时间：2023-09-05 16:59:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业成本管理的方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业成本控制和管理的意义
（一）企业进行成本控制，对其利润的提高具有十分重要的意义
对企业的成本进行控制，可以通过企业的创新来降低企业的生产成本，进而实现促进企业经济效益的提高。
（二）企业进行成本控制，对其经营水平提高有很大的促进作用
企业可以通过设立经营管理目标，来优化整个企业的经营管理，以便实现预定的战略目标，从而促进企业生产效益的提高。
（三）企业进行成本控制，对企业的市场化具有十分重大的促进作用
进行成本控制，可以使企业在激烈的市场角逐中发挥优势，从而获得市场竞争的最终胜利。在企业内部实行竞争，有利于最大程度的降低企业产品的生产价格。因此，努力降低企业的成本对企业的生产发展具有十分重要的意义。
二、企业成本控制管理的现状
（一）过度降低成本，使得企业的战略和企业的管理有偏差
有些企业为了减低生产的成本，而单纯的把企业费用的减少作为企业经营标准，降低生产原料的档次，以降低企业的生产资料的价格。这种降低成本的方式，在短的时间内可以降低企业的生产成本。长此以往，这种降低成本的办法是不可取的。因为，对于一个企业来说，能够使企业拥有长期的效益的重要的基础，一个企业的产品质量要禁得起时间的考验。减低原始材料的质量和价格来降低成本这种做法，实际上是在偷工减料。通过这种方式来提高企业的经济效益，是一种目光短浅的表现，久而久之，人们对它就丧失信任，这对企业的形象具有极大的消极影响。实质上，这是一种企业的发展战略目标与企业的经营管理出现偏差的表现。
（二）过度简化的成本控制，造成了对成本的过度依赖
对企业的成本进行控制，在很多的企业看来，是归财务部门的事。持有这种成本控制观念的人，很显然没有明白，企业的成本控制贯穿始终，企业的每一位职员都应该树立节约成本的价值观念，因为，财务部门是没管理生产材料购买之前的成本管理，以及生产资料进入生产领域的材料成本控制。如果让财务部门进行成本管理和控制，则需要增广企业的财务部门的控制管理范围。由于财务部门的管理范围有限，企业成本控制不到位也是很自然的事情。
（三）成本分析力度不够
由于长期以来，计划经济的影响不断延伸到市场经济体制下的企业，使得市场经济体制下的企业依然只是重视对企业生产过程的管理，而忽视了对企业生产之前以及之后的分析。对于成本的控制也仅仅限于生产材料的成本，对于因技术造成的成本浪费却没有丝毫的发觉。这种局部的成本分析，对企业的做出正确决策造成了一定的影响。
（四）对于成本控制的绩效考核不到位
现在中国很多企业对于成本的管理，仅仅表面的工作，他们在进行成本的控制的时候，只是对表面很明显的成本浪费现象进行控制，那些用肉眼看不到的成本控制，则当作不存在，这使得企业的成本控制和管理在不经意间失去其原有的存在价值：第一，企业没法建立属于自己的品牌。第二，企业不能将潜在的成本进行计量。
三、进行企业成本控制的有效方式
（一）实行全面管理
科学的成本控制需要贯穿于整个企业的生产过程。从财务这方面来说，要完善企业的财务管理机制，努力建立起和生产的信息有关联的计量。从工作人员这个人角度来说，要树立企业员工的成本控制观念，并使这种观念，落实到生产的每一个环节。这样生产出来的产品，才能更好的适应市场的发展中需求，也更能接受市场的考验，企业的生产效率才可变成企业的生产效益，以缩短产品的生产周期，进而降低企业的生产成本，从而达到控制成本的作用。
（二）寻求企业战略和企业成本管理的交汇点
企业的最终目标是实现企业利益的最大化，降低企业的生产成本是实现企业最终目标的一个重要环节。企业在制定降低成本的方针、政策时，要注意对企业的战略目标进行分析，并以此为根本出发点，，这样企业降低成本的控制方案才会有意义。因此，控制成本或者进行成本管理的时候，要对企业的战略目标了解透彻。当找到了企业的战略目标和企业成本的契合点的时候，才能真正实现利益的最大化。
（三）强化成本分析以及绩效考核
判定能否真正实现企业的成本管理的重要依据是对它考核的结果进行必要的评定。第一，要把会计的信息核算结果作为评判的结果。第二，在进行考核的时候，要注意把企业制定的成本指标和销售的具体状况进行分析，并把分析的结果作为考核的重要标准，这样可使建立好的奖惩制度有据可依。以龙信房产公司为例，项目竣工之后，需要确定项目的结算成本，也就是最终的动态成本；对动态成本和目标成本进行对比分析，查找差距、分析原因；同时对整个项目成本控制的水平进行客观分析；完成工程项目结算之后，按照目标成本的科目进行分类，对成本项目的造价指标、技术经济指标等进行归纳、总结，为后续工程提供重要参考数据。
四、要建立好一个内控体系，不断加强标后预算工作
因为成本控制必须要遵循一定的目标，并且通过有组织、系统性的对其进行成本运行，让企业成本能够控制在预定的范围以内。所以，要建立起一个完善的成本控制体系，使成本管理制度不断完善，同时还要加强标后预算的成本控制。根据有关的法律法规，建立好一套完善的管理机构以及管理制度，才能确保企业成本目标的实现。
（一）组织机构
要以企业经理为第一责任人，成立一个成本管理工作小组和标后预算审评小组。每个项目部门都要成立一个以项目经理为第一责任人的成本管理小组。以某工程项目为例，施工企业内部成立了预算管理委员会及相关办事机构，将具体的预算责任落实到各个部门，由二级核算员负责日常预算工作，确保预算管理的各个环节落实到位，发挥实时监控作用，强化了预算的执行，顺利落实成本管理目标。
（二）保障制度
根据企业对成本管理的要求，结合好企业自身的特点，制定出一套控制制度。如《合同管理法》、《标后预算管理》、《物资管理法》等，这样就加强了合同的管理，同时也规范了履约行为，建立了一个良好的审核制度，与此同时，在制度制定的过程中，还要将企业管理融入其中，使企业控制制度的预算工作得以更加完善和全面。
五、加强好标后预算管理，确保成本目标的实现
中标之后，要根据建设的规模以及特点，来编制好标后预算的各项指标。
（一）在编制标后预算时，要从降价幅度、投标的效益、施工现场实际情况、合同通用条款、影响成本因素等各种原因入手，进行一个全面的分析，通过研究和分析，编制出一个详细的施工组织设计，让投标实施过程紧密相接。
（二）在定额的编制中，可以将《施工工程定额》按照实际使用，并将人工、材料以及机械台单价进行对比，经过调整后作为成本单价。编标人员要亲临现场，对各种材料的使用情况进行详细调查，对于那些实际运距少于投标运距的工程，要将实际运距作为成本单价的依据。
（三）至于在费率的取定上，因为每个企业都有不同的差异，所以要根据省内规定的费率，使用降低现场经费的费用方法。
（四）工程量的定位上，在一般情况下，是以工程量清单的投标设计图纸作为依据，这样做的目的主要有两方面：
1、为了给以后追加索赔工程量差额提供了有效依据。对于那些初步设计图招标的项目而言，工程量都比较大，在施工中按照图纸施工很有可能发生巨大变动，从工程数量上相比，工程数量的变化情况很明显。
2、可以很直观的看出验证投标报价水平的高低。
（五）当预算编制好之后，要经过企业总经济师初审之后才能提交，经过企业的审评领导小组审评之后，要形成一个相对统一的意见，对预算控制进行调整，最后根据企业对项目管理的要求和项目内外环境等各种因素，确定一个项目成本目标，并且由项目部统一执行。项目部要将进行指标分到每个班组及个人身上，明确好目标责任，只有这样才能有效的控制项目成本。
六、要对标后预算进行动态管理，及时调整，准确掌握工程项目实际成本
当项目部执行标后预算后，要对其进行一个定期和不定期跟踪检查，及时有效的收集项目反馈回来的意见与建议，对企业预算的执行情况作出一个具体分析，找出存在偏差的原因，找到解决原因，提出并且纠正错误，当一个项目完工前，要对变更以及工程引起的费用，及时找业主索赔；对那些因为工期变化引起的费用，而且是由业主原因引起的，要找业主索赔，属于施工项目原因的，索赔费用自行取消。
结束语：
随着市场经济的不断发展，企业管理里面的成本管理开始出现越来越多的问题。通过成本控制以及成本管理来促进企业经济效益的提高，并使其逐渐融入市场角逐中，这样更能突显成本控制和成本管理的重要性。从以上几个点进行分析，明确成本控制在社会、经济等方面所需要遵循的原则。成本，是衡量一个企业管理水平的综合性指标，要不断寻求控制成本的有效方法并且加以控制，成本管理会运用更多的会计、企业理财方面的理论，通过对财务的预测、控制、计划、决策等措施，对整个企业以及子公司的项目资金进行管理。这样更加有利于成本控制和成本管理与生产每一个环节融合，这可以使企业在保证工作质量同时，降低企业的生产成本，这样可以使企业在获得利益的过程中，逐渐走向更高的企业战略目标。（作者姓名：中交第二公路工程局有限公司）
参考文献：
一、引言
近几年，随着政府调控政策不断推新、调控力度不断加大，房地产前景不容乐观，利润空间变小，资金链变得更加紧张。面对如此严竣的挑战，房地产企业若要走得更远，再进一步发展起来，在根本上先要做好成本管理工作，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源；其次，要提高成本管理队伍素质。那么如何有效地控制工程建设成本？笔者从多年从事房地产企业的角度出发，发现房地产成本管理中存在的问题，找出与其对应有效的解决方法。
二、房地产企业成本管理中存在的问题
1.对成本的控制存在错误的认识。在成本的组成上看土地费用占总投资的大部分，它是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地成本占成本的比例重，这不可否认，所以很多企业认为，只要把土地成本降下来，就等于控制好了全盘成本目标，对后期的各阶段不予重视。特别是在规划设计阶段缺乏对整个项目成本的控制，很多企业往往只重于事后控制，把成本控制放在了结算上，对签证变更进行严格控制，虽然此阶段的控制也需要，但签证已基本上是已完工的铁证，能减少的可能性很小，所以，该重点的地方没抓到，反而把把重放到了别处。由于在设计阶段缺乏对成本的严格把控，在发现成本超出预算的情况下，为了把总成本控制在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤出此部分成本。
2.管理人员缺乏规范的成本管理经验、公司缺少相关的成本控制体系。房地产企业的管理人员基本是从造价行业成长过来，很多还很年轻，大部分只擅长于编制工程造价，对于如何管理成本，缺乏有效的管理经验。而且，大部分房地产企业内部都没有建立起一套比较规范的成本管理体系，包括规章制度、岗位职责、管理流程、绩效考核等，即使建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中遇到阻碍只能变成形同虚设，最后只能放弃规定的流程，因此到最后还是不能发挥其成本控制的作用。各部门岗位职责没有绩效激励，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。还出现非本专业人员领导管理专业预结算人员的情况，既使建立了对应的绩效考核办法，但由于制定考核制度的领导非专业人员，制定的考核规则无法体现专业人员的切身利益，发生奖罚不到位的情况，这样严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3.轻设计，重结算，造成设计变更、现场签证难以控制。由于房地产企业大多只重视投资前期的土地费用，或是工程竣工结算阶段，从而忽视设计阶段的造价控制。另外设计院的设计师不了解现场情况，有时候设计不到位；而现场工程师又认为设计问题应由设计人员负责，发现问题也不提出，即便提出来了，设计部门由于设计规范所限，也不一定会对设计进行修改，到后期实际施工时，只能再进行签证、变更，从而增加工程造价；有些房地产的造价工程师由于经验所限，在计算过程发现问题也未能总结，即使有总结，反应到管理层面时，由于管理层非专业人士，对问题表达不到位。在召开图纸会审会议时，前期未能把各部门参与人员的意见及时汇总，不重视会议所带来的效益，只是巡例做做样子，最后造成所有问题没有及时发现，在施工阶段只能频繁发生各类变更和签证。这个问题使很多房地产企业大伤脑筋，却未能发现问题的根源，造成难以及时掌握最新的变更情况，同时也缺乏有效措施避免各类不必要变更的发生，从而被动地让施工方牵着鼻子走。
4.材料价格市场参差不齐，难以及时追踪施工方所提供的各类材料的价格情况。目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，不同厂家同类型的产品价格参差不齐，特别是一些品牌口碑较好的产品，每个厂家都有他们对供应商的价格保护机制，替如发电机、水泵等等，大的品牌，供应商在提供给甲方的时候，已经在厂家进行备案，无论谁去询价，也只能问到等于或大于供应商的价格，厂家还非常肯定地表示这是最低价，在此价格还需要上浮10％的利润，发票还要另外计费。而小牌子的材料，质量又无法保证，对于甲方直接采购，其弊端就是厂家要为了保证其它供应商和施工方的利益，不能给到甲方真正意义上的采购价。另外，很多开发商在材料选购上面没有一定的审核标准与评标方法，单纯直接就让供应商报价，由于不同的品牌价格相差甚远，没有一定的审核标准与评标方法，产生了不同的价格，要么就是价低者得，质量无法保证。另外对于总包单位所提供的材料，有些开发商还是不能很好地控制材料的价格，虽然品牌价格由开发商确定，但实际购买方还是总包单位，遇到利润空间的问题，双方总是争持不下，当遇到赶工期的时候，开发商迫不得已，只能在利润空间上做出让步，最终还是损害了开发商的刘益。综合以上种种原因，导致甲方在材料采购过程难以准确作出正确的判断。
5.超合同付款时有发生。由于项目多，成本管理部门在合同在执行过程中发生的各类变更很多，尽管在合同进度支付时根据合同内容进行审核，但由于成本部审核人员未能及时在项目跟进工作，在支付过程中只能看到后期进展，对于一些隐弊工程更是无法核实工程进度。加上施工方与甲方老板进行私人的借款来进行支付工人工资，而借款金额不能及时传达给成本管理部门，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度加大。结果变成成本部只负责进度支付，财务只管进出账金额，而实际该支付金额只能在最终结算时体现，到最后开发商才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况大部份房地产企业却没有找到有效的解决办法。若该施工方后续与开发商还保持有合作机会，则款项还可以扣回，但如果只是合作一次的施工方，那超支的金额是很难找回来的，这给成本管理增加了一个大难题。
6.缺乏对成本历史数据的积累和分析。由于一些房地产企业没有对成本数字化的管理经验，做完工程就开始新的项目，对已完工程的数据、信息、经验没有统据和总结，放在一边，不去整理，使得所有这些重要的资料都只能埋藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中，没有这些重要和宝贵的数据，新的项目仍在重复着旧项目的错误和亏损，长期以往，还是未能持续提高企业的成本管理水平。
三、房地产企业加强成本管理的对策
针对上述房地产企业成本管理中存在的问题，笔者根据多年来在房地产企业的工作经验，苦寻思路，总结经验，做出以下几项对策：
1.针对房地产企业的错误认识，加强设计阶段的造价控制，实行有效的施工前的管理。在企业内部树立全员全过程的成本管理意识，特别是企业高层领导董事长，在做好土地成本分析的工作后，应对地块的整体设计给予足够的重视，搞好设计阶段的投资控制，把全面造价管理工作的关键放在设计阶段，并且注意以下二个方面：（1）在设计前加强与设计院的技术沟通、对总造价在设计阶就进行限制、严格控制设计质量，该工作完成以后，房地产企业应组织公司内部设计、工程、造价、物业等管理部门从各部门的各专业人员的工作经验和专业能力上开展设计方案优选，以使设计达到在相同的设计中节省造价，或是在限定的造价中优化设计方案；（2）严格做好设计出图前的审核工作，在设计出图前组织公司内部各专业工程师进行图纸的初步审核，根据以往项目及工程师的实际工作经验，找出设计院中不足和欠缺考虑的部份，提出疑问，以免进入施工阶段才来进行修改和签证，增加各种不必要的费用。
2.建立规范的成本管理体系和控制机制。首先，管理层应选择从事造价或与之相关的专业人士专任，该管理层除了懂专业知识外，还应定期参与管理方面的培训，在建立一套规范的成本管理体系的同时，拟定各种适应企业实际情况的规章制度、岗位职责、管理流程、绩效考核等，在制定这些相关规章制度、绩效考核细则的同时，需要考虑到专业人员的切身利益，只有奖罚得当，才能调动相关人员的工作积极性，并且会站在公司的立场上为公司考虑更多的利益，把公司的利益看着自已的利益。
3.对于材料价格参差不齐的情况，可实行招投标制度：在招标前充分调研市场，了新工艺、新材料的市场信息，制定标底，对需采购材料设备进行市场摸底，根据图纸要求，制定相关标准，限定品牌档次，无论是整体设计还是局部的装修设计、以及主要材料设备的采购，均可向多家单位发出邀请招标或公开招标，以此可取得多家不同投标单位的报价，争取最佳的性价比；在工程分包和材料招标采购过程中，坚持“货比三家，低价中标”的原则。对于总包单位采购材料的情况，应提前做好准备，在材料进场前半年，做好材料招投标工作，给予足够的时间与供应商谈判，把握住价格的主动权。
4.对于超合同付款的情况，应要求造价管理部门建立建全的造价支付制度，每一笔工程款的支付，首先要造价管理部门核算其工程造价是否合理，资料是否齐全，核定出造价后，要求施工方填写本期工程款支付申请，并且把上几期的借款扣款金额列项清楚，再由造价审核部门核实是否属实，经财务部门确认每期资金金额是否正确。最后，经董事长签名确认方可取款。只有经多个部门严格把关，才能从根本上杜绝超付工程款的情况。
5.造价部门在新的项目开工前，应成立专门的工作小组，对电脑内完工并已经结算的项目的各种信息和数据进行筛查、找出导致造价超支的关键问题，列出表格，把所有数据进行深层次的统计分析，最后找出解决问题的办法，出具纸质的分析报告。这样便可以使以往的宝贵经验或教训在新项目中得到有效的应用，以持续提高企业的成本管理水平。
四、结语
1企业战略成本管理的基本内涵
1.1战略成本管理的基本思想
（1）成本的源流管理思想。管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。
（2）与企业战略相匹配思想。战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所釆取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。
（3）提升成本管理手段的思想。随着全球电子商务技术的发展，信息技术的广泛应用，已经对企业的生产经营产生了深刻的影响。企业实施电子商务，实际上就是企业实现了信息化的过程。作为决策者往往认为信息化是企业重要的工作，但也是企业的成本支出。其实不然，从战略的角度理解，信息化既是企业的资源力，又是企业的执行力。因此，企业信息化不是纯粹的简单的成本，而是一项投资，最终影响企业的战略成本。通过贯彻战略成本管理理念和实施电子商务手段，来提升企业的竞争优势。
1.2战略成本管理的内涵
战略成本的管理提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论和方法体系相匹配的。战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定。2004年，西班牙温州鞋城的一把大火让中国的管理者触目惊心，彻底点燃了他们对中国企业实行简单低成本战略的反思。随着中国市场对外开放程度加大，在经济全球化的趋势下，中国企业已走向了国际市场，过去依靠简单低成本战略的中国制造产品不再受到国际市场的普遍欢迎。所以当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。
2企业战略成本管理的基本目标
2.1配合企业取得竞争优势
在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本，使企业取得价格上的竞争优势。采用差异化战略的企业，强调通过品牌、广告和广泛的售后服务塑造产品形象，以取得较高的价格一成本优势。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企业为取得竞争优势而展开。
2.2符合成本管理系统自身的功能性特征
成本系统自身的基本功能是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需求。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。在这种分析框架下，战略成本管理的基本目标就是借助于战略性成本分析方法为决策者提供决策有用的战略性成本信息。这些战略性成本分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链的分析可以为战略成本管理提供一个总体的分析框架，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。战略定位分析主要解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题，因为在制定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的运行机制。通过价值链分析和战略定位分析，企业就能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要进行成本动因的分析，找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。
2.3建立成本持续降低的环境
尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业整个的生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。从战略成本管理这一层面来分析，处于不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的有差异的。由于战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理效应的长期性，因此不断塑造企业自身特有的成本管理文化是战略成本管理的内在要求。从某种意义上说，企业战略成本管理目标确定和实现过程，也就是成本管理文化的塑造过程。综合以上分析，笔者认为，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供和利用，围绕增强企业竞争优势这一目标来进行管理的。
3企业战略成本管理的方法措施体系
3.1战略成本分析体系
（1）价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提髙企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
（2）成本抉择关系分析。成本管理中，涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化，同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。这些错综复杂关系的存在，使成本管理面临一系列的抉择关系分析，成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本之间的相反变化。成本的代偿性特征揭示出，成本的构成要素之间存在一定的代偿性，一种构成要素的增加有可能减少另一构成要素的消耗，同样，一种成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价。
3.1成本管理的战略方法措施体系
以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有（1）重构价值链。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。（2）控制成本动因。（3）长期成本计划与目标成本管理的协调。
3.3成本管理保障措施体系
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，它包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。
关键词:战略管理;成本管理;现代企业
中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)26-0140-02
进入21世纪,我国的市场竞争环境在技术、经济等方面发生了重大变化。随着经济全球化的加快,企业管理环境日新月异,市场竞争也愈加复杂。在成本管理领域,如何将企业的管理活动提升到战略高度,应用一套新的成本管理体系,克服传统成本管理的缺陷,从战略的角度去思考成本管理体系,使企业能全方位、多角度、突破单个企业本身进行有效成本管理就显得尤为重要。
一、战略成本管理的内涵及特点
战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用,它运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理,并为企业战略形成提供有效成本信息,以获得和保持企业的竞争优势和战略地位,也就是说,不仅要降低成本,还要注重与企业的竞争优势相配合以加强企业的市场地位。战略成本管理有两个层面:一是从成本角度分析、选择和优化企业战略,即如何利用成本战略为企业获得成本优势和竞争优势;二是从战略角度对成本实施控制。即在已有战略的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
与传统成本管理相比,战略成本管理关注的是企业在不同战略下如何寻求“成本优势”,其成本的内容是在特定战略下,既包括企业内生产、销售等环节的成本,又包括企业外供应商、政府等利益相关者等成本因素。而传统的成本管理只是要实现企业内部各个环节降低成本。其中,这里“降低成本”与“成本优势”是有着本质的区别两个概念,归纳起来,战略成本管理具有如下特点:
(一)竞争性
战略成本管理在考虑企业竞争优势的基础上进行的成本管理,重点关注企业的成本行为,它通过改革传统成本管理单纯降低成本的弊端,将成本降低定位于企业竞争优势建立的基础上,不仅充分体现了战略的思想,实现了成本管理观念的完善和发展,而更重要的是揭示出战略成本管理是企业适应日益激烈的市场竞争的表现。
(二)长期性
与传统的无视企业未来发展的短期战术性管理完全不同,战略成本管理是在创建企业竞争优势思想的指导下进行的成本管理活动,着眼于长期的企业目标。例如,企业在对人工成本进行管理时,按照传统成本管理的理论,即按降低成本标准衡量,企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。而在战略成本管理理念下,即要以成本优势标准衡量,企业适宜从长远出发,聘用相对年轻、文化程度较高的员工,利用学习曲线,以获得较长时期的成本优势。
(三)外延性
传统成本管理主要通过对企业内部经营管理的状况,为企业提供单一的成本信息,并在企业内部各项活动中挖掘降低成本的途径,而极少关注企业的外部环境,可以说是一个封闭的内部决策支持系统。而战略成本管理将成本管理联系到企业的外部环境,扩充了成本管理的时空范围:时间上,扩展到整个产品生命周期;空间上,延伸至供应商和销售商或消费者。由于供应商、销售商或消费者、竞争对手等构成的外部环境直接或间接影响着企业的成本水平和成本结构。因此,战略成本管理对成本管理时空的扩展有利于企业不断改善与外部环境的关系,进而使企业达到优化成本结构,降低成本的目的。
二、战略成本管理的分析方法
战略成本管理以战略管理理论为基础,在传统成本管理的基础上进行了功能拓展,它利用一系列分析方法,从战略视角为企业的成本管理提供了新的思路。战略成本管理的分析方法主要包括价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析等。
(一)价值链分析
价值链是企业所提供价值(产品或服务)形成和增值的过程。一般而言,企业的价值链分为内部价值链和外部价值链。相应地,在运用价值链分析方法时,也包括两个方面:一是企业内部价值链分析,即对企业内部若干相互联系的价值活动(包括开发、设计、生产、销售和服务等作业)进行的分析,并配合企业的竞争战略提升竞争优势;二是企业外部价值链分析,这是价值链分析的重点所在,即对企业与供应商、客户、竞争对手乃至整个行业的价值活动之间的联系的分析。
(二)战略定位分析
战略定位是指企业在赖以生存的市场上,如何选择竞争优势以对抗竞争者。按照波特的理论,企业基本竞争战略主要包括三种:成本领先战略、产品差异化战略、目标集聚战略。不同的战略定位对竞争优势的影响有所不同。战略定位分析就是通过各种不同的方法对企业的内外部环境进行分析,帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。从战略成本管理的角度看,战略定位分析就是通过对企业的战略环境进行分析,确定要采取的竞争战略,从而明确成本管理的方向和重点,建立与企业战略管理相适应的成本管理系统。
(三)战略成本动因分析
一般来说,成本动因是导致企业成本发生的任何因素,也就是成本的驱动因素。通过前面所述及的价值链分析和战略定位分析的基础上,可以确定企业的成本管理战略,但是,基于实际成本管理的操作和明确成本管理的重点,还要找到成本的驱动因素,即进行成本动因分析,揭示成本的驱动因素,并且指出企业应该采取怎样的方法来控制这些因素,以达到战略成本管理的目标,维持企业持久的竞争优势。
综上可知,前述三种战略成本管理的分析方法之间并不是孤立的,而是环环相扣、相互联系的系统化分析方法:首先,企业通过价值链分析明确企业内部的哪些活动是其必不可缺的,哪些活动使得企业产品吸引消费者,哪些对企业的盈利能力最大,认识到企业所处行业中各环节的盈利能力,将企业置于行业的角度考虑成本问题。其次,通过战略定位分析可使企业在充分了解自身状况后,确定经营发展战略,为成本管理提供方向。最后,企业通过战略成本动因分析,帮助企业将成本的发生与控制放在长期去考虑,从引发成本的根本原因入手降低成本,进而使企业获得成本优势。
三、现代企业实施战略成本管理的策略
(一)更新成本观念,确立战略成本意识
战略成本意识是指企业管理人员及全体员工对成本管理和控制有足够的重视,真正做到认识充分,实现领导重视,全员支持,为战略成本管理理念在企业中推行提供一个良好的思想意识平台。结合现代企业垂直式的组织管理体制,实施战略成本管理必须受到企业或部门领导的重视,领导认识到战略成本管理的重要性,并大力支持是企业真正有效实施战略成本管理的关键因素。此外,全面导入战略成本管理的观念,企业必须通过咨询、学习、培训、宣传等途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略成本管理发挥作用的前提。
(二)建立相应的组织机构,提高成本管理从业人员素质
企业实施战略成本管理,先要建立相应的组织机构,以保证战略成本管理目标的实现。因此,企业应当结合自身情况(规模、行业情况等)设置适当的战略成本管理机构。例如,在较大型企业集团中应设置专门的战略成本管理机构;而在中小型企业中可以由专人负责、成本管理人员实施战略成本管理,而不必设置专业的战略成本管理机构。此外,战略成本管理本身的理论方法以及辅助的信息系统对成本管理的从业人员提出了更高的素质要求,要求战略成本管理人员不仅要掌握传统的成本管理知识,还要熟悉企业的经营活动以及相关的信息辅助系统。因此,在现代企业中推广应用战略成本管理,需要不断提升企业成本管理人员的素质,拓宽知识面尤其是生产技术、工程技术以及其所在行业方面的知识普及和掌握。
(三)提升企业信息技术应用水平,完善战略成本管理的信息技术支持
关键词：战略成本管理 中小企业 竞争优势
任何一种成功的成本管理模式都是依照各自国家的历史传统和社会人文建立起来的，中国经济发展的特殊性需要我们探索适合中国企业的成本管理模式。改革开放以前，我国优先发展的是重工业，实行大企业优先发展，中小企业的发展受到抑制和排挤。改革开放后，我国的工业化进程走向成熟，活跃的市场经济也促使中小企业迅速发展起来。
一、我国中小企业发展特点
改革开放到现在的三十多年，我国的经济水平增长迅速，在国际经济中的地位日益提高，中小企业以其产品多样化和市场反应灵活的特点带动了国民经济的发展。我国中小企业有许多固有的自身优势，正是因为这些优势，才出现了如此繁荣的市场经济。虽然每年都有不少的中小企业面临被整合或倒闭，但同时又有更多的中小企业诞生，一些中小企业在经历了改革和转型的挫折之后迅速发展起来并逐步壮大。
中小企业虽然没有大企业的庞大的人、财、物等资源优势，但中小企业自身的经营特点保证了其发展的机会和空间，另一方面，中小企业成本管理也存在着许多显而易见的问题，如：中小企业内部成员进行成本管理的主人翁意识不强、企业成本管理忽视了微观需求、对行业价值链的分析不充分、成本管理具有明显的短期行为等等。
在我国，中小企业是我国国民经济的基础。中小企业因为有着巨大的发展空间，所以在发展之初就需要加强成本管理力度。完善的成本管理体系可以采取引进先进的成本管理理念和科学的管理方法，逐步挖掘降低成本的潜力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。传统的成本管理将目标局限于成本的最小化和利润的最大化，这与新型的战略成本管理目标相违背，从而阻碍了管理者的视野。中国是世界上发展速度最快的国家，有着极其活跃的市场环境，中小企业要想在激烈的市场竞争中保持持续的发展力，就必须要探索最优的成本管理方法。
二、传统成本管理和战略成本管理
传统的成本管理是为了衡量企业的生产经营水平，在商品经济发展的基础上发展而来。成本最初用于生产制造企业，成本作为消耗资源的货币表现，只是作为核算利润的工具。伴随着市场经济的形成和发展，企业主开始采用成本管理来提高企业的经营效益。 传统成本管理的范围仅限于生产所消耗资源的成本内容，没有考虑诸如管理成本、付现成本、历史成本和人力资源成本等无形成本。所以传统成本管理所采用的成本信息不全面，管理者无法根据市场的变化选择最佳的应对策略，从而影响了企业的发展。
传统成本管理理论对成本的管理只在乎成本数据的大小，并没有考虑成本信息对企业业务和市场竞争力的影响。对于中小企业来说，经济全球化加剧，市场环境越来越复杂，传统的成本管理模式已不能满足现代企业发展对成本信息的要求，必须对成本管理模式进行改进和创新，将竞争对手的成本状况纳入企业战略决策的内容，从而进行正确的市场定位。战略成本管理正是在这种迫切的需求下发展出来的。
战略成本管理作为一种适应时代需求而产生的新型的成本管理模式，它结合了成本管理和战略管理的双重目标，是一种全面而先进的管理思想，与传统成本管理相比，在成本管理的目标、对象、方法和指导中都有其优越性。
第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能地降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。
第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因。成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。
第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围，也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。
第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以以形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。
战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。
综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。
三、中小企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。
首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。
其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提供相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本。企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。
在市场竞争日益剧烈的今天，传统的一些成本观念和方法面临着巨大的挑战，加强企业成本管理的理论研究和实践势在必行。我国中小企业由于规模小，管理相对简单，在中小企业中实施战略成本管理还会遇到各种困难和问题。针对中小企业，如何运用战略成本管理的方法来进行成本控制以建立和保持自己的竞争优势，提高企业在市场中的竞争力，是一个不断改进和完善的过程。
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关键词:孙子兵法;战略成本管理;管理创新
经济国际化已经成为世界经济发展的必然趋势,全球性竞争愈演愈烈,加快了企业国际化的进程。在这样的新型经营环境中,企业已不可能再采取经验式和理性式管理,必须从战略角度,应对动态环境,将管理活动提高到战略层次,形成战略与战略管理的理念,追求成本优势,进而保持企业持久竞争优势,力求使企业在残酷的竞争环境中有惊无险,立于不败之地。战略成本管理的产生是这一需求的必然结果。
一、战略成本管理的内涵
1992年,在《创造竟争优势的新工具―战略成本管理》一书中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin将战略成本管理定义为:服务于企业战略的开发与实施,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全而了解、控制和改善,从而寻求企业长期竟争优势的成本管理手段。战略成本管理的产生,一方面是企业战略管理的需要,另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的,目前,主要研究战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。由于战略成本管理的方法、实施步骤和实现模式都离不开它的体系框架模型,因此本文从构建企业战略成本管理的体系入手,进行探讨。
二、孙子兵法的战略管理思想及其启迪
《孙子兵法》被尊奉为兵家圣典。《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的战略管理思想,至今仍闪耀着智慧的光芒,对我们研究战略成本管理在企业中的应用提供了借鉴。《孙子兵法》十三篇的首篇为《计篇》,其中论道:“孙子曰:兵者,国之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五,校之以计,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”主要论述通过战略运筹和主观指导能力的分析,以求得对战争胜负的预见。孙子的战略运筹思想蕴含了丰富的内容,包括了影响敌对双方有关战争胜负的基本因素:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。
孙子战略思想的“五事”是以“道”为首,没有信仰的军队,等于没有灵魂。道在“五事”中居于核心地位,只有树立正确的道,才能够有正确的选将标准,行之有效的各种条例、条令。“五事”中的“天”、“地”属于自然条件,人们只能去认识它们,掌握它们,在战争中运用它们,在可能的情况下,发挥人的主观能动性去改造它们,使之为战争服务。“五事”中的“将”、“法”属于人事,是可以人为的,“将”是人选的,“法”是人定的。
根据上面的阐述,我们将孙子的战略分析思想归纳为以下模型,如图1所示。
三、构建企业战略成本管理体系
借鉴孙子战略分析思想模型,结合战略成本管理的特点以及我国企业的实际情况,本文提出了企业战略成本管理体系,模型如图2所示。
(一)企业战略成本管理的目标――建立竞争优势
到目前为止,学术界对战略成本管理的目标还没有进行比较深入的探讨,笔者在借鉴了相关理论后,认为研究企业战略成本管理目标主要应从以下三方面进行考虑:
首先,企业战略成本管理目标应服从于企业战略管理目标。企业战略成本管理是立足于战略的角度来探讨企业成本管理的,其确定的管理目标应能体现企业战略的特点。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势,战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统,要培育、维持和提高企业的竞争优势,重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响,帮助管理者选择最佳的战略方案,并实施相应的成本管理战略,促进企业战略管理目标的实现。企业战略成本管理将成本管理的目标同企业竞争优势联系在一起,既充分体现了战略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。
其次,企业战略成本管理目标要符合成本管理系统本身的功能性特征。成本管理系统的基本功能就是产生和利用成本信息,以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是按照战略管理的要求,在传统成本管理系统的基础上,而发展起来的,但其基本的功能并没有发生改变。从这个角度来说,企业战略成本管理的基本目标就是借助于战略性成本分析方法为企业管理者提供有用的战略性成本信息。
最后,企业战略成本管理的基本理念还应落实到成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期,由于要实现和维持竞争优势,所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的,但从企业的整个生命周期来看,战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的地方,只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。
(二)企业战略成本管理之“道”――构建企业成本管理文化
俗话说“商场如战场”,经济犹如军事,只有荣辱与共,上下同心,才能无往而不胜。企业经营者总是尽其所能使企业内部同心同德,让员工有“一荣俱荣,一损俱损”之感,否则就谈不上企业的振兴和繁荣。显然,将战略思想中的“道”运用到经济中,涉及到企业文化的内容。
企业文化是企业特定时期的思维方式、行为准则、习惯及态度的综合,是企业素质的一种具体表现。它既是企业管理思想、管理风格和行为所形成的环境氛围,也是管理制度、管理方法和管理措施所构成的环境氛围,对企业运行的各个方面具有导向、约束和激励功能。从战略成本管理的角度来分析,企业成本管理文化影响着企业成本管理者的职业道德规范,以及建立成本管理中的激励约束机制和成本管理工作的运行效率。如树立员工“爱企业如爱家”的思想,这其中就包含了丰富的“成本意识”的内容。因此,构建企业成本管理文化能够促使企业战略成本管理的各项措施得到顺利执行。
(三)企业战略成本管理之“天”、“地”――环境分析
企业的外部环境一般包括两大部分,即一般环境与经营环境。
企业的战略成本管理中的“天”就是指企业竞争的一般环境分析,包括政治环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境等内容,企业竞争的一般环境分析对企业生产经营产生间接的影响,但其影响是深层次的、是长久的。如一个企业的生产经营违反了法律的规定、制度的许可,或违背了传统文化,或背离了科学技术的发展态势和方向等等,都会对企业产生十分严重的后果。同样,如果企业未能及时适应一般环境发展变化时,其经营活动必将受到影响,或者因此而蒙受巨大的损失。企业的一般环境分析,一般采用PEST分析法,它是企业政治环境、经济环境、社会环境和技术环境英文字母的缩写。企业在一般环境分析的过程中,首先应根据自身的特点确定环境因素的内容以及各环境因素之间的因果关系;其次收集和占用环境因素的大量信息资料;最后采用定性和定量相结合的方法进行分析,预测环境因素变化的方向,得出环境分析的结论――环境将给企业带来的机会和威胁。
“地”的思想运用到企业的战略成本管理中就是分析企业竞争的特殊环境,包括企业产业特点、用户需求、市场变化、物资能源供应、劳动力资源等。一般而言,在竞争环境分析中,应重点评价决定行业潜在盈利水平的五种力量,即进入威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争,即波特的“五因素分析法”。企业竞争中的特殊环境直接影响企业的生产经营,在战略分析中非常重要。
(四)企业战略成本管理之“人”――人力资本与企业的持久竞争优势
“将”的思想运用到企业战略成本管理中就是对企业经营者素质的要求。将帅的选择,可以决定战争的胜负;企业经营者的选择,可以决定企业的兴衰、存亡。
战略成本管理中“人”一般有两大内容:人的意识和人的行为。在企业中要营造“成本意识、成本观念”,与企业实现获取成本优势的总体战略目标保持一致。
根据战略成本管理的标准,可以采取相应的措施加强这方面的内容。企业员工成本意识的形成一方面要靠企业创建企业文化的培养,另一方面还要靠企业的有关制度加以巩固。
现代企业的竞争是人才的竞争,这是当前被人们普遍接受的观点。对人力资本进行有效的管理是企业保持品牌优势、质量优势和成本优势的依托。在当今的竞争环境下,应充分认识到:只有不断加强人力资本的管理、挖掘人力资本的潜力,才能加强自身竞争力、稳定集团的战略地位,使其真正成为企业的持久竞争优势。
(五)企业战略成本管理之“法”――内部组织机构及管理方法
“法”的思想运用到企业战略成本管理中就是指企业的组织机构、管理制度和管理方法,其根本目的是保证企业战略成本管理目标的实现。
企业经营成败与否,主要是看它管理的成效,而管理的成败又与其组织形式密不可分。组织为企业总体战略的制定与实施提供了物质基础与行为框架。任何外部环境的变化,都有可能导致组织职能的变化,并带来组织结构与组织过程的变化。因此,衡量组织职能的一个基本标准,是看其能否与外部环境保持一种动态平衡。
新的战略管理体系需要战略分析工具来支撑。从战略的高度讲战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就有了同成本因素紧密相关的三大分析工具及具体的分析方法,即战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。这三大分析工具间具有内在的逻辑性和彼此密不可分的关系:首先企业要从战略的角度分析其成本产生于那些地方,了解产品成本的链结,其次从行业、市场和产品等三个不同的层面的定位分析来确定企业是应采取成本领先战略还是产品差异化的竞争战略,从而确定成本管理的方向。一旦企业的竞争战略确定,就要进行成本动因分析,从战略上找出引起成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。
四、结束语
《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的军事战略管理思想,企业的战略成本管理可以从中得到很多有益的启发。以孙子战略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”,构建我国企业战略成本管理的分析模型,对于完善企业战略成本管理理论体系有着重要的意义,而且能为企业战略成本管理实践提供新的思路。当然,这种分析还需在理论上完善,并通过实证的进一步检验。
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[提要] 随着我国市场经济制度的不断发展和完善，市场竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争中，能否在竞争中立足于不败之地，关键在于质量和效益，也就是说质量和效益是企业的生命。如何提高质量和效益？关键是要加强成本管理。成本控制是企业增加利润的根本途径，成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器，成本控制是企业发展的基础。但目前成本管理存在着诸多问题，需要进行研究与探讨。本文主要对市场经济形势下如何加强成本管理进行分析与研究。
关键词：市场经济；成本管理；问题
中图分类号：f27 文献标识码：a
收录日期：2013年1月28日
随着我国市场经济制度的不断发展和完善，市场的竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争中，能否立足于不败之地，关键在于质量和效益，也就是说质量和效益是企业的生命。对于企业来说，经济效益是第一位的，当家必须理财，经营先要赚钱。企业的主旋律就是要形成利润，企业存在的终极目的是利润的最大化。如何提高经济效益，实现利润的最大化？笔者认为关键是要加强成本管理。成本管理在市场经济形势下具有重要的作用与意义。成本控制是企业增加利润的根本途径，成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器，成本控制是企业发展的基础。但目前成本管理存在着诸多问题，需要进行研究与探讨。笔者根据自己多年的工作体会，主要对市场经济形势下如何加强成本管理进行分析与研究。
一、成本管理存在的问题
（一）成本管理观念落后。不少企业的管理者对成本管理缺乏正确的认识，对成本管理重视不够，多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部，而且错误地认为成本管理仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题，认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中；把成本管理看成是企业财务部门的工作，把成本目标制定、成本执行、成本监督与改进等工作看成是企业高层人员的职责，和普通职工无关，没有树立起全面成本管理以及全员成本管理的理念，不善于从企业整体方面来进行成本管理。不少职工成本意识淡漠，在成本管理中缺乏积极性与创造性，这会在一定程度上导致企业资源的浪费，成本管理的力度也会受到削弱。
（二）成本管理方法落后。多数企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统方法，很多企业的成本核算采用的是品种法和分步法，这两种方法适用于大规模制造性企业；在成本管理工作中，多数企业采用的仍是传统的目标成本、标准成本和计划成本等方法。当然，目前不少单位在成本管理中也采用了一些先进成本管理方法，并取得了很好的成绩，但随着经济与社会的发展，信息技术高度发达，企业的业务范围不断扩大，企业间的联系也更为紧密和方便，企业在与其他企业的业务往来过程中的成本在企业的总成本中也占有很大比例，那些先进的成本管理方法也需要不断改革与完善。笔者认为，当前应采用先进的成本管理方法，以使我国企业的成本管理方法赶上先进国家。
（三）内部控制机制不完善。当今社会是一个充满竞争的社会，一个企业要想在竞争激烈的环境下生存、发展，保持较高的赢利水平，必须树立成本管理理念、取得成本优势，其中加强成本管理至关重要。首先，不少单位没有建立科学、合理的成本信息管理系统，没有建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；其次，不少单位没有健全和完善成本管理的经济责任制。一是成本管理规章制度不健全；二是没有明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到个人；三是奖惩不严，没有落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
二、加强成本管理的途径
（一）增强成本观念，贯彻全员成本管理。现代企业管理理论认为，只有加强全员管理，充分调动职工积极性与创造性，使他们在成本管理中最大限度地发挥作用，对企业成本管理工作有极大益处。广大员工要进一步增强成本观念，提高成本管理的意识，使他们认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要鼓励和支持广大员工参与成本的管理工作，要利用现代技术及现代设备及时、全面的向广大员工提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念，提高他们在成本管理中的积极性与创造性。
（二）进一步加强成本控制与成本核算两个基础工作。随着我国市场经济制度的不断发展和完善，市场的竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争中，能否在竞争中立足于不败之地，关键在于质量和效益，也就是说质量和效益是企业的生命。企业的主旋律就是要形成利润，企业存在的终极目的是利润的最大化。如何提高经济效益，实现利润的最大化？关键是要加强成本管理。首先，要加强成本控制工作。笔者认为，成本控制是指在成本形成过程中，对其事先进行规划、预算和制定系数目标；事中进行指导、限制和监督，及时发现和纠正偏差；事后进行评价分析，建立新成本目标的一系列活动。成本控制是为实现成本管理目标而采取的行动和措施，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析6个环节。成本控制是企业增加利润的根本途径，成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器，成本控制是企业发展的基础；其次，要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适合的成本计算方法等。
（三）进一步加强和完善内部控制机制。现代成本管理的目的应是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。首先，建立科学、合理的成本信息管理系统。科学、合理的成本信息管理系统是搞好成本管理的基础，要建构包括财会、供应、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组，加强统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作；其次，要建立和完善成本管理的经济责任制。一是制订和完善成本管理规章制度；二是明确各项成本的经济责任，做到各司其职，各负其责，将责任落实到部门、单位或个人；三是严格实行奖惩措施，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
（四）采用现代科学的成本管理方法和手段。诚然，传统的方法在成本核算以及成本管理的历史中起到了一定的作用，但不可否认传统的方法具有其很大的局限性，这些传统方法已经不能很准确地反映出产品的成本，也不利于成本的管理。笔者认为，加强成本管理不仅要采用现代的成本管理方法，利用计算机等先进的工具，而且还应将成本管理工作的视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计，运用严格、细致的科学手段进行管理。
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1.1缺乏专业管理人才
工业企业员工的基木素质是决定企业发展的关键性因素。缺乏专业的管理型人才也会影响成本的管理工作。有关资料显示，我国一些工业企业的员工文化素质并不太高，负责成本管理的员工也未必有很高的学历和过硬的管理才能，他们中的大部分只受过财务管理专业教育，很少有人受过成本管理的专业教育和与成本管理相关的其他管理内容的教育。很难聘到以成本管理为核心的复合性管理人才，即使有这样的人才也由于企业内部环境的影响难以施展其才能发挥其作用，有的人才甚至流失。成本管理专业人才的缺乏，会导致成本管理出现漏洞，甚至使工业企业在日益激烈的市场竞争中惨遭淘汰。
1.2成本管理不成体系
长期以来，工业企业成本管理理念的缺乏导致整个成本管理系统不成体系。尽管有的工业企业具有一些较为先进的成本管理理念，仍无法使企业满足现代的市场经济要求。首先，工业企业的成本管理范围较小，无法使整个企业成本管理形成一个完整的体系，会出现成本计算有粗有精的现象，工作人员无法对成本进行有效的管理。这是由于不同企业或企业的不同机构对成本管理的重视程度不同而导致的。其次，有很多工业企业的成本管理系统在进行成本计算时不能采用灵活、先进的方法，得不出对成本管理的有效结论，也不能为管理人员提供所需有价值的财务信息，所以导致成本管理工作呈现出混乱的局面。最后，许多工业企业缺少有效的成本管理方法，缺少成本管理的技巧，使得成本的管理不成体系。
2提高成本管理水平的对策
2.1建立正确的成本管理思想体系
为了切实提高工业企业的成本管理水平，工业企业应从建立正确的成本管理思想体系做起。首先要完成成本管理观念的转变，树立正确的成本管理理念，如今，成本管理的范围不仅仅包括企业的生产过程，还要对成品的其他成本的进行全面管理。其中包括产品信息成本，制造技术成本、库存及维护的成本以及销售的成本等等。为了实现这些成本的有效管理，我们应该对各项成本进行精确的计算。企业领导必须负起责任，做好科学的管理计划，认真听取管理工作报告，并对其进行核实，同时对成本管理的结果进行考核。负责成本计算的员工要重视自己的工作，细心、耐心地工作。生产线上的员工也要了解企业生产经营状况，节约用料，把企业的经济和自己的利益联系在一起。
2.2建立复合性人才聘用和培养管理体系
为了使工业企业拥有一批精通成本管理的复合型的高素质人才，企业可以采用合理的奖金分配制，吸引本专业的高素质人才前来应聘。在增强管理人员的专业素质的同时，还要实行高薪聘用制聘用那些既精通工业企业成本管理，又懂得经营管理和生产技术的复合型人才。同时，企业内部可以采取定期对员工进行成本管理专业知识及相关知识的培训。并以此提高企业成本管理人员的综合素质。
2.3建立科学性成本管理体系和制度体系
为加强工业企业的成本管理，企业应建立科学的成本管理体系和制度体系。首先要确定正确的管理主体，企业的每一名员工都需要参与进去，也就是说管理工作不是只要求管理部门的人员负责。所有职工都对企业的成本控制起到作用。即企业应实行全员成本管理制度。其次，企业应重视成本管理的方法。成本的管理方法可以依靠计算机来实行。它可以依据成本管理的数据进行信息处理。该方法计算精度高，准确率高，管理速度快，值得广泛应用。
另外，在传统的成本管理中，只要求计划产品的生产，而随着企业经营管理日趋复杂和多样化，企业对信息处理精度也有了更高的要求。因此，利用计算机来进行成本管理的方法具有了更大优越性。同时企业可以借鉴作业成本管理这一先进的管理方法，利用它为企业提供精准的成本信息。作业成本方法将为企业的成本管理作出极大的贡献。最后，企业要建立合理的奖惩制度和责任制度，明确每一名员工的责任。对于成本计算精确、成本管理工作做得好的员工给予一定的物质或精神奖励，以此提高员工工作的积极性。建成合理的成本管理体系和制度体系有利于工业企业成本管理水平的快速提高。
2.4建立规范的组织管理体系
除了以上的几种方法，工业企业还应建立起规范的组织管理体系。这是由于成本管理的工作较为复杂，对成本计算精度的要求也比较高。所以，企业要认真组织和管理，使每位领导和员工明确自己的工作和责任。企业的负责人还要定期组织对成本管理人员的专业培训，还要对成本管理结果进行检验，使整个企业的组织管理体系更加规范。
3结语
如今决定着企业发展和收益的因素就是对成本的管理，这和在计划经济时期中传统的企业管理是不同的，在现代企业的管理中，目标不仅是对生产的管理，也不是对利润的追求，而是要采用合适并且科学的方法来对成本进行有效的管理与控制，从而得到更加长久的发展优势，要保证了股东利益的同时，将企业价值得到最大化的发挥，从而让企业具有可持续发展的机会。在企业发展的过程中，有的企业运用了各种方法和技术来进行着市场的竞争，这样在一定的成效上提高了对成本管理的要求。所以，企业在发展中，对成本管理需要进行大力度的研究与发展，从而实现管理的目标，同时也能促进企业的快速发展。
一、加强现代企业的成本管理意识，提高人员素质
成本管理工作中最基本的要求就是需要人员的积极性，如果没有积极良好的人员对成本管理进行合作管理，那么再好的成本管理方法，即使再响亮的管理口号都是没有用的。所以在现代企业中对于成本管理的增强最主要的第一步就是对其内部的人员实施成本管理意识的加强。其中成本的意识可以说是对现代成本管理中最为基本的一个要求，现代成本的意识控制需要企业对成本管理与控制达到足够的重视，要抛弃以往的传统概念，要认为企业成本得到了降低，就对企业的发展潜力就会变大。这种降低成本的思想举措需要建立在现代企业上同时要将其进行配合才能逐渐形成成本意识。
首先需要相关领导对成本管理的内容有一定的重视，再强化对其的认识，将成本管理进行落实，让企业中的每一位员工对成本管理都起到重视，同时了解到成本管理的内容，强化成本管理意识，同时充分调动员工的的积极性与主动性，让成本管理能让更多的人得到认可与使用。然后在公司企业中选出一位有能力对成本进行管理的人员，让他对成本进行一系列工作，这是对成本工作进行开展同时让其发挥出作用的主要条件;最后对于成本的管控，不仅是要对意识的掌握，还需要对全体员工的素质进行提高。成本管理的专业人员对现代成本的管理理论与方法需要进行熟练的掌握与学习，同时要对生产经营组织与生产工艺过程中的特点进行熟悉，将成本管理中出现的问题进行了解，同时要做好一系列防范措施。对于其他的员工也应该对自身的工作岗位进行了解，同时结合岗位的特点去学习成本管理的相关基本知识与方法，从而能让企业的成本有更好的管理。企业中的各层领导应该对决策的水平进行提高，同时要不断对成本管理的学习进行强化。总的来说，企业的全体员工都应该积极的进行成本控制的举措，提高对成本管理的认知度，提升整体素质，让成本管理落实到每一位员工上。
对于企业的成本控制强化还需要落实到成本管理组织的完善。
(一)强化成本管理组织领导，组织的领导者应该是企业的厂长或者是总经理，同时要让其对整个成本管理进行负责。
(二)从纵向的角度看，建立公司本部、车间、厂部、班组等四个成本管理的组织，将管理的目标与责任进行明确，对责任成本指标进行分解，将其分散到每一位员工上，共同来对成本进行控制。
(三)从横向的角度看，建立起生产部门、供应部门、技术部门、销售部门等成本管理的组织，对成本的归口管理进行有效管理，让成本的管理组织得到完善，让所有的部门与单位对其进行重视，从而达到每位员工都投入到成本管理中。
二、对成本管理加入电算化技术
对于成本信息的处理可以主要应用电子计算机来对其进行主要工作，这样可以很大的加快信息的处理速度，从而增强业务的处理能力，同时还能准确的将成本控制中的预测、核算、决策、控制等进行处理。根据我国目前对企业的发展实际情况来看，目前对于电算化的成本管理还存在三个方面的问题：
(一)电算化目前还只是出于模仿的基本阶段中，它只能对事后的反应进行计算，而不能将事前预测和事中的控制进行实现。
(二)企业目前还不能有效地构建管理系统，让营销、采购、财会等电子系统之间没有一定的联系，从而不能达到共享与沟通的效果。
(三)由于会计系统的能力有限，只能将服务信息进行显示，却不能把成本管理中所需要的全部信息进行说明。
从中可以看出企业必须要对电算化进行大力的改进，让会计系统能很好的与企业管理系统进行融合，从而能为成本管理提供更好的应用基础。
三、强化成本管理对外部环境的适应性
如今对于成本管理中影响对大的经济环境变化最主要的来源就是对产品买方市场的建立以及电子技术为特征的变革。企业的经济管理与成本的管理是离不开的，其能对外部经济环境造成一定的影响。目前随着市场的变化，渐渐地有很多卖方市场向着买方市场进行着转变，其中产品成本的结构也会随之发生了相应的变化，生产性所产生的费用比重下降，导致了流通性的成本在不断地提升。所以需要针对改产品的开发、售后服务和销售的过程中发生的成本进行控制，企业需要积极搜集买方市场条件中的经济效益，将其结合到对成本的控制中，实现全面的成本管理，如今已经是电子技术时代，计算机的应用也为成本的管理提供了很大的帮助。计算机的运算速度快，可以对业务的预算决策和核算进行准确及时的处理，对成本的控制也有很重要的意义。
四、将成本管理的方式方法进行创新
在目前的国外的成本管理方法中，存在着许多可选择的方法，企业对成本进行控制管理时，要保证传统成本预算的基础上，对其进行管理方式的开发与应用，采取合适的方式进行成本的管理，从而达到对成本进行完善的目的。在对成本进行分析与研究的过程中，为了能更好的进行工作，需要采取统计的计量分析法，比如判别、因子等分析法，这些分析法可以把对成本造成影响的因素进行揭示，还能分析出和成本相关的因素的变化趋势，从而更好的让企业在对成本管理过程中做出准确的评价，为企业提供了更好的决策依据。对成本与相关方面的问题进行系统的分析，可以让企业成本管理中出现的问题得到及时的解决和处理，促进了企业成本管理法的完善。
五、结语
如今我国的企业市场发展迅速，之间的竞争也越来越大，企业在这种竞争下要想获得良好的发展，关键就在于对成本的控制。而企业在成本控制上需要进行不断的研究与发展，将其进行完善，同时解决成本控制中出现的问题是关键。成本管理中涉及到的因素较为广阔，其需要企业在进行成本管理中结合多方面技术来进行实施，强化企业对成本的管理意识，同时加大对企业在成本管理上对周围环境适应力的提升，从而让企业的成本管理能有更好的成效，从而增强企业发展道路，同时也能最大限度的让企业得到长期的竞争保障。
【关键词】 企业集团;成本管理;战略成本管理
一、我国企业集团成本管理存在的问题
(一)我国企业集团成本管理缺乏市场观念
由于我国曾长时期实行计划经济体制,因此计划经济时代下不重视市场的观念或多或少的存在于企业之中,同时成本是一个企业经营效率的综合体现,是企业内部投入与产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务。但高效率未必是高效益,成本的高低必须服从于企业集团整体效益的提高。因此,成本管理必须充分考虑市场竞争,从战略管理的要求出发,将成本管理的目标定位于提高企业集团竞争地位和竞争优势。
(二)我国企业集团成本管理方法手段滞后
我国企业集团进行成本分配结转时,还是习惯使用品种法、分步法等传统的成本管理方法,对标准成本、计划成本和目标成本等现代成本管理方法采用的不是很多。战略成本管理的方法还处于引进阶段。随着信息技术的迅速发展,企业集团的生产组织和竞争环境都发生很大的变化,同时,企业集团生产的数控化以及弹性制造系统和计算机集成制造系统对企业的生产管理也提出了更高的要求。企业集团间的竞争不再陷于产品的技术和质量,而拓展到管理和服务,且从国内竞争转为国际竞争。
(三)我国企业集团成本管理缺乏系统的成本管理理念
成本管理范围过窄,只注重产品生产成本的管理,忽视了对企业集团整体运行成本的管理。随着市场经济的发展,企业集团面临着前所未有的竞争压力,只考察产品的制造成本必然会造成企业集团决策的严重失误。在管理领域上只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,没有拓展到研发领域和流通领域;在管理体系上偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理预防性作用。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本拓展到非物质产品成本,如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。在市场经济环境下,企业集团应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业集团成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
总之,我国的企业集团成本管理,无论理论研究方面,还是实物方面均存在很多问题,而且形成这些问题的原因很复杂,不仅与企业集团本身管理有关,而且也与企业的管理体制、产权关系甚至国家宏观经济环境有关系。随着企业集团内外部环境的变化,传统成本管理模式已经难以满足市场经济与战略发展的要求,需加以改革和完善。
二、我国企业集团实施战略成本管理的有效途径
(一)树立正确成本管理目标
企业集团确立战略成本管理目标时,要以企业集团的全局为对象,把企业集团内部结构与外部环境综合起来,从企业所处的竞争环境出发,不仅要关注企业集团内部的价值链,更要关注竞争对手价值链和企业集团所处行业的价值链,帮助决策者选择最佳的战略方案,并以对应的成本管理战略,促进企业集团成本管理目标的实现。
(二)树立竞争观念
竞争是市场经济的灵魂和基本法则,是战略成本管理的特点之一。当前我国还在进一步扩大、深化改革开放,市场经济体制也在不断完善。因此,树立竞争观念显得尤为重要,将“生产导向观”转变为“市场导向观”,将“战术管理观”转变为“战略管理观”。
(三)实施成本信息系统的建设
由于战略成本管理涉及面广,所需信息量大,且需随时进行分析和处理,而传统成本管理难以对企业集团开展战略成本管理提供信息保障。因此,企业集团实施成本信息系统建设,按成本项目和成本要素对提供的成本信息进行重新整理,以便于与企业的价值活动相匹配,同时要拓展信息来源渠道,提供战略成本管理所需的上下渠道与企业集团外部竞争对手的成本信息,以便建立一个网络化、交互式、超边界的企业集团成本信息系统。
(四)积极吸取国外战略成本管理的有益经验
我国要进一步扩大对外开放,参与国际市场竞争,就必须学习国外先进的成本管理经验,争取在国际市场中获得竞争优势,否则,就不能在国际市场中生存发展。但由于社会制度不同,经济环境也不同,要正确对待国外战略成本管理的经验,结合我国实际情况加以改造,使其符合我国国情。
(一)对成本管理的认识滞后
据调查，现阶段中小民营企业普遍存在观念落后，对成本管理认识不足的现象，一些企业的管理者认为成本管理就是降低开支，压缩费用，减少成本，进而容易降低企业产品的质量，给企业带来更大的经济损失；此外，一些企业的工作人员认为成本管理是财务部门的事，与自己无关，各个部门间缺乏有效的配合，甚至一些部门的工作人员认为成本管理力度的增强是对其工作的不信任，不仅不积极配合，甚至产生抵触心理，进而影响了成本管理工作应有价值的切实发挥。
(二)成本管理方法需要改善提高
现阶段，大多数的中小民营惬意采用的成本管理方法主要是“标准成本法”、“变动成本法”、“本量利分析法”等传统的成本管理方法，这些成本管理方法信息化程度不够高，实际执行效果和效率比较低；另外对于成本核算方法的采用，也存在粗放性，把成本计算搞的非常复杂，却不重视对结果的分析，并没有找出成本管理存在差异的原因，不仅降低了成本管理的绩效，而且不利于企业管理层决策工作的高效开展。
(三)成本管理的内容过于片面
实现利润最大化是现阶段中小民营企业进行成本管理的终极目标，但是就目前情况来看，更多的中小民营企业比较重视生产过程的成本控制，并没有实现全方位的成本管理，这样一拉既不利于企业战略目标的实现，更不能提高企业的竞争优势，容易给企业的经营埋下潜在的风险；此外，一些企业将成本管理的重点放在了质量成本管理上，而对于成本的核算和控制力度却不够高，在量都没有管理好的前提下何谈质的飞跃。
二、中小民营企业中成本管理中存在问题的原因
对成本管理的认识滞后、成本管理方法不够完善、成本管理的内容过于片面等问题的存在都在很大程度上影响了中小企业成本管理工作应有价值的切实发挥，而且在一定程度上影响了企业其他相关工作的顺利开展和运行，不利于企业的长远发展，究其原因，主要表现在以下两方面：
(一)从宏观经济环境层面来看
社会经济环境对任何企业都有着不可忽略的影响力，不得而知，当宏观经济环境比较好时，中小民营企业的销售量会有所增加，利润也就有所增加，而在这时企业就是放松对成本管理的力度，而当宏观经济环境不好时，相应的，企业的销售量就会有所下降，而在此时企业往往会加强对成本管理的力度，以保持自己的利润，避免过多的经济损失。所以对宏观经济环境把握不好是导致企业成本管理中产生上述问题的主要原因之一。
(二)从企业的管理体制来看
企业管理体制的好坏直接影响到企业成本管理的绩效，好的成本管理体制会使企业拥有实用性和适用性比较强的成本管理体系，进而能够提高企业成本管理的绩效，而落后的，或者不适合企业经营特点和战略目标的成本管理体系不仅不能增加成本管理的绩效，反而还会增加企业的管理成本，所以不完善，不合理的成本企业管理体制是导致企业成本管理中产生上述问题的又一重要原因。
三、应对中小民营企业中成本管理中存在问题的对策
通过上述的分析和研究发现，中小民营企业成本管理中问题给企业的经营和发展埋下了很多潜在的风险，亟待改善，所以笔者结合自身多年的工作经验和相关的调查研究总结出几点行之有效的对策，具体内容如下所述：
(一)加强企业对成本管理的重视程度
加强企业对成本管理的重视程度，改变传统的成本管理理念是加强企业成本管理绩效的基础和前提，所以中小民营企业需要从以下几方面着手，第一，企业管理层改变计划经济下将成本管理等同于节能降耗的简单的成本管理方法，将其与企业的战略目标进行有机的结合，以身作则，做好相关的宣传和引导的工作；第二，要营造良好的成本管理氛围，将其纳入到企业的文化建设中去，使其能够对企业全体员工产生潜移默化的影响；第三，完善配套的奖惩和激励机制，使其与员工的切身利益直接关联，从根本上提高员工的工作热情和工作积极性。
(二)优化成本管理方法
优化企业成本管理方法是提高成本管理绩效的重要举措，所以一方面要求企业要掌握自身的经营状况和战略目标，设计具有企业特色的成本管理体系，不仅要加强对成本费用的管理力度，而且要对不同年龄、性别、消费水平的客户进行不同的分析和管理，以提高产品的针对性，满足消费者时代的成本管理需求；另一方面，要采用先进的成本核算方法来提高成本管理的绩效，例如作业成本法就是一种不错的成本管理方法，可以通过对作业成本的确认、计量来消除“不增加价值的作业”，确保有用信息的及时提供和交流，对企业的整个生产流程进行全程的控制，对于当今中小民营企业小订单、小批量生产的成本管理尤为适用。
(三)完善企业成本管理的内容
企业成本管理内容的完善是提高企业成本管理绩效的又一重要方法，而成本管理内容的完善需要企业从以下几方面着手，一是要加强对生产首件检验管理的力度，避免整批次成本管理的失控；二是要加强对日常设备的维护和管理力度，避免不必要检修和维修成本的增加；三是要精简机构，避免薪资成本的浪费，以及现象的发生；四是要实施全面预算管理，为成本管理工作的高效开展奠定良好的基础；五是要对企业资金进行集中管理，杜绝多头开户，统一筹措资金，降低资金筹措的成本；六是要加强库房监控管理的力度，降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率，进而使得成本管理的绩效得以有效的提高。(四)加强对企业成本管理工作的监督力度监督力度的加强也是提高中小民营企业成本管理绩效的必要举措，要求企业从以下几方面着手，首先要建立和完善监督审计机构，加强监督管理人员的责任意识，做到人人肩上有责任；其次，要完善配套的监督审计机制，细化相关的指标和标准，增强其实用性和适用性，做到有据可依，有据必依；此外，要加强外部审计监督的力度，外部审计机构要以公平、公正、透明为根本的工作原则，将内部监督审计与外部监督审计进行有机的结合，从根本上提高对中小民营企业成本管理的监控力度。
四、结束语
总之，成本管理绩效的提高对于中小民营企业资金利用率的提高以及企业战略目标的实现和经济效益的获得都有着一定的促进作用，但是就目前情况来看，由于种种主客观因素中小民营企业成本管理的现状不容乐观，存在这样那样的问题，所以增强全体工作人员的责任意识和使命感，善于发现企业成本管理中存在的问题，分析原因，并及时的提出切实可行的措施是需要相关工作人员一直努力的方向和目标。而本文仅是对中小民营企业成本管理工作的探索性分析，笔者将会在今后的实际工作中做进一步的研究和努力。
作者:皮立芬 单位:北京国投商务服务有限公司
参考文献：
关键词：建筑企业；成本管理；供应链；优化众所周知，伴随着我国经济的飞速发展，建筑业逐渐成为了我国国民经济的支柱，对我国各方面的发展产生巨大的影响。然而，近几年来，伴随着我国通货膨胀的不断加剧，我国物价水平不断高涨，建筑企业生存、生产成本也不断提升，这在国家严格调控房价的大背景下，为建筑企业的生存发展带来了巨大的压力。在此背景下，作为建筑企业管理核心环节的成本管理，在提高企业经济效益、促进企业可持续发展和继续壮大方面有着不可估量的作用。
一、当前我国建筑企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理意识不足
受传统建筑企业利润高企的因素影响，建筑企业往往将重点放在项目建设、赶工期等工作上面，而较少关注项目的成本管理问题。建筑企业对自身项目的成本管理工作的重要性认识不足，在落实具体成本管理工作上缺乏动力；在成本管理的相关理论方式方法上认识和掌握不够深入，在具体成本管理操作过程中缺乏具体的方法论指导，致使整个成本管理过程陷入混乱、无序的状态，成本管理工作无法具体落实，成本管理效果无法充分发挥，资本无法得到合理配置和充分运用，在一定程度上造成了企业人力、物力、财力资源的浪费。
（二）成本管理体系不完善
当前我国建筑企业成本管理体系不完善，主要体现在以下三个方面：首先，企业没有成立专门的成本管理部门。当前建筑企业一般将成本管理问题划归财务部，然而，财务部本身就要负责许多其他财务方面的工作，无法就成本管理全面展开工作，这就造成了成本管理工作的混乱和不到位。其次，建筑企业成本管理工作没有贯穿到供应链的整个过程。当前企业成本管理工作趋于局部性，主要集中在项目建设过程中的某一部分，而没有贯穿到供应链的整个过程，无法发挥成本管理的最大效用。最后，建筑企业缺乏成本考核管理。无考核即无法将成本管理工作具体落实，将成本管理责任落到实处，无考核即无压力、无动力，无法准确检验成本管理工作成效，无法更好地做好成本管理工作。
（三）成本管理方法不科学
当前在建筑企业当中，成本管理方法不科学问题十分明显。究其原因，主要有以下三方面：一是由于企业自身对成本管理工作不甚重视，在相关成本管理方式方法上学习不够认真深入；二是企业在成本管理过程中没有设置相关的科学、合理的衡量、评估的标准，大部分仅仅依靠自我感觉进行把握，成本管理缺乏科学性；三是在整个项目工程建设流程中缺乏相应的信息共享平台，没有做好良好及时的沟通，财会部门对于项目工程中的各项成本数据不能及时的收集、传递、处理和储存，成本管理无法实现供应链全程的实施监控和管理，成本管理效果也达不到预期。
二、完善建筑企业成本管理体系的对策建议
（一）提升企业成本管理意识
针对当前建筑企业成本管理意识不足的现状，建筑企业相关管理层应当提升自身对成本管理工作及其重要性的认识深度和广度，充分认清楚当前形势下成本管理工作在提升企业效益和总体竞争力，促进企业可持续发展壮大中的重要作用，将成本管理工作提升到企业影响生存发展的层面上来，切实落实和加强成本管理工作。管理者应当通过加强宣传和教育等方式，将成本管理理念渗透和强化到员工的工作意识中去，促进他们在工作中努力追求成本最小化和效益最大化。集公司全体员工之力，将成本管理工作渗透到项目建设的整个供应链过程中去，实现成本管理工作的最大成效。
（二）完善企业成本管理体系
建立和完善建筑企业成本管理体系，可以从以下三方面展开：首先，建筑企业自身应当在企业中建立起一支专业知识和技能高超的成本管理队伍，以这支队伍来全面统筹和安排成本管理的各项工作，梳理成本管理的各项方式方法；统筹成本管理的相关数据成果等，全面对企业的成本管理工作负责。其次，应当将成本管理工作贯穿到建筑企业项目建设的供应链全过程中，将成本管理工作细化到项目建设的各个板块，化局部性成本管理为全盘性成本管理，在项目建设的各个分块都注重成本控制和成本管理，实现成本管理的最大效用。最后，建筑企业应当建设起科学合理的成本管理工作绩效考核机制，以绩效考核的形势实现成本管理工作的具体落实，以绩效考核刺激和带动企业内部各部门成本管理的动力和热情，以绩效考核来审视和检验企业成本管理工作的具体成效，实现企业成本管理工作的不断改进和完善。
（三）优化企业成本管理方法
优化成本管理方法，一方面，建筑企业应当通过不断地加强对员工成本管理相关方式方法的教育和培训，深化员工对成本管理工作的认识，提升员工成本管理理论和技能层次，提升员工成本管理能力，以此实现成本管理工作的不断进步。另一方面，企业应当在长期的成本管理工作中积极探索，宣传和发扬好的成本管理方法，摒弃和改良不好的方式方法，不断自我改进，自我学习，自我进步，实现成本管理方式方法和不断改良和优化。
参考文献
[1]曹庆玲.建筑企业成本管理中相关问题的探讨.财经界（学术版），2011.
[2]高翔.浅析建筑企业成本管理的问题及对策.经营管理者，2012.
[3]陈黄筑.信息化时代下建筑企业成本管理研究.财经界（学术版），2011.
