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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近年来，作业区按照公司“推进开源节流，降本增效”管理提升要求，不断加强成本控制力度，施行关键节点成本控制管理，即依据成本动因分析的结果，在优化业务流程的基础上，利用节点成本控制的方法划分各个关键节点，将标准成本配置到业务流程的各个节点上，用对标指标对节点成本进行控制，并将对标的结果落实到考核指标上来。通过控制各关键节点的费用，控制整个流程的主要成本费用，实现了成本的过程管理，提高了成本控制水平。
二、关键节点成本控制管理模式的做法
1.明确目标方向
综合考虑成本管理多年的实践，要想突破成本管理“缺少事前、过程控制”的瓶颈，实现生产性综合变动成本百元产值消耗同比降低规定比例，就必须将财务与生产经营有机联动起来，通过强化费用发生源头和过程的有效管控，才能实现真正意义上的精细成本管理，提升管理水平。
2.建立组织机构
为确保该项工作有序组织和持续推进，作业区成立了节点成本控制工作领导小组，负责关键节点成本控制管理工作的日常组织协调和培训指导。机关各职能科室作为各项业务的主管部门，负责所主管专业关键节点成本控制管理工作的具体组织实施、节点成本的管理控制和按计划如期推进。
3.构建关键节点成本控制管理模式的过程
关键节点成本控制模式主要包括成本动因分析、关键节点划分、单耗标准确定、对标过程管理、成本控制体系等几个方面。
（1）成本动因分析。成本动因也就是成本驱动因素，是指决定成本发生的那些重要活动或事项，它可以是一个或多个事项、影响因素、活动或作业。通过以上成本动因分析可以看出，风城油田作业区成本中占比较重的主要注水注汽、原油拉运、带压作业、大修作业等，其中的材料费、油料费、运费、加工修理费、人工费五个大项成本费用，是实施关键节点成本控制管理工作的重点。
（2）划分关键节点。划分节点的目的是便于配备操作成本，节点划分的原则是便于生产管理、录取资料和实施考核。根据业务分类，确定主要关键节点，根据各关键节点的施工特点，配备各节点的标准施工工时、天数，配备成本要素，为下步配备各节点标准操作成本做准备。
（3）配备标准操作成本。在各个关键节点之间，需要执行标准的流程操作，根据生产实际需要来配备节点操作成本。结合生产关键节点和标准施工时间，由机关各业务主管部门负责本部门所主管业务或费用的标准价格库、生产基本信息资料库的建立和日常维护，完成对应标准操作成本库的配备。
（4）确定对标指标。成本的对标管理是目标成本管理的重要内容，我们将各单位前期成本控制的最低标准作为标杆，通过与标杆相比较，更有效地推动公司向业界最好水平靠齐。制定了节点控制标准价格库，作为施工前算账依据、也作为事后考核依据。
三、关键节点成本控制管理模式保障措施
为确保关键节点成本控制管理工作切实有效推行和落到实处，采取了一系列必要的保障措施。
1.建立了关键节点成本控制管理体系
近年来，作业区制定了系列成本控制实施的规章制度和办法，编制实施方案、具体操作办法、保障措施及考核办法，出台了标准价格库，初步建立了生产技术与财务经营紧密结合、有机联动的成本控制管理体系。
2.搭建了关键节点成本控制管理网络
作业区成立了节点成本控制工作领导小组，明确了管理职责和分工，建立了基层关键节点成本控制管理网络，由主管领导主抓关键节点成本控制管理，制定了各基层单位节点成本日常管理办法，指导作业区开展本单位的成本节点控制工作。
3.开展关键节点成本控制管理操作培训
近年来，先后开展了管理提升、成本控制管理等系列培训，采取理论讲解、现场培训等多种方式，扎实开展节点成本控制操作培训。经过培训，各生产单位对关键节点成本控制管理有了正确的理解和认识，对关键节点成本控制管理的日常数据收集与填报能够熟练掌握，培训取得了良好效果。
4.定期召开生产经营分析会
近年来，作业区根据职代会等会议安排部署，定期开展节点成本分析会，及时总结运行过程中好的做法，发现存在的问题，把握运行过程中的难点和重点，寻求解决问题的办法提出完善改进建议，推进节点成本控制工作的扎实开展。
四、实施关键节点成本控制管理模式后的效果
1.实现了内部管理创新
关键节点成本控制管理法与以往的事后算账考核方式相比，更加注重成本消耗的过程管理，通过实施关键节点成本控制管理，实现了成本控制理论上的一次飞跃。
2.促进了管理水平的提升
通过关键节点成本控制管理，有助于作业区不断提升科技水平和生产业务质量，并控制成本发生，提升成本的使用效率，整体管理水平得到大幅度提升。
关键词：烟草物流；成本控制；流程优化；作业成本法
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：烟草商业企业物流成本控制的方法研究
收录日期：2014年10月15日
一、关于物流成本作业成本法文献综述
随着全球经济的快速发展，区域经济的一体化进程加快，现代物流正被誉为“第三利润源泉”，受到企业的高度重视，物流作为企业提高经营业绩、可持续发展的重要途径。物流成本控制管理作为物流管理的中心任务，其重要的控制手段就是成本核算，就目前物流成本核算的方法来说，作业成本法是目前物流成本核算的主要方法。
早在20世纪30年代左右，美国人埃里克克勒最早提出作业成本法的思路。我国开始引入“物流”的概念是从20世纪90年代，随着物流业在国内近20年的快速发展，物流成本控制管理、核算的方法逐步都到许多学者的重视和研究：
2008年，申风平、黄玉华、刘玉莹在《作业成本法在企业物流成本核算中的应用研究》中通过分析我国物流企业成本管理现状，结合物流成本的基本特点及作业成本法相关原理，提出了作业成本法应用于我国物流企业的具体核算程序。
2008年，肖美英在《作业成本法在物流企业中的应用研究》中采用理论研究与实际应用研究相结合的方法，以研究物流成本为出发点，通过揭示进行物流成本核算与管理的迫切性以及传统物流成本核算方法上的缺陷，提出并运用作业成本法（ABC）来挖掘和计算真正的物流成本，为物流其他决策提供方法和支持。
2008年，张驰、严余松在《企业物流成本的构成研究》中，提出应以考虑环境代价的物流成本衡量企业物流活动的全部消耗。在分析企业物流活动环境影响基础上，提出企业物流成本应由物流功能成本、环境相关成本、存货相关成本和物流环境成本构成，同时给出基于作业成本法的企业物流成本的计算流程。
2009年，甘泉在《关于物流成本核算方法的理性思考》一文中，从物流成本核算的传统成本法和作业成本法入手，通过其缺陷分析，提出基于时间的作业成本法。
2010年，罗彪、王琼在《基于ABC与标准成本的全过程物流成本控制系统》中，提出了一种基于ABC与标准成本的全过程物流成本控制系统。系统实施流程包括：以ABC为成本分析基础，进行物流费用的核算、分解与预算；以标准成本为成本控制载体，建立标准成本库，并以此为基准，对物流成本控制效果进行考核。同时，基于ABC与标准成本，对成本信息进行监控与分析。旨在通过以上事前、事中、事后控制方法的综合运用，达成全过程控制物流成本的目的。
2011年，杨丽亚在《作业成本法在物流企业中的应用研究》中，在总结关于国内外物流成本管理核算研究的基础上，通过结合物流企业的特点及作业成本基本原理，通过比较作业成本和传统成本计算方法，构建了物流成本核算的模式。
2011年，李淼、程国全在《物流作业成本核算模型研究》通过对物流中心作业流程的标准化设计，基于作业成本法的思想，运用表格工具进行各项作业的成本参数设置，从而建立起物流作业成本核算模型。
二、研究思路及方法
通过对目前烟草商业企业物流成本控制管理和核算的现状分析，结合流程再造理论，探讨作业成本法在烟草商业企业的应用问题，从而构建出作业成本法在烟草商业应用的可行模式，并提出相应的对策和建议。
（一）烟草物流成本控制现状分析
1、烟草物流成本的构成。一般来说，物流成本指在配送业务环节中所发生的全部费用总和，主要包括运输成本、仓储保管成本、分拣成本、送货成本以及物流综合管理成本。但是，就目前烟草商业企业现行的成本核算办法，将商业企业的经营成本按照期间费用的形式进行核算，在国家允许的列支范围下，将期间费用按照经营管理业务的种类不同划分为四个环节：卷烟经营、烟叶生产经营、专卖管理、行政管理。而卷烟经营环节包括卷烟营销环节费用及卷烟物流环节费用，现行的成本核算办法没有将物流环节的成本费用全部进行单列，而是分散到了卷烟经营和和行政管理中去，同时在卷烟经营环节中也混淆了成本的范围，使得烟草商业企业在物流成本核算过程中，不能真正地反映出卷烟物流业务的全部成本耗用情况。
2、物流成本控制现状。前节中，已经对烟草商业企业物流成本核算的情况进行了说明，下面将对物流成本控制的现状进行阐述。
由于目前烟草行业实行的“统一领导、垂直管理、专卖专营”的烟草专卖管理体制，烟草行业同样在会计核算中也是用统一的核算模式，就现行的物流成本控制措施来说，多数烟草商业企业尚未真正实现物流成本的控制，主要原因是作为烟草市场的经营主体和烟草市场专卖执法主题的地市级烟草专卖局（公司），在日常卷烟市场经营管理过程中，较多的重视行政执法管理，而且烟草行业作为行政、行业垄断的特殊领域，卷烟的利润相对于成本而言比较高，经营管理过程中仅重视管理的结果，较少关注管理的过程；相对于处于完全竞争的行业，烟草商业企业对成本的控制意识较为薄弱。
在烟草物流成本控制管理过程中，具体表现在：物流工作的中心是在卷烟配送车辆的管理和配送路线的优化方面，在这一方面上，大多数烟草商业企业均能够在成本控制管理上下工夫，比如实行配送车辆的定额油料管理、尽可能优化送货线路，减少送货过程中的重复路线，避免造成车辆的损耗，较少车载人员的数量，实行一岗双责，通过对送货路线和送货车辆的科学管理，降低人力资源的耗用和车辆的使用数量。从行业近些年来具体的财务分析数据看，烟草商业企业在车辆、人员管理方面取得了预期的控制管理效果。
但是，考虑到烟草企业长期的战略目标以及未来烟草商业企业发展的趋势，如果从行业总体经营管理任务来分析，控制和降低烟草商业企业的物流成本应该是一个长期、持续不断的过程，仅仅通过送货线路的整合、区域营销部的合并、精简人员、减少送货车辆来减低烟草物流成本是远远不能实现烟草商业企业物流成本的综合管理和控制的。所以，如何控制合理的物流成本应该从资源整合、物流战略部署、经营管理创新等多方面进行综合、全方位的思考，其中应对物流业务的管理过程、操作流程等方面对烟草物流的营运模式进行再造和优化，从而实现烟草企业整体管理水平的根本性突破，满足烟草行业在“十二五”期间的战略规划任务。
（二）烟草物流成本控制影响因素分析
1、烟草物流过程管理分析。过程管理的概念是现代企业管理的基本概念之一，目前烟草行业正在全方位地实现“ISO9000质量管理体系”，该体系在《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。过程管理将人力资源、设施设备、生产物料以及生产经营环境等都纳入经营管理的范畴。
烟草商业企业在物流管理过程中，主要由卷烟物流配送中心具体负责实施卷烟物流的管理，配送部门作为烟草商业企业卷烟销售物流的专业化部门，由仓储管理、分拣配货、送货管理、综合管理等四个子系统组成。卷烟配送中心主要业务职能：验收入库卷烟，管理和养护库存卷烟；接收卷烟订单信息，生成配送单据，组织配货；制定送货计划，编排送货线路，组织送货；结算、收回非电子结算客户的卷烟货款；管理卷烟等实物的账务；负责本部人员、车辆、货物、货款等安全工作；协助客户经理解决与配送业务关联的客户问题。
目前，在实际物流过程管理中存在着不少的问题：物流模式不能适应实际烟草配送的需要、跨营销区域的配送组织形式不合理；物流信息平台不统一；信息沟通滞后；卷烟出入库的程序繁琐；卷烟分拣主要依靠手工，自动化程度较低；包装耗材使用量较大而效果较差；销售淡旺季车辆和人员配备不能及时调整。
2、流程优化与作业成本法的关系。全面质量管理体系中注重过程管理即流程管理，通过梳理业务经营管理过程中的业务流程，编制质量管理手册、程序文件和具体的作业指导书，对经营业务的具体操作流程进行尽可能的细化，明确业务流程的详细环节和具体操作程序以及相应岗位的责任。在这一全面质量管理体系实施过程中，流程优化是重要的组成部分；烟草商业企业在实施全面质量管理体系中，通过重视流程管理，减少资源的浪费、提高经营管理的效率。
在烟草物流管理过程中，通过流程优化进一步明确如何正确的做正确的事情，通过对具体流程的不断改进，简化环节交替，提高工作质量和工作效率、降低经营管理成本，在保证员工安全生产的前提下，提高整体烟草物流效益。
而作业成本法的核心是“产品消耗作业，作业消耗资源”，物流作业是对烟草人力资源、物力资源、财力资源的消耗，这些消耗最终的回收体现在卷烟成品配送到零售户手中，实现烟草专卖品的销售收入和资金回笼，通过作业成本法的应用，以具体物流作业为核算对象，将烟草物流的直接成本、间接成本和辅助的耗用资源，按照物流作业的程序、种类、动因的不同，准确、详细的分配到烟草物流的具体作业过程中，实现以成本动因作为成本控制管理、分配的量化标准。首先，需要对烟草物流作业进行详细的分析，明确物流作业的全过程包含的内容和所需要耗用的全部资源种类，建立物流作业成本的耗用资源库；其次，对作业和资源进行动因分类，将作业资源耗费分配至作业成本库中；最后，确认成本动因，将详细的作业成本分配到最终卷烟品种中去。
由此可以看出，作业成本法对成本实施控制、管理、核算的基础是作业流程，对作业流程进行优化是物流成本控制管理的前提，通过对卷烟物流作业流程的优化，减少作业环节、降低人财物的耗用，才能从根本上实现物流成本的控制管理，而作业成本法通过动因分析，将物流成本进行分配核算，向烟草商业企业的管理层提供较为详细的成本清单，是管理层了解、掌握成本耗用的主要环节和不同卷烟品种之间物流配送的成本差异，不同卷烟在企业经营管理收益中的贡献程度，对企业在产品投放、营销策略的制定、营销模式的选择等多方面提供优质的参考信息，为企业实现持续健康和谐的发展，满足长期企业发展战略，提供了重要经营管理决策依据。
3、烟草物流成本控制方法的选择。通过以上讨论分析，可以看出作业成本法在烟草物流管理中的重大意义，因此作业成本法必将是烟草物流成本控制管理的应用发展趋势。
（1）作业成本法是物流成本控制管理的有效途径，物流业的兴起，需要有效的成本管理方法加以应用，通过作业成本法对烟草物流作业流程进行改造，实现物流作业成本的有序控制管理。
（2）作业成本法在物流成本控制管理中具有明显的优势，传统的成本控制管理核算方法，仅就单一的标准进行费用的分配，无法正确地反映出不同种类卷烟之间，因不同的因素所产生的成本耗用额度，不能提供真正的成本耗用原因和不同种类卷烟的真实成本信息。作业成本法在这方面具有明显的优势，也克服了传统成本法大呼隆的核算弊端。
（3）作业成本法的经济责任较为明确，由于作业成本法的基础是物流作业流程，每个作业流程都是成本控制管理的组成部分，成本控制管理的思想贯穿于整个物流作业的全过程，过程管理理念在作业成本法的应用中得到完美的体现。
（4）作业成本法注重事前控制，作业成本法在计算分配资源耗用时，追溯到具体的物流作业环节，通过过程管理控制，可以在作业实施前，对作业过程进行优化管理，提前配置相应的资源，减少企业资源闲置和浪费，也克服了传统成本核算方法只重视事后控制的缺陷。
（三）作业成本法在烟草物流中的应用
1、作业成本法应用现状。就目前作业成本法在烟草行业的应用情况看，主要是进行理论性的研究和少数企业在业务环节中部分采用，而尚未真正在实务中应用，主要原因是，烟草行业实行统一的会计核算办法和核算软件，如前文所说，行业目前是用的会计核算软件，已经在软件设置中将费用核算划分为四个环节。
具体要求如下：对能够区分的直接费用在发生时直接计入“卷烟经营环节”、“烟叶生产经营环节”、“专卖管理环节”，对综合性费用，在发生时归集进入“行政管理环节”，在编制会计报表时，按“表结法”将“行政管理环节”、“专卖管理环节”费用分摊计入“卷烟经营环节”、“烟叶生产经营环节”。期间费用在按照“卷烟经营环节”、“烟叶生产经营环节”、“专卖管理环节”、“行政管理环节”四个归口环节直接认定或分摊的基础上，对归集在“烟叶生产经营环节”归口环节的期间费用进一步细分为“烟叶生产环节”费用、“烟叶收购环节”费用、“烟叶调拨销售环节”费用。从统一的核算办法的具体要求可以看出，目前烟草商业企业在成本核算方面依然采用的是分环节的方式，流程管理的痕迹在财务核算中体现不明显，财务核算的方式与商业企业经营管理模式存在不匹配，甚至可以说是滞后于经营模式的调整。
随着烟草商业企业在整个行业范围内实施ISO全面质量管理体系，流程管理成为企业在卷烟市场营销、专卖市场管理过程中的主要控制措施，将各类经营、管理业务流程相对标准化、固定化，企业发展模式也相应进行了变革调整，特别是工业企业在大区域范围内的整合，卷烟品牌向少数重点品牌集中，烟草商业企业在整体烟草行业中卷烟物流方面的业务逐渐突出，只有能够真实、完整、及时地反映出实际卷烟物流成本的核算模式才是好的模式。
同时，如果考虑到《烟草控制框架公约》（FCTC）的签署履行，烟草商业企业未来的盈利模式可能会有根本性转变，商品物流业务可能会是烟草商业企业未来主要的盈利渠道；由于作业成本法在核算物流成本上具有的突出优势，未来必然对烟草商业企业的会计核算模式的调整方向产生影响。
2、作业成本法的优化方向。作业成本法基于业务流程实施，在考虑到烟草商业企业目前实际的运行模式的基础上，我们认为，如果现阶段引入作业成本法，就必须在不违反行业会计核算办法的前提下，对现有的会计核算模式进行一定的修改，如根据环节对物流业务的各项流程进行细化分类，找出环节和相应物流流程的接口，使物流流程与业务环节实现对应，进而在确认相应的作业业务流程和作业中心，例如划分为生产作业中心、仓储作业中心、分拣作业中心、配送作业中心、信息处理作业中心、综合业务管理作业中心等；然后，将各作业中心中根据作业动因将具体物流业务流程进行进一步的分解，将资源耗用成本归集到不同的作业流程中去；这样不同品种的卷烟在不同的环节、不同的作业流程中的资源耗用成本就可以清晰地得到核算和控制，既可以做到条理清楚，又能够准确地反映出不同业务流程在不同的卷烟品种上耗用的资源成本。因此，作业成本法必须是在对物流业务的流程实施流程优化的基础上，通过具体作业流程的再造，减少重复作业、降低人力资源耗用等方式，消除不能够为企业经营管理提供增值的作业，尽可能地减少每一个作业流程的企业资源耗用，在物流的整体业务环节上降低成本，才能为烟草商业企业未来的发展提供服务，并提高企业在可能面临行业开放时应有的综合竞争能力。
（四）总结。随着烟草商业企业物流业务的发展，越来越多的问题开始暴露出来，这就要求烟草商业企业转移成本管理的重心，拓展成本管理的思路，寻求降低经营成本的各种方法和途径，为企业盈利提供机会，作业成本法在烟草商业企业的应用前景较好，也能够顺应企业未来发展的方向，但是目前的会计制度及核算办法都还不能为作业成本法的实施提供方便。因此，在未来烟草行业整体的会计核算模式需要进行相应的调整，来满足作业成本法在企业应用的需要。
主要参考文献：
[1]董于里.第三方物流形成理论及实践的基础研究.西北大学出版社，2000.
[2]田宇，龚国华.第三方物流决策研究.物流技术，2000.1.
[3]于江.企业外包物流的选择与合作.财经问题研究，2003.5.
一、标准化的销作业流程内涵
标准化的企业销作业流程，对于以生产线装配工作为主的电器制造企业非常适用，其实质就是作业标准化与管理标准化，是企业为了实现生产精英中的预期目标，规定由企业的员工按照相应的操作手续以及基准流程，在对规定程序的优化基础上，在规定时间内进行的规定作业，是对企业生活行为活动的标准化管理。企业标准化的销作业流程优势在于整个作业流程是可预见的，每道工作的顺序可以事先规范好，而且发生时不会超出计划，工作的时间较固定、波动不大，可以根据时间的可控性事先布置工作的相互衔接点，工作可以完整的文件图表化，同时也可以对比标准要求衡量工作的业绩。
二、标准化的销作业流程对生产成本影响
在企业内部的生产过程中采用标准化的销流程，其最主要的目的就是以必要的、最小数量的作业人员进行有效生产，一方面是为了确保质量，另一方面则是为了最大程度的降低企业的生产成本。企业在电器产品额生产制造阶段组织新的生产线时，就对产品生产的整个工作过程作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，进行了标准化的管理。这样就可以确保在生产作业中不会出现无效劳动，使均衡化生产成为可能，提高了生产效率与员工工作效率，单位投入下的产值显著提高，因而可以有效地降低电器制造企业的生产成本。此外，采用标准化的作业流程，可以根据客户的需求变化对作业流程进行及时的调整，非常也有助于减少库存浪费
三、标准化的销流程下企业生产成本控制措施
1.合理的制定企业的标准化销作业流程
通过标准化的作业流程来降低生产成本，在标准化作业流程的制定上必须确保科学合理。首先，应该按照企业现有组织结构，针对各个部门现行作业开展调研，并按照企业内部的规章制度、作业流程、岗位规范等信息，对电器制造企业内部的人员、岗位、规章制度、操作流程进行全面的分析；同时对涉及到电器企业产品生产的其他部门、岗位、流程等方面的影响进行综合评价。其次，按照企业的标准化操作体系要求，梳理标准化的销流程，并制定标准化作业流程图、标准化作业流程执行主体责权明细、标准化作业流程关键节点解析等，明确不同环节不同岗位工作责任与目标，进而确保生产作业的顺利实施开展。
2.建立企业的标准成本管理体系
对于采用标准化作业流程的企业，提高成本控制管理效果，最有效的手段就是建立标准成本管理体，同时标准成本系统实施的前提条件也就是标准化的作业流程，企业通过建立标准化的生产工艺流程，确定要素价格、材料耗用量、生产工时与成本项目之间的数量关系，进而制定标准成本，主要是包括直接材料标准成本、直接人工标准成本、制造费用标准成本等几方面的内容，并将标准成本与实际成本分析差异，对成本差异采取必要的控制管理措施，以提高成本管控效果。
3.强化具体业务流程中的控制管理
电器制造企业的具体作业流程就是销流程，对于具体的成本控制措施，在采购成本控制上，应当完善供货商的开发和管理，根据物料计划实施采购下单，并尽可能采用网络商务平台进行物料采购，降低采购价格。对于物流运输成本，电器制造企业应该积极采用物流运输外包的模式，避免由于物流占用过多的费用支出。在制造加工阶段的成本管理上，应该根据电器产品更新换代速度较快的特点，缩短产品开发周期，降低研发成本投入，提高产品研发成果转化率。在产品的制造生产成本上，应该建立现代化的作业标准化体系，通过减少生产换线时间、控制组装线生产节拍等类似措施，提高生产效率。在营销成本控制上，对企业产品的促销成本以及促销利润进行提前评估分析，进而制定最合适的促销活动，同时在促销策略实施过程中及时进差异分析并改进调整成本控制手段。
关键词：医院；成本控制
随着科学技术的不断进步，我国医疗卫生事业也得到了较好的发展，但医疗卫生事业的竞争也日益激烈，加强医院成本控制，不仅能够提高医院的经济效益，还能为医院的医疗器械设备的更新提供更加充足的资金，促进医院的长久发展。当前，我国部分医院仍在成本控制管理上存在管理制度不健全、成本控制管理粗放、控制方法陈旧等一系列的问题，造成了医院成本控制管理水平不高，不仅导致成本费用支出过大，浪费严重，同时也不利于医院的长远稳定发展。这就要求医院财务管理部门必须重视成本控制管理的重要性，并积极的完善医院的成本控制管理体系，依靠成本管理水平的提升增强医院的市场竞争力与生存力，实现医院的战略发展。
一、当前我国医院在成本控制方面存在的问题分析
(一)医院的成本预算编制不够合理，缺乏科学性和战略性
医院的业务繁多，涉及的财务预算编制也十分复杂。若成本预算的编制不准确，或者缺乏一定的科学性与战略性。医院的预算编制部门将会为了医院的既定目标的完成而在成本预算的基础上增添资金，进而导致医院对成本控制缺陷的忽略。同时，医院的编制方法使用的是计划经济时代的增量预算编制，方法较为落后，已经不能适应现代的医院预算编制需求，更与现代的财务管理不同步。
(二)成本控制管理机构设置不合理
当前我国部分医院在财经管理机构设置方面，财务部门、门诊收费、住院结算、经济管理部门有的是独立部门，而有的隶属于不同的行政管理部门，这就造成了医院的财务、收费以及经济活动管理之间的分散管理，导致在医院成本控制工作的实施上缺乏统一性和协调性，一些成本分析数据采集与核算也没有一致的口径，不利于医院成本控制管理工作的实施开展。
(三)医院成本控制管理的过程较为粗放
现阶段我国医院在成本控制管理上，普遍缺乏精细化管理的理念，对于成本分析、成本核算以及预算管理工作的重视不足，甚至没有系统的成本控制管理工作实施方案，在医院成本控制工作开展上出现了盲目性，不利于成本控制水平的提高。
二、加强医院成本控制的措施
医疗行业属于不完全竞争市场，医院是公益性事业单位，不以盈利为目的，为了适应经济发展，使全民健康素质提高的同时能充分利用资源，控制资源消耗、医院财务管理成了医院经济工作的核心。目前因社会私立医院越来越多，竞争尤其激烈，使公立医院“公益性”逐渐弱化，就如何降低成本、提高医院的运行效率，应从以下几点做起：
(一)强化预算管理与成本控制相结合
不仅要结合成本费用的预算内容，更要以成本会计为主要方法，制定成本限额，使成本控制的各项指标得到有效的控制，并制定相关的奖惩制度，将成本费用的各项责任落实到个人，使成本控制更加有法可依。同时，根据我国的会计制度，建立健全医院的成本费用核算制度，实行“以岗定员、以岗定责、以岗定酬”，使医院的预算管理和成本控制机构设置更加科学合理。
(二)完善医院成本控制管理体系的设置
首先在医院成本管理机构的设置上，应当结合医院的实际情况，对医院的收费、经济管理以及财务管理等科室进行统一的合并，成立医院的财经管理部门，除了负责原有的职责为，统一负责医院的成本预算、核算以及控制等管理工作，为成本控制工作构建良好的管理结构框架。其次，应该完善医院财经管理部门人员的配置，确保有足够的工作人员开展成本控制管理工作，同时明确不同岗位的职责分工，确保成本控制的规范开展。第三，应该配套建立相应的成本控制管理制度，特别是成本核算等方面的制度，指导医院成本控制工作的开展。
(三)建立规范化标准流程，使医院运营良性运转
集中管理资金就是医院一切的收支，统一通过财务部门核算，医院应建立健全医院财务管理制度，建立内外会计监督检查机制和有关制度，具体如下：支出项目经财务科审核后，由审计部门对其进行价格比价，尽可能选择一些物美价廉的产品，然后财务对资金作统一筹集、调拔、使用、结算、分配，让财务参与经营决策并组织实现其职能，随时掌握医院发展方向及筹集发展医疗技术的资金来源，控制各项资金，以保证支付能力，医院的正常运营。
(四)提高成本控制管理的信息化水平
采用信息化管理手段可以大幅提高医院成本控制管理工作的效率和质量，医院成本控制管理部门应当结合医院自身实际情况，建立相应的医院成本管理信息平台，通过成本信息管理信息平台实现医院成本控制管理方面人力资源调控、经济效益核算与物资流动管控的整合，加强对药品、医疗耗材、非医疗耗材、固定资产等物资管理以及人员资金方面管理的信息统一分析，实现账务、资金、岗位责任管理的统一，提高医院成本控制管理工作的效率和水平。
三、结语
医院的成本控制管理涵盖内容较多，在成本控制管理工作的实施开展上，医院管理部门应当结合医院行业的特点，强化成本核算与控制管理，不断地提高医院成本控制管理的水平，确保医院社会效益和经济效益的有效发挥，增强医院在医疗行业市场的竞争力。
参考文献：
[1]易利华.医院精细化管理概论[M].北京：人民卫生出版社，2010.
【关键词】浅析 制造业 财务管理 成本控制
一、前言
改革开放以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成就，GDP超过日本跃居世界第二，创造了世界经济发展史的奇迹。中国制造业是中国经济的支撑，在中国经济领域占主导地位，然而随着中国经济的进一步发展，企业面临的竞争日益激烈，我国制造业所处的经济和市场环境均发生了巨大变化，给制造业的发展带来了巨大的挑战。因此传统的财务管理模式已不再适应制造业当前的发展需要，财务管理模式迫切需要改变。注意力转向对生产成本的管理和控制上是当前提高制造业竞争力有效方法。然而传统的制造业成本控制管理中存在诸多弊端，迫切需要完善和改革制造业财务管理中的成本控制。
二、传统制造业财务管理中成本控制存在的问题
十以来，中央提出要对经济发展模式进行大幅度改革，经济体制的改革和转变将不利于制造业发展，因此要想在社会发展的大变革和竞争激烈的市场环境下保持强大的竞争力就必须将成本管理控制放在首要位置上。然而，由于近十几年经济发展的不完善，传统制造业财务管理中的成本控制存在着诸多弊端，具体体现在以下几个方面：
（一）传统制造业财务管理成本控制的重点仅仅放在生产过程，而忽略了对产品制造整个生产周期的成本控制
以往的制造企业认为对产品的成本管理就是控制产品的生产过程，在生产过程中控制生产成本，而且在相当长的一段时期确实提高了制造业的生产效益，节约了生产成本，提高了制造业的利润率。然而面对现代经济发展的趋势，只对生产过程进行成本控制是远远不够的，生产产品的原材料选取、运输、加工、分类过程和产品的营销、调研、宣传过程等都应该作为制造业财务管理成本控制中的部分。只将注意力集中在生产过程的成本控制很可能会导致企业对产品做出错误的决策和营销方式，给企业带来巨大的经济损失。因此要转变传统制造业成本控制理念，着眼于整个产品生产周期，合理控制生产成本。
（二）成本控制管理制度不健全
大大降低了产品成本控制效率。成本控制的最终目的是控制和降低产品生产成本，提高投入产出利润率，没有完善的成本控制管理制度就很难实现成本控制管理监督。由于制造业对成本控制意识不够健全，忽视了成本控制管理的制度建设，从而不能有效地实施成本控制管理措施，成本控制管理效率低下。
（三）成本控制管理模式存在缺陷，管理混乱
一个产品的成功销售，要经过构想、决策、原材料选择、制造、调研及营销等一系列过程，每一个环节的成本控制管理应符合各生产阶段的要求，若始终使用一种成本控制管理模式，就会产生产品成本控制偏差。
（四）生产产品的成本控制方法不合理
随着科技的飞速发展，生产过程越来越多地借助科学技术来提高工作效率，提高产品生产率。这就给产品控制带来了新的挑战，合理的控制方法不仅能够提高产品生产的成本控制率，而且能够检测产品价值。目前企业不能有效地利用成本控制软件和硬件，更谈不上从实际效果出发提高企业的利润率了。
三、现代制造业提高财务管理中成本控制的有效方法
制造业财务管理的成本控制主要表现在两个方面，一个是控制实体成本在预算内或者最优化，一个是控制内部隐性成本。要做好这两个方面的成本控制就要求企业首先明确产品生产流程、预测产品市场化，着眼于长远利益。可以从以下几个方面入手：
（一）企业在做产品的成本预算时不能只抓住生产环节的实体成本
产品的设计、研发、采购、销售所产生的财务预算也应该包括在成本的控制当中，是内部隐性成本。因此，企业应该不断制定和健全产品生产指标和体系，能够在产品的成型过程中控制成本有据可依；加大财务管理成本的控制范围，从产品的整个生产体系出发，不能只局限在产品生产的成本控制，而是要对产品整个生产周期进行成本控制。
（二）制造业财务管理的成本控制应具有科学化、全面性和易于执行性等特点
为了减少无效生产的损耗，节约能源资源，选择合适的生产原材料和生产设备是控制生产成本的关键，这不仅包括原材料的性价比选择，运输预算而且材料选取要经济有效，满足公司产品的生产需要。
（三）加大制造业财务管理的成本控制制度执行力度，实现产品的成本控制既有制度可遵循又能实施有深度
成本管理是实现成本的控制和利润最大化，一般企业都会制定一些员工考勤制度、员工操作规范流程制度、产品检验检疫等制度，但是如果执行度不够，则制度形同虚设。导致执行力度不够的原因往往是执行部门责任心不强、随意性较大，没有树立成本控制在企业发展中重要作用的意识。
（四）招聘专业财务管理人员，特别是在成本控制上有丰富经验的人才
专业的财务管理人才是企业发展过程中不可或缺的，具有专业的财务管理知识和丰富的控制成本的经验，不仅能够在企业推出新产品时提出客观、公正的意见，而且能够随时监督整个产品生产周期的操作，降低能源、人力损耗，提高产品生产率。
（五）加强成本管理措施的信息化
对于建设信息化的企业财务管理手段，需要让企业尽量应用相同的工作软件，这样才能有利于集中管理企业的财务资金，进一步提高财务信息的准确无误性。同时使企业资金在运行过程中，具有更好的透明度，企业资金的利用率也得到充分利用，避免在财务管理当中出现不必要的资金浪费，促进企业整体的经济利益更好的发展，以及企业的管理能力也获得最大限度的提高，进而拉近了与国际企业接轨的距离。随着目前信息技术不断发展，企业在财务管理中想要快速实现成本控制，必须积极建设信息化管理，让成本控制中的每一个环节均经过数据或者是网络进行直观地呈现，让每一个环节之间的配合达到最佳的状态。通过我们利用多年时间的重视和抓紧实践中，我国的企业有一部分早已将财务管理的相关信息系统进行重点建立。因此，我国务必进行快速改革，将这项工作给予做好。
（六）在企业财务管理中，最重要的就是企业的资金
如何有效控制企业财务管理里的成本，首先需要加强管理企业的资金。这是由于在企业财务中，最核心的管理就是资金，同时资金也是企业进行流动的血液，是企业快速发展的原力以及动力。简单而言，对于企业财务的管理就是集中控制企业内部的资金流动量。根据国外相关的大型企业的经营经验得知，没有任何一个企业是采用集中控制进行管理企业资金的，所以集中管理企业资金的方法的要求是非常严格的，也是十分无情的，甚至一丁点的余地也不会留。但是对于企业财务成本的控制却是非常有效的。经过许多实践证明，在企业成本控制管理方面，资金是一项很重要的内容，针对管理资金的方法也是多方面的，选择的方式也是丰富多样的。只要在资金整体的控制工作过程中形成的体系，具备良好的科学性，同时密切衔接着各个环节，比如：收订单、市场调查、谈合同等，这些全部都需要从企业的盈利水平以及实际利润等方面进行认真的思考，就能将企业资金进行有效控制，确保企业获得最大的经济效益。
（七）完善企业财务管理制度
现代化企业的规范管理的实现是建立在科学的财务管理制度上的，也是保证企业快速发展的重要条件。当前，我国的许多企业在财务管理方面存在一些不足，比如：做假账、虚报利润、多开户头等，这些现象给予企业财务成本控制带来严重的影响，造成较大的经济损失。所以需要加强确立成本管理的核心位置，在企业中，进行开展各种不同的经营活动，进一步提高成本控制的重视率。为了减少不必要的开支，将所有的开支费用给予严格管理，保证每一次开支费用都达到企业价值的目标。
四、总结
制造业支撑着我国经济的发展，是我国经济建设的重要组成部分，是我国企业在国际经济中最有竞争力的产业，严格地控制好生产成本是我国制造业保持强大竞争力的关键。因此，加大制造业的成本控制力度，转变成本控制管理理念是企业财务管理的核心，不断扩展成本控制范围，提高财务管理人员素质，延长成本控制时效，是制造业关于财务管理中控制成本下一步要做的。
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石油企业成本控制管理研究过程中，需要从战略的角度去开展研究，石油企业的成本控制管理需要和石油企业发展目标一致，保证石油企业战略发展目标的实现。
1.石油企业成本控制存在的问题及原因分析
现阶段石油企业的管理效率需要进一步的提高，大量的研究实践表明，石油企业在管理的过程中，管理的质量和效率不高，石油企业管理者没有真正将企业的成本控制放到重要的位置，导致了石油企业的经营成本长期处于较高的水平，严重的影响到了石油企业经济效益和企业的稳定与发展。统计数据表明，高运营成本已经成为限制石油企业发展的重要因素。石油企业在经营过程中，没有一个良好的市场环境。石油企业以其独特的行业性质，具有国家政策支持的优越性，利用石油行业垄断优势，所以不需要经过有效的成本控制管理就可以取得较高的企业经济效益。这种状况很容易在石油企业中形成一种不劳而获的心理，这种方法严重的影响到了石油企业员工的工作积极性，同时也影响到了石油企业成本控制管理的力度。在现有的石油企业经营管理中，相应的规定和制度还需要进一步的改进完善，石油企业的成本控制管理是一种粗放式的管理模式，成本控制管理的意识淡薄，对于成本的支出控制监管不严格，石油企业各单位的成本报表存在虚报漏报的现象，很难反映出本单位实际的成本支出和控制监管情况，更不能为石油企业的领导提高正确的成本信息，严重的影响到了企业正常稳定发展。在石油企业业绩考核管理中，成本控制管理工作的质量和效果占有的比例较小，而且覆盖面较窄，很难提高石油企业员工的成本控制管理的意识。随着石油企业体制的不断改革完善，石油企业的性质也呈现出了多样化，石油企业在改制改组的过程中，只想得到国家的扶持，石油企业“由内部人员管理”的现象严重，对于真正的建立完善石油企业的成本控制管理制度则很少有人重视，集体主义意识淡薄。在石油企业内部管理中，石油企业的成本控制观念陈旧，从建国以来一些成本控制管理的方法得到广泛的应用和发展，例如在石油企业成本预算中，采取定额成本管理的等其他方法，这些方法在特定的历史时期起到了显著的作用和效果，这些成本控制管理方法对于存进石油企业的稳定发展发挥了重要的作用。但是随着我国经济发展，石油企业国内外的环境发生巨大的变化，先前的成本控制管理的方法已经很难满足现有条件的需要。在石油企业中，有些只重视在企业生产方面的成本控制，有些则只重视在技术领域的控制，而且在一般情况下都采用的是事后控制，只有出了问题才会去重视，而忽视事前控制的重要性。在市场经济体制下，要想提高石油企业的市场竞争力，必须要降低企业的生产成本，提高企业的成本控制管理水平。在传统的成本控制管理理念中，石油企业的成本控制主要以节约为根据，一味的追求石油企业的低成本，不断的降低企业的费用支出，而在市场经济体制下，这种以节约为主要的思想，不但会降低企业投资的极性，影响到石油企业生产设备和产品的更新，而且会导致为了局部的利益而损害石油企业集体利益现场的发生。例如在石油企业提升科学技术水平方面，为了降低企业的成本，片面的降低石油企业的科技研发成本，严重的影响到了企业技术水平的提高，长时间以后石油企业会在激励的市场竞争中处于被动的位置。在石油企业改革转型期间，许多方面还受到束缚，不能及时的适应新的竞争环境，对于先进的成本管理方法和技术还有一定的排斥心理，给企业开展成本控制管理增加了压力。在市场经济体制中，市场是企业取得经济效益的场所，石油企业也需要在市场中取得经济效益，为了能够在市场中占有一席之地，就需要石油企业的生产经营活动能够满足市场的需求。在石油企业成本管理的过程中，忽视成本的预测和决策管理，成本控制管理措施滞后。目前在石油企业中还存在着许多计划经济的成本管理模式，计划经济的产、供、销模式已经逐渐显出问题，企业的成本控制主要是以收益为目的，成本管理的重点只注重账面的管理，而不注重具体的实际工作的管理，缺乏石油企业管理的控制，在成本控制过程中，没有将企业的成本控制的事前管理决策作为重点，造成了石油企业账面管理的混乱，账面管理的制度不健全，财务报表只注重形式。此外由于石油企业在市场殊的位置和地位，石油企业很少开展企业的市场调查，没有相应的生产经营的压力，难以实现对企业成本的有效的控制。由于石油企业长期以来，没有建立一个有效的社会监督体系，同时在石油企业的内部也不能形成有效地监控体制，石油企业为了能够在规定的时间限期内，完成规定的计划和任务，不惜代价的调整石油企业的成本计划，造成石油企业成本控制信息失真的现象。成本控制是石油企业管理的核心，而石油企业成本信息的正确性是保证企业成本控制的重要的因素。石油企业成本控制管理中，不但要重视成本管理的本身，同时还要重视企业文化的建设。传统的石油企业成本控制管理方法，利用制度和规定来实现对于石油企业成本的约束，很难充分发挥石油企业员工的主观能动性和创造性。因此还需要进一步的加强石油企业成本控制管理。
2.加强石油企业成本控制管理措施研究
由于计划经济对于石油企业长时间的影响，建立科学合理的石油企业成本控制管理制度一定不会顺利，因此为了能够保证石油企业有效的成本控制，降低石油企业的生产经营成本，降低石油企业资金的风险，需要采用科学合理的改革和创新措施。首先石油企业的管理者要及时的了解国内外最新的市场变化，根据石油企业自身的条件，逐步的建立与市场发展想协调的制度。石油企业是企业成本管理的实施者，石油企业作为在市场竞争中的一个个体，在市场中生产经营的过程中，要调整好心态，做好自负盈亏的准备。这样石油企业成本的多少就企业的利润直接挂钩，因此需要石油企业的全体员工都要抛弃传统的观念，共同的为降低石油企业的成本，提高石油企业的市场竞争力而努力。通过对石油企业成本控制实行精细化管理，控制石油企业各部门的非生产性的支出费用可以有效的降低石油企业的生产经营成本。石油企业成本控制的精细化管理是一项长期而艰巨的任务，这也是石油企业提升自身管理水平的必要措施。传统的石油企业粗放式的管理模式严重的限制了石油企业成本的降低，因此需要在石油企业中实行精细化管理，企业实行精细化管理需要石油企业全体员工的参与，做好企业员工的精细化管理的培训工作是重点。石油企业的每一个部门都是企业成本的发生对象，石油企业应当以加强员工精细化管理的意识作为重点，全体员工都要参与，不断的提升员工的成本管理意识，促使石油企业员工真正的认识到实行精细化管理的重要性，并且了解到石油企业成本控制精细化管理的关键点，从而不断的规范自身的行为，提高全体员工投入到精细化管理的工作中去，落实企业精细化管理的各项措施和规定。一旦在石油企业员工中树立了牢固的成本控制精细化管理意识，将精细化管理的理念及时的传达到员工的心中，才能够保证石油企业成本控制精细化管理的顺利进行。石油企业成本控制的精细化管理涉及到石油企业生产经营活动的每个过程，需要石油企业每一个员工的共同参与，因此需要进行石油企业成本精细化管理岗位职责明确。在传统的石油企业岗位职责分工方面，大多是对岗位工作的描述，而很少对其责任的分配和描述，造成了石油企业员工对于成本精细化管理的意识不强。为了能够在石油企业中更好的推行成本精细化，提高企业员工成本精细化管理的重要性，需要将石油企业的成本精细化管理责任与其奖金报酬挂钩。虽然这种与工资挂钩的管理方法的实行需要很长的一段时间，需要不断的改革和完善，为了保证石油企业的持续稳定发展，就需要的不断的开拓创新。在石油企业非生产成本支出方面，更要实行精细化管理，石油企业的非生产成本支出要进行严格的审查，在进行成本预算时，就需要对石油企业的非生产成本进行严格和合理的预算，在具体的实施工程中，要严格的按照预算执行，对于石油企业非生产成本严重超支的现象，要坚决的予以查处，坚决杜绝企业资金严重超支现象的存在。在石油企业成本审计管理方面，要制定出石油企业完善的成本审计规则和流程，同时提高石油企业成本审计员的业务素质和职业道德，保证企业的成本审计工作有个良好的环境。为了能够提高石油企业成本审计的质量和效率，要定期的开展成本审计员的培训和学习工作，通过及时的学习先进的管理方法和测量，来提升石油企业成本审计的水平。同时要形成完善的石油企业审计的监督工作，通过良好的监督管理系统，可以保证企业的审计工作的高效完成。
3结束语
随着我国经济的不断发展，石油企业面临着越来越激烈的市场竞争环境，为了能够提升石油企业的市场竞争力，降低企业的成本，提高石油企业的经济效益，需要加强石油企业的成本控制管理水平。石油企业的成本控制是提高企业核心竞争力的重要途径，成本控制管理越来越受到重视。提升企业的成本控制管理水平也是石油企业建立现代管理制度，提升石油企业市场竞争力的必然需求，现阶段石油企业的管理效率需要进一步的提高。企业的成本控制主要是以收益为目的，成本管理的重点只注重账面的管理，而缺乏实际有效的石油企业管理措施。为了保证石油企业有效的成本控制，降低石油企业的生产经营成本，降低石油企业资金的风险，需要采用科学合理的改革和创新措施。为了能够在石油企业中更好的推行成本精细化，提高企业员工成本精细化管理的重要性，需要将石油企业的成本精细化管理责任与其奖金报酬挂钩。通过研究加强了石油企业成本控制管理水平，降低了石油企业的成本，促进了石油企业的经济效益。
作者：姚光军王瑞丽单位：中国石油长城钻探工程有限公司国际钻修分公司
（一）现代物流企业的运营成本构成
从当前物流企业的生产运营模式来看，其成本的构成主要有四个部分，分别是管理成本、运输成本、存货成本以及仓储作业成本。所谓的管理成本，指的是在物流企业的生产运营过程当中，用于企业管理的成本费用开支，例如采购方面的处理；运输成本是运输企业的一项主要成本开支，它指的是物流企业在实现货物运输过程当中，所产生的一系列运输费用；存货成本主要包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来；仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本等。
（二）现代物流企业的运营成本特点
每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。
二、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析
（一）对成本控制管理的重要性认识不足
当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样才能使企业在市场竞争中制胜。
（二）成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多，既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。
三、物流企业成本控制的有效途径
要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。
（一）树立先进的成本控制管理理念
物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。
（二）改进物流企业成本控制管理机制
1.要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。
所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各个方面，不论巨细都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。
2.建立有效的采购成本控制体系。
企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。
3.建立物流成本综合管理框架。
物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。
（三）提高成本控制管理措施的综合性、联动性
1.以物流合理化为途径，降低成本开支。
物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。
2.以物流速度提升为途径，降低成本开支。
通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。
3.以优化物流服务为途径，降低成本开支。
从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。
（四）做好企业自身的预算编制工作
一套科学、合理且具有操作性的预算编制，是企业实现有效成本控制的关键，所以物流企业应当做好自身的预算编制工作。
1.要保证企业预算编制的科学性与合理性。
物流企业在进行自身的全面预算编制的时候，必须要有专门的工作人员与技术团队来执行相关的工作内容，要提高企业全面预算编制的科学性。同时，还要严格基于企业的自身运营、生产特征，保证制定出来的预算符合企业的切实需要，能够保证企业各个工作环节的正常运转，确保全面预算的操作性。
2.细化预算编制要求。
企业预算编制过程中要将每项工作都做到细化和规范化，制定出企业预算每一个业务和活动的计划，针对企业不同阶段工作、不同业务内容和不同财务环节而制定出企业预算编制的要点，通过对企业预算编制的整理形成企业预算编制的细则和参考，以利于查询和及时修改。
3.提高对非财务资源的重视力度。
关键词：制造业 成本控制 问题 建议
成本的管理与控制一直是制造企业的一个非常重要的课题。特别是随着经济全球化步伐的加快，我国的市场已基本全面对外开放，不断增加的竞争使制造企业成了实实在在的全球竞争与贸易，低成本高附加值是唯一的竞争优势，目前许多制造企业还存在成本控制手段落后、不科学，急需加强成本控制，提高竞争力。
一、制造企业成本控制概述
（一）成本控制含义
成本控制是指企业根据一定时期事先建立的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内，在生产耗费发生之前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。即以成本管理为中心，进行的一系列有效企业管理活动。
（二）制造企业加强成本控制的意义
随着市场经济体制的日趋成熟完善，全球经济一体化的进程局面加快，企业间的竞争也越来越激烈，人们认识到要想企业立于不败之地，就必须加强成本控制，不断地提高利润空间。而制造业企业的成本管理，不仅是一个财务管理的概念，更是企业战略的一个重要组成部分。
二、制造业企业成本控制中存在的问题
（一）成本控制受到企业管理环境的直接影响
管理层对成本控制的重视直接影响到成本控制力度与方向。特别企业的高层领导对成本控制具有举足轻重的影响。
成本管理不够系统全面是目前许多制造业企业的通病，在一定程度上影响了企业各项生产经营决策。许多制造企业的管理层对成本问题的认识程度还不够深入，没有意识到成本是反映企业过程管理、技术研发创新水平、质量品质保证和生产流程控制的系统工程，更没有认识到降低成本是增强企业竞争能力的关键。在这种意识与观念之下，公司管理层对下级（生产部门）的考核也就偏重于产值指标，而对成本节约、材料占比、成本利润率高低比较轻视。因此，生产部门只关注生产进度、交货期这些和自身利益相关的指标，对怎样控制成本意识不强，在加工生产管理中比较粗放。
（二）成本控制水平滞后
大多数企业的成本管理偏重于事后算账，忽略了成本管理中的事前预测和过程控制，缺乏全局观念。造成财务核算数据反映的不健全和报表流于形式，起不到财务的监控与预警作用。将成本管理视作仅仅是财务部门、少数管理人员的专门职责，而把生产部门、班组的员工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不管成本，基层员工只管干活不管成本。
企业大多缺乏产品研发阶段的成本意识，过于强调生产过程中直接的制造成本控制，如料工费等的成本控制。而一般情况下，通常制造企业中，企业的产品成本的70%―80%是在产品的设计阶段就已确定的，仅仅将成本管理放在了产品制造加工过程中，重视在制造过程降低成本，具有非常大的短视性和局限性。
（三）成本控制的原始数据直接影响成本核算的真实性
成本核算原始数据来源于其它部门的提供，对外部原始数据的依赖性很强。一旦制造企业的生产部门忽略具体的成本管理，就会出现一系列的原始数据的不准确，比如领料员任意填写材料用途，将A产品上用的材料随手填上B产品用，造成A、B两个产品的材料耗费都不准确。而库房在对发出原材料划价时，未严格按照先进先出法和个别专项材料个别计价法核算材料单位成本，随意互窜物料的价格；或是因生产部门管理粗放，在生产加工过程中的报废未进行单独的归集，而只是又重新领一块材料进行加工，无形中也造成了产品成本的增加。再加上加工完工的产品因某些原因，生产部门不及时交付质量品质部门检验，办理“成品入库”手续，长期在生产线堆放，这些完工产品的成本也会将单位产品成本增大。
各种成本管理的粗放，就会造成产品成本不准确，依此核算出的具体的产品单位成本与实际存在很大的出入。影响了成本核算的真实性与准确性。管理层依据财务报表所做出的成本控制决策也会失去意义。
（四）辅助费用（即公共或摊提费用）分配配比性差
财务成本核算需要依据，因企业对成本控制不够重视，造成财务部门核算成本难度加大，手段也相对比较落后，对一些辅助费用，比如生产车间的水电费、折旧费、大型设备机物料消耗等无法具体到产品明细上去，只能依据大类进行人为的分摊，无法体现产品价值与费用的真实配比性。
三、完善制造业企业成本控制的建议
（一）提高管理层对成本控制的认识
成本控制是一个系统工程，存在于设计研发、采购、生产加工、销售等各个环节，而不仅仅是制造过程中的成本控制，它需要公司从上到下紧紧围绕这个中心去做，财务核算与成本控制管理形成一个完善体系。培养管理层对财务成本报表的注重思想，借助财务报表去发现存在的成本控制的弱点与不足之处，同时，通过加强成本控制管理水平进一步提高财务报表的真实性与准确性。成本控制与财务管理相相辅相成，形成一个良性循环，达到挖潜增效，提高企业综合竞争实力的目的。
（二）制造企业要加强生产流程与过程控制的完善与健全
对于制造业企业来说，每一个环节都会产生各种各样的成本，传统的成本控制以“生产导向”为主，忽略产品设计、采购、销售等各流程的成本控制。企业要想突破成本压力，提高利润空间，就必须树立目标成本的成本控制的战略思想。
首先在研发阶段引入“成本导向”设计理念，以成本为导向，去创新开发新产品。研发技术人员要避免只重视产品功能性而忽视产品的经济效益，对产品设计单一考虑，却忽视对库存现有物料的利用及替代性。在估算的产品成本高于目标成本时，通过图纸设计上的成本降低活动以实现成本控制。
其次，采购阶段加强综合成本因素的计算、调节和监督，建立供应商档案和公开招标制度，加强采购成本的内部控制。采购人员在采购时不仅仅考虑最优价格采购，还要对采购材料的质量、可靠性、送货及时性和物流成本等多种因素综合考虑，对所采购材料成本进行全面成本估算，避免造成一些材料不能用，造成成本浪费。同时建立健全采购内控程序，防止采购人员营私舞弊等造成的材料价格虚高，材料以次充好等增加成本的现象发生。
再次，建立科学合理的人力资源管理机制，培养和打造具有先进技术创新能力和管理技术水平的专业技术人才队伍，在此基础上，引进学习日本经营之父稻盛和夫的“阿米巴经营”，可以将成本降低与员工个人收益相结合，提高全员参与成本管控积极性。引导员工认识到成本是与每个人息息相关的理念。
（三）对生产部门的材料成本加强管控
制造企业特别是重型设备制度企业，材料成本占了整个成本的40-50%，由此可见材料成本控制对于制造过程成本控制的重要性。企业要完善在加工过程中的流程控制，特别要重视材料定额制度，通过限额凭证控制材料耗用量，杜绝因工艺、员工识图错误等造成的加工报废的发生，准确地反映材料成本。同时对于一些边角余料，要尽可能利用以降低材料成本。还要定期对原材料消耗进行盘点，及时控制材料耗用量。
（四）提高费用分配的合理性
加强财务成本控制核算中生产费用、人工费用、制造费用和辅助生产费等费用分配的合理性。在分配费用的原则主要是以“直接费用”和“间接费用”来进行合理的确认并归依。在企业生产过程中消耗的大量各种材料，直接按项目领用，属于直接费用，应当根据领料凭证，直接计入该产品成本的“直接材料”科目；如果属于通用材料同时被几种产品共同耗用，则属于间接费用，应该按照适合本企业合理的方法确认分配。比如在消耗定额比较准确的情况下，通常采用材料定额消耗量比例或材料定额成本的比例来进行分配。人工费用包括工资和福利费用。分配人工费用，需要划清产品成本与期间费用和不计入产品成本与期间费用的人工费用的界限。生产工人工资和福利费通常根据产量凭证（计件工资制下）计算并直接计入产品成本。如果企业生产多种产品，需要按照一定的分配方法（通常以工时比例分配）在各种产品之间分配生产人员工资。企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，如管理人员工资福利、水电费、生产部门折旧费、机物料消耗等，都是通过“制造费用”科目进行归依和分配的，这类费用的分配以生产部门的产品品种来划分，单一的产品直接归集到产品成本中，几种产品则依据生产工时、定额工时、直接人工费等来划分。
总之，制造企业的每个环节都会产生各种各样的成本，制造企业的成本控制管理是一个长期的系统工程，企业要将其作为一项重中之重的工作长抓不懈。以成本控制管理为中心不断提高企业的综合竞争实力。企业才会做大做强，处于不败之地。
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关键词：商业企业成本管理成本控制作业成本法
自我国改革开放以来，我国的社会经济发生了翻天覆地的变化，新的社会体制为我国的商业企业发展带来了巨大的商业契机。在市场经济的主导下，各种类型的商业企业层出不穷，全面带动了我国的经济发展。
一、商业企业经营成本管理的意义
近年来，由于经济市场出现了暂时性的相对接近的饱和现象，我国的商业企业在发展中基本都发现自身企业的所得利润有所减少，甚至会产生销售量增多而年利润下降的奇怪现象。经经济学家研究显示，导致这种现象产生的因素有很多种，如为扩大销售量，不计成本，压低价格；或者企业没有妥善处理资金成本的收支平衡，导致资金周转困难，只注重企业的销售量，而忽视了合理的企业成本管理对企业发展的重要性。
二、商业企业成本控制的原则
商业企业是我国经济结构的主要组成部分，其成本控制相对来讲具有较强的综合性和复杂性，企业在制定企业成本控制方案时，一定要注意结合市场形势与本企业的自身发展情况，制定合理的成本控制制度。一般来讲，在制定过程中，需要注意以下几点原则：
1.全面控制原则
商业企业的成本控制是贯穿于企业成本管理各环节的全过程控制流程，在管理控制工作中主要包括资金吸纳、资金调度、资金管理、资金投放以及资金回收等多个环节。贯穿于企业成本管理工作中的全过程，即包括吸收资金、调度资金、投放资金、管理资金、收回资金等各环节，只有在每个管理环节都能做好成本控制管理，才能实现长久的低成本高利润的良性经营状况。另外，成本控制需要得到企业全体员工的支持才能真正做到节约成本的目的。只有每位员工都能认识到成本控制对于企业发展以及自身发展的重要意义，才能在各个经营生产环节带动员工积极性，进而促使成本控制管理得以有效实施。
2.责权利结合原则
责权利相结合是商业企业成本控制的首要原则，也是商业企业落实内部控制和经济责任制的具体方式，更是确保成本控制效益得到真正落实与发挥的关键。与责任权利的成本控制原则相配合就必须要我们在工作中能够设置一项与之相适应的成本责任预算或者管理控制标准，同时其成本控制承担者也能够达到控制成本目的和目标，更是要赋予他们应尽的责任与义务，使得他们在规定范围内有权力决定费用是否开支。
3.节约的原则
节约原则主要就是在工作中做到节约相关的人力、物力和财力，使得在工作中以最小的投入换取最大的经济效益，这是提高企业经营效益的核心，也是控制成本的一项基本原则。在节约原则的基础和上对成本进行控制应当从讲究效益的前提下进行指导和监督，这也是目前较为常见的一种积极的监督控制模式。就目前我们常见的控制方法和措施主要有防护性控制和反馈性控制两种方法。
4.目标管理的原则
在目前企业管理中，若想实现成本控制就需要将目标管理与经济责任制配套衔接，使得而这能够彼此相互制约、相互完善。一般都是实现将成本管理分层进行处置，将其分解为成本指标和费用计划两部分，同时明确有关规定或者个人承担成本责任，并赋予其相应的权利，使得成本控制目标和相应的管理措施与管理流程能够落到实处，最终成为控制与考核的依据。
5.例外管理的原则
在当前商业企业工作中，为了能够合理有效的提高成本控制工作效率，管理工作人员必须在工作中将注意力集中在那些不属于正常的常规性差异问题上，并究其本源，查看其产生差异的原因，并将其及时的反馈给有关责任中心，并采取相关措施进行控制，加以解决。
三、商业企业成本控制的方法
目前我国的商业企业在成本控制实施中主要采取的是作业成本法的成本控制方法。作业成本法是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，计算出相对真实的产品成本，并将成本控制与成本计算相结合的一种全新的、全面的成本控制方法。
1.企业管理中作业成本控制的基本思想
作业成本控制主要采用作业消除、作业选择、作业减低和作业分享来降低成本。基于作业管理的成本控制，把成本控制落实到每一项作业上，从而更有效地控制成本，并促使改造作业流程，加速企业管理现代化进程，增加企业的价值。
2.加强商业企业作业分析
在企业管理中，要不断分析各项作业是否增值。—旦非增值作业被确认后，可采取减少作业、消除作业、选择作业分享作业等合适的成本降低技术降低成本。另外还要对那些相对于顾客或企业组织比较重要的作业进行分析。明确企业发展的重点与关键作业是哪些，进而实现合理的成本调配。对作业的有效性进行分析并分析作业之间的联系。对作业的分析要结合动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因通常分为资源动因和作业动因两种。
3.作业管理有利于建立业绩考核的有效体系和合理标准
作业成本法在责任成本的划分上是以作业而不是以部门为界限，以客户价值为出发点进行作业成绩考核，有利于建立以合作为基础的团队精神，减少内耗，使全体员工更多的专注于外部市场的竞争，从而增加员工的成就感与工作主动性。
随着我国对房地产行业的调控，以及疫情以来原材料成本的快速增长，我国房地产行业目前的风险不断加大，利润率越来越低，房地产建筑企业应该合理控制项目进度和质量，加强成本管理和控制，保证项目的合理利润。但国内很多房地产企业仍然是采用传统的以利润为导向的成本控制方法，应用现代成本控制理论的不多，难以达到成本控制目标。房地产企业应该借鉴现代的成本管理控制理论建立科学的成本控制体系，进行有效地控制成本。笔者采用挣值法对房地产施工企业项目施工阶段的成本管理控制进行研究，希望能为房地产项目的成本管理控制提供参考。
一、项目成本控制概念
1.成本及成本控制。成本是生产过程中的耗费情况（劳动力耗费和资源耗费）的货币表现形式。房地产建设项目成本控制管理是指运用一定的科技手段，对在项目建设过程中的人员、费用和资源进行组织、监督和调整。通过分析、评价实施后的效果，采取相应的措施纠正偏差。施工成本控制在计划成本之内，在保证进度和质量目标的前提下，以确保证成本目标的实现。
二、房地产建设项目成本控制现状
1.房地产企业普遍缺乏全面的成本控制理念。我国房地产行业近20年来发展迅速，但房地产建设单位素质参差不齐，许多房地产企业起点低、管理粗放，在项目中成本管理的方式比较落后，如在房地产项目的成本预测和成本计划都缺乏完善的计算编制，房地产项目成本管理中同样需要技术人员在经济方面的参与，而不是只参与规划设计或者工程监理，而项目管理者大多数只关注项目工期和建筑质量，对于成本控制则经常忽视。2.成本信息反馈迟缓，组织涣散。许多建设单位为了降低成本，会选择将建设项目工程进行分包或者转包的拆分施工，这种施工方式在项目后期实施阶段就会出现各建设单位和开发商之间的矛盾、分包单位与总承包单位之间的矛盾以及分包单位之间的矛盾等等。同时建设项目的参建单位由于较多，经常需要交叉作业，各参建单位项目成本信息反馈不及时，各参建单位之间的进、退场时间都不相同，导致项目管理者不能及时收集各项成本信息从而及时发现相关的成本超支、外溢等问题。3.项目成本管理体系不完善。国内很多房地产建筑企业随着最近20年经济快速发展出现了高速发展，市场内的房地产企业正在随着房地产市场的逐渐饱和越来越重视成本管理控制，但现有的成本管理制度还没有做到细化管理，成本管理体系不够健全。
三、挣值法在DT住宅楼建设项目施工阶段成本控制的应用
1.挣值法概述。挣值法是为监测工程费用和工程进度对项目进行整体层面进行的结果比较，主要通过对项目任意时间的计划与实际完成情况进行对比进行分析。挣值法的参数主要包括计划工作量的预算费用BCWS、已完成工作量的预算费用BCWP、已完成工作量的实际费用ACWP。挣值法通过比较项目成本的实际值和计划值，可以在任意时点及时分析得出实际施工中与计划成本的偏差，判断和预测成本费用的未来趋势。从而让管理者可以及时发现成本偏差并进行相应地调整措施阻止偏差的继续扩大，并可以帮助管理层分析偏差原因以便及时纠偏。2.DT房地产建设项目成本控制研究。DT建设项目建筑面积为138486平方米。项目建设工期为2021年2月至2021年10月，预计项目总建设成本为305,134,896元，现采用挣值法对该项目2021年2月至10月期间的成本控制管理进行分析。①项目费用偏差及项目费用绩效分析。首先计算项目费用偏差，项目费用偏差通常用CV来表示。费用偏差CV=BCWP-ACWP，是指在某一时点上，BCWP与ACWP之间的差值。通过比较CV与0的关系分析建设费用达标情况，当CV>0时，表示实际项目费用节约，当CV=0时，表示实际项目费用达标致；当CV<0时，表示实际项目费用超支。项目费用绩效用项目进度指数CPI表示，项目进度指数CPI=BCWP/ACWP，当CPI>1时，表示实际项目费用节约；当CPI=1时，表示实际项目达标；当CPI<1时，表示实际项目费用超支。经过计算能得出，DT建设项目的第2、4、5、6、10五个月的CV<0，分别为：-1111569.41、-1417307.22、-1740188.16、-2219462.45、-2755684.06，即这五个月的实际项目费用相比计划是超支的；第3、7、8、9四个月的CV>0，分别为：938896.90、2056893.11、470966.33、1784164.98，即第这四个月的实际项目费用相比计划是节约的。计算第2、4、5、6、10五个月的CPI<1，分别为：0.9014、0.9327、0.9432、0.9402、0.9572，即这五个月的实际项目费用相比计划是超支的；第3、7、8、9四个月的CPI>1，分别为：1.0734、1.0563、1.0127、1.0419，这四个月的实际项目费用相比计划是节约的，与前面的项目费用偏差CV分析结果一致。②项目进度偏差及项目进度绩效分析。挣值法中的项目进度偏差用SV表示。项目进度偏差SV=BCWP-BCWS，当SV>0时，表示项目进度超前；当SV=0时，项目进度跟计划一致；当SV<0时，项目进度比计划落后。项目进度比较绩效用项目进度指数SPI表示。项目进度指数SPI=BCWP/BCWS，当SPI>1时，表示进度比计划提前；当SPI=1时，表示进度与计划一致；当SPI<1时，表示进度比计划延后。经过计算DT公司SV数值可以得出，第2、3、4、5、6、8六个月的SV<0，分别是：-663606.89、-1011279.77、-3134011.59、-1244855.64、-774024.21、-602893.60，说明这六个月的项目进度相比计划是延后的；第7、9、10三个月的SV>0，分别为：1240064.56、1425609.93、9098382.24，即这三个月的项目进度相比计划是提前的。
四、房地产企业施工阶段建设成本控制管理措施
2.协调好建设项目的成本与进度、质量的关系。房地产施工项目成本、进度、质量是房地产企业项目施工阶段成本控制的三个关键要素，三个要素相互影响，相互制约，需要全面协调好三个要素之间的关系，在完成项目进度的同时，保证质量合格，做好成本控制。经过计算DT公司SPI数值，第1、2、3、4、5、7六个月的SPI<1，分别为：0.9387、0.9314、0.8624、0.9587、0.9783、0.9842。即这六个月的项目进度落后；第6、8、9三个月的SPI>1，分别为：1.0332、1.0332、9098382.24，即这三个月的项目进度相比计划是提前的，分析结果与前面项目进度偏差指标分析一致。1.提高全员的成本控制管理意识，成本控制意识要全程重视。房地产企业管理者在项目的经营管理中需要将技术人员和财务人员统一纳入成本管理控制体系中，充分发挥技术人员的专业特点，树立技术人员的成本控制意识，全员参与成本控制，同时把房地产企业的建设项目成本控制管理工作作为系统工程，全过程进行成本控制和管理，把成本控制管理进行细化、责任化。建立项目经理责任制和项目成员责任制，员工绩效考核中可以制定相应的成本控制激励指标体系，调动全部员工参与成本控制管理的积极性。通常建设项目都会存在项目成本最低的最佳施工工期，因为受到建造技术的影响，如缩短和延长项目工期都会增加项目建造成本。在建设项目施工阶段，施工单位一般都会在最佳施工工期附近进行施工，将施工成本进行有效的控制。在建设项目施工阶段，项目的建设质量与项目成本密切相关，项目的质量要求越高，项目建设成本相应就会越高。但当项目质量达到一定边际之后，如果再要进一步提高项目质量时，项目成本会大幅增加。所以在项目施工阶段成本控制实践中，只需要将项目质量控制在一定范围内，并不要求质量无限高，在这个范围内，项目质量与项目成本成比较简单的正比例关系。3.对项目施工过程的关键点进行重点控制。建设项目成本控制的关键和核心环节是施工阶段。施工过程的复杂性决定了施工阶段成本控制应该对整个施工过程进行全面分析，从成本、进度和质量三个方面找出成本控制的关键因素，强化对施工过程关键点的控制使成本控制管理达到更好的效果。4.对房地产施工项目建立信息管理系统进行成本控制管理。随着信息技术的发展，越来越多的企业开始引入完善的信息管理系统进行成本控制管理，房地产企业在可以通过引进先进的信息管理系统对企业现有的成本管理制度进行升级改造，提高管理效率，使企业往现代化管理模式转变。比如可以引进技术比较成熟的ERP成本管理系统，利用系统化的管理思想，为企业完善企业业务流程、提供决策运行手段，进行成本控制管理，从而建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，生产建造、监察审计等全部部门一起参与的成本管理信息系统，实现企业全部门各项业务的高效共同协作。5.重视房地产施工项目成本控制控制的风险控制。房地产行业受国家政策影响，随着疫情全球经济下行，国家这几年一直都在对房地产行业进行整体调控，房地产企业在项目建设中要注意加强项目的成本控制风险管理，比如最近几年银行对房地产企业的贷款条件收紧，企业风险加大，需要根据建设项目仔细分析项目可能存在的各种风险，科学评估风险和成本情况，实现成本控制目标，保证企业利润。五、研究结论随着国家房地产行业的管控，房地产企业利润不断降低，成本控制在房地产建设项目的作用越发重要，房地产施工企业需要加强项目施工阶段的成本控制，保证建设项目的盈利水平。我国房地产施工企业应该采用先进的成本控制管理方法，降低施工成本，提高管理效率和水平，进行全面成本控制，达到项目的成本控制目标。
作者：王亚静 单位：山东外贸职业学院
1 引言
建筑工程项目的成本控制是企业为了自身能够获得最大利润、维持自身发展所必须采取的手段。在整个工程项目的成本中，施工成本占据着主导地位，约80%左右。随着市场经济的不断发展，成本控制管理方法是否有效直接决定了施工企业未来的生存和发展。因此，如何提高施工成本控制管理的能力是每个施工企业特别关注的问题[1，2]。
2 工程项目施工成本控制流程
工程项目施工成本控制的一般流程为分类编制工程资源计划、估算工程施工成本、细化编制工程施工成本预算计划及工程施工成本预测与偏差控制。
2.1 分类编制工程资源计划
这一阶段主要是进行分析和识别，即确定工程项目施工所需要的资源种类包括材料、工作人员、使用的机械设备等，根据项目本身确定各部分所需资源的多少，同时制定详细的计划安排和资源清单，确保工程项目的顺利施工[3]。
2.2 估算工程施工成本
工程施工成本的估算主要是用来确定工程项目各分项的成本，这样可以方便对整个工程项目的成本进行管理。这一时期要及时了解工程所需资源的市场价格，确保对工程施工成本做出准确的估算。
2.3 细化编制工程施工成本预算计划
成本预算的目的是分析和确定工程的实际效益，是按照时间段进行成本的预算计划，一般呈“S”型曲线分布，如图1所示。图1中，TC1、TC2、TC3是三种不同的成本预算方案，代表了成本预算的高低。但是，成本预算计划往往并非越低就越好，预算过低会造成工程所需资源供给不足，降低工程效率和质量。当然，如果预算成本过高会造成资源的浪费，使得项目成本增加[4]。
2.4 工程施工成本预测与偏差控制
工程施工成本的预测和偏差控制的任务是在工程的实施过程中，将实际的项目成本控制在初期的预算范围中，工程项目每进展一步，便要对下一步的工程过程成本的变化趋势进行预测，修改和完善之前的成本估算报告。
3 工程项目施工成本控制的内容
建筑工程项目施工成本主要包括投标阶段的成本、施工准备阶段的成本、施工过程中的成本及完工验收阶段成本，其中，施工过程中的成本又包括材料费、人工费、施工机械设备使用费等部分，如图2所示[5]。
3.1 工程项目投标阶段的成本控制
施工企业在投标阶段的主要任务是在获得施工项目的同时要加强对项目成本的控制，也就是要根据工程项目的实际情况，综合考虑自身及对手的实力状况，从而编制出适合自己的招标文件。
3.2 工程项目施工准备阶段的成本控制
在工程项目施工前，目标责任成本分解工作和施工组织设计工作首先要做好，制定出详细的目标成本计划。其次，要对合同内容和招投标文件进行深入而且细致的研究，通过设计图纸估算出项目的总工程量。最后，依据合同中所规定的结算方式及施工计划中各环节的施工内容作出施工预算。
3.3 工程项目施工过程中的成本控制[6]
3.3.1 材料费
项目施工阶段成本控制的最重要一部分便是使用材料费用，其占工程总价的60%-70%，由此可见，合理有效的减少材料费用是降低工程项目施工成本的关键所在。在材料的采购过程中，应选用业界口碑好的供应商，通过公平招标，在其中选出最适合项目本身的材料供应商，这样可以避免“暗箱操作”情况的发生，确保了材料的质量同时可以降低材料的价格。在材料入库前，要根据产品的合格证书、送料凭证及送料计划对材料进行严格的验收并办理相应的入库手续，一旦发现不合格产品应立即剔除。在材料的使用过程中，根据承包计划工作量和施工预算，严格执行限额领料制度，并且要定期对库中的材料数量进行盘点，保证其与帐物记录相符合。除此之外，合理的“节奖超罚”制度可以提高工作人员的节约用料意识，有效的避免不必要的材料浪费。
3.3.2 人工费
整个施工过程中不可或缺的就是各类施工人员，人工费的控制和管理也是工程项目成本控制中相对比较重要且困难的部分，在实际操作中，很容易出现人工费超过预算额度的情况。为了提高对人工费的控制能力，施工企业应根据以往的施工经验对项目的每一细目做出劳务承包单价，并且规定完成的质量标准、时间和工资总额，最后交由劳务承包单位。这样一来，可以对劳动组织方式进行改进，使得施工过程中劳动力的安排更合理，减少了由于窝工浪费所额外增加的人工费用，从而有效的控制了施工过程中的人工费。
3.3.3 施工机械设备使用费
施工机械设备使用费在项目总价中所占的比例很小，仅为5%左右。实际机械设备使用费超出其预算成本多数是由于机械的台班市场价高于定额台搬价所造成的。因此，加强对施工机械设备的管理、提高设备的使用效率不仅是对机械设备使用费进行控制的有效途径，而且对于提高企业自身的效益也十分重要。具体措施可以归纳为以下几个方面：
（1）选择合适的施工机械设备。
（2）施工机械设备使用要合理，做好调度组织工作，提高设备的使用效率。
（3）机械设备要定期进行保养，防止事故的发生或者因机械故障造成停工。
3.4 工程项目完工验收阶段的成本控制
完工验收阶段的成本控制是施工项目成本控制的最后一个环节，是项目的收尾阶段。在这一期间，要依据预算、合同及费用定额，对项目的相应款项进行核对，做好最后的完工决算工作。
（1）工程计量人员要对项目各部分的实际使用费用与预算成本进行仔细对比，查看是否存在需业主确认的额外标定费用。
（2）做好全面核算工作，要求财务人员和预算人员紧密协作，相互补正，确保能够取得工程项目结算收入。
（3）认真仔细的对材料和固定资产进行清理工作，收回相应的收质保金。
4 结束语
建筑工程施工成本控制管理是一项综合性很强的工作，需要同时考虑多方面因素的共同影响。要做好这一工作，必须协调好各部门人员直接的关系，无论是内部还是外部相互间都要积极主动的配合，同时在管理过程中，控制方法要适当，既要保证施工企业的利益，更要确保整个工程项目的质量。
参考文献
[1]鄢然. 刍议建筑企业工程项目施工阶段成本控制[J].财经天地.2011,（10）:48-49.
[2]高元平.论工程项目成本控制与管理[J].山西建筑.2011,37（36）:210-211.
[3]董立强.项目施工阶段的工程造价管理[J].交通世界.2011,（24）:153-154.
[4]王永强.建筑工程施工成本控制方案设计与应用[D].内蒙古：内蒙古大学,2011.
[关键词] 医院;财务管理;成本控制;现状;措施
医院财务管理的最终目标是提高医院的医疗水平、管理水平,不断完善自身的经营,并造福于社会,实现一定的社会效益。而成本控制可以说是医院财务管理中的核心工作,成本控制是否科学有效直接影响着医院的财务管理质量,进而制约着医院的经营和管理水平。因而,结合医院财务管理现状,不断改进其成本控制水平,是有着重要的现实性意义的。
一、医院成本控制现状
目前,我国的医院成本控制还处在探索和发展的阶段,其中难免存在一些问题,经过调查和分析,笔者认为我国医院成本控制工作现有的问题主要有以下几点:
1 成本控制意识的缺失
由于受计划经济的惯性影响,大多数医务工作人员及医院成本管理部门普遍缺乏成本控制意识,尚未形成主动控制和降低成本的意识。只注重对医疗水平和医疗质量的追求,以及对新技术和新项目的研究和开发,而不注意在这些过程中的成本控制,这难免造成对医疗耗材的浪费,从而造成成本的增加。
2 成本控制体系不完善
医院的成本控制体系应该由预测、管理、核算、考核这几个部分组成,目前,很多医院在财务管理工作中,只注重成本的核算,而忽略了其他几个步骤。但成本核算只是医院财务管理的一个工具和手段,有效的成本控制与准确的成本预测和严格的成本管理和考核是离不开的。成本控制体系的不完整和不完善直接制约了医院的财务管理水平。
3 成本核算不精细
医院成本控制中的成本核算不但包括医院总体的成本核算,还包括医院中各个科室的成本核算。目前,医院科室内的成本核算普遍呈现出不精细、不明确的问题,其医疗器材的采购程序、价格控制、费用核算等工作普遍不够细致,这不但影响了科室内成本控制工作的有效性,更影响了医院财务管理工作的有效性。
二、完善医院成本控制的对策
1 树立和强化成本控制意识
有效的医院成本控制需要医院各类工作人员的共同努力,因而,要完善医院的成本控制,就要首先使医院的每一个工作人员具备较强的成本控制观念。要做到这一点就要对员工进行充分的培训的教育,使其充分认识到节约成本的重要性和作用,调动其主动节约成本的积极性和自觉性。另一方面,医院应建立和完善成本控制管理部门,使成本控制与每一个工作人员的工作挂钩,这样一来,成本的节约将关系到每一个员工的切身利益,这无疑会进一步提高广大职工节约成本的自觉性。
2 建立和完善医院成本控制管理组织
科学的管理机构是实现有效监督管理的基础,这对于医院的财务管理工作来说也不例外,随着医疗体制改革和医院经济改革的进一步深化,医院财务管理中的成本控制要素不断增加,其控制内容也日益复杂,因而建立和完善成本控制管理组织是很有必要的。根据当今各医院的财务管理和成本控制现状,笔者认为要想建立和完善医院成本控制管理组织要从以下三个方面入手:一）明确各部门成本控制责任,细化财务管理内容。这要求医院各部门都参与到成本控制工作中来,通过各部门在成本控制方面的共同努力来实现医院成本的有效控制;二）简化管理流程。要求建立专门的财务管理和成本控制部门,各部门能直接把成本控制情况传达给该部门,省去中间环节,力求做到成本控制信息的准确和真实;三）强化对成本控制工作的监督。医院财务管理部门要加强对成本控制工作的监督,统一监管指标,并实行合理的奖惩制度,以此来达到对医院个部门以及对成本控制管理部门的监督和激励。
3 改进核算方法,建立完善的成本核算体系
成本核算是医院成本控制工作的重要内容,因而根据医院财务管理的需要不断改进成本核算方法是实现医院成本有效控制,提高医院经营和管理水平的有效途径。完善医院核算体系应当从以下几个方面入手:一）科学预算,根据各个科室或项目的具体需要进行科学的预算,并根据其现实需要对其开支定额进行合理的调整;二）明确成本核算等级,如单病种级的成本核算、科室级别的成本核算、院级地成本核算,成本核算等级应根据每个医院的具体情况进一部细化,这一方面将使成本核算结果更加真实可靠,一方面也促进了医院成本控制责任的进一步落实。
总而言之,医院的财务管理工作由于涉及因素较多,内容较为复杂,其难度是比较大的。有效的医院成本控制是实现高质量的医院财务管理的基础,另一方面良好的成本控制也有利于医院更好地实现其经济效益和社会效益。所以我们要结合医院的具体情况,不断提高医院成本控制水平。
参考文献:
[1]刘新娜.医院成本控制现状及对策.[J].现代医院.2005（10）:118.
[2]孙国伟,李大力.完善经营成本控制强化医院财务管理.[J].中国医院管理.2006（7）:47.
