时间：2023-09-05 16:59:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇现在最流行的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
假如某国际大牌服装正在巴黎召开最新一季的春装会，ZARA的设计师们则必是台下最忠实的观众。他们将台上出现的最新的设计理念和时尚动向迅速反馈回总部，总部则依类别、款式和风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。然后将生产时间、生产数量、面料、颜色、成本与售价等具体要求制作成数据，交付给生产部门。
布料在自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后被送到附近的小型加工厂进行缝制。从代工厂出来的衣服，经过自动化分拣、装车，最终通过货车、轮船或飞机运送到各个门店。72小时后，它们就被摆在了遍布世界各地的门店里。
就这样，原来需要3～6个月时间的成衣生产，现在半个月内便可以轻松完成。由于不必支付昂贵的设计费用，ZARA的产品相当便宜，价格只是国际大牌服装的1/5，甚至更低！
怀揣着速度和价格这两把利剑，ZARA的发展令人瞠目：这个成立于1985年的新锐品牌，已在全世界55个国家和地区开设了934家门店。2004年度ZARA营业收入为46亿欧元，利润4.4亿欧元，利润率9.7%，其品牌价值更是达到了惊人的37.3亿美元，位列《商业周刊》评出的“2005年全球100大最具品牌价值”的顶级时尚品牌榜第77名――在这个榜上，阿玛尼是第95名。
组织产品而不是设计产品
作为隶属于西班牙Inditex集团的知名品牌，ZARA的市场定位是“买得起的快速时尚”。为了把这个全新的经营理念变成利润滚滚的赚钱机器，ZARA费尽心机。而以下的几个环节，则对它的运营模式起着支柱性的作用，奠定了它横扫全球、无可替代的底气。
首先在产品设计方面，ZARA很少完全依靠原创性设计或开发，基本都是模仿(或抄袭)。因此，与其说是“产品设计”或“产品开发”，不如说是“产品组织”。ZARA认为，时装最重要的便是紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，一部电影、一部连续剧、一张专辑都可能会改变人们对时尚的看法。“再精确的预测也不可能完全准确地反映处于不断变化中的顾客的需求。”因此，ZARA要做的不是时尚的创造者而是时尚的快速跟随者――在最短的时间内，将顾客的想法和需求转化成流行的服装。
根据服装行业的传统，高档品牌时装每年都会提前六个月左右在巴黎、米兰等世界时尚中心新款服装，而ZARA的设计师们则从中获取了大量最新的设计理念和时尚动向。
同时，ZARA在全球各地都拥有极富时尚嗅觉的买手，他们将该地区正在流行的产品集中于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行改造，组成新的产品主题系列。这样既保证产品符合当季时尚流行特点，又避免了因产品设计而产生的市场判断失误，使出现滞销产品的可能性降到最低。于是，原本依赖于创意、灵感等不可控因素的产品设计也被装上了工业化的轮子，也能像精密的机器一样高效运转。
当然，这种独特的产品开发模式是需要付出昂贵代价的――仅赔偿金一项，ZARA每年的支出就高达数千万欧元。不过ZARA并不打算放弃这种设计模式，毕竟它从中获得的利润要比这高得多。
同时，这种经营方式对企业品牌形象的也有极大的损坏，但ZARA对此并不在乎，“我们认为ZARA经营的是时装，并不是传统卖衣服的。顾客选择我们，是因为他们喜欢“时装”，而不是ZARA公司。”将更多的注意力放在产品的销量和顾客的喜好上，而不是只盯着所谓的品牌价值和号召力――这就是ZARA的生存哲学。
快速反应
“21世纪的企业要想成功，靠的不是创新，而是快速反应。”ZARA特别强调速度的重要性，“从某种程度上讲，卖时装就像卖蔬菜、卖面包，刚上市时挺能吸引消费者的眼球，不光买的人多，卖的价还高。可过上两三天，色泽慢慢开始黯淡，顾客也开始有些挑剔了，这时商家可能通过价格优惠来促成顾客购买。要是再过上几天，也许最好的办法就是将它们丢到垃圾桶里。因此，我们所做的一切就是尽可能减少反应时间。”
ZARA的供应链将“速度”二字发挥到了极致。首先在产品设计方面，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，更多是捕捉别人的创意。它在巴黎、米兰、纽约等时装时尚地建立了完备的情报站，于是全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，它都可以在第一时间收集到相关信息。这些最新的信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。ZARA总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并计算出大致的成本和零售价格等问题，形成初步的意见。
设计师绘出服装草样后与其他同事进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏了品牌的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进一步修改调整，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。在进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并进行现场展示。同时还要进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。在这个过程中，任何人如果有意见和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。开放的团队、无障碍的沟通、良好的执行力，这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。
ZARA的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，ZARA主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为避免对某家供应商的依赖，同时也为了追求更快的反应速度，ZARA剩余的原材料来自于公司附近的260家供应商，每家的份额不超过4%。
当服装进入生产阶段，ZARA的做法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭。它拥有自己的纺织厂和加工厂，而且建立了独立的物流运输企业。虽然生产成本比外包生产提高了15%～20%，但高效率的作业管理使得生产速度大幅度提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，ZARA还可以维持10%的稳定利润。
当ZARA的门店离开欧洲时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。这才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
接下来，配送环节至关重要。为加快物流速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内，服装就能直接运送到欧洲的各个专卖店。而对于欧洲以外的市场，ZARA甚至不惜成本采用了昂贵的空运方式。正是这种对速度近乎疯狂的痴迷，使得ZARA能够一骑绝尘，将竞争对手远远抛在身后。
少量多款
物以稀为贵，越是不容易得到的东西，才越能激发人的欲望，越发令人向往。ZARA显然深谙此道，它每年要推出约12000种时装，但每一款的数量并不大。即使是畅销款式，一般在一家店里也只有两件，卖完了也不补货。“宁可几天就换一次新货，也不要半年还在卖同一个畅销的款式，因为这种新鲜感可以带来更多的顾客。”
比起其他竞争对手，ZARA能够提供给顾客更多的选择。它每周要为它的门店供货两次，每隔3周店内的商品必须全部更新。ZARA店里的服装总是在不停地变换，总能给人一种新鲜感。这样，即使没有促销活动，顾客也会经常光顾，就是为了来看一下最新的款式。据统计，ZARA顾客光顾其专卖店的频率大约为每年17次，是光顾其竞争对手店铺频率的3～4倍。
“少量多款”的另一个好处是，如果一种款式卖的不是很好，在季末打折销售的时候也没有很多需要处理，也不会影响最终的利润。很明显的一个结果就是，ZARA每季降价销售的产品仅为产品总量的15%～20%，远低于30%～40%的行业平均水平。
ZARA的每一家门店都在几千平方米以上，有上万种同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。“你想要的东西这里都有，‘一站式’购齐，让顾客感到既方便，又丰富新鲜。”
与沃尔玛店面选址于郊区不同，ZARA总是选最好的地段开店。在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街，而它的邻居全是路易・威登、香奈儿、迪奥等世界名牌。
这种与沃尔玛不同的选址取向，是因为它们销售不同的商品，在不同的时代起步，表面有差异，背后其实是相同的经营哲学，――一切由计算器说了算，而不是人。
沃尔玛做大了，把超市从乡村延伸到了城市。假如ZARA的销售额从现在的46亿欧元增长到460亿欧元时，会把它的专卖店迁移到郊区，因为它已经有足够的商业势力聚集人流，“而不必为搭上商业中心的便车而支付一张价格昂贵的车票”。
保持低成本
山姆・沃尔顿看到工人浪费包装纸时说：“我们出售的商品是不赚钱的，赚的只是包装纸钱”。这是沃尔玛的经营哲学，也是现代商业竞争的本质――成本上毫厘的差异就可能决定你的公司明天是否还活着。
在成本控制上，ZARA比起沃尔玛也毫不逊色。ZARA没有一个缝制工人，所有缝制工作都是外包给当地的小工厂。这些小工厂大多数员工都是非正式工人，她们的工资约500美元/月，还不到平均水平的一半。但即便如此，这大约也是印度或中国工人工资的5～6倍，然而，在欧洲生产所带来的速度优势是亚洲远远不能及的。
更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，ZARA的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售额的0～0.3%，而行业平均水平则是3.5%。在ZARA的营销哲学中，店面是ZARA的一切。所有要与顾客沟通的信息，都呈现在店里面的橱窗、灯光和摆设里。“我们把所有的广告费都转移到租最好的地段和店面装潢里面去了。”它更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。另外，它在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些都为它的良好形象加分不少。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得ZARA不用打广告也非常具有吸引力。
折扣成本。除了设计的服装款式都是当下最流行的外，ZARA每款服装的供应量都不大，同时其不断推陈出新的战略，都能使其尽量以全价出售服装。一般，在一个卖季结束后，ZARA最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行业平均水平35%的一半。在一年中，ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不是业内普遍采用的连续性降价方法。
在欧洲，ZARA走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人。这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。尽管他们的国别不同，肤色不同，但是他们都同样年轻、时尚，听着相同的音乐、看着相同的电影。特别是互联网的发展，使得信息流动更加快捷，这群消费者更加与世界同步。
正是这种文化和生活方式追求上的趋同，使得ZARA在进入一个新的国家时只需稍微调整一下它的商业模式就行。这也意味着无论是米兰的风格还是纽约式的，一件款式设计完成后几乎不用做改动就可在全球销售了。“在中东的店中出售的时装与巴黎、伦敦或纽约店中的服装没什么两样，唯一的区别只是南半球和北半球之间的差异。”
高速周转
“如果说资金是企业的血液，那么信息就是企业的神经。神经反应不灵，还谈什么高速周转？尤其是随着上游环节利润空间的压缩，我们已经很难从生产环节获得较高的利润，现在我们所赚的钱大部分都来自于比别人更少的库存，更快的库存周转率。因此，我们的目标是追求最快的周转率！”
为此，ZARA建设了强大的IT信息管理系统――国际供应商管理系统，这是ZARA为供应商提供的一个网上平台。通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。
同时ZARA要求各门店每天必须将数据传回总部，总部则设有专人专职查看各卖场的销售情况，保证了每个卖场都随时处于总部的监控之下，并使总部能够对上万种动态变化的产品随时进行统计、分析和管理，从而使各个卖场的产品库存量降到最低，库存周转率更是达到了其他企业想都不敢想的每30天一次！
“这就意味着一年内，ZARA的资金周转将达到惊人的12次，也就是说可以赚12次钱！”而我国大多数服装企业的库存周转率是0.8～1.省略
一组关于ZARA的基本数据：
从产生设计理念到衣服上架，ZARA平均只需10～15天，而大多数服装企业却需要2～6个月甚至更长时间；
ZARA的库存周转率为每年12次左右，而国际服装行业的平均水平只有3～4次，我国大多数服装企业仅为0.8～1.2次；
ZARA每年推出12000个新款，其它一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而我国每年能推出上千款服装的企业都寥寥无几；
24小时内处理来自全球近千家店的订单，72小时内保证货品从西班牙运至全球任何一家门店；
ZARA已经拥有934家门店，并且这个数字还在以每1.5天开设1家新店的速度在增长，一周2次新品到货，商品每3周全部更新一次！衣服永远是当季最流行最时尚的设计和剪裁，但是价格却是一线品牌的几分之一。
“华”氏英飞凌中国
EEPW：请您谈谈怎么看待未来几年英飞凌在中国市场策略变化？
苏华：中国市场是每家半导体企业都极为看重的区域，对英飞凌来说，一直希望能将英飞凌中国变得更加本地化，这个本地化最突出的是本地化观念，这也是英飞凌选择我的一个重要原因，就是进一步推进英飞凌中国的本地化进程，对我个人而言，希望能进一步调整英飞凌中国现有的体系结构，更好地服务中国客户，打造能够撑起整个运营体系的英飞凌中国团队，将英飞凌的本地化策略向前推进到这样的阶段，我就可以考虑退休后的问题了（笑）。
EEPW：您谈到本地化观念，那么您认为该如何去贯彻这个本地化观念的变化？
苏华：说到本地化观念，并不是简单的重视本地化市场，或者构建本地化服务团队和研发团队，而是更加深入到本地化的需求，从了解本地化需求开始去引发后续的服务。比如生活是最根本的推动力，那我们就该从了解本地化生活的需求开始，解决本地化生活问题，给我们本地的客户提供更好的方案，借用一句话，要从Win in China向Win with China去转变。
EEPW：您提到了中国本土半导体企业，这两年国家对本土企业大力投入加以扶持，这对英飞凌有什么新的挑战？
苏华：这对整个半导体产业都是好事情，在设备商的经验告诉我，有人肯加大投资整个产业必然会惠及整个产业。对英飞凌来说，中国市场足够巨大，国家政策更重视半导体，给英飞凌带来的并不都是挑战，更多是机遇，在我们擅长的领域，我们完全可以加强和本土公司的合作，先联手一起把新兴的市场做大，市场做大了大家都会成为受益者，从这个角度，我们和本土企业不应该是对手，而是战友。
新形势与新挑战
EEPW：过去的十几年，英飞凌经历了很多的变化，而最近的一两年，英飞凌重新开始了自己的战略布局。在收购IR之后，英飞凌将有哪些全新的变化？
苏华：收购IR对英飞凌带来的变化主要有几个方面，首先是英飞凌原本在功率半导体上就是领导地位，收购IR之后这部分市场占有率超过了19%，领先的优势加大的同时补强了在消费和小功率市场的技术和产品，覆盖到整个功率半导体市场。另一方面是IR之前的销售主要集中在分销市场，这种商业模式对英飞凌来说值得学习和借鉴，可以借助这些分销渠道来扩展英飞凌其他产品的销售覆盖群体，同时用英飞凌的经验增加IR的产品在中国等市场的服务体系，更好地拓展其市场空间。最后，英飞凌作为德国企业，严谨和追求完美是典型的特点，收购IR之后引入了美国公司求新求变和思路开阔的文化氛围，对未来适应多元化竞争非常有帮助。此外，IR的加入，也给我们带来了氮化镓技术。
EEPW：对英飞凌来说，怎么去看待现在具有技术优势的几个应用市场？又如何看待一些新兴的热门应用市场？
苏华：英飞凌的业务还是集中在四大业务领域：汽车电子，电源管理及多元化市场，工业功率控制和智能卡安全。未来还是会集中在这几大市场里发挥英飞凌的技术优势。比如现在最流行的是物联网，这无疑也是英飞凌的重点，物联网里需要电源管理可以发挥英飞凌电源节能上的优势，物联网最大的问题之一是安全，英飞凌在这方面是世界领先的。再比如可穿戴市场，我们有嵌入式系统的经验，我们还有出色的安全和高效率的功率器件，这些都会在新兴市场发挥重要作用。
现在国家推行的中国制造2025，英飞凌可以把在工业4.0上的经验更好地传递给中国的客户，帮助他们实现工业的自动化和智能化，特别地，英飞凌并不仅仅提品，现在还会开放英飞凌的无锡后道工厂，让国内的企业家们现场观摩我们如何运作的，近距离感受工业自动化、智能化生产的现场。
跨界的挑战
EEPW：从设备商到半导体厂，您当初为何会选择接受英飞凌中国区总裁这样的职位？
苏华：当机会出现在我面前时，一方面看重的是英飞凌作为一个技术为先导的公司，与之前的职业经验有一定的传承，而且还是在中国这个最特别也是我最熟悉的市场。另一方面，半导体产品所面对的市场空间比设备领域要大得多，市场细分化很充分，每家的占有率都比较平均，对每一家来说未来成长的空间还很大。
EEPW：从一个半导体设备厂商到英飞凌，对您个人最大的工作挑战有哪些？有哪些工作是需要您重新去适应和学习的？
苏华：我本身定位自己是个职业经理人，对我而言最迫切需要面对的是如何适应英飞凌这家企业的实际情况。比起以前的公司，英飞凌规模上要大很多，学习如何去运营这样庞大规模就是个很大的挑战。相比于在之前公司的经历，英飞凌的产品线非常广，整个企业的营销渠道架构立体化很强，这些客观现实都是必须尽快融入的挑战。具体到个人，在了解英飞凌的情况基础上，如何将自己原有的商业经验及矩阵式管理知识运用到其中，是第一步要实现的。
在许多业内人士看来，壹人壹本是一家怪公司。
一般来说，从事3C产品生产的创始人都是业内人士出身，而壹人壹本的创始人却是做“背背佳”、“好记星”等传统行业的产品出身，看起来似乎缺少天然的基因传统。
众所周知，触摸的输入方式已经成为平板电脑的标配，但壹人壹本的产品―― E人E本平板电脑却剑走偏锋，回归最传统的手写输入。
更令人不解的是，按照通常的做法，3C产品应该走IT卖场、电子商务等渠道，而E人E本却另辟蹊径，选择在门户网站常年打广告和进驻燕莎等高端商城开店销售的方式，业内人士甚至分析其硬件毛利率高达50％以上。
种种奇怪的现象打破了很多人的常规思维，自然也引起了很多争议，怀疑这个依靠礼品市场，抓60后人群的产品，能否走得更远？
当然，最怪的是这个两年前就普遍不被看好的公司，竟然不但没有消失，还真的成为了平板电脑市场的黑马。易观国际的数据指出，2011年第三季度中国平板电脑销量为156.6万台，壹人壹本市场份额已经爬升至5.65%，环比上扬17.7%。
在苹果、三星、联想等大佬云集的平板电脑江湖中，壹人壹本这家怪公司是如何另类生存的？
专攻60后市场
与iPad等平板以炫酷的新技术吸引年轻人不同，作为草根的壹人壹本选择了手写输入方式作为产品突破口，选择了60后人群为核心用户群。这在触摸已经大行其道的平板江湖有点反潮流的味道。
“我们以市场需求为出发点，让市场来决定技术。”北京壹人壹本信息科技有限公司董事长杜国楹表示。
其实，看看杜国楹的历次创业所走过的路径就非常明显的能够看出这句话的由来。24岁时，杜国楹以50万元起家硬是将“背背佳”打造成当时最流行的产品，杜国楹在短短两年内迅速成为了亿万富翁；其第二次创业则是著名的“好记星”，要知道，当时这个市场是文曲星、好易通、快译通三足鼎立的局面，而杜国楹也是通过对市场的梳理和务实的技术提升，成功地实现了后来者居上，成为行业的第一名。
对杜国楹来讲，无论是 “背背佳”还是“好记星”，两者能够取得成功的关键在于对市场需求的准确把握，不盲目追求最炫的技术，而是希望通过这款产品为消费者解决切实的难题，以此来满足消费者的需求。
这自然引起很多业内人士的质疑，60后市场太小了！能否支撑起壹人壹本的发展？“这一年龄层的人接受新事物慢也是事实，但我认为小既是大，把小众的客户做好同样会有大回报。E人E本有着明确的定位和目标，我们也非常清楚给产品定位也就意味着要放弃一部分客户，此外手写在未来的平板电脑上还会是一种刚性需求，不会泯灭，缺少的只是怎么将产品做细、做好，把体验做到第一位。”而杜国楹指出，E人E本2011年的销售量仅有30万台，估计占整个60后人群的1%都不到，还能说60后市场是一个小市场吗？
杜国楹之所以选择60后这部分人群，是经过充分市场调研之后决定的。一方面这部分人群大部分属于社会的主流精英，消费能力自然不是问题；更重要的是这部分人群区别于80、90后最大的特征是，相比较键盘等输入方式，更喜欢传统的手写输入感觉。
事实证明，杜国楹的判断是对的，这个曾被业界质疑的公司，不但没有消失，还真的成为了平板电脑市场的黑马，拿到了平板电脑市场份额第二名。
“商业模式不是越时髦就越有效。”杜国楹表示，“我们还活着并且能持续发展，说明务实是非常重要的。”
做好小事情
“苹果在我们心中是神。”杜国楹不断强调，“现阶段要与苹果竞争平板电脑市场，那无异于自取灭亡。”
2011年11月23日，壹人壹本了最新款E人E本T4，相比较前三款产品，T4在书写体验上提升了很多。为了创造更好的用户体验，壹人壹本的思路是不断“做好小事情”，从别人不屑于关注的用户需求细节入手。
比如，对于屏的大小，壹人壹本也进行了逐步的摸索。在最初E人E本T1和T2的基础上，按照现实版的书写纸尺寸来确定屏的大小，将屏的大小延伸到8英寸，这样物理面积提高了45%，书写的功能得到增强。接下来选择了在厚薄、摩擦力、透光度等方面满足手写要求的贴膜，尤其是书写起来的摩擦感觉，保证其和在纸上的感觉一致，体现出原汁原味的原笔迹。在邮件、文档等各种应用下都能随心所欲手写，真正做到符合60后的使用习惯。
壹人壹本这种“单打冠军”的例子在国内企业中并不少见，但其实这是脆弱的，其优势必须要与市场很好地结合，并谨慎地聚焦才能凸显价值。杜国楹坦言壹人壹本如果不是专注于一个产品品类，以及每年推出一款产品，一定会造成精力分散，利润下滑。“要根据自身实际情况来确定企业的发展策略，不贪心才能走得远些。”杜国楹表示。
踏实创造未来
事实上，当T3的销量超过30万台，销售额从3亿元迅速增长到10亿元时，壹人壹本公司内部有人提出了更加宏伟的计划，要推出多款产品满足不同的消费者等。显然，单一的产品结构和快速膨胀的销售数据已经让壹人壹本一些员工迫不及待想实现超越。“我坚决主张做‘减法’而非 ‘加法’。”杜国楹表示。
“一定要聚焦，将60后这块市场吃透。”杜国楹表示，“任何时候有腾空的动作都是极度危险的，必须看着一个脚印、一个脚印踩过去。”E人E本至今没有添加摄像头等很多称为标配的功能；E人E本至今仍然坚持在商用手写电脑领域，目标人群依然是60后。
杜国楹认为在平板电脑触摸技术大行其道的今天，很多山寨平板都采用了触摸技术，触摸技术光环也逐渐散去，门槛变得越来越低，自己未来进入的成本并不高，但是现在进去一定没有机会，他们首先要找到适合自己的根据地生存和发展。
当壹人壹本在60后人群中已经形成牢固的“根据地”后，开始尝试新的机会。比如壹人壹本去年已经开始涉足教育行业，开发了“电子教室”、“数字校园”等产品，目前已进入市场检验阶段。在2012年，这些产品将扩大到2万名学生。
2011年9月，壹人壹本签约冯小刚和葛优为产品代言人，之后在央视上投入了大量广告。杜国楹称：“产品是道，营销是术。产品是品牌载体，只有把产品做好，公司才能发展。请冯小刚和葛优作为产品代言人，是我们对自己产品有信心，广告投放也同时解决了公众对于品牌及产品认知问题。”
杜国楹毫不隐晦他的方向，“手写只是我们的一个切入点，但在未来，壹人壹本绝不是一个卖硬件的公司。”
原因很简单，可翻拍的项目，先决条件就是题材正确。“四大名著”如此，新版《京华烟云》如此，新版《四世同堂》如此，新版《一江春水向东流》如此，去年的《亮剑》《杜拉拉升职记》和《手机》亦是如此。这些作品因原作的成功，无论是在审查还是市场上，都已经得到可靠的印证。编导需要做的就是改良原作，制片方需要做的就是堆明星找大腕，一切都是架构在半成品的工业生产流水线上操作，能将播出风险（被砍掉）降到最低，同时节省宣传成本。最大的软肋就是观众先入为主，很容易拿来和前作比较，往往会产生巨大争议。但这对片商来说也是好事，只要能赚钱，谁管你骂他还是捧他？
于是，随着大宗资本的介入，翻拍剧已经成为不少企业安身立命的根基，甚至是公司上市的重要砝码。因此它的创作，也由原来的改良，迅速转变为谄媚市场的功利产品。随着广电总局对题材的严格管控，以及片方“巧夺天工”的操作手段，目前我们能看到的翻拍剧，已经与两年之前，有着不可同日而语的差别。
今天我们谈论的翻拍剧，基本分为两类：一是以海岩剧和琼瑶剧为主的翻拍经典，比方说今年新版的《过把瘾》，号称“生死恋三部曲”的新《拿什么拯救你，我的爱人》、新《玉观音》、新《永不瞑目》也将陆续登陆各大银幕，以及越拍越雷人的新版《还珠格格》。这类作品大多在播映前，基本就能保证小赚，演员上也可以选用一些新人。宣传上极易制造出话题，吸引眼球，所以是比较常规的翻拍类型剧，操作起来非常讨巧。
另一种类型便是当下最流行的“移花接木”剧，也就是照搬欧美、仿效日韩，巧立名目，在背景环境、故事情节上作些调整。但懂行的编剧和剧迷一看，就知道这部剧是怎么一回事。说其是翻拍都是客气，有的同行甚至实实在在地将其列入抄袭范畴，但是没办法，现在最火的也就是这类作品。例如，之前湖南卫视播出的《回家的诱惑》《宫锁心玉》等，这类剧编剧往往是独撑大局的创作核心，而演员驾驭起角色往往也是轻车熟路。因此，像前几年“四大名著”的翻拍剧，投入巨资，骂声如潮，对于中小规模的影视公司而言，根本不具备可操作性，已经超越了普通意义上的商业模式。
的确，翻拍剧的收益十分可观，去年播出的《红楼梦》从选秀开始，单是企业赞助等方面的收入就高达1亿。而湖南卫视也投入1亿元，独家翻拍“琼瑶剧”。新《三国》同样如此，总投资同样也是1.5亿元，首轮卫视版权销售（160万/集）＋音像制品版权交易（每集9万元）＋网络版权（单集15万元）＋韩国和日本的海外版权＋第二轮卫视和地方台的销售，新《三国》算是赚了一笔。如果放在一个长达4年的周期里算的话，最终，7家投资方又能获得多少可想而知。当然，电视台的盈利额除外。
因为翻拍剧巨大的利润空间，许多卫视更是将影视公司甩在身后，直接参与到第一线抢钱。当年，新版《三国》将传统的投资模式打破，在7家投资方中，除了小马奔腾等影视机构外，安徽、江苏、天津三家卫视无疑成为最大亮点，再加之参与首轮播出的重庆卫视，四家卫视的联合播出平台让新《三国》的投资、播出、营销融为一体。这与单纯的电视剧的购买与引进相比，三家卫视实现了对电视剧本身资源的掌控，使得电视剧与各卫视频道风格与特质相互匹配与融合。
翻拍剧在任何一个国家如此大行其道，都不是好事，这种现象的风行从侧面也印证了一个事实：那就是原创力量不足，编剧人才造血梯队的缺失。即便是在电视产业高度发达和制度化的美国，好莱坞的新片计划也远远超过了原创力量对其的支撑限度。但像国内这种在既无版权也无计划的盲目照搬别人的成品，这还真是一种水平。
自从前几年的《丑女无敌》（翻拍自《丑女贝蒂》），《像风一样离去》（根据韩剧《天国的阶梯》翻拍）、《远东第一监狱》（无疑仿效的是《越狱》）以及《末路天堂》（翻拍自《迷失》）等剧开始，国内的翻拍热潮早已暗流涌动。因此，“什么是翻拍剧”这个看似伪命题的疑问，已经在不知不觉中考倒了无数媒体和业界参与者。
“四大名著”和10年前的卖座热剧是高收视率的保障，如今重新翻修搬上荧屏，这自然是翻拍剧。那上述直接挪用国外剧本的创意，连角色设置也不作变更的直接仿效，算不算翻拍？当然算，这不仅是被眼下趋利短视的影视产业所胁迫的，而且更是剧组编导无心苦战的结果。你会发现，由于拍摄题材受到钳制，他们的创作思维根本不可能超越这个产业和受众的接受范畴，而这个时候直接翻拍国外已经成功的剧集，则是再合适不过的做法了。
近些年，当海岩和琼瑶的作品失去了往昔的造星能力，当“回锅肉”“雷人剧”转而成为他们的代名词，因此，有人说：“面对浩浩荡荡而来的翻拍大军，海岩剧继琼瑶剧之后，最终还是放弃了拒绝的架势，与其挣扎反抗，不如享受加入。”所以，海岩在新版三剧上映之前撂下狠话：“翻拍不成功，就彻底退出江湖。”从这段我们都不忍心听下去的话语中，已经明显可以感受到海岩的无力、寂寥与苦苦支撑，即便是他早些年屡试不爽的创作经验，观众也已了如指掌。
翻拍剧的盛行，很明显是题材被限制、产业环境浮躁、创作者功利心强的复杂结果。长此以往，我们只会进入一种往复不断的纠结和恶性循环之中。除了各种开拍期间的噱头，以及新旧作品的对比之外，你很难在翻拍剧本身中发现有营养、正确的东西，观众的观看体验往往被降到最低。刹那间，无数小成本大志向的抗战和谍战剧，如同小蝌蚪找妈妈一样，拥挤在广大“爱国文艺青年”的遥控器前方。不计其数的“龙文章”和“余则成”，或血气方刚、或老谋深算、或装傻充愣，那架势好像要跟谁拼命似的，谁不看谁就是汉奸。一种莫名的冲动伴随着强烈的情绪，汇集在指尖上。这个时候看看我们手里紧握着的兵器――遥控面板，再看看眼前那是自己的电视机……算了，忍了。就是，电视屏幕砸坏了要自己掏钱换，番茄鸡蛋扔脏了要老婆辛苦擦，只有换台，是最经济成本的泄愤和躲避。谁叫咱们观众好欺负呢。但是你们等着，这事儿没完……
经典翻拍剧回顾：《红楼梦》《三国》新旧场景全面PK
上个世纪由央视拍制的版本，经典程度不言而喻，每一部都是百看不厌的精品。而四部大作里，对原著里那些著名桥段的忠实再现更是令人拍案叫绝。名著翻拍好不好，还得经典场景里头找，对于新版的“四大名著”而言，每部能否将那些最为家喻户晓的桥段表现好，直接关系到整部剧的成败。下面我们一起作个新老经典场景的对比，新版的翻拍工作能否成功全看这几场戏了，别到时候失败了再说那句老套的：我们都不再适合这个江湖，我们太念旧了……到时候没人可怜你们。
《三国演义》：视觉系盛宴
《三国演义》所传递出的价值观上的争议，可能是四大名著中最大的。有人从书中读到了“忠义仁孝”，有人则看到“奸佞弃信”，所以在民间一直流传着“少不看水浒，老不读三国”的忠告。1990年开拍的央视版《三国演义》不仅将东汉末年群雄逐鹿的分分合合演绎得入木三分，尤其在战略的进程和戏剧推进上，对于原著的忠实表现，绝对令人称道。但时至今日，最为外人所诟病的人物刻画不够、战争场面薄弱依然是其最大软肋。虽然在当时投入了巨大的人力物力，但不可否认，老版《三国演义》的人物、武打、画面上先天不足。剧组在演员表演功力、道具真实程度、摄影水平以及大场面的掌控上，在那个时代，其表现可以说无可指摘。但毕竟打斗场面粗糙简单、攻城场景雷同过多、人物刻画呆板笼统，这些问题确实明显。一些串场人物虽然选用功底深厚的实力派，但改编剧本并未突出人物个性。而在战争场面中，尤其越到整部剧的后期，攻城的画面就越简单，对于战争过程的描述也极为粗略。
而新版《三国》无论是对人物的刻画、画面的表现，尤其是在战争场面和一些经典场景上，都体现出了浓烈的视觉风格，并且细节之处完善得更加天衣无缝。剧组不再片面追求表现原著的完整，整体上更加注重紧凑感和戏剧冲突，每一个人的性格、台词也更有改编效果。尤其是投资千万的战争特效的使用，更使得新版《三国》在可看性上大大提高。下面就解析新老“三国”一些经典场景，对将要播映的作品有一个观看上的指南。
“三英战吕布”
老戏骨：演员气场十足，战争效果强烈，可惜先天条件限制，浪费一场经典好戏。
新戏精：偶像演员造型拉风，对打画面冲击力十足，镜头角度锐不可当，打响战争第一炮。
