层对固定资产投资管理的加强和规范，实现科学决策，达到少投入、多产出，适时投入、快速产出，提高投资回报率，实现内涵发展，起到了辅助决策、明确各岗位工作职责的作用。另一方面，鉴于中石化投资管理办法在其他板块、企业中的通用性，投资项目进度控制管理系统具有很强的复用性；因此，在石油石化行业投资管理业务具备推广应用性，由此产生的经济效益和社会效益是巨大的。依托中石化总部SIP投资计划管理系统，以及ERP系统的深入应用，油田企业、炼化企业已经开展了投资管理信息化的建设工作。项目追溯查询效率平均提高95%，杜绝了互相“推诿、扯皮”的现象；有效达到了公司“降本增效”的目的， 加强项目前期信息集中管理工作，审批过程的痕迹清晰可追溯，提升项目立项过程、设计委托过程效率30%以上；有效的节约办公资源以及人力成本减少70%，整体沟通成本平均减少60%，减少办公纸张成本80%，通过项目监控手段，能够提高工程执行控制力度、提高项目物资采购效率、提高项目资金使用效率、提高项目投资完成率10%左右，减少资金占用和利息支出。按年项目投资预算30亿元总额来算，减少资金占用30亿×10%=3亿；贷款利率按6%计算，当年减少建设利息3亿×6%=1800万元。
3.结束语
Abstract： Based on the actual situation of the tobacco commercial enterprise， this paper illustrates the necessity of using project investment management information system and the investment management of the whole process of engineering project in the tobacco commercial enterprise and points out the basic framework for development and design of the project investment management information system.
关键词： 烟草商业企业；工程项目投资；管理信息系统；
Key words： tobacco commercial enterprise；project investment；management information system
中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0179-02
0 引言
伴随我国加入WTO而来的是国际市场对烟草商业企业的又一轮冲击。随着市场竞争的日益激烈，提高管理水平，实行科学化管理已成为烟草商业企业的主要课题，其中对于工程项目投资的管理更是不可忽视。我国传统的项目管理注重施工过程中的成本控制，对项目全过程成本管理重视程度不高。无疑正将成为我国烟草商业企业进行项目投资管理的瓶颈。因此建立适合行业现状的工程项目投资管理信息系统将成为我烟草商业企业今后进行项目管理发展的重点。
1 建设工程合同管理信息系统概述
20世纪60年代末，管理信息系统（Management Information System）起源于美国，1968年管理信息系统一词开始流行[1]；80年代，高登·戴维斯（Gordon B. Davis）给出管理信息系统一个完整的定义：管理信息系统是一个利用计算机硬件和软件、手工作业、分析、计划、控制和决策模型，以及数据库的用户——机器系统。它能通过提供信息来辅助企业或组织进行运行、管理和决策等活动[2]。这个定义明确指出了管理信息系统在未来必将走向更成熟和更多面性发展的道路[3]。管理信息系统是一个以人为主导，以提高效益和效率为目的的人机交互系统[4]。它的发展依赖于计算机的硬件和软件，规划、分析、计算、控制和决策用模型，以及数据库的发展[5]。人们通常把管理信息系统描述成金字塔型结构，信息处理的每一层次都可能需要利用其下一层提供的数据，或是由外部汲取新的数据[6]。
我国的管理信息系统自90年代开始进入了成熟、创新阶段。此目前经过前后30年的发展，面对着更广阔的市场，更激烈的竞争、更复杂多变的市场环境、更先进的管理理念。我国的管理信息系统正在向更有创造力，更综合化的方向大步前进。
2 烟草商业企业工程项目投资管理信息系统开发总体规划
2.1 烟草商业企业工程项目投资管理信息系统目标
烟草商业企业通过系统的开发试图科学而有效的对房地产项目进行控制，并为领导层做出预测和决策提供更高效、更便捷的方式方法，从而提高工作效率。具体表现在：①通过管理信息系统的推行、实施使企业的业务数据实现共享，提升业务处理速度，增加业务处理量。②通过管理信息系统的实施将零散的、孤立的业务处理过程重新整合，使之成为一个系统的流程，从而为管理层提供最新的动态信息，为企业实现战略目标和规划提供决策依据。③通过管理信息系统的实施，从增加收益、降低成本、提升企业形象等各方面来辅助企业提升价值，从而实现企业高速发展。并且通过使用管理信息系统实现现代化管理理念与企业文化相融合。
2.2 烟草商业企业工程项目投资管理信息系统设计技术特性 ①稳定性。系统的总体设计具有极强的稳定
性，不但符合国家目前标准，而且依托可靠软硬件条件可以保证系统7*24平稳运行，从而最大限度减少停机时间。②强扩展性。设计保留很强的扩展能力并且采用开放式的体系结构来为将来系统改造与升级提供便利。日后可以通过增加CPU、内存、带宽等方式对本系统进行系统的升级改造，便于系统二次开发；③兼容性。烟草商业企业工程项目投资管理信息系统具有较强的兼容性，系统不但可以保证本系统与其他系统对接工作良好；同时可以保证未来的可升级能力，具有较强的生命力和生命周期。④易维护性。系统结构上具有很强的伸缩性和开放性，并在技术上具有先进、成熟、稳定等特点，便于管理维护、操作简单，便于掌握。⑤安全性。本系统所管理的数据应受到严格控制，并且对系统的访问采取权限设立，从而保护数据和文件安全，不被非法读取或更改，并且在设计时特地对重要的核心数据提供多重保护，从而提升数据的安全性。
2.3 烟草商业企业工程项目投资管理信息系统实施步骤 ①系统开发流程。通过前期的大量的调研，深入了解公司需求之后在系统整合的基础上进行软件的设计，并在公司内部部分部门之间进行试用，找到系统存在的问题进行修正之后再进行调试，直至消灭错误为止。②系统功能设计。本系统具有的功能设计关系为以烟草商业企业工程项目投资管理信息系统为主体，包含查询项目规模信息，提供工程概算，提供相关模板报告，对报告进行系统性管理，接口管理，系统管理等几个子功能。③系统模块设计。项目最终欲构建3个子模块：1）项目规模咨询模块：能够上网的内部用户使用电脑终端通过互联网登录到互联网信息系统中，输入用户名和密码后，进入系统，录入相关人员信息之后，系统通过业务操作管理系统进行处理后，可以为用户提供相应房地产项目的规模信息如：应当购买或租赁的房地产面积，房间的配置信息等。2）工程项目概算模块：内部管理者通过互联网登录到系统上，输入用户名和密码后，进入系统，录入项目的基本信息，系统通过业务操作管理系统调用内部数据库信息处理后，返回用户项目工程概算，为用户提供项目的决策依据，提供决策的有力数据支持。3）各级报告生成模块：在项目的各个阶段中，用户都可以使用电脑终端通过互联网登录到互联网信息系统中，输入用户名和密码后，进入系统，选择相应报告类型后输入项目基本信息，系统通过业务操作管理系统调用报表模版进行整合处理后，将为使用者提供初始的项目相关报告。
3 结论
总之，将工程项目投资管理信息系统引入烟草商业企业并进行推广是大势所趋。随着当代社会分工的不断细化和迅猛增长的行业需求，以往粗犷的工程投资管理已经落后于时代。工程项目投资管理信息系统不但可以充分发挥主动控制事先预测、预防的特点，同时兼有被动控制信息反馈、比较、调整的优点，形成比较完整的动态控制系统[7]。虽然受限于目前的技术水平，工程项目投资管理信息系统还存在不足，也正因如此我们更应该勇于尝试，发现问题，解决问题，制定方案抢先一步，走在行业的尖端。以上是某烟草商业企业工程项目投资管理系统的一个基本框架，希望能给烟草业以及其他行业的管理信息化发展带来一些启发。管理信息化还是一个比较年轻的理论，它的成熟和推广还需要更多的人努力与接受。管理信息化并非是一个企业，一个行业的行为，而应该是整个社会的管理理念的更新和变革。
参考文献：
[1]薛华成.管理信息系统（第三版）[M].北京：清华大学出版社，2003.
[2]黄梯云.管理信息系统[M].大连：大连理工大学出版社，2000.
[3]王天新.管理信息系统发展[J].现代情报，2007（7）：2.
[4]邝孔武.信息系统分析与设计[M].北京：清华大学出版社，2000.
[5]曹德成.工程管理信息系统[M].武汉：华中科技大学出版社，2008.
(一)建立健全投资管理体系,优化完善投资计划管理流程,构建投资计划管理闭环
建立健全企业投资管理体系,从企业、项目两个层面建立投资决策管理标准体系。在企业层面,以企业健康经营、持续发展为目标,依据企业的中长期发展战略、规划设定投资规划(一般为3—5年)、投资计划目标,以企业财务、人力、管理等资源约束为边界,通过投资计划和全面预算管理对投资总量进行框定,实现资源的优化配置,缓解投资机会与企业能力的矛盾,协调投资与发展的关系。同时,结合对中长期经济发展周期及产业发展预期的研判,形成总体投资规划。在项目层面,以定量分析为主、定性判断为辅,从项目经济性、项目风险可控性、资金保障及合法合规角度对项目投资进行分析。在投资管理闭环系统建设上,以投资规划为起点,分解年度投资计划,通过立项评审、投资决策环节对投资计划内项目进行筛选;进入项目投资实施环节后,以项目管理方式关注项目的进度、质量、投资三方面风险;项目收尾后,对连续几个运营周期进行全范围分析评价,形成投资后评价,与项目立项目标进行对比,分析形成投资的经验与教训,重视投资后评价结果在后续投资项目中的应用。最后,强调项目投资必须有进有退,建立投资退出机制(含低效资产清理),六个业务流程共同构成投资计划闭环管理系统。
(二)以企业发展战略为导向,将投资计划作为企业战略实施重点与战略紧耦合
所谓战略,布鲁森?亨德森在《战略的起源》中提出,企业战略是引导并推动一家企业获得成功的一体化选择。因此,将资源部署到所选择的活动上的过程即为业务规划、投资规划形成过程。而规划是主动地去寻求一种能够发展可持续竞争优势并将其不断扩大的行动计划,投资计划是企业经营计划的重要组成部分。第一,企业以战略目标、资产布局调整目标作为投资计划指导原则,保证投资计划与战略方向、规划目标的一致性。第二,投资计划采用“W”自上而下、自下而上相结合的制定方法,将企业战略自上而下贯穿到各下属公司,并要求下属公司以企业战略目标、规划目标对标,及时调整本公司投资计划,即通过集团整体规划指引各单位发展规划,通过上下贯通的战略规划确定投资的方向和重点,以有益于保证集团及业务部门的目标、资源配置及支持机制保持统一,实现战略规划对投资计划的指引与约束。
(三)加强投资计划管理方法研究,建立科学的投资计划管理方法
第一,定量、定性分析相结合。打破传统投资计划制定以定性分析为主思路,以定量、定性相结合方式展开。定性分析即对宏观经济、政治环境、企业战略符合性、项目合法合规性等进行分析,定量分析即以数据分析为主,建立多种分析模型,根据企业实际情况确定模型边界条件。建立投资项目经济性模型,对项目经济性(如IRR、NPV)进行指标分析;建立投资结构分析模型,确定资源配置结构和区域布局;建立投资规模优化模型,根据规模与效益的敏感性分析识别最优投资规模;建立项目学习曲线模型,根据项目学习曲线确定项目投资计划及资金安排。第二,推进投资计划管理精益化。引入精益化管理理念,根据企业管理成熟度水平逐步实现精益化管理。年度投资计划逐步做细,要求投资计划逐步分解至季度、月度,提升投资计划编制准确率。推动企业3年滚动投资计划编制,提升长期投资预测的准确性,控制企业整体投资方向与节奏。第三,提升投资计划管理灵活性,鼓励企业捕捉市场机会。将企业投资总额分为计划内投资与备用资金两部分,在计划内投资总额外预留一部分备用资金。与之对应,投资项目分为计划内投资项目与计划外备选项目两类。计划内投资与备用资金的比例划分依据所在企业投资计划管理成熟度确定,成熟度高的企业可适当放大备用资金比例,允许企业根据市场环境变化及项目研况及时调整投资计划,提升投资收益。第四,引入项目管理方法进行投资计划管理,加强投资风险分析。企业投资计划管理不仅是投资计划编制环节,更需遵循“PDCA”(计划、执行、验证、改进行动)流程。搭建信息化平台,建立投资项目管理信息库,对项目实施情况进行监控。加强投资项目风险分析,采用盈亏平衡分析和敏感性分析方法对项目的不确定性进行深入分析,根据企业财务状况、风险承受能力选择适应性投资项目。
(四)结语
实践表明,基于对投资计划管理方法的不断优化与改进,能够有效规避投资计划管理中存在的问题,促进企业战略落地,提高企业投资收益。
关键词：私募股权投资；私募股权资本；商业银行
中图分类号：F832.1 文献标志码：A 文章编号：1000—8772（2012）13—0077—02
目前各大商业银行都在发展直接投资，都在提高直接融资比重。其中私募股权融资就是最主要的直接融资方式。本文主要分析了私募股权基金的盈利模式和操作流程；提出了商业银行开展私募股权投资业务的构想；阐述了商业银行私募股权投资的管理方式。
私募股权投资主要从事直接融资业务，商业银行主要提供间接融资业务。如果私募基金发展得快，可能会对商业银行信贷造成冲击。但是事实却并非如此。很多商业银行为了拓宽业务，都在积极发展私募基金。因为商业银行开展私募股权投资业务有很多好处。首先是合法合规的一种融资行为，商业银行控股基金公司和证券公司，就间接持有了一些合法股权。在商业银行和实体业务间架起了一道防火墙，有效隔断银行与公司的人财物与经营，避免不正当交易。另外，使用私募股权投资使运作更加专业化，因为私募股权投资基金行业的专业人员很多，经营可按照股权投资行业的规则。私募股权投资也是一种解决中小企业融资问题的新途径。通过此方法不但可解决中小企业的融资问题，还可解决中小企业的企业管理、人才引进、治理结构等问题。
一、私募股权基金的盈利模式和操作流程
（一）盈利模式
私募股权投资基金的盈利模式与证券基金没什么分别，都是获取长期资本增值收益。价值形成分六个阶段。首先是价值发现，然后是设计价值、持有价值、提升价值、放大价值，最后是价值兑现。其中发现价值阶段，就是要发现有投资潜质的项目，并进行合作投资。价值设计主要包括实业设计也就是资本利得、运营设计、产权设计、资本设计也就是资本上市，以及其他设计。资本利得的设计最高占半数，运营设计占三成，其他所有设计占两成。价值持有阶段，就是当基金管理人对项目进行了调查，并完成了基金的投资，成为项目公司的股东的阶段。价值提升阶段就是基金托管人运用自身的优势，提升公司战略、管理、财务与市场，从而提升企业的资本利得也就是企业的内在价值。价值放大阶段，就是投资的项目经过几年的股票发行与溢价出售，价值放大的阶段。价值兑换阶段就是基金管理人在资本市场一合理的价格抛售项目企业的股票，从而兑现了价值。
（二） 操作流程
私募股权基金操作起来分为筹资、投资、退出这几个过程。筹资阶段就是通过私募，向特定的人群募集资金，用募集来的资金设立资金。投资阶段，通常是在基金成立后，调查、评估、竞标、决策投资项目，可以新设参股这些项目，也可以跟投、增资等的后续投资行为。退出阶段就是先对所投的项目进行增值然后再通过收购与兼并的方式退出资本市场，当然退出后也要收取增值的收益。
二、我国商业银行开展私募股权投资业务的构想
我国的商业银行非常关注私募股权投资业务，而且多家银行都已经开始实施了。商业银行的私募股权融资业务一般为资金委托。这样一来，上下游的产品价值链被拓宽，整合了以商业银行为中心的私募股权融资产业链，增值了金融服务的空间。目前商业银行为私募股权基金和基金投资的中小企业提供以下服务。
首先是资金托管业务，银行提供的服务主要是资产保管、会计核算、投资监督、资产评估以及信息披露。但是清算服务不是对所有的对象都提供的，只有授权的私募基金管理人才能申请此项服务。为了防止资金的挪用和乱用，独立托管机构会为私募基金的投资人设置资产防火墙。其次是提供基金募集服务，商业银行在私募股权过程中，成为中介，链接基金募集者和资金持有者，把限制资金依照客户的要求变成股权基金。另外是财务顾问的服务，银行可利用自己的专业知识，成为财务顾问，提供一些有关基金设立，运营的咨询服务。当然，也可以提供与风险投资公司合作条款的咨询服务，并与资金参与方进行谈判。最后提供基金退出的服务，上文提到的私募基金要退出才能取得收益，银行可以为私募资金提供退出的路径。
三、我国商业银行私募股权投资管理的方式
本文根据2008年的公开年报上的信息，重点关注长期股权投资和管理，所用的样本银行都是上市的国有控股银行，如中国工商银行、中国建设银行、中国银行等。通过这些数据来分析国有商业银行股权投资管理的情况。
首先股权投资是一种创新的业务，给银行带来很多利益。因为经营的复杂，很多商业银行都迫切需要私募股权投资以及它的管理方式。大体上看，商业银行都很会选择商业机会，纷纷建立多元化业务平台，当然也包括股权投资在内了。建立平台后方便其整合资源，综合经营，形成杠杆效应。
其次，商业银行通过境内境外全资控股子公司来实现多渠道投资和获取股权。比如建银亚洲、工商行的工银租赁、中银香港等这些子公司都是境内外全资控股的，所经营的业务大多都是金融类的，比如商业银行、证券、信托、保险等等。设立股权投资大部分是为了投资，也有少部分直接购买。
商业银行的监管需要更加专业化。目前，没有专门的管理机构去专业化管理商业银行的股权投资。这些管理任务都交给了子公司管理部门、资产负债综合经营管理部门等。没有一个专门的机构去管理会存在一定的管理风险的。基于此，所以商业银行需要更专业化、更智能化的股权投资管理。股权投资管理一般有这样几个流程，首先是调查，然后进行筛选项目，对项目进行决策，再进行财务处理和风险管理，投资评价，最后退出股权投资。可以以这个流程为主线，用财务和非财务两个视角去分析。首先是股权的投资决策分析，主要分析股权投资的动因，选择投资机会，指定投资政策，安排决策程序。上述的一系列过程都需要统一企业价值和权责制，这样才能从内外部监督检查来制衡投资决策。用财务的视角分析股权投资，股权投资组要通过财务揭示，比如股权投资的计价、优化股权投资的资本结构管理、优化股权结构与会计行为等。
股权投资的风险管理有很多模式。总体上有这样几种，规划股权投资风险管理、实施部分、风险检查和评估改进。股权投资的评估主要包括投资完了的，正在投资的以及可能会投资的效益评价。
最后是股权投资管理的退出。退出是从政治、经济、法律等方面考虑。如果从经济角度看，就要分宏观和微观，从宏观上看，考虑的内容有宏观经济环境、产业政策、产业周期等。从微观看，考虑的内容有纠错失败，正在进行中的很可能失败的股权投资，转移成功股权投资的高价值趋向，将丧失控制权的股权退出。
除此之外，要建立股权投资管理的信息系统。股权投资管理中的控股子公司越来越多，一个完备的信息系统有助于管理。为满足管理规范和一些制度上的需求，要通过高效的管理，系统化的技术，包括对参股控股的企业的树型管理。对全资控股的子公司和股权投资控股企业进行基本的信息管理，需要对这些信息做定期报告和动态管理。
综上所述，中国自从进入了后危机时代，私募股权投资已经越来越受到社会各界的关注。商业银行作为中国金融市场的领头羊，无疑也想分这杯羹，目前各大商业银行抢夺私募股权投资市场已经是实现战略突围的必经之路。
参考文献：
[1] 平一.商业银行私募股权投资基金托管业务的法律风险防控[J].中国城市金融，2011，（9）.
【关键词】经营管理;金融投资管理;应用
一、企业经营管理中金融投资管理重要作用和影响
在企业的经营管理过程中，金融活动是其各项环节实施的核心内容。在此过程中，企业不仅仅需要对产品生产的流程优化进行全面的思考，还需要对产品销售以及产品售后等方面进行考虑，在降低成本的同事，保障产品的质量，促进流通。企业想要在领域中提升知名度，就需要在前期进行合理的投资。在企业经营管理中，金融投资管理是其中最为重要的组成部分之一，其所发挥的作用是能够指导企业通过使用所投资资产来科学合理的划分，其中，需要考虑的主要问题有：投资企业通过怎样的投资方式进行投资管理、如何选择恰当的投资契机，投资流程由哪些等。与此同时，企业经过金融投资管理对市场回报率能够有一个合理的预估。在企业经营管理中，金融活动是基础，如果金融投资合理、科学，那么企业将会收获相应的市场回报，这也是企业发展中的重要保障。另外，在金融投资管理工作中，企业会面临各种各样的难题及挑战，在市场经济发展的今天，企业想要提升竞争力、在市场大环境中立足，就需要不断提升自身优势，尽量避免竞争为企业带来的影响。而金融投资管理能够为企业运营各类活动提供资金保障，企业需提升对其的重视度，了解金融投资管理的重要作用，做好各项工作，提升对保险管理的重视，保障企业能够在内部稳定的环境中发展，有效提升企业的竞争力，最大程度降低对企业不利的因素，从长远角度看待企业发展[1]。
二、在企业经营管理中心金融投资管理的应用
（一）完善管理体系，加强金融投资风险防范意识
在企业经管理过程中，结合企业实际遇到的问题，需要不断的完善管理制度。对于一些有条件的企业来讲，需要成立专门的部门进行金融投资管理工作。在开展工作过程中，需要不断的加强防范风险的意识，具体可以从以下几个方面来开展工作：1.明确投资方案。资管理各项工作中，明确投资方案是首要工作，也是整体工作中十分重要的环节。在明确投资方案的前期，需要对市场实际发展状况开展调查、分析和总结，与此同时，还需要科学的评估未来市场发展前景。对市场的实际发展趋势有一个正确的认识，不仅可以更好的为企业制定合理的投资方案，并为方案提供理论方面的职称。与此同时，在一定程度上，可以有效降低在市场竞争中企业所遇到的各类风险，保障企业在进行投资时，最大的获取利益。如果企业的投资方案不明确，且设计的不合理，那么很可能会影响到企业的正常运营，很多工作无法顺利的开展，严重的甚至会直接影响企业投资的失败。由此可见，在明确投资方案时，需要对国家相关政策做以正确的解读，掌握企业实际情况，不断完善投资管理体系，有效防范风险。2.详细分析投资。在企业金融投资管理中，分析投资的工作十分重要。其主要的工作就是收集市场中所体现出的各种信息，将这些信息进行综合整理，对市场发展现状进行了解和总结，并科学的评估市场未来发展的走向，从而制定最为科学、合理的投资策略。企业的投资分析管理工作可以在一定程度上使企业避免各类因素所导致的投资风险，最大程度为企业带来经济效益。3.组件投资组合。组合投资组合可以在有效的帮助企业降低投资风险，并将这些风险分散化。由此可见，企业在明确投资方案的过程中，需要结合市场反馈和发展情况，科学的组织投资组合。当然，在投资过程中的很多风险和无法避免的，但是通过组合投资的形式进行科学的组合，就能够有效的将风险分散，避免因企业单向投资的失败而为企业带来不可挽回的损失。4.评估并修订投资组合业绩。虽然组建科学、合理的组合投资能够在一定程度上降低投资风险，但是并不意味着在企业投资时，就一定能够使企业利益最大化。因为市场的发展形势经常在变化，其处于这样的状态中，很多问题是无法预测的。在投资的过程中，需要准确评估投资组合中每一个组成部分业绩，并结合各部分组合业绩对市场的走势进行评估和分析，并以此为基础，不断的修正投资组合。保障在激烈市场竞争中，企业能够有自己的优势，站稳脚跟，有效的规避因为投资发给企业的风险，将投资利益最大化[2]。
（二）加强队伍健身，完善投资管理工作
在市场经济飞速发展的背景下，各大企业之间的竞争十分激烈，其竞争不仅仅是产品竞争，而究其根本是人才之间的竞争。对于企业来讲，人才是其发展的推动力，也是决定市场竞争力的最主要因素。在金融投资管理中，影响企业发展的关键同样是人才。企业在开展各类投资活动过程中，不仅仅需要具备十分充足的资金，还需具备一定的空间，以及一大批专业能力强、综合素质高的金融投资管理人才。金融投资管理工作人员是否专业对企业投资工作质量有很大的影响，人才是企业进行金融投资管理工作最为重要的保障。由此可见，企业应当以积极地态度引进专业的金融投资管理人才，特别是需要引进分析能力强的投资分析相关人才，系统化的培训相关的人员，全面提升工作人员的职业素养，提升责任感。与此同时，在设定金融投资管理相关制度过程中，需要对工作人员的职责进行明确划分，保障每一位工作人员都能够对自己的工作内容、责任及义务有一个清晰的认识，从而有效的提升企业金融投资管理的质量和水平，不断促进企业可持续发展，并设立符合企业发展和人才发展的奖罚制度，提升人员工作积极性。
（三）加强企业资金预算
在企业发展中，资金预算工作十分重要，其关系着企业发展策略的制定，是一项重要信息依据，与此同时，其影响着金融投资管理的工作质量。因此，想要做好编制的预算工作，需要对企业发展现状有一个全面的掌握和了解，对企业未来发展道路进行规划，为企业管理层提供更多的理论依据。在编制预算工作的过程中，需要从以下几方面着手：1.在企业管理中，编制预算的工作人员需要在开展编制预算工作之前做好市场调查及取证，对市场发展情况有一个全面了解，掌握真实资料和数据，为企业编制预算工作奠定基础。2.企业金融投资管理工作应当设立全面、完善的编制预算管理体系，禁止随便更改数据或者随意调整预算数据。如果在必要情况下，需要对预算数据调整，那么需要提供具有说服力的资料。以此为基础，结合相关规定调整预算数据。由此可见，不断的完善编制预算体系，可以在一定程度上约束企业的资金管理，为企业资金管理相关工作提供预算依据，保障金融管理各项工作的顺利开展。3.在编制预算工作中，需要公正、公平。确保编制预算工作可以不受外界相关因素的影响。加强对相关部门的管理和审核，对于部门谎报、虚报等问题需给予严厉的打击和批评，保障预算公正、公平，为企业的金融投资管理工作提供准确依据，结合企业实际情况，为企业制定适合的发展策略[3]。4.详细记录编制预算工作中的每一个环节和数据，并进行系统分析。准确记录预算的结果，为企业每个部门绩效考核提供数据支撑，与此同时，还可以有效指导各部门之后的各项工作。利用数据可以有效约束各部门工作，提升企业的资金利用率，加强资金管理，并为企业提供安全可靠的财务基础，确保企业的各项管理工作能够顺利进行。
（四）结合理论知识，加强金融投资管理，从客观角度审视投资对象
在企业金融投资管理过程中，需要有效的将金融理论知识和实践结合在一起。例如：ERP理论，其最早由美国公司GartnerGroup提出，该理论是一套较为完成的企业管理流程，其强调了企业流程化管理，包括：产品的生产、产品的采购、投资管理、运输管理和质量管理等，其最终目的是提升企业竞争力。通过应用ERP系统，各大企业的管理层可以有效的掌握企业的生产活动，对资金的流向进行全面的掌握。与此同时，在企业金融投资管理中应用ERP理论，可以将投资管理工作更加的精细化和标准化，有效降低认为因素对金融投资管理相关工作的影响。在企业管理过程中，对生产活动的掌握以及对资金流向的了解是各项管理措施实施的基础。由此可见，企业的管理人员需要不断的提升管理水平，提升自身管理能力和综合素养。对金融相关知识充分了解。除此之外，企业在明确投资对象过程中，需要全面了解投资对象，了解对方财务状况，在市场中的竞争力情况以及信用水平等相关问题。企业投资的最终目的是获取利益，因此，全面考察投资对象十分重要，准确评估投资对象，了解投资对象的管理经营状况，了解其是否有能力偿还欠款等相关问题。由此可见，全面评估投资对象，可由有效的降低企业的投资风险。企业各项活动的本质即为金融活动，在企业拥有足够的资金和空间时，通过有效的金融投资可以为企业带来更多的经济效益，提升企业在市场的活跃性。如果企业具备一定的经济能力，可以在考察好各项工作之后，进行企业金融投资项目。
三、结语
综上所述，企业的金融投资工作十分复杂，其影响着企业的生存以及未来发展。由此可见，企业需要不断的提升对金融投资管理的重视度，有效提升企业金融投资有效性，在投资管理过程中，最大程度降低企业投资风险。企业的管理层也需提升对投资管理的重视度，合理应用企业投资管理，提升企业基础建设，不断的完善企业金融投资管理体系，提升对专业人才的重视度，引进金融投资管理人才，最大程度提升企业的投资利益，提升市场竞争力，促进企业的稳定发展。
参考文献
[1]朱丽丹.试论企业经营管理中金融投资管理的应用[J].财税金融，2015.
[2]孔飞.浅谈金融投资管理在企业经营管理中的重要性及其应用[J].新经济，2015.
